prezentacija o organizaciji

1

Organizacija I

Prof. dr. Mugdim Pašić

1 2

Organizacija •  Organizacija je menadžerska funkcija strateškog karaktera posredstvom koje organizacijski top-‐menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne strategije.

•  Mintzberg: –  “Okvir” (organizaciona konfiguracija) i –  “Algoritam” (organizaciona struktura) po kojem se odvija poslovni proces.

•  Mintzberg: Metodološki pristup baziran na odrednicama situacionog (“sve to zavisi”) i konfiguracijskog (“obuhvaJ ih sve”).

Bazični Jpovi organizacije

•  Preduzetnička (The Simple Structure) •  Mašinska (The Machine Bureaucracy) •  Profesionalna •  Diviziona (The Divisionalized Form) •  InovaJvna (The Adhocracy)

3 4

Logika organizacijskog funkcioniranja

•  Bazični koordinaciono-‐kontrolni mehanizmi •  Bazični dijelovi organizacije •  Bazične organizacione sile

5

Bazični koordinaciono-‐kontrolni mehanizmi

•  Koordinacija je složenija od podjele posla •  Koordinaciono-‐kontrolni mehanizmi

– odnosi se i na kontrolu, komunikaciju i koordinaciju

•  Pet bazičnih koordinaciono-‐kontrolnih mehanizama 1. Direktna kontrola 2. Međusobno dogovaranje 3. Standardizacija outputa (izlaz) 4. Standardizacija radnog procesa 5. Standardizacija znanja i vješJna (ulaz)

6

•  Međusobno dogovaranje – neformalni oblik komunikacije između “podređenog” i “nadređenog” shvatajući njihov međusobni odnos “više kao odnos dvojice kanuista u istom kanuu” nego kao odnos nekog ko vodi i nekog ko je vođen.


2

7

•  Međusobno dogovaranje •  Može se korisJJ u

–  jednostavnim organizacijama (dvoje ljudi u kanuu, dvoje-‐troje zaposlenih u organizaciji), ali i u

– vrlo kompliciranim (prilagođavanje specijalista, organizovanje odlaska čovjeka na mjesec)


8

•  Direktna kontrola – jasno razgraničenje između onog ko vodi i onog ko je vođen. Onaj ko vodi daje striktne upute svojim podređenim koje informiraju nadređenog da li se njegove upute realiziraju.

•  Jedan mozak kontrolira više ruku


9

Standardizacija -‐ outputa (izlaz) -‐ radnog procesa -‐ znanja i vješJna (ulaz)

•  Koordinacija je posJgnuta i prije nego što se posao počne radiJ.

•  Npr. Hirurzi ne brinu o koordinaciji posla sa kolegama u operacionojoj sali (standardizacija znanja i vješJna)


10

•  Radni proces je standardiziran kada je sadržaj posla specificiran ili programiran

•  OutpuJ su standardizirani kada su rezultaJ posla (npr. dimenzije proizvoda ili performanse) specificirani

•  VješJne i znanje su standardizirani kada je potrebna obuka ili specifična znanja za obavljanje posla – Zaposlenik je obučen i prije dolaska u organizaciju

•  Ove standardizacije koordiniraju i kontroliraju posao


11

Bazični dijelovi organizacije

•  Strategijski vrh – nosioci procesa strategijskog menadžmenta

•  Srednji dio – povezuje strategijski vrh sa operacionim jezgrom

•  Operaciono jezgro – operateri (izvršioci) koji obavljaju bazični posao u vezi sa proizvodnjom ili pružanjem usluga.

12

Bazični dijelovi organizacije •  Tehnostruktura je stacionirana izvan hijerarhijske vlasJ.

•  Okrenuta je ka radnom toku – stvaranje svih preduslova (algoritam) za nesmetano odvijanje operacionog procesa u operacionom jezgru

3


•  Osoblje podrške je također stacionirano izvan hijerarhijske vlasJ i pruža usluge internog karaktera, ali usluge koje su izvan radnog toka operacionog jezgra.

14

15

Centraliziranje

Standardiziranje

Kolaboriranje

Profesionalizacija

Balkaniziranje


•  Strategijski vrh – –  Centralizacija sa ciljem održavanja kontrole nad procesom odlučivanja.

– Ovo se posJže kada se primjeni direktna kontrola. –  Preduzetnička organizacija

•  Tehnostruktura – –  Standardizacija – Najčešće radnog procesa i u tom smislu oni teže limiJranoj horizontalnoj decentralizaciji.

– Mašinska organizacija

16


•  Operaciono jezgro – – Žele da minimiziraju uJcaj menadžera prvog nivoa i analiJčara na svoj rad.

– Stoga oni promoviraju horizontalnu i verJkalnu decentralizaciju.

– Kada uspiju, onda oni rade relaJvno autonomno sa standardizacijom znanja i vješJna.

– Stoga oni teže profesionalizaciji. – Profesionalna organizacija

17


•  Srednji dio – – Također žele autonomiju, ali je moraju steći na potpuno drugi način – uzimajući dio moći od strategijskog vrha, ali, ako treba, i od operacionog jezgra.

– Kao rezultat javlja se “balkanizacija” podjela u jedinice gdje menadžeri srednje linije mogu kontroliraJ odluke, a koordinacija je svedena na standardizaciju outputa.

– Diviziona organizacija

18

4


•  Osoblje podrške: –  Imaju najveću moć ne kada su autonomni u obavljanju posla, već kada se traži njihova saradnja (eksperJza).

– Moć je decentralizirana selekJvno sa međusobnim dogovaranjem kao koordinirajućim mehanizmom.

–  InovaJvna organizacija

19 20

Bazične organizacione sile

-‐ Usmjerenost (direkJvnost) (direc;on)

-‐ Efikasnost (efficiency)

-‐ Stručnost (proficiency)

-‐ Koncentriranost (concentra;on)

-‐  InovaJvnost (innova;on)

-‐ Unutrašnje organizacione sile •  KooperaJvnost (coopera;on) – ideološka sila

•  Konkurencija (compe;;on) – poliJčka sila

21

•  Usmjerenost – ili sila vođenja: organizaciona sila koja se odnosi na usmjeravanje organizacije u određenom smjeru.

•  Efikasnost – bazična usmjerenost organizacije na što niže troškove.

•  Stručnost – Težnja da se dosegne što veća razina stručnosJ u poslovnom procesu.

•  Koncentriranost – organizaciono usmjeravanje jedne poslovne divizije na jednu vrstu biznisa.

•  InovaJvnost – bazična usmjerenost na inovaciju i razvijanje sposobnosJ organizacije da uči i da se adapJra.


22

•  U organizaciji egzisJra svih pet sila, a samo je jedna centralna.

•  Umješnost menadžera ogleda se i u sposobnosJ da se organizacione sile, sukladno logici bazičnog Jpa organizacije, drže u odgovarajućem balansu. –  Umijeće dirigenta (sila usmjerenosJ i vođenja) da usmjerava članove orkestra (sila stručnosJ) prilikom izvođenja muzičkog djela (H. Mintzberg).


23

•  Unutrašnje organizacione sile: ideološka i poliJčka. •  Ideološka se odnosi na organizacijsku kulturu i ima za cilj promoviraJ bazični sistem skupnih vrijednosJ, sa težnjom da se osigura veći stepen organizacijske kooperaJvnosJ i konstrukJrvnosJ.

•  PoliJčka sila ima suprotnosmjeran karakter i destrukJvnog je karaktera sa ciljem opstruiranja formalne organizacije kroz razne vidove neformalnog djelovanja. PoliJčka sila “ohrabruje ljude da slijede svoje sopstvene interese, … podsJče organizacione dijelove da se usmjeravaju u pravcima suprotnim interesima organizacije”

•  Rješenje: održavanje balansa -‐ ideološka i poliJčka sila


24

5

Organizovanje Dizajniranje organizacije

•  Cilj: •  IzabraJ “okvir” (organizacionu konfiguraciju) i •  DizajniraJ “algoritam” (organizacionu strukturu) koji omogućuje odvijanje poslovnog procesa na efikasan način

Organizovanje – Situacioni pristup: postavke

•  (1) Organizaciona struktura (OS): rezultanta uJcaj većeg broja nezavisnih organizacionih varijabli

•  (2) Nezavisne organizacione varijable tvore tzv. organizacionu situaciju (organizacioni kontekst)

•  (3) RazličiJ bazični Jpovi organizacije djelotvorni su u različiJm organizacionim situacijama (5 bazičnih Jpova organizacije)

•  (4) RazličiJ bazični Jpovi organizacioje na potpuno različit način pristupaju oblikovanju pojedinih aspekata organizacione strukture

Organizovanje -‐ koraci

27

Treći korak: Oblikovanje

organizacionog vrijednosnog lanca

ČetvrJ korak: Izgradnja

organizacione strukture

PeJ korak:

Formalizacija organizacije

Prvi korak: Oblikovanje

organizacionog konteksta

Drugi korak: Izbor bazične organizacione konfiguracije

Organizovanje -‐ Koraci

•  Top-‐menadžer: nosilac procesa organizovanja

28

1. korak: Organizacioni kontekst -‐ Nezavisne organizacione varijable

1.  Okruženje 2.  Moć 3.  Starost i veličina 4.  Poslovna strategija 5.  Tehnički sistem •  Ove nezavisne organizacione varijable tvore

tzv. organizacionu situaciju (organizacioni kontekst)

•  Postoji visok stepen međusobne uslovljenosJ između varijabli 29

Organizacioni kontekst

•  Meke varijable – Varijable organizacionog konteksta koje oblikujemo

•  Poslovna strategija •  Tehnički sistem

•  Tvrde varijable – Varijable organizacionog konteksta koje idenJficiramo

•  Okruženje •  Moć •  Starost i veličina

6

Organizacioni kontekst – nezavisne organizacione varijable

31

5. Tehnički sistem

Okruženje

•  Okruženje (engl. environment) je tzv. tvrda varijabla eksternog karaktera, koja s visokim stepenom intenziteta opredjeljuje tvz. meke varijable organizacionog konteksta: – Poslovnu strategiju – Tehnički sistem

32

Okruženje

•  O okruženju i njegovom uJcaju na postupak organizovanja promišlja se dvodimenzionalno:

•  kroz dimenziju dinamičnos6 (kao o stabilnom ili dinamičnom okruženju), i

•  kroz dimenziju kompleksnos6 (kao o jednostavnom ili kompleksnom okruženju).

33

Moć •  Ima karakter tvrde varijable koja s visokim stepenom intenziteta opredjeljuje tvz. meke varijable organizacionog konteksta: – Poslovnu strategiju – Tehnički sistem

•  IdenJficira se kroz postupak analize uJcaja moći pojedinih interesnih grupa još u postupku oblikovanja misije (prvi korak strategijskog menadžmenta)

34

Moć •  Interesne grupe (stakeholders): •  Vanjske (uJcaj na organizaciju i poJcaj od strane organizacije): –  Kupci –  Dobavljači –  Vlada –  SindikaJ –  (Društvena) zajednica

•  Unutrašnje (poJcaj na organizaciju i uJcaj od strane organizacije): –  Top -‐ Menadžeri –  Vlasnici –  Zaposleni 35

Moć

Minimalni angažman

Držati informiranim

Držati zadovoljnim

Ključni igrač

36

mala

Snaga

velika

Interesni nivo nizak visok

7

Moć

•  Stakeholders orijenJrane organizacije – Evropski kulturološki ambijent

•  Shareholders orijenJrane organizacije – Američki kulturološki ambijent

37

Starost i veličina

•  Tvrde varijable tzv. demografskog karaktera. •  Sagledava se kroz postupak interne analize (podkorak strategijske analize) u okviru strategijskog menadžmenta.

•  Sagledavanje boniteta resursa, iskustva i sposobnosJ organizacije, te organizacione snage i slabosJ.

38

Starost i veličina •  UJču na stanje mekih varijabli – poslovne strategije i tehničkog sistema (dvosmjerni proces uJcaja).

•  UJcaj na poslovnu strategiju kroz prepoznate snage i slabosJ, te kroz odabrani set ključnih kompetencija kao kamena temeljca organizacijske konkurentske prednosJ

•  UJcaj na tehnički sistem je izraženiji jer je izabrani tehnički sistem organizacijski resurs koji je dio organizacijskog vrijednosnog lanca, pa je po logici stvari i predmet interne analize

•  MeđuJm, tehnički sistem kao organizacijski resurs najdirektnije određuje varijablu starosJ i veličine

•  Također, poslovna strategija opredjeljuje koje će se tehnički sistem izabraJ.

39

Starost i veličina

•  Starost -‐ Ne utvrđuje se samo koliko je godina stara organizacija (staJčki aspekt starosJ), već i razvojna faza u kojoj se nalazi organizacija (dinamički aspekt starosJ) kao stepen njene zrelosJ, ne zanemarujući i stepen zrelosJ same industrije.

40

Starost i veličina •  Razvojne faze organizacije: nastanak, rast, zrelost, saturacija.

•  Veličina – iskazuje se na razne načine: broj zaposlenih, tržišna vrijednost organizacije, knjigovodstvena vrijednost imovine, obim prodaje, visina profita, …)

•  U direktnoj je korelaciji sa stepenom razvijenosJ organizacije.

•  U većoj mjeri je okrenuta na analizu boniteta resursa (materijalnih i ljudskih) i sposobnosJ.

41

Poslovna strategija •  Dizajn poslovne strategije opredjeljen je sa rezultaJma

– eksterne analize (u formi prepoznaJh vanjskih “šansi” i “opasnosJ”) i

–  interne analize (u formi prepoznaJh sopstvenih “snaga” i “slabosJ”)

•  Ima karakter meke varijable •  Sa najvećim stepenom ponderacije opredjeljuje oblik organizacione konfiguracije i organizacijski dizajn.

42

8

Poslovna strategija •  Poslovna varijabla treba da osigura visok stepen konzistentnosJ cjelokupnog organizacionog konteksta.

•  Varijabla kojom se balansira cjelokupni organizacioni kontekst i stoga se naziva centralna varijabla organizacionog konteksta.

43

Tehnički sistem •  Tehnički sistem kao varijabla predstavlja sistem koji se primjenjuje u postupku transformacije inputa u outpute u okviru operacionog jezgra.

•  Tehnički sistem je strukturna varijabla i sa visokim stepenom ponderacije uJče na strukturu.

•  Izbor tehničkog sistema je strategijska odluka i prethodi procesu organizacionog strukturiranja.

•  Ima karakter meke varijable koja je oblikovana poslovnom strategijom i stanjem poslovnog okruženja, ali i varijablom starosJ i veličine (radne karakterisJke postojećeg tehničkog sistema).

44

Tehnički sistem

•  OperaJvni tehnički sistem OTS – transformacija materijalnih i energetskih inputa

•  Informacijski tehnički sistem ITS – transformacija informacijskih inputa.

45

Tehnički sistem •  OTS i ITS-‐ mogu biJ: •  1. dva potpuno odvojena tehnička sistema -‐ tzv. mašinska tehnologija (regulirana i neregulirana), odnosno tekuća traka (visoko regulirana) ili

•  2. mogu biJ integrirani u jednu tehničku cjelinu -‐ jedan tehnički sistem (metafora za integriranje operacionih i informacijskih tehničkih sistema u jedinstven tehnički sistem je mikroprocesor, odnosno svi tehnički sistemi bazirani na mikroprocesoru. Primjer su svi automaJzirani, kompjuterizirani (CAD, CIM, …) i roboJzirani tehnički sistemi.

46

Tehnički sistem

•  Tekuća traka – metafora industrijskog društva •  Mikroprocesor – metafora posJndustrijkog društva •  Radni tok – obuhvata sve operacije vezane za tranformaciju inputa u outpute.

•  Tehnički sistem – sistem koji na sebe preuzima veći ili manji broj operacija radnog toka.

•  U tom smislu razlikujemo: –  Tehničke sisteme višeg nivoa (u osnovi tehnički sistemi bazirane na mikroprocesoru)

–  Tehnički sistemi nižeg nivoa (nesofisJcirane, zanatske, ruJnske uključujući i tehnički sistem baziran na tekućoj traci)

47

2. korak: Izbor bazičnog Jpa organizacije

•  Preduzetnička (The Simple Structure) •  Mašinska (The Machine Bureaucracy) •  Profesionalna •  Diviziona (The Divisionalized Form) •  InovaJvna (The Adhocracy)

48

9

Preduzetnička organizacija (jednostavna)

49

Organizaciona varijabla Karakteristike

1. Okruženje Jednostavno i dinamično.

2. Moć (X) Koncentrirana u rukama vlasnika, koji su duboko involvirani u menadžerski posao. Menadžerska kontrola.

3. Starost i veličina (X) Male i mlade organizacije (i po broju zaposlenih i po vrijednosti imovine i po obimu prodaje) koje se nalaze u embrionalnoj fazi razvoja.

4. Poslovna strategija/ Konkurentska prednost

Utemeljena na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, koja svoje uporište može iznalaziti u različitim ključnim kompetencijama.

5. Tehnički sistem Jednostavan, nereguliran i ne pretjerano sofisticiran (osigurava veći stepen organizacione fleksibilnosti bez potrebe za većim stepenom birokratizacije r.t.)

Mašinska organizacija

50


1. Okruženje Jednostavno i stabilno.

2. Moć (X) Visok stepen eksterne moći, bilo kroz 1. njen korporacijski ustroj i stepen moći dioničara, bilo kroz 2. moć ostalih vanjskih interesnih grupa (državne organizacije kao pošta ili poreski uredi)

3. Starost i veličina Stara (ima odgovarajuće iskustvo i najčešće je u fazi zrelosti) i velika po svim osnovama (posebno po broju zaposlenih – tekuća traka kao tehnologija nižeg nivoa: veći broj u osnovi nk. radnika u o.j.)

4. Poslovna strategija/ Konkurentska pred.(X)

Baziranost na efikasnosti (nižim troškovima po jedinici proizvoda) kao konkurentskoj prednosti.

5. Tehnički sistem (X) Visoko regulirani tehnički sistemi mašinskog tipa (tekuća traka kao prototip) sa osnovnom logikom prizvesti što više istovjetnih outputa u što kraćem vremenskom periodu sa što nižim troškovima..

Profesionalna organizacija

51


1. Okruženje Kompleksno (zahtijeva posjedovanje visoko profesionalnih zananja) i stabilno (zahtijevana znanja se mogu standardizirati u obliku odgovarajuće profesije).

2. Moć Nije pretjerano relevantna varijabla. Uticaj i moć profesionalaca kao nosilaca osnovnog procesa je vrlo visoka, bez obzira koje interesne grupe imaju moć: npr. država ili vlada, ali nije neuobičajeno da su profesionalci istovremeno i vlasnici

3. Starost i veličina Potpuno irelevantna varijabla.

4. Poslovna strategija/ Konkur. pred. (XXX)

Bazirana na diferencijaciji (vrsta biznisa) kao konkurentskoj prednosti.

5. Tehnički sistem Tehnički sistem kao set instrumenata koji se koristi da bi se primijenila baza znanja niti je pretjerano sofisticiran, niti je reguliran niti automatiziran. Baza znanja je vrlo sofisticirana.

Diviziona organizacija

52


1. Okruženje Svaka divizija (najčešće mašinska il inovativna) ima svoje okruženje, jer je svaka divizija poslovno fokusirana na jedan biznis.

2. Moć Unutrašnja struktura moći ima “federalni ustroj”, u smislu da su relativno moćne divizije koordinirane od strane korporacijskog top-menadžmenta, koji takodjer ima izvjesnu količinu moći.

3. Starost i veličina (X) (Vrlo) stara (u smislu dostignutog organizacijskog razvoja) i (vrlo) velika.

4. Poslovna strategija/ Konkurent. pred. (X)

Poslovna strategija u smislu odnosne ili neodnosne diverzifikacije. Ustrojavanje na principu jedan biznis-jedna divizija.

5. Tehnički sistem Veći broj tehničkih sistema (svaka divizija, odnosno svaki biznis ima svoj tehnički sistem)

InovaJvna organizacija

53


1. Okruženje (X) Vrlo dinamično i vrlo kompleksno.

2. Moć (X) Eksperti, odnosno nosioci procesa inovacija imaju veliku moć. Često su dio vlasničke strukture.

3. Starost i veličina Velike (više sa stanovišta obima prodaje i vrijednosti imovine nego kroz dimenziju broja zaposlenih). Stara (u smislu organizacijskog razvoja) ali ne mora imati puno “rođendana”.

4. Poslovna strategija/ Konkur. pred. (X)

Bazirana na diferencijaciji, samo kroz visok stepen inovativnosti može se osigurati organizacijski opstanak. Najčešće usmjerenost na jednu vrstu biznisa. Inovacija je ključna odrednica.

5. Tehnički sistem Baziran na mikroprocesoru. Često visoko sofisticirani i visoko automatizirani sistemi.

Bazični Jp organizacije

•  Izborom bazičnog Jpa organizacije bira se: -‐ poslovna filozofija i bazična logika poslovnog

procesa -‐ bazični dio organizacije -‐ bazični koordinaciono-‐kontrolni mehanizam -‐ osnovna organizaciona sila -‐ (re)pozicioniraju se poslovne funkcije

poslovnog procesa i oblikuje se generički vrijednosni lanac (aspekt outsourcing-‐a)

54

10

3. korak: Oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca

•  (Re)pozicioniranje funkcija poslovnog procesa i oblikovanje generičkog vrijednosnog lanca (aspekt outsourcing-‐a)

55

Generički vrijednosni lanac (Porterov model)

56

prezentacija o organizaciji

Documents