prezentace aplikace powerpoint - hospicon.cz · projekty následují níže popsanou metodiku...
TRANSCRIPT
Obsah prezentace
I. Představení NPK, a.s.
II. Úhradové mechanismy
III. Plán rozvoje NPK, a.s. („Strategie“)
IV. Ekonomika, personalistika, controling
2
Zakladatelem a jediným akcionářem společnosti Nemocnice Pardubického kraje je Pardubický kraj
NPK poskytuje akutní lůžkovou péči pro více než 500tis. obyvatel kraje
4 500 zaměstnanců, 4 miliardy obrat
Lokality: Podíl na objemu služeb: Pardubická nemocnice 45,6 % Chrudimská nemocnice 14,0 % Orlickoústecká nemocnice 17,4 % Litomyšlská nemocnice 11,7 % Svitavská nemocnice 11,3 %
I. NPK v číslech
3
I. NPK v číslech
2 000 akutních lůžek
238 lůžek následné péče
963 712 ošetřených pacientů v ambulancích
93 238 hospitalizací
4 571 porodů
4
II. Hospitalizační segment (HS)
Pro rok 2016 je referenčním obdobím rok 2015.
Pro rok 2017 je referenčním obdobím rovněž rok 2015.
Pro rok 2018 je referenčním obdobím rok 2016.
8
Rok 2016 plná úhrada při naplnění 99% CM referenčního
období, navýšení činilo 103% referenční úhrady Nestanovena minimální základní sazba
Rok 2017 stačilo naplnit 96% CM referenčního období, Navýšení činilo 109,2% referenční úhrady Minimální ZS=24.000Kč
Rok 2018 potřeba naplnit 95% CM referenčního období, je definován koeficient navýšení úhrady KN10, který se
pohybuje obvykle od 112% do 115% dle výše základní sazby
Minimální ZS=25.000Kč
II. HS – úhrada formou případového paušálu
9
II. ÚV 2018 hospitalizace
Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s.
Rozpor mezi limity úhrad v ISU a případovém paušálu a extramurální péčí uplatňované v plné výši
Neuhrazená nadlimitní péče, neochota ZP provést zápočet nadlimitní a podlimitní péče mezi 5-ti ZZ v NPK a.s.
Nekonzistentní stanovení péče v ISU a nejednotný přístup ZP při stanovení výše jejich úhrad v referenčním období
10
II. Problémy ÚV – Centra
Nejsou pevná pravidla na úhradu nově vzniklých Dg. skupin (NPK – Oční a Infekční centrum) či léčivých přípravků v nových volbách léčby (vágní formulace o dohodě mezi PZS a ZP, vždy poslední bod pasáže o úhradě centrových LP)
Pokud nebylo nové centrum v ref. období není dle ÚV nárok na úhradu
Rozdílný přístup ZP k úhradě léčiv (nejen centrových) schválených na základě §16 (v celkovém limitu center, zvláštní limit či dle vykázání hospitalizace, ambulance, preskripce)
Naopak výhoda od 2017 pro NPK: Jednoduchý výpočet koef.*úhrada Sjednocení Diagnostických skupin 11
II. ÚV 2018 ambulance
Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s.
Nezohlednění nárůstu vyžádané péče externími subjekty vedoucí k překročení limitů
Neuhrazená nadlimitní péče komplementu poskytujícího ZZ a současné zahrnutí této péče do extramurální péče žádajícího ZZ vedoucí ke snížení celkových úhrad mezi 5-ti ZZ v NPK a.s.
Nekonzistentní stanovení péče mimo risk koridor, segmentace na komplement a ostatní zvyšující riziko nesplnění parametrů dílčího segmentu, zvyšující se složitost výpočtu vstupem dalších proměnných ( Hnp, Izp, GAUP atd)
12
III. Hlavní důvody zpracování plánu rozvoje NPK
Situace na trhu práce zdravotnických pracovníků1
23
Způsob financování zdravotních služeb 4
5Demografický vývoj
Dlouhodobá udržitelnost
dostupnosti zdravotní péče
Fúze nemocnic otevřela dveře ke změnám
13
III. Úbytek lékařských úvazků v ČR
Již v současné době chybí ke konci roku 2015 1 055 plných úvazků. Při plánovaném navýšení studentů o 20 – 25 % se změna začne projevovat asi za 10 let. To znamená, že bude chybět asi 2 500 lékařů.Zdroj: ÚZIS.cz
14
III. Demografický vývoj obyvatelstva Pk
Predikce vývoje počtu obyvatel v Pardubickém kraji v letech 2013 – 2051, Zdroj: Český statistický úřad
15
III. Na zpracování dokumentu se podílely následující subjekty
Ředitelé nemocnicLékařská rada NPK, a.s.
Consult Hospital, s.r.o.
Ernst and Young, s.r.o.
9 klinických a 7 neklinických odborných týmů složených ze zaměstnanců NPK, a.s.
Člen Rady Pardubického kraje za zdravotnictví
Představenstvo NPK, a.s.
16
III. Demografická analýza (potřeba lůžek)
Byla namapována spotřeba lůžkodnů na data o populaci Pardubického kraje za roky 2011-2015
Vyčíslena průměrná spotřeba lůžkodnů u každé populační pětileté kohorty za posledních pět let a pro předpověď využit její aritmetický průměr
Například skupina 10-14 let potřebuje 0,29 lůžkodne za rok na jednoho člena skupiny(populace), skupina 70-74 let již 2,60 dne
III. Předpověď z dat ČSÚ
Vývoj populace Pardubického kraje po 5-letých kohortách do roku 2050 od Českého statistického úřadu
Potřeba lůžkodnů vypočítána z průměrné současné spotřeby vztažené k budoucí velikosti populace v jednotlivých kohortách.
Předpověď provedena po jednotlivých oborech
III. Demografická analýza (potřeba lůžek)
Celková potřeba lůžkodnů vzroste za 10 let o 11%, za 20 let o 23%, atd. Nejde jen o lůžka, ale i o zdravotnický personál, výdaje
na léčbu, atd.
Ne vše lze vyřešit “zvýšením efektivity” nebo jednodenní chirurgií, protože ta se týká především populace v produktivním věku (vhodné ještě analyzovat)
III. Proces tvorby dokumentu
Návrhy vývoje byly vytvářeny metodou „bottom-up“, kdy se sbíraly a hodnotily požadavky jednotlivých členů odborných týmů směřující k naplnění strategického směru.
Proběhlo 19 celodenních workshopů Náročnost cca 5000 hodin Vznikla atmosféra a očekávání pro změny Dokument projednán a schválen Lékařskou radou NPK
Představenstvo vnímá největší hodnotu tohoto dokumentu v tom, že se na jeho vytvoření podílelo více než 100 zaměstnanců NPK, a.s. ze všech 5 lokalit, kteří měli možnost aktivně spoluvytvářet jeho obsah. 21
III. Hlavní výsledky procesu přípravy dokumentu
1. Shromáždění podnětů a požadavků od odborných týmů
2. Představení pohledu představenstva na vývoj nemocnice
3. Vytvoření modelu finančních dopadů navrhovaných změn odbornými týmy
4. Shoda nad konkrétními kroky rozvoje
5. Shoda nad postupy vzdělávání zaměstnanců
6. Identifikace oblastí k další diskuzi s odbornými týmy
7. Vytvoření detailní datové základny
8. Identifikace oblastí nutné koordinace s dalšími poskytovateli zdravotních služeb v rámci Pk
9. Atmosféra a energie pro uskutečnění změn
22
III. Struktura karty oboru
Karta oboru Zpracoval
1. Návrh odborného týmu Odborný tým
2. Doporučení managementu k implementaci návrhu odborného týmu
3. Limity prezentovaného návrhu
Představenstvo NPK, a.s.
4. Současný stav HR/Controlling/Primáři
5. Detailní přehled návrhu odborného týmu
1. Lidé2. Procesy3. Technologie
Odborný tým
6. Předpokládané finanční dopady návrhu odborného týmu Consult Hospital, s.r.o.
24
III. Model finančního dopadu realizování všech změn odborných týmů a vládou proklamovaných navýšení osobních nákladů
• Představenstvo NPK, a.s. navrhuje na kartách oborů k implementaci kroky, které zlepšují předpokládané finanční dopady.
26
III. Souhrn investic požadovaných jednotlivými odbornými týmy v rámci přípravy dokumentu bez ohledu na způsob financování
Příklady investic
Neklinické Klinické - stavební Klinické – technika
• Sjednocení IT systémů
• IT technologie• Údržba areálů
(výtahy, vzduchotechnika, komunikace, rozvody energií a medicinálních plynů)
• Výstavba centrálního urgentního příjmu s centralizací akutních chirurgických oborů v PKN.
• Vybudování centrálního urgentního příjmu s konsolidací intenzivní péče a ARO v OUN.
• Výstavba pavilonu psychiatrického oddělení v PKN.
• Výstavba nového pavilónu lůžkové péče a rekonstrukce zázemí pro vybudování společného lůžkového fondu IP a ARO v SYN.
• Rekonstrukce budov č. 2, 5, 6, 7, 19 a 28 v PKN.
• PET/CT• MRI• Rentgeny• Chirurgický robot• Ultrazvuky• Mikroskopy
27
III. Návrh dalších kroků
• Dokument je živý výstup, který se bude pravidelně upravovat podle změny vnitřních i vnějších podmínek
• Pro další práci budou nad návrhem a implementací změn pracovat odborné týmy v pozměněné struktuře – snaha zapojit zaměstnance podporující změnu
• Je vhodné bez prodlevy pokračovat dalšími kroky, aby se udržela nastavená energie a naplnila očekávání změn u zaměstnanců nemocnice 29
III. Popis metodiky implementace projektů
V současnosti probíhají následující kroky
Schválení strategie Radou Pk
21 3 4 5
Pochopení Příprava změn Získání podpory Změna
► Sdílet vizi► Nastavit
očekávání► Informovat
dotčené skupiny
► Vytvořit dokument změny
► Zahájit dialog a schůzky
► Definovat měřítka úspěchu
► Určit nositele změny a klíčové
zaměstnance► Motivovat
skupiny k převzetí
vlastnictví a odpovědnosti za změnu
► Prioritizovat změny
► Sestavit harmonogram
► Poskytovat podporu skupinám
► Řízení jednotlivých
změn
► Zaučení/trénink
zaměstnanců► Úpravy
cílového stavu na základě vzniklých problémů
So
uč
asn
ý s
tav
NP
K
Již vytvořeno
V této prezentaci jsou popisovány probíhající projekty po jednotlivých nemocnicích. Nejvýznamnější projekty následují níže popsanou metodiku implementace. Zároveň s technickou a projektovou přípravou projektů probíhá intenzivní práce na přípravě změn a získávání podpory pro jejich implementaci. Bez předem vyjednané podpory a akceptace projektů ze stran všech zúčastněných stakeholderů (např. lékařského personálu a NLZP) může být jejich realizace ohrožena.
30
Hlavní Aktivity
Lokalita a projekt Stav plnění
NPK – IT projekty
Implementace projektu e-recepty Dokončení projektu e-Recepty
Klinický informační systém (KIS) Probíhají přípravy na VŘ
Picture Archiving and Communications Systém (PACS)
Probíhají přípravy na VŘ
• ESB (IT) Enterprise Service Bus Hledá se způsob financování
• Vytvoření jednotné správy dokumentů (DMS)
Implementace dokončena, spouštěn zahajovací provoz.
• Vybudování datového centra v MOP Akceptace stavební části
• Vytvoření jednotného lékárenského systému
Implementováno
• Rekonstrukce spalovny Pardubice Zpracována analýza variant řešení
III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019
splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 31
Hlavní Aktivity
Lokalita a projekt Stav plnění
NPK
• Přípravy generelů nemocnic Jsou zadány generely na zpracování
Sjednocení zdravotnické dokumentace První fáze proběhla
Analýza procesů operačních sálů Zahájeno
Sjednocení pozic sesterPřípraven dokument popisující sjednocení popisu práce a pozic vedoucích pracovníků NZLP
Centralizace dispečinků zdravotnické dopravní služby
Zahájena výstavba centrálního dispečinku v LIN
Implementace požadavků ZoKB a GDPR Připraven plán implementace
Optimalizace organizace a procesů PTÚ Přijat plán optimalizačních změn
Zavedení systému měření efektivity zdr. péče
První výstupy budou 3/2018
Služby emailového systému postfix Systém implentován
III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019
splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 32
Hlavní Aktivity
Lokalita a projekt Stav plnění
PKN
Výstavba nového pavilonu psychiatrie
Probíhá příprava projektu, podepsána smlouva o zřízení práva stavby a vložena do katastru; nutné pro potvrzení dotace MMR; realizace do 2020
Výstavba centrálního urgentního příjmu
Probíhá příprava projektu, vysoutěžený projektant, příprava PD
Vznik lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ
Získat statut spolupracujícího centra s traumacentrem FN HK
Zažádáno, čeká se na vyjádření MZ
Získat statut cerebrovaskulárního centra
Probíhá příprava, doplnění personálního a věcně technického vybavení, poté podání žádosti na MZ
Pořídit PET/CT Probíhá příprava projektové dokumentace stavby
Pořídit 3T MRI Probíhá příprava výstavby zázemí, stavba od března 2018
Stabilizace počtu lékařů a NLZPJsou nastavena náborová a stabilizační pravidla
Zřízení/úprava ambulancí Proběhly rekonstrukce urologických ambulancí (leden 2018)
III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019
splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 33
Hlavní Aktivity
Lokalita a projekt Stav plnění
PKN – pokračování
Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018
CHN
Dokončení akvizice Dimed, s.r.o Akvizice dokončena 1.10.2017 Probíhá proces integrace
Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018
Rozšíření lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ
Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře
Dokončuje se příprava přesunu DIOP, která umožní Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře
OUN
Centrální urgentní příjem
Probíhá příprava, podání projektu k územnímu rozhodnutí; určení následných nezbytných řešení s dopadem na další oddělení
III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019
splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 34
Hlavní
Aktivity
Lokalita a projekt Stav plnění
SYN
Sloučení lůžkového fondu ORL, chirurgie, urologie
Finalizace příprav pro sloučení; nyní nutné potvrzení ze stran ZP
Rekonstrukce lůžkových oddělení Probíhá studie na rekonstrukci lůžkového fondu
Výstavba pavilonu lůžkové péče + návazné změny
Zpracovávání studie – „Strukturální plán“ popisující všechny dopady
SYN + LIN
Zavedení 24h chirurgické dostupnosti v SYN pro SYN a LIN
Aktivní vyjednávání, panuje postupně shoda nad zavedením 2018/2019
LIN
Přesunutí LDN do prostor nemocnice Finalizace příprav – stěhování na jaře 2018
Efektivizace IP + akutní péče Zpracována studie – „Strukturální plán“
Vznik DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ
III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019
splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 35
III. Příklad - cílová podoba lůžková péče
Nemocnice by se měla zaměřit v lůžkové péči na výběrové a plánované zdravotní služby – ortopedie, oční, chirurgie, gynekologie
Výjimku tvoří interní a částečně neurologické odd. Interní akutní lůžková péče bude i v budoucnu zahrnovat urgentní příjem po 24h. Neurologická lůžková péče bude mít statut urgentního příjmu do doby rozhodnutí o lokalizaci resp. pokračování iktového centra.
Zrušení lůžkové péče očního odd. bez ÚPS a pohotovostní amb. RHB akutní lůžková péče bude změněna na následnou RHB lůžkovou péči Následná péče (LDN) bude po přestěhování provozována v areálu
nemocnice (2018) Centralizace IP a vznik multioborové JIP + ARO
38
III. Příklad - cílová podoba ambulantní
péče
V nemocnici by měly být provozovány amb. podle dostupných odborností z lůžkové péče a možností personálního zajištění i v jiných oborech v rozsahu, který doplňuje celkovou amb. síť v přirozené spádové oblasti a ve spolupráci se SYN, rozvoj oční amb. péče
Urgentní amb. budou v rozsahu: LPS po celý týden 17 – 22 hod ve všední den, v So a Ne cca 12 hod – dle Pa
kraje. Chirurgická ambulance 24 hod, po vyhodnocení frekvence kontaktů v
pohotovosti možný přechod na režim 17. – 22. hod. Interní amb. 24 hod v režimu jako příjmová, která nevylučuje akutní ošetření
pacienta v mimo pracovní době. Neurologie obdobně, ale jen za podmínek pokračování statutu iktového centra.
39
III. Příklad - návrh organizačních, dispozičních změn potřebných pro
naplnění cílů
Vybudovat sdruženou ARO-JIP – viz zpracovaná studie, investiční záměr také propojuje hlavní budovu s neurologií, laboratořemi a ostatními akutními provozy akutní lůžkové péče.
Cílový stav celkem 14-16 lůžek IP: 6 multiobor. chir. JIP (ponechat stávající) a nová centrální jednotka IP (ARO + int. JIP + neurol. JIP) 8-10 lůžek. Nyní má LIN 22 IP lůžek: 6 Int. JIP, 4 neurol. JIP, 6 chir. multiobor. JIP, 6 ARO, nasmlouváno 21.
Propojení budov je nezbytné i pro přestěhování interního odd. do monobloku 3. NP, k zajištění iktového centra (IC) resp. neurologických akutních pacientů bez ohledu na existenci IC.
Nynější ARO využít jako malý ambulantní provoz s centrální příjem (příjmová interní ambulance) a LPS
Vznik pavilonu „Následné péče“ s LDN a lůžkovou částí RHB – celkem 50 – 60 lůžek.
Vytvořit SLF chirurgických oborů a sestěhovat na dvě patra (ortopedie, chirurgie, gynekologie) – snížení celkového počtu lůžek z 89 na 79
Spojit hematologickou a OKB laboratoř v monobloku, následně odd. Idg přesunout do patra nad OKBH (nyní prázdné dětské odd.) – víceoborová laboratoř, společný příjem materiálu, zřízení krevní banky 40
III. Příklad - finanční a racionalizační
přínosy
SLF chir. oborů: racionální využití lůžek, snížení tlaku na normativ sester, snížení počtu lůžek = bonus pro vyjednávání se ZP
Chirurgie: zrušení operativy v mimopracovní době = zrušení 3 příslužeb, omezení služeb anesteziologických a sálových sester, sanitářů = úspora osobních nákladů, personální zajištění 24 hodinové pohotovosti v SYN na chirurgii a na RDG s plnohodnotnou ÚPS
Politika: možnost představit rozvojový program s dlouhodobou perspektivou a vyčíslením přínosů, zároveň eliminovat obavy ze zániku nemocnice při přechodu na elektivní režim a při rekonstrukci SYN
41
III. Příklad - rekapitulace potřebných změn smluvních ujednání
SLF chirurgie, ortopedie, gynekologie – počet lůžek stávajících odd. 89, počet budoucího SLF 79 lůžek
Víceoborová laboratoř OKBH – po sloučení a stavebních úpravách Oční odd. z lůžkového do amb. režimu, ideálně vyčlenit z nemocničního
paušálu tzn. zvl. IČZ nebo individuální kontrakt Navýšit úhrady pro ortopedické odd. nebo kontrakt RHB lůžka – změnit smlouvu z akutní na následnou péči Nasmlouvat DIOP 6 lůžek za snížení počtu lůžek IP (o 5 – 7)
42
III. Strukturální plán rozvoje nemocnice
Řeší roztříštěnost akutní, intenzivní i následné lůžkové péče v 5 základních etapách:
I. Sdružení intenzivní péče do budovy „monoblok“a.nástavba sdružené ARO-JIP, vč. komunikačního jádrab.rekonstrukce lůžkového fondu, vč. opravy havarijních stavů- poškozené plastové rozvody vody (M, R, O), zatékání střechou (R), trhliny v obvodovém zdivu (P)
II. Centrální příjem, vč. opravy havarijního stavu rozvodůIII. Rekonstrukce očního oddělení, vč. opravy havarijního stavu rozvodůIV. Centralizace laboratoříV. Parkoviště
přímé vazby dílčích etap projektu: I. II.Ib. (havarijní stavy) III.II. IV.
•
43
Harmonogram plánovaných investičních akcí:
I. Sdružení intenzivní péče do monobloku 33 000 000
Kč39 930 000
Kč a. nové ARO a komunikační jádro 24 000 000 Kč 29 040 000 Kč b. rekonstrukce lůžkového fondu včetně oprav havarijních stavů
9 000 000 Kč 10 890 000 Kč
II. Centrální příjem 7 000 000
Kč8 470 000
Kč
III. Rekonstrukce očního oddělení 9 800 000
Kč11 858 000
Kč
IV. Centrální laboratoře 5 000 000
Kč6 050 000
Kč
V. Parkoviště 7 500 000
Kč9 075 000
Kč
CELKEM 62 300 000
Kč75 383 000
Kč
A. Náklady na zpracování všech stupňů projektové dokumentace
3 500 000 Kč 4 235 000 Kč
B. Náklady vyvolané provizorními přesuny a stěhováním oddělení
500 000 Kč 605 000 Kč
III. Strukturální plán rozvoje nemocnice
44
IV. Vývoj hospodaření NPK
Hodnoty v letech 2012 až 2014 jsou součtem hodnot z účetních výkazů jednotlivých nemocnic před fúzí.
IV. Vývoj mzdových nákladů v NPK 2014-2017
2014 - 2015
od 1.7.2015lékaři 3%NLZP 5%THP a ostatní 5%
od 1.10.2015lékaři 2%
2015 - 2016
od 1.4.2016lékaři 5%NLZP 5%THP a ostatní 5%
2016 - 2017
od 1.3.2017všichni 10%SM budget 7%
2018
od 1.2.2018lékaři 10%NLZP 10%THP a ostatní 5%
Vývoj osobních nákladů NPK – celkový objem
2014 2015 2016 2017 1,879 mld. 2,024 mld. 2,158 mld. 2,339 mld.
47
Rok 2018?
Rámcové smlouvy IČZ Změna struktury odd. (jednotný lůžkový fond, posílení jednodenní
péče,…)
Benchmarking Akvizice? Expanze na trhu? Personální aktivity Investice
53