REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERA MARACAIBO EDO. ZULIA ASIGNATURA: COSTOS INDUSTRIALES PROFA: BERTILA APONTE

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

Integrantes: Daniela del Corro Hugo Leal Leidy Mavrez Daniela Troconiz

Maracaibo, octubre de 2010

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

del Corro vila, Daniela del Corro C.I.: 19.544.577 Av. 17D c/Calle 130. Casa 13099 Sector Rixamar, Maracaibo Telf.: 0414-3636130

Leal Molina, Hugo Manuel C.I.: 18.722.014 Calle 130. Conjunto Res. Suramrica Sector La Arrega, Maracaibo Telf.: 0414-6411311

______________________________M avrez Auvert, Leidyu Dariana C.I.: 18.522.110 Calle 53. Res. Villa Delicias Delicias, Maracaibo Telf.: 0424-6718442

Troconiz Silva, Daniela Virginia C.I.: 19.307.230 Calle 50B c/Av. 15. Casa 15N-31 El Naranjal, Maracaibo Telf.: 0426-3657403

PRESUPUESTOS OPERATIVOS

del Corro vila, Daniela del Corro C.I.: 19.544.577

Leal Molina, Hugo Manuel C.I.: 18.722.014

Mavrez Auvert, Leidyu Dariana C.I.: 18.522.110

Troconiz Silva, Daniela Virginia C.I.: 19.307.230

Calificacin: (

) ___________________

Observaciones: ____________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

__________________________ Prof. Bertila Aponte

Maracaibo, 06 de octubre de 2010 NDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIN CAPTULO I: MARCO METODOLGICO 1. La planificacin de la empresa 2. Proceso de presupuestacin Delimitacin Conceptual Objetivos de la presupuestacin Ventajas y desventajas de la presupuestacin 3. Etapas de la preparacin del presupuesto 4. Presupuesto Maestro 5. Clasificacin de los presupuestos a. Segn la tcnica empleada para fijar las estimaciones - Presupuestos incrementales - Presupuestos por programas - Presupuesto base cero b. Segn el perodo que cubran - A corto plazo - A largo plazo c. Segn el sector en el cual se utilicen - Pblico - Privado - Tercer sector d. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa - Financieros - De operacin o econmicos 6. Estados previsionales de sntesis CAPTULO II: CASO PRCTICO CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Pg. 6 8 8 11 11 12 14 15 20 21 22 22 23 23 25 25 25 26 26 26 26 27 27 28 43 45 50 52

INTRODUCCIN La actitud de presupuestar ha estado implcita en las actividades humanas desde la poca de las primeras civilizaciones. Se sabe que desde los imperios babilnico, egipcio y romano se deban planear las actividades de manera acorde con los cambios climticos para aprovechar las pocas de lluvias y asegurar la produccin de alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto como herramienta de planificacin y control tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al Parlamento britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. En 1820 Francia adopta, el sistema en el sector gubernamental, y Estados Unidos lo acoge en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado en los Estados Unidos not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este periodo, las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto nacional. La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. En el ao 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definen los principios bsicos del sistema. Consecuentemente, en el ao 1948 el Departamento de la Marina de Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

7 En 1961 el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuestos. Y para el ao 1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos". El papel desempeado por los presupuestos en las ltimas dcadas lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes sealan que en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la poltica de dividendos. En el presente, las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que, por razones del manejo macroeconmico, desde la dcada de los aos ochenta en adelante, experimentaron fuertes

8 fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters. El presupuesto surge, por lo tanto, como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la organizacin. CAPTULO I: MARCO METODOLGICO 1. La planificacin de la empresa Resulta de suma importancia someter todas las actividades inherentes a una empresa a un proceso de planificacin, dado que la propia supervivencia de una organizacin determina una necesidad de establecer una serie de objetivos a corto y largo plazo, que contribuyen a asegurar dicha supervivencia. Ahora bien, la fijacin de los diferentes objetivos impone la necesidad de establecer, con carcter previo, un anlisis de la situacin de partida, una propuesta acerca de los cursos de accin que posibilitan el logro de los objetivos, as como una evaluacin de las consecuencias que se derivan de las decisiones previamente adoptadas. La mayor o menor concrecin en la que pueda sustentarse el proceso de planificacin depender fundamentalmente del mbito al que pueda aceptar (global o particular), as como del horizonte temporal que pretende abarcar (corto o largo plazo). Por ello, no se puede hablar de un nico proceso de planificacin estratgica, por una parte, y la planificacin operativa y tctica, por otra. La planificacin consiste, pues, en un proceso de adopcin de decisiones, lo que supone que los responsables tendrn que elegir, de entre un conjunto de cursos de accin alternativos, aquellos que sean ms adecuados para el logro de los objetivos prefijados. Asimismo, la

9 planificacin es un proceso orientado hacia el futuro; las decisiones vinculadas con sta estn basadas en estimaciones, explcitas o implcitas de las consecuencias futuras a las cuales los posibles planes de actuacin podran dar lugar. Por ello, la planificacin no es un proceso nico, sino que est integrada por una serie de procesos secuenciales que tienen como objetivos posicionarse en el futuro inmediato. La planificacin estratgica o a largo plazo es definida por lvarez y col. (1996), pp.74-75, como un proceso sistemtico y formalizado que posibilita la direccin y el control de las operaciones futuras, y que tiene por cometido el logro de los objetivos previstos para perodos que exceden del ejercicio econmico. La planificacin estratgica permite a la direccin, tanto la adaptacin de la empresa en su entorno en las mejores condiciones posibles, como la formulacin de estrategias adecuadas, proporcionando el marco para la planificacin tctica y operativa. Por lo tanto, se observa que la planificacin estratgica aparece definida por un conjunto de conceptos que configuran las caractersticas de este sistema. De esta forma, el trmino finalidad describe el resultado global que la empresa espera alcanzar en trminos generales; mientras que el objetivo representa el resultado concreto que se espera alcanzar durante un perodo de tiempo determinado, con una concrecin, por lo general, numrica. A su vez, la estrategia recoge el mtodo que va a usarse para lograr un objetivo. La planificacin estratgica intenta, pues, desarrollar la mejor

alternativa, es decir, seleccionar el conjunto de actuaciones que permitan maximizar las oportunidades de competitividad de la empresa a largo plazo, tomando en consideracin para ello todos los factores relevantes. Dentro de estos factores se pueden incluir variables

10 denominadas controlables y no controlables; dentro de estas ltimas destacan los clientes, el Estado, los competidores y el ciclo de vida del negocio; mientras que dentro de los controlables se incluirn la calidad del producto, los mtodos de publicidad, entre otros. Por tanto, es fundamental que los responsables de la planificacin estratgica tengan en cuenta que existen una serie de elementos no controlables, y que cualquier plan de actuaciones deber ser objeto, con mucha probabilidad, de alguna modificacin a medida que se produzcan cambios en alguna de las variables mencionadas. Por otro lado, lvarez y col. (1996), p. 75 define la planificacin tctica como el proceso en virtud del cual la gerencia decide cmo implantar su estrategia, teniendo en cuenta los recursos de los que puede disponer en un perodo de tiempo determinado. Si este perodo de tiempo es un ejercicio econmico (un ao) o incluso un perodo inferior, entonces se considerar la planificacin tctica como una presupuestacin, cuyo output principal sern los presupuestos; mientras que para perodos de tiempo superiores al ao, la planificacin tctica se denomina de largo plazo, y su output sern los planes de actuacin a largo plazo. En el mismo orden de ideas, lvarez y col. (1996), p. 75 define la planificacin operativa como un proceso que consiste en decidir si se acometen determinados proyectos de inversin, tales como pueden ser la adquisicin de infraestructura (edificios, terrenos, etc.) o la incorporacin de procesos conducentes a mejorar los mtodos de fabricacin aplicados. Ahora bien, las decisiones vinculadas con nuevos proyectos de inversin tambin afectan a las decisiones de los programas, por lo que puede afirmarse que existe una interdependencia entre la planificacin tctica y la planificacin de los proyectos de inversin. As los gerentes debern

11 tener en cuenta dentro del presupuesto anual la cantidad de recursos que sern destinados a la financiacin de proyectos durante el perodo presupuestario, as como las oportunidades que podrn derivarse como consecuencia de proyectos que debern ser completados durante ese perodo. En otro orden de ideas, a pesar de ser conceptos que estn relacionados entre s, la planificacin estratgica suele ser diametralmente diferente de los sistemas de planificacin y presupuestacin anuales. Considerando como principal diferencia el horizonte temporal de cada uno y sus centros de atencin, siendo que la presupuestacin a corto plazo est vinculada con el logro de objetivos concretos y especficos con una referencia limitada de un ao, mientras que la planificacin estratgica se centra en el establecimiento de objetivos a largo plazo, esto equivale a un perodo de tiempo que, en ocasiones, puede llegar a superar los diez aos. De esta manera, lvarez y col. (1996), p. 76, concluyen que el presupuesto anual es uno de los mecanismos o instrumentos que permiten la consecucin de uno o ms objetivos, los cuales a su vez, estn incluidos dentro del propio plan estratgico. Se evidencia as que el proceso de planificacin a largo plazo adquiere especial relevancia cuando se concreta una serie de planes o actuaciones a corto plazo, que determinan a su vez, una concrecin de objetivos, cursos de accin necesidades, etc. tambin a corto plazo, y que aparecen recogidos finalmente en los distintos presupuestos. La planificacin y el control de las operaciones requiere que los responsables de las empresas dispongan de un sistema de informacin que les posibilite llevar a cabo este tipo de tareas, que exige, en ocasiones, un grado de pormenorizacin y desglose elevados. Es precisamente en este marco donde la Contabilidad de Gestin adquiere un papel preponderante, al constituir una de las principales fuentes de

12 datos que se precisan para registrar los procedimientos, las tcnicas analticas y los informes que los responsables de la empresa utilizan para elaborar el plan global. De esta forma, se posibilita tener un instrumento que permita contrastar el grado de consecucin de los objetivos prefijados.

2. Proceso de presupuestacin Delimitacin Conceptual Antes de adentrarse en los aspectos concretos vinculados con el desarrollo del proceso de presupuestacin, conviene establecer ciertos trminos a fin de facilitar la comprensin durante el proceso de anlisis y estudio de los sistemas de planificacin. La Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (citada por lvarez y col. 1996), define presupuesto como un plan integrado y coordinado que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Por otra parte, para Meyer (1992), p. 21, se define presupuesto como Conjunto empresa. A su vez, la presupuestacin segn el Institute of Management Accountants (citado por lvarez y col. 1996) Consiste en el proceso de planificacin de todos los flujos financieros que va a requerir la empresa durante un determinado perodo de tiempo. Este proceso exige realiza una distribucin coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la

13 detallada de aquellos futuros recursos de los que se va a disponer por proyectos, funciones, responsabilidad y perodo de tiempo. El proceso presupuestario pretende, pues, reflejar de una forma cuantitativa los objetivos a corto plazo marcados por los responsables de la empresa mediante la fijacin de programas concretos, que vendrn condicionados por los planes preestablecidos por la empresa para un perodo determinado.

Objetivos de la presupuestacin Dentro de las directrices que determinan y tipifican el proceso de presupuestacin dentro de la empresa cabe destacar: Posibilita la coordinacin de las actividades Aun cuando en las empresas existen diferencias considerables en relacin a la naturaleza de los negocios (por ejemplo, empresas manufactureras o empresas de servicios), y respecto a las actividades que se ejecutan dentro de una misma empresa (desarrollo, produccin, ventas, contabilidad, etc.), las funciones de la gerencia coinciden para todas ellas. stas consisten, por lo general, en actividades de planificacin, coordinacin y control, las cuales requieren de la implementacin de los presupuestos como herramientas cuyo rol est, en muchas ocasiones, adscrito a los medios o recursos necesarios para la consecucin de dichos objetivos.

Cuantifica los objetivos fijados para los ejercicios en las distintas divisiones operativas Tal y como se ha apuntado anteriormente, la planificacin a largo plazo constituye la identificacin de las misiones bsicas de la empresa las cuales incluyen el establecimiento de objetivos y el consecuente

14 desarrollo de los planes estratgicos que harn posible el logro de los mismos. Pues bien, el proceso de presupuestacin representa un marco dentro del cual las decisiones tcticas de la gerencia sean coordinadas y evaluadas con vistas a determinar el grado de consecucin de los objetivos fijados a largo plazo. Es importante destacar que a lo largo de las distintas fases del proceso presupuestario, debe existir un continuo flujo de informacin entre las distintas reas de la organizacin y la direccin, a fin de alcanzar un nivel de comunicacin adecuado. As, una vez aprobados los objetivos a largo plazo y los planes de actuacin, estos aparecern cuantificados en los diferentes presupuestos, lo cual permite a la direccin describir y comunicar a los diferentes niveles de la organizacin los planes concretos para cada uno.

Motiva a los responsables en relacin con los planes predefinidos Este aspecto se refiere al proceso de establecimiento de los

presupuestos por parte de la gerencia, y su posterior delegacin a los subordinados responsables. Un presupuesto participativo favorece que los gestores se responsabilicen de su propia ejecucin, dado que dicho presupuesto se habr fijado en funcin de las decisiones adoptadas por cada uno de los implicados. Por tanto, la aplicacin de un presupuesto participativo traer consigo aspectos positivos tales como: ayuda a que los gestores de las operaciones desarrollen un mayor sentido de la responsabilidad; se produce un incremento de la probabilidad de que los objetivos de un presupuesto sean asumidos por los responsables como objetivos propios; permite evaluar la eficacia de las medidas implementadas en cada rea por especfico.

15 Permite controlar el grado de consecucin de los objetivos preestablecidos Este tipo de informes refleja los niveles en los que opera la organizacin durante el ejercicio, los cuales suelen ser comparados con las estimaciones previamente realizadas, para localizar diferencias entre ambos para la posterior aplicacin de acciones correctoras. El responsable de la contabilidad de gestin junto con el responsable del rea correspondiente deber analizar en primer lugar las circunstancias que han causado la aparicin de tales desviaciones, en lugar de plantear un anlisis crtico directamente con la direccin de la empresa. Las acciones correctoras propuestas debern tender a ejercitar un control sobre las operaciones, con el fin de alcanzar los niveles esperados de ejecucin. La frecuencia y oportunidad de estas actuaciones dependen, en gran medida, de la periodicidad con la que se efecte el control de las operaciones, y por ende, de los costos derivados del mismo.

Ventajas de la presupuestacin El presupuesto constituye un programa de actividades detallado y planificado. Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades, porque asigna a cada rgano o persona unas competencias y responsabilidades concretas. Establece las metas de los diferentes servicios, departamentos y unidades, proporciona una serie de normas estndares de rendimiento, y subraya la naturaleza continua del proceso de planificacin y control.

16 Motiva a los gestores a realizar un anlisis detallado de las diferentes operaciones que lleva a cabo la organizacin y a tomar decisiones basadas en un examen cuidadoso de la situacin y de las circunstancias concretas. Reduce el nmero de decisiones apresuradas o poco meditadas. Contribuye a aclarar las debilidades de la organizacin. Permite hacer una previsin de las necesidades de personal, equipamientos y suministros, lo que redundar en una reduccin del despilfarro.

Desventajas de la presupuestacin Convierte toda la actividad de la organizacin en un asunto monetario, ya que se tiende a conseguir una sola unidad de medida que permita comparar todos los aspectos de la organizacin. Slo se tienen en cuenta los aspectos que son fciles de medir, y factores igualmente importantes, como el desarrollo de la organizacin y los esfuerzos realizados en el campo de la investigacin, pueden recibir poca o ninguna atencin. Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organizacin, y convertirse en el nico elemento a partir del cual se controla la organizacin. Sus datos, al ser estimados, estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo

17 cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

3. Etapas de la preparacin del presupuesto A continuacin se destacan los aspectos ms sobresalientes de cada etapa para la elaboracin del presupuesto como herramienta de planeacin y control. Preiniciacin En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, entre otros), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos

18 determinados por la

direccin, entre los cuales estn los ejemplos siguientes: Objetivos generales Colocar productos en los canales de comercializacin previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan mrgenes de utilidad atractivos. Incrementar la cobertura geogrfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribucin de los productos. Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integracin de los factores "valorizacin y dividendo". Establecer mecanismos que auspicien la construccin de una empresa dinmica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales. Consolidar la participacin en el mercado con buenos productos, campaas promocionales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada. Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa. Objetivos especficos Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por variacin de precios y en un Z% por captacin de mercados. Obtener un rendimiento sobre la inversin promedio anual del X% antes de impuestos.

19 Lograr un grado de integracin del X% en la fabricacin del producto Y mediante la creacin de una empresa que atender el suministro de los insumos Z1 y Z2. Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperacin de cartera, rendimiento de las inversiones temporales). Definidos los objetivos especficos, se asignan los recursos,

especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversin (desarrollo de nuevos productos, ampliacin de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitucin de bienes tecnolgicos, sistematizacin, entre otros), y se establecen las estrategias y polticas que coadyuvarn al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes: Si el objetivo es "incrementar las ventas", ser necesario considerar las ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. Si el objetivo es la "adquisicin de activos", ser indispensable determinar el financiamiento de la negociacin (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del leasing o arrendamiento. Si el objetivo radica en "minimizar los costos de almacenamiento de inventarios", debern estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocacin de pedidos que tienden a crecer cuando el inters de reducir los volmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos.

20 Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la gerencia y su comit asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planos se articulen. Elaboracin del presupuesto Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales; se procede segn las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tornarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia. En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios. Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.

21 Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Ejecucin En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de

22 ejecucin peridicos, de acuerdo con las necesidades de cada rea y con sus metas propuestas.

Control: monitoreo, seguimiento y acompaamiento en tiempo real Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad. Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son: Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que

incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales. Este procedimiento, en su totalidad, se realizar en tiempo real.

23 Evaluacin Al culminar el periodo para el cual se elabor el presupuesto, se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

4. Presupuesto maestro Es preciso, dentro de la planificacin realizada en las organizaciones, que haya un punto medio que les permita a los responsables del proceso de presupuestacin poner atencin a los presupuestos de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo. Es con este objeto que se realiza el presupuesto maestro. El presupuesto maestro es un anlisis exhaustivo del primer ao del plan a largo plazo, el cual resume las actividades planeadas para cada departamento de la organizacin (ventas, produccin, distribucin y finanzas). Tambin califica los objetivos de ventas, las actividades causantes de costos, las compras, la produccin, el ingreso neto, la posicin de efectivo, y cualquier otro objetivo que la administracin especifique. Afirman entonces Horngren y col. (2007), p. 229, que el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programaciones operativas detalladas y de estados financieros; incluye pronsticos de ventas, de gastos, de recibos y desembolsos de efectivo y hojas de balance.

24 Por su parte, un sistema de presupuesto maestro convencional es bsicamente un prepuesto incremental. ste se basa, en su mayora, en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados logrados en el periodo anterior, ms las expectativas del periodo prximo determinarn si se incrementar o disminuir cada tem en el presupuesto maestro a realizar. Los tems ya incluidos a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Sin embargo, los tems que se incluyan por primera vez en el presupuesto maestro requerirn documentacin de soporte y aprobacin de alta gerencia. Los trminos que se usan para describir las programaciones del presupuesto maestro varan de una organizacin a otra. Sin embargo, la mayora tienen elementos comunes. El presupuesto maestro habitual para una compaa est constituido por el presupuesto operativo, el cual se enfoca en el estado de resultados y las cdulas de apoyo, y el presupuesto financiero, el cual se orienta a los efectos que el presupuesto operativo y otros planes tendrn en el efectivo. Las decisiones operativas giran en torno a cmo hacer el mejor uso de los limitados recursos de la organizacin; por su parte, las decisiones financieras giran en torno a cmo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

5. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos pueden ser elaborados y clasificados en torno a diferentes variables; cada tipo de presupuesto ser diseado de forma tal que permita obtener distintas perspectivas. La clasificacin de los distintos presupuestos puede ser establecida mediante diferentes variables fundamentales:

25

a. Segn la tcnica empleada para fijar las estimaciones Presupuestos incrementales: son aquellos en virtud de los cuales las estimaciones de un determinado ejercicio se basan en un anlisis de tendencia de ejercicios anteriores. En estos casos, se hace la suposicin que los comportamientos, y tendencias que han mostrado las distintas reas y funciones de la empresa en el pasado van a mantenerse en el futuro; de esta forma, el presupuesto fijado para ejercicios anteriores constituye el punto de partida del nuevo presupuesto, el cual solo reflejar las modificaciones que se deriven de las variaciones esperadas por los distintos elementos contenidos. Dentro de esta tcnica de presupuestacin cabe establecer la diferencia entre los presupuestos fijos o rgidos, y flexibles o variables. Fijos: se establecen globales las estimaciones para el presupuestarias periodo como

cantidades

considerado,

independientemente del nivel de actividad esperado. Este tipo de presupuesto resulta especialmente til para evaluar si un rea alcanza los objetivos incorporados en su presupuesto. Por lo general, se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

26 De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico, o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector pblico. Variables: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Este tipo de presupuesto posibilita que se puedan efectuar ajustes en los presupuestos fijados para un determinado periodo, cuando se produzcan cambios, bien en el nivel de actividad previsto, o bien en cualquier otra variable que pueda afectar en forma significativa al presupuesto inicialmente fijado. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. Presupuestos por programas

Es un sistema de presupuestacin que conlleva una proyeccin anual de los planes a mediano plazo; esta tcnica establece una ordenacin y pormenorizacin del conjunto de acciones que posibilitan la consecucin de los diversos planes o programas previstos para un ejercicio, lo que supone establecer de manera explcita: a) el conjunto de actividades a desarrollar; b) los objetivos fijados para desarrollar esas actividades; c) los recursos que se van a utilizar; d) los indicadores que permitan evaluar el grado de realizacin en su doble aspecto fsico y financiero, es decir, los ejecutantes de los programas. En este tipo de presupuesto se establecen unos sistemas o mecanismos que posibilitan el seguimiento de los recursos que

27 precisan destinar el acometimiento de ciertas tareas o actuaciones encaminadas al logro de los objetivos. Presupuesto base cero (PBC)

Segn Polimeni y col. (1994), en este sistema, el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. Este tipo de presupuesto se inicia enumerando las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisiones de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisiones se reasigna una clasificacin con base a la relevancia percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los objetivos de los paquetes de decisiones con relacin a los objetivos y las metas de la organizacin. Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por paquetes de decisiones se somete a consideracin de la alta gerencia. Se designa un comit de presupuesto para que d un anlisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades globales de la organizacin. Las asignaciones de presupuestos se harn con base al sistema de clasificacin central del comit de presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC debe repetirse en cada periodo presupuestal. Esta tcnica es la ms compleja y sofisticada, pero quizs es la que ofrece mayores garantas de que los recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y eficiencia. El PBC desarrolla los presupuestos correspondientes a las distintas reas de la empresa, haciendo constar, no slo los recursos que se van a utilizar, sino tambin los beneficios que se esperan obtener de cada una de estas

28 reas; en estos casos, la asignacin presupuestaria se destinar a aquellas reas que aporten un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. Esta tcnica no suele aplicarse como sistema de presupuestacin de las reas productivas de la empresa, sino en aquellas reas que no son susceptibles del anlisis costo-beneficio, como lo son: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, entre otras. En este orden de ideas, lvarez y col. (1996), pp. 83-84 afirman que: En el presupuesto base cero se impone la necesidad de que, en cada ejercicio presupuestado se revisen cada una de las actividades que deban ser acometidas, ello provoca que deba justificarse cada partida de gasto destinada al acometimiento de las actividades seleccionas, justificando las necesidades de cada una de ellas. Dentro de este marco, cada responsable de respaldar las solicitudes de fondos demostrando que los gastos en los que se quiere incurrir son realmente necesarios, con ello se consigue: suprimir actividades repetidas e innecesarias, ordenar las tareas segn su prioridad (ya sean en funcin de su eficiencia o en funcin de su menor coste), y evaluar cualquier opcin alternativa con el fin de refavorecer las reducciones de costes dentro del contexto global de la empresa.

b. Segn el perodo que cubran - A corto plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir un ciclo de operaciones igual o menor a un ao. stos sirven de directriz para las operaciones diarias de las organizaciones. - A largo plazo: Son aquellos que cubren perodos de entre dos y diez aos. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y

29 de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el horizonte establecido lineamientos de planeamiento normas generales de consulta cada plan el periodo en cada presidencial pas. Los en por constitucionales

suelen

sustentarse

consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

A su vez, las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.

Tambin se recurre a estos planes cuando, de manera ocasional, tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro", es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao.

Cumplido el primer ao, ser necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto.

30

c. Segn el sector en el cual se utilicen - Pblico: Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren los gastos de funcionamiento, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobacin, ejecucin y control.

- Privado: Son utilizados por las empresas privadas como base de planificacin de las actividades organizacionales.

- Tercer sector: segn Burbano (2005), p. 24, el tercer sector es

Una asociacin sin nimo de lucro constituida para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad; est conformada por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carcter no gubernamental. Durante las ltimas dcadas, este sector ha crecido al punto que emplea cerca del mismo nmero de personas que el mismo sector

31 pblico, y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias econmicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad. Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importante labor como legado del sector pblico y de la misma sociedad y, por tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada vez ms escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada para lograr buenos resultados que les generen recursos y as seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva. Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, se destacan los siguientes: Planeacin a corto, mediano y largo plazo. Planeacin por planes, programas y proyectos. Presupuesto de ingresos y localizacin de fondos. Presupuesto de gastos operacionales. Presupuesto de inversin de los excedentes:

32 Control, monitoreo, seguimiento y y acompaamiento efectividad. con

indicadores de gestin (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

d. Segn el campo de aplicabilidad de la empresa - Financieros: Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene, en este caso, destacar el de tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables, los cuales se explicarn a continuacin: Presupuesto de tesorera: Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionada congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. El presupuesto de tesorera resulta relevante, ya que mediante ste se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos o a liquidar activos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

33 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones en adquisicin de terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras, ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. en Las tendencias los los incremento inflacionarias pronsticos debern incorporarse estimar de

de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos.

- De operacin o econmicos: El presupuesto operativo proporciona una visin global de las actividades de la organizacin a corto plazo, reflejando las operaciones que se han planificado. Al respecto, Sinisterra y col. (2007) p. 194; afirman que el presupuesto operativo muestra en trminos monetarios, los ingresos que generar la organizacin en una vigencia fiscal, as como los costos y gastos en que deber incurrir. En este orden de ideas, las referencias suelen ser las reas de negocio en las que la empresa suele centrar su actividad. Los recursos consumidos vienen representados concretamente en trminos de costes, a su vez los ingresos estn representados en

34 funcin de un determinado volumen de ventas, los cuales tambin vienen expresados en unidades fsicas.

ste tipo de presupuesto contiene el detalle de los bienes y servicios que la empresa prev emplear durante el perodo, y los ingresos que espera obtener como consecuencia de las actividades que tenga previsto acometer. Sobre este aspecto, Jorge Burbano (2005), p. 22, asegura que los presupuestos de operacin incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora, y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: PRESUPUESTO DE VENTAS Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa. Segn Amat y col. (2004), p. 167, Este presupuesto, que va ntimamente ligado al presupuesto de inversiones y capacidad, contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades fsicas y unidades monetarias. En la elaboracin del mismo es preciso determinar las unidades a vender de cada producto, junto con sus precios de venta. Para llevar a cabo esta estimacin resulta necesario tener conocimiento de los datos de ejercicios anteriores. Adems, es imperativo elaborar estudios de mercado y analizar la evolucin que siguen los competidores.

La previsin de las ventas relativas a un determinado ejercicio se basa en las previsiones que, en relacin a esta variable, la empresa habr estimado alcanzar dentro del plazo determinado. Este es un

35 proyecto complejo para la empresa, pero de gran importancia, puesto que determina su capacidad para subsistir a largo plazo. Es preciso recalcar que las previsiones de ventas a largo plazo no suelen efectuarse de forma directa, sino que se establecen en funcin de dos parmetros, por un lado, analizando la previsible evolucin que puede experimentar el mercado global en el que opera la empresa y, en segundo lugar, fijando la correspondiente cuota de mercado que la entidad espera alcanzar. En relacin a la evolucin del mercado a largo plazo, la empresa puede aplicar dos mtodos que le permiten inferir la tendencia: los mtodos economtricos, que se basan en formulaciones matemticas, y que toman en consideracin los resultados previos y la extrapolacin que de ellos pudiera derivarse, para as fijar la tendencia que podra mostrar en el futuro; y los mtodos analticos, que hacen especial incidencia en aspectos tales como las caractersticas del producto, el tipo de clientela, los precios, los competidores, entre otros.

Los estudios economtricos y los analticos pueden enfrentarse de forma algo ms posible en los mercados nacionales; sin embargo, dada la tendencia creciente a una globalizacin supranacional de los mercados, ello determina que tales estimaciones deban venir referidas a los diferentes mercados internacionales, lo que dificulta de manera significativa la aplicacin de estos mtodos de estimacin.

Luego de haber identificado el mercado global, se deber determinar la cuota del mismo que la empresa espera alcanzar en relacin a cada producto o lnea de productos. De esta manera, es de suma

36 importancia conocer la posicin de la empresa dentro de dicho mercado, ya que si es de liderazgo, se mantendr una parte significativa de dicha posicin, y su estrategia vendr marcada por la misma y manteniendo cierta ventaja. lvarez y col. (1995), pp. 8889, afirman que: La previsin de ventas no puede limitarse a una estimacin de un nmero de unidades sino que tambin es fundamental establecer una valoracin; es decir, una cuantificacin de esa previsin de ventas. La estimacin de las ventas a largo plazo constituye un proceso complejo, puesto que adems de tener en cuenta la evolucin que pudieran experimentar los precios de los productos, deben tenerse en cuenta las fluctuaciones de los ndices generales de precios, as como las pautas de comportamiento de cada mercado a tenor de sus particulares caractersticas tanto coyunturales como estructurales.

Resulta conveniente efectuar las previsiones de ventas a largo plazo en moneda constante (la del ao de previsin), as como las de los gastos, por lo que los resultados obtenidos podrn compararse con facilidad con los resultados actuales. Por lo cual, se deber seleccionar un tipo de descuento que tenga en cuenta los efectos de la inflacin, en caso de utilizar algn mtodo de actualizacin.

Por otro lado, antes de hablar de las tcnicas de previsin de ventas a corto plazo, se debe tener en cuenta que la empresa tiene dos tipos fundamentales de limitaciones: las de carcter externo, las cuales imponen a la empresa restricciones en cuanto a su acceso al mercado; y las de carcter interno, referentes a las potencialidades y caractersticas de la empresa, medios comerciales con los que cuenta y capacidad de produccin existente. Segn lvarez y col. (1996), p. 90, La previsin de ventas consiste en establecer una estimacin del volumen de ventas que puede alcanzarse en un ejercicio, el cual viene a constituir el nivel

37 de actividad que deber alcanzar el departamento comercial, as como los departamentos de produccin y de aprovisionamiento. Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, la empresa necesita disponer de de dos tipos de datos: por un lado, el conocimiento del mercado donde va a operar, as como tambin informaciones internas que suelen tomar como referencia los distintos niveles de la organizacin. Dentro de los datos que precisa la empresa en relacin al mercado potencial al cual puede hacer llegar sus productos, ser aconsejable efectuar estudios de coyuntura, algunos de carcter general y otros un poco ms especficos. lvarez y col. (1996), p. 90, afirma que: Los estudios de coyuntura general pretenden centrarse en el clima econmico en el que van a desenvolverse los distintos mercados a los cuales pueden ir destinados los distintos productos de la empresa, lo cual puede influir de manera inmediata sobre las posibilidades y los deseos de compra de los consumidores. Un ejemplo claro de ello es que, cuando se produce un estado de recesin econmica, los ingresos tienden a disminuir, por lo que esto influira los deseos de compra. Esto puede verse afectado de forma positiva o negativa, creando climas de euforia que propician la venta de los productos, o por el contrario, climas de pesimismo y morosidad, estos cambios estn ntimamente relacionados con las pocas de crisis econmicas. Para hacer un estudio de coyuntura general la empresa puede basarse en indicadores como la evolucin del precio de la gasolina o de la electricidad. Tambin existe la posibilidad de consultar encuestas de coyuntura, a travs de las cuales se puede obtener la opinin de los responsables de la empresa, e incluso la opinin de los consumidores. En cuanto al estudio de coyuntura especfica, las empresas pueden recurrir tambin al uso de las encuestas de coyuntura, pero esta vez

38 enfocadas en hacer un estudio ms especfico del sector donde se desempea la empresa. As como tambin, el uso de estudios ms especficos del sector por el cual se est interesado. Es importante resaltar que para realizar la previsin de ventas resulta de gran importancia tener un conocimiento claro del comportamiento de la demanda potencial en dicho mercado. Para tener pleno conocimiento de la demanda potencial, se puede hacer uso de diferentes tcnicas, entre las cuales se puede mencionar: Estudios de mercado: Se refiere a la realizacin de encuestas de intencin de compra, a travs de las cuales se intenta conocer en nivel de demanda aproximado que puede llega a tener algn determinado producto. Elaboracin de paneles: Son encuestas que se repiten en la misma muestra peridicamente, estas permiten hacer un estudio ms preciso del nivel de la demanda, ya que hace un seguimiento del comportamiento de consumidores, competidores, entre otros. Estas deben realizarse por empresas especializadas. Tcnicas de test de mercado: Consisten en lanzar un producto al mercado, a modo de prueba piloto, con el fin de conocer la reaccin de los entes participantes en el mercado. Para que los resultados arrojados por estos test sean confiables, deben realizarse a un nmero significativo del mercado. Opinin de expertos ajenos a la empresa: Este mtodo aportar informacin clara y objetiva, adems de rpida, pero presenta como principal inconveniente que el experto arrojar informacin global acerca del sector, pero no sobre los datos precisos sobre el ncleo o seccin del mercado en la cual se pudiera estar interesado.

39 Segmentacin: Se enfoca en establecer subdivisiones en los distintos mercados en grupos de consumidores homogneos, con el fin de atender cada segmento del mercado de forma especializada. Con el uso de esta tcnica, la empresa busca delimitar su cartera de clientes, las grandes categoras de clientes que responden de manera diferente, entre otros aspectos. Una vez definidas las ventas potenciales, y ajustadas estas a la capacidad de produccin de la empresa, se proceder a elaborar el presupuesto de ventas, lo cual supone cuantificar en unidades monetarias la provisin de ventas fijada con anterioridad en el contexto cabra establecer una matizacin, y es que la previsin del volumen de ventas, y la valoracin en unidades monetarias de tal previsin son dos reas claramente diferenciadas, pero a la vez prcticamente indisociables, puesto que para pasar de un concepto a otro se precisa disponer del precio de venta unitario: el cual, a su vez, puede influir en el volumen de ventas. Es por ello por lo que, en ocasiones, se pueden elaborar presupuestos de ventas alternativos que registren diversas combinaciones, tanto de los volmenes de venta como de los precios de venta aplicables a cada volumen. El presupuesto de ventas, por otra parte, no refleja nicamente una cifra global, sino que suele venir fragmentado o desglosado en funcin de tres variables fundamentales: por perodos intermedios, por mercados o regiones y por productos. El desglose por perodos es consecuencia de las necesidades de control que, peridicamente, debe realizar la empresa; concretamente, ninguna empresa puede esperar a que analice el ejercicio econmico para verificar el grado de cumplimiento de sus previsiones, lo cual determina la necesidad de fraccionar la cifra global de ventas en perodos interanuales (trimestres, meses, quincenas, etc.),

40 lo que posibilitar llevar a cabo un seguimiento de las distintas previsiones que se hubieran realizado para el subperodo en cuestin. Esta necesidad de fragmentacin contrasta con el hecho de que la realizacin de controles frecuentes comporta un cierto coste de seguimiento para la empresa, por lo que deber establecerse una relacin de equilibrio entre coste y beneficio con el fin de establecer el perodo para el cual ser interesante comprobar el grado de aproximacin entre las ventas reales y las previstas. El desglose por reas geogrficas o por mercados se basa en la necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzos que la empresa debe realizar en cada uno de sus mercados o zonas geogrficas, y medir as el esfuerzo que cada responsable debe efectuar, lo cual permite evaluar el logro de los objetivos marcados por cada uno de ellos. El desglose por productos tiene como meta permitir a la empresa efectuar un seguimiento de la cifra de ventas para cada uno de los diversos artculos que integran una gama; si esta es poco amplia, la aplicacin podr realizarse por lneas de productos: en caso contrario, se proceder a dividirlos por modelos. La frmula utilizada para la elaboracin del presupuesto de ventas es la siguiente: Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de venta por unidad

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Finalizado el presupuesto de ventas, es preciso formular el presupuesto de produccin, el cual es una estimacin que, segn Prez-Carballo (2008), p. 144 asegura la disponibilidad de productos terminados en

41 coherencia con las exigencias del mercado. Para ello, es obligado definir los objetivos de existencia finales, de modo que se limite la inversin, y que no se produzcan riesgos significativos. El clculo de las unidades a fabricar de cada producto se obtendr mediante la ecuacin: Presupuesto de produccin (unidades) = Presupuesto de ventas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) Inventario inicial (unidades) En esta relacin, las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y final generarn los siguientes comportamientos en cuanto a los volmenes de produccin y venta: Inventario final > inventario inicial superior al de ventas Inventario final < inventario inicial inferior al de ventas Inventario final = inventario inicial ventas coincidirn el volumen de produccin ser el volumen de produccin ser el volumen de produccin y de

Antes de hacer cualquier tipo de valoracin en cuanto el consumo de los factores productivos, ser necesario y fundamental determinar qu cantidad de produccin debe ser procesada para responder a la previsin de ventas preestablecidas. La previsin del volumen de produccin son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado, que en relacin a los productos que desee mantener al principio y al final de cada periodo. Jos lvarez (1996), p. 95, establece que la previsin del volumen produccin es: El volumen de produccin que bebe acometer la empresa, en relacin a todas y cada una de las lneas de producto que comercializa, ser en funcin de la previsin de ventas (medidas de unidades fsicas), as como de los niveles de inventario que, en relacin a estos productos, desee mantener al principio y al final del periodo.

42 El volumen de produccin sigue un proceso en el cual consiste en hacer el presupuesto de las ventas por lnea de produccin y elaborando un programa de produccin, este ltimo se basa en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Este programa constituye la base sobre la cual se elaboran los presupuestos correspondientes a los distintos departamentos que deben intervenir en la fabricacin de los productos. El programa de produccin sirve de referencia para evaluar la capacidad de los determinados departamentos para alcanzar los niveles de demanda inicialmente previstos, tambin permite establecer las estimaciones relativas a los consumos de los distintos materiales que deben intervenir en la fabricacin de los diferentes productos, lo que determinara la elaboracin del presupuesto de materiales.

Presupuesto de materiales El presupuesto de materiales, segn lvarez y col. (1996) p. 96, trata de medir en trminos monetarios la cantidades de materias que se deben consumir y comprar para poder hacer frente a la fabricacin de los distintos productos. Su propsito es determinar el consumo de materiales y las compras a realizar de los mismos, para satisfacer las necesidades planificadas del proceso de produccin, y mantener un nivel de inventarios que compagine los costos asociados de posesin y pedido con un margen de seguridad razonable para evitar el desabastecimiento. A este fin, es preciso establecer objetivos en cuanto al nivel de existencias que eviten una inversin excesiva en este perodo o un nivel tan reducido que origine interrupciones por falta de suministro; la cantidad presupuestada debe responder a los requerimientos de produccin.

43 La compra de materiales previstas para la fabricacin de los distintos productos depender del programa de produccin; es decir, del consumo de materiales que se derive del volumen de produccin previsto, as como de los niveles de inventario que, en relacin a cada una de los materiales, se debe mantener. Esquemticamente, este presupuesto puede representarse en la figura No. 1:

Fig. 1: Clasificacin del presupuesto de materiales. Fuente: lvarez y col. (1996) El departamento de compras preparar, entonces, el presupuesto tomando en cuenta las cantidades a comprar, al igual que las cantidades que deber expedir al correspondiente departamento de produccin, lo cual supone que deber estar coordinado con los responsables del rea productiva, as como con los distintos proveedores, a fin de que stos expidan los productos en el momento adecuado.

Presupuesto de mano de obra directa

44 Este presupuesto es el encargado de estimar el costo de los productos, controlar los costos por centro de responsabilidad, y asegurar que los recursos disponibles en estas reas sean apropiados para las necesidades de fabricacin. Este ltimo propsito pretende que se pueda planificar, por adelantado, la gestin de la mano de obra directa, evitando excesos o carencias significativos segn la poca del ao. Durante su realizacin, el departamento de personal deber expresar los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cundo se necesitan. Si el programa de produccin demanda ms trabajadores de los que estn realmente empleados, el departamento de personal debe proveer un programa de capacitacin elaborado para los nuevos trabajadores. de los Si el que presupuesto requiere menos trabajadores

actualmente estn empleados, el departamento de personal preparar una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos teniendo en cuenta las habilidades y los derechos de antigedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la poltica de la compaa o el convenio colectivo entre el sindicato y la empresa. La frmula utilizada para la elaboracin del presupuesto de mano de obra directo es la siguiente: Presupuesto de mano de obra directa = produccin requerida (unidades) x tiempo de mano de obra directa por unidad (horas) x tarifa por hora de mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos de fabricacin (CIF) Este presupuesto incluye todos los conceptos que no corresponden a materiales ni a mano de obra directa. A efectos de presupuestacin, toma de decisiones y control, es conveniente formular una funcin de costos indirectos dependiente del volumen de produccin, diferenciando sus componentes fijo y variable.

45 En la elaboracin de este tipo de presupuesto, el director de cada departamento debe ser responsable de los costos incurridos por su respectivo departamento. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el director de departamento es directamente responsable. Por lo general, el director de departamento preparar los presupuestos correspondientes al periodo presupuestado. Despus de la revisin efectuada por el comit de presupuesto, al director de departamento se le solicitar verificar e informar sobre cualquier revisin antes de su aprobacin final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan de la siguiente manera: los costos fijos tienen valores totales asignados en unidades monetarias, en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa.

Los presupuestos de CIF se calculan mediante la siguiente frmula: Presupuesto de CIF = costos indirectos fijos totales + (total de horas presupuestadas de mano de obra directa x tasa de costos variables de mano de obra directa)

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTCULOS VENDIDOS Basndose en la afirmacin de Polimeni y col. (1994), p.355, Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artculos vendidos pueden tomarse de los presupuestos originales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario, es decir, son estimaciones constituidas tanto por los costos incurridos durante la produccin, as como las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y final. La frmula empleada para el clculo del presupuesto en cuestin es la siguiente:

46 Presupuesto de costo de los artculos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de CIF + Inventario inicial de artculos terminados Inventario final de artculos terminados

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA Los presupuestos de gastos de venta son aquellos que estn formados tanto por partidas fijas como por partidas variables. Para estas estimaciones, los gastos fijos estn conformados por salarios y depreciacin; mientras que los gastos variables incluyen comisiones y publicidad; stos se basan en cifras expresadas en unidades monetarias por concepto de ventas y, por tanto, varan directamente con el volumen de ventas. Son estimados mediante la frmula: Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por tem + [Ventas (unidades monetarias) x Tasa de gastos variables (%) por tem]

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Polimeni y col. (1994), p. 356, afirman que Los gastos en esta categora deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les cargue tal responsabilidad. En algunos casos, una

47 parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o investigacin. Son calculados mediante la frmula: Presupuesto de gastos administrativos =

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO El estado de ingresos presupuestado es el resumen del resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos. En l se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. No obstante, la utilidad neta no necesariamente conlleva a un incremento proporcional. Segn Polimeni y col. (1994), p. 357, A medida que la compaa avance en el periodo presupuestado, el director de presupuesto deber investigar el aumento continuo en el costo de los artculos vendidos y tratar de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de costo menor, si puede mantenerse la calidad.

PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja es una herramienta gerencial bsica, y la cuidadosa planeacin del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. El presupuesto de caja contribuye, en forma significativa, a la estabilizacin de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. En la mayora de los casos, los presupuestos de caja contribuyen a evitar cambios arriesgados en la cantidad de efectivo que pudiesen poner en peligro la posicin de crdito de la compaa.

48 En el momento de su elaboracin, debe hacerse una cuidadosa planeacin del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja, como pagos de prstamos bancarios, adquisiciones de otras compaas, gastos de capital, contribuciones a pensiones y pagos parciales a los impuestos sobre la renta. En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen principalmente de la recaudacin de cuentas por cobrar y de las ventas de contado. La cantidad estimada de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compaa. Un estudio de las recaudaciones para unos pocos meses indicar el patrn general de cobros. Por otro lado, las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Es importante hacer referencia de que algunos tipos de partidas, tales como provisiones por depreciacin y cuentas incobrables, no requieren salidas de caja. Estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para propsitos del presupuesto de desembolso de caja. Al momento de la elaboracin de este presupuesto, el saldo inicial de caja se adiciona a las entradas de caja estimadas para determinar la cantidad esperada de dinero en disponibilidad para cada perodo. De dicha cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para establecer el supervit (o el dficit) de caja obtenido al final del perodo. Si existe un supervit, debe pensarse en una posible inversin a corto plazo. Por otro lado, ante la existencia de dficit, se tomarn diferentes medidas, tales como prstamos o reduccin de los gastos, teniendo en cuenta la situacin en la cual se encuentre la organizacin. Su clculo se basa en la frmula:

49 Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo

Estado presupuestado de los flujos de caja Es un balance en el que se presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras. Las actividades operacionales usualmente involucran la produccin y el despacho de artculos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinacin de la utilidad neta. Por su lado, las actividades de inversin incluyen la concesin y cobro de prstamos, y la adquisicin y traspaso de deudas o de instrumentos de valor lquido y bienes, planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la produccin de artculos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario de la empresa). En cuanto a las actividades financieras, stas incluyen la obtencin de recursos por parte de los propietarios y el suministro a stos de un rendimiento sobre su inversin y un rendimiento de ella; toma de dinero en prstamo y reembolso de las cantidades tomadas en prstamo, o de lo contrario la determinacin de la obligacin; y obtencin y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crdito a largo plazo. Durante la elaboracin de los informes sobre los flujos de caja de las actividades operacionales, se estimula a las empresas para que

50 presenten los principales tipos de entradas brutas de caja y pagos brutos de efectivo, y su suma aritmtica: el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el mtodo directo). Las empresas que prefieren no suministrar informacin de los principales tipos de entradas operacionales de caja y pagos por el mtodo directo, pueden determinar y presentar la misma cantidad de flujo neto de caja de las actividades operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para reconciliarla con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el mtodo indirecto o de reconciliacin). Se requiere la reconciliacin de la utilidad neta con relacin a los flujos de caja de las actividades operacionales, independientemente de si se emplea el mtodo directo o indirecto, para la presentacin de los flujos de caja netos de las actividades operacionales.

6. Estados previsionales de sntesis Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada departamento, tanto como los operativos como los financieros, se proceder a elaborar la cuenta de resultados previsional, la cual Ludevid y col. (1994), p. 89, definen como: Un informe que indica la previsin, mes a mes, del beneficio generado por el negocio y calculado como la diferencia entre las ventas facturadas y los gastos necesarios para su realizacin, independientemente de las fechas de cobro o pago, tanto de una como de otras. y el balance de situacin previsional, definido por Mora (2008) como documento que refleja la repercusin que tienen sobre el balance las decisiones incluidas en los distintos presupuestos elaborados por la empresa en referencia a un perodo de tiempo determinado con el fin de registrar de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la situacin econmica, como en la patrimonial, de las previsiones

51 realizadas en todas las reas de actividad que deba acometer la empresa durante un ejercicio. Resulta conveniente que la estructura que hayan de mostrar la cuenta de resultados y de balance respondan a lo que se presente en las cuentas anuales externas y obligatorias, es decir, el balance general y el estado de resultados, puesto que la direccin de la empresa estar familiarizada con este formato y podr establecer as comparaciones con los resultados obtenidos en los ejercicios anteriores. El conocimiento de estos documentos, en sntesis, permitir evaluar los resultados globales que se deriven de los distintos planes previstos a nivel de cada departamento individual. De esta forma, los responsables de la empresa, junto con los responsables de cada divisin, o de cada departamento, podran revisar en qu medida los planes presupuestados fijados con anterioridad permiten alcanzar los objetivos establecidos por la compaa. Los cambios que, al respecto, pudieran ser propuestos o recomendados por la direccin debern ser adoptados en consonancia con las lneas de responsabilidad de la organizacin; por lo tanto, las revisiones finales que se deriven de los distintos presupuestos debern ser hechas en coordinacin con los responsables de las distintas reas afectadas.

52

CAPTULO II: CASO PRCTICO La empresa Modelo, C.A. ha obtenido un prstamo el mes de septiembre de 2010 por un monto de Bs. 400.000, 00 pagadero en cuarenta y ocho (48) cuotas mensuales a una tasa de inters constante de 24% anual, las cuales se comenzarn a pagar desde el mes de octubre del mismo ao. Para el clculo de la tasa de inters mensual (efectiva) se tiene que:

Segn previas estimaciones, el monto producto de las ventas para el mes de septiembre de 2010, ser de 390.000,00 el cual experimentar un incremento mensual del 10% para los perodos consecuentes. De igual manera, se tomar un estimado de 108.000,00 para las compras del mes de septiembre de 2010, que sufrir un incremento del 10% mensual respectivamente.

53 Con respecto a la cuenta de nminas, sta permanecer constante hasta el mes de mayo, en el cual experimentar un aumento del 20% correspondiente a un incremento salarial por decreto presidencial obligatorio, que se mantendr durante el resto del ao. En cuanto al impuesto sobre la renta, ste se calcular como el 30% de la utilidad neta obtenida a partir de la realizacin del estado de resultados reflejado en la figura 2. Por su parte, los gastos por servicios pblicos para el mes de septiembre sern de Bs. 3.400,00. Dicho monto sufrir un incremento del 20% durante los dos meses siguientes, para luego adoptar un incremento constante del 10%. En cuanto a los gastos generales de la empresa, estimar un monto de Bs. 12.300,00 el cual presentar un incremente constante del 20% para los meses consecuentes.

Ingresos por Ventas Bs. 390.000,00 Costo de venta Bs. -108.000,00 Utilidad Bruta Bs. 282.000,00 Gastos de Operacin Gastos de Venta Bs. 0,00 Gastos de Admon. Sueldos y Salarios Bs. 19.000,00 Depreciacin Activos Bs. 4.500,00 Servicios Pblicos Bs. 3.400,00 Amortizacin de Deuda Total Gastos Admon. Bs. 26.900,00 Gastos Financieros Gastos Bancarios Total Gastos de Operacin Bs. 26.900,00 Utilidad en Operaciones Bs. 255.100,00 Bs. Otros Ingresos 400.000,00

54 Otros Egresos Utilidad Neta Impuesto sobre la renta (30%) SupervitBs. 12.300,00 Bs. 642.800,00 Bs. 192.840,00 Bs. 449.960,00

Figura 2: Estado de resultados del mes de septiembre de 2010 Fuente: Propia (2010)

En relacin al prstamo bancario, para el clculo del factor de recuperacin del mismo, se recurrir a la siguiente frmula:

donde A: Anualidad P: Valor presente : tasa de inters n: nmero de perodos

Al sustituir en la frmula se obtiene:

Dicho valor al ser multiplicado por el valor del prstamo (Bs. 400.000, 00), da como resultado un total de 13.040,73. Para calcular la cuota mensual a pagar como concepto de intereses se hace uso de la siguiente relacin: Cuota Cuota Cuota Cuota mensual mensual mensual mensual a a a a pagar pagar pagar pagar = = = = Monto del prstamo x Inters mensual Bs. 400.000,00 x 2% Bs. 400.000,00 x 0.02 Bs. 8.000,00

55 Por lo tanto, del monto total de la anualidad mensual, se destinar la cantidad de Bs. 8.000,00 al pago de intereses, y el resto fungir como amortizacin de la deuda. A continuacin se presenta en la figura 3 el flujo de caja de la empresa Modelo, C.A. realizado desde el septiembre de 2010 hasta el mes de septiembre de 2011. Adems en la figura 4 se muestra la respectiva tabla de amortizaciones para el pago del prstamo bancario durante el mismo perodo.

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MESES SALDO ANTERIOR:

SEPT.

OCT. 454.460,00

NOV. 637.333,49

DIC. 648.083,33

ENERO 676.671,21

FEB. 719.604,07

MAR. 774.572,97

ABRIL 840.101,62

MAYO 915.298,65

JUNIO 997.022,05

JULIO 1.088.531,45

AGOSTO 1.189.580,90

SEPT. 1.300.119,18

INGRESOS: VENTAS PRSTAMO BANCARIO TOTAL INGRESOS: 390.000,00 400.000,00 790.000,00 883.460,00 1.109.233,49 1.167.173,33 1.247.670,21 1.347.702,97 1.465.481,76 1.600.101,29 1.751.298,29 1.916.621,65 2.100.091,01 2.302.296,42 2.524.106,24 429.000,00 471.900,00 519.090,00 570.999,00 628.098,90 690.908,79 759.999,67 835.999,64 919.599,60 1.011.559,56 1.112.715,52 1.223.987,07

EGRESOS: COMPRAS NMINAS SERVICIOS PBLICOS GASTOS GENERALES TOTAL EGRESOS: 108.000,00 19.000,00 3.400,00 12.300,00 142.700,00 118.800,00 19.000,00 4.080,00 14.760,00 156.640,00 130.680,00 19.000,00 4.896,00 17.712,00 172.288,00 143.748,00 19.000,00 5.385,60 21.254,40 189.388,00 158.122,80 19.000,00 5.924,16 25.505,28 208.552,24 173.935,08 19.000,00 6.516,58 30.606,34 230.057,99 191.328,59 19.000,00 7.168,23 36.727,60 254.224,42 210.461,45 19.000,00 7.885,06 44.073,12 281.419,63 231.507,59 22.800,00 8.673,56 52.887,75 315.868,90 254.658,35 22.800,00 9.540,92 63.465,30 350.464,57 280.124,19 22.800,00 10.495,01 76.158,36 389.577,55 308.136,60 22.800,00 11.544,51 91.390,03 433.871,15 338.950,26 22.800,00 12.929,85 109.668,04 484.348,15

PRSTAMO BANCARIO: AMORTIZACIN INTERESES TOTAL PRESTAMO BANCARIO: 5.040,73 8.000,00 13.040,73 5.141,55 7.899,19 13.040,73 5.244,38 7.796,35 13.040,73 5.349,27 7.691,47 13.040,73 5.456,25 7.584,48 13.040,73 5.565,38 7.475,36 13.040,73 5.676,69 7.364,05 13.040,73 5.790,22 7.250,52 13.040,73 5.906,02 7.134,71 13.040,73 6.024,14 7.016,59 13.040,73 6.144,63 6.896,11 13.040,73 6.267,52 6.773,21 13.040,73

UTILIDAD NETA

647.300,00

713.779,27

923.904,75

964.744,59

1.026.077,24

1.104.604,24

1.198.216,60

1.305.640,93

1.422.388,65

1.553.116,35

1.697.472,72

1.855.384,54

2.026.717,36

IMPUESTO SOBRE LA RENTA

192.840,00 454.460,0 0

76.445,78 637.333,4 9

356.607,16

451.605,54

556.427,35

671.927,40

799.020,49

938.682,28

1.090.809,28

1.257.637,57 1.088.531,4 5

1.440.319,95 1.189.580,9 0

1.640.061,04 1.300.119,1 8

1.858.040,50

Supervit

648.083,33

676.671,21

719.604,07

774.572,97

840.101,62

915.298,65

997.022,05

1.420.052,15

Figura 3: Flujo de caja de septiembre de 2010 a septiembre de 2011 Fuente: Empresa Modelo, C.A.

57Mes Oct. Nov. Dic. Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul Ago Sep Inicial 400.000,00 394.959,27 389.817,72 384.573,34 379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74 Intereses 8.000,00 7.899,19 7.796,35 7.691,47 7.584,48 7.475,36 7.364,05 7.250,52 7.134,71 7.016,59 6.896,11 6.773,21 Amortizacin 5.040,73 5.141,55 5.244,38 5.349,27 5.456,25 5.565,38 5.676,69 5.790,22 5.906,02 6.024,14 6.144,63 6.267,52 Financiera 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 Saldo Final 394.959,27 389.817,72 384.573,34 379.224,07 373.767,82 368.202,44 362.525,75 356.735,53 350.829,51 344.805,37 338.660,74 332.393,22

Figura 4: Tabla de amortizaciones de septiembre de 2010 a septiembre de 2011 Fuente: Empresa Modelo, C.A. Como se puede apreciar, la depreciacin de los activos de la empresa es reflejada en el Estado de Resultados, mas no en el Flujo de Caja, ya que en este ltimo slo se registran las transacciones realizadas en forma de efectivo en la empresa.

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CONCLUSIONES El presupuesto maestro es un resumen cuantitativo formal de todos los planes gerenciales, en cuanto a las actividades que se deben desarrollar en la empresa, surgidas desde un anlisis detallado del futuro de la organizacin. El punto de partida es el conocimiento de la demanda esperada para poder pronosticar las ventas de la empresa. Para cumplir dicha elaboracin, se deben integrar el proceso de planeacin o decisin, el cual se origina desde la direccin hacia los niveles inferiores; y el proceso de estimacin, el cual parte de la correcta determinacin que hagan los diferentes participantes operativos. El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, el cual proporciona las pautas de posibles deficiencias. ste constituye un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. El presupuesto, a su vez, asegura la liquidez financiera de la empresa. Adems, proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operacin, se tiene la oportunidad de utilizar ms informacin para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera ms efectiva, y reducir los costos en forma lgica y no arbitrariamente. Una vez que todas las estimaciones se hayan determinado se elabora el estado previsional de sntesis. Este estado incluye todas las transacciones financieras planeadas para el periodo, y representa la posicin financiera proyectada para la compaa, suponiendo que todos los eventos planeados sucedan.

59 La elaboracin de un presupuesto total permite que todos los administradores visualicen las metas y los objetivos de la alta gerencia. A medida que los diferentes gerentes elaboran sus presupuestos, tambin establecen sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Al finalizar un periodo contable se les considera responsables de las variaciones de los costos que estn bajo su control. Adems de utilizar el presupuesto como medio de planeacin, sirve como mecanismo de control. La precisin de la elaboracin de los presupuestos generalmente se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de sus metas personales y estimaciones presupuestadas. Por ltimo, de existir variaciones entre los resultados reales obtenidos y los presupuestos estimados, ser necesario que los administradores las justifiquen.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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