Filip Forsgren 840626

Niklas Alfredsson 850527

Örebro universitet

Handelshögskolan

Företagsekonomi, avancerad nivå, Självständigt arbete. 30 hp

Handledare: Pia Lindell

Examinator: Hans Englund

VT-16 / 2016-05-26

Prestationsbaserade bonussystem

Hur dagens företagsledare ser på och hanterar

prestationsbaserade bonussystem

2

Förord

Inledningsvis vill vi säga tack till alla dem som peppat och stöttat oss i medgång och i motgång.

Ett alldeles stort tack Pia Lindell för ditt engagemang, tålamod och vägledning!

Tack bisittare Gun Abrahamsson, för idéer, tips & synpunkter!

Tack Owe Larsson, för inspiration och ovärderlig kontaktförmedling!

Tack till alla respondenter för att ni delade med er av dyrbar tid och gav oss intressanta och

givande intervjuer!

Västerås 2016-05-27

Filip Forsgren Niklas Alfredsson

3

Abstract

We have noticed that the science is divided about what truly motivates people. One side

claims that incentive systems manipulate and control people and argues that motivation

arises from happiness and when people face challenges. The other approach is based on

that a monetary reward increases motivation, and claims that the construction of the

incentive system can not handle the potential power in the attraction of reward. In these

times when the younger generations increasingly seem to see the profession as an op-

portunity for self-realization it is motivated to examine which side of the science who is

the most dominating in today´s organizations. The purpose with this paper is to contri-

bute with a deeper understanding of how individual incentive systems are handled in

today´s organizations. We have spoken with seven business executives who are all in

charge of the decisionmaking of incentive systems. We asked them for their opinion

about performance-based incentive systems and their motivating effects. Our findings

show that none of the respondents used individual incentive systems to raise motivation

today. Nonetheless they were positive to incentive systems as they believed that a mo-

netary reward actually can raise motivation. The arguments for not using it is that the

systems are complicated to construct. The possibility to reach a bonus also seems to

make people selfish and possibly opportunistic. We also have noticed that the executives

seem to use a leadership based on trust, performance-enhancing, commitment and in-

volvement with the co-workers.

4

Innehållsförteckning

1. Bakgrund ........................................................................................................................................................................................... 6

1.2 Problematisering ...................................................................................................................................................................... 7

1.3 Undersökningsfrågor ........................................................................................................................................................... 11

1.4 Syfte ............................................................................................................................................................................................. 11

2. Teoretisk referensram .............................................................................................................................................................. 11

2.1 Belöningssystem ....................................................................................................................................................................... 11

2.2 Syn på människan/Syn på ledarskap och styrning ................................................................................................... 12

2.2.1 Agentteori............................................................................................................................................................................ 12

2.2.2 Stewardshipteori ............................................................................................................................................................. 14

2.2.3 Diskussion ........................................................................................................................................................................... 16

2.3 Syn på vad som motiverar människan till handling .................................................................................................. 17

2.3.1 Förväntansteori ................................................................................................................................................................ 17

2.3.2 Målsättningsteori ............................................................................................................................................................. 19

2.3.3 Behovsteori......................................................................................................................................................................... 21

2.3.4 Diskussion ........................................................................................................................................................................... 22

2.4 Hur externa belöningar påverkar den inre motivationen ...................................................................................... 25

2.5 Slutdiskussion ............................................................................................................................................................................ 27

3. Metod ................................................................................................................................................................................................ 30

3.1. Förarbete ..................................................................................................................................................................................... 30

3.2. Undersökningsmetod ............................................................................................................................................................. 30

3.3. Undersökningsobjekt ............................................................................................................................................................. 30

3.4 Datainsamlingsstruktur ........................................................................................................................................................ 34

3.5 Analysmetod ............................................................................................................................................................................... 35

3.6 Metodreflektioner..................................................................................................................................................................... 37

4. Resultat ............................................................................................................................................................................................ 38

4.1. Respondent 1 ..................................................................................................................................................................... 38

4.2. Respondent 2 ..................................................................................................................................................................... 40

4.3. Respondent 3 ..................................................................................................................................................................... 43

4.4. Respondent 4 ..................................................................................................................................................................... 47

4.5. Respondent 5 ..................................................................................................................................................................... 51

4.6. Respondent 6 ..................................................................................................................................................................... 53

4.7. Respondent 7 ..................................................................................................................................................................... 56

5. Analys ............................................................................................................................................................................................... 59

6. Slutsatser ........................................................................................................................................................................................ 69

7. Källförteckning ............................................................................................................................................................................. 71

Bilagor ......................................................................................................................................................................................................... 74

Bilaga 1 Intervjuguide .................................................................................................................................................................... 74

Bilaga 2 – Figur 4 .............................................................................................................................................................................. 75

5

6

1. Bakgrund

Motivation kan komma i olika former och mängder men innebär i grund och botten att

du blir påverkad till att agera mot något mål (Ryan & Deci, 2000). För företag kan denna

motivation skapas genom bonussystem. Detta är ett verktyg för att motivera anställda

att agera mot företagets mål och med en större och bättre arbetsinsats (Merchant & Van

der Stede, 2012; Cäker & Olve, 2013). Den vanligaste formen av bonus är den finansiella

varianten (Cäker & Olve, 2013) och kan krasst beskrivas som pengar för prestation.

Bonussystemets motiverande funktion behöver dock inte gälla alla.

Ett exempel lyfts av Drucker (2001) som hävdar att individer med långtgående kunskap

inom ett visst ämne eller yrke (specialister) inte motiveras av bonussystem som ”van-

liga” arbetare. Drucker menar att dessa kunskapsarbetare genom sin kompetens har

självförtroende, rörlighet och vetskap om att de kan byta arbetsgivare när de så önskar

och har därför goda möjligheter att öka på lönen om de så vill. Dessa personer drivs inte

primärt av pengar utan bör istället ses som volontärer snarare än anställda och motive-

ras av att veta vart organisationen ska ta vägen och hur den egna personen kan utveck-

las och få ansvar längs denna väg.

Druckers beskrivning av kunskapsarbetare som involverade, utvecklande och ansvars-

fulla individer är också något som kan skönjas i andra exempel. Parment (2008) menar

till exempel att 80-talisterna, och till viss del även 70-talisterna, ser yrket som en möj-

lighet till självförverkligande och ett verktyg för att genomföra mål i livet. Parment bely-

ser att den så kallade generation Y vuxit upp i ett samhälle där tron att allt är möjligt

blivit inpräntat redan från barnsben och att inställningen ”vi vill” och ”vi kan” därmed

följer med in i arbetslivet. Det finns alltså en drivkraft hos denna generation att inte ge

sig och att nå sina personliga mål som inte synts lika tydligt i äldre generationer. Detta

gör att generation Y ställer högre krav på arbetsgivarna än vad som varit norm. Införli-

vas inte dessa krav förflyttar generation Y sig till nästa arbetsgivare då drivkraft och

självförtroende att nå sina personliga mål finns.

Ett ytterligare steg i detta generationsskifte består av individer födda på 90- och 00-

talet. Den så kallade generation Z tenderar att vara kollektivistiskt tänkande individer

som vill vara delaktiga, är flitiga samt vill ha ett meningsfullt arbete och göra nytta. (Let-

ser, 2014)

Som synes finns det klara likheter mellan Druckers beskrivning av kunskapsarbetare

och den generationsväxling som senare nämns där individer prioriterar personlig ut-

veckling, är ansvarstagande, vill vara delaktiga och är rörliga mellan arbetsgivare. Att

dessa karaktärsdrag återfinns hos en större massa borde innebära att det finnas goda

skäl till att fundera över användandet av bonussystem i en mer generell aspekt och inte

bara för kunskapsintensiva positioner.

7

1.2 Problematisering

Huruvida bonussystem är en lämplig metod för att motivera människor till att prestera

har även diskuterats under en längre tid och då inte enbart med bakgrund av Druckers

kunskapsarbetare. Det är inte heller bara bonus i form av pengar som diskuterats utan

belöningar generellt som incitament har både för och nackdelar som det verkar. Alfie

Kohn är en författare som ofta nämns i artiklar som behandlar ämnet, se exempelvis

Deci, Koestner & Ryan (1999), Ledford, Gerhart & Fang (2013), Bonner & Sprinkle

(2002). Kohns (1993) utgångspunkt är att belöningssystem inte kan vara en adekvat

metod för att skapa motivation och öka prestationer. Kohn (1993) menar istället att be-

löningar är ett sätt att manipulera människor till handling, som principiellt inte skiljer

sig särskilt från att bestraffa någon. Belöningar handlar om att kontrollera en människa

och kan över tid upplevas som en bestraffning om belöningen uteblir för någon som för-

väntat sig den. Den styrande och kontrollerande funktionen riskerar även att motarbeta

kreativitet och lärande genom att rikta fokus mot enbart vissa mål. Kohn (1993) menar

dessutom att användandet av belöningar för att öka produktiviteten inte förändrar de

verkliga problem som kan finnas i organisationen. Om exempelvis trivsel, kompetens

eller samarbete är grunden till dålig produktivitet kommer belöningar knappast av-

hjälpa problemet. Belöningar riskerar istället att minska samarbete och påverka relat-

ioner inom organisationen, både horisontellt och vertikalt. Detta genom att exempelvis

kollegor kan ses som konkurrenter eller att chefen blir någon som den anställde vill un-

danhålla information ifrån och på så sätt öka chansen att nå belöningen. Belöningar kan

även leda till att anställda helt enkelt försöker fuska och manipulera resultat för att nå

denna. Kohn (1993) hävdar istället att de riktigt stora prestationerna kommer när män-

niskor verkligen är intresserade, finner glädje och tillfredställelse i och av sitt arbete.

Kohn (1993) menar att organisationer som tar sig an en kontrollerande ledarskapsfilo-

sofi har självmant skapat ett behov av prestationsbaserade belöningar då intresset för

arbetet generellt sjunker i en kontrollerande miljö.

Alfie Kohns artikel mötte snabbt kritik av ett antal akademiker och praktiker. Dessa me-

nar att problemet snarare ligger i att belöningar är för starka och att det är konstrukt-

ionen på belöningssystemet som sätter begränsningar och framkallar negativa vanor

och beteenden. Baker III (1993), Associate Professor vid Harvard Business School, me-

nar exempelvis att belöningar fungerar för bra och om systemen är felaktigt konstrue-

rade leder detta till oönskat beteende. Amabile (1993), Professor of Psychology, menar

likt Baker III (1993) att det inte är belöningarna som är problemet, utan att det är be-

gränsningarna på hur målen ska nås som är kontrollerande för anställda. Hos praktiker-

na (Stewart III; McAdams; Kozlowski; Wolters; 1993) råder även konsensus i att belö-

ningssystem är ett bra sätt att rikta anställdas fokus mot organisationens mål och att

problemen snarare grundar sig i att konstruktionen måste vara korrekt och målen på-

verkbara. Wolters (1993) menar att rätt förutsättningar krävs för belöningssystem och

kan under dessa vara väldigt effektiva. Belöningssystemet måste vara objektivt och an-

ställda måste se kausala samband och inte utsättas för subjektiva bedömningar. Wolters

8

påpekar också att belöningens storlek måste vara anpassad till arbetet och prestationen

som förväntas. En för liten belöning kan tas som en förolämpning och för stor belöning

rubbar rättvisan inom organisationen. Wolters poängterar vidare att syftet med belö-

ningar inte är att förändra anställdas värderingar, utan rikta beteende mot or-

ganisationens bästa vilket också gynnar anställda.

Att Kohn lyfter fram belöningssystem som problematiska och exempelvis motarbetande

av kreativitet, lärande, samarbete och kan leda till fusk och manipulerade resultat är

egentligen inte något som avviker från hans opponenter. Båda sidor visar att belöningar

påverkar människor på något sätt och kan även leda till problem, skillnaden verkar sna-

rare ligga i källan till dessa problem. Baker III menar att belöningar är för starka och är

tillsammans med övriga opponenter inne på att det är belöningssystemen i sig som är

felkonstruerade om dessa leder till felaktigt beteende hos anställda. Kohn å andra sidan

menar på att belöningar inte motiverar till bättre prestationer utan bara till att vilja ha

belöningen. Kohn menar istället att drivkraft till riktigt stora prestationer kommer från

intresse, glädje och tillfredställelse för sitt arbete och att det är där motivation verkligen

finns att hämta. Dessa olika synsätt baserar sig troligen på olika perspektiv, erfarenheter

och förutsättningar. Det finns även olika teoretiska antaganden som kan stödja de olika

sidorna.

Bonner & Sprinkle (2002) lyfter fram att logiken bakom prestationsbaserade belöningar,

såsom finansiella bonusar, finns i bland annat agent, förväntans- och målsättningsteori. I

agentteoretiska argument antas att anställda är själviska, rationella och riskobenägna.

Det antas även att anställda har andra mål och intressen än vad arbetsgivaren har. För

att då få anställda att agera enligt arbetsgivarens intresse är en prestationsbaserad

överenskommelse och ersättning ett sätt att överbrygga detta problem. Prestationsbase-

rad ersättning ger anställda möjlighet att tillgodose sina egna ekonomiska behov och

skapar samtidigt incitament till att vilja ta på sig riskallokeringen samt öka prestationen.

(Eisenhardt, 1989; Bonner & Sprinkle, 2002) Enligt förväntansteori ökar också prestat-

ionen hos en individ om kopplingen mellan prestationen och ett förutsatt mål med till-

hörande belöning är tydlig. Denna ökning kommer att vara starkare ju mer attraktiv be-

löningen är för individen. (Vroom, 1964) Målsättningsteorin hävdar även att uppsatta

mål får individer att rikta sina prestationer mot dessa och dessutom öka dem när målen

är svåra och en belöning i form av pengar är kopplad till målet. (Locke & Latham, 2002;

Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981)

Ett alternativt synsätt på hur människor kan motiveras i arbetet hittas i stewardship-

och behovsteori. Stewardship teori har sin grund i behovsteori och vad McGregor

(1966) kom att kalla för teori Y. Med utgångspunkt i Abraham Maslows behovstrappa

(kommer ni ihåg? – fysiska behov, trygghet, sociala behov, självkänsla och högst upp

självförverkligandet) poängterar McGregor (1966) att det inte är mer i lönekuvertet som

skapar motivation hos människan. McGregor menar att eftersom det moderna samhället

redan täcker de två lägre behoven (fysiologiska och trygghetsbehovet) genom exempel-

vis en lön som ger mat på bordet och tak över huvudet, är det också rimligt att näst-

9

kommande behov är vad som verkligen motiverar människor. Företag bör istället foku-

sera på den sociala omgivningen, de anställdas självkänsla och möjligheter till själv-

förverkligande. Detta eftersom drivkraften att prestera redan finns inom individen, men

behöver få utrymme i företagets kontext för att aktiveras. Detta är något stewardship

teorin (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997) tar avtramp i och menar att individer är

organisatoriskt välvilliga, arbetsinriktade och behöver därmed inte motiveras genom

belöningar och liknande incitament för att prestera bra. För ledningen handlar det istäl-

let om att ge förtroende, skapa engagemang och tillåta självständighet och på så sätt få

anställda att motivera och höja sina prestationer självmant.

Agent-, förväntans- och målsättningsteori i förhållande till stewardship och behovsteori

två olika perspektiv som liknar de synsätt som Kohn och hans opponenter verkar luta

sina argument mot. Opponenterna tenderar att vilja motivera sina anställda utifrån eko-

nomisk rationalitet och utbyte av tillgångar och där faktorer som förväntans- och mål-

sättningsteorierna framhäver påverkar resultatet. Medan Kohn snarare verkar vilja

anamma ett stewardship- och behovsteoretiskt tänkande, stimulera de högre behoven

som människan har och därmed öka motivationen till arbetet. Mellan dessa teorier ver-

kar det ligga en nästintill ideologisk skillnad i vad människan verkligen motiveras av i

yrket, trappan eller pengarna.

Att öka motivationen genom att belöna för prestationer diskuteras också i mer allmänna

termer och inte bara för arbetsplatser. En del av forskningen har här fokuserat kring hur

extern motivation påverkar en persons inre motivation till att exempelvis utföra en

uppgift. Kort förklarat är extern motivation något som kommer från en extern källa, ex-

empelvis gör det här och få det där. Medan inre motivation istället är inneboende i män-

niskan och visar individens intresse, glädje eller tillfredställelse till att utföra en uppgift.

(Deci & Ryan, 2000) Resultaten är dubbelsidiga och både positiva samt negativa effekter

kan skönjas. Deci, Koestner & Ryan (1999) framhäver att forskning visar på att externa

tangibla belöningar, såsom prestationsbaserade bonusar (förf. anm.), generellt kommer

ha negativ effekt på en individs inre motivation. Detta genom att belöningar upplevs som

kontrollerande och är problematiskt då inre motivation är en viktig och stark drivkraft

till många aktiviteter. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) och Ledford, Gerhart &

Fang (2013) anser dock att detta inte stämmer och menar istället att forskning visar att

externa belöningar i många fall ökar den inre motivationen genom att symbolisera kom-

petens och bedrifter.

Inte heller sistnämnd forskning, som fokuserar på belöningarnas effekt på motivation i

andra sammanhang än arbetslivet, verkar vara helt stringent i sina resultat. En anled-

ning kan såklart vara kontext och de förutsättningar som respektive artikel har förfat-

tats inom. Bonner & Sprinkle (2002) framhäver exempelvis ett komplext antal variabler

som kan påverka hur och om belöningssystem kommer att ha önskad effekt. Oavsett vad

som är rätt och fel, fungerande eller inte, är det intressant att ämnet har diskuterats un-

der så lång tid utan att egentligen utvecklas speciellt mycket. Redan 1966 poängterade

McGregor att människan har vad som behövs för att täcka de två lägre behoven och be-

10

höver således klättra vidare i behovstrappan för att motiveras. Tittar vi också på vad

Drucker säger om kunskapsarbetare samt generation Y och Z:as egenskaper som arbets-

villiga, ansvarstagande individer som hela tiden strävar efter att utvecklas och nå högre i

behovstrappan, så verkar McGregors synvinkel vara den fotriktiga vägen i dag.

Prestationsbaserade belöningar är dock ett viktigt instrument i företags styrmix (Simons

1994; Tessier & Otley 2012; Nilsson, Olve & Parment 2010; Malmi & Brown 2008; Mer-

chant & Van der Steede 2012; Bonner & Sprinkle, 2002) och Jansen & Merchant & Van

der Stede (2009) skriver att incitamentssystem brukar framhävas som en typ av ”best

practice”. Att använda sig av belöningar för att premiera goda prestationer tycks vara en

nödvändighet och en betydande del av styrningen och ledarskapet även enligt praktiker

som Stewart III (1993), McAdams (1993) och Kozlowski (1993). Det går såklart att ar-

gumentera för att en monetär bonus kan användas för att tillfredställa alla behovsnivåer

i Maslows behovstrappa. Exempelvis som Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) och

Ledford, Gerhart & Fang (2013) noterar kan en bonus symbolisera både kompetens och

bedrifter. Senare artiklar lyfter också fram att det finns situationer för bonusar. Exem-

pelvis har Ederhof (2011) noterat att ju högre upp i hierarkin en anställd kommer, desto

starkare blir effekten av monetära bonusar. Enligt Ederhof (2011) beror detta dock

bland annat på att möjligheten till befordran är mer motiverande på lägre hierarkiska

nivåer. Kominis & Emmanuel (2005) poängterar även dem att mellanchefer verkar vara

mer intresserade av arbetsglädje, uppmärksamhet, egna prestationer, befordran, ansvar

och den personliga utvecklingen än en monetär bonus. Undersökningen understryker

att den egna inre motivationen är av större vikt än externa belöningar för denna yrkes-

kategori.

Det är här någonstans som vi hajat till; varför är bonussystem så befäst och återkom-

mande ämne när fler och fler poängterar att den motiverande effekten som eftersöks

inte skapas? Specialister, 70-talister, 80-talister, 90-talister och nu mellanchefer, alla

med en etablerad plats på arbetsmarknaden och egenskaper som kräver andra förut-

sättningar än en summa pengar för att motiveras. Synen på det prestationsbaserade

bonussystemet och dess motiverande effekter verkar vara en kluven och långdragen

fråga där grundläggande antaganden om människan tenderar att avgöra sidvalet. De

personer som får ta dessa beslut är företagsledare och praktiker vars arbetsuppgifter är

att motivera anställda. Dessa personer kan ses som gatekeepers för de teoretiska försla-

gen, och vars uppfattningar i ämnet bör vara primära då det är dessa personer som väl-

jer vilken metod som anses vara lämpligast att motivera med. Artiklar och åsikter om

hur själva motivationsarbetet kan gå till finns det gott om, men det vi noterat under

detta arbete är att det har varit svårigheter att hitta artiklar som visar hur dessa prakti-

ker i praktiken resonerar. Vilken sida av dessa resonemang dominerar? Finns det någon

distinkt sida, eller är motivationsarbetet en rörig historia som innefattar alla metoder?

Har metoder för motivation förändrats i takt med arbetstagarna? Kohns opponenter

menade -93 att bonussystemet är motiverande och effektivt vid rätt konstruktion. Vad

skulle dessa säga idag, över tjugo år senare?

11

Vi har frågat sju ägare, företagsledare och tillika praktiker om hur de ser på användan-

det av prestationsbaserade bonussystem som motivationsverktyg. Genom deras erfa-

renheter och perspektiv vill vi skapa en djupare förståelse för hur prestationsbaserade

bonussystem hanteras i dagens organisationer. För denna frågeställning hamnar fokus

på praktikers sätt att motivera sina mellanchefer. En position inom företaget som både

kan innefatta bonussystem samt 70-, 80- och 90-talister och specialister, och enligt Ko-

minis & Emmanuel (2005) drivs av högre behov än rent monetära.

1.3 Undersökningsfrågor

Vad har praktiker för syn på bonussystem och dess motiverande effekter gentemot mel-

lanchefer?

Vilka teoretiska antaganden grundar sig denna syn på?

1.4 Syfte

Denna uppsats ämnar beskriva hur praktiker ser på bonussystemets roll och motive-

rande effekter gentemot mellanchefer på några av dagens arbetsplatser. Syftet är att

bidra till en djupare förståelse för hur prestationsbaserade bonussystem hanteras i da-

gens organisationer.

2. Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen i denna uppsats skall vara ett stöd när respondenternas be-

rättelser och resonemang ska få en teoretisk koppling. Inledningsvis presenteras kort

grunderna till ett belöningssystem, för att sedan byggas på med styrningsfilosofierna

agentteori och stewardshipteori. Detta följs av motivationsteorierna förväntansteori, mål-

sättningsteori och behovsteori och ger en bild av hur motivation skapas. Vi lyfter även

fram en diskussion om hur externa belöningar kan påverka en persons inre motivation.

Kapitlet avslutas med ett avsnitt där teorierna diskuteras gemensamt, hur de kan kopplas

till varandra och vad som skiljer dem åt.

2.1 Belöningssystem

En grundsyn för bolagsstyrning är att människors handlingar går att påverka och belö-

ningssystem är ett verktyg som kan användas för detta ändamål. Belöningen i sig är ett

resultat som faller ut beroende på hur ett visst beteende eller prestation har motsvarat

det som förväntats. (Cäker & Olve, 2013) För en företagsledning kan belöningssystem

implementeras och användas av flera olika anledningar, som i sig inte behöver vara ute-

slutande varandra. Merchant & Van der Steede (2012) presenterar tre funktioner ett

12

belöningssystem kan ha. En företagsledning kan koppla belöningar till olika mål och ak-

tiviteter med avsikt att styra verksamheten. Att använda belöningssystem är också ett

sätt att attrahera nya och behålla befintliga medarbetare. Slutligen har belöningssystem

även ett motiverande syfte där belöningarna ska få medarbetare i organisationen att

prestera bättre. Belöningssystemen är tillämpbara både mot grupper och mot enskilda

individer, likväl som för företagets högsta ledning som medarbetare på den operativa

nivån. Beroende på vilket syfte som belöningssystemet har, tillsammans med vem det

riktar sig mot innebär att belöningssystem kan anta olika former och därmed konstrue-

ras på olika sätt (Cäker & Olve, 2013). Belöningen i sig kan också bestå av olika saker.

Antingen kan belöningen vara av monetär art och bestå av en bonus i pengar men även i

form av en löneförhöjning eller en aktiepost i företaget. En belöning kan även vara icke-

monetär där innehållet kan vara en befordran, bättre arbetsförmåner eller uppgradering

till ett större och finare kontor etcetera. Dessa belöningar kan delas ut på flera olika sätt,

allt från en enkel fristående belöning till ett skräddarsytt bonuspaket. (Merchant & Van

der Steede, 2012)

Ett prestationsbaserat bonussystem utgår ifrån att vissa mål och kriterier sätts upp för

en individ eller grupp att uppfylla och bonusen faller ut vid måluppfyllelse (Cäker &

Olve, 2013). Även fast denna fundamentala princip, ”do this and you get that”, ser i sig ut

att vara relativt simpel kan det i praktiken vara lättare sagt än gjort. Enligt Bonner &

Sprinkle (2002) finns flera variabler som inverkar på utfall och effekt av hur individen

påverkas av bonus och belöningar. Bonner & Sprinkle poängterar att varje människa har

olika personliga egenskaper som individen tar med sig in i en uppgift, egenskaper som

påverkar den enskilda prestationen när uppgiften utförs. Personliga variabler, variat-

ioner i uppgifter, omkringliggande förutsättningar och incitamentssystemets konstrukt-

ion är alla olika beroendefaktorer som påverkar utfallet och måste visas hänsyn. Bonner

& Sprinkle (2002) framhäver kunskap, självförtroende, kulturella värderingar och risk-

preferenser som exempel på personliga variabler som har betydelse för relationen mel-

lan ansträngning och prestation.

Vi vill med detta understryka komplexiteten i ämnet prestationsbaserade bonussystem.

Syftet är dock inte att kartlägga alla variabler och fördjupa oss i dess innebörd och hur

de påverkar varandra. Ovanstående resonemang tyder på att systemet i sig kan designas

på flertalet sätt beroende på bonussystemets syfte, målgrupp och typ av belöning. Dessa

faktorer och hur de värderas kan vara ett sätt att härleda en praktikers uppfattning av

prestationsbaserade bonussystem till olika grundläggande antaganden och teorier. Och

kan därmed vara användbara faktorer i analysarbetet.

2.2 Syn på människan/Syn på ledarskap och styrning

2.2.1 Agentteori

Agentförhållandet kan liknas vid ett kontrakt (Jensen & Meckling, 1976) där den ena

parten (principalen) använder den andra parten (agenten) till att utföra tjänster i prin-

13

cipalens intresse. Denna relation fungerar bra så länge parterna drar nytta av varandra.

Agentproblemet uppstår först när agenten och principalen har skilda uppfattningar om

mål och arbete (Eisenhardt, 1989). Enligt agentteorin ligger det i båda parters intresse

att uppnå en så stor enskild nyttomaximering som möjligt (Jensen & Meckling, 1976;

Eisenhardt, 1989). Eisenhardt (1989) hävdar att agenten förmodas handla i ett egenin-

tresse som består av rikedom och fritid och kommer göra så lite som möjligt så länge

arbetet inte bidrar till dennes välfärd. Enligt Davis, Schoorman & Donaldson (1997) är

detta egenintresse grunden till agentens motivation och kopplat till att maximera de

lägre behoven; det fysiologiska och trygghetsbehovet. Behov som kan täckas av externa

belöningar som exempelvis finansiell bonus. På motsatt sida vill principalen få ut så

mycket produktivitet ur agenten som möjligt till minsta möjliga kostnad. Enligt Ei-

senhardt (1989) är agentteorin ett sätt att ta fram det mest effektiva kontraktet och där

ersättning utifrån prestation och uppsatta mål är ett sätt att möta både principalens och

agentens behov, rationellt ekonomiska och nyttomaximerande viljor.

Agentteorin har alltså ett individualistiskt perspektiv där den egna situationen ligger

främst. Detta är en psykologisk faktor som också kan innebära att agenten inte identifie-

rar sig med organisationen om detta skulle ha negativa konsekvenser för agenten. (Da-

vis, Schoorman & Donaldson, 1997) Genom detta individualistiska perspektiv och agen-

tens egenintresse att maximera sin egen rikedom är inte organisationens bästa primärt

och det finns risk för att agenten inte genomför uppgiften korrekt (Eisenhardt, 1989).

Det finns även en risk för opportunistiskt beteende (Davis, Schoorman & Donaldson,

1997). Förutom grunderna till motivation och det individualistiska perspektivet finns en

ytterligare psykologisk faktor. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) lyfter fram att för

agentteorin ligger maktutövandet i den hierarkiska strukturen och baseras på position.

Detta innebär att den hierarkiska positionen är det främsta verktyget för att styra. Davis,

Schoorman & Donaldson (1997) lyfter även fram ett antal situationsfaktorer som är ka-

raktäristiska för agentteoretiska organisationer vilka behandlar styrning och kulturen.

Agentteoretiska organisationer tenderar att använda en kontrollerande ledarskapsfilo-

sofi. Detta eftersom agenten inte både kan utföra arbetet och kontrollera sitt eget resul-

tat. Men även för att det finns en informationsasymmetri mellan principal och agent (Ei-

senhardt, 1989). Davis, Schoorman & Donaldson (1997) poängterar vidare att kulturer

där maktstrukturen är baserad kring enskilda höga chefer och är centraliserad av karak-

tären tenderar agentteoretiska förhållanden att synas. Agentteorin är också en styr-

ningsfilosofi som lämpar sig främst på kort sikt och när kostnad och produktivitet är

primärt.

En central parameter för agentteorin är synen på risk. Det antas att agenten är mer

känslig för risk än principalen då en anställd (oftast) endast har en inkomstkälla medan

en ägare/arbetsgivare kan ha flertalet möjligheter att sprida riskerna på. Detta innebär

att i en situation där principalen inte fullt ut kan kontrollera agentens arbete kan en pre-

stationsbaserade lön användas för att rikta agentens beteende i principalens riktning.

Detta är också ett sätt att låta agenten ta en del av risken genom att lönen blir rörlig och

baseras på prestation. Det finns dock en annan risk i detta då principalen inte fullt ut kan

14

styra alla beslut. Om det till exempel råder osäkerhet på marknaden kan riskerna med

att använda prestationsbaserade löner vara för stora och en prestationslön undvikas.

(Eisenhardt, 1989)

Agentteorin är aktuell för denna uppsats av tre skäl. Agentteorin ger en bild av männi-

skan som självisk och med ett intresse av att tillgodose och maximera de egna lägre be-

hoven främst. Detta synsätt skiljer sig från hur Kominis & Emmanuel (2005) framhäver

mellanchefer som intresserade av arbetsglädje, uppmärksamhet, prestationer, beford-

ran, ansvar och den personliga utvecklingen. Agentteorin kan därmed ge ett alternativt

synsätt på människans natur och vara en del av hur företagsledare resonerar i frågor

som rör exempelvis belöningssystem och styrning. Agentteorin har dessutom en positiv

syn på prestationsbaserade belöningssystem. Med fokus på de lägre behoven och att

dessa kan fyllas av ekonomiska belöningar kan detta ge en rationell förklaring till varför

prestationsbaserade bonusar är intressanta att använda. Agentteorin kan ses som en

styrningsfilosofi och är fokuserad kring en centraliserad kontroll av agenten för att driva

produktivitet och undvika opportunistiskt beteende. Detta är intressant i uppsatsen då

respondenterna är aktiva ägare och företagsledare. Agentteori används då för att identi-

fiera delar i styrning och ledarskap som kan förklara synen på och hur företagsledare

väljer att hantera prestationsbaserade bonussystem.

2.2.2 Stewardshipteori

Stewardship teorin visar liksom agentteorin relationen mellan principal (ägare) och

steward (anställd). Tillskillnad från den agentteoretiska synen på människan som indi-

vidualistisk, opportunistisk och självisk menar Davis, Schoorman & Donaldson (1997)

att stewards har karaktären av att vara trovärdiga, organisatoriskt välvilliga och arbe-

tande för kollektivet. Stewards ser helt enkelt en koppling mellan organisationens nytta

och hur den egna personen gynnas av organisationens framgång. Davis, Schoorman &

Donaldson (1997) menar att stewardship teorin tar avtramp i synen på människan och

dess inre drivkrafter. Grunden till detta återfinns i McGregor (1966) och innebär att

människan har, förutom de lägre behoven (fysiologiska, trygghet) som tidigare nämnts,

ett antal högre behov (social tillhörighet, självkänsla och självförverkligande) som efter-

följer och är hierarkiskt ordnade. Logiken är att när det fysiologiska behovet är uppfyllt

hamnar fokus på trygghet, därefter social tillhörighet och så vidare (utvecklas ytterligare

under rubrik Behovsteori). Poängen är att människan hela tiden strävar efter att fylla

dessa behov och att det därmed finns en inneboende drivkraft som tillslut vill nå toppen

och sin fulla potential (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). McGregor menar därmed

att anställda är drivna och intresserade av att arbeta för organisationen vilket enligt Da-

vis, Schoorman & Donaldson (1997) är en central psykologisk faktor i stewardship teo-

rin. Utifrån denna syn tar teorin form och den främsta distinktionen jämfört med agent-

teorin enligt Davis, Schoorman & Donaldson (1997) är synen på motivation och externa

belöningar. Att stewardship utgår från människans högre behov påverkar innehållet i de

belöningar som potentiellt skulle kunna användas. Dessa bör inte vara tangibla i den

mening att de kan räknas i pengar, utan snarare slå an på inre drivkrafter och skapa

15

möjlighet till exempelvis utveckling, måluppfyllelse, tillhörighet och självförverkligande

då dessa matchar de högre behoven bättre. Stewardship teorin är med denna syn på

människan och de inre drivkrafterna en styrningsfilosofi som ämnar öka prestationer

hos organisationens parter. Detta betyder dock inte att stewards inte efterfrågar en rim-

lig lön för att genomföra arbetet, utan snarare att motivation till att genomföra arbetet

bättre kommer från de högre behoven och inte mer utfyllnad av de lägre behoven.

Det finns även andra psykologiska faktorer som är signifikanta för stewardship teorin,

dessa behandlar identifikation med organisationen samt maktutövandet. Davis,

Schoorman & Donaldson (1997) menar att stewards har en tendens till att identifiera sig

med sin organisation, vilket gör att ansträngningar riktas mot organisationens bästa. De

poängterar även att maktutövandet i stewardship utgår från personliga drag såsom kun-

skap och karaktär snarare än hierarkisk position. Dessa maktstrukturer formar sig där-

för över tid och genom relationer. I situationer där dessa psykologiska faktorer möts är

en principal-steward relation möjlig. Det finns dock vissa situationsspecifika faktorer

som också påverkar. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) poängterar att en principal-

steward relation är möjlig dels om ledarskapsfilosofin bygger på förtroende och på att

skapa engagemang. Men även om företagets kultur genomsyras av kollektivistiskt tän-

kande, där individen förstår att det som gynnar organisationen även gynnar dem själva

och därmed arbetar för organisationens mål. Har företaget även en decentraliserad

maktstruktur där anställda ses mer som självständiga och jämställda, påverkar även

detta sannolikheten för en principal-steward relation. Stewardship teorin är en styr-

ningsfilosofi som lämpar sig främst på längre sikt. Detta då ett ledarskap som bygger på

involvering av anställda ger bättre möjlighet till utveckling och ger även bättre styr-

ningsmöjligheter när det råder osäkerhet.

Som för agentteorin ovan är stewardship teorin användbar för denna uppsats av tre

skäl. Stewardship teorin ger en syn på människan som driven, villig att arbeta för orga-

nisationen och utveckla sig själv. Detta synsätt liknar de karaktärsdrag som Kominis &

Emmanuel (2005) beskriver mellanchefer med; som intresserade av arbetsglädje, upp-

märksamhet, prestationer, befordran, ansvar och den personliga utvecklingen. Ste-

wardship teorin är också en lämplig teori för denna uppsats då synen på att motivation

kommer från anställdas egna inre drivkrafter och att det är ledarskapet som kan öppna

upp för dessa drivkrafter, snarare än prestationsbaserade bonusar, kan passa mellan-

chefer bra. Kominis & Emmanuel (2005) understryker att den egna inre motivationen är

av större vikt än externa belöningar för denna yrkeskategori. Stewardship teorin menar

att motivation i dagens läge främst kommer från de högre behoven då de lägre kan anses

vara uppfyllda (McGregor, 1966; Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). Som för agent-

teorin är stewardship teorin en styrningsfilosofi, men skillnaden ligger i att stewardship

teorin har en mer involverande, decentraliserad och kollektivistiskt tänkande ansats.

Detta för att ge anställda förtroende och möjlighet att utvecklas vilket ska leda till ökad

prestation. Dessa karaktärsdrag för syn på människan, styrning och ledarskap samt or-

ganisation kan ge en förklaring till hur aktiva ägare och tillika företagsledare resonerar

kring sin syn på och hantering av prestationsbaserade bonusar.

16

2.2.3 Diskussion

Agentteorin och stewardship teorin visar båda relationen mellan ägare och anställd men

med olika antaganden om människans natur. Den agentteoretiska ingången med nytto-

maximerande agenter, målkonflikt, informationsasymmetri och risk för opportunistiskt

beteende baserar sig på en bild av människan som självisk och i behov av styrning, kon-

troll och externa belöningar för att arbeta. Stewardship teorin grundar sig i att männi-

skan är en driven och framåtsträvande individ med en konstant vilja att utvecklas och nå

sina högre behov. Att se anställda som stewards skapar en bild av organisatorisk välvilja,

engagemang och där ekonomiska incitament utöver en grundläggande lön inte är pri-

märt. Med hjälp av dessa två synsätt på människan söker vi förståelse för hur praktiker

ser på och hanterar prestationsbaserade bonussystem.

Agent och stewardship teori tenderar även att ha en viss syn på ledarskap och styrning

kopplat till sig. Agentteoretiska företagsledare kan exempelvis vara mer kontrollerande,

centraliserade i sitt tankesätt och fokusera styrningen till enstaka högt uppsatta indivi-

der. Fokus för verksamheten kan också vara kostnadsbesparing eller andra mer kortsik-

tiga förutsättningar. Stewardship teoretiska företagsledare kan istället fokusera mer på

att involvera sina anställda och ge utrymme för utveckling för att på sikt nå bättre pre-

stationer. Dessa företagsledare kanske även försöker skapa en kollektivistiskt tänkande

kultur där anställda tänker både på helheten och den egna prestationen. Med hjälp av

dessa två synsätt på styrning och ledarskap söker vi förståelse för hur praktiker ser på

och hanterar prestationsbaserade bonussystem.

Davis, Schoorman & Donaldson (1997) lyfter vidare fram att för ägare och anställda kan

valet mellan agentteori och stewardship teori vara aktivt. Båda parter väljer hur relat-

ionen tas an och vad deras respektive mål blir för denna relation. Detta får konsekvenser

om olika parter tar sig an olika roller i en viss relation. Exempelvis kan en stewardship

agerande anställd demoraliseras av en agentteoretiskt agerande ägare genom exempel-

vis en kontrollerande miljö. Åt andra hållet kan en agentteoretiskt agerande anställd få

utrymme för opportunistiskt beteende om ägaren i relationen agerar enligt stewardship

teorin och bygger sitt ledarskap på förtroende mer än kontrollmekanismer.

Även fast agentteorin och stewardship teorin har olika ingångar vad gäller syn på män-

niskan och dess natur, syn på styrning, ledarskap och belöningar anser vi att teorierna

inte nödvändigtvis behöver utesluta varandra i praktiken. Det är fortfarande relationen

mellan ägare och anställd som återspeglas och att valet kan anses vara aktivt borde in-

nebära att tendenser av båda teorier kunna skönjas. Det är enligt oss rimligt att tänka sig

att både anställda och ägare/företagsledare kan anta olika roller vid olika tidpunkter, i

olika situationer och med olika bakgrund. Det är alltså möjligt att se tendenser och ka-

raktärsdrag som drar åt båda hållen på ett eller annat sätt. Exempelvis kan ett sådant fall

uppkomma ur människans behov. Hur denna behovstrappa utvecklar sig och hur de

olika stegen kan anses vara fyllda kan skilja sig mellan individer. Att en anställd anser att

de lägre behoven är tillräckligt tillfredsställda behöver inte betyda att det är så för en

17

annan. Detta kan innebära att teorierna kompletterar varandra när det gäller att för-

klara företagsledares syn på prestationsbaserade bonusar. Men det kan även innebära

att resonemang som respondenterna för och kanske berör en specifik händelse eller si-

tuation blir en del i en kategorisering som inte nödvändigtvis överensstämmer med hel-

hetsbilden av respondenten. Vi är också medvetna om att dessa två teorier har en be-

gränsad räckvidd och att det finns ytterligare teorier och modeller som kan användas för

analys av företagsledares sätt att styra och motivera. Teorierna är dock en del i en ana-

lysmodell och används utifrån dessa begränsningar.

Figur 1- Jämförelse mellan Agent- och Stewardshipteori. Davies, Schoorman & Donaldson (1997) Table 1.

Tabellen har modifierats från originalet

2.3 Syn på vad som motiverar människan till handling

2.3.1 Förväntansteori

Enligt förväntansteori (Vroom, 1964) bestäms motivationen till en handling utifrån hur

stor attraktionen är till resultatet samt om individen känner att handlingen också leder

till resultatet. Motivationen bestäms alltså av två komponenter med separata innehåll.

Grunden ligger i att varje handling har ett utfall och utifrån varje situation finns därmed

ett antal olika utfall beroende på hur individen väljer att handla. Dessa utfall leder i sin

tur till olika resultat för de parter som påverkas av situationen och utfallet. För individen

Agent Steward

Syn på människan Människans natur Ekonomiskt rationell, Riskobenägen Drivs av självförverkligande

Agerande Handlar för egen vinning, opportunist-isk Handlar för organisationens bästa

Psykologiska faktorer Motivation Lägre behov: fysiska, trygghet

Fokus externa belöningar

Högre behov: tillhörighet, självkänsla, självuppfyllelse. Fokus inre motivation

Identifikation Ser till sig själv främst Identifierar sig med organisationen

Syn på styrning & ledarskap

Psykologiska faktorer Social jämförelse Tröskel mellan över/underordnad Överordnad del av kollektivet

Maktutövande Hierarkisk, Institutionell, tvingande Genom kunskap, expertis och relationer

Situationsfaktorer Ledningsfilosofi Kontrollfokuserat Engagerande

Riskhantering Kontrollsystem och mål Förtroende

Tidsperspektiv Kort sikt Lång sikt

Målbild Kostnadsfokus, produktivitet Prestationshöjande

Kultur Individualism Kollektivism

18

som ska genomföra handlingen kan ett av utfallen innebära att resultatet blir någon

form av belöning. Attraktionen, även kallat valens, till denna belöning har ett subjektivt

värde hos individer, vilket kan innebära att belöningen i sig kan vara av olika typ. Värdet

kan exempelvis ligga i belöningen i sig eller att belöningen kan användas för att uppnå

något annat som är värdefullt för individen, värdet kan även förändras över tid och inte

alltid definieras. Beroende på hur stort värde denna belöning har för en individ i förhål-

lande till den handling som krävs för att nå belöningen påverkas motivationen. En hög

valens till en belöning betyder krasst sett en större motivation och vice versa. Valensen

kan påverkas av hur önskvärd belöningen är just nu, vilka behov individen har och hur

belöningen har använts förut. Valensen kan även påverkas av hur mycket och ofta belö-

ningen används, om belöningen ingår i visioner och hur stor skillnad det är i värde mel-

lan olika utfall.

Den andra komponenten ligger i förväntan att resultatet, eller i detta exempel belö-

ningen, kan uppnås genom handlingen. Detta är dels en subjektiv uppfattning hos in-

dividen som genomför handlingen att denne kan påverka utfallet och därmed nå den

önskade belöningen. Men påverkas även av yttre osäkerhetsfaktorer som individen som

genomför handlingen inte kan styra över. Osäkerhetsfaktorn kan dels bero på att en

yttre part bestämmer om belöningen ska delas ut eller inte, men påverkas även av att

andra yttre faktor kan inverka på resultatet, exempelvis kan marknadsförändringar vara

en sådan yttre faktor. Den yttre osäkerhetsfaktorn kallas även instrumentalitet och visar

förväntan utifrån en utfall-resultat relation, där individen bedömer förväntan på att be-

löningen kommer att betalas ut efter levererat utfall. Den sammanlagda upplevda för-

väntan påverkas av hur tydlig kommunikationen är att handlingen kommer leda till re-

sultatet och hur objektiv denna koppling upplevs, samt hur många gånger denna kausa-

litet visat sig. (Vroom, 1964)

Enligt Vrooms (1964) modell står valensen och förväntan i ett multiplikationsförhål-

lande till varandra. Detta betyder till exempel att om förväntan är lika med noll, kommer

motivationen att vara noll även om valensen är väldigt hög.

Kominis & Emmanuel (2007) utvecklade förväntansteorin med att koppla på faktorer

som är relevanta utifrån PMERS; performance measurement, evaluation and reward

system. I undersökningen som behandlar mellanchefers motivation poängterar Kominis

& Emmanuel (2007) att om belöningssystem mot mellanchefer skall fungera tillfredstäl-

lande måste systemet vara konstruerat så att målen är både tydliga och rimliga. Männi-

skorna i organisationen behöver vara medvetna om och förstå vad som förväntas av

dem och uppfatta målen som relevanta. Belöningssystemet måste även vara prestat-

ionsberoende och kopplingen mellan utförd prestation och tilldelad belöning måste vara

glasklar. Till sist måste belöningen vara eftersträvansvärd och skapa motivation till att

prestera.

Förväntansteorin används i denna uppsats för att täcka upp den del i argumentationen

som visar hur attraktiva belöningar kan motivera individer så länge upplevelsen är att

19

individerna själva kan påverka resultatet, och att belöningen också kommer att reali-

seras efter måluppfyllelse. Förväntansteori är också relevant för uppsatsen då den visar

på grunderna och förutsättningarna för hur ett bonussystem kan konstrueras och an-

vändas. Kominis & Emmanuel (2007) poängterar att ett felkonstruerat belöningssystem

inte kommer att fungera på ett önskvärt sätt och framhäver ett antal komponenter som

är viktiga. Även fast förväntansteorin kan relateras till bonussystem och dess logiska

funktion är inte monetära bonusar nödvändigtvis den primära attraktionen för en an-

ställd. Ett attraktivt resultat kan vara i princip vad som helst men ändå ha samma för-

väntanskomponenter.

2.3.2 Målsättningsteori

Målsättningsteorin har sin grund i att införstådda mål påverkar insatser (Locke &

Latham, 2002). Locke, Shaw, Saari & Latham (1981) beskriver att målet är syftet av en

utförd handling. Därför kan ett mål definieras både som att slutföra en specifik uppgift

likväl som att uppnå en viss nivå av kunskap eller kompetens. Locke & Latham (2002)

visar genom fyra variabler att tilldelade mål påverkar prestationen. Mål har en styrande

effekt då fokus riktas mot relevanta delar av arbetet. Mål leder till högre arbetsintensitet

då svåra mål medför större ansträngning än enkla. Mål påverkar uthålligheten, kan indi-

viden själv påverka tidsramen för sin uppgift förlängs även dennes ansträngning. Upp-

satta mål leder även till upptäckt av ny kunskap och nya strategier, exempelvis om en

uppgift som är obekant kopplas till ett mål kommer nya strategier utvecklas med syfte

att underlätta måluppfyllelse.

När ett mål tilldelas en individ sätter denne även per automatik upp personliga mål som

påverkas av individens upplevda självförmåga inför uppgiften (Locke & Latham, 2002).

En högre upplevd självförmåga bidrar till att en högre målsättning skapas. De personliga

målen och den upplevda självförmågan påverkar hur stark måluppfyllelsen blir genom

två nyckelfaktorer. Den första faktorn baseras på variabler som gör det viktigt med

måluppfyllelse, till exempel att det utfall (belöningen) som förväntas när målet uppnåtts

är betydelsefullt. Den andra faktorn är att individen behöver tro på att målen kan upp-

nås, även fast målen ska vara svåra kan de inte vara orealistiska. Enligt målsättningsteo-

rin kommer därför en individ som ställs inför mer utmanande och specifika mål också

att motiveras till att prestera bättre därför att prestationskraven ökar. Till exempel häv-

dar Locke & Latham (2002) att specifika svåruppnåeliga mål konsekvent leder till högre

prestationer än att enbart uppmana människor till att göra sitt bästa. Locke & Latham

(2002) poängterar även att relationen mellan mål och prestation är som starkast när

människan är engagerad vid målen.

Enligt Locke & Latham (2002) är monetära incitament ett lämpligt medel som kan an-

vändas för att stärka individers engagemang att klara uppsatta mål. Locke et al.(1981)

redogjorde för monetära incitaments betydelse kopplat till målsättningsteorin och po-

ängterade att pengar är en stark motivationsfaktor när det gäller en ökning av prestat-

ion. I artikeln (Locke et al. 1981) presenterades tre sätt som detta kan te sig. Pengar kan

20

leda till att individer sätter upp egna mål som de annars inte skulle gjort, en annan möj-

lighet är att pengar kan leda till att individen sätter upp mer spontana mål. Den tredje

möjligheten är att pengar kan öka viljan att anstränga sig mer och därigenom höja be-

slutsamheten att nå sina uppsatta mål. Hur pass effektivt pengar fungerar som motivat-

ionsmedel beror på vilken summa pengar som erbjuds, mer pengar ger mer beslut-

samhet och engagemang. Locke et al. (1981) framhåller även att pengar kommer på-

verka prestationen av en uppgift oavsett om individen har ett högt eller lågt formulerat

mål.

Även fast monetära incitament kan fungera som ett verktyg att driva engagemang till

högre nivåer belyser Locke & Latham (2002) vissa saker som måste visas hänsyn. Föru-

tom förutsättningen att storleken på incitamentet har betydelse, som de presenterade

redan 1981, lyfter de fram att mål och val av incitamenttyp påverkar varandra. Det

Locke & Latham (2002) menar är att om målet är väldigt svårt att klara och ifall belö-

ningen endast faller ut om målet nås uppstår risken att individens personliga målsätt-

ning och prestationsnivå sjunker i samma stund som personen inser att målet inte

kommer att nås. Av detta betonar Locke & Latham (2002) betydelsen av att sätta rimliga

mål, alternativt att undvika kravet på måluppfyllelse om belöningar är kopplade till re-

sultatet.

Målsättningsteorin är relevant för uppsatsen då mål, både tilldelade och personliga, till-

sammans med belöningar påverkar människans insatser. Likt förväntansteori syftar

målsättningsteorin till att öka motivation till att prestera genom att sätta upp attraktiva

mål. I målsättningsteorin är dock monetära belöningar ett explicit sätt att trigga männi-

skors motivation. Således kan ett bonussystem konstrueras utifrån en grund som bygger

på målsättningsteori. Genom att sätta upp mål och koppla på en monetär bonus kan fö-

retagsledaren påverka de mål som finns i organisationen. Om målsättningsteorin appli-

ceras på rätt sätt kan metoden användas för att både höja medarbetares redan befintliga

mål men även öka arbetsinsatser mot arbetsuppgifter som inte är intressanta.

Målsättningsteorin menar att ju högre krav som ställs på individen desto högre effekter

syns i prestationsnivån. Detta påstående blir intressant applicerat på de egenskaper som

Kominis & Emmanuel (2005) lyfter fram för mellanchefer. Mellanchefer verkar vara mer

benägna att vilja ha eget ansvar, prestera, klättra i karriären och utvecklas. Detta är nå-

got som målsättningsteori därmed skulle kunna bidra med. Å andra sidan säger även

målsättningsteorin att genom att addera pengar som morot ökar motivationen till

måluppfyllelse hos individen. Här menar Kominis & Emmanuel (2005) snarare att den

egna inre motivationen är av större vikt, och att uppfylla sina personliga mål genom

uppgiften är det viktiga. Detta resonemang talar snarare för att målsättningsteorins be-

löningsfunktion skulle ha obetydlig effekt mot mellanchefer och den monetära belöning-

en kan upplevas onödig. För den typ av drivna karaktäristika som mellanchefer visar

kanske målen i sig räcker gott och väl, vilket dels kan göra bonusen onödig men även ge

missvisande signaler till exempelvis företagsledare om att bonusen faktiskt fungerar

som motivationsmedel. Målsättningsteorin visar dock en generell uppfattning om hur

21

mål och bonusar riktar och motiverar människors arbetsinsatser och är därmed lämplig

som analysverktyg för hur företagsledare resonerar om och hanterar prestationsbase-

rade bonusar.

2.3.3 Behovsteori

Behovsteori utgår från Maslows behovstrappa där fysiologiska behov, behov av trygg-

het, tillhörighet, självkänsla och självförverkligande tar vid i kronologisk ordning. Dessa

behov är grunden för människans motivation och den verkliga källan till varför vi tar oss

an olika aktiviteter. (McGregor, 1966) Enligt McGregor (1966) är människan en varelse

som hela tiden vill tillfredsställa nya behov och när ett behov är tillfredsställt kommer

fokus hamna på nästkommande behov i trappan. Detta betyder att ett tillfredsställt be-

hov inte kan vara grund till ytterligare motivation, såvida inte de tillfredsställda behoven

tas ifrån en. Poängen McGregor (1966) vill framhäva är att de lägre nivåerna av behov

som rör det fysiologiska och trygghet, bör anses vara tillfredsställda i dagens moderna

samhälle och höga levnadsstandard. Mat på bordet, kläder, sömn och tak över huvudet

tillsammans med exempelvis anställningsvillkor och arbetsmiljölagstiftning (förf. anm.)

som säkerställer arbetstagarens trygghet täcker dessa fullt gott. McGregor (1966) menar

därmed att organisationer bör rikta sina ansträngningar mot den övre delen av behovs-

trappan för att motivera anställda. McGregor (1966) benämner detta som teori y. Enligt

teorin bör synen på anställda fokuseras kring att dessa vill känna tillhörighet, acceptans,

vänskap och kärlek. Att anställda har behov av självförtroende, självständighet, att pre-

stera, kunskap och kompetens, status, erkännande, uppskattning och respekt med mera.

Och ytterst nå sin egen fulla potential och personliga utveckling. McGregor (1966) me-

nar att ersättning i form av pengar har begränsad effekt när dessa högre behov skall till-

fredsställas jämfört med de lägre behoven, det är lättare att använda pengar till att köpa

mat än att köpa respekt från arbetskamraterna. Ledarskapet behöver alltså förstå att

anställda inte är passiva av naturen och behöver inte lockas med morot eller hotas av

piska utan att motivation, ansvarstagande, utvecklingspotential och välvillighet finns i

människans grundläggande behov. Men att det är ledningens ansvar att ge dessa mänsk-

liga egenskaper utrymme och förutsättningar för att utvecklas.

Behovsteorin är relevant för uppsatsens syfte då den koncentrerar sig på de inre driv-

krafterna hos individer istället för traditionella tangibla belöningar. Enligt behovsteorin

bör fokus istället ligga på att stimulera och ge medarbetaren möjligheten att själv ut-

vecklas som människa vilket kommer att leda till ökad motivation. Detta blir intressant

vid en jämförelse med de egenskaper som Kominis & Emmanuel (2005) menar mel-

lanchefer besitter. Om individer generellt sett tycker det är kul att arbeta, vill engagera

sig, känna ansvar och utvecklas, det vill säga uppfylla de högre stegen i behovstrappan,

skulle en behovsteoretisk syn på motivation kunna vara den mest lämpliga metoden.

Behovsteorin lyfter fram ett perspektiv där motivationen inte behöver värderas eller

”köpas”, utan ges rätt förutsättning och snarare frigöras. Med hjälp av teorin får vi möj-

lighet att fånga upp och kunna förklara respondenternas argument och resonemang som

faller in under detta perspektiv. En viktig poäng att göra här är dock att tillfredsställda

22

behov hos olika individer inom en organisation kan skilja sig. Ett ekonomiskt incitament

kan exempelvis tolkas som ett lägre behov i viss mån, men kan även lika gärna ingå i ett

högre behov för en individ.

2.3.4 Diskussion

Förväntansteori har sin grund i att varje individ motiveras av att nå ett resultat som

denne upplever vara attraktivt. Detta innebär att varje människa kan motiveras av olika

saker som är mest attraktivt för den unika individen. Enligt förväntansteori kan motivat-

ionsnivån höjas genom att öka attraktionen för att uppnå ett visst resultat, dessutom

behöver individen själv också kunna påverka att resultatet kan uppnås och att känna att

prestationen verkligen kommer att leda till den utlovade belöningen. Motivationen på-

verkas även av individens egna uppfattningar av belöningens art, hur ofta belöningen

används, till vilken grad individen önskar belöningen, vilka behov individen har och hur

objektiviteten mellan prestation och resultat förhåller sig. Motivationsnivån beror också

på hur belöningen använts tidigare och om individen tycker att ansträngningen att nå

resultatet är värd belöningen. Förväntansteorin menar således att en monetär bonus

kan vara effektiv ifall individen upplever pengar som ett attraktivt utfall.

Enligt målsättningsteori motiveras individen av att uppnå tilldelade mål där svåra och

tydliga mål ökar motivationsnivån. Att få individen att bli mer engagerad till uppgiften

fungerar också som motivationshöjande likväl som att ge betydelsefulla belöningar efter

avklarade mål. Motivationsnivån påverkas även av de personliga mål individen sätter

upp på egen hand och hur kompetent individen upplever sig själv vara. Individen be-

höver också känna att målet är möjligt att uppnå då motivationen riskerar att sjunka om

så inte är fallet. Därför är det viktigt att de tilldelade målen är rimliga även om de behö-

ver vara utmanande. Enligt målsättningsteori leder en belöning i form av monetär bonus

till ett ökat engagemang inför uppgiften där storleken på incitamentet har betydelse.

Pengar leder till att individen tenderar till att formulera fler individuella och spontana

mål samtidigt som fokuseringen, uthålligheten och intensiteten till uppgiften ökar.

Enligt behovsteori är människan naturligt driven och motiveras av att tillfredsställa de

högre behoven i behovstrappan då de lägre behoven redan upplevs vara uppfyllda. Mo-

tivationen höjs då individen känner att den har möjligheten att nå de högre behoven

tillhörighet, självkänsla och till sist självförverkligande. Varje individ kan befinna sig på

olika nivåer och drivas av olika saker i de olika nivåerna i behovstrappan vilket gör det

viktigt att företaget tillgodoser de basala behoven som anställningstrygghet och en rim-

lig grundlön även ger möjlighet att individen kan utvecklas och klättra i behovstrappan

till exempel genom att skapa engagemang, involvera individen, visa förtroende och upp-

skattning. Enligt behovsteorin ökar inte motivationen av belöningar vilket leder till att

monetär bonus verkar vara ett ineffektivt medel när högre behov ska uppfyllas.

De tre ovan beskrivna motivationsteorierna förmedlar alla sin bild av vad som motiverar

människan och vilka faktorer som påverkar motivationen men behandlar olika perspek-

23

tiv. I både förväntansteori och målsättningsteori är belöningar ett verktyg som kan an-

vändas för att höja motivationen. Gemensamt för de båda teorierna är att den belöning

som förväntas falla ut måste vara av betydelse för individen ifall motivationen skall öka.

Även fast denna uppsats behandlar förväntans- och målsättningsteori i ett perspektiv

där belöningen till största del är fokuserad på att vara av finansiell karaktär är vi med-

vetna om att belöningen nödvändigtvis inte behöver vara monetär. En belöning kan vara

vad som helst som en individ uppfattar som attraktivt, till exempel en befordran inom

organisationen, vilket kan jämföras med att uppfylla en av de högre nivåerna i behovs-

trappan. Vice versa kan en belöning i form av pengar vara ett hjälpmedel för en individ

att tillfredsställa sina högre behov, till exempel genom att köpa något som kan användas

för att öka självkänslan eller kanske social status. De tre motivationsteorierna behöver

alltså inte nödvändigtvis utesluta varandra utan kan användas dels för olika ändamål

men också på olika typer av människor. De beslut som ligger till grund för hur man

väljer att motivera sina anställda kan förändras vilket gör detta till en fråga som är dy-

namisk snarare än statisk.

24

Figur 2 – Översiktstabell. Förväntans- målsättnings- och behovsteori.

Förväntansteori Målsättningsteori Behovsteori Syn på vad som motive-rar människan till handling

Grundläggande syn på motivation

Motiveras av att nå ett attraktivt resultat.

Motiveras av måluppfyllelse. Är naturligt driven. Motiveras av att kontinuerligt uppfylla högre behov Tillfredsställda behov är inte längre källa till ytterligare motivation

Nivåer i behovstrappan som används för att motivera till handling

Det behov som är mest attraktivt för individen

Inriktar sig mot lägre behov Fokus på de högre behoven

Faktorer som påverkar motivationen

Hur motivation höjs Genom att öka attraktion till att uppnå ett resultat. Att individen kan påverka utfallet Att utförd prestation leder till belöningen.

Konkreta och svåra mål höjer motivationen hos individen. Belöningar som är betydelsefulla för individen.

Genom att tillfredsställa högre behov; tillhörighet, självkänsla, självförverkligande

Individens uppfattning Attraktion/Valens Hur mycket och hur ofta belöningen använts. Hur önskvärd belöningen är. Vilka behov individen har. Om belöningen ingår i visioner. Förväntan Hur objektiv kopplingen upplevs mellan handling och resultat.

Individens personliga mål inför uppgiften. Individens egna (upplevda) kompetens. Behöver tro att målet är nåbart.

Olika individer kan befinna sig på olika behovsnivåer och ha olika behov i varje nivå. Ex. på människans högre behov: Tillhörighet Acceptans Vänskap Kärlek Självkänsla Självförtroende Att prestera Kunskap och kompetens Status Erkännande Uppskattning och respekt Nå sin fulla potential Personlig utveckling

Ledningens hantering Attraktion/Valens Hur belöningen använts tidigare. Hur stor skillnad det är i värde för olika utfall. Förväntan Hur tydlig kommunikationen är att handlingen kan leda till resultat. Formulera rimliga och relevanta mål. Minimering av instrumentalitet. Historiska händelser.

Utfall vid måluppfyllelse måste vara betydelsefullt. Måste sätta tuffa men samtidigt rimliga krav och mål Storleken på incitament.

Måste uppfylla lägre behov; anställningstrygghet & rimlig lön Ge förutsättningar för att utvecklas och möjlighet att tillfredsställa högre behov genom exempelvis engagemang, visa förtroende och uppskattning.

Belöningens syfte En belöning kan öka attraktionen till ett visst utfall.

Monetär bonus ökar engagemang och driv att nå ett visst mål, oavsett nivå på personliga mål.

Används ej

Effekt av monetär bonus

Ökar motivationen om individen uppfattar bonusen som attraktiv och uppnåelig.

Fokus mot relevanta delar av arbetet. Högre arbetsintensitet. Högre uthållighet till arbetsuppgiften. Nya strategier och kunskap utvecklas. Nya egna individuella mål. Fler spontana mål sätts. Högre ansträngning att nå mål.

25

2.4 Hur externa belöningar påverkar den inre motivationen

Inom forskningen talas det även om två typer av motivation, intrinsic och extrinsic. En-

ligt Deci & Ryan (2000) innebär intrinsic eller inre (förf. anm.) motivation att en individ

genomför en aktivitet av intresse, glädje eller för sin egen tillfredställelse snarare än ett

specifikt resultat. Det innebär enligt Deci & Ryan (2000) att det resultat som aktiviteten

resulterar i inte är den huvudsakliga anledningen till att en individ tar sig an uppgiften,

utan att aktiviteten i sig har ett värde för individen och att själva utövandet är vad som

intresserar. Intrinsic motivation stimulerar till och upprätthåller aktiviteter genom att

vara tillfredställande för individen och därmed också genomförs självständigt och av fri

vilja (Deci, Koestner & Ryan, 2000). Deci & Ryan (2000) menar att intrinsic motivation

är en viktig och stark motivationsskapare i människan vilken finns och används redan

från födseln och gör människan till en lärande, utforskande och utmaningssökande

skapelse. Intrinsic motivation är dock subjektiv och skiljer sig mellan människor och

vilka aktiviteter dessa är intresserade av. Det är också viktigt att individen har en känsla

av både kompetens och autonomi för att intrinsic motivation ska finnas. Detta för att

självständighet och att känna sig duglig ingår i människans grundläggande psykologiska

behov. Extrinsic eller yttre (förf. anm.) motivation kommer å sin sida av att skapa ett

visst resultat som är önskvärt av någon annan individ eller grupp. Detta innebär således

att motivation till att utföra en viss aktivitet kommer från en extern källa och grundar sig

i att individen som utför aktiviteten exempelvis vill nå viss status, en belöning eller lik-

nande som denna externa källa förfogar över.

Intrinsic och extrinsic motivation visar ytterligare en dimension i diskussionen kring

motivation och användandet av bonusar. Frågan som behandlas är huruvida inre

motivation påverkas positivt eller negativt av externt skapad motivation. Deci, Koestner

& Ryan (1999) menar i sin meta-analys att forskningen visar på att externa tangibla be-

löningar, såsom prestationsbaserade bonusar (förf. anm.), generellt kommer ha negativ

effekt på en individs inre motivation. Detta gäller även för aktiviteter som från början

uppfattas som intressanta. Anledningen till det är att extrinsic motivation är ett sätt att

kontrollera människor, och leder till att individens eget ansvar att motivera och styra sig

själv minskar, något som direkt påverkar den inre motivationen då autonomi och frihet

är väldigt viktigt för att inre motivation ska existera. Deci, Koestner & Ryan (1999) me-

nar därmed att organisationer som använder sig av tangibla belöningar löper stor risk

att minska snarare än öka den inre motivationen hos sina anställda. Deci, Koestner &

Ryan (1999) påpekar dock att den inre motivationen kan öka om den högsta möjliga

belöningen uppnås, detta genom att känslan av kompetens påverkas positivt. Externa

belöningar är också effektiva i att styra individer på kort sikt. Ett problem som dock

kvarstår är att den kontrollerande aspekten av externt skapad motivation motverkar

eventuella positiva känslor av kompetens. Att tangibla belöningar också riskerar att un-

derminera individers självreglerande mekanismer att motivera sig själva kan därmed ge

problem på längre sikt.

26

Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) håller inte med Deci, Koestner & Ryan (1999).

Enligt Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) finns det inga riktiga bevis på att tangibla

belöningar på en generell basis kommer att påverka intrinsic motivation negativt. Detta

baseras på synen att inre motivation påverkas av fler saker än bara upplevd kompetens

och autonomi, bland annat att dessa behov är individuella och kan påverkas av om-

kringliggande kultur och individernas personlighet. Eisenberger, Pierce & Cameron

(1999) framhäver även att anställda har en realistisk förväntning av belöningar och att

effekten på inre motivation därmed baseras på huruvida den anställde anser sig förtjäna

belöningen eller ej. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar att innehållet i

uppgiften samt dess presenterade kontext där belöningen ingår har betydelse för hur

den inre motivationen påverkas. Exempelvis kan en uppgift och kontext som presente-

ras som viktig för företaget (förf. anm.) samt riktar sig mot individens behov eller något

som eftersträvas öka den inre motivationen. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999)

framhåller en större studie som visar tendenser på att en prestationsbaserad belöning

har positiv effekt på individens känsla av autonomi och i förlängningen den inre moti-

vationen. Detta genom att prestationsbaserade belöningar kan bidra till att anställda

känner sig uppskattade av organisationen och att företaget bryr sig om de anställdas

välmående, sinnesstämning och arbetsprestation, en uppskattning som påverkar käns-

lan av självbestämmande vilket kan leda till ökad känsla av autonomi. Eisenberger,

Pierce & Cameron (1999) menar vidare att om en uppgift och dess kontext presenteras i

vaga termer, otydliga mål och inte tillgodoser individens behov eller annat som

eftersträvas riskerar den inre motivationen att minska. Belöningar kan med ovanstå-

ende argument användas för att exempelvis skapa intresse runt uppgifter som initialt

inte är intressanta och motiverande. Genom belöningen får uppgiften ett värde där

kompetens, autonomi och andra behov som människan har kan stimuleras och i sin tur

öka den inre motivationen.

Ovanstående diskussion ger ytterligare en dimension till denna uppsats då det råder

delade meningar om hur prestationsbaserade bonusar påverkar individens intresse,

glädje eller tillfredställelse för en viss uppgift. Något som påverkas av känslan av kompe-

tens och autonomi och i sin tur är relaterat till människans högre behov av självkänsla

och självförverkligande. Deci, Koestner & Ryan (1999) menar att prestationsbaserade

bonusar kan upplevas som kontrollerande och därför minska den inre motivationen,

även för uppgifter som från början varit intressanta. Eisenberger, Pierce & Cameron

(1999) anser dock att beroende på hur uppgiften presenteras och kontexten kring detta

har betydelse om den inre motivationen påverkas positivt eller negativt. Eisenberger,

Pierce & Cameron (1999) poängterar även att deras synsätt tar hänsyn till exempelvis

arbetsuppgifter som från början kan anses vara ointressanta, något som Deci, Koestner

& Ryan (1999) kritiseras för att inte göra. Ledford, Gerhart & Fang (2013) menar till ex-

empel att den laboratoriemiljö som Deci, Koestner & Ryan (1999) utgår ifrån i sina slut-

satser inte är anpassade för verkliga händelser och vardagen. Ledford, Gerhart & Fang

(2013) anser att Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) därför har en lämpligare ingång

på problemet då hänsyn tas till vardagliga förutsättningar samt att dessa tar hänsyn till

27

arbetsuppgifter som förefaller ha låg inre motivation från början. Huruvida detta stäm-

mer eller ej lämnar vi därhän. Resultaten som framkommer i studierna täcker däremot

upp två resonemang utifrån två olika utgångspunkter och kan med detta bidra till en

bredare förståelse.

Både Deci, Koestner & Ryan (1999) och Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar

att prestationsbaserade bonusar har en styrande effekt och kan kontrollera individers

agerande. Frågan som berörs handlar istället om huruvida glädjen, intresset och tillfred-

ställelsen för en uppgift påverkas negativt. Detta blir intressant utifrån ett mellanchefs-

perspektiv. Enligt Kominis & Emmanuel (2005) är den inre motivationen viktigare än

extern motivation. En grundinställning till att vilja utvecklas, att vara intresserade av ar-

betsplatsen och vilken nytta individen kan bidra med i och genom yrket, kanske kan visa

sig i en större inre motivation än för tidigare generationer. Huruvida detta stämmer eller

ej är inte föremål för denna uppsats. Deci, Koestner & Ryan (1999) och Eisenberger, Pi-

erce & Cameron (1999) erbjuder däremot två skilda förklaringar till hur prestat-

ionsbaserade bonussystem kan påverka mellanchefer, men även de påtalade generat-

ionerna. Detta kan därmed ge ytterligare förklaring till hur företagsledare resonerar om

prestationsbaserade bonussystem och dess motiverande effekter. Det är dock viktigt att

påpeka att ovanstående diskussion om inre och yttre motivation (intrinsic och extrinsic)

är något som rör människan generellt och är inte specifikt för någon yrkeskategori eller

generation. Området blir dock en fördjupande del i synen på bonussystem och motivat-

ion och något som Kohn (1993) menar inte direkt diskuteras av praktiker. Vi kan även

notera att dessa två meta-analyser indikerar att det finns en mängd forskning i ämnet

och ytterligare parametrar och resultat är troligtvis möjliga att hitta men kommer där-

emot inte att ges vidare utrymme i denna uppsats.

2.5 Slutdiskussion

Referensramen inleds med en kortfattad bild av hur vi tolkar ett prestationsbaserat

bonussystem. Syftet är att presentera ett grundläggande koncept där idén är att motivat-

ion kan skapas genom att erbjuda en bonus när ett visst mål har uppnåtts.

För denna uppsats sammanför vi styrningsfilosofierna agent- och stewardshipteori med

motivationsteorierna förväntan-, målsättning- och behovsteori. Styrningsfilosofierna

erbjuder två olika perspektiv på människans natur och hur styrning och ledarskap kan

formas för att passa de olika karaktärerna. Dessa två styrningsfilosofier kan ses som

varandras motsats; agentteori förutsätter en anställd som inte vill vara på jobbet annat

än för att tjäna pengar, medan stewardshipteorin gör en poäng av att alla människor har

behov av social tillhörighet, självkänsla och strävan att nå självförverkligandet och där

en individ som har möjlighet att nå detta inom yrket också därmed bör prestera sitt

yttersta. Valet av styrningsfilosofi grundar sig enligt teorin i vilken syn praktikern har på

människan och dess natur. En passiv ekonomiskt rationell människa som ser sig själv

främst och är opportunistiskt lagd ska enligt agentteorin styras med en hierarkisk

organisation, kontroll och kortsiktiga produktivitetsmål i en individualistisk kultur. En

28

driven människa som handlar för organisationens bästa och känner tillhörighet och vill

utvecklas inom organisationen, styrs enligt stewardshipteorin bäst genom kunskap, re-

lationer, genom att skapa engagemang och visa förtroende för att långsiktigt höja pre-

stationerna i en kollektivistisk kultur.

För att motivera sina medarbetare kan agent- och stewardshipteorin välja sinsemellan

olika vägar. Motivationsteorierna som används visar på tre olika resonemang och per-

spektiv som kan appliceras i arbetet med att motivera sina anställda. Förväntansteorin

ger en bas för hur ett attraktivt resultat skapar motivation hos en individ när denne tror

sig kunna nå målet. Målsättningsteori visar hur engagemang och arbetsinsats kan riktas

med hjälp av uppsatta mål och en monetär bonus som incitament. Behovsteori visar hur

en individ kan motiveras genom att omgärdas av en miljö som fokuserar på mänskliga

behov som social tillhörighet, självkänsla och självförverkligande. Både förväntans- och

målsättningsteori visar hur ett, för företaget, eftersträvansvärt mål kan nås genom att

skapa incitament till att nå dessa mål och genomföra dess förutsättande uppgifter. För-

väntansteori ger en mer detaljerad beskrivning av de komponenter som skapar motivat-

ion medan målsättningsteori lutar sig explicit mot att monetära belöningar skapar en

hävstång för motivation. En agentteoretiskt grundad syn på människan och styrning kan

med hjälp av dessa två motivationsteorier påvisa hur ekonomiska incitament är ett rat-

ionellt sätt att motivera medarbetare på. På andra sidan finner vi behovsteori och hur en

stewardshipteoretiskt tänkande praktiker kan resonera kring motivation. Att en männi-

ska är motiverade i grunden och behöver engageras och utvecklas syns i den behovsteo-

retiska idén. Att skapa en tillhörighet, bygga upp medarbetarens självkänsla och möjlig-

het att utvecklas ska öka motivationen hos medarbetaren och därmed prestationer.

Vi adderar även en diskussion om hur bonusar kan påverka människans inre motivation.

Kärnfrågan här är huruvida bonusar påverkar den inre motivationen på något sätt. Deci,

Koestner & Ryan (1999) hävdar att bonusar generellt sett har negativ effekt på den inre

motivationen. De menar med andra ord att det inte går att skapa glädje, genuint intresse

och tillfredställelse runt en uppgift genom att använda pengar som incitament, pengar

snarare riskerar att motverka detta genom att upplevas kontrollerande. Eisenberger,

Pierce & Cameron (1999) menar dock att bonus kan öka den inre motivationen genom

att symbolisera kompetens och ge status, särskilt för uppgifter som är ointressanta från

början. Dessa två synsätt ger alltså en djupare syn på motivation och hur intresse, glädje

och tillfredställelse kan påverkas med hjälp av monetära belöningar. Dessa två synsätt

hjälper till att förklara hur olika praktiker resonerar på ett djupare plan och kan både

stärka en inställning eller skapa en konfliktbild. En steward som använder bonussystem

för att ge ytterligare incitament kanske i själva verket motarbetar sig själv. Eller en agent

som menar att vissa arbetsuppgifter behöver stimuleras med hjälp av monetära

incitament för att intressera kan följa ett tydligt resonemang.

Syftet med att behandla dessa olika teorier, både olika styrningsteorier och olika moti-

vationsteorier, i denna referensram är för att kunna identifiera särskiljande och likar-

tade drag i respondenternas resonemang och argumentation. Som vi tidigare noterat

29

kan styrningsteorierna isolerade ifrån varandra framstå som varandras motsatser likväl

som de heller inte behöver utesluta varandra. Det är rimligt att anta att en agentteore-

tisk syn på människan kan finnas hos praktikern men att denne samtidigt använder en

stewardship- och behovsteoretisk styrning för att överbrygga de agentteoretiska dragen

hos medarbetaren. Det är lika rimligt att anta att om en ledare med tydliga drag av ste-

wardship använder belöningar av finansiell art kan förväntans- och målsättningsteori

användas som teoretisk förklaring. Exempelvis kan pengar ses som ett konstant behov,

och vi kan ändå anta att fler vill vara miljonärer än att inte vara det, och det konstanta

behovet kan vara en del i ett motivationsarbete. Det är också möjligt att se på både för-

väntansteori och målsättningsteori som generella grunder för att skapa motivation. Ex-

empelvis kanske det eftersträvansvärda utfallet är av intresse för medarbetaren utan att

det finns en belöning fäst vid den eller att exempelvis målet i sig räcker gott och väl, nå-

got som en stewardshipteoretisk praktiker kan argumentera. Utan att gå igenom alla

möjliga scenarier är vi dock medvetna om att det troligtvis förhåller sig på det sättet då

en rationell människa är föränderlig och kan resonera och byta åsikter över tid, vilket

kan betyda att agent- och stewardshipdrag finns att hitta hos de flesta individer. Det kan

istället vara olika situationer och händelser som leder till dessa olika beteenden. Det kan

därför vara svårt att klassificera en människa som antingen helt agentteoretisk eller helt

stewardshipteoretisk. Men teorierna hjälper till att bygga en förståelse kring olika reso-

nemang.

Stewardshipteorin tillsammans med McGregors (1966) teori Y kan också relateras till

vad Parment (2008) definierar som generation Y och återspeglas i inledningskapitlet. Vi

har tidigare noterat att det finns likheter mellan det stewardshipteoretiska perspektivet

och generation Y:s karaktärsdrag. Men då vi inte undersöker huruvida generation Y har

etablerat sig i organisationer, utan använder den nya generationen främst för att ge

undersökningen aktualitet, kan stewardshipteorin och McGregors synsätt istället an-

vändas för att identifiera ett ledarskap eller en styrning som skulle kunna passa denna

generation.

30

3. Metod

3.1. Förarbete

Inför denna uppsats fick vi möjlighet att sitta ner och samtala med en praktiker inom

ekonomistyrning. Owe Larsson är grundare och styrelseordförande i Ekonomistyrning i

Västerås AB. Owe Larsson har mångårig erfarenhet av ekonomistyrning med särskild

vikt vid dagligvaruhandel. Owe Larsson har bidragit med flera värdefulla tankar, där-

ibland idén om generation Y.

Vi som skrivit denna uppsats har även egna erfarenheter från respektive bransch. En av

oss har arbetet inom dagligvaruhandeln i cirka nio år, bland annat som avdelningschef.

Den andra av oss har arbetat inom fordonsindustrin som montör vid en större lastbils-

tillverkare. Detta har gett en viss grundläggande förståelse för respektive bransch och

kan vara viktigt i intervjusituationen, något som Kvale & Brinkmann (2009) menar kan

öka möjlighet för symmetri under intervjuerna. Våra tidigare erfarenheter av

branscherna kan även bidra under analysarbetet.

3.2. Undersökningsmetod

Undersökningen har formen av en tvärsnittsdesign och ändamålet är att söka mönster

hos ett antal företagsledare och ägare vid en viss tidpunkt. Undersökning baserar sig på

djupintervjuer i samtalsform för att på ett så naturligt sätt som möjligt fånga upp re-

spondenternas uppfattningar om prestationsbaserade bonussystem. Kvalitativa inter-

vjuer används när det är den intervjuades ståndpunkter som är i fokus och för att på ett

flexibelt sätt fånga respondentens världsbild (Bryman & Bell, 2011). Intervjuer ger även

möjlighet till att påverka semantiska problem direkt vid insamling av data och därmed

är risken för missförstånd mindre. Intervjuer kan också förbättra möjligheten till mer

omfattande och för respondenten korrekta svar då metoden är relativt tidseffektiv.

3.3. Undersökningsobjekt

3.3.1 Urval

Respondenterna till undersökningen söktes enligt fyra kriterier. Undersökningen riktar

sig explicit mot företagsledare och ägare som är ytterst ansvarig och beslutsfattande vad

gäller prestationsbaserade bonussystem. Detta för att nå den person som har det yt-

tersta mandatet och är beslutsfattare vad gäller bonussystem.

Respondenter som söktes skulle ha lokal geografisk placering samt lokalt förankrad

ägarstruktur. Detta för att intervjuerna skulle genomföras med personlig kontakt och

fysisk närvaro och öka möjligheten till att få utförligare svar och tolkning av dessa. Den

lokala tillgängligheten var också viktig då möjlighet till intervjutillfälle antogs vara be-

31

gränsat utifrån både respondenten och vår egen tidsram. En lokal förankring betydde i

detta fall att tidsbokning kunde ske med kort varsel vid behov.

Det tredje kriteriet var att respondenterna skulle ha sina respektive verksamheter inom

antingen dagligvaruhandel eller produktionsindustri. Detta då författarna har på varsitt

håll varit yrkesverksamma inom dessa två branscher under en längre tid. Dessa erfaren-

heter antogs underlätta vid både intervjutillfälle samt analysarbetet. I undersökningen

representeras företag från detaljhandeln och industri/verkstad/tillverkning.

Vid sökandet av möjliga respondenter fokuserades arbetet kring organisationer om 100

medarbetare eller fler. Detta för att det skulle finnas olika ansvarsfördelningar och mel-

lanchefer på olika hierarkiska nivåer.

Företagsledare och ägare samt ytterst ansvariga för bonussystem Lokal geografisk placering/ägarstruktur Dagligvaruhandel eller produktionsindustri Organisationsstorlek om minst 100 medarbetare

Deltagare

ICA Maxi Haninge, Mikael Gadd (VD och delägare)

ICA Maxi Linköping, Tomas Lundvall (VD och ägare)

ICA Maxi Hälla Västerås, Lennart Holmgren (VD och ägare)

ICA Maxi Enköping, Peter Borg (VD & delägare) Patrik Borg (styrelseledamot & delä-

gare)

Arbesko, Peter Geisler (VD och delägare)

Linde Maskiner AB, Dan Johansson (VD och delägare)

Hasta AB, Stefan Schörling (VD och delägare)

Företagen som deltar i undersökningen har alla över 100 anställda i organisationen. Or-

ganisationsstrukturen består även i samtliga fall av minst en nivå av befordrade medar-

betare, det vill säga mellanchefer.

Arbesko & Hasta har företag i utlandet, en del av organisationen finns således utom-

lands. Men då det är företagsledarens/ägarens uppfattningar vi är intresserade av anser

vi att detta inte är ett hinder.

3.3.2 Procedur

3.3.2.1 Kontakt

Arbetet med att kontakta respondenter inleddes med en sondering av företag som

kunde vara aktuella för undersökningen. Förfrågningar gick ut till totalt 16 olika företag

inom ramen för urvalet. Arbetet med att kontakta respondenterna utfördes i linje med

Healy & Rawlinson’s (1993, ur Bryman & Bell, 2011) rekommendationer. I majoriteten

av fallen togs den första kontakten via telefon, antingen direkt till aktuell respondent

32

alternativt via en växel där vi efterfrågade kontakt med den vi önskade tala med. I tele-

fon presenterade vi oss själva och berättade kort om avsikten med ärendet och efterfrå-

gade möjlighet till intervjutillfälle. Detta följdes upp av ett e-mail med utförligare be-

skrivning av arbetet till de respondenter som tackade ja, eller till de som ville veta mer

om uppsatsen innan svar lämnades. I tre fall förmedlad Ekonomistyrning i Västerås AB

den första kontakten. Gentemot dessa gjordes presentationen av arbetet genom ett e-

mail enligt önskemål. I e-mailet presenterade vi oss själva, gav en kortare beskrivning av

undersökningen, syftet med intervjun samt vad undersökningen eventuellt kunde bidra

med till respondenten. Detta e-mail erbjöds till samtliga potentiella respondenter som

kontaktades, endast en respondent av de som deltog ville ha e-mailet innan intervjun.

Med tanke på de tilltänkta respondenternas yrke och position inom företaget var det

svårigheter att hitta en lämplig tid inom undersökningens tidsram. Flera av de kontak-

tade respondenterna var inte heller anträffbara och/eller hade inte möjlighet att ställa

upp i undersökningen. Hos de sju deltagande respondenterna varierade tidsbokningen

från ett par dagar, till ett par veckor och i ett fall en månad.

De olika metoderna för kontakt och den, mellan respondenterna, varierade tidsrymden

mellan första kontakt och faktisk intervju kan ha påverkat respondenternas möjligheter

att förbereda sina ståndpunkter och åsikter. Vi menar dock att detta är av mindre bety-

delse då både första kontakten samt tidsrymden kan ha gett respondenterna både för-

och nackdelar oavsett i vilken ände dessa befunnit sig i. En längre tidsrymd kan ha gett

möjlighet till reflektion, men även möjlighet till att glömma bort intervjun och dess syfte.

Vi menar också att respondenterna får anses erfarna i ämnet och något som är en del av

vardagen, varpå en viss uppfattning troligtvis inte förändrar sig i tid och otid. Det kan

även poängteras att samtliga visade ett stort intresse och engagemang i ämnet och in-

tervjun, vilket kan spegla närheten till frågorna som berördes.

3.3.2.2 Intervjutillfället

Sex av sju intervjuer genomfördes på respektive respondents arbetsplats, antingen sit-

tandes enskilt i ett konferensrum eller på respondentens kontor. En för respondenten

bekant miljö och utan restid kan ha minskat stressade svar och ökat tryggheten för in-

tervjutillfället. Enligt Bryman & Bell (2011) kan det också vara viktigt för respondenten

att inte känna oro att någon skall höra vad som sägs under samtalet. Intervjun skulle

också genomföras som ett samtal där valet av plats gjordes med hänsyn till att under-

sökningar kan uppfattas som formella och strikta.

Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av en diktafon. Samtalet började spelas in med

diktafonen efter klartecken från respondenten och tilläts sedan rulla även i avslutnings-

fasen av varje intervju. Detta för att fånga upp eventuella svar som kan framkomma i

slutet. Vid tillfällen där intervjun avbrutits på grund av exempelvis ett telefonsamtal har

diktafonen stoppats alternativt ej transkriberats.

33

En intervju genomfördes via videosamtal då respondenten befann sig utomlands vid

aktuell tidpunkt. Videointervjun höll genomgående hög kvalitet. Vid enstaka tillfällen

under intervjun svajade uppkopplingen och det som sades blev ohörbart och fick då

återupprepas. Valet att genomföra videointervjun istället för att byta respondent kan

motiveras dels med att respondenten visade intresse för uppsatsen och dess ämne samt

att intervjun kunde genomföras i en lugn och trygg miljö utan störningsmoment.

Intervjuerna inleddes enligt Kvale & Brinkmann (2009) metod där syftet med intervjun

beskrivs, hur inspelningsutrustning och material kommer att hanteras och om respon-

denten har några frågor. Intervjun avslutades också med möjlighet för respondenten att

tillägga något eller ställa ytterligare frågor. Syftet med detta förfaringssätt var att vi ville

visa en professionell inställning, bygga upp ett förtroende hos respondenten samt skapa

utrymme för andra uttryck, idéer eller önskemål. Under intervjun fokuserade vi också på

att inte driva uppföljande frågor eller nya frågor när ett resonemang uppfattades som

avslutat. Vid flertalet tillfällen gav vi respondenten, men även oss själva, tid till att fun-

dera och låta resonemang sjunka in. Detta skapade vid återkommande tillfällen ytterli-

gare argument och/eller nya resonemang hos respondenten och var ett effektivt sätt att

fånga upp respondentens egna uppfattningar i ämnet.

Vid tre tillfällen blev intervjun avbruten en kortare stund. I två fall på grund av telefon-

samtal till respondenten och i ett fall där en arbetskollega till respondenten hade ett

ärende. Inget av avbrotten hade nämnvärd negativ påverkan på intervjun då intervjun

fortsatte där tråden tappades utan att skapa oreda eller förvirring.

Varje intervju tog 45-60 minuter att genomföra. Två intervjuer pågick dock längre, där

den längsta varade i 150 minuter och innehöll många ämnen som inte berörde under-

sökningens direkta syfte. Variationen i tid kan ha påverkat möjligheten till resonemang

och utvecklade svar men sett till den insamlade datan tenderar svaren att röra sig över

liknande resonemang. I de två fall där intervjun var längre berodde det främst på att

respondenten berörde ämnen som låg utanför själva undersökningen. Vår bedömning är

därmed att intervjuernas varierade tidslängd inte påverkat resultatet nämnvärt.

3.3.2.3 Transkribering

Intervjuerna transkriberades direkt inpå varje intervjutillfälle, varpå kontext och even-

tuella händelser som inträffat före eller efter inspelningstiden noterades. Vid transkribe-

ringen skrevs varje intervju ut med exakta uttryck, ohörbara delar noterades och even-

tuella tolkningar och analyser noterades.

3.3.2.4 Etik

Varje respondent tilldelades ett slumpmässigt nummer enligt R1, R2, R3 och så vidare.

Detta för att ge viss anonymitet och skydd gentemot konkurrenter och andra intressen-

ter. För vissa respondenter var detta inte ett problem, men det var också något som ef-

terfrågades av andra.

34

Anonymiteten som utlovades har fördel genom att respondenten fått möjlighet att fritt

prata och öppna upp sig utan att känna sig utblottade inför läsaren. Detta kan ha skapat

ärligare svar. Att ge respondenterna anonymitet påverkar dock uppsatsens transparens

då vi ej kan utge vem som sagt vad. Anonymitet gör också att resultatet påverkas genom

att vi exempelvis inte helt tydligt kan koppla vissa svar till en viss bakgrund och förut-

sättning.

3.4 Datainsamlingsstruktur

3.4.1 Frågor

För att fånga upp respondenternas ståndpunkter och världsbild kring prestationsbase-

rade bonussystem hade intervjuguiden flera syften att fylla. Intervjuguiden skulle hjälpa

författarna att få igång, driva och hålla intervjun på rätt spår. Vid kvalitativa intervjuer

är det också viktigt att låta intervjun röra sig i olika riktningar för att fånga upp vad re-

spondenten anser vara relevant och viktigt (Bryman & Bell, 2011). Intervjuguiden be-

hövde därför vara flexibel och utformas av öppna frågor som ger respondenten möjlig-

het att själv välja väg genom intervjun. Intervjuguiden skulle även vara flexibel då de

olika områdena som skulle hanteras kunde komma i olika skeden i intervjuerna.

Främsta syftet med intervjuguiden var helt enkelt att använda frågor som öppnade för

helt individuella svar och resonemang kring prestationsbaserade bonussystem, men

samtidigt ta upp mer specifika frågor utifrån de resonemang som förs i problematise-

ringen. Intervjuguiden består av fem delar (se bilaga 1); del ett beskriver undersökning-

en och respondenten, del två låter respondenten beskriva hur bonussystem används i

dagens läge och vad den eventuella funktionen är/skulle vara, del tre går djupare in på

respondentens syn på bonussystem, del fyra fokuserar på motivationsdelen i bonussy-

stemet och del fem lyfter frågor specifikt fokuserade kring respondentens egna erfaren-

heter.

Intervjuguiden kom att testas på två utomstående individer med liknande bakgrund som

respondenterna. Intervjuguiden utvecklades även efter de tre första intervjuerna genom

att lyfta in mer specifika frågor om pengar, om dess betydelse och funktion och hur

pengar får människor att agera. Värt att notera att intervjuguidens olika delar är sinse-

mellan flexibla, där vissa frågor kan ha följts upp med andra från en annan del. Del ett är

också den enda del som kronologiskt alltid haft sin plats.

Del ett – Inledningen av varje intervju började med kort information om hur intervjun

kommer gå till, att vi vill spela in intervjun för att kunna hantera svaren lättare och vad

det inspelade materialet kommer användas till. Respondenten tillfrågades även om

denne hade några frågor. I inledningen av varje intervju gav vi en kort bild av att vi ob-

serverat en ambivalent syn på bonussystem och att argument för och emot systemens

motiverande funktion finns inom teorin. För att få igång intervjun och respondenten lät

vi sedan respondenten börja med att berätta lite om verksamheten, hur organisation och

eventuella förändringar ser ut idag. Denna del hade som främsta syfte att få responden-

35

ten bekväm genom att berätta om sin verksamhet. Det var också ett sätt att få informat-

ion om organisationen, hur den fungerar och särskilda förutsättningar. Möjligheten att

berätta om sig själv och verksamheten visade sig även vara ett effektivt sätt att skapa en

uppfattning om respondentens syn på ledarskap och styrning.

Del två – I intervjuns andra del tillfrågas respondenten om bonussystem används i verk-

samheten i dagens läge. Denna fråga syftar till att gå in på ämnet och ge respondenten

tillfälle att helt fritt beskriva hur företaget tagit ställning i frågan om bonussystem. Frå-

gan följs upp med ett antal öppna frågor som ska hjälpa till att sondera respondentens

syn och varför han och företaget agerat som dem gör. Syftet med denna del är att få re-

spondenten att helt fritt berätta om bonussystem, sina motiv till aktion och funderingar.

Dessa argument ska även bidra till respondentens syn på människan, syn på styrning

och ledarskap och syn på motivation. Vi har även adderat frågor som tar upp eventuella

skillnader i hur bonussystem fungerar mot olika generationer och hierarkiska nivåer.

Detta för att lyfta de resonemang som visar att bonussystem kan fungera olika mot olika

grupper av individer och ge möjlighet till respondenten att ge sin syn på företeelsen och

olika resonemang.

Del tre – Fokuserar på respondentens personliga inställning till bonussystem. Syftet med

avsnittet är att lyfta respondentens syn från företagets och gå djupare in på responden-

tens grundläggande inställning till det prestationsbaserade bonussystemet och låta re-

spondenten fundera över vart denna inställning kommer ifrån.

Del fyra – Fokuserar på hur motivation syns, skapas och/eller påverkas av prestations-

baserade bonussystem. Avsnittet baserar sig på ett antal grundläggande öppna frågor

där respondenten ombeds beskriva karaktär och drivkrafter hos mellanchefer. Samt hur

pengar och bonussystem påverkar motivation. Denna del ska bidra till att få en djupare

insikt i respondentens syn på människans natur och grunder till motivation.

Del fem – Övergår till respondentens egna erfarenheter kring motivation och bonussy-

stem. Avsnittet fokuserar på att låta respondenten berätta om sig själv och den egna

personen utifrån motivation och bonussystem. Vilka erfarenheter och drivkrafter som

finns och har funnits, samt om dessa påverkar den syn på bonussystem som responden-

ten besitter och agerar utifrån idag. Denna del ska bidra med erfarenheter som kan på-

verka respondentens syn på människan, ledarskap och styrning samt bonussystem.

3.5 Analysmetod

Analysen i detta arbete var en kontinuerlig process från insamlingstillfälle fram till slut-

sats. Efter varje intervju noterades tolkningar samt andra intressanta iakttagelser, vilka

låg till grund för den fortsatta datainsamlingen samt slutgiltiga analysen. Den huvudsak-

liga analysen utgick från de transkriberade intervjuerna.

Varje intervju lästes igenom återkommande gånger med referensramen som utgångs-

punkt för analysen. Under de första genomläsningarna grovanalyserades materialet ge-

36

nom att markera större textstycken som behandlade uppsatsens område. Efter grovana-

lysen separerades alla markerade textstycken från övriga intervjun och formade den

text som var föremål för analys.

Graneheim & Lundman (2004) lyfter fram ett antal begrepp och metoder som en inne-

hållsanalys kan använda. Utifrån de transkriberade intervjuerna sorteras ett antal me-

ningsenheter, vilka behandlar uppsatsens frågeställning och ämnesområde. Dessa me-

ningsenheter kondenseras ner till kärnfulla meningar och uttryck för att på så sätt lyfta

fram kärnan i vad som sägs samt förenkla den fortsatta analysen. Varje kondenserad

meningsenhet får en kod som speglar tolkningen av meningsenheten. Dessa koder hjäl-

per till att fördela meningsenheterna i sub-kategorier, vilka samlar ihop liknande me-

ningsenheter som i sig utgör en del av en kategori.

Kategorierna som används i denna uppsats har formulerats utifrån referensramen och

den teoretiska bas vi använt. Utifrån Agentteori och Stewardshipteori har kategorierna

Syn på människan och Syn på styrning & ledarskap formulerats. Dessa två kategorier har

tagits fram medhjälp av de artiklar (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989; Davis

Schoormann & Donaldson, 1997) som använts för uppbyggnaden av referensramen.

Sub-kategorierna inom dessa två är således Agentteori samt Stewardshipteori då dessa

erbjuder olika sätt att se på människans natur samt arbeta med ledarskap och styrning.

Motivationsteorierna Förväntans-, målsättnings- och behovsteori har skapat den tredje

kategorin; Syn på vad som motiverar människan till handling. Sub-kategorierna är såle-

des Förväntans-, målsättnings- och behovsteori.

Det kodsystem som använts har tagits fram genom ett antal nyckelord som sub-

kategorierna genererat. Koderna har därför delvis tagits från existerande artiklar och

teorier samt genererats under analysens gång.

Genom kategoriseringen har vi hänfört respondenternas olika svar och argument till

olika teoretiska utgångspunkter. Under intervjuerna har vi inte sökt vissa svar utan sna-

rare försökt få respondenterna att ge sin verkliga syn på och tankar kring bonussystem

för att sedan kunna koppla dessa resonemang till olika teoretiska tankesätt. Uppsatsens

huvudsakliga syfte är också att ta reda på hur dessa praktiker själva resonerar kring

bonussystem, inte vad dem tycker om olika resonemang.

37

Meningsenhet Kondensering Kod Sub-kategori Kategori

utan pengar är pengar och har man mycket pengar vill man ha mer och det är väldigt vanligt hos många människor att man tänker så. (s.5)

det är vanligt att männi-skor har behov av mer pengar

Ekonomiskt rationell, Lägre behov

Agent – Människans natur, Motivation

Syn på männi-skan

där kom dem ju på att man kunde ju dela upp jobben. Så att resulta-tet vart ju efter ett tag att dem som jobbade på verkstadsavdel-ningen kunde ju få 30-40% mer i lön än andra. Och det enda dem hade gjort var att dela upp ar-betskorten. (s.3)

Erfarenhet från medarbe-tare som hittade genvägar för att tjäna mer pengar

Opportunism, Handlar för egen vinning

Agent – Agerande

Samtidigt var det ju så att det, om vi pratar att vi behöver samar-bete, grupparbete och hjälpa varandra så kan ju ett ackord vara kontraproduktivt eftersom man säger; jag måste göra mina 50 bitar så jag får en bra lön. […] Och det är ju likadant på väldigt höga chefsnivåer… (s.3-4)

Ackord kan vara kontra-produktivt för samarbete då det fokuserar på den egna insatsen främst, höga chefer resonerar lika

Handlar för egen vinning, Ser till sig själv främst

Agent – Agerande, Identifikation

men det fanns ju också ett sätt att man visste ju att om jag jobbar för mycket då kom ju en tidsstudieman och ifrågasätter om inte tiden är fel, så då så får jag inte göra för mycket, då fanns det en naturlig anpassning till vad man kunde köra. (s.3)

Medarbetare som anpas-sar arbetsinsatsen för att inte få högre krav på sig

Ser till sig själv främst, Opportunistisk

Agent - Identifikat-ion, Agerande

Figur 3. Exempel på hur meningsenheter, kondensering och kodning lett fram till kategorisering.

3.6 Metodreflektioner

Intervjuerna genomfördes under en begränsad och avgränsad tidsperiod för denna upp-

sats. I efterhand kan vi konstatera att kvaliteten och innehållet på intervjuerna i vissa

fall skiljer sig åt. Detta kan ha flera orsaker, både var för sig samt i kombination. Dels har

vi som intervjuare en begränsad erfarenhet i att genomföra intervjuer, något som kan ha

påverkat då respondenterna var olika i sitt sätt att ge svar. Även de lärdomar som skap-

ades under arbetets gång kan ha påverkat intervjuerna från första till sista. Men då kär-

nan i intervjuguiden samt den metod vi genomfört intervjuerna med kvarhållits, ser vi

dock att de svar som respektive respondent har gett är en form av resultat i sig. Där

vissa respondenter har varit väldigt argumenterande och gett utvecklade argument har

någon annan helt bortsett från ämnet. Vi har exempelvis noterat att de första intervjuer-

na samt de sista intervjuerna var enligt vår mening de mest lyckade.

Analysmetoden och de teorier som använts för uppsatsen har till viss del gjort analysar-

betet komplext. Styrningsteorierna och motivationsteorierna går i många fall in i

varandra och där resultatet blir kategorier som inte helt utesluter varandra. Detta kan te

sig naturligt då styrningsteorierna handlar om att få människor att agera på ett visst sätt

och motivationsteorierna återfinns därmed i både agent- samt stewardshipteori. Men

där motivationsteorierna visar på de mekanismer som får människor till aktion, visar

styrningsteorierna olika angreppssätt för detta. Vi har genomgående i analysen placerat

meningsenheter i de kategorier som vi bedömt vara lämpligast. Varje uttryck har be-

38

dömts individuellt och utifrån dess kontext. Dock kan såklart en annan tolkning av

materialet skapa en annan typ av kategorisering.

Med ett datamaterial som baseras på sju olika personers åsikter blir det svårt att genera-

lisera de svar som framkommer ifrån intervjuerna och därför kan uppsatsens generali-

serbarhet betraktas som låg. Bryman & Bell (2011) menar att detta är ett problem med

kvalitativa studier där de personer som intervjuas i en kvalitativ undersökning inte kan

vara representativa för en population. Syftet med uppsatsen är dock inte att ge en gene-

raliserande bild utan undersökningens tyngdpunkt hamnar snarare på att identifiera

och belysa intressanta iakttagelser och mönster.

4. Resultat

Nedan presenteras resultatet för varje respondent efter en förutbestämd slumpvald ord-

ning. Varje intervju följer samma kronologiska ordning. Inledningsvis presenteras hur och

om respondenterna använder bonussystem och särskilda förutsättningar. Sedan följer

varje presentation av respondenten referensramens kronologi; Syn på människan, Syn på

styrning och ledarskap och Syn på vad som motiverar människan till handling. Förutsätt-

ningarna och ingångsvärdet vid varje intervju var att vi pratade om mellanchefer eller

befordrade medarbetare. Detta är gällande oavsett om det står individen, personen, med-

arbetaren eller personalen.

4.1. Respondent 1

Syn på prestationsbaserade bonussystem

R1 använder i dagsläget inte prestationsbaserade bonussystem mot mellanchefer i den

organisationsdel som undersöktes. Planer har funnits på att implementera ett system

över hela organisationen men företaget har inte fullt kommit igång med det ännu.

Syn på människan

R1 ger en bild av att i de flesta organisationer idag finns många människor som resone-

rar och agerar utifrån ett sätt som kommer att gynna de själva. R1 anser att det blivit allt

vanligare idag att begära både en hög grundlön samt en möjlighet till bonus ovanpå vid

förhandlingar av lön. R1 refererar till ett tidigare användande av bonussystem och be-

rättar om de negativa reaktionerna som uppstod när företaget minskade med detta.

Även fast företaget fortfarande delade ut en del, så spred sig ett missnöje. R1 tycker sig

också se att yngre människor generellt sett har kortare tålamod än sina äldre medmän-

niskor samtidigt som människor i yngre ålder anser att det är viktigare att bejaka sina

egna intressen och främst gör vad man själv vill.

R1 upplever att han ser två olika sorters karaktärer i människor som han kallar ansvars-

tagande och icke-ansvarstagande människor. R1 menar att i de flesta företag får de an-

39

svarstagande individerna täcka upp för dem som väljer att inte gör det dem ska, dem

som gömmer sig eller ger upp när det uppstår motgångar i arbetet.

”…hur många släcker lyset när de går ut från kontoret? Alla har det ansvaret normalt sett i ett företag.

Men det är jävlar i mig inte alla som gör det. Utan det brukar vara en som känner lite extra ansvar som

går och släcker hos kompisarna” (s.4)

R1 varnar för att bonusutdelningar kan skada organisationen eftersom att missnöje och

avundsjuka riskerar att gro bland personalen om vissa anställda premieras men inte

andra, där missnöjet oftast är störst hos de individer som förtjänat bonusen minst.

R1 pratar om att vissa människor handlar utifrån egna drivkrafter och med utgångs-

punkt i deras uppfattningar om vad som är rätt eller fel. R1 menar att dessa individer

normalt inte motiveras av en monetär bonus för att prestera bättre då drivkraften istäl-

let kommer genom andra saker än att tjäna mer pengar. R1 poängterar att han själv ald-

rig drivits av att tjäna mycket pengar. Hans drivkrafter har istället kommit från en öns-

kan om att expandera och att hålla verksamheten vid liv. R1 tror att denna drivkraft de-

las med många andra entreprenörer.

Syn på ledarskap och styrning

R1 reflekterar över att framgång kan nås genom att ställa tydliga krav och vara tuff mot

de ansvariga personer som inte klarar av det som förväntas av dem om det behöver bli

nödvändigt. Han tillägger att för att denna metod ska bli bra måste det finnas en inarbe-

tad företagskultur som accepterar detta.

”Och då kan du säga att jag tror att det mest framgångsrika är när man har kraften att liksom ställa

tydliga ansvar och ställa tydliga krav och klarar man inte det då blir man ersatt.” (s.4)

R1 tenderar ändå att ha uppfattningen att nyckeln för att nå en långsiktig framgång är

att ha ett bra management som bidrar till att göra det roligt att prestera och pekar på att

vara dynamisk i sitt sätt att leda för att anpassa sitt ledarskap för olika situationer. R1

belyser också betydelsen i att själv engagera sig i den operativa verksamheten och få

möjligheten att delta och coacha istället för att kontrollera och bedöma. Erfarenheterna

R1 upplevt när han själv arbetat tillsammans med anställda säger honom att det skapas

en positiv spiral bland de andra medarbetarna då coachingen bidrar till att man som

människa känner sig duktig och då presterar man också bättre. R1 menar även att när

medarbetare känner sig som en viktig del i en verksamhet, kommer prestationer att

följa.

”i all så kallad verksamhet att kan du etablera situationer där människan kan känna att de är en viktig

länk i att få till saker och ting då presterar man. Och det är minst lika mycket driv i det som i pengar.”

(s.6)

Syn på vad som motiverar människan till handling

När R1 pratar om bonussystem riktas samtalet framför allt emot att bonussystemet

måste konstrueras med hänsyn till olika parametrar som kommer att påverka hur väl

40

bonussystemet kommer att fungera. R1 anser att bonus kan användas för att öka moti-

vationen att prestera. Men att relationen mellan det arbete som utförs och bonusen som

delas ut måste vara tydlig så att det blir uppenbart varför personen blir belönad. R1 po-

ängterar att det inte får gå för långt tid emellan bonusarna, eftersom då glömmer man

bort vad man gjort för att få den.

”Och sen är det ju att jag tror att du kan få ut mera om det är kontinuerligt koppling att du har en inte

så där att det blir nånting som är dyker upp ett år mellanrum för då glömmer man ju av det emellanåt.

Men säg att du har en veckolön som baseras på hur mycket potatis du har plockat, ja då blir det väldigt

tydligt att det hänger ihop. Prestation och inkomst.” (s.3)

Samtidigt förklarar R1 riskerna med att bonusutfall över tid kan skapa dåliga vanor i

organisationen och framkalla osämja och missnöje då bonusen minskar eller uteblir. R1

har även upplevt att personer kommit med ursäkter till varför inte målen klarades, att

det hänt saker som inte kunde påverkas eller att en kollega fick bättre förutsättningar.

R1 framhåller att en monetär bonus ger en ökad motivation till arbetet men understry-

ker betydelsen av balans mellan lön och bonus. En för stor andel prestationsbaserad

ersättning kan innebära att mellanchefen bara presterar så länge som bonusen är inom

räckhåll, om för svåra mål ges finns också risken till uppgivelse.

”…ett exempel är om du har en häst hemma och du har en tid på din arbetstid och sen ska du planera

nånting för hästen eller för att få en order vilket är viktigast? Och då kan du säga att kommer du till

din prestationslön här va så är det ju för man in för mycket prestationslön i sammanhangen då jobbar

man bara om man får prestationstillägget och får man inte prestationstillägget då tycker man att man

kan hålla på med hästen.” (s.7)

Under intervjun diskuterar R1 att människor även kan motiveras av andra saker än

pengar och refererar till positionen som statsminister. R1 menar att vara i den statuspo-

sitionen, känna ansvar för det man gör och vara stolthet över sitt arbete kan vara mer

motiverande än att tjäna mer pengar.

”Statsministern går ju inte på pengar utan den går på andra anledningar varför den är motiverad.”

(s.6)

R1 poängterar att människor, likt honom själv, som primärt inte är ute efter rikedom

heller inte är lönt att försöka motivera med en prestationsbaserad bonus då det är andra

saker som skapar drivkraften att prestera, till exempel tillhörigheten med företaget som

hos en av dem som R1 karaktäriserar som en ansvarstagande människa.

”Nej han behöver inte bonus normalt sett för den har inte den personligheten för den känner ju ett an-

svar även utan.” (s.5)

4.2. Respondent 2

Syn på prestationsbaserade bonussystem

R2 använder idag en variant av ett prestationsbaserat bonussystem där han att utifrån

sin egen subjektiva bedömning belönar de mellanchefer som han tycker förtjänar en

41

bonus. R2 säger att syftet med detta är att belöna de som presterar och i synnerhet

uppmärksamma de som presterar även när det går tungt. R2 berättar att han även tidi-

gare använt sig av prestationsbaserade bonussystem, både på hans nuvarande och före

detta företag. Dessa bonussystem har varit konstruerade på olika sätt och R2 tycker

själv utifrån sin egen erfarenhet att det är lätt att hitta och konstruera system för provis-

ionsbaserad ersättning.

Syn på människan

R2 uttrycker att det är viktigt för människor idag att känna en ekonomisk trygghet och

pengar är alltid viktigt för den enskilda människan. Uppfattningen som R2 har är att en

till två månadslöner är en rimlig summa när man ser till det som står på spel, både ur

företagets perspektiv, men också individens. Enligt R2 är en bonus på ca 20000 kronor

inget som man tackar nej till eller vill vara utan när man väl fått smak på den. R2 lyfter

även upp risken för eventuellt fusk som kan uppstå vid användandet av ett bonussy-

stem. Mellanchefen som har ett budgetansvar kan manipulera sin budgetnivå och med-

vetet sätta en lägre budget än vad som vore rimligt. R2 menar att lockelsen av ett

bonusutfall kan framkalla denna typ av suboptimering av arbetet.

R2 pratar om anställningsmomentet som viktigt eftersom det är då man som ledare kan

påverka vilken typ av människor som kommer slussas in och blir en del av organisation-

en. R2 säger att han aktivt letar efter människor som enligt honom sitter inne med ent-

reprenörsegenskaper. Motivet till detta är att R2 vill ha personer som är tävlingsinrik-

tade och ha en vilja att vara självgående. Enligt R2 är det nämligen inte någon idé att

försöka motivera någon med en monetär bonus om människan inte är naturligt driven.

R2 anser att det ligger i människans natur att vara positivt lagd, i synnerhet ser han den

yngre generationen som mer framåtriktade och öppna för utmaningar.

”… många gånger av de vi anställer har ett entreprenörskap i sig och har man de då har du de här som

är motiverade och har en positiv attityd.” (s. 7)

Syn på ledarskap och styrning

R2 pratar om sina ledarskapsfilosofier och menar att han förespråkar ett engagerande

och involverande ledarskap. Dels genom att fokusera på nära relationer mellan sig själv

och sina medarbetare för att överbrygga hierarkiska barriärer och skapa en kollektiv

kultur. R2 tror på att lyfta medarbetaren genom att visa förtroende och delegera ansvar.

”titta på chefens roll, det här har jag pratat om hur man synliggör individen att man visar att man har

förtroende… Viktigt det är ju för en verksamhet. När jag jobbade på skolan så tog man del utav många

utredningar och bland annat unga människor. Det viktigaste för ungdomar var att jag hade någon form

utav ansvar, att jag fick nån form utav ansvar, det behöver ju inte hänga med att man befinner sig i den

hierarkiska hierarkin i organisationen utan jag får ett ansvar för nånting, att jag känner att det här är

mitt. Det är viktigt… ” (s.2)

R2 utrycker att han hellre anställer en person som strävar efter att utveckla sig själv och

att den egenskapen är värt mycket mer än en lång arbetslivserfarenhet.

42

”Jag kan säga så här, vi den filosofi vi använder oss av när vi anställer medarbetare, hellre en positiv at-

tityd än 20 år i yrket vilket innebär att har jag en positiv attityd då lär jag mig också.” (s.2)

R2 beskriver att allt arbete i organisationen behöver utgå från vad som är bäst för kun-

den speciellt när förändringar skall implementeras. R2 tror att dessa frågor löper risk

för suboptimering om inte alla arbetar som ett lag. R2 lyfter även upp betydelsen av

snabb och rak feedback.

”alltså konsekvenserna av det här är att man dröjer med den här jag ska inte säga beska kritiken med

det här som inte är bra. Och det kanske är mänskligt. (…) vi kan inte komma till en medarbetare och

säga att det här funkar inte men vi borde ha sagt det för 5 år sen och därför är det så jävla viktigt, ska

man få en förändring så måste det vara snabbt på men det är det är en mänsklig faktor som gör att

man drar på det. Det försöker vi jobba med hel tiden, uppföljning.” (s.3)

Syn på vad som motiverar människan till handling

R2 har bred erfarenhet av olika bonussystem och hans erfarenhet säger att ett av de hu-

vudsakliga problemet är att hitta en konstruktion på systemet som faller ut väl. Grunden

bör enligt R2 ligga i att skapa ett så enkelt men robust bonussystem som är möjligt, det

gör det lätt att förklara och förstå men ändå generera de prestationshöjande effekterna

vilket enligt R2 är mycket lättare sagt än gjort. För att inte förlora attraktionskraften i

bonussystemet så bör också systemet regelbundet förändras men även adderas med nya

incitament. R2 pekar på nödvändigheten i detta för att motverka slentrian och att hålla

gnistan vid liv.

R2 resonerar kring problemet med att det är svårt att konstruera ett system där utfallet

inte påverkas alls av utomstående faktorer. R2 berättar att beslut som fattas på nivåer

över mellanchefens kontroll kan bli hämmande för dennes resultat. Men det går heller

inte att styra över väder och vind där försäljning som är beroende av ett visst klimat

drabbas.

R2 menar att systemet så långt det är möjligt bör vara objektivt och konsekvent utifrån

en rättviseaspekt. Även fast avdelningarna är olika och bör bedömas individuellt påver-

kar de varandra och av helheten i företaget, vilket gör att R2 upplever det orättvist att

bedöma dem på samma sätt men också oerhört komplicerat att lyckas reducera baksi-

dorna.

R2 har en ganska klar uppfattning om att en monetär bonus har positiv påverkan på

mellanchefens motivation. Bonusen ökar engagemanget att nå specifika mål även fast

personen i fråga skulle vara motiverad enbart för måluppfyllelsens skull. R2 menar att

bonusen är grädde på moset, drivkraften för att nå ända fram.

”Det här är ju grädde på moset. Det här är ju ett incitament för att anstränga sig…” (s.10)

För att illustrera pengarnas starka dragningskraft använder R2 exempel från idrottens

värld och framhäver hur Sergei Bubka troligtvis slog världsrekord efter världsrekord för

att han tjänade pengar på det. R2 menar att drivet att prestera maximalt skulle bli

mindre om inte en bonus fanns att hämta.

43

”Ta Sergei Bubka… Kommer ni ihåg vad han gjorde på de här galorna vad de nu hette så höjde han ju

ribban en centimeter och vad ramlade det ut då? Jo en massa pengar.

Han var en fantastisk idrottsman på alla sätt, alla kom ju för att se honom hoppa stav. Men han slog ju

världsrekord också, ska inte säga varenda gång, men varenda stor tävling. Då gjorde han ju det. (…) Var

det bara världsrekordet han var ute efter…?” (s.11)

R2 poängterar att även fast mellanchefer inte får möjlighet att arbeta mot en bonus är

ändå lönen det som är avgörande för en god prestation. Men R2 framhåller att det är

naturligt för vissa medarbetare att motiveras av att klättra vidare i behovstrappan utan

att behöva motiveras med monetära medel. R2 tror att för en mellanchef med entrepre-

nörsanda är det viljan att lyckas och att klara av saker på egen hand som är den största

motivationskraften. R2 berättar att de även har alternativa belöningar till en penga-

bonus som också fungerar som ett bra sätt att kunna motivera till bättre prestationer.

Till exempel anordnas företagsfester, medarbetarna får möjlighet att gå på ishockey och

bio och avdelningarna får tillsammans göra restaurangbesök. R2 upplever att dessa be-

löningar många gånger kan ge en stor effekt, i vissa fall även större än en monetär

bonus.

4.3. Respondent 3

Syn på prestationsbaserade bonussystem

R3 har inte något bonussystem aktivt i dagens läge, men har tidigare haft funderingar på

att implementera någon variant. R3s inställning just nu är att det inte kommer finnas

något bonussystem i verksamheten i framtiden heller. Eventuella belöningar kan ges

som uppskattning till medarbetare, men kommer att framkomma i efterhand om exem-

pelvis företaget går bra, inte användas som morötter. Men huvudinställningen som R3

förmedlar är att belöningen för medarbetare är att R3 satsar på personal och utbildning

inom företaget.

Som en av de större privata arbetsgivarna i sitt geografiska område har R3 valt att satsa

på utbildning och utveckling av medarbetare och därmed många ungdomar. Om ett före-

tag ska kunna växa måste invånarna i staden känna att det är bra att företaget växer, att

samhället får ut något av tillväxten. Satsar företaget på personalen är det också en kon-

kurrensfördel, vilket syns då företaget är den attraktivaste arbetsgivaren och risken att

personal förflyttar sig är lägre. R3 poängterar dock att det inte är säkert att strategin

hade varit den samma i en annan stad med andra förutsättningar och rätt väg är förmod-

ligen olika. Men att utveckla personal passar bra både ur ett samhällsperspektiv och hur

företaget omtalas på stan.

Syn på människan

R3 är skeptisk till användandet av bonussystem och framhäver bonussystem som något

som främst riskerar att trigga igång människor på att tjäna pengar. Detta menar R3 inte

bygger lojalitet mellan medarbetare och arbetsgivare utan riskerar snarare att få med-

arbetare att lämna arbetsplatsen när det inte finns någon mer drivkraft i bonusen.

44

R3 berättar att företaget vid ett tillfälle har provat en form av bonussystem mot led-

ningsgruppen, då för att förbättra resultatet i slutet på året. R3 berättar att när möjlig-

heten att få en bonus gavs så triggade det igång någon form av sug efter att nå målen.

Men R3 menar att bonusen varken ändrade grundläggande beteenden, skapade en posi-

tiv kultur runt försäljning eller utvecklade företaget för framtiden. R3 säger att även fast

en bonus får människor att vilja göra jobbet, blir det genomförda arbetet inte auto-

matiskt av bättre kvalitet. Att använda pengar som incitament för att prestera på en viss

nivå, menar R3, manipulerar till aktion snarare än motiverar. R3 poängterar att bonus

kan påverka människor men att den snarare bygger en press till hårdare arbete under

en kort tid men skapar inte lojalitet eller motivation över tid. R3 jämför med att lämna in

ett skolarbete där läraren i fråga antingen granskar och bedömer innehållet eller bara

lämnar ut en peng för genomfört arbete. R3s poäng är att om innehållet är ointressant

för läraren kommer eleven inte vara motiverad att prestera ett bra innehåll.

R3 fokuserar på att lyfta fram unga och hungriga för att låta utbilda dem. R3 anser att

människans behov på arbetsmarknaden har skiftat och poängterar att utbildning är mer

värt idag, än vad det var förr, då många yrken kräver en högre kompetens. R3 berättar

att rekrytering sker utifrån egenskaper som ansvarsfullhet, samarbetsförmåga och ge-

nerositet. R3s inställning är sedan att företaget inte ska behöva rekrytera externt för

chefspositioner. R3 ser också en fördel i att medarbetare slutar och går vidare till bättre

yrken. Detta då företaget har haft en stor vinning i att medarbetaren varit på företaget

när denne varit som mest motiverad. Att en medarbetare slutar gör också att det öppnas

en möjlighet för en annan underifrån.

Syn på styrning och ledarskap

Bonussystem kan dock, enligt R3, vara fördelaktiga i vissa verksamheter, tidsperspektiv

och målbilder. R3 menar att på kort sikt kan bonus vara en jättefördel, där människor är

anställda kort tid och de långsiktiga problemen såsom utbrändhet inte behöver tas i be-

aktning. Bonus kan även fungera om den appliceras under en kort, begränsad period,

där medarbetaren kan jobba hårt under exempelvis en vecka.

För R3 kan ett bonussystem även vara ett sätt för en arbetsgivare att hålla nere kostna-

der när det ekonomiska resultatet inte är garanterat. På detta sätt kan arbetsgivaren

förmedla att medarbetaren är värd en viss summa men samtidigt hålla nere kostnaderna

om resultatet som krävs för utbetalning av bonusen inte uppnås.

R3 arbetar istället för att långsiktigt utveckla medarbetarna, detta för att medarbetarna

ska vilja arbeta kvar under lång tid och känna att det är ett roligt arbete. Om någon ändå

vill gå vidare i karriären så ska det vara för att nya utmaningar eftersöks, inte för att ar-

betsplatsen varit tråkig och att du måste ”springa snabbt för att det ska vara värt att

jobba här”. R3 berättar att det är flera före detta anställda som gjort karriär efter att ha

startat sitt yrkesverksamma liv hos R3, något han är glad för. Till företaget kommer

många direkt från skolan och får erfarenhet, utvecklas och har sedan med sig detta när

nya yrken söks.

45

R3 berättar att han vill inspirera medarbetare till att ha en positiv och framåtsträvande

inställning till försäljning och utveckling. R3 menar att detta inte ska nås genom att be-

tala medarbetare mer pengar för att tycka och tänka på det sättet. Utan handlar snarare

om att få medarbetare att känna att det är värt att lära sig mer och satsa lite hårdare. Att

motivera personalen är det viktigaste för företaget och för R3s roll handlar detta även

om att forma den kultur som ska spridas neråt i företaget. Detta innebär att vara förebild

och få ledningsgrupp, övriga chefer och medarbetare att följa vägen då det är deras, inte

R3s, dagliga prestationer som i slutändan syns ut mot kunderna.

R3 berättar att för sin egen del handlar jobbet om värdeskapande istället för att kontrol-

lera vad medarbetare har gjort, och så länge det inte uppdagas något problem låter R3

de ansvariga sköta sina uppgifter själva. Samtidigt pratar inte ledningen siffror som det

gjordes förr i tiden, utan om vad som ska utföras. R3 menar att för att skapa motivation

är det viktigt att visa förtroende och tillit för sina medarbetare.

”Och jag tror att motivationsdrivande så är det betydligt viktigare att lämna förtroendet och säga att

jag litar att du fixar uppgiften.” (s.10)

För att få anställda att tänka i andra värden än att det bara är ägarna som ska tjäna

pengar, menar R3 att det även är viktigt att kommunicera vad företaget gör med peng-

arna. Att berätta hur pengar återförs till verksamheten för att exempelvis genomföra nya

idéer, utbilda eller förbättra arbetsplatsen påverkar, enligt erfarenhet, de anställdas syn

på sin arbetsplats.

Syn på vad som motiverar människan till handling

R3 berättar att det finns flertalet anledningar till varför ett bonussystem inte är lämpligt

för verksamheten. R3 anser att om företaget inte klarar av att ge en anställd fullt mandat

för utfallet är ett bonussystem inte rättvist. En avdelningschef har till exempel inte möj-

lighet att påverka marknadsinsatser så som annonsering fullt ut och det kan vara svårt

att avgöra om det är avdelningschefens arbetsinsatser eller om det är företagets investe-

ringar i annonser som driver försäljningen. Att då använda ett bonussystem som är

kopplat till försäljningssiffror blir felaktigt. Ett annat exempel som R3 tar upp är att det

finns produkter och avdelningar i företaget där ledningen av strategiska skäl valt att ha

sämre lönsamhet på. Som ovan blir ett bonussystem för att nå ekonomiska mål, enligt

R3, inte ett bra sätt att motivera på då syftet med bonusen bör vara kopplat till att för-

bättra resultatet. R3 poängterar att det inte är rimligt att en avdelningschef som ska ar-

beta under dessa förutsättningar kan motiveras av ett bonussystem.

”Alltså; om vi inte klarar av att ge dig fullt mandat för utfallet av det så är det inte ett rättvist sätt att

hantera det. […] Om du inte kan påvisa; det här har jag gjort och därför så driver jag 30 procent i för-

säljningsökning. Eller var det alla investerade annonspengar? Och om du inte själv får styra över hur

mycket du annonserar.. nej då tror jag att vi är lite fel ute på det sättet. Det blir inte en rättvis metod.

Ehm, så det är en av stenarna till varför jag inte tycker att en bonus är rätt.” (s.9)

R3 refererar till en situation som en kollega fick uppleva i samband med ett bokslut och

där bonusutbetalningen uteblev på grund av ökad konkurrens. Kollegan hade de två ti-

46

digare åren delat ut en bonus och när det tredje året inte gav någon utdelning blev med-

arbetarna väldigt missnöjda. Medarbetarna ansåg i detta fall att dem arbetat tillräckligt

hårt och detta slog enligt R3 hårt tillbaka på kollegan när medarbetarna var sura en lång

tid i efterhand.

R3 menar också att bonussystem inte är långsiktigt hållbara då människan inte klarar av

att arbeta under piska och morot under en längre tid. Antingen blir människor utbrända

eller så blir bonusen en slentrianmässig del av vardagen.

Enligt R3 finns det inte någon direkt koppling mellan pengar och motivation hos medar-

betare. R3 anser att bonussystem kanske haft sin tid och var mer värdefullt längre till-

baka när lönerna var lägre. R3 menar också att pengarna i sig aldrig kan vara målet, utan

bör bara vara en effekt av att sträva efter något mer. R3 anser bland annat att den vik-

tigaste komponenten i motivation är att personen som ska utföra yrket tycker att yrket

är roligt. För att exemplifiera sin syn på detta refererar R3 till Zlatan och dennes prestat-

ioner. Enligt R3s syn har Zlatan två saker: dels är han en skicklig och kompetent fot-

bollsspelare, men motiveras samtidigt av hur kul han tycker det är att spela fotboll. R3

menar att Zlatan presterar sin bästa fotboll när han tycker att det är som roligast att

spela, när han inte tycker att det är kul så presterar han inget vidare. R3 tror inte att lö-

nen eller en viss bonus påverkar Zlatans motivation och sedermera prestation. R3 po-

ängterar slutligen att medarbetarens personlighet bör på något sätt passa in i företaget,

något som påverkar den generella motivationen i arbetet.

”Det är det viktigaste, är det inte kul så spelar det ingen roll. […] Kolla zlatan, det bästa exemplet för att

alla känner till Zlatan, och det är ju inte så att han kliver ut på plan och känner att; ”idag ska jag göra

ett jävla bra jobb för att jag tjänar pengar” det är ju inte så det funkar. Nej, zlatan har två saker: det

ena är att han är kompetent. Alltså han kan använda sin kropp till att spela fotboll. Den andra är moti-

vationen. Hur kul han tycker att det är egentligen.” (s.11)

”…och när han inte tycker att det är kul att spela fotboll då är han kass, han gör ingenting för laget

överhuvudtaget. När han tycker att det är kul, när han är motiverad är han en av de absolut bästa i

världen. […] Och aldrig någonsin tror jag att idag spelar han bra för att tränaren gick in och sa att idag

får du 500 kr extra, eller 500`extra något sådant ifall du gör mål. Det är inte det som triggar honom.

Han måste ha kul, glädje. Tror jag.” (s.11)

För R3 är det också viktigt att företagets medarbetare känner att de hela tiden kan

sträva efter att utvecklas och prestera lite mer. Detta för att de inte ska känna sig nöjda

vid en viss prestationsnivå. R3 menar att det inte är ovanligt att människor kan nå någon

form av nöjdhet vid en viss nivå på lön, prestation, kompetens och så vidare. Detta me-

nar R3 är något som håller tillbaka människor från att prestera lite bättre hela tiden, R3

anser att det alltid går att kämpa lite hårdare och därmed prestera mer. Detta är något

som R3 försöker att motverka i företagets kultur och är en del i R3s sätt att motivera

sina medarbetare. R3 refererar till att exempelvis de relativt höga grundlönerna som

finns i branschen kan göra att medarbetare känner sig nöjda med vad dem har. R3 me-

nar dock att prestation inte behöver handla om att tjäna mer pengar och ger som exem-

pel hur en förälder som satsar på sin egen karriär samtidigt öppnar upp möjligheter för

sina barn. Detta kan skapa bättre förutsättningar för barnet att lyckas i livet då kunskap

47

och erfarenhet kan överföras nedåt. R3s inställning är att det finns mer i individen att

hämta oavsett vad individen själv tror, och skapar företaget rätt förutsättningar kommer

individen att växa. För R3 handlar motivationsarbetet snarare om att skapa en utveck-

lande kultur i företaget. För den känslan är det viktigare att arbetsplatsen är rolig, triv-

sam, utmanande och med laganda än att ett bonussystem finns.

”Kan vi istället göra den här arbetsplatsen till att det är jävligt kul, trivsamt, utmanade, laganda, ge-

menskap där man trivs och utmanas, har riktigt jävla roligt så är det viktigare.” (s.11)

För att motivera medarbetare lyfter R3 fram tre viktiga punkter som påverkar prestat-

ionen; en medarbetare måste kunna påverka sin egen situation, vad och hur dem gör

saker och ting. En medarbetare måste också känna sig delaktig och betydande i något

som är större än en själv, en helhet. En medarbetare måste även känna sig trygg i ar-

betsuppgiften så att medarbetaren utmanar och utvecklar sig själv.

R3 poängterar dock att det är viktigt att lönenivån inte ligger på en lägsta nivå när det

inte finns något bonussystem. Lönen bör motsvara mellanchefens arbetsuppgifter och

vara på en nivå som gör att personen i fråga inte känner ett behov av att byta arbetsgi-

vare för någon extra tusenlapp i lön. Enligt R3 gäller det att kombinera trygghet med

utmaning och att det är kul att arbeta.

4.4. Respondent 4

Syn på prestationsbaserade bonussystem

R4 använder inte prestationsbaserade bonussystem i sin verksamhet i dagens läge. R4

berättar att det fanns bonuslön i verksamheten när han köpte företaget och att det var

en bonuslön som riktade sig mot samtliga anställda. R4 berättar att orsaken till att dem

tog bort bonussystemet när han köpte företaget var att det inte fanns pengar till att dela

ut bonus. R4 berättar att han påverkats av den mediala bilden i frågan om bonussystem

och medger att han samtidigt inte är helt positiv till bonus eftersom det har varit ganska

mycket negativa skriverier om just bonussystem historiskt sett. R4 funderar dock ändå

ganska mycket på att införa någon form av återbäring eller bonussystem då han tycker

att om det går bra för ett företag borde rimligtvis medarbetarna känna av det på något

sätt för det är dem som är företaget. R4 menar att det blir orättvist om det inte finns nå-

got system som tar vara på det. R4 menar bland annat att han äger ett företag som alltid

gått bra och tjänar mycket pengar. Då är det viktigt att visa att medarbetare och sam-

hället får tillbaka något på framgången.

Syn på människan

R4 menar förvisso att det bara är de som får bonuslöner som kan svara på hur bonusen

påverkar arbetet, men säger samtidigt att de två viktigaste faktorerna för de anställda är

schemat och lönen eftersom det påverkar var och en allra mest.

48

”Nä alltså i min värld är det ju två saker som är viktigare än något annat det är ju schema eller lön. Det

är de två viktigaste faktorerna på något sätt. Vilket schema, vilka tider jobbar jag? Och liksom vad får

jag för pengar. Det är inget konstigt i det är ju det som påverkar var och en allra mest.” (s.9)

R4 berättar att en del av utmaningarna som företaget ställs inför handlar om att rekry-

tera och behålla duktig personal då företaget agerar på en rörlig arbetsmarknad, något

som enligt R4 hör ihop med löner och status. R4 berättar att när det gamla bonussyste-

met togs bort kände R4 att det fanns ett antal medarbetare som de ville hålla kvar inom

företaget genom att belöna lite extra, vilket gjorde att lönerna för dessa höjdes. R4

gjorde även en medarbetare till delägare i syfte att behålla denne. Enligt R4 blir det lite

svårare att sluta för varje år när arbetet genererar extra pengar.

R4 berättar att en av anledningarna till att det gamla bonussystemet togs bort var att

bonusen inte gav någon direkt effekt utan mer var något som medarbetarna blev be-

svikna över ifall den inte delades ut. Bonusen räknades hem från början och effekten av

besvikna medarbetare är en effekt som enligt R4 inte borde finnas om syftet med en

bonus ska vara att belöna bra arbete. R4 berättar att han också har respekt för bonussy-

stem då det kan framkalla andra negativa beteenden. R4 ger exempel på en tidigare

händelse från verksamheten och menar att ett bonussystem kan göra så att medarbetare

kanske slarvar eller fuskar för att påverka resultatet. R4 berättar vidare att företaget

delar ut olika utmärkelser varje år, exempelvis årets medarbetare och liknande. R4 har

funderat på att koppla på någon belöning på vissa av dessa priser, exempelvis en extra

bonus, men har inte gjort detta då R4 säger sig vara tämligen säker på att en sådan

bonus kommer förändra stämningen runt utmärkelserna. I dagens läge unnar medarbe-

tarna varandra priset, något som R4 är säker på skulle förändras om pengar blandades

in. R4 baserar detta på sin frus arbetsplats där liknande utmärkelser funnits med pengar

i prispotten och som framkallade själviskt beteende och missunnsamhet.

”Idag märker jag att alla unnar alla att vinna och det är så kamratlig stämning på det där. Men helt

plötsligt tror jag om man plockar in lite pengar i det där så unnar man inte längre någon annan det

där. Det är jag helt 100 på. Då händer det något! […] och det vet jag egentligen, det är därför jag säger

det, min fru jobbar på Telenor… de har haft något liknande där de faktiskt gett pengar istället och där

är det massa skitsnack varje gång det vart. Va fan att den fick det priset som är så.. det borde jag fått

istället… Så att det är nog därifrån” (s.11)

R4 berättar att han märker av att det finns ett sug bland medarbetare att utvecklas. Ål-

derstrukturen på mellanchefsnivå ligger mellan 23 år och 30 år och att det är ganska

många ”yngre förmågor” som väljer att stanna kvar och vill utvecklas. Det är inte ofta

som företaget rekryterar externt för de lägre mellanchefspositionerna. R4 anser även att

alla medarbetare presterar och påverkar resultatet. Det är dock skillnad på hur mycket

en medarbetare kan påverka resultatet, främst beroende på vilken position denne har i

företaget.

Syn på ledarskap och styrning

R4 berättar om det gamla bonussystemet som fanns i verksamheten och att en ytterli-

gare anledning till att systemet togs bort var att den ordinarie lönenivån hölls nere. Nå-

49

got som straffade anställda när bonusen inte slog ut, snarare än belönade när den dela-

des ut. R4 säger dock att om man kan hitta ett bonussystem som skapar engagemang och

drivkrafter, har han väldigt svårt att se några nackdelar med det då det blir en win-win

situation för företaget och medarbetarna.

För R4 är dock den kollektivistiska kulturen viktig och poängterar att ett potentiellt

bonussystem bör vara riktat mot företaget som helhet och där de anställda på något sätt

får ta del av vinsten om företaget går bra.

”Men jag hade fortfarande delat upp det att jag hade velat ha någon form av bonustänk gentemot en

helhet eller ett kollektiv där jag ser det utifrån ett företagsperspektiv. Att går det bra för företaget bör

de anställda på något sätt få ta del av det.” (s.5)

R4 berättar att företaget lägger ganska mycket pengar på utbildning och att företaget

inte är större än att han ser om människor visar framfötterna och vill framåt. R4 har ti-

digare haft några ”talangupplägg” där anställda som visat att de vill framåt fått möjlighet

att utvecklas. Ett tidskrävande men bra sätt att ta hand om medarbetare som vill utveck-

las. R4 är inte säker på att detta är avgörande för personer som vill framåt men inbillar

sig att det är det.

Syn på vad som motiverar människan till handling

För att ett bonussystem ska fungera menar R4 att det är viktigt att bonusen inte är något

medarbetarna bara kan räkna med, det får inte bli slentrian. R4 refererar till Hästens

sängar och att det sägs att dem samlade ihop medarbetarna på fredagar för att dela ut

lönen utifrån hur anställda presterat. R4 säger att det måste vara det starkaste som finns

när återkopplingen kommer direkt inpå prestationen. R4 anser att detta blir som en lik-

nelse för bra arbete eftersom när prestationen uteblir blir lönen inte blir lika stor som

förväntat.

”Det låter ju helt fantastiskt liksom. Det är ju, snacka om starkt liksom. Det måste vara det starkaste

som finns. När man verkligen kan se det på det sättet, eller dricksandet i New York liksom är ju med uti-

från vad man gör. Där man får väldigt snabb återkoppling på hela.” (s.5)

R4 anser dock att det är väldigt svårt att få ut en liknande effekt i den egna verksamhet-

en, bland annat på grund av att budgeten sträcker sig över ett år. R4 berättar även att

när det gamla bonussystemet sågs över försökte dem hitta nyckeltal att knyta upp bonu-

sen på, just för att få ut mer effekt ur systemet. R4 berättar att han tycker det är väldigt

svårt att konstruera ett bonussystem som motiverar anställda och att man kanske måste

förändra systemet kontinuerligt för att motverka slentrian. R4 är dock imponerad av

företag som lyckas och menar att dem gjort något bra. R4 tror även att om bonussyste-

met verkligen ska få effekt ska man våga ta diskussionen med medarbetarna och be-

döma efter prestation, där vissa får noll i bonus, andra normal nivå och de som presterat

bäst lite extra. Det menar R4 är prestation på riktigt.

R4 berättar om när det gamla bonussystemet togs bort så var det såklart visst missnöje

men samtidigt var det inte så stora summor som delades ut efter skatt. R4 är också skep-

50

tisk till om det verkligen går att skapa ett bonussystem för ett helt företag just på grund

av att summorna blir för små då skatter och sociala avgifter tar en stor del. R4 menar

samtidigt att om syftet med bonussystemet är att medarbetare ska tycka att det är en

bra arbetsplats med en schysst arbetsgivare så är det tråkigt att en stor andel försvinner

i skatter. R4 menar att det troligtvis är en anledning till att företag har dyrare personal-

fester och liknande aktiviteter som kompensation för att inte dela ut bonus.

R4 poängterar att ledningens hantering av bonussystemet kan påverka dess funktion

och refererar ytterligare till en tidigare erfarenhet från när han själv arbetade under ett

bonussystem. R4s tidigare chef hade då skapat någon typ av kapitalförsäkring där bank

och rådgivare var inblandade och där R4 som anställd fick känslan av att det skulle bli

stora summor som delades ut. Men när det visade sig vara 3000 kronor i slutändan an-

ser R4 att det var ett katastrofgrepp av sin tidigare chef att dra igång en sådan process

för så små summor. Effekten blev enligt R4 negativ snarare än positiv.

R4 berättar att om ett bonussystem skulle införas så skulle det vara för att skapa enga-

gemang och påpekar att om han hade hittat ett sådant system så skulle han nog använda

det i dagens läge. R4 anser att det måste finnas ett bestämt syfte med ett bonussystem,

något som inte var fallet med det bonussystem som tidigare funnits i organisationen. R4

anser också att om ett bonussystem ska fungera måste man veta vad som ska mätas.

R4 berättar att han själv jobbat under olika bonussystem och menar att detta har speglat

honom i sin syn på bonussystem. R4 berättar om en situation där han fick en extra må-

nadslön när budget uppnåddes. Problemet var dock att det var i en verksamhet som ge-

nerellt alltid gick bra och att det också alltid fanns något sätt att uppnå budget på. Detta

tillsammans med lite skatter som höll nere summan gjorde att bonusen inte påverkade

motivationen. Däremot vid ett annat tillfälle när summan ökade och bonusen kopplades

till nettoresultatet ökade motivationen.

R4 berättar att det såklart inte är alla som vill göra karriär inom branschen och eftersom

företaget är beroende av duktiga medarbetare och kvalificerad personal är det viktigt att

påvisa karriärvägar, försöka behålla och utveckla dem under den tid de är kvar. R4 be-

rättar att branschen är en bra skola för andra yrken och det är ofta som medarbetare vill

sträva vidare mot att bli egna företagare. R4 påvisar också hur utbildningstillfällen mo-

tiverar medarbetare till att framhäva sig själv för att få möjlighet att delta. R4 berättar

om ett tillfälle när han subjektivt valde ut medarbetare som fick delta vid ett av de tidi-

gare talanguppläggen. R4 märkt då att medarbetare som inte var uttagna blev intresse-

rade av hur de också kunde få möjlighet att vara med, eftersom det inte var något som

gick att anmäla sig till. Efter detta försökte medarbetarna på egen hand visa framfötter-

na för att komma med vid nästa tillfälle.

Enligt R4 verkar dock möjligheten att klättra i karriären och behovstrappan ha en be-

gränsad motiverande effekt inom företaget på grund av hur organisationen ser ut. R4

berättar att de har lyckats hålla ledningsgruppen någorlunda intakt och att det har både

för- och nackdelar. Bland annat försvinner kompetenta medarbetare när det inte finns

51

möjlighet att fortsätta sin karriär inom företaget. Det är till ledningsgruppen som R4 kan

känna ett behov av att rekrytera externt.

”Nu har vi varit ganska duktiga på att behålla ledningsgruppen hyfsat intakt vilket både är en fördel

och nackdel. Men det är oftast där jag kan känna att jag har behov av att rekrytera externt. Men det blir

också så att när man har en grupp intakt ganska länge då försvinner de ju under istället. Det finns inget

ställe att fortsätta sin karriär.” (s.3-4)

R4 berättar att han tycker det är viktigt med en arbetsplats som har hög trivselnivå,

många olika aktiviteter och att han som arbetsgivare är generös inom det. Detta är något

som R4 satsar mycket pengar på och kompenserar upp då företaget inte har någon typ

av bonussystem. R4 ger exempel på detta och nämner personalfester och personalut-

rymmen som några sådan trivselskapande områden. R4 berättar vidare att företaget

arrangerar en typ av gala varje år där medarbetare får olika typer av utmärkelser som

visar på en positiv och framåtriktad karaktär. Här får medarbetarna själva rösta fram

personer samt att ledningen tar fram medarbetare som får pris.

R4 kan även känna att en del av de förmåner som personalen har tillgång till, förvisso

uppskattas, men samtidigt inte ger så stor effekt som han önskat. R4 tror att det kan

bero på att många anställda är på sin första arbetsplats och har inget att relatera till.

4.5. Respondent 5

Syn på prestationsbaserade bonussystem

Organisationen som R5 leder använder sig av ett bonussystem idag. Systemet är kollek-

tivt baserat där alla på företaget får bonus vid årets slut om resultatet överskrider den

lagda budgeten. Bonusen består av ett bestämt antal veckolöner som betalas ut i olika

nivåer beroende på hur mycket bättre resultatet blivit än vad som budgeterats. Tidigare

har företaget haft ett mer individuellt bonussystem men R5 förklarar att bonussyste-

mets konstruktion med ett individuellt fokus inte passade ihop med företagets produkt-

ions- och säljapparat vilket innebar att bonussystemet gjordes om.

Syn på människan

R5 menar att den kultur och tradition som finns kring prestationsbaserade bonus i Sve-

rige inte alls är lika rotad och accepterad som i USA. R5 poängterar att de amerikanska

spelreglerna varken fungerar i Europa eller i Sverige. R5 upplever att i Sverige är det

vanligare att om en förmån eller bonus förändras till det sämre så skapar detta ett miss-

nöje omedelbart hos de individer som blir utan belöningen.

”Om vi gör ett så bra bonussystem som möjligt men så visar det sig under en situation att det här fun-

kade inte då är det väldigt svårt att ändra på bonussystemet bara för att det är oftast individen som ser

de här pengarna. (…) -Så nu måste vi göra om det här systemet så att du inte får så mycket bonus. -Fan

heller säger du.” (s.1)

Risken är också att medarbetare kan fuska om vissa parametrar går att komma runt. R5

beskriver hur ett ackord kan riskera att försämra kvaliteten i produktionen. R5 påvisar

52

att bonus är ett bra incitament då medarbetarna i grund och botten uppskattar pengar

med exemplet att när det väl är tid för bonusutbetalning för då finns det inte någon som

inte vill ha den.

R5 beskriver den kultur som florerar på hans företag som en skyddad verkstad där nya

medarbetare i regel har någon form av relation med verksamheten sedan tidigare, till

exempel genom en anhörig. Detta har enligt R5 skapat starka traditioner inom företaget

men framkallar också invanda beteenden i form av lojalitet mot varandra och mot före-

taget. Under intervjun berättar R5 en anekdot om en pensionerad medarbetare som inte

kunde hålla sig borta från arbetsplatsen trots att han arbetat på en slitsam avdelning

under hela arbetslivet. R5 belyser att det är en viss typ av människor som fungerar på

detta viset, som trivs och är nöjda med att arbeta och att göra rätt för sig.

Syn på ledarskap och styrning

R5 använder den kollektiva bonusen som verktyg för att få alla sina medarbetare att dra

åt samma håll och arbeta som ett lag. R5 berättar att detta incitament bidrar till att hela

fabriken hjälps åt vilket skapar en positiv stämning på företaget där folk är trevliga mot

varandra och där alla jobbar de 220 arbetsdagarna plus övertid om det behövs som

finns på ett år.

”Och därför har jag varit salomonisk här och sagt att det robustaste systemet jag ser är att alla på det

här företaget hjälper faktiskt till för att vi ska sälja mycket. Och då får alla samma bonusutbetalning”

(s.24)

Syn på vad som motiverar människor till handling

R5 riktar mest fokus mot de svårigheter som ett individuellt prestationsbaserat bonus-

system medför. R5 minns tillbaka till en tid då företaget hade ackordsproduktion. Resul-

tatet blev att medarbetarna så småningom började bli bekväma med systemet och

brydde sig inte längre om ackordet.

R5 upplever det väldigt komplext att säkerställa vem som påverkar mest, vem som gjort

vad och hur mycket som en viss medarbetare bidragit med. Bonusutfallen kan också en-

ligt R5 påverkas av yttre omständigheter. R5 pekar på att marknaden har stor påverkan

på hur en avdelnings resultat kan förändras och bli otroligt missvisande ifall det är en

högkonjunktur som skapat goda resultat.

”Är det dem som gjort jobbet eller är det högkonjunkturen som gör att de får in bonus. Så på ett sätt

kan man säga att man skulle ju isåfall som bara… man skulle ha ett bonussystem som gäller i högkon-

junktur och ett som gäller i lågkonjunktur. För att har du lågkonjunktur och det visar sig att dina säl-

jare förbättrar situationen utifrån vissa mätvärden ja men då är det ju jättebra. Men om du delar ut

pengar till dem när det är högkonjunktur är vad du i själva verket gör är att du tar pengar ifrån din

egen vinst och lägger i fickan hos någon som har behövt göra jobbet för att få pengarna och då är det

inget bonussystem per definition” (s. 19)

Aspekter som dessa medför att R5 upplever att bonussystem ofta skapar avundsjuka

bland personalen, i synnerhet om företaget konstruerat ett bonussystem där utfallet blir

orättvist.

53

”Det finns så många källor till så att säga clasher mellan individer i bonussystem. Dem kan uppfattas

som orättvisa så oerhört snabbt. Fruktansvärt orättvisa.” (s. 14)

Bonussystemet som R5 använder baseras mot den fastslagna budgeten och bonusen

faller ut om budgeten uppnås. R5 medger att företaget brukar vara optimistiska när

budgeten läggs vilket innebär att bonusutbetalning brukar falla ut vart fjärde år. R5 be-

rättar om medvetenheten kring riskerna med att sätta för tuffa budgetar. R5 säger av

egen erfarenhet att vid de tillfällen budgeten varit lite för högt satt blir prestationen och

ansträngningen bland medarbetarna lite lägre. Även fast en positiv uppmuntran och

transparens i budgetarbetet funnits.

När R5 pratar om bonussystemens motiverande effekter betonar han att en bonus kan

ha viktig betydelse för vissa människor som ett tillägg på sin ordinarie lön och tror att

bonus även har en viss symbolisk betydelse. R5 exemplifierar över säljarna på företaget

och refererar till att de förmodligen skulle prestera bättre om de hade en bonus att

motiveras av.

Även då R5 anser att bonussystemet bör vara robust och simpelt poängterar han att

grunden bör vara att ge medarbetarna en bra lön att arbeta för. R5 berättar om en säl-

jare på företaget som R5 menar har en speciell egen drivkraft där han hela tiden över-

träffar sig själv även fast det inte är garanterat att han blir belönad för det.

”Sen är han en bindgalen mycket speciell person. Helt makalös. Skulle han ställa upp i OS så skulle de få

problem de andra.” (s. 2)

4.6. Respondent 6

Syn på prestationsbaserade bonussystem

I organisationen som R6 är ledare för används inte prestationsbaserade bonusar för

närvarande. Företaget har dock haft bonussystem vid tidigare tillfällen men inte på re-

gelbunden basis. R6 är intresserad av att implementera ett prestationsbaserat bonussy-

stem i framtiden främst ämnat för de övre hierarkiska nivåerna i organisationen för att

på längre sikt kunna sprida sig till lägre nivåer i företaget. En av anledningarna till varför

han inte sjösatt ett bonussystem ännu är att han inte har varit på nuvarande post till-

räckligt länge och därför ansett att andra saker har högre prioritet.

Syn på människan

R6 tycker att en prestationsbaserad bonus är ett bra verktyg att öka motivation genom

att den ger mellanchefen möjligheten att påverka sin lön och kunna tjäna mer pengar. R6

menar att ett lämpligt riktmärke landar runt en extra månadslön. Enligt honom behöver

bonusen inte vara flera hundratusen kronor utan han tror att en eller ett par månadslö-

ner räcker långt för att motivera då det enligt R6 är ”rätt så mycket pengar för vem som

helst”.

54

R6 ser bonussystem som ett verktyg som kan gynna och sammanföra båda parters in-

tressen. R6 beskriver det som en win-win situation då företaget får möjlighet att behålla

samma personal medan mellancheferna får bonus och chans till utveckling. R6 förklarar

att avsikten med bonussystemet inte är att hindra personalen att gå vidare i karriären

men intentionen är likväl att få mellancheferna kvar på företaget under en längre tid.

När R6 pratar om bonussystem pekar han på riskerna för suboptimering som ett

centralt problem där mellancheferna ofta är delaktiga i sin budget vilket inbjuder till

möjligheten till manipulation. R6 upplever också svårigheten att hitta en bra balans på

de mål och mått som ligger till grund för bonussystemet. För stor vikt vid avdelningens

egna mål kan innebära att mellanchefen glömmer bort företagets helhet. För liten vikt

vid den individuella bedömningen ger i sin tur chans att åka snålskjuts på företaget.

”Man vill ju även att hon skall ha nått sina mål och att alla slås ihop och mäts på något sätt så det inte

blir det här egentänkandet (…) För på nått sätt så hjälper det inte om Johan är jätteduktig och kör på

det här men de här [R6 pekar på en annan avdelning] inte hänger med, då blir ju butiken inte bra utan

man måste hitta nått sätt som gör att det förenas. Som man får med både den lilla avdelningen i det

stora hela.” (s.4)

När samtalet kommer in på vad som driver de yngre och äldre medarbetarna berättar

R6 att hans upplevelse är att yngre medarbetare i större uträckning motiveras av upp-

märksamhet och bekräftelse, exempelvis genom en klapp på axeln. Enligt R6 tycker även

äldre medarbetare om uppmärksamhet för en bra utförd uppgift men poängterar att

äldre medarbetare i större utsträckning drivs mer av att se sin egen avdelning utvecklas.

R6 menar att detta kan bero på att äldre individer är mer trygga i sig själva och inte be-

höver lika mycket bekräftelse jämförelsevis mot yngre, vilket R6 känner igen från sina

egna upplevelser som ung.

”Nej men det känner jag också igen från när jag var ung att det var skönt att få lite bekräftelse, man har

ju ett större behov av det när man var ung.” (s.6)

Syn på ledarskap och styrning

R6 trycker på att företaget skall ligga i framkant vad gäller god service, bra sortiment,

hög kvalitet, och satsar hårt på utbildning till medarbetarna. R6 strävar efter att få samt-

liga i personalen att lyfta blicken och se kunden så att kunden känner sig uppmärksam-

mad och menar att detta är något som utvecklas och jobbas med konstant. R6 berättar

att hans egna drivkrafter kommer ifrån när han själv får se sina medarbetare utvecklas

och växa. Enligt R6 är det absolut bästa när folk får visat förtroende och växer av det

tilldelade ansvaret.

”Jag drivs ju av folk att man ser folk utvecklas och att man växer när man ger de förutsättningar. Det

tycker jag är bland det häftigaste med jobbet… att man har så mycket folk omkring sig och ser hur folk

kan växa när man får förtroende och blir sedda liksom.” (s.5)

Syn på vad som motiverar människan till handling

Samtidigt pekar R6 på flera problem som gör konstruktionen av bonussystem komplext.

R6 refererar till kollegors misslyckanden med kollektiva bonussystem som inte funge-

55

rade för att bonusen togs förgivet och ingen riktigt uppskattade belöningen. R6 trycker

på att relationen mellan prestation och belöning behöver vara rättvis och tydlig så det

inte råder något tvivel om varför bonusen delas ut.

”Ja och sen hitta något rättvist system som man liksom kan stå upp för själv också. Bakom varför den

ena får mer än den andra. Så de måste ju också vara. Det måste vara tydliga mättal inte kan tolkas hel-

ler liksom.” (s.4)

R6s uppfattning är att nyckeln till att bonussystemet skall fungera bra är att hitta mål

och mått som är påverkbara till 100 procent vilket gör det knepigare att implementera

ju längre ner i organisationen man tittar på. R6 poängterar att beslut som fattas på högre

nivåer i företaget kan påverka en avdelnings resultat negativt vilket kan försämra

mellanchefens bonusutfall fast han inte gjort något fel.

”De är ju så beroende vad som händer från marknadsföringens sida, som till exempel två kampanjer

som förstört i stort sett hela året för avdelningen då. Som inte chefen kan påverka egentligen...” (s.3)

R6 refererar till ett tidigare företag där han använde prestationsbaserad bonus. Syste-

met som enbart baserades på företagets totala resultat gav inte de effekter som R6 hop-

pats. R6 tror att orsaken till detta var att personalen inte fick möjlighet att påverka sitt

eget utfall i nödvändig utsträckning. R6 menar att denna erfarenhet är något som han

bär med sig till framtida konstruktioner av bonussystem.

R6 anser att en monetär bonus kan användas för att öka engagemanget hos personalen.

R6 upplever att hans personal brinner för sitt arbete men ser också att det finns ett driv

i att tjäna pengar. R6 menar att pengar är ett starkt motivationsmedel och tror att före-

taget kan få ut ”lite extra” av personalen om det finns ett incitament att arbeta mot.

Detta skulle enligt R6 leda till en win-win situation då både företaget och den enskilde

individen gynnas av att det går bra för företaget.

”Som jag tror att man kan få ut det där lilla extra med om man har den där moroten också liksom. Det

finns många morötter men det är ju en som gör att man kan lägga ner det där lilla extra och tycka att

det är okej att köra några timmar till nån vecka…” (s.4)

R6 berättar att han ofta i samband med uppföljningssamtal märker att vissa personer

finner drivkraft och motiveras av att vända negativa resultat till positiva. R6 berättar

under intervjun om en idé att delegera ut ansvar för delar av verksamheten som gene-

rellt kostar mycket pengar som exempelvis reparationer och förbrukning. R6 menar att

genom att koppla på en bonus till en arbetsuppgift kan attraktionen öka hos de ansva-

riga för dessa bitar och förhoppningsvis kunna påverka driften och minska kostnaderna.

R6 ser även att många personer får motivation av att prestera och visa sig duktiga. Till

exempel genom att få uppskattning för det man gjort eller att visa att man kan prestera

är enligt R6 en av det största drivkrafterna som finns och likställer detta med motivat-

ionskraften i det monetära medlet. R6 reflekterar över att företaget borde bli bättre på

att visa uppskattning och ge en klapp på axeln när någon gör ett bra jobb.

56

4.7. Respondent 7

Syn på prestationsbaserade bonussystem

R7 berättar att företaget inte har några bonussystem och att det inte finns några planer

på att införa det men att det har funnits i verksamheten tidigare. R7 beskriver sitt ideala

bonussystem som en kombination av parametrar som kvalitet, leveranssäkerhet och

resultat. Om detta skulle uppnås tillsammans skulle R7 vara beredd att dela ut 20 pro-

cent av vinsten till anställda, endera fördelat efter lön eller lika för alla.

R7 berättar att det finns vissa förutsättningar som påverkar hur och om bonus kan an-

vändas. En förutsättning är att företaget måste gå bra.

Syn på människan

R7 har lång erfarenhet av olika bonussystem och menar att pengar är en viktig motivat-

ionsfaktor för människor. R7 lyfter att många människor, oavsett rikedom, är fokuse-

rade på pengar och viljan att ha mer. Att det i någon mån finns en inneboende drivkraft i

människan att sträva efter lite mer pengar, snarare än att ha lite mindre. R7 poängterar

exempelvis att suget efter pengar i vissa fall gör människor till tjuvar.

Att använda ett bonussystem kan också skapa ett antal oönskade resultat. Problem som

kan uppkomma är sub-optimering, fusk, försämrad produkt och försämrat samarbete

inom organisationen, oavsett hierarkisk nivå.

”Samtidigt var det ju så att det, om vi pratar att vi behöver samarbete, grupparbete och hjälpa

varandra så kan ju ett ackord vara kontraproduktivt eftersom man säger; jag måste göra mina 50 bitar

så jag får en bra lön. […] Och det är ju likadant på väldigt höga chefsnivåer…” (s.3-4)

R7 exemplifierar med hur ett antal medarbetare delat upp tidskort sinsemellan och på

så sätt tjänat mer pengar utan att utföra de uppgifter som bonussystemet ämnade att

motivera till. Bonussystem tenderar även att få medarbetare att fokusera enbart på de

arbetsuppgifter som påverkar bonusutfallet, vilket gör att andra viktiga uppgifter kan

förbises.

”Även på hög nivå så är människor ungefär lika luriga som den här svarvarn på volvo 1973 som kollade

upp sitt ackord, hur han skulle jobba och så vidare. […] jag minns ju höga chefer som sa; ja men se till nu

att vi inte betalar fakturorna i tid sista dagen på året för då kan vi förbättra den här parametern t.ex.” (

s.4)

R7 poängterar dock att i Sverige är medarbetare generellt bättre på att se till verksam-

hetens helhet och tar ansvar för sådant som inte innefattas av bonussystemet än i exem-

pelvis USA.

R7 poängterar även att medarbetare motiveras av olika saker, där vissa motiveras av att

tjäna pengar motiveras andra av att vilja stå i centrum eller klättra i karriären. Det finns

människor som är väldigt generösa, osjälviska och inte bryr sig om pengar, både höga

chefer och vanliga arbetare. R7 menar också att det är skillnader på hur människor lever

57

och är engagerade i exempelvis arbetet. Enligt R7s erfarenhet behöver inte människor

vara lika i alla miljöer, även fast drivna personer generellt kan sägas vara det, betyder

det inte att människor som upplevs tillbakadragna och passiva är det i alla situationer.

En tillbakadragen person på jobbet kan mycket väl vara väldigt framåt och drivande i en

annan miljö. Enligt R7s erfarenhet har människor ibland högre potential än vad som vi-

sas på jobbet. R7 menar också att även fast ett bonussystem skulle konstrueras rätt är

det ändå inte säkert att det skulle ha en dramatisk effekt på motivationen hos alla män-

niskor. För vissa människor är möjligheten att tjäna lite mer pengar inte motiverande.

För dessa kanske trivsel och en skaplig lön är viktigt, men värderar exempelvis sin fritid

högre än att tjäna lite extra pengar.

R7 berättar om en tidigare händelse i karriären där en medarbetare, vars insats på ar-

betsplatsen var godkänd men inte framstående, hade ett särskilt uppdrag på sin fritid

och var framstående i detta. R7 menar att om denna person hade agerat liknande på

jobbet hade personen troligtvis varit chef på något sätt och med det haft högre lön. Men

det var uppenbart att personen tyckte arbetet inte var speciellt roligt och fritidssyssel-

sättning var något han brann för istället. Enligt R7 är det inte så konstigt att människor

har olika intresse för sitt arbete då de kan ha fått sitt arbete av slumpen eller att någon

annan faktor tvingat dem ta arbetet. R7 tycker att det vore bra om det gick att skapa ett

arbete som var lika intressant och drivande för en person som den refererade anställde

hade för sin fritidssysselsättning. R7 poängterar att sådant som upplevs som viktigt, ro-

ligt, som vi människor kan och förstår gör att vi arbetar bra per automatik, utan att

bonus är inblandat.

”uppenbarligen tyckte han att jobbet var sådär lagom roligt och det där andra, min fritidssysselsättning

det brinner jag för, och det man brinner för det gör man ju ofta bra av sig självt. […] det vore jättebra

om man kunde skapa ett jobb som var lika intressant och som var drivande på en person som det där.

Då hade han ju uppenbarligen utan bonus kunnat jobba jättehårt, eller hur? För det fanns ju absolut

ingen bonus i fritidssysselsättningen mer än att han tyckte att det var roligt och intressant.. och det är

väl inte konstigare än så att vi människor, när vi gör saker som vi tycker är viktiga och roliga, och kan

och förstår då jobbar vi bra. Oavsett om det är pengar inblandade eller inte. Och det är väl inte så att

alla av oss kommer på ett ställe i vårt yrkesliv där vi precis passar in, det här är precis det jag älskar.

Utan vi tvingas eller av slumpen kommer in på något annat va.” (s.7)

Syn på ledarskap och styrning

När ett bonussystem ska användas anser R7 att det är viktigt att bevaka de eventuella

negativa konsekvenserna och riskerna. R7 poängterar att bonussystem som ger konse-

kvenser som exempelvis sup-optimering inte är ett bra sätt att styra ett företag på då det

kan leda till högre kostnader och sämre relationer. Förutom att anpassa parametrar ef-

ter den individ eller avdelning som ska premieras så behöver även generella lönsam-

hetsmål adderas för att undvika dessa negativa konsekvenser.

R7 framhäver också att om det går bra för ett företag är det bra om medarbetare får vara

med och ta del av vinsten då alla bidragit till den. R7 menar att det inte bara är en eller

vissa personer som skapar detta, utan hela kollektivet.

58

Syn på vad som motiverar människor till handling

Att använda ett bonussystem kan vara ett bra sätt att styra människors handlingar enligt

R7. R7 framhäver pengar som det bästa styrmedlet i världen, rätt använt, då alla förstår

dess innebörd.

”Men som sagt, jag vill påstå att pengar det är det bästa styrmedlet som finns på jorden rätt använt för

alla människor fattar det.” (s.9)

R7 poängterar att det är viktigt att medarbetaren förstår och kan påverka resultatet för

att motivationen ska öka med en bonus. R7 tar som exempel det raka ackordet och är

övertygad om att möjligheten att påverka sin lön motiverar medarbetare att producera

större mängder. R7s erfarenhet säger att bonussystem som enbart kopplas till generella

parametrar inte ger någon ökad motivation. R7 poängterar att han aldrig sett en fabrik

där detta skett och menar att det inte heller hjälper med att förklara för medarbetare

att; om alla arbetar snabbare så företaget går bättre, då får dem pengar. Mätetalen måste

kopplas närmare personen så att påverkbarheten är tydlig och att personen tydligt ser

att en viss prestation leder till bonusen. Det är också viktigt att det inte finns flaskhalsar

som förhindrar medarbetaren och att det finns ett bra och tydligt uppföljningssystem.

”jag vill påstå att man infört sådana här bonussystemen på företag som har varit för hela bolaget så att

säga, då ger dem ofta inte så stor drivkraft. Jag är en av tusen anställda […] jag jobbar lite hårdare men

det blir inte så stor skillnad. Så att dem ger inte så stor effekt vill jag påstå, däremot ju närmare man

kopplar mätetalet till en person så att man/du som individ kan påverka den väldigt tydligt, då ger den

stor drivkraft och det längsta man kan gå är till ett personligt rakt ackord. Eller hur?! Och ger den en

stor drivkraft att producera mer, det är jag övertygad om…” (s.4)

R7 lyfter även frågan om bonusens storlek och attraktionskraft. R7 menar att om led-

ningen inte använder en tillräckligt stor bonus mot medarbetaren så kommer motivat-

ionen inte öka. R7 berättar även att individen över tid kan vänja sig vid en viss bonus-

nivå och systemet kan därmed tappa sin attraktionskraft. R7 poängterar att detta är nå-

got som bör tas hänsyn till så att bonussystemet inte bara får en tillfällig effekt.

R7 är övertygad om att när en organisation får tydliga mål och en tydlig uppföljning

kopplat till ett bonussystem kan arbetet styras i den riktning som önskas. R7 berättar

om en erfarenhet där organisationen skulle nå ett visst mål varpå en belöning i form av

extra ledighet eller något liknande föll ut. Detta fick alla medarbetare att arbeta hårdare

och fungerade eftersom målsättningen var tydlig och mätbar. R7 har även erfarenhet

från organisationer där bonusen delades ut formellt och där cheferna tyckte det var vik-

tigt att få detta, vilket resulterade i att motivationen till att uppfylla parametrarna ökade.

R7 poängterar dock att det är viktigt att sätta mål som är långsiktigt hållbara för medar-

betare att sträva efter. R7 beskriver det med att ingen klarar av att vara en sprinter eller

vinna en fotbollsmatch varje dag, utan målen måste driva på i ett lugnare tempo.

R7 är trots fördelarna skeptisk till att en bonus fungerar i alla lägen. R7 menar att även

fast det finns många höga och profilerade chefer som förespråkar att det bör finnas en

koppling till att tjäna pengar när det går bra, så är han tveksam till att exempelvis en VD

skulle slöa på jobbet bara för att han inte har en bonus. R7 anser att en person som in-

59

nehar en sådan position har förmodligen högre ideal och tankar om sig själv och vad han

vill prestera. Samtidigt har R7 själv aldrig tackat nej till bonus men menar också att det

inte direkt påverkat sitt sätt att arbeta speciellt mycket. R7 tycker att om en hög chef

behöver ett bonussystem som är tydligt och detaljerat är det förmodligen fel människa

på positionen, denne borde ha en egen drivkraft att åstadkomma saker. R7 refererar till

Ingvar Kamprad och menar att han troligtvis inte arbetar för pengarnas skull, utan att

det är något annat som driver honom. R7 poängterar dock att för exempelvis säljare

utan fast lön och en bonusgrundad dito där det krävs hårt arbete för att få lön överhu-

vudtaget kommer bonusen vara motiverande.

5. Analys

Vi har för denna uppsats intervjuat sju stycken företagsledare för att få deras syn på

prestationsbaserade bonussystem gentemot mellanchefer. Syftet med denna uppsats är

att bidra till en djupare förståelse för hur prestationsbaserade bonussystem hanteras i

dagens organisationer.

5.1 Respondenterna

R1 använder inte prestationsbaserade bonussystem idag och visar en ambivalent in-

ställning till dess funktion. R1 ger en bild av att vissa människor är ekonomiskt ratio-

nella och benägna att handla för egen vinning medan andra är mer benägna att agera för

organisationens bästa. R1 menar att det finns en generell inställning till att det ska vara

höga löner och utöver det bonus, något som visar synen på ekonomisk rationalitet och

att människor ser sig själva främst. R1 menar också att användandet av ett prestations-

baserat bonussystem kan framhäva människans drag som agenter, exempelvis genom

missnöje och avundsjuka. R1 ser även att det finns stewards som både agerar för organi-

sationens bästa samt motiveras av andra saker än pengar. R1 menar att dessa personer

finner motivation i att utföra arbete utifrån högre behov och inre drivkrafter. R1 ser

dock möjligheter i att styra med en hierarkisk och kontrollerande metod där individen

ställs till svars för utfallet. Men detta kräver en viss typ av företagskultur som accepterar

de givna förutsättningarna. R1 menar istället att ett ledarskap som fokuserar på långsik-

tig framgång, där ledare är engagerade, sprider kunskap genom relationer och får med-

arbetare att känna tillhörighet kan öka prestationer hos medarbetare minst lika mycket

som pengar. R1 berättar om hur motivation kan skapas och menar att ifall ett bonussy-

stem ska fungera är förväntanskomponenter som påverkbarhet och tydlig koppling mel-

lan prestation och bonusen centralt för motivation. R1 menar också likt målsättningste-

orin att även fast en monetär bonus skapar motivation så krävs det att målen är rimliga

och möjliga att nå för att ge effekt. R1 berättar vidare att motivation även kommer från

känslor som tillhörighet och upplevd självkänsla. R1s sätt att resonera om människans

natur samt hur han berättar om ledarskap indikerar en bild av en stewardshipteoretiskt

tänkande företagsledare som ser att människan har potential under rätt förutsättningar

men samtidigt är både subjektivt behovsdrivna och något själviska agenter. R1 visar en

60

uppfattning av att pengar är centralt för vissa och även en form av latent behov och

därmed något som bör motivera. R1 framhäver dock att människan kan agera för sin

egen vinning samt att bonussystem kräver en viss konstruktion, där påverkbarhet och

väl avvägd mål är centrala.

R2 använder en form av bonussystem idag där syftet är att premiera medarbetare som

presterat bra utifrån R2 egna subjektiva bedömning. R2 är positivt inställd till presta-

tionsbaserade bonussystem. R2 beskriver människan som till viss del ekonomiskt ra-

tionell och benägen att agera opportunistiskt och se till sina egna intressen främst, men

att en viss typ av människor drivs av en inre motivation och agerar mer för organisatio-

nens bästa. R2 menar att ekonomisk säkerhet är viktigt för människor och möjlighet att

tjäna mer pengar är svårt att bortse från som anställd. R2 poängterar dock att denna

möjlighet kan göra medarbetare opportunistiska och agera för sin egen vinning. R2 be-

rättar att om man som företag söker och anställer entreprenörer kommer dessa ha en

inre motivation att lyckas samtidigt som de agerar i företagets intressen. R2 menar

också att en sådan inre motivation finns i yngre generationer. R2 har en ledarstil som

bygger på engagemang, förtroende, nära relationer med medarbetare och där bättre

prestationer står i centrum. R2 menar att detta är viktigt för att medarbetare ska känna

sig som en del av organisationen och handla för organisationens bästa. R2 berättar att

motivation kan komma genom bonussystem och att det är ett bra verktyg som motiva-

tionshöjare, men knepigt att få till då flera faktorer påverkar. R2 visar att systemet

måste vara baserat på förväntansteoretiska komponenter genom att vara enkelt, tydligt

samt uppfattas som påverkbart och objektivt. R2 menar att det är viktigt att ledningen

minimerar instrumentalitet samt förändrar systemet mellan åren så att attraktionen

består. R2 beskriver bonussystemet som ett ytterligare incitament utöver grundlönen

och inre drivkrafterna, som grädde på moset, och menar likt målsättningsteorin att

pengarna ökar motivationen oavsett tidigare nivå på motivation. R2 framhåller även likt

behovsteorin att en adekvat grundlön är central för alla former av motivation och att en

mellanchef med entreprenörsanda sedan främst drivs av självkänsla och självförverkli-

gandet, det vill säga känslan av att klara sig själv och att lyckas. R2 framhäver även att

för att skapa motivation inom företaget är det viktigt med gemenskap och känsla av till-

hörighet, något som kan skapas av bland annat fester, middagar och andra gemensamma

aktiviteter. R2s sätt att beskriva sin syn på människan tillsammans med synen på ledar-

skap och styrning visar på en stewardshipteoretisk karaktär där förtroende för indivi-

dens förmåga är centralt. R2 visar även tecken på att människan i någon form är agenter

genom att vara ekonomiskt rationella med ett latent men konstant behov av pengar. R2

framhäver att människan kan tendera att agera för egen vinning när bonussystem och

möjligheter finns. R2 pekar på att konstruktionen på bonussystemet bör utgå från med-

arbetarnas förmåga att påverka och behöver även minimera instrumentalitet. R2 berät-

tar att det är komplicerat att reducera baksidorna men att bonusen ändå är grädde på

moset för anställda som är naturligt motiverade.

R3 använder ingen prestationsbaserad bonus i verksamheten, men är för tanken att be-

löna bra prestationer i efterhand. R3 är negativt inställd till prestationsbaserade bo-

61

nussystem. R3:s syn på människan verkar vara att det är bonussystemet i sig som triggar

igång ett sug efter att tjäna pengar och att bonusen inte skapar långsiktighet i en verk-

samhet. Människan är egentligen inte primärt fokuserad på att få en bonus men när den

används så skiftar fokus till att nå den, utan att kvaliteten i arbetet för den skulle behö-

ver öka. R3 söker istället aktivt efter stewards som är ansvarsfulla, samarbetsvilliga, ge-

nerösa och som vill utvecklas inom företaget. R3 ser fördelar i att medarbetare ständigt

vill klättra i behovstrappan, det gör att medarbetare är motiverade på arbetsplatsen. R3

menar dock att ur ett styrnings- och ledningsperspektiv kan en bonus ha kortsiktiga

möjligheter att öka motivationen hos medarbetare. Men R3s inställning är att långsiktigt

utveckla medarbetare genom att inspirera till en positiv inställning till försäljning och

utveckling. R3 menar att styrning handlar om att få medarbetare att vilja satsa hårdare

genom relationer, engagemang, förtroende och en kollektivistisk kultur. R3 menar att

för att motivera människor genom ett prestationsbaserat bonussystem måste medarbe-

tare ha möjlighet att påverka resultatet fullt ut, och eftersom detta är svårt att säker-

ställa är bonus inte heller ett bra sätt att motivera med. Resultatet kan istället bli demo-

raliserade medarbetare om systemet upplevs som orättvist. R3 menar dessutom att över

tid klarar inte medarbetare av att arbeta under ett kontrollerande system. R3 lyfter fram

att alla medarbetare har potential att prestera bättre och utvecklas om de får rätt förut-

sättningar från företaget. R3 lyfter fram att arbetsplatsen måste vara trivsam, rolig, ut-

manande och ha en gemenskap. R3 poängterar att känslan av autonomi, tillhörighet,

kompetens och glädje är centrala faktorer som gör människor motiverade. R3s sätt att

beskriva människan och sitt styrnings- och ledningsperspektiv visar på en stewardship-

teoretisk grund. R3 menar att människan förvisso har någon form av själviskhet om till-

fälle ges, men att ett positivt synsätt på människan tillsammans med ett ledarskap som

tar hand om människans högre behov får alla människor att växa och motiveras. R3 är

den respondent som tar tydligast avstånd från bonussystemet som motivationsverktyg,

men menar dock att det finns ett underliggande behov av pengar hos människan. R3 tar

upp problematiken kring bonussystemets konstruktion, där både påverkbarhet och in-

strumentalitet är centrala faktorer och bekymmer att lösa för att de ska vara rättvist och

motiverande. Trots sitt tydliga ställningstagande är R3 öppen med att hans inställning

skulle kunna förändras eller vara en annan under andra förutsättningar. R3 menar dock

att motivation i grunden kommer inifrån människan och att det man håller på med är

roligt, något som R3 inte menar kommer från pengar.

R4 använder inget prestationsbaserat bonussystem idag och visar en ambivalent inställ-

ning till att införa ett. R4 är intresserad av att införa någon form av bonussystem eller

återbäring för att låta medarbetarna ta del av framgång. R4 ger bilden av att människan i

grunden är ekonomiskt rationell, kan agera opportunistiskt och sätta sina egna behov

främst men att vissa människor även agerar för organisationens bästa och strävar efter

att utvecklas och nå högre i behovstrappan. R4 lyfter fram lönen som en av de viktigaste

faktorerna för människor och att detta är ett incitament för människor. En bonus riske-

rar dock att framkalla negativa känslor och beteenden och menar att missnöje, sub-

optimering och missunnsamhet är tydliga bieffekter att ta hänsyn till. R4 menar dock att

62

medarbetare inte har strikt ekonomiska orsaker till att gå till arbetet. R4 ser att medar-

betare agerar i organisationens bästa, söker möjligheter att utvecklas och strävar efter

att nå högre behov. R4 visar tecken på ett engagerande ledarskap och framhäver kollek-

tivet som viktigt. R4 menar också att den kontrollerande funktion som ett bonussystem

medför kan vara bestraffande om grundlönen hålls nere. R4 menar att om en lösning

som är motiverande kan skapas blir bonussystemet en win-win situation för både före-

taget och medarbetaren. R4 berättar vidare att han lägger mycket tid och pengar på att

ge medarbetare möjligheter till att utvecklas och prestera bättre. R4 anser likt förvän-

tansteori att för att ett bonussystem ska vara motiverande måste systemet dels visa att

individen kan påverka utfallet samt att utförd prestation leder till bonusen. Ledningen

måste även ta hänsyn till att bonusen förblir attraktiv och att summan på bonusen är

central. R4 poängterar att ledningens hantering är viktig och att ledningen inte kan

bygga upp individens attraktion till ett utfall för att sen inte motsvara förväntningarna.

R4 menar likt målsättningsteorin att det är viktigt att både ha ett mål med bonussyste-

mets syfte och vad som bör presteras för att skapa engagemang och öka motivationen.

Utöver storleken på incitamentet behöver ledningen även formulera tuffa mål att nå för

att medarbetare ska motiveras. R4 lyfter även fram att medarbetare, på olika sätt, är

naturligt drivna och vill klättra vidare i behovstrappan och att det är viktigt att stimulera

detta behov. R4 menar också att det är viktigt att stimulera medarbetares självkänsla

och känsla av tillhörighet. R4 är dock inte helt tillfredsställd med motivationseffekten

utifrån ett behovsteoretiskt arbete och menar att han kan sakna lite effekt av förmåner-

na som ges. R4 verkar se människan som både stewards och agenter, han poängterar

vikten av ekonomiska incitament, att de kan leda till negativa beteenden men samtidigt

att medarbetare är drivna och arbetar för organisationens bästa. R4 visar även en styr-

ningsfilosofi med tydliga drag åt stewardshipteorin. R4 arbetar med att utveckla, påvisa

karriärvägar och förmåner, fester etcetera. R4 anser att ett bonussystem som är kon-

struerat utifrån förväntansteoretiska aspekter bör vara motiverande. Att ett bonussy-

stem med tuffa mål som man får kämpa för bör motivera men att även högre behov be-

höver tillfredsställas hos medarbetare.

R5 använder inte prestationsbaserade bonusar och anser att det inte är en bra metod att

motivera med på grund av dess baksidor. R5 har en gruppbonus för hela företaget. R5

menar att människan är ekonomiskt rationell då alla blir positiva av pengar, men att bo-

nussystem tenderar att få människor att sätta sina egna behov främst. R5 menar att bo-

nussystem kan gör att människan blir opportunistiska och handlar för sin egen vinning.

R5 berättar att företagets anställda i många fall har någon personlig koppling till företa-

get och att en känsla av tillhörighet gör det lättare att identifiera sig med organisationen

och därför agera på ett sätt som gynnar organisationens bästa. R5 strävar efter att få en

kollektiv kultur och berättar att en del i styrningen innebär att använda gruppbonusen

för att få alla medarbetare att dra åt samma håll. R5 lyfter fram svårigheterna med att

motivera genom bonussystem utifrån förväntansteorin. R5 menar att ett system som

inte tar hänsyn till attraktionen och återupprepar sig själv tappar sin kraft. R5 menar

också att det är centralt att kunna veta vad det är som påverkar resultatet, bland annat

63

för att systemet ska vara rättvist mot medarbetaren och inte skapa missnöje. R5 menar

också likt målsättningsteorin att medarbetarnas motivation kan öka om de får tuffa mål

att arbeta mot, men att sätta för tuffa mål riskerar samtidigt att bli kontraproduktivt. R5

lyfter även symboliken i bonusen och att en bonus kan vara motiverande för vissa män-

niskor, exempelvis tror han att säljarna på företaget skulle prestera bättre med en

bonus. R5 poängterar att det är viktigt med en bra lön och menar samtidigt att vissa per-

soner har en naturlig drivkraft att utföra saker. R5 visar en otydlig bild av att vara agent-

teoretiskt tänkande men med stewardshipdrag i sitt sätt att se människan och sitt sätt

att styra. R5 menar att ett bonussystem kan motivera människor men även ta fram nega-

tiva beteenden. R5 poängterar dock att vissa drivs av inre motivation, och för R5 är kol-

lektivet viktigt. R5 lyfter fram att bonussystemet måste konstrueras rättvist och ha av-

vägda mål för att motivera. Men att det viktigaste är att ge medarbetare en adekvat lön

att arbeta för.

R6 använder inte prestationsbaserade bonusar men är positivt inställd till dess funktion

och funderar på att införa ett system. R6 pratar om människan generellt som ekono-

miskt rationell och som kan sätta sina egna intressen främst även om han menar att

vissa människor kan drivas av självförverkligande. R6 menar exempelvis att en må-

nadslön är en relativt stor summa för vem som helst men att bonussystem samtidigt kan

innebära att medarbetare sub-optimerar och fuskar. R6 pratar om att människor kan

vara naturligt drivna och motiveras av högre behov som självkänsla och självuppfyllelse

och att vissa agerar och motiveras av att arbeta för organisationens bästa. R6 visar teck-

en på ett ledarskap som innebär att företaget skall utvecklas genom prestationshöjande

åtgärder på lång sikt och värnar om betydelsen av att utbilda medarbetare och skapa

hög service- och kvalitetsnivå. R6 drivs av ett engagerande ledarskap där hans drivkraft

ligger i att uppmuntra anställda att växa genom att känna förtroende och att få ansvar

tilldelat sig. R6 berättar, likt förväntansteorin, att ifall ett bonussystem ska motivera

medarbetare så krävs det en tydlig koppling mellan prestation och resultat. Målen måste

även vara fullt påverkbara för medarbetaren och instrumentaliteten minimerad. R6 me-

nar även, likt målsättningsteorin, att en bonus kan öka engagemanget hos medarbetare

och oavsett tidigare motivationsnivåer kan bonusen motivera till att ytterligare kämpa

mer. R6 pekar dock på att medarbetare också motiveras av högre behov som att pre-

stera, få erkännande och uppskattning, men även motiveras av känslan att prestera. R6

menar att det kan vara en väldigt stark motivationshöjare att få beröm. R6 ser männi-

skan ur både ett agentperspektiv och ett stewardship-perspektiv. R6 menar att männi-

skan är motiverad av ekonomiska incitament och riskerar att agera opportunistiskt vid

möjligheten att nå en bonus. R6 menar dock att medarbetare visar ett beteende av att

arbeta för organisationens bästa. R6 visar dock prov på ett ledarskap som går mer i linje

med vad stewardshipteorin säger; där bättre prestationer, kunskap och förtroende är

centralt. R6 framhäver bonussystemets principer utifrån förväntansteorins påverkbar-

het och att förväntat resultat kommer efter prestation. R6 lutar sin syn på bonussyste-

mets motiverande effekt mer mot målsättningsteorins grund där pengar skapar motivat-

64

ion oavsett tidigare nivå på motivation. R6 visar också att högre behov som självkänsla

motiverar människor men är något som företaget kan bli bättre på.

R7 använder inte prestationsbaserade bonusar och har en ambivalent inställning till

dess funktion. R7 menar att det förvisso ligger i människans natur att vara ekonomiskt

rationell och även till viss del att sätta sig själv främst. R7 poängterar att människans

agerande under ett bonussystem riskerar att bli för egen vinning och opportunistiskt,

oavsett hierarkisk nivå. R7 menar dock att svenska medarbetare ändå agerar för organi-

sationens bästa på ett bättre sätt än exempelvis amerikaner. R7 menar att motivation

också finns i människans högre behov och inre motivation men att det inte är alla med-

arbetare som är intresserade av sitt yrke och därför inte motiverade på det sättet. R7 ger

en begränsad inblick i sin styrfilosofi men berättar att ett fungerande bonussystem bör

ha en kontrollfunktion för riskhantering samt lönsamhet. R7 framhäver också att om det

går bra för ett företag är det bra om medarbetare får vara med och ta del av vinsten då

alla bidragit till den. R7 menar att det inte bara är en eller vissa personer som skapar

detta, utan hela kollektivet. R7 pratar om sin syn på motivation utifrån förväntansteori

och menar att om den monetära belöningen är tillräckligt attraktiv för individen så kan

motivationen till att nå ett visst utfall öka. R7 anser att resultatet måste kunna påverkas

och att ledningen är tydlig i sin kommunikation för hur bonusen kan nås samt minimera

instrumentalitet för att systemet ska vara rättvist och motiverande. R7 lyfter även frå-

gan om bonusens storlek och attraktionskraft. R7 menar att om ledningen inte använder

en tillräckligt stor bonus mot medarbetaren så kommer motivationen inte öka. I linje

med målsättningsteorin menar R7 att en bonus mycket väl kan öka motivationen till att

nå ett visst mål, så länge ledningen sätter tydliga, rimliga och betydelsefulla mål. R7 be-

lyser dock att individer har olika behov att sträva efter och att en del individer är helt

enkelt naturligt drivna att göra vissa saker oavsett om det är pengar inblandade eller ej.

För en del kan motivation ligga i högre behov som självkänsla eller självförverkligandet.

R7 menar även att om ledningen tar bort grundlönen och de lägre behoven inte uppfylls

kommer dessa såklart vara en källa för motivation. R7 ser människan ur ett agentper-

spektiv men med drag av att vara stewards. R7 menar att människan i grunden är eko-

nomiskt rationell och i behov av pengar, något som gör att ett bonussystem kan skapa

ett opportunistiskt beteende. R7 poängterar dock att vissa människor motiveras av inre

drivkrafter och inte primärt av pengar. Den inre drivkraften behöver dock inte vara rela-

terad till yrket och dessa behov kan tillfredställas på andra håll. R7 visar små tecken på

att ledarskap och styrning bör vara av, som agentteorin menar, kontrollerad karaktär

vid ett bonussystem men att även stewardperspektivets kollektiv är viktigt. R7 framhä-

ver att motivation genom bonussystem endast kan framkomma när förväntanskompo-

nenter som attraktion, påverkbarhet och tydlighet är på plats. Är målen också betydelse-

fulla kommer motivation att skapas. R7 menar dock att det inte går att driva alla männi-

skor med pengar, utan för vissa är det högre behov och en inre motivation som skapar

drivkrafter.

65

5.2 Gemensamma drag

Vi kan börja med att notera att respondenterna tar exempel från alla typer av situatio-

ner. En intressant iakttagelse då frågan berör specifikt mellanchefer, men som R7 fram-

häver är problemen ungefär desamma, oavsett hierarkisk nivå.

Av våra sju respondenter är det endast två stycken som aktivt använder någon form av

bonussystem. Ingen av dessa använder en prestationsbaserad variant där förutsatta mål,

mått och bonusbelopp ska motivera mellanchefen. R2 delar ut sin bonus under subjek-

tiva förutsättningar om han själv vill lyfta vissa prestationer som bör erkännas. R2 är

dock positivt inställd till prestationsbaserade varianter och berättar att han har använt

dessa tidigare. R5 använder sig av en gruppbonus för att belöna när företaget nått en

viss högt satt budget, detta för att han vill att kollektivet ska belönas. R5 är emot en in-

dividuellt prestationsbaserad variant då det är väldigt svårt att hitta rättvisa system.

Respondenterna har var för sig samt sinsemellan karaktärsdrag och argument som drar

åt både agentteorin och stewardshipteorin samt använder resonemang utifrån förvän-

tan-, målsättnings- och behovsteori för sina ståndpunkter. Det finns många aspekter att

täcka upp utifrån detta och vi fokuserar på att lyfta fram de mest framstående gemen-

samma dragen som respondenterna visar.

5.2.1. Syn på människan

Ekonomiskt rationella medarbetare

Samtliga respondenter ser att medarbetare och människan generellt har ett ekonomiskt

rationellt beteende. Genomgående i intervjuerna berättar respondenterna att medarbe-

tare och människor generellt är positivt inställda till pengar och att tillskansa sig mer.

R1 menar att höga grundlöner och bonus utöver det är norm. R2 menar att ekonomisk

säkerhet är viktigt för medarbetare och möjligheten att tjäna pengar går inte att bortse

från för en anställd. R3 menar att det inte är pengarna som primärt motiverar männi-

skan till att prestera men att använda en bonus triggar medarbetare till att nå pengarna

och till att vilja göra jobbet. R4 menar att lön och schema är de viktigaste faktorerna för

sina medarbetare då det påverkar var och en allra mest. R5 berättar att pengar är ett bra

incitament då alla blir positiva till att få det. R6 anser att en månadslön är en stor summa

för vem som helst, medan R7 berättar att många människor är fokuserade på pengar.

Opportunism som bieffekt

Ett återkommande ämne i intervjuerna är hur människor agerar och påverkas av bonus-

system i negativ bemärkelse. Samtliga respondenter lyfter hur ett prestationsbaserat

bonussystem kan få människor att sätta sig själv främst, handla för egen vinning och

även opportunistiskt. R3 menar att en bonus egentligen bara sätter fokus på målet, inte

hur arbetet ska bli bättre. R1 menar att missnöje och missunnsamhet är typiska bieffek-

ter av att motivera med pengar. R2 och R5 lyfter fram fusk och sub-optimering som ty-

piska problem som framkommer. R6 berättar att en bonus kan få medarbetare att foku-

66

sera för mycket på vissa saker och bortse från andra, för företaget, viktiga arbetsuppgif-

ter. R7 lyfter bland annat att han har återkommande erfarenheter från medarbetare som

fuskat eller sub-optimerat för att nå ett visst resultat och sedermera bonusen, och han

poängterar att det även sker på höga chefspositioner. R4 som inte har bonussystem idag,

framhäver det egoistiska och opportunistiska beteendet som pengar kan framkalla som

ett centralt problem. R4 exemplifierar med hur en prispott för årets medarbetare tro-

ligtvis skulle förändra medarbetares inställning till varandra, något han baserade på

fruns arbetsplats och där kollegor missunnade varandras arbetsinsatser. Detta är karak-

tärsdrag som respondenterna använder och beskriver människor med men endast i

samband med bonussystem. Respondenterna tenderar att i diskursen lyfta fram dessa

agenteoretiska drag som något bonusen skapar genom sin blotta närvaro, inte som ett

generellt mänskligt drag.

Vissa personer är naturligt drivna

Även fast den ekonomiska rationaliteten är en motiverande faktor för individer menar

samtliga respondenter att somliga personer drivs av andra behov. R2 menar att företa-

get strävar efter att anställa entreprenörer, då dessa kommer ha en inre motivation att

lyckas och samtidigt agera i företagets intresse. R2 menar också att den yngre generat-

ionen har detta i sig. R3 söker även han stewards som vill klättra i behovstrappan och

poängterar i sin syn på motivation att det ofta finns mer i människan än vad personen

själv tror. R4 anser att det inte är alla medarbetare som går till jobbet strikt för det eko-

nomiska utan strävar även efter att nå högre behov och söker möjligheter till att utveck-

las. R1 och R6 berättar att vissa medarbetare är naturligt drivna och arbetar för organi-

sationens bästa. R5 och R7 ser att vissa är naturligt drivna. R7 menar dock att det inte är

alla som är intresserade av sin arbetsplats utan får utlopp för sina högre behov på ex-

empelvis sin fritid.

5.2.2. Syn på ledarskap och styrning

Somliga stewards

Även fast R1 och R3 menar att en kontrollerande hierarkiskt baserad styrning skulle

kunna fungera, visar dem tillsammans med R2, R4 och R6 att en stewardshipteoretisk

syn är en återkommande del i ledarskapet. R2 och R3 resonerar tydligast utifrån denna

syn på ledarskap och har de mest explicita dragen av stewardship. R2 beskriver hur le-

darskapet måste engagera, visa förtroende och tillit till medarbetarnas förmåga. R3 i sin

tur agerar enligt stewardship-modellen och fokuserar på att långsiktigt förbättra med-

arbetares prestationer. R1 och R4 menar även dem att ett engagerat och långsiktigt pre-

stationshöjande ledarskap är viktigt. R6 menar att det är viktigt att uppmuntra anställda

att växa och att förtroende och ansvar är viktigt. R5 och R7 ger ingen utvecklad syn på

sitt ledarskap men menar att kollektivet är viktigt.

5.2.3. Syn på vad som motiverar människan till handling

Konstruktionen är central

67

En gemensam faktor som samtliga respondenter poängterar och framhäver är att nyck-

eln till ett fungerande bonussystem är konstruktionen. Även fast ekonomiska incitament

är motiverande i sig, är faktorer som påverkbarhet och tydlighet centrala parametrar

enligt respondenterna för att medarbetare ska bli motiverade. R1, R2, R3, R4, R6 och R7

är tydliga med att medarbetare måste kunna påverka sitt utfall, att målen är tydliga och

uppfattas som rättvisa och objektiva. R4 och R5 menar även att medarbetarna måste

uppfatta bonusen som attraktiv och att den också kommer utbetalas efter prestationen.

Detta är mekanismer som kan kopplas till både förväntansteori samt målsättningsteori,

där möjligheten att påverka utfallet är centralt för motivationskapandet och något som

respondenterna menar är komplicerat att få till. Det är också detta argument som är den

primära orsaken till varför respondenterna inte har ett bonussystem, oavsett vilken in-

ställning till prestationsbaserade bonussystem som finns. Även R3 som är emot bonus

som motivationsmedel menar att en av anledningarna till sin inställning ligger i att bo-

nussystemet inte kan konstrueras så att påverkbarheten blir tillräckligt tillfredställande.

5.3 Diskussion

Den gemensamma bild som respondenterna förmedlar är en syn på människan som

agenter. Enligt agentteorin anses medarbetare vara fokuserade på att maximera sin egen

rikedom och fritid (Eisenhardt, 1989), där lägre behov är centrala och bonuslöner ett

sätt att tillfredställa dessa med (Davis, Shoorman & Donaldson, 1997). Dessa agenter ska

enligt teorin av naturen ha ett individualistiskt perspektiv, se sig själva före organi-

sationen och agera opportunistiskt (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). Responden-

terna verkar däremot vara inne på att det är tillfället som gör tjuven och respondenterna

framhäver det opportunistiska beteendet som något som bonussystemet lockar fram,

inte som ett generellt drag för medarbetare.

Medarbetare är dock rationellt ekonomiska och intresserade av att tjäna pengar menar

respondenterna. Därför är ett prestationsbaserat bonussystem ett bra sätt att motivera

på. Målsättningsteorin poängterar att en bonus ökar motivationen hos en person, oav-

sett tidigare motivationsnivå (Locke & Latham, 2002). Enligt Vroom (1964) måste dock

bonussystemet konstrueras så att utfallet är påverkbart, vara tydligt i hur belöningen

kan uppnås av medarbetarens handling, vara attraktivt och ge utdelning när handlingen

är utförd. Detta är något som respondenterna menar är komplicerat att få till och en av

svårigheterna i att konstruera i ett bonussystem. Anledningen till detta är flera; R5 lyfter

bland annat konjunktursvängningar och företagets sätt att sälja medan R7 menar att

tekniken kan vara en begränsande faktor. R2 och R4 menar att verksamhetens upp-

byggnad komplicerar systemet då yttre faktorer är svåra att kontrollera och minimera.

R7 framhäver att bonussystemet även måste ta medarbetares potentiellt negativa bete-

enden i beaktning genom att balansera individuella mått med företagets totala lönsam-

het.

Det stewardshipteoretiska synsättet är sett till samtliga sju respondenter mindre tydligt.

Respondenterna ser att medarbetare på olika nivåer kan vara naturligt drivna, sträva

68

efter att nå högre behov och arbeta för organisationens bästa. R2 och R3 söker exempel-

vis aktivt efter stewards. R4 och R6 menar att medarbetare generellt är framåtdrivande

och duktiga. R1, R5 och R7 menar dock att det finns alla karaktärer och somliga är na-

turligt drivna medan andra inte är det. Hos respondenterna är synen på ledarskap och

styrning än mindre tydligt. R3 agerar tydligast utifrån stewardshipteorin, och baserar

sitt ledarskap på att engagera, ge förtroende och slå an på högre behov. R2 agerar också

utifrån detta, men menar samtidigt att människor även motiveras av att tjäna pengar,

därav en positiv inställning till bonussystem generellt. R1, R4 och R6 visar tendenser till

hur ett engagerande ledarskap som sätter utveckling och högre behov i fokus också kan

vara effektivt. R5 och R7 menar att kollektivet är viktigt. Även fast ingen av responden-

terna aktivt använder en prestationsbaserad bonus idag, ser alla utom R3 en möjlighet

att skapa motivation utifrån en bonus. Enligt stewardshipteorin är det dock mer effek-

tivt att helt fokusera på högre behov som självkänsla, tillhörighet och möjlighet till själv-

förverkligandet och på så sätt stimulera den inre motivationen, utveckla och motivera

medarbetare till bättre prestationer (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). Vi kan

också reflektera över att Deci, Koestner & Ryan (1999) menar på att externa belöningar

har en negativ effekt på en persons inre motivation, detta genom att vara kontrollerande

och minska den självstyrande processen hos människan. En bonus skulle därför i detta

fall kunna underminera motivationen hos dessa naturligt drivna medarbetare. Målsätt-

ningsteorin menar dock att ett monetärt incitament alltid ökar motivationen till att nå

ett mål (Locke & Latham, 2002). Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar också att

med rätt kontext och uppgift kan en bonus stärka den inre motivationen genom att sym-

bolisera uppskattning. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar dock att individer

har en realistisk förväntning av belöningar och att den inre motivationen baseras på hu-

ruvida den anställde anser sig förtjäna bonusen eller inte. Detta verkar dock vara lättare

sagt än gjort då respondenterna både poängterar att det är komplicerat att skapa ett

bonussystem som tar hänsyn till alla variabler och att missnöje är något som lätt upp-

kommer. Att bonussystemet är lockande för respondenterna att använda kan dock bero

på att majoriteten menar på att bonusen också är ett sätt att ge tillbaka och dela med sig

av vinsten till sina medarbetare. R2, R3, R4, R5 och R7 menar alla på något sätt att med-

arbetarna bör få ta del av ekonomiska framgångar. Vilken väg som är lämpligast kan inte

vi svara på, men som företagsledare går det att reflektera över hur tiden lämpligast ska

allokeras.

Hur externa belöningar påverkar en persons inre motivation är något som Kohn (1993)

menar att praktiker inte diskuterar. Deci & Ryan (2000) beskriver att en persons inre

motivation, vilken grundar sig i intresse, glädje och den egna tillfredställelsen till att ut-

föra en handling, är den starkaste varianten av motivation. Den inre motivationen är

också subjektiv men att känslan av kompetens och autonomi bör finnas på plats. Deci,

Koestner & Ryan (1999) menar att den inre motivationen påverkas negativt av externa

belöningar då dessa uppfattas som kontrollerande och underminerar autonomi och

kompetens. Genom intervjuerna kan vi notera att framförallt R3 och R7 på varsitt sätt

lyfter denna frågeställning.

69

Både R3 och R7 beskriver hur en persons inre motivation är den starkaste källan som

får människor till handling. Båda verkar också mena att den inre motivationen inte kan

förstärkas genom externa belöningar. R3 är mer explicit i sitt sätt att förklara och menar

att en bonus manipulerar och skapar en press till att arbeta, men har inte förmågan att

skapa glädje och intresse för en uppgift av sin blotta närvaro. R3s sätt att referera till

Zlatan Ibrahimovics prestationer i förhållande till lönen kan vara ett sätt att visa på hur

kompetens och glädje är den primära drivkraften och inte något som kan framkallas av

pengar, oavsett monetär storlek. R7 är inte lika explicit men visar också att pengar

egentligen inte kan skapa inre motivation. R7 exemplifierar genom att referera till hur

fritidssysselsättningen för en tidigare medarbetare var automatiskt pådrivande. Något

som inte är så konstigt enligt R7 då sådant vi tycker är viktigt, roligt, kan och förstår gör

människor motiverade, utan bonus. Det som skiljer R3 och R7 åt är dock synen på hur

den inre motivationen kan påverkas. R3 menar att det ligger i ledarskapet att framkalla

dessa känslor genom att engagera, ge förtroende och möjligheter till utveckling. R7 ver-

kar däremot se detta utifrån en subjektiv sida, där individers intressen skiljs åt och är

svåra att påverka.

6. Slutsatser

Denna uppsats ämnar beskriva hur praktiker ser på bonussystemets roll och motive-

rande effekter gentemot mellanchefer på några av dagens arbetsplatser. Syftet är att

bidra till en djupare förståelse för hur prestationsbaserade bonussystem hanteras i da-

gens organisationer.

Vad har praktiker för syn på bonussystem och dess motiverande effekter gentemot mel-

lanchefer samt vilka teoretiska antaganden grundar sig denna syn på? Av de sju före-

tagsledare som intervjuats var det ingen som aktivt använde ett prestationsbaserat bo-

nussystem vid intervjutillfället. Respondenterna menar dock att medarbetare har en

ekonomisk rationalitet och att bonussystem därför kan motivera. Respondenterna

framhäver problemen med att systemen är komplicerade att konstruera och att påverk-

barhet, tydlighet, objektivitet och attraktion är viktiga komponenter för ett fungerande

prestationsbaserat bonussystem. Respondenterna lyfter även fram att människans ego-

istiska drag kan lockas fram genom ett bonussystem. Respondenterna vittnar om att

möjligheten till att nå en bonus kan göra att medarbetare handlar för egen vinning och

framkallar ett opportunistiskt beteende.

För dessa sju företagsledare verkar frånvaron av ett prestationsbaserat bonussystem

inte bero på att bonusen inte skulle vara motiverande. Utan snarare att systemet är svårt

att konstruera samt att det tar fram människans egoistiska drag. Vi kan notera att denna

syn på bonussystemet liknar de praktiker som opponerade sig på Kohns synpunkter

från 1993. Stewart III (1993), McAdams (1993), Kozlowski (1993) och Wolters (1993)

menar alla att belöningssystem är ett bra sätt att rikta anställdas fokus mot organisat-

70

ionens mål och att problemen snarare grundar sig i att konstruktionen måste vara kor-

rekt och målen påverkbara.

71

7. Källförteckning

Tryckt litteratur

Bryman, Alan. & Bell, Emma. (2011) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö:

Liber AB

Cäker, Mikael & Olve, Nils-Göran. Belöningssystems roll i styrningen. Jannesson, E. &

Skoog, M. (Red.) (2013). Perspektiv på ekonomistyrning. Stockholm: Liber AB

Kvale, Steinar. & Brinkmann, Svend. (2009) Den kvalitativa forskningsintervjun – andra

upplagan. Lund: Studentlitteratur AB

Merchant, Kenneth A. & Van der Stede, Wim A. (2012) Management control systems –

Performance measurement, Evaluation and Incentives. Essex: Pearson Education Limited

Nilsson Fredrik, Olve Nils-Göran & Parment Anders (2010) Ekonomistyrning för

konkurrenskraft. Malmö: Liber AB

Parment Anders (2008) Generation Y – Framtidens konsumenter och medarbetare gör

entré! Malmö: Liber AB

Vroom, Victor H. (1964), Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York, NY

Vetenskapliga artiklar

Bonner, Sarah E. & Sprinkle, Geoffrey B. (2002). The effects of monetary ncentives on

effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research.

Accounting, Organizations and Soceity, 27 ss. 303-345.

Deci, E, Koestner, R, & Ryan, R (1999). 'A meta-analytic review of experiments examining

the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation', Psychological Bulletin, 125, 6, pp.

627-668, PsycARTICLES, EBSCOhost, viewed 2 October 2014.

Deci Edward L. & Ryan, Richard M. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic

Definitions and New Directions, Con temporary Educational Psychology, Volume 25, Issue

1, January, Pages 54-67

Davies, James H. Schoorman, F David. & Donaldson, Lex. (1997). Toward a stewardship

theory of management, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 1, pp 20-47

Ederhof, Merle. (2011). Incentive Compensation and Promotion-Based Incentives of

Mid-Level Managers: Evidence from a Multinational Corporation. The accounting review.

Vol.86, No 1. pp. 131-151

72

Eisenberger, R. Pierce W & Cameron J (1999). Effects of reward on intrinsic motivation –

Negative, neutral and positive: Comment on Deci, Koestner and Ryan (1999), Psychologi-

cal Bulletin, 125, 6 pp. 677-691

Eisenhardt, Kathleen M. (1989). Agency Theory: An assessement and review. Academy of

Management Review, Vol 14, No. 1. Pp. 57-74

Graneheim, Ulla H. & Lundman Berit. (2004). Qualitative content analysis in nursing

research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness, Nurse

Education Today 24, pp. 105-112

Jansen, E. Pieter. Merchant, Kenneth A. & Van der Stede, Wim A. (2009). National

differences in incentive compensation practices: The differing roles of financial

performance measurement in the United States and the Netherlands, Accounting,

Organizations and Society, Volume 34, Issue 1, January, Pages 58-84, ISSN 0361-3682

Jensen, Michael C. & Meckling, William H. (1976). Theory of the firm: Managerial

behaviour, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics 3, pp.

305-360

Kohn Alfie (1993). Why incentive plans cannot work, Harvard Business Review, Vol. 71,

issue 5, Sep/Oct 93, ss. 54. ISSN 00178012

Kominis, G. & Emmanuel, Clive. R. (2005). "EXPLORING THE REWARD PREFERENCES OF

MIDDLE LEVEL MANAGERS", Qualitative Research in Accounting and Management, vol. 2,

no. 1, pp. 54-76.

Kominis, G. & Emmanuel, Clive. R. (2007). The expectancy-valence theory revisited:

Developing an extended model of managerial motivation, Management Accounting

Research 18, pp. 49-75

Ledford, Gerald E,Jr, PhD., Gerhart, B., PhD. & Fang, M., PhD. (2013). "Negative Effects of

Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation: More Smoke Than Fire", WorldatWork

Journal, vol. 22, no. 2, pp. 1.

Locke, Edwin A. & Latham, Gary P. (2002). Building a practically useful theory of goal

setting and task motivation – a 35 year odyssey, American Psychologist, Vol 57, No. 9, pp.

705-717.

Locke, Edwin A. Shaw, Karyll N. Saari, Lise M. & Latham, Gary P. (1981). Goal setting and

Task Performance: 1969-1980, Psychological Bulletin, Vol. 90, No. 1. pp 125-152.

Malmi, Teemu & David A. Brown (2008). Management Control Systems as a package –

Opportunities, challenges and research directions, Management Accounting Research, 19,

pp 287-300.

73

McGregor Douglas (1966). The human side of enterprise, Leadership and Motivation,

Essays of Douglas McGregor, edited by W. G. Bennis and E. H. Schein, Volume 2, Number

1, ss. 6-15.

Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic

renewal, Strategic Management Journal, Vol. 15, No.3, pp 169-189.

Stewart III, G Bennett. Appelbaum, Eileen. Beer, Michael. Lebby, Andrew M. Amabile,

Teresa M. McAdams, Jerry. Kozlowski, Dennis. Baker III, George P. Wolters, Donita S.

(1993). Rethinking Rewards. Harvard Business review, Nov/Dec, vol 71 Issue 37, 9p, 1c

Tessier, S & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons´ Levers of Control

framwork, Management Accounting Research, vol 23, pp 171-185.

Elektroniska källor

Letser, Malin (2014). Generation Z är här http://diy.se/Senaste-numret/Artiklar-fran-

senaste-numret/Generation-Z-ar-har/ [2014-10-31]

The Economist (2001). Will the corporation survive?

http://www.economist.com/node/770874 [2014-10-03]

74

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguide

Del 1

Berätta om syfte, inspelning och fråga om ev frågor.

Berätta lite om företaget och dig själv: Formell presentation

Hur är Organisationen uppbyggd? Strukur

Ansvarsenheter

Förändringar

Del 2

Använder ni på XX Prestationsbaserade bonusar/belöningar kopplat till chefsposter?

Om ja Beskriv funktionen/ Hur används det?(Motivera, Styra,

Rekrytera)

Vad får ni ut av systemet? Hur hjälper det

verksamheten? -> Orsaker till det?

Motsvarar effekterna/resultatet vad ni hade förväntat

er? Vad är motivet till att använda systemet?

Åldersspann på de som arbetar mot systemet?

Agera annorlunda mot yngre/äldre medarbetare?

Om nej Vad beror det på?

Har ni tagit beslut om det? -> Vad hände? Berätta mer?

Om skillnader i hierarkiska nivåer Vad beror det på?

Del 3

Personliga uppfattningar om Bonusar/belöningar

Vad är eftersträvansvärt i att använda PBB och liknande system? Varför vill

du/man använda dem?

Ser du andra fördelar? Vad ser du för nackdelar med PBB? -> Varför? / Hur menar

du?

75

Kan man se detta på olika sätt beroende på

hierarkisk nivå? ålder?

Hur ser du på PBB och liknande system generellt? effektiva eller ej? Dess syfte?

Vad tror du dessa inställningar grundar sig i?

Del 4

Motivation

Hur ser du på motiverande faktorn i PBB?

Vad gör pengar med motivation?

Vad tror du driver chefer till att göra ett bra jobb/prestera bättre

Vad grundar sig det i?

Hierarkiska nivåer?

ålderskillnader/generationsskillnader?

Vad är karaktären av en motiverad person?

Del 5

Egen motivation

Vad driver dig att göra ett bra jobb/prestera bättre?

Vad har tagit dig dit du är idag? bakgrund etc.

Egna erfarenheter pbb

Kommer du ihåg första gången du ställdes inför bonussystem?

Har du arbetet mot PBB själv?

Hur upplevde du det?

Kommer du ihåg om det var någon skillnad att arbeta mot PBB eller utan?

Beteende, känsla eller liknande?

Vad har format dig i din yrkesroll?

Hur har dessa erfarenheter och din bakgrund påverkat din syn på PBB?

76

Generationsskiften

Kan du berätta om dina tankar och upplevelser om generationsskiften? Andra

drivkrafter, önskemål

77

Bil

aga

nr

2 –

Fig

ur

4