Presented by Megane 12th Jan, 20121

SONYの組織変革の課題

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http://socialmediacamp.org/blog/wp-content/uploads/2011/03/Sony-make.believe-lo6412E2.jpg

歴史 組織 戦略

表面上の問題点

SONY の組織の問題の本質

解決策提案

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SONY HP：http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/Data/organization.html

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SONY HP : http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/financial/fr/highlight.html

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DNA of SONY

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http://www.businesscreation.jp/wp-content/uploads/2011/04/sony-timeline%EF%BC%882011-04-29-15.09.42%EF%BC%89.jpg

資本金は 19 万円。社員二十数名。機械設備とてない。お金や機械はなくても、自分たちには頭脳と技術がある。これを使えば何でもできる。

それには、人の真似や他社のやっていることに追従したのでは道は開けない。

何とかして、人のやらないことをやろう。

「東京通信工業株式会社設立趣意書」

真面目ナル技術者ノ技能ヲ最高度ニ発揮セシムベキ自由豁達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設

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日本初のトランジスタラ

ジオ

http://cache.gawkerassets.com/assets/images/4/2011/10/sony-timeline-hd2.jpg

世界初のトリニトロン方式によるカラーテレ

ビ

ウォークマン

の発明

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高い創造性と技術力「世界初」「世界最小」「世界最○」のモノづくりに、不可能だと思われていることに果敢に挑戦するスピ

リット

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ORGANIZATION

STRATEGY

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1946-1976井深大＆盛田昭夫

1976-1982

岩間 和夫

1982-1995

大賀典雄

Yahoo finance: http://gyousekiman.blog133.fc2.com/blog-entry-2.html

　 1995-　 2005出井 伸之

2005-ハワードストリンガー

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-1982井深＆盛田＆岩間

個性の強い創業者たちの求心力、強い技術力で会社は急成長

井深が見つけ、岩間が作り、盛田が売った

1950 年からの 32 年間で 12 の新市場創造製品を生み出した

http://stragety-accountig.blog.so-net.ne.jp/2011-04-24

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1983 年「事業本部制」導入自己完結的経営 / 海外の販売までを事業本部の持つ責任・権限の範囲に「開発、商品企画、設計、製造、販売・サービスすべての面で一流にしたい。」

独創的な商品開発、音楽・映画ビジネスへの本格参入、生産・ R&D の海外展開⇒１兆円のグループ連結売り上げを４倍に

製品別事業本部の細分化が進み、経営資源の分散が問題になり1994 年「カンパニー制」導入よりスピーディーかつ自律的な組織を目指し事業本部長よりもさらに大きな責任と権限を委譲した

1982-1995大賀典雄

http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/History/SonyHistory/2-24.html

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セクター長

管理職

管理職

管理職

管理職

管理職

事業本部制

セクター長

管理職

管理職

管理職

管理職

管理職

セクター長

管理職

管理職

管理職

管理職

管理職

経営会議

・・・

部は５８０以上

プレジデント

管理職

管理職

管理職

カンパニー制

プレジデント

管理職

管理職

管理職

プレジデント

管理職

管理職

管理職

経営会議

・・・

部は４５０へ減少

８カンパニーの身軽でかつ自律的な経営体制

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1995-2005出井 伸之

「 50 周年は一つの節目です。これからは、皆の力を結集し、チーム・スピリットをもっと発揮して、個人でなく、『会社自体の行動にカリスマ性がある』会社にしたいと思っています」

ソニーの期待されている自由闊達さ、チャレンジ精神をよみがえらせよう

大企業ながらもチャレンジ精神のある会社カリスマ性もチームワークもある会社への挑戦

ソニー始まって以来の新卒サラリーマン社長

「リ・ジェネレーション」（第二創業）

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1996 年４月8 10⇒ カンパニーに

1999 年 4月スリム化

1999 年 10月ホームネットワークカンパニー再編

＆カンパニー追加

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2001 年 4月本社機能を二重に

2002 年 4月機構改革

2003 年 4月機構改革

2004 年 4月機構改革 ・・・・・・・・ カンパニー制廃止

• 定まらない経営戦略• カンパニー間の連携の悪さ

製品の迷走プロジェクトの頓挫

エレクトロニクスにグローバルの本社機能がついているのはおかしい

http://itsa.blog.so-net.ne.jp/2005-09-23

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AV （音響・映像）と IT の融合戦略（コンテンツ重視）⇒ 世界のトップビジネスマン

ソニーが得意とするブラウン管テレビに拘り、薄型への急速なシフトを読み違う⇒ 現在に続くテレビ部門不振の原因を作った。

巻き返しを図ってサムスンとの提携⇒ テレビ技術の流出、ソニーのエンジニアが 50 人以上サムスン側にヘッドハンティングされる

「ものづくりのソニー」凋落→世界最悪の経営者

http://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/2007/05/sony_vaio_t_tz.jpg

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2005-ハワード・ストリン

ガーハードウェアのものづくり事業と音楽・映画等のコンテンツ事業を擁する世界でもユニークなソニーのビジネスモデルを理解し、経営できる後継人材

11 年に及ぶ大失敗戦略、カンパニー制を完全に廃止、「 Sony United 」というコンセプトを掲げ、 Sony全体を強固な一枚岩の会社に変革する作戦に

プレジデント廃止⇒意思決定の仕組みが簡素化

ハード、コンテンツ、ネットワークの戦略的融合を積極的に推進し、同時に、生産・調達・物流・ CS 、セールス＆マーケティング、ソフトウェア設計といった横串プラットフォームを設置

米国事業をソニーの稼ぎ頭にした

技術的バックグラウンドなし

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　ストリンガー氏が、会長、 CEO 、社長を兼務

経営体制改革 2009 年 2月 27 日発表

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SONY HP：http://www.sony.co.jp/SonyInfo/CorporateInfo/Data/organization.html

最重要領域への一層の集中

次世代の経営陣への権限委譲を進め、短期の経営目標を着実に実現しつつ、長期の成長戦略の実現も併せて追求していく

次世代の革新的な製品を開発し、「魅力的でシームレスなエンタテインメント体験を提供することに注力する」 エネルギーや

メディカル等の新規事業を開拓

経営体制改革 2011 年 3月 10 日発表

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これらのビジネスが合わさることでシナジー効果を生み出し、新たなエンタテインメントを創出できることがソニーの最大の強みです。

例えば 3D の分野においてソニーは、撮影・制作から上映に至る幅広い機器とコンテンツ両方の側面で映画館の 3D 上映に関わっており、 2010 年からは３ D対応の液晶テレビ < ブラビア > を中心に、映画、ゲームなどのコンテンツを家庭でも楽しめる世界を実現していきます。（ 2011 年アニュアルレポートより）

http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/info/strategy/message.html#module5

ネットワーク戦略 広範なコンテンツ・ポートフォリ

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セグメント別売上高・営業利益

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ソニーらしさの欠如

Apple のようなイノベーションを生み出せない

本業であるエレクトロニクス部門での収益性の低さをあまり改善できないまま退任か？

シナジー効果で乗り切ろうとしているが…

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ソニーは４月にも平井一夫副社長（ 51）が社長に昇格する人事を固めた。ハワード・ストリンガー会長兼社長（ 69）は会長にとどまり、引き続き最高経営責任者（ＣＥＯ）を兼務する見通し。ソニーはテレビ事業の不振で、 2012年３月期に４期連続の最終赤字を見込む。ネットワーク戦略を統括する平井氏をトップに据え、収益構造の抜本改革に取り組む。

　平井氏は主に音楽やゲームなどソフト部門を歩んできた。ゲーム事業の赤字を５期ぶりに解消した手腕を買われ、昨年４月に代表執行役副社長に就任。赤字が続くテレビ事業の立て直しに取り組んだ。コスト削減を狙い、韓国サムスン電子との液晶パネル合弁事業を解消することを決めた。（引用元：日本経済新聞）

2012 年 1月 7 日発表

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包括性

迅速性

統合性上層部の

コミットメント

変革への取り組みの成功要因

　「 90 日変革モデル」 経営組織変革論のべナム・タブリージ教授

断片的な企業改革

• 表面的なコスト削減• 新しい組織体制の導入• オペレーション改善

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企業の大規模化（システムでの統制）と

リーダーのカリスマ性の欠如

SONY らしさの欠如SONY全社としての

ビジョンの欠如

組織としての方向性がまとまらずイノベーション起こ

せない

売上は上がっても収益が得られない

表面化した SONY の組織の問題

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問題点の分析

創業～１９９５年 カリスマ性のある創業者世代の中小企業的意思決定

1995 年～出井氏 カリスマ性・リーダーシップの欠如⇒ システムによる経営を目指すが失敗の繰り返し

ソニーとしてのビジョンの欠如・迷走事業の多角化

2005 年～ストリンガー ソニーらしい製品を生み出せなかった・収益性

組織としてイノベーションを生み出すことの難しさ

ソニーとしてのビジョンが中途半端

いくら組織変革を繰り返してもSONY らしさを取り戻さない限り

はエレクトロニクス事業はかつて

のような収益をあげられない

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Solu

tion国際環境

組織の経営学　（リチャード Lダフト）　 P218

技術 製品サービス

戦略と組織構造 文化

リーダーシップ

ビジョン

４つのタイプの変革が戦略的競争力になる

市場

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ソニーらしさ＝新市場創造製品を生み出すこと

過去：創業者たちの行動、価値基準が企業文化として出来上がっていた（自由闊達で、人がやらない未知なるものに挑戦し続けるという企業文化）⇒ 新市場を創造してきた

現在：ビジョンのない組織（システム）の中で働くようになってしまった⇒ 新市場を創造できない（ Apple に後れを取っている）

組織構造を（あまり）変えずに SONY らしさを取り戻す

SONY らしさ改革

高い創造性と技術力「世界初」「世界最小」「世界最○」のモノづくりに、

不可能だと思われていることに果敢に挑戦するスピリット

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SONY らしさ改革

１．構造の変革ではなく技術部分に重きを置いた組織変革

２．くたたんをリーダーとするプロジェクトチーム結成

真面目ナル技術者ノ技能ヲ最高度ニ発揮セシムベキ自由豁達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設

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１．構造の変革ではなく技術部分に重きを置いた組織変革

成果主義によって短期的視点に陥る社員

成果を気にせず自由に好きなものを作れる

ミドル以下の従業員からアイディアを引き出す有機的組織構造⇒新市場創造！

技術に重きを経営管理構造

組織の経営学　（リチャード Lダフト）　 P240

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２．くたたんをリーダーとするプロジェクトチーム結成

プレイステーションの生みの親一匹狼　久夛良木健

ソニーのかつてのプロジェクトチーム

新規商品開発の為に部署をこえてフレキシブルに組織されていたソニーの強み

技術屋の誇りを持った人物を中心としたプロジェクトチーム

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企業の大規模化（システムでの統制）と

リーダーのカリスマ性の欠如

SONY らしさの欠如SONY全社としての

ビジョンの欠如

組織としての方向性がまとまらずイノベーションも起こせ

ない

売上は上がっても収益が得られない

SONY らしさを取り戻す

技術屋としての誇りを取り戻す

SONY らしさ改革

新市場創造を盛んに！

収益性 UP

Thank you !