presentazione luigi battezzati
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1 © Luigi Battezzati 2010
La gestione della varietà
nell’introduzione del nuovo prodotto
Luigi Battezzati
Bologna, 22 Maggio 2010
2 © Luigi Battezzati 2010
Premessa
Modelli di innovazione e di sviluppo prodotto: il valore e come fare
Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo del nuovo prodotto
Il S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning
La gestione delle scorte di prodotto e componenti
Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità
La reazione dei canali di vendita e distributivi
Condividere e misurare
Conclusioni
Agenda
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Il crescente numero di prodotti e componenti caratterizza sempre più le
economie dei paesi sviluppati negli ultimi trent’anni
L’aumento del numero di prodotti finiti è determinato da tre fenomeni
principali
La riduzione del ciclo di vita dei prodotti
L’aumento delle nicchie di mercato che si vogliono gestire
La crescita dell’offerta di prodotti personalizzabili
Questa varietà crescente ha quindi una dimensione quantitativa (il numero
di prodotti) e una dimensione temporale ( i cambiamenti di prodotto)
Premessa
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L’innovazione * può essere tecnologica o di “significato”
*Roberto Verganti, Design Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by
Radically Innovating what Things Mean. Boston, MA: Harvard Business Press, 2009
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Possiamo definire fondamentalmente due modelli di sviluppo prodotto che
sono determinati da due strategie d’innovazione della tecnologia
Incrementali
Radicali
I prodotti che sono il risultato di strategie incrementali tendono ad avere
molti elementi in comune con i prodotti esistenti e possono essere visti
coerentemente nell’ambito di una piattaforma modulare di prodotto
Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale possono
essere sicuramente molto diversi dai prodotti esistenti e quindi possono
mettere in discussione completamente la supply chain
Modelli di sviluppo prodotto: i principi che impattano sulla SC
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Prodotti che sono il risultato di strategie incrementali possono essere trovati
in tutti i settori ma particolarmente ricordiamo
Le collezioni di moda
L’industria dell’auto
Beni di largo consumo
Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale sono in
generale molto rari nella maggior parte dei settori ma possono essere tipici di
Industria aereonautica militare
Industria farmaceutica
Modelli di sviluppo prodotto: alcuni esempi
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Infatti anche il rapporto con l’ecosistema impatta sulla SC *
*Reference: Chesbrough, H. (2003), "Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology", Harvard Business School Press.
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Il caso I phone Apple
• Sviluppo assolutamente “chiuso” del core del sistema HW e SW per ottenere l’effettivo controllo di prestazioni, affidabilità del prodotto/servizio in tempi ridotti e predefiniti
• Ecosistema aperto di partner per poter ottenere rapidamente i servizi richiesti dal mercato (es App Store)
• Prodotto+servizi design driven per proporre un’innovazione radicale di funzione e significato
Il caso nuova 500 FIAT
• Sviluppo condiviso con un concorrente perchè la nuova 500 è realizzata nello stabilimento Fiat di Tychy in Polonia con piattaforma tecnologica comune con la nuova Ka Ford
• Ecosistema che da un vantaggio competitivo attraverso la creazione di una community su Internet per lo sviluppo della nuova Fiat 500, a 500 giorni al lancio con il progetto «500 wants you».
• Prodotto + servizi “user centered” per proporre un’innovazione prevalentemente di significato sulla base della quale poter sviluppare possibili evoluzioni design driven (elettrica etc)
Ma i successi sono spesso il risultato di approcci misti
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Coinvolgimento anticipato nel processo di sviluppo prodotto per validare
le scelte fondamentali di progettazione del prodotto e di gestione dei
processi.
Definizione in funzione del ciclo di vita del prodotto di
indicatori di prestazione
la corretta supply chain (efficiente/ efficace)
strategia make or buy in funzione delle performance richieste
Gestione operativa del passaggio dal vecchio al nuovo prodotto
stock di materiali, semilavorati e prodotti finiti
gestione degli obsoleti
Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo di un nuovo prodotto
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L’introduzione di un nuovo prodotto è soprattutto molto critico per le
funzioni previsionali e di pianificazione a causa della mancanza dei dati di
riferimento o dello scarso valore dei dati rilevabili per analogia.
Per migliorare le prestazioni previsionali è necessario se possibile
Cercare tra in prodotti esistenti di cui si conosce la storia delle
vendite quelli che si suppongano “analoghi” come comportamento
agli esistenti per “importare “ i trend di mercato”.
Individuare campioni significativi di mercato che si possano
monitorare continuamente per poter cogliere i segnali deboli di trend
• Sviluppare cooperazioni con i clienti (collaborative forecasting , vendor management inventory, mass customization) per monitorare i comportamenti dei clienti e cogliere in anticipo le tendenze.
IL S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning
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L’aumento della varietà può essere causa di aumento di
Costi dovuti alla complessità di gestione (nr. referenze, nr. fornitori etc)
Modifiche di componenti nella fase di avviamento
Rischi di obsolescenza di componenti e prodotti finiti
Capitale circolante
Il SC Manager deve assolutamente mettere in atto alcune semplici strategie
di contenimento, monitorandone i risultati
Component book
Gestione “snella” delle modifiche
Definizione di assetto fornitori per fase di sviluppo prodotto
Segmentazione del circolante per funzione e redditività
La gestione delle scorte di prodotto e componenti
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L’introduzione di un nuovo prodotto può avere un impatto devastante su
Efficienza complessiva del sistema di produzione
Qualità nel processo e sul mercato
Disponibilità di attrezzature comuni tra vecchio e nuovo prodotto
Il SC Manager dovrebbe focalizzarsi su
Assetto make or buy in funzione del ciclo di vita del prodotto
Planning del phase in /phase out
Localizzazione della flessibilità delle risorse : polivalenza, impianti
Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità
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L’introduzione di nuovi prodotti ha un duplice impatto riguardo la SC dei
prodotti in phase out e dei prodotti in phase in
I prodotti in phase out spesso devono essere movimentati verso
differenti canali distribuitivi (es. outlet , altri paesi etc)
I prodotti in phase in invece richiedono un grande sforzo logistico per
garantire la disponibilità in una data definita, di un grande
assortimento di prodotti.
In entrambi i casi il SC Manager deve progettare e realizzare dei flussi che
sono molto diversi rispetto i flussi a regime sia dal punto di vista del
numero di referenze che dei tempi di risposta per punti di consegna
La reazione dei canali di vendita e distributivi
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L’introduzione di nuovi prodotti richiede di sviluppare processi “snelli” di
condivisione dei momenti critici che dovrebbero essere “visual” perché
“locali”:
Definizione dell’architettura di prodotto
Proposta, selezione e gestione delle modifiche
Planning delle attività di phase in e phase out
Invece è comunque necessario misurare le prestazioni complessive della
supply chain e specifiche dei nuovi prodotti, quali:
Livello di servizio per riga e per ordine
Tempi di risposta all’ordine
Livelli di giacenza e rotazione degli stock
Condividere e misurare
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L’introduzione di nuovi prodotti è un processo che potenzialmente può
perturbare il funzionamento della Supply Chain determinando aumento di
costi, diminuzione del servizio e della qualità e insoddisfazione dei clienti.
Il coinvolgimento del SC manager in tutte le attività che generano la
varietà può permettere di rendere coerente il processo complessivo,
riducendo gli effetti del malfunzionamento
Strumenti di condivisione visual e di monitoraggio dei parametri critici della
SC sono necessari per allineare i comportamenti alle scelte strategiche
Conclusioni