présentation julie carignan
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LA GESTION DES CONFLITS par Julie Carignan
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Comme leader, j’aime gérer des conflits.
J’ai été témoin de conflits dans mon milieu de travail.
J’ai observé des conflits qui ont nui au climat de travail.
J’ai observé des conflits qui ont nui au rendement.
J’ai entendu parler de conflits qui ont dégénéré.
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LES TRACES POTENTIELLES D’UN CONFLIT
Fatigue, stress
Rancune
Souvenirs
Blessure d’estime
Sentiments de trahison
Perte d’amis, de relations
Sentiment d’isolement
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EFFETS D’UN CONFLIT
Bien géré
Plus de motivation
Plus de rendement
Plus de créativité
Meilleures décisions
Mal géré Climat malsain
Manque de respect
Perte de rendement
Problèmes de santé
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PAR OÙ COMMENCER?
Il faut d’abord se demanderquelle est la CAUSE du conflit?
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SE MÉFIER DE SES PERCEPTIONSOU DES CONCLUSIONS HÂTIVES
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La perception peut nous jouer des tours, de même que…
La présomption :« Je sais pourquoi il réagit ainsi. » Le jugement rapide :
« J’ai déjà vécu une situation très semblable. »
Le jugement collectif :« Il y en a plusieurs qui sont d’avis que… »
Nos valeurs et préjugés individuels
La projection :« Je sais ce qu’elle a derrière la tête. »
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POURQUOI Y A-T-IL UN CONFLIT?
PLAN STRUCTUREL
PLAN HISTORIQUE
PLAN DYNAMIQUE
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CONFLIT STRUCTUREL
Diagnostiquer
Optimiser
Communiquer
Est-ce clair?
Est-ce efficace?
Est-ce équitable?
StructureRôles et
responsabilitésTâchesHorairesRègles Procédures
CONFLIT HISTORIQUE
Passé :ReconnaîtreRespecter
Présent :VentilerValider
Futur : s’Engager
Ensemble
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CONFLIT DYNAMIQUE
Interdépendance
Interaction
Incompatibilité
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CONFLIT DYNAMIQUE
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INTERDÉPENDANCE
Clarifier les rôles, les tâches et les attentes
Nommer l’impact de la non-collaboration
Se rallier vers l’objectif commun
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INTERACTIONSTYLE DE COMMUNICATION – ANALYSE TRANSACTIONNELLE
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INCOMPATIBILITÉ
Comprendre la cause Tenter de mieux comprendre les différences Aller chercher de l’aide Se séparer
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1. CONFRONTATI ON Imposer son point de vue, persévérer
Gagnant/Perdant
2. COLLABORATI ON Chercher la meilleure solution pour tous
Gagnant/Gagnant
3.
COMPROMI S Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties
Gagnant/Perdant Perdant/Gagnant
4. ÉVI TEMENT Contourner la situation conflictuelle ou se retirer
Perdant/Perdant
5. ACCOMMODATI ON Se plier à l’idée de l’autre
Perdant/Gagnant
CINQ STRATÉGIES DE RÉSOLUTION DE CONFLIT
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STYLES DE GESTION DE CONFLIT
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CONFRONTATION
Imposer son point de vue, persévérer
GAGNANT-PERDANT
Urgence Décisions impopulaires
nécessaires Vital pour vous ou
l’entreprise Se protéger des
profiteurs
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COLLABORATION
Chercher la meilleure solution pour tous
GAGNANT-GAGNANT
Intérêts individuels complémentaires, compatibles et importants
Avantage à examiner plusieurs points de vue
Problèmes interpersonnels
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COMPROMIS
Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties GAGNANT-PERDANT /
PERDANT-GAGNANT
Buts modérément importants et/ou incompatibles
Les parties ont un pouvoir similaire
Solutions temporaires quand la collaboration ne marche pas
Solutions urgentes quand la force ne marche pas
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ÉVITEMENT
PERDANT-PERDANT
Contourner la situation conflictuelle ou se retirer
L’enjeu est sans importance Les chances de gagner sont
nulles Les risques sont trop grands Temporiser : recueillir plus
d’information
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ACCOMODATION
Se plier à l’idée de l’autre
PERDANT-GAGNANT
On n’a pas raison L’enjeu est plus important pour
l’autre Pour gagner le soutien de
l’autre L’autre est beaucoup plus fort L’harmonie est très importante
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LES 6 ÉTAPES DE LA COLLABORATION(GAGNANT-GAGNANT)
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SE CONNAÎTRE ET CONNAÎTRE L’AUTRE
CONSCIENCE
DOMINANCE
Exigeant Audacieux Fonceur Déterminé
Compétitif Direct Décisif Énergique
Sociable Stimulant Enthousiaste Amical
Respectueux Communicatif Positif Spontané
INFLUENCE
Aimable Fiable Patient Collaborateur
Prévisible Écoute Loyal Fidèle
STABILITÉ
Perfectionniste Conformiste Sérieux Logique
Structuré Diplomate Centré sur les détails Prudent
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L’IMPORTANCE DU NON-VERBAL DANS LA FAÇON DE S’AFFIRMER
ÉLÉMENTS NON VERBAUX COMPORTEMENTS AFFIRMATIFS
Contact visuel Ouvert, franc, direct, le regard se prolonge après l’expression du message verbal
Ton Ferme, bien modulé
Débit verbal Rythme égal, ni pressé ni hésitant
Expression faciale Appropriée au contenu de votre message
Expression corporelle Posture ouverte, à l’aise, gestes lents
Distance À environ 1 mètre de l’autre pour des conversations professionnelles
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AFFIRMATION POUR EXPRIMER DES SENTIMENTS NÉGATIFS
Les trois éléments à communiquer :
– Quand… – Les effets en sont… – Je préférerais…
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AFFIRMATIONRAPPEL DES PRINCIPES DE BASE
Attention au « tu » qui tue!Je parle en mon nom, en distinguant perception, pensées, émotions et faits.
Toujours éviter « toujours », ne jamais utiliser « jamais »!
Effacer les « mais », adopter les « et »
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AFFIRMATIONPHRASES CLÉS
« J’apprécierais que… »
« La prochaine fois, je préférerais que… »
« Qu’en dirais-tu si… »
« Que penserais-tu de… »
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DÉNOUER UN CONFLIT
La règle de 3
1. Pour toi, quels sont les enjeux dans cette situation? (Qu’est-ce qui se passe?)
2. Quel est l’impact sur toi? (Comment vois-tu ça?)
3. À quelles pistes de solution te vois-tu contribuer? (Qu’est-ce qui règlerait la situation? Quelles sont tes solutions?)
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VOTRE VÉCU : PARTAGE DE PISTES DE SOLUTIONS
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À FAIRE, EN TANT QUE LEADER
Placez les meubles de façon à favoriser la conversation (évitez les positions formelles et celles qui semblent susciter la confrontation)
Encouragez les participants à s’exprimer et à faire part de leurs sentiments
Utilisez toutes vos techniques d’écoute : résumer, reformuler, respecter les silences, etc.
Soyez absolument impartial, neutre et objectif Demandez des faits spécifiques et des exemples précis;
n’encouragez pas les déductions ou les interprétations Clarifiez vos attentes et exprimez votre désir d’améliorer
la situation
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À NE PAS FAIRE, EN TANT QUE LEADER
Prendre parti pour quelqu’un Donner vos opinions personnelles Sauter aux conclusions sans aller au fond du problème Essayer de résoudre vous-même le problème ou
imposer la solution Banaliser la situation : « Bah! C’est pas très grave… » Présumer que les objectifs sont clairs au départ Essayer de faire plaisir à une ou à l’ensemble des
parties Vous emporter, être émotif et perdre votre objectivité
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TOP 3 DES IDÉES CLÉS À RETENIR
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Lectures suggérées
LECTURES SUGGÉRÉES
Comment désamorcer les conflits au travail, Ghislaine Labelle (2010)
Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail, Solange Cormier (2008)
How to tell anyone anything: Breakthrough Techniques for Handling Difficult Conversations at Work, Richard S. Gallagher (2009)
Difficult conversations: How to discuss what matters most, Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen (1999)
Bullies, Tyrants and Impossible people: How to beat them without joining them, Ronald M. Shapiro & Mark A. Jankowski (2005)
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Julie CARIGNAN, M. A. Sc., M. Ps., CRHAAssociée principale, psychologue organisationnelle
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