presentacion revenue management ii cursos
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Presentacion de Revenue Management Integrado en una estrategia de Marketing OnlineTRANSCRIPT
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REVENUE MANAGEMENT II
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PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS
SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER
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REVENUE MANAGEMENT II
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PRIMERA SESIÓN: ENTENDER EL REVENUE MANAGEMENT EN UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE A LARGO PLAZO EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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¿NOS CONOCEMOS?
SOMOS COMPETENCIA…
¡PERO TAMBIÉN COLABORADORES!…
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COMO HOTELES
COMO DESTINO
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¡CONOZCÁMONOS!
NOMBRE
HOTEL
PUESTO
TIPO DE CLIENTE
¿QUÉ SABEMOS SOBRE REVENUE MANAGEMENT?
¿QUÉ ESPERAMOS DE ESTE CURSO?
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¿ASISTISTE AL CURSO DE REVENUE MANAGEMENT I?
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¿QUÉ VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?
ACLARAREMOS LAS DIFERENCIAS ENTRE LA TEORÍA Y LA APLICACIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT
HABLAREMOS SOBRE EL PUESTO DE REVENUE MANAGER
DEFINIREMOS LOS DIFERENTES MODELOS DE CONTRATACIÓN
CONOCEREMOS LOS DIFERENTES TIPOS DE SOFTWARE
APRENDEREMOS A DESARROLLAR HERRAMIENTAS PROPIAS
COMPRENDEREMOS QUE LUGAR TIENE EL REVENUE MANAGEMENT DENTRO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE
ANALIZAREMOS CÓMO PODEMOS APLICAR TÉCNICAS DE REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
VEREMOS RECURSOS ONLINE PARA ESTAR AL DÍA SOBRE REVENUE MANAGEMENT
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¿QUÉ NO VAMOS A APRENDER EN ESTE CURSO?
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ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE
HOTELES
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¿PORQUÉ UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE?
CLIENTES
NOSOTROS (¿?)
COMPETIDOR 2 (RM,ECOMM)
COMPETIDOR 3 (E-COMM)
COMPETIDOR 1 (RM, E-COMM,MKT ONLINE)
MAYOR OFERTA QUE DEMANDA
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CLAVES DEL ÉXITO COMERCIAL HOTELERO HOY
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¿COMO HA EVOLUCIONADO EL MARKETING HOTELERO?
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¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
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VEAMOS LO QUE DEBÍAMOS HABER HECHO…
…¡Y LO QUE AÚN ESTAMOS A TIEMPO DE HACER!
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¿QUÉ MANERAS TENEMOS DE LLEGAR AL CLIENTE?
OFFLINE
ONLINE
DIRECTO
INDIRECTO
CLIENTE
HOTEL
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BUSCAR UN MIX ADECUADO
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¿CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE?
OFFLINE
ONLINE
DIRECTO
INDIRECTO
WEB+
BLOG+
COMUNIDAD
REDES SOCIALES
+E-MAIL MKT
+BUZZ MKT
+MKT DE
GUERRILLA+
REPUTACIÓN ONLINE
OTAs+
CRS
CLIENTE
HOTEL
TTOO+
AAVV+
CORP+…
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¿QUÉ PAPEL JUEGA EL REVENUE MANAGEMENT EN NUESTRA ESTRATEGIA?
OFFLINE
ONLINE
DIRECTO
INDIRECTO
WEB+
BLOG+
COMUNIDAD
REDES SOCIALES
+E-MAIL MKT
+BUZZ MKT
+MKT DE
GUERRILLA+
REPUTACIÓN ONLINE
OTAs+
CRS
CLIENTE
HOTEL
TTOO+
AAVV+
CORP+…
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¿QUÉ PAPEL JUEGA EL REVENUE MANAGEMENT EN NUESTRA ESTRATEGIA?
OFFLINE
ONLINE
DIRECTO
INDIRECTO
WEB+
BLOG+
COMUNIDAD
REDES SOCIALES
+E-MAIL MKT
+BUZZ MKT
+MKT DE
GUERRILLA+
REPUTACIÓN ONLINE
OTAs+
CRS
CLIENTE
HOTEL
TTOO+
AAVV+
CORP+…
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PREGUNTA: ¿QUÉ ENTENDEMOS POR REVENUE MANAGEMENT?
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ANALICEMOS LA OPINIÓN GENERALIZADA
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YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT
TRADUCCIÓN BENEFICIO INGRESOS
SECTOR LLAA HOTELES
YIELD MANAGEMENT VS. REVENUE MANAGEMENT: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
YIELD = REVENUE
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RECORDANDO LO BÁSICO
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REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO
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P O C O S M U C H O S
CUADRANTE 1 CUADRANTE 2
TEATROS
CONGRESOS
CINES
SPA
HOTELES
LINEAS AEREAS
ALQUILER DE COCHES
CRUCEROS
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
RESTAURANTES
CAMPOS DE GOLF
CYBERCAFES
HOSPITALES
P R E CI O S
D U
R A
C I
O N C O
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R O
L A
D A
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¿QUE MODELOS DE NEGOCIO SON SUSCEPTIBLES DE REVENUE MANAGEMENT?
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¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER UN MODELO DE NEGOCIO
PARA SER SUSCEPTIBLE DE REVENUE MANAGEMENT?
• COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.
• CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.
• INVENTARIO PERECEDERO.
• DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
• CLIENTES SEGMENTABLES
REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO
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¿CÚAL ES LA DEFINICIÓN DE REVENUE MANAGEMENT?
DEFINICIÓN (HOTELES)• LA HABITACIÓN CORRECTA
– DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLAS
• AL CLIENTE CORRECTO – DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO
• A UN PRECIO CORRECTO – EN BASE A LAS ANTERIORES
• EN EL MOMENTO CORRECTO– ANTELACIÓN DE RESERVA
• PARA LA FECHA CORRECTA – NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS
• A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO– ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES
¡NUEVO! BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO
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¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA PARA UN PLAN DE REVENUE MANAGEMENT?
• ANALIZAR LA SITUACIÓN PREVIA
• ENTENDER LAS CAUSAS
• DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
• IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
• CONTROLAR
REVENUE MANAGEMENT I: RECORDATORIO
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ANALIZANDO EL PUESTO DE REVENUE MANAGER
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• ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?
– CREACIÓN DE SU EQUIPO
– ELABORACIÓN DE
• POLÍTICA TARIFARIA COORDINADA EN UN PLAN DE MARKETING ONLINE
• POLÍTICA DE VENTAS (CROSS SELLING, UPSELLING,COMUNICACIÓN, ACTUALIZACIÓN…)
• ANÁLISIS DE RESULTADOS
– EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA
EL REVENUE MANAGER
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• ¿QUÉ ACTITUDES Y APTITUDES DEBE TENER?– BUEN GESTOR DE EQUIPOS
– CONOCER LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
– FORMACIÓN ESPECÍFICA
– EMPATÍA CON DISTRIBUIDORES
– PERFIL DE VENTAS
– CONOCER ÁREAS DE NEGOCIO
– SABER ESCUCHAR
– CAPACIDAD ANALÍTICA (SELECCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE)
EL REVENUE MANAGER
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EL REVENUE MANAGER Y SU SITUACIÓN EN ELORGANIGRAMA
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¿CUAL ES EL LUGAR DEL REVENUE MANAGER EN ELORGANIGRAMA?
Lo ideal es que la figura del Revenue Manager funcione de una maneraindependiente reportando directamente al director general y ejerciendo comoelemento conciliador entre los departamentos de Comercial y Marketing
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VEAMOS UNOS VIDEOS…
http://www.youtube.com/watch?v=6ff13zZ0h0k
http://www.youtube.com/watch?v=gimiDBAK2wA
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¿CONCLUSIONES?
¿HEMOS ESTADO ENGAÑANDO AL CLIENTE?
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MUCHAS VECES LOS CLIENTES NO PERCIBENVALOR AÑADIDO PAGANDO MÁS
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - FRASES
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“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008
“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)
En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas - PWC
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “
Y sobre todo tener en cuenta que… ¡LA CRÍSIS NO DURARÁ ETERNAMENTE!
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - PROBLEMA
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TIMELIN
E
PR
ECIO
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS CRÍSIS POST-CRÍSIS
¿CÓMO?
¿CÚANDO?
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¿CONCLUSIONES?
¡EL PRECIO NO ES LA SOLUCIÓN!
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS - SOLUCIONES
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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MONITORIZAR NUESTRAS ACCIONES Y LAS DE NUESTRA COMPETENCIA
Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996) “una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo”
Vigilar a la competencia muy de cerca y tratar de entender a que se deben sus reducciones de tarifas
•Si están supeditadas a alguna restricción•Si la reducción afecta a todos los segmentos y canales•Si se trata de una acción puntual o permanente •etc.
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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UTILIZAR PREVISIONES REALISTAS
Una correcta previsión nos puede ayudar con temas tan diversos como:
•Analizar nuestras expectativas financieras•Necesidades de personal•Necesidades de provisiones•Analizar nuestras expectativas de gastos
Para llevar a cabo una previsión realista debemos:
•Involucrar a todos aquellos miembros de la organización que se puedan ver afectados por ella.•Elaborar previsiones dinámicas teniendo en cuenta de que cada día la información cambia.•No inflar nuestras previsiones (puede derivar entre otras cosas en una sobredimensión de nuestras necesidades)•No temer el hecho de presentar una previsión baja si esta es realista y justificada.
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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RELACIONAR MARKETING, COMERCIAL Y REVENUE MANAGEMENT EN UNA MISMAESTRATEGIA CON UNOS MISMOS OBJETIVOS.
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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ESTABLECER RELACIONES FUERTES CON TUS DISTRIBUIDORES
Pueden hacernos captar clientes que nosotros con nuestros medios seguramente no conseguiríamos captar.
Se trata de establecer relaciones Win Win
Nuestros partners deben ser utilizarlos como una extensión de nuestro marketing
Debemos contratar con los distribuidores adecuados•Aquellos que realmente pueden generar ingresos•Aquellos con costes de intermediación razonables•Aquellos que no nos bloquean gran parte de nuestro inventario por un periodo largo de tiempo •aquellos cuya política es compatible con nuestra estrategia
Debemos estar en contacto continuo con nuestros market managers puesto que son ellos quienes pueden darnos una mejor percepción del mercado
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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PLANIFICAR REUNIONES PERIÓDICAS ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
No debemos centrarnos tanto en el “qué” sino en el “porqué”.
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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GUÍAR A NUESTRO EQUIPO DE VENTAS
Los sistemas de Revenue Management cada vez son más sofisticados perológicamente no pueden crear demanda donde no la hay. Aquí es dondejuega un papel importante nuestro equipo de ventas
El Revenue Manager conoce los datos, las previsiones, el negocio y por lotanto es quien debe aportar esta visión al equipo de ventas a cerca decuáles serán las acciones más racionales y objetivas para derivar negocio
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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REDEFINIR LAS BASES DEL ESTUDIO DE NUESTROS DATOS
Debemos utilizar por ejemplo
•Datos más recientes, de periodos del comienzo de la crisis
•Datos de otras crisis similares
El hecho de que exista una situación de crisis no quiere decir que no sigamos disfrutando de periodos similares de demanda media y alta.
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuadapuede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)
Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 “Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de sus set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve incrementada en gran medida.”
MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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MANTENER UNA ESTRUCTURA DE PRECIOS CONSISTENTE
Cualquier reducción de precios debe llevar consigo un objetivo a largo plazo:
•Debemos analizar cuál es el valor que va de la mano con nuestro precio.•Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios•Debemos definir el tiempo a lo largo del cual vamos a llevar a cabo el cambio de precio (días, semanas, meses…).• Además debemos tener la suficiente flexibilidad para actuar cuando veamos que nuestra estrategia empieza a dar sus frutos •Definiremos también las barreras a utilizar (MLOS, Early Booking etc.) con lógica y conocimiento, no en base a sensaciones.•Tendremos en cuenta también Como van a verse afectados otros segmentos por los cambios que hemos hecho en precio para un determinado segmento•Debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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LLEVAR A CABO UNA COMPLETA AUDITORÍA DE SISTEMAS
•Asegurarnos de que toda nuestra información está correctamente plasmada en los canales de distribución
•Definir cuáles son los que realmente nos aportan rentabilidad.
•Entender que la distribución a evolucionado en pocos años y que debemos adaptarnos a los nuevos modelos
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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ESTABLECER SISTEMA DE INCENTIVOS ORIENTADOS A LA GENERACIÓN DEINGRESOS
INCREMENTAR OCUPACIÓN
INCREMENTAR REVPAR
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mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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PENSAR ESTRATÉGICAMENTE Y DE FORMA ESTRUCTURADA
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
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mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline 15. Incrementar el capital intelectual del hotel16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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IR SIEMPRE UN PASO MÁS ALLÁ EN NUESTRO MERCADO.
•Ser perspicaces
•Detectar que es lo que el cliente demanda
•Revisar nuestro set competitivo
•Redefinir nuestros segmentos
•Conocer y adelantarnos a eventos futuros
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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GESTIONAR DE MANERA ESPECIAL NUESTRAS CUENTAS DE GRAN VOLUMEN
Desarrollar un plan específico para nuestras cuentas clave, analizando la rentabilidad de cada una valorando
•Aspectos objetivos•Aspectos subjetivos
…En términos de recursos y tiempo utilizados para su gestión.
Entender qué causada los cambios de demanda…bien porque la demanda ha bajado…bien por cambios en la política corporativa de cada empresa…bien porque hayan sido captados por la competencia.
Entender la sensibilidad al precio teniendo en cuenta•Cuanto crecerá la demanda si reducimos precio•Qué efectividad tienen nuestros valores añadidos•Qué efecto tendrán nuestras acciones en cuanto a rentabilidad a largo plazo
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mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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GESTIONAR ADECUADAMENTE NUESTRA REPUTACIÓN ONLINE Y OFFLINE
DEBEMOS:
vigilar nuestra reputación online
Generar un vínculo con aquellos clientes que hablan de nosotros tanto enpositivo como en negativo
Compartir este feedback con el personal
Mostrar aprecio al valor del feedback de clientes
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INCREMENTAR EL CAPITAL INTELECTUAL DEL HOTEL
• Es esencial tener personal cualificado debidamente formado.
• No es necesario que sea caro para que realmente sea efectivo.
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VENDER EN TÉRMINOS DE VALOR NO DE PRECIO
Optimizár el producto y comunicarlo correctamente
Elaborar un DAFO en el cual comparemos el valor aportado por nuestro producto y el precio que cargamos por el frente al de nuestros competidores.
Debemos además aprender a vender nuestros intangibles tales como servicio, valor de marca, fidelidad para con nuestros clientes etc.
Elaborar estrategias de:
•Upselling•Crosselling
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mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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CENTRAR NUESTRA ESTRATEGIA EN EL CLIENTE
Retener a los clientes fidelizados.
“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgiopresidente de NH Hotels
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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CONVERTIRNOS EN CHANGE MANAGERS
El Revenue Manager es la persona adecuada para este trabajo
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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1. Monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia2. Utilizar previsiones realistas 3. Relacionar Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos
mismos objetivos.4. Establecer relaciones fuertes con tus distribuidores5. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.6. Guía a tu equipo de ventas7. Redefinir las bases del estudio de nuestros datos.8. Mantener una estructura de precios consistente9. Llevar a cabo una completa auditoría de sistemas10. Establecer sistema de incentivos orientados a la generación de ingresos11. Pensar estratégicamente y de forma estructurada12. Ir siempre un paso más allá en nuestro mercado.13. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen14. Gestionar adecuadamente nuestra reputación Online y Offline. 15. Incrementar el capital intelectual del hotel.16. Vender en términos de valor no de precio17. Centrar nuestra estrategia en el cliente18. Convertirnos en Change Managers19. Tener en mente que la crisis no durara eternamente
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS
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TENER EN MENTE QUE LA CRISIS NO DURARA ETERNAMENTE
Un establecimiento que reduce sus precios de manera indiscriminada creauna percepción de valor en la mente del consumidor acorde con dichatarifa por este motivo, cuando la crisis finalice es posible que muchos de losclientes captados durante la crisis decidan elegir otro producto que percibanmás acorde a sus necesidades pues nuestro establecimiento habrá tomadofama de una propiedad barata o de baja categoría”.
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS -¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
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TIMELIN
E
PR
ECIO
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS CRÍSIS POST-CRÍSIS
LA COMPETENCIA REDUCE PRECIO Y POR LO TANTO REVPAR COSTES Y
CALIDAD
NOSOTROS
COMPETENCIA
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EL REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS -¿PORQUÉ NO ENFOCARNOS AL PRECIO?
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TIMELIN
E
PR
ECIO
50 €
100 €
150 €
PRE-CRISIS CRÍSIS POST-CRÍSIS
NUESTRO COMPETIDOR PUEDE CAPTAR MARKET SHARE PERO…¿NOS INTERESAN
ESOS CLIENTES?
LOS CLIENTES PERDIDOS VUELVEN, AHORA EL COMPETIDOR ES PERCIBIDO COMO UN
PRODUCTO DE INFERIOR CALIDAD
POR PSICOLOGIA DEL CLIENTE
POR REDUCCIÓN COSTES Y POR LO TANTO CALIDAD
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MODELOS DE CONTRATACIÓN
OFFLINE
ONLINE
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MODELOS DE CONTRATACIÓN
OFFLINE
ONLINE
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¿CUÁLES SON LOS MODELOS MÁS COMUNES DE CONTRATACIÓN?
ONLINE
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MERCHANT RETAIL
CONTROL DE PRECIO FINAL DIFICIL FACIL
LIQUIDEZ MENOR MAYOR
TARIFA NETA SUJETA A CUPO Y FECHAS DE RELEASE
BRUTA
MODO DE PAGO TARIFA + MARK UP; EL CLIENTE PAGA DIRECTAMENTE AL DISTRIBUIDOR Y ESTE ABONA AL HOTELERO LA TARIFA PACTADA MENSUALMENTE DEDUCIENDO EL MARK UP APLICADO.
COMISIÓN/ RESERVA; EL CLIENTE PAGA DIRECTAMENTE EN EL ESTABLECIMIENTO Y EL HOTELERO LE ABONA LAS COMISIONES MENSUALMENTE.
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¿QUÉ NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN CONOCEMOS?
PAQUETES DINÁMICOS
La contratación se lleva a cabo en base a tarifas netas. Este
modelo es muy similar al modelo tradicional de las agencias de
viajes que gestionan viajes con la salvedad de que en este caso
es el cliente quien crea el paquete con lo cual se trata de un
proceso más dinámico para el consumidor
ONLINE
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NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN
OPACO
• Nuestro establecimiento es comercializado con una tarifa más reducida a través de los canales online de forma anónima, es decir solo se muestran las características del establecimiento. Este modelo es adecuado para temporadas se ocupación bajas.
• No es conveniente utilizar este modelo de comercialización muy a menudo puesto que el cliente puede terminar infravalorando nuestro producto.
ONLINE
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NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN
NAME YOUR PRICE
• En este modelo es el cliente quien propone el precio al hotelero a través del canal de distribución.
• La agencia solicita un número de tarjeta de crédito y, en el caso de que encuentre lo que el cliente está buscando llevan a cabo la reserva
ONLINE
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NUEVOS MODELOS DE CONTRATACIÓN
UNBRANDED
• Los hoteleros a través de las agencias online ofertan sus establecimientos con marca blanca en las páginas webs de otros proveedores.
• En el ejemplo siguiente vemos a través de la página web de Iberia la oferta de hoteles que plantea Lastminute.
ONLINE
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¡ESTUDIÉMOSLOS!
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¡CONOZCÁMOSLOS!
¡APROVECHÉMOSLOS!
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RECURSOS
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GOOGLE ALERTS
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LINKED IN
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RECURSOS
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COMUNIDADES PROFESIONALES
WIWIH
COMUNIDAD HOSTELTUR
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RECURSOS
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BLOGS
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REVISTAS DIGITALES
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RECURSOS
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¡DEBERES!
HACER LOS EJERCICIOS DEL MANUAL LOS CUALES
EXPLICAREMOS Y CORREGIREMOS EN LA PRÓXIMA SESIÓN
DARSE DE ALTA EN LOS RECURSOS PROPUESTOS
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MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
Hotel Marketing Revolution
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E-MAIL: [email protected]: jaimechicheriCOMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari
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REVENUE MANAGEMENT II
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SEGUNDA SESIÓN: HERRAMIENTAS PROPIAS Y AJENAS DEL REVENUE MANAGER
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HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS
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HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS
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– PMS
– CRS
– RMS
– CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
– BI
– CRM
– SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS– BENCHMARKING REPORTS
– EXTRANETS
HERRAMIENTAS AJENAS
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PROPERTY MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE GESTIONDE LA PROPIEDAD
Sistema de gestión hotelera, que integra el sistemacomercial y de reservas con la gestión interna decostes y personal para dar un servicio completo para lagestión del hotel.
Este sistema está enfocado tanto a la gestión de reservascomo al análisis de la información la cual seráposteriormente utilizada para la gestión del RevenueManagement del hotel.
PMS
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CENTRAL RESERVATION SYSTEM/ SISTEMA CENTRAL DERESERVAS
Sistema de gestión de inventario y precios el cualhabitualmente está integrado en el PMS con el fin de queambos sistemas dispongan de la misma información atiempo real.
TIPOS• ONE WAY• DOUBLE WAY
CRS
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REVENUE MANAGEMENT SYSTEM/ SISTEMA DE REVENUE MANAGEMENT
Sistema que analiza los datos procedentes del PMS y, pormedio de algoritmos previamente definidos y que aconsejanal Revenue Manager sobre las decisiones a tomar.
Estos sistemas cada vez son más fiables aunque es interesanterecalcar que siempre debe existir el factor humano parainterpretar dichas recomendaciones y complementarlas confactores subjetivos en ocasiones difíciles de incluir en lasvariables analizadas por el RMS.
RMS
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CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS/ SISTEMA DE GESTIÓN DECANALES
Sistemas de apoyo al Revenue manager para un mejor controlde sus tarifas y una mayor facilidad de carga de estas.
Surgen debido a la aparición de multitud de canales de venta online.
Doble necesidad:
• Controlar el precio de venta al cliente final• Eficiencia en el tiempo de carga de tarifas
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS
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http://test.bookingbooster.net/index.html
Usuario: simplex
Contraseña: felipe
CHANNEL MANAGEMENT SYSTEMS -DEMO-
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BUSINESS INTELLIGENCE/ INTELIGENCIA DELNEGOCIO
Sistema de apoyo al análisis de gestión del negocioenfocado a la administración y creación de conocimientopara prever acontecimientos y respaldar decisiones enbase a conocimiento y no a sensaciones.
Esta herramienta debe estar integrada con lasherramientas propias de gestión del establecimiento conel fin de afinar las decisiones al máximo.
BI
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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT SYSTEM /SISTEMA DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Sistema informático de marketing relacional quesirve de apoyo a la relación con los clientes, a lasventas de un establecimiento y al marketing. Sufuncionamiento deriva en la recopilación de lamáxima información de los clientes con el fin deadelantarnos a sus necesidades y proporcionarles lamejor oferta
CRM
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Sistemas para controlar los precios de la
competencia a tiempo real con el fin de obtener
una visión de referencia sobre nuestro set
competitivo.
SISTEMAS DE CONTROL DE PRECIOS
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BENCHMARKING REPORTS/ INFORMES DE
PUNTO DE REFERENCIA/ CONTROL
La comparación con nuestra competencia
complementa a la comparación con nuestro
presupuesto para tener una visión más amplia
de nuestra gestión
BENCHMARKING REPORTS
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A MEDIDA
DE TERCEROS
CODIGO ABIERTO
A > PERSONALIZACIÓN > PRECIO
TIPOS DE SOFTWARE
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GDS (GLOBAL DISTRIBUTION SYSTEM/ SISTEMA DE SISTRIBUCIÓNGLOBAL)
B2B
Vinculan a las agencias de viajes con proveedores de servicios de transporteaéreo, hoteles y alquiler de coches entre otros
OTAS (ONLINE TRAVE AGENCIES/ AGENCIAS DE VIAJES ONLINE)
B2C
Vinculan a los proveedores con clientes
EXTRANETS
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HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS
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HERRAMIENTAS DEL REVENUE MANAGER
HERRAMIENTAS AJENAS
HERRAMIENTAS PROPIAS
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– ANÁLISIS DE COMPETENCIA
– MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR
– CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
– TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
– ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)
– PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)
– CALENDARIO DE DEMANDA
– CONTROL DE NO SHOWS
– COTIZACIÓN MÚLTIPLE NIGHTS EN BASE A LAST ROOM AVAILABILITY
– ANÁLISIS DE GRUPOS
HERRAMIENTAS PROPIAS
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BENCHMARKING:
NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTEEN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN…
• Comparar datos económicos en “otros servicios”• Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes
sociales)• Comparar que canales online trabaja nuestra competencia
DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A:
• Categoría• Localización• publico objetivo• producto• tamaño• ¿otros?.
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
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KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Average Rate Index (ARI)
Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia.
Market Penetration Index (MPI)
Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia.Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:
Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación
Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones
Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index se calcula de la siguientemanera:
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
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ACOMPETENCIMEDIOPRECIO
HOTELMEDIOPRECIOARI
..
..
100
...º
..ºX
OCOMPETITIVSETNIGHTSROOMN
NUESTRASNIGHTSROOMNMS
100
..º
.ºX
OCOMPETITIVSETESHABITACIONN
NUESTRASESHABITACIONNFS
FS
RNMSMPI
)(
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KEY PERFORMANCE INDEX (KPI):
Revenue Generation Index (RGI)
Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero:
Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos
Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (yacalculado para obtener el MPI)
Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index el cualse calcula de la siguiente manera:
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
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100
..
0.X
OCOMPETITIVSETINGRESOS
SNUESTRINGRESOSMS
100
..º
.ºX
OCOMPETITIVSETESHABITACIONN
NUESTRASESHABITACIONNFS
FS
INGRESOSMSRGI
)(
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ÍNDICE DE YIELD
Para comparar nuestros ingresos por habitacióndisponible (RevPAR) con los de la competencia.
Para comparar nuestros ingresos reales con lospotenciales
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
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TIVOSETCOMPETIvPAR
PROPIOvPARCIAVSCOMPETENYIELDDEÍNDICE
.Re
.Re....
SPOTENCIALEINGRESOS
REALESINGRESOSPOTENCIALVSREALYIELDDEÍNDICE
.
.)....(..
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MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR
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FLOATING BAR
VENTAJAS INCONVENIENTES
Adaptación a las necesidades del cliente y del mercado
Optimización de ingresos
Control de precios y paridad
Mejor segmentación
Facilidad en la gestión diaria.
Desconocimiento y desconfianza del cliente.
Problemas de adaptación a sistemas informáticos
Mayor necesidad de análisis que otros modelos
La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating BAR que consiste en asignar descuentos sobre nuestra mejor tarifa disponible
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CONCEPTOS PREVIOS
HABITACIÓN DISPONIBLE
Son las habitaciones totales excluyendo aquellas ocupadas permanentementey que no generan ingresos.
Este dato se utiliza para calcular la tasa de ocupación.
HABITACIÓN DISPONIBLE PARA LA VENTA
Estas son aquellas que habitualmente están disponibles para la venta sin tener encuenta aquellas que están fuera de orden o aquellas ocupadas permanentemente yque no generan ingresos.
Este dato se utiliza para calcular el ReVPAR.
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
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REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
REVPAR
GOPPAR
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SDISPONIBLEESHABITACION
INGRESOSREVPAR
.
SDISPONIBLEESHABITACION
BRUTOBENEFICIOGOPPAR
.
.
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REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM /
INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
EJERCICIO PRÁCTICO
Si seguimos vendiendo a 50 € tendremos que alcanzar una ocupación del 100%
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
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Nuestro establecimiento dispone de 100 habitaciones disponibles
Nos quedan 5.000 € para alcanzar nuestro presupuesto
Estamos vendiendo a una tarifa media de 50 €
% OCUPACION 100,00%
ADR 50,00 €
REVPAR 50,00 €
ROOM REVENUE 5.000,00 €
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REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO – PORHABITACIÓN DISPONIBLE)
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR
ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
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ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 €
REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 €
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €
COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €
GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €
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CONCEPTOS PREVIOS
REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIOY UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE)
Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes:
• REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias).
Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizandobeneficio.
• SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO):
Los índices en Revenue Management se miden en base a
• espacio (en un restaurante, habitaciones, salones…) • tiempo (días, horas, minutos…)
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OTROS ÍNDICES
FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE)
RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA)
CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA)
SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO)
SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO)
GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE)
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES DEL REVENUE MANAGEMENT
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HORAPLAZA
INGRESOSREVPASH
/
SALIDADEHORAS
INGRESOSREVPATT
..
AMIENTOHORADETRAT
INGRESOSREVPATH
SDISPONIBLECUADRADOSMETROS
ÓNCONTRIBUCICONPASM
..
SDISPONIBLEESHABITACION
GRUPOTOTALESINGRESOSTREVPAR
.
..
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Tasa de ocupación (TO): porcentaje de habitaciones ocupadas en relación al total dehabitaciones disponibles.
Fuera de orden: Aquellas habitaciones que por alguna causa no se pueden ocupar
Índice de frecuentación (IF): Promedio de personas que pernoctan por habitación.
No shows: Son aquellas reservas efectuadas que finalmente no vinieron.
TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
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SDISPONIBLEESHABITACION
OCUPADASESHABITACIONTO
.
.%
SDISPONIBLEESHABITACION
ORDENDEFUERAESHABITACIONFO
.
...%
OCUPADASESHABITACION
ALOJADOSCLIENTESIF
.
.
RESERVADASESHABITACION
SHOWSNONS
.
.%
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Walk in: Son aquellas entradas que llegan sin reserva
Estancias prolongadas: Aquellas reservas que extienden su fecha de salida
Salidas imprevistas: Aquellas salidas que se producen antes de la fecha desalida pactada inicialmente.
Salidas previstas: Aquellas salidas que cumplen la fecha de salida pactada
TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
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LLEGADAS
INWALKWI
.%
PREVISTASSALIDAS
SPROLONGADAESHABITACIONEP
.
.%
PREVISTASSALIDAS
IMPREVISTASALIDAESHABITACIONSI
.
..%
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TABLA DE CONTROL DE DEMANDA
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HABITACIONES LIBRES =
HABITACIONES TOTALES
- HABITACIONES FUERA DE SERVICIO
-HABITACIONES OCUPADAS
- HABITACIONES RESERVADAS
+ NO SHOWS
+ SALIDAS PREVISTAS
+ SALIDAS IMPREVISTAS
- ESTANCIAS PROLONGADAS
DISPONIBLES LIBRES PAX IF LLEGADAS RESERVADAS REALES PREVISTAS LIBRES
Q % Q % Q % Q % Q % Q %
L 450 6 1,33% 200 44,44% 244
M 450 6 1,33% 200 44,44% 244 380 1,90 322 353 15 4,66% 12 3,40% 112 110 12 10,91% 10 9,09% 15
X 450 4 0,89% 400 88,89% 46 420 1,05 154 162 23 14,94% 11 6,79% 134 142 4 2,82% 12 8,45% 29
J 450 0 0,00% 420 93,33% 30 500 1,19 143 123 6 4,20% 5 4,07% 137 152 7 4,61% 22 14,47% 49
V 450 5 1,11% 450 100,00% -5 432 0,96 146 154 33 22,60% 12 7,79% 182 155 33 21,29% 6 3,87% 35
S 450 4 0,89% 430 95,56% 16 432 1,00 89 99 12 13,48% 12 12,12% 145 151 6 3,97% 12 7,95% 74
D 450 3 0,67% 442 98,22% 5 437 0,99 78 65 15 19,23% 5 7,69% 166 169 8 4,73% 11 6,51% 111
HABITACIONES SALIDAS
FUERA DE
ORDENOCUPADAS WALK IN NO-SHOW IMPREVISTAS PROLONGADAS
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ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT-WARM-COLD)
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PREVISION ABRIL
1 65 50%
2 60 46%
3 49 38%
4 50 38%
5 85 65%
6 91 70%
7 34 26%
8 77 59%
9 67 52%
10 60 46%
11 58 45%
12 89 68%
13 93 72%
14 29 22%
15 59 45%
16 50 38%
17 52 40%
18 103 79%
19 85 65%
20 91 70%
21 34 26%
22 77 59%
23 67 52%
24 60 46%
25 58 45%
26 89 68%
27 93 72%
28 29 22%
29 59 45%
30 50 38%
< 70% COLD
ENTRE 70 Y 30 % WARM
> 30 % HOT
PREVISION ABRIL
1 65 50% WARM
2 60 46% WARM
3 49 38% WARM
4 50 38% WARM
5 85 65% WARM
6 91 70% HOT
7 34 26% WARM
8 77 59% WARM
9 67 52% WARM
10 60 46% WARM
11 58 45% WARM
12 89 68% WARM
13 93 72% HOT
14 29 22% COLD
15 59 45% WARM
16 50 38% WARM
17 52 40% WARM
18 103 79% HOT
19 85 65% WARM
20 91 70% HOT
21 34 26% COLD
22 77 59% WARM
23 67 52% WARM
24 60 46% WARM
25 58 45% WARM
26 89 68% WARM
27 93 72% HOT
28 29 22% COLD
29 59 45% WARM
30 50 38% WARM
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PREVISION= ROH + PICK UP
• ROH
Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemoscontabilizadas en nuestro Booking real.
• PICK UP
Este concepto se traduce literalmente como “levantar”, es decir:
– aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos conanterioridad a la fecha de reserva
– reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad adicha fecha.
PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)
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EJERCICIO PRÁCTICO
PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS)
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FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas
HISTORICO -1 7 14
JUEVES 20-may 41 42 21
JUEVES 27-may 47 42 19
JUEVES 03-jun 32 40 18
JUEVES 10-jun 50 44 20
JUEVES 17-jun 42 43 24
ANTELACIÓN
-1 7 14
18-jun 61
20-may 41 42 21
27-may 47 42 19
03-jun 32 40 18
10-jun 50 44 20
17-jun 42 43 24
PROMEDIO 42,4 42 20,4
DBA
PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22
PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83
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HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER
INFORMACIÓN:
• ÚTIL
• FIABLE
• COMPARABLE
CALENDARIO DE DEMANDA
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PREVISIONPICK UP
ESPERADOROH HISTÓRICO DESVIACIÓN HABS DESVIACIÓN %
%
OCCOBSERVACIONES
TOTAL 1963 1653 310 1526 437 49%
1 65 60 5 55 10 18% 50% WARM
2 60 50 10 40 20 50% 46% WARM
3 49 45 4 25 24 96% 38% WARM
4 50 44 6 27 23 85% 38% WARM
5 85 80 5 80 5 6% 65% WARM
6 91 85 6 77 14 18% 70% HOT FERIA XXXX
7 34 30 4 62 -28 -45% 26% WARM
8 77 53 24 16 61 381% 59% WARM
9 67 45 22 55 12 22% 52% WARM
10 60 44 16 53 7 13% 46% WARM
11 58 46 12 42 16 38% 45% WARM
12 89 87 2 80 9 11% 68% WARM
13 93 90 3 84 9 11% 72% HOT EVENTO XXXX
14 29 25 4 52 -23 -44% 22% COLD
15 59 55 4 33 26 79% 45% WARM
16 50 43 7 32 18 56% 38% WARM
17 52 46 6 34 18 53% 40% WARM
18 103 42 61 41 62 151% 79% HOT
19 85 80 5 80 5 6% 65% WARM
20 91 85 6 84 7 8% 70% HOT
21 34 30 4 52 -18 -35% 26% COLD
22 77 53 24 33 44 133% 59% WARM
23 67 45 22 32 35 109% 52% WARM
24 60 44 16 34 26 76% 46% WARM
25 58 46 12 80 -22 -28% 45% WARM
26 89 87 2 77 12 16% 68% WARM
27 93 90 3 62 31 50% 72% HOT
28 29 25 4 16 13 81% 22% COLD
29 59 55 4 55 4 7% 45% WARM
30 50 43 7 33 17 52% 38% WARM
ANTELACIÓN: 14 DÍAS
ABRIL
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EJERCICIO PRÁCTICO
CONTROL DE NO SHOWS
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ADR 180,00 €
Nº HABS 6
CV 15,00 €
CD 195,00 €
CHV 165,00 €
CHVCD
CDROB
RATIO %
ROB 0,54 54%
DIA RESERVAS NO SHOWS HABS VACIAS RESULTADO (€)
1 6 2 2 720,00 €
2 6 1 1 900,00 €
3 6 1 1 900,00 €
4 6 0 0 1.080,00 €
5 6 0 0 1.080,00 €
6 6 0 0 1.080,00 €
7 6 1 1 900,00 €
8 6 1 1 900,00 €
9 6 1 1 900,00 €
10 6 0 0 1.080,00 €
NO SHOWS OCCURRENCIAS
0 4
1 5
2 1
3 0
4 0
10
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %
0 4 0,40 40%
1 5 0,50 50%
2 1 0,10 10%
3 0 0,00 0%
4 0 0,00 0%
10
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % Acumulado
0 4 0,40 40% 40+50+10+0+0 100% de posibilidad de 0 o + no shows
1 5 0,50 50% 50+10+0+0 60% de posibilidad de 1 o + no shows vs. %OB= 54%
2 1 0,10 10% 10+0+0 10% de posibilidad de 2 o + no shows
3 0 0,00 0% 0+0 0% de posibilidad de 3 o + no shows
4 0 0,00 0% 0 0% de posibilidad de 4 o + no shows
10
% Acumulado
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COTIZACIÓN “MULTIPLE NIGHTS” EN BASE A “LAST ROOM AVAILABILITY”
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TARIFA MÍNIMA 90 €
DIA HABITACIONES LRV
1 110 80 HABITACIONES 0 €
2 110 115 HABITACIONES 150 €
3 110 116 HABITACIONES 130 €
4 110 75 HABITACIONES 0 €
5 110 118 HABITACIONES 130 €
6 110 111 HABITACIONES 140 €
7 110 117 HABITACIONES 160 €
DEMANDA ESPERADA
1. Establecer nuestra tarifa mínima por debajo de la cual no venderemos bajo ningunacircunstancia
2. Definir el LRV para las fechas solicitadas
3. Hacer un promedio de las LRA definidas
(0 €+150 €+130 €+0 €+130 €+140 €+160 €) / 7 = 101,4 €
![Page 134: Presentacion Revenue Management Ii Cursos](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022020115/54888731b47959dd0c8b5772/html5/thumbnails/134.jpg)
CONCEPTOS A TENER EN CUENTA
• Coste de oportunidad (demanda desplazada)
• Ingresos en otros servicios (donde hablaremos de contribución y no de ingresos)
• Analizar en términos de contribución y no de ingresos.
• TRevPAR
• Índice de cumplimiento de grupos
• Wash de grupos (diferencia entre el número de
habitaciones solicitadas inicialmente y las que
finalmente se reservan)
ANÁLISIS DE GRUPOS
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![Page 135: Presentacion Revenue Management Ii Cursos](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022020115/54888731b47959dd0c8b5772/html5/thumbnails/135.jpg)
EJERCICIO PRÁCTICO
ANÁLISIS DE GRUPOS
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TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €
HABS 50
DIAS 3
GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
F&B 4.000,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 €
DIA 1 120 habitaciones
DIA 2 160 habitaciones
DIA 3 170 habitaciones
PREVISION INDIVIDUALES
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1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo
* Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con
Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento.
2.- Analizar la contribución del grupo en “otros servicios”·
ANÁLISIS DE GRUPOS
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FECHAS HABITACIONES
PREVISTAS
HABITACIONES
GRUPO
HABITACIONES
DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €
2.200,00 € TOTAL
![Page 137: Presentacion Revenue Management Ii Cursos](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022020115/54888731b47959dd0c8b5772/html5/thumbnails/137.jpg)
3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a
calcular la contribución necesaria
ANÁLISIS DE GRUPOS
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HABITACIONES DESPLAZADAS 70
CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
HABITACIONES
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
OTROS SERVICIOS
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €
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4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación dividiendo eltotal de contribución necesaria en habitaciones y otros servicios (2.700 €) entre elnúmero de habitaciones solicitadas por el grupo (150)
5.- Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 €) a lacontribución mínima por habitación (18 €)
Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles nos interesa.
Nuestro TRevPAR sería entonces el resultado de dividir todos los ingresos obtenidospor el grupo entre el número de habitaciones disponibles para la venta.
ANÁLISIS DE GRUPOS
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CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €
TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €
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MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
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