presentacion porter bloque 1 espanol
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1 Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter 20080506 – Thermo Management- final.ppt
Professor Michael E. Porter Harvard Business School
Santiago, Chile
Mayo 29, 2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: May 27, 2008, 2pm
Estrategia Competitiva: El nuevo aprendizaje
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Como los ejecutivos piensan de competencia
• El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones
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Conceptos errados de Estrategia
• Estrategia como acción – “Nuestra estrategia es fusionarnos …” – “… internacioanlización…” – “… consolidar la industria…” – “… outsource…” – “…doblar nuestro presupuesto de I&D …”
• Estrategia como aspiración – “Nuestra estrategia es ser #1 o #2…” – “Nuestra estrategia es crecer …” – “Nuestra estrategia es ser un líder mundial …” – “Nuestra estrategia es dar mejores rentabilidades a nuestros
accionistas …”
• Estrategia como visión – “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores …” – “… entregar productos y servicios superiores …” – “…avanzar en tecnología para la humanidad …”
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Fijando los objetivos correctos
• El objetivo fundamental de una compañia es retorno sobre la inversión superior en el largo plazo
• Crecimiento es bueno sólo si el ROIC positivo es alcanzado y sostenido
• La rentabilidad debe ser medida en forma realista, capturando las utilidades actuales sobre la inversión completa.
• Los actuales ajustes contables para las utilidades reportadas pueden oscurecer el verdadero desempeño e inducir a malas decisiones economicas
• Metricas de rentabilidad aparte de ROIC (e.g., retorno sobre ventas, ebitda; utilidades pro-forma; margen del flujo de caja) son riesgosas para la estrategia
• Goodwill debe ser considerado como parte de la inversión
• Fijar objetivos de crecimiento y de rentabilidad poco reales puede perjudicar la estrategia
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• El mix de negocios de una compañía y la manera en que son integradas las estrategias de cada unidad de negocios
Niveles de Estrategia
• Cómo competir en cada negocio o industria
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Niveles de Estrategia Drivers the desempeño Economico
- Reglas generales de competencia - Fuentes de Ventaja Competitiva
• La unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio o industria − Definir la industria relevante es importante para la estrategia
• El desempeño de la compañía proviene de dos causas distintivas
• Pensamiento estratégico debe incluir ambos
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Desagregando el desempeño economico Industria vs. Posición de la compañía
Return on Invested Capital
1992-2006
25.4%
30.8%
Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2007), author’s analysis
31.4%
Promedio de la Industria
9.6%
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Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A. 1992 - 2006
Return on invested capital, 1992 – 2006 average
ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el capital
invertido menos el exceso de caja
Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2007), author’s analysis
ROIC promedio De US:14.9%
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Determinantes de la Rentabilidad de la Industria
Amenaza de productos o servicios
sustitutos
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores
existentes Poder de
Negociación de Proveedores
Poder de negociación de
compradores
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Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 1
• Grandes proveedores independientes de maquinaria y componentes
Rivalidad entre competidores
existentes
Poder de negociación de
compradores
• Muchos productores y armadores de camiones
• Dura competencia por precio y modelos estandarizados
Grandes flotas Compaías de Leasing Flotas pequeñas y operadas
por dueños
• Trenes • Barcos
Industria de Camiones Pesados
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Posición Competitiva de Paccar
• Foco en dueños de operadores
• Camiones con diseño, con funciones especiales y accesorios
• Hechos a medida y producción por orden
• Bajos costos de operación en camiones
• Se ofrece una extensa asistencia en la ruta a conductores
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Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 2
• Procesadores de alimentos
• Cooperativas • Campesinos
Rivalidad entre competidores
existentes
Poder de negociación de
compradores
• Bajas barreras de entrada
• Distribuidores – Comprar – Bodegaje – Despacho
• Restaurantes • Colegios • Hospitales • Cafeterias • Otros
• Hacerlo directamente
Distribución de alimentos
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Reformando la Estructura de la Industria Distribución de alimentos
• Ofrecer servicios con valor agregado
• Ofrecer productos con marcas propias
• Moverse hacia contratos nacionales
• Aumentar el uso de tecnologías de la información sofisticadas
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Principios del Poscionamiento Estratégico
Diferenciación
(Precio Premium)
Bajos Costos
Ventaja Competitiva
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• Competir en un negocio significa relizar una serie de actividades, en donde esté presente la ventaja competitiva
• Pueden haber distintas maneras de definir una estrategia competitiva dentro de la misma industria
Fuentes de la Ventaja Competitiva La Cadena del Valor
Actividades De Apoyo
Marketing & Ventas
(e.g. Sales Force,
Promotion, Advertising,
Proposal Writing, Web
site)
Logistica Inbound
(e.g. Incoming Material
Storage, Data Collection, and
Customer Access)
Operaciones
(e.g. Assembly, Component Fabrication,
Service Location
Operations)
Logistica Outbound
(e.g. Order Processing,
Warehousing, Report
Preparation)
Servicio Post Venta
(e.g. Installation, Customer Support,
Complaint Resolution,
Repair)
M a
r g
e n
Actividades Primarias
Infraestructura (e.g. Financing, Planning, Investor Relations)
Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
Desarrollo de Tecnologías (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)
Recursos Humanos (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
Valor
Lo que los compradores están dispuestOS a pagar
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• Crear una posición competitiva única y sustentable
• Asimilar y extender las mejores prácticas
Correr la misma carrera más rápido
Elegir correr una carrera distinta
Alcanzando un desempeño Superior Efectividad Operacional no es una estrategia
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Cinco pruebas de una buena estrategia
• Una proposición de valor única
• Una cadera de valor diferente, hecha a medida
• Tradeoffs claros, elegir que NO hacer
• Actividades que se integran y refuerzan entre sí
• Continuidad estratégica, son mejoras continuas en implementar la estrategia
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Definiendo la propuesta de valor
• Que objetivo y usuarios?
• Qué canales?
• Qué productos?
• Qué servicios?
• Una buena propuesta de valor puede agrandar la torta / expandir la industria
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Posicionamiento Estratégico Enterprise Rent-A-Car
• Autos de recambio para la casa y ciudad, para conductores cuyos autos están siendo arreglando que necesitan una auto adicional a bajo precio (30% más baratos que tarifas de aeropuerto)
• Muchas oficinas baratas en cada area urbana, • Abierto solo durante el día • Despacha los autos a las casas llega a los clientes
hacia los autos • Compra autos nuevos y viejos privilegiando
aquellos que pronto serán descontiuados • Mantiene los autos por seis meses más que las
empresas tradicionales • Grassroots marketing con poca televisión • Mantiene fuertes relaciones con compraventas de
autos y compañíass de seguros • Contrata egresados de universidad extrovertidos
para generar integración con la comunidad y servicio al cliente
• Maneja una red comutacional muy sofisticada para monitorear la flota de autos
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Posicionamiento Estratégico IKEA, Sweden
• Compradores jovenes, primerizos o sensibles a precio que quieren muebles y accesorios con diseño, eficientes en espacio
• Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil de empacar.
• Diseño interno • Variedad de diseños exhibidos en galpones
con mucho stock disponible • Auto Selección • Mucha información para los clientes en
catalogos, etiquetas, videos e instrucciones de ensamblage
• Lineas de diseño Ikea para coordinar compras • Largas horas de operación • Locales amplios con grandes
estacionamientos en las afueras • Restaurantes de bajos precios en los locales • Guardería para niños • Cada cliente se lleva sus productos
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Tomando Decisiones Estratégicas
• Cuando las posiciones estratégicas son incompatibles, ocurre un Tradeoff
– La necesidad de tomar una opción
Fuentes del Tradeoff – Productos incompatibles / Atributos del servicio
– Diferencias en la mejor configuración de las actividades de la cadena del valor para entregar la propuesta de valor
– Inconsistencias en la imagen o reputacion en las posiciones
– Limites en la coordinación interna, medición, motivaición y control
• Tradeoffs hacen que la estrategia sea sustentable frente a la imitación de los competidores
• Una parte esencial de la estrategia es elegir que NO hacer
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Product • Mayor precio, productos listos
• Customización en telas, colores, terminaciones y tamaños
• Diseño enfocado en imagen, materiales y variedad
Cadena de valor • Mayoría de los productos son de
proveedores externos • Showrooms de tamaño mediano con pocos
modelos en exhibición • Manejo de stock limitado / compras con
ordenes y entrega posterior • Amplio apoyo de vendedores • Horas de atención tradicionales •
Tradeoffs Estratégicos IKEA, Sweden
Product • Diseños de bajo precio, modulares, listos para
ensamblar • No hay opciones
• Diseño de los muebles enficado en el costo, simplicidad de producción y estilo
Cadena de valor • Centralizada, diseño interno de todos los
productos
• Todos los estilos en exhibición en grandes locales
• Manejo de amplios stock de productos en el local
• Poca ayuda en ventas, pero mucha información al consumidor
• Largas horas de atención
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Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva
• Factores de éxito “Clave”
• Competencias “Clave”
• Recursos“Críticos”
• Ventaja Competitiva es vista como concentrada en pocas partes de la cadena del valor
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Actividades mutuamente reforzadas Zara Apparel
Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS
Amplia variedad de estilos
• El ajuste es aprovechar en lo que somos diferentes para ser Más diferentes
Excelente coordinación
con 20 plantas de producción
propias
Despacho JIT (just in
time)
Poca publicidad en medios
Equipo global de
“cazadores de
tendencias”
Maquinaria de
producción de alta
tecnologia
Extenso uso de
datos de ventas de
tiendas
Mayoría de la
producción en Europa
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IKEA
Despacho y ensamblaje hecho por
clientes
Pocos vendedores
Catalogos explciativos, informaciñon en displays y
etiquetas
Locaciones en las afueras con
amplios estacionamient
os
Stock de 1 año para empatar
producción
Proveedores de largo plazo
Empaques atractivos
Diseño interno focalizado en
facil ensamblaje
Comrpa por
impulso
Layout de la tienda para alto trafico
Amplio inventario en
locales
Selección hecha por
clientes
Diseño de muebles
modulares
Identificación de
diseñadores por lineas de
producto
Complea linea de muebles y
accesorios para la casa
Instrucciones y apoyo para ensamblaje por clientes
Bajos costos de producción
Alta variedad, pero
simplicidad de produccion
Facilidad de transporte y ensamblaje
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Continuidad Estratégica
• Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva sustentable – e.g., permite que la organización entienda la estrategia – Construcción de habilidades unicas y activos relacionados a la estrategia – Establecer una clara identidad con clientes, canales y otros – Fortalecer el perfecto encaje a través de la cadena de valor
• Reinvención y frecuentes cambios de dirección son costosos y confusos para el consumidor, la industria y la organización
• Mantener la continuidad de la propuesta de valor
• Las compañías exitosas constantamente mejoran en como implementan su propuesta de valor – Continuidad estratégica y cambios continuo deben ocurrir simultaneamente. No son
inconsistentes
• Continuidad estratégica permite aprendizaje y cambio para ser más rápido y efectivo
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Barreras para la Estrategia
Ideas mal conceptuadas
• Mal entendimiento de conceptos estratégicos
• Pobre definición de la industria
Presiones de la industria
• La sabiduría de la industria lleva a todas las compañías a seguir las práticas comunes
• Acuerdos laborales limitan las maneras para configurar actividades
• Regulación limita el precio, producto, servicio o alternativas de procesos
• Consumidores piden nuevos productos o servicios que no calzan con la estrategia
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Barreras para Estrategia
Practicas Internas
• Objetivos inapropiados e indicadores de desempeño mal fijados – Tamaño sobre rentabilidad – Horizonte de corto plazo
• Cambios en liderazgo compromete la direcciñon estrategica para lograr objetivos de corto plazo
• El deseo de consenso nubla los tradeoffs estrategicos
• Una inapropiada definición de costos lleva a muchos productos, servicios o consumidores
• Outsourcing produce actividades homogeneas y poco diferenciadoras
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Barreras para Estrategia Mercado de Capitales
• Fuerte presión por “Sorpresas” de corto plazo en ingresos o utilidad
• Fuerte presión para crecer más rápido que la industria
• Indicadores de gestión de la industria poco alineados con el verdadero valor y lelvan a convergencia estratégica
• Fuerte presión para seguir los casos de éxito
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• Clientes son restaurantes e instituciones
• La linea de productos consta de más de 10,000 SKUs
• Ventas y servicio son efectuadas por fuerza de ventas locales
• Servicios con valor agregado, condiciones del crédito, y marcas propias son valorados y permiten diferenciación
• Logistica es principamente local
Definiendo la Industria Relevante Distribución de alimentos
• Clientes son cadenas nacionals
• La linea de productos consta de cientos de SKUs
• Relaciones con consumidores y servicios son especificados por contratos nacionales
• Precio es la clave para la selección; clientes no compran servicios de valor agregado ni marcas propias
• Un sistema de distribución nacional y bodegaje es necesario
• Herramientas para definir la industria: Las 5 fuerzas y la cadena del valor
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Actividades Únicas • Construir actividades verdaderamente
unicas • Buscar nuevas configuraciones y
combinaciones de actividades
• Migrar ohacia la posición estratégica escogida • Foco en inversiones adicionales y reforzar la estrategia escogida
• Segmentar creativamente las variedades de productos, grupos de consumidores y ocasiones de compra
Exploiting Tradeoffs • Identificar tradeoffs en la propuesta de
valor o en la cadena de valor
Capitalizar las dinamicas de la industria
• Identificar las posiciones estratégicas que se abren por cambios estructurales de la industria
Encontrando una Posición Estratégica Única
Segmentar la industria (no sólo el mercado)
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Grupo de Consumidores • Conductores de bajo riesgo
Set of Actividades • Contacto directo con consumidores a través de
email, telefono e internet • Marketing Directo para dueñas de casa de bajo
riesgo • Base de datos de 35+ años de conductores • Complejo sistema de ratings y precios • Fuerte campaña publicitaria • 15-20% precios más bajos que competencia • Red de agentes con telefonos celulares
trabajando desde sus propios vehiculos para respuesta inmediata
• Servicio al cliente de 24-horas para ventas, preguntas y reclamos
• Portfolio de inversionies conservador y liquido
Grupo de Consumidores • Conductores de alto riesgo que no son
aceptados por las compañías tradicionales
Set de actividades • Distribución principalmente a travñes de agentes
independientes • Fuerza de ventas que educa a los agentes con
compleja información de técnicas • Base de datos de 30 años en cinductores de alto
riesgo • Esquema de ratings • 14,000 precios distintos • 50-300% sobreprecios sobre segmentos
tradicional • Oficinas con ruuedas para respuestas
inmediatas. Agentes entrenados para entregar cheques en el momento del accidente
• Portfolio de inversionies conservador y liquido •
Segmentación y Posicionamiento Estratégico Asegurador automotriz
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Creciendo Estratégicamente 1. Hacer que la estrategua sea más diferenciadora
− Introducir nuevas tecnologías, productos o servicios que son calzan con la estrategia y que potencia otras actividades diferenciadoras de la cadena de valor
2. Profundizar la posicióne estratégica (más que ampliarla) – Raise the penetration of chosen customers / needs
3. Expandir geográficamente para conquistar nuevas regiones con el mismo posicionamiento
4. Expandir el mercado donde la compañía pueda ofrecer una propuesta unica
– Buscar otros consumidores que valoren la estrategia
• Es una ilusión que el crecimiento es más facil en segmentos en crecimiento
• Es dificil, y a veces peligros, tratar de crecer más rapido que l mercado por un tiempo extendido
• Los lideres de la industria deben concentrarse en hacer crecer la categoría más que su participación de mercado
• En muchos casos, los accionistas están más satisfechos teniendo un buen retorno, especialmente via dividendos
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Estrategia ¿QuÉ es Estrategia? ¿Qué no es Estrategia?
• Mejoramiento de mejores prácticas
• Ejecución • Aspiraciones • Vision • Aprendizaje • Agilidad • Flexibilidad • Innovación • Internet o cualquier tencología • Reestructuacion • Fusiones / Consolidación • Alianzas • Outsourcing • Internacionalizazión
• Una propuesta de valor unica comparada con otras organizaciones
• Una cadena de valor diferente
• Tradeoffs claros, eligiendo que NO hacer
• Actividades que calzan juntas y se refuerzan.
• Continuidad Estratégica con mejoramiento continuo en implementarla estrategia
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El Rol de los Líderes en Estrategia
• El Compromiso a la estrategia es testeado todos los días
• Empujar el mejoramiento operacional, pero distringuirlo claramente de la estrategia
• Liderar el proceso de escoger la posición única de la compañía – El gerente General es el estratega jefe – La elección de la estrategia no puede ser completamente democrática
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Mantener disciplina alrededor de la estrategia, frente a todas las distracciones.
• Decidir qué cambios en la industria, tecnologías o necesidades de los consumidores pueden motivar ajustes en la estrategia de la compañía.
• Medir el progreso frente a la estrategia usando indicadores que capturen las implicancias de la estrategia para servir a los consumidores e implementar determinadas actividades
• Vender la estrategia de la compañia y como evaluar su progreso al mercado financiero.