prenova poslovnih procesov v unicredit banki … · predvsem pa iskrena hvala moji druţini in...

Magistrsko delo Program organizacija in management

poslovnih in delovnih sistemov

PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV

V UNICREDIT BANKI SLOVENIJE D.D.

Mentor: red. prof. dr. Tomaţ Kern Kandidatka: Patricija Krivec

Kranj, oktober 2011

»Skrivnost uspeha ni v tem, da pred problemom bežite,

se ga skušate znebiti ali pa pred njim ohromite; skrivnost uspeha je, da zrastete, tako da

ste večji od vsakega problema.« (dr. Ron Jenson)

ZAHVALA Moja zahvala gre v prvi vrsti vsem, ki so mi blizu, ki so mi med študijem pomagali,

in mi stali ob strani v vsakem trenutku.

Največjo zahvalo dolgujem mentorju prof. dr. Tomaţu Kernu za izkazano strokovno pomoč in podporo pri pisanju magistrskega dela.

Zahvaljujem se tudi prof. mag. Benjaminu Urhu, ki mi je pomagal

ter mi strokovno svetoval.

Hvala sodelavcem in kolegom na banki za vse potrebne informacije, podatke in razlage.

Zahvalo dolgujem tudi svoji lektorici Olgi Benko, profesorici

slovenščine in nemščine.

Predvsem pa iskrena hvala moji druţini in fantu Gašperju za vso podporo, razumevanje in spodbude.

Hvala, da ste se mojih uspehov veselili, kakor da bi bili vaši.

Še enkrat hvala vsem!

POVZETEK Namen magistrskega dela je bil z metodo prenove poslovnih procesov predstaviti izbran proces v UniCredit Banki Slovenije d.d. S pomočjo časovne analize smo na obstoječem stanju ugotovili pomanjkljivosti oziroma vzroke in posledice problemov, ki se pojavljajo v procesu ter ga na podlagi predlogov za izboljšave tudi prenovili. Teoretičen del je zajemal opis področij, ki se navezujejo na prenovo poslovnih procesov in jih je mogoče zaslediti pri domačih in tujih avtorjih. Predstavili in opisali smo teoretična izhodišča o fazah prenove, vzrokih in ciljih prenove, spoznali, kateri so kriteriji za prenovo ter kaj pomeni modeliranje poslovnih procesov.

V aplikativnem delu smo opisali obstoječe in prenovljeno stanje procesa v tekstovni obliki, za grafični prikaz obeh procesov pa je bilo uporabljeno programsko orodje Aris. V zaključku smo potrdili v uvodu postavljeno hipotezo ter ugotovili, da prenovljen proces poveča učinkovitost in zmanjša obremenitve pri zaposlenih, predvsem pa skrajša čase poteka nekaterih aktivnosti.

KLJUČNE BESEDE

prenova poslovnih procesov

proces

grafični in tekstovni zapis procesa

časovna analiza

izvršba

ABSTRACT The purpose of the master's thesis was to present the chosen process in the UniCredit Bank d.d. of Slovenia by using the BPR (Business process re-engineering) method. With time-domain analysis of the current state we found deficiencies, causes and consequences of the problems that arise in the process. We renovated them on the basis of the proposals for improvement. Theoretical part consisted of a description of the areas that relate to the renovation of business processes and can be found in domestic and foreign literature. We presented and described the theoretical basis of the reform stages, the causes and aims of renovation, got acquainted with the criteria for renewal and we learnt what it means to model business processes. In the applicative part, we examined the existing and renovated state of the process in the text form. For the graphical representation of both processes we used ARIS software tool. In conclusion, we confirmed the hypothesis raised in the introduction, and established that a renovated process increases efficiency and reduces the burden on employees, but most of all, it firmly shortens the duration of some activities.

KEYWORDS

bussiness process reengineering

process

graphic and text model of process

time-domain analysis

execution

KAZALO 1. UVOD ...................................................................................... 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1

1.1.1 Namen raziskave .............................................................. 1

1.1.2 Cilj raziskave .................................................................. 2

1.1.3 Hipoteza raziskave ........................................................... 2

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 2

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................... 5

1.4 METODE DELA ....................................................................... 5

2. TEORETIČNE OSNOVE ................................................................... 6

2.1 OPREDELITEV POSLOVNEGA PROCESA ........................................... 6

2.2 OPREDELITEV PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ............................... 8

2.3 FAZE PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV .......................................... 9

2.3.1 Faza priprave projekta ..................................................... 10

2.3.2 Faza posnetka stanja ........................................................ 10

2.3.3 Faza analize stanja .......................................................... 10

2.3.4 Faza prenove ključnih procesov ........................................... 11

2.3.5 Faza oblikovanja struktur .................................................. 11

2.3.6 Faza implementacije ........................................................ 11

2.4 VZROKI IN CILJI PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ............................ 11

2.5 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV .......................................... 13

2.6 IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH PROCESOV .......................................... 15

2.7 KRITERIJI ZA IZBIRO KLJUČNIH PROCESOV .................................... 15

2.7.1 Kriterij disfunkcije procesa ................................................ 15

2.7.2 Kriterij pomembnosti procesa z vidika poslovnega sistema ........... 16

2.7.3 Kriterij dodajanja vrednosti v poslovni sistem .......................... 18

2.7.4 Kriterij pomembnosti procesa z vidika zadovoljevanja potreb

odjemalca ............................................................................... 18

2.8 IZBIRA PRISTOPA PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ........................... 19

3. OBSTOJEČE STANJE PRED PRENOVO ................................................. 20

3.1 POSNETEK STANJA OBSTOJEČEGA SISTEMA ................................... 20

3.1.1 Posnetek procesa v tekstovni obliki – pred prenovo .................... 22

3.1.2 Grafična predstavitev procesa z eEPC diagramom – pred prenovo ... 26

3.2 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA SISTEMA .................................... 29

3.3 PRIPOMBE NA OBSTOJEČI SISTEM ............................................... 31

4. PRENOVA POSLOVNEGA PROCESA .................................................... 32

4.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PROCESA ........................................... 32

4.1.1 Grafična predstavitev procesa z eEPC diagramom – po prenovi ...... 35

4.1.2 Model procesa v tekstovni obliki – po prenovi ........................... 38

5. ZAKLJUČEK .............................................................................. 40

6 LITERATURA IN VIRI .................................................................... 42

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Patricija Krivec: Prenova poslovnih procesov v UnICredit Banki Slovenije d.d. stran 1

1. UVOD Sodobna podjetja se danes soočajo z dokaj hitrim tempom razvoja, kar jih sili v nenehno izboljševanje poslovanja. Tradicionalni načini in postopki niso več dovolj, saj razvoj podjetja temelji na spreminjanju, kar naj bi prineslo večjo uspešnost in učinkovitost. Potrebno je, da podjetja aktivno zasledujejo trende globalizacije sodobnega poslovnega okolja, kar pomeni, da nujno razmišljajo o izboljševanju poslovnih procesov s ciljem doseganja niţjih stroškov, krajših izvajalnih časov in boljše kakovosti. Tradicionalne organizacije, ki ne omogočajo več integriranih potekov procesov in so razdeljene na oddelke ali enote, kjer je sodelovanje in komunikacija med njimi razmeroma nizka, so namreč še vedno neučinkovite. Procese je potrebno v taki organizaciji prenoviti in vzpostaviti nove postopke dela. Med novejšimi managerskimi metodami poznamo veliko teorij za takšne izboljšave, vendar se kot ena najučinkovitejših kaţe prenova poslovnih procesov. Pri prenovi poslovnih procesov je pomembno, da procese zasnujemo popolnoma na novo in ne samo popravimo, spremembe pa morajo na koncu sluţiti svojemu namenu. Procesa prenove se ne lotevajo samo podjetja v krizi, ampak tudi najuspešnejša podjetja, saj se z njo poveča tudi uspešnost in učinkovitost zaposlenih. Pred samo prenovo se je treba zavedati, da vsaka ne vodi v pozitivne rezultate, zato je še posebej pomembno predhodno analizirati, katere procese bomo prenovili, kako jih bomo prenovili in zakaj jih bomo prenovili.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Problem, s katerim smo se srečali v magistrskem delu je bil pregled obstoječega stanja poslovnega procesa v UniCredit Banki Slovenije d.d. in njegova prenova. Osredotočili smo se na poslovni proces v enoti Posebni primeri, ki se imenuje »upravljanje strank v primeru zapadlosti terjatve pri kreditih za fizične osebe«. S prenosom dokumentacije dolţnika iz enote PLAD1 v enoto REWO, se začne odvijati veliko različnih aktivnosti, kot so spremljanje in obravnavanje dolţnika, dogovarjanje s stranko, reprogramiranje, nazadnje pa lahko sledi sodna izterjava. Ker se nekatere od teh aktivnosti odvijajo predolgo, so tukaj potrebne nekatere izboljšave, predvsem na skrajšanju časov in obremenjenosti zaposlenih. 1.1.1 Namen raziskave Namen magistrskega dela je bil opredeliti teoretična in metodološka izhodišča povezana s prenovo poslovnih procesov ter opisati faze in cilje prenove v organizaciji. Seznanili smo se tudi z identifikacijo in kriteriji za izbiro ključnih procesov. Po predstavitvi izbrane organizacije so bili na podlagi kritične analize podani tudi predlogi za izboljšanje proučevanega procesa v njej. Navsezadnje je bil poleg predstavitve obstoječega stanja poslovnega procesa v organizaciji glavni namen magistrskega dela predvsem prenova izbranega procesa.

1 Pomen vseh kratic v magistrskem delu je obrazložen na strani 44



1.1.2 Cilj raziskave Raziskava je temeljila predvsem na preučitvi in predstavitvi prenove poslovnega procesa v izbrani banki ter ugotovitvah prednosti izboljšanega procesa. Cilj raziskave ni bila le rešitev konkretnega problema, opredeljenega v uvodu oziroma potrditev hipoteze, temveč tudi postavitev modela, s katerim bi lahko reševali podobne probleme v banki in tudi širšem okolju. 1.1.3 Hipoteza raziskave H1: Prenovljen poslovni proces v enoti REWO v UniCredit Banki Slovenije d.d. poveča učinkovitost in zmanjša obremenitve dela pri zaposlenih, predvsem pa skrajša čase poteka nekaterih aktivnosti v procesu.

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Osebna izkaznica:

Slika 1: Logo UniCredit banke (vir: www.unicreditbank.si, 2011)

UniCredit Banka Slovenije d.d.

Šmartinska 140 1000 Ljubljana

Poslovne enote: UniCredit banka Slovenije d.d. se razprostira po celi Sloveniji. Po vsej drţavi je 16 poslovnih enot in s tem 20 poslovalnic. Spodnja slika prikazuje razporeditev poslovalnic po vsej Sloveniji.

Slika 2: Poslovne enote UniCredit banke v Sloveniji (vir: www.unicreditbank.si, 2011)

http://obelix/



Poslanstvo in vrednote: Sodelavci skupine UniCredit se zavzemajo za ustvarjanje vrednosti za njihove stranke. Kot vodilna evropska banka si prizadevajo za razvoj skupnosti, v katerih ţivimo, za svoje sodelavce pa ţelijo ustvariti prijazno delovno okolje. Stremijo k odličnosti in si nenehno prizadevajo, da bi bilo poslovanje z banko enostavno. Te zaveze jim omogočajo oblikovanje trajnostne vrednosti za njihove deleţnike. Vrednote, ki se izraţajo skozi njihovo delovanje, gradijo njihov ugled v očeh vseh javnosti (sodelavcev, strank, dobaviteljev, vlagateljev in lokalnih skupnostih, v katerih delujejo). Njihove skupne vrednote so temeljni dejavniki preoblikovanja dobička v trajno vrednost in jih, skupaj z učinkovitim pristopom in inovativnostjo, razlikujejo od njihove konkurence. So samozavestni in zaupanja vredni bančniki, saj je ustvarjanje dodane vrednosti najpomembnejši cilj vseh njihovih aktivnosti (interni zapisi podjetja, 2011). Njihove vrednote so:

enakopravnost,

preglednost,

spoštovanje,

svoboda delovanja,

vzajemnost in

zaupanje. Nadzorni svet in vodstvo: Predsednik nadzornega sveta: Federico Ghizzoni Namestnik predsednika nadzornega sveta: Martin Klauzer Člani nadzornega sveta: Franco Andreetta Alessio Pomasan Heinz Tschiltsch Guiseppe Verrascina Predsednik uprave UniCredit Bank: dr. France Arhar Člani uprave UniCredit Bank: Damijan Dolinar

Janko Medja Francesco Veresi Skupina UniCredit Group: Skupina UniCredit je vodilna evropska banka z močnimi koreninami v 22 drţavah in predstavništvi na 50 različnih trgih, s pribliţno 9.600 poslovnimi enotami in več kot 162.000 zaposlenimi (podatki na dan 31. december 2010). V regiji srednje in vzhodne Evrope je UniCredit vodilna finančna institucija, ki upravlja največjo mednarodno bančno mreţo s pribliţno 3.900 poslovnimi



enotami. Skupina na področju srednje in vzhodne Evrope deluje v naslednjih drţavah: Azerbajdţan, Bosna in Hercegovina, Bolgarija, Hrvaška, Češka, Estonija, Madţarska, Latvija, Litva, Kazahstan, Kirgizija, Poljska, Romunija, Rusija, Srbija, Slovaška, Slovenija, Turčija in Ukrajina. Organizacijska struktura: Sluţbe:

notranja revizija

pooblaščenec za preprečevanje pranja denarja, financiranja terorizma in izvajanje omejevalnih ukrepov

korporativna identiteta in komunikacije

sluţba Upravljanje s človeškimi viri

pravna sluţba, skladnost poslovanja in izvršbe Divizije:

poslovanje s podjetji in investicijsko bančništvo

poslovanje s prebivalstvom in malimi podjetji

globalne bančne storitve

upravljanje s tveganji

finance

Slika 3: Organizacijska shema podjetja (vir: interni zapisi podjetja, 2011)

UPRAVA

NADZORNI SVET

Član uprave

Vodja divizije Poslovanje

s podjetji in investicijsko

bančništvo

Član uprave

Vodja divizije Poslovanje

s prebivalstvom in malimi

podjetji

Vodja divizije

Globalne bančne

storitve

Revizijska

komisija

Informacijsko

komunikacijska

tehnologija

Bančna operativa

in storitve

Organizacija in

logistika

Računovodstvo,

centralno bančno

poročanje in davki

Presoja in

prevzemanje

kreditnih tveganj

Posebni primeri

Strateško

upravljanje s

tveganji

Prodaja

Marketing in

segmenti

Notranja revizija

Pooblaščenec za

preprečevanje

pranja denarja,

financiranja

terorizma in

izvajanje

omejevalnih

ukrepov

Predsednik uprave

CEO

Pravna služba,

skladnost

poslovanja in

izvršbe

Služba Upravljanje s

človeškimi viri

Korporativna

identiteta in

komunikacijePodjetniško

svetovanje in

storitve.

Produkti in

finančni trgi

.

Globalno

transakcijsko

bančništvo

Kontrola in spremljava

kreditnega tveganjaSegmenti, strategija

in podporaSlužba za varovanje

Central RegionCentral RegionRegije

Vodja divizije

Finance

CFO

Skupina za

planiranje in nadzor

ter marketinške

analize

Privatno bančništvo

Planiranje in

kontroling

Upravljanje bilance

banke

Član uprave

Vodja divizije Upravljanje

s tveganji

CRO

Pravna služba

Skupina za izvršbe

tretjih oseb

Skladnost

poslovanja



1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Zaradi regulativnih omejitev, ki jih je sicer v bančništvu še posebno veliko, ne moremo vedno prenoviti procesa tako, kot bi si sami ţeleli. Zamisli in predlogov za izboljšave je vsak dan na pretek, vendar politika izvajanja včasih ne dopušča te predloge konkretno prenesti tudi v prakso. Omejitve v magistrskem delu so predstavljali predvsem zaupni podatki banke, kar pomeni, da so interna spoznanja in bančni zapiski omejeni ter nekoliko posplošeni zaradi varovanja poslovnih podatkov.

Omejitev je predstavljala tudi pomanjkljiva dokumentiranost s podrobno vsebino o obstoječem stanju proučevanega procesa, kar smo poskušali rešiti z razgovori z zaposlenimi, intervjuji in kasneje z novim posnetkom stanja.

Ena izmed omejitev je bila tudi ta, da smo se osredotočili na proces, ki obdeluje samo fizične osebe oz. stranke iz naslova kreditov. Drugih pomembnih omejitev ne vidimo, saj so kljub vsemu podatki preverljivi – predpostavljamo lahko, da je raziskava vsekakor pripomogla k izboljšavi izbranega procesa.

1.4 METODE DELA Magistrsko delo je temeljilo na teoretičnih spoznanjih, praktičnih izkušnjah in empiričnih raziskavah. V teoretičnem delu smo najprej proučili vsebino, pridobljeno iz domače in tuje strokovne literature, ki se navezuje na prenovo poslovnih procesov in jo je mogoče zaslediti pri različnih domačih ali tujih avtorjih. V aplikativnem delu smo se osredotočili na podatke iz internih organizacijskih zapisov podjetja in spletne strani, razgovorov z zaposlenimi in iz znanja pridobljenega tekom dela in študija. Za analizo in predstavitev prenove poslovnega procesa smo pri modeliranju poslovnega procesa uporabili orodje Aris, s katerim smo se srečevali ţe tekom študija, prav tako pa z njim opisujejo procese v izbrani banki. Vsekakor bodo pri pisanju naloge veliko prispevale tudi osebne izkušnje na delovnem mestu področja, ki ga obravnavamo v magistrskem delu.



2. TEORETIČNE OSNOVE Za razumevanje prenove poslovnih procesov se moramo najprej seznaniti z nekaterimi ključnimi definicijami poslovnega procesa. V literaturi najdemo različne opise pojmov povezanih s prenovo poslovnih procesov, seznanili pa se bomo s tistimi najpomembnejšimi za laţje razumevanje celotne vsebine.

2.1 OPREDELITEV POSLOVNEGA PROCESA Ţe na začetku se pred opredelitvijo poslovnega procesa soočimo s problemom, saj avtorji navajajo različne definicije poslovnih procesov, izpostavili pa smo samo nekaj najbolj pomembnih. Turk (1987) definira poslovni proces kot celoto medsebojno povezanih delovnih procesov, ki zagotavljajo načrtovane učinke, in celoto nalog, ki so povezane z zagotavljanjem učinkovitosti in uspešnosti teh delovnih procesov. Hammer & Champy (v Huzjan, 2005) opredeljujeta poslovni proces kot sklop dejavnosti, ki vse skupaj pripeljejo do rezultata, ki ima za odjemalca neko vrednost, ter poteka preko večih organizacijskih enot in odpravlja meje med njimi Davenport (1993) razlaga, da je proces strukturiran, merljiv sklop aktivnosti, katerih cilj je ustvariti določen proizvod za kupca ali trg. Je posebna ureditev delovnih aktivnosti skozi čas in prostor, z začetkom in koncem in z jasno identificiranimi vhodi in izhodi. Pri procesu je ključnega pomena to, kako je opravljeno neko delo znotraj organizacije. Kovačič in Bosilj Vukšić (2005) opredeljujeta poslovni proces kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica je načrtovani izdelek ali storitev. Opredelimo ga lahko tudi kot povezan nabor dejavnosti in nalog, ki imajo namen vhodnim elementom v proces za naročnika ali kupca dodati uporabno vrednost na izhodni strani procesa. Nato avtorja tudi nadaljujeta, da proces ni prepoznaven le po aktivnostih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, ampak predvsem po zaporedju dejavnosti in opravil, ki jih je potrebno izvesti, da bi na izhodni strani procesa dobili predvidene rezultate.

Slika 4: Shematski prikaz poslovnega procesa (vir: Kovačič in Bosilij Vukšić, 2005)

Členitev poslovnega procesa prikazuje, da je poslovni proces sestavljen iz več podprocesov, na nivoju izvajanja pa jih pojasnjujejo posamezni postopki oziroma delovni procesi, ki so sestavljeni iz niza med seboj povezanih in odvisnih aktivnosti.



Slika 5: Členitev poslovnega procesa (vir: Kovačič, 1997)

Sestavine, ki opredeljujejo poslovni proces so naslednje:

dogodki (ti sproţijo delovanje procesa),

vhodi (kaj, od kod, na kakšen način, v kakšni obliki in s kakšno vsebino prihaja v proces),

izhodi (so rezultati kot so proizvod, storitve, dokumenti, ki so rezultat izvajanja procesa),

lastnik procesa (posameznik in njegova vloga pri nadzoru ter odgovornost za izvedbo poslovnega procesa),

omejitve (pogoji, ki opredeljujejo obseg izvajanja procesa in omejitve pristojnosti lastnika procesa),

stroški izvajanja procesa (povzročajo jih viri, ki so potrebni za izvajanje procesa, kot so material, človeški viri, itd.),

čas (število časovnih enot, potrebnih za izvajanje procesa),

ključni dejavniki uspeha (nekaj pomembnih ciljev, katerih doseganje zagotavlja naročniku uspešnost izvajanja procesa) (Kovačič et al, 2004).

Ker je poslovni proces sestavljen iz več delovnih procesov, ta pa iz niza medsebojno povezanih aktivnosti, moramo opredeliti tudi sestavine aktivnosti:

izvajalec (vloga izvajalca pri opravljanju aktivnosti),

vhodi (kaj, od kod, na kakšen način, v kakšni obliki in s kakšno vsebino nastopa),

opis (kaj se izvede, s katerimi podatki in orodji)

izhodi (kaj izhaja iz aktivnosti, v kakšni obliki in s kakšno vsebino, kam in kako se prenese)

vrednotenje (časovni, stroškovni, kadrovski in drugi parametri, potrebni za izvajanje)

pripombe in izboljšave (pripombe in drugi komentarji na izvajanje ter predlogi za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti izvedbe)

priloge (izpolnjeni dokumenti, ki vsebinsko opredeljujejo in dopolnjujejo prikaz aktivnosti)(Kovačič in Peček, 2004).



2.2 OPREDELITEV PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Ţivimo v zelo razvitem svetu, kjer smo priča nenehnim in hitrim spremembam tako v samem podjetju kot tudi v okolju, kjer podjetje deluje. Prav zaradi teh nenehnih sprememb poslovnega okolja, neusmiljene konkurence in novosti v tehnologiji so podjetja prisiljena učinkovito in hitro prilagajati svoje poslovne procese. Prenova je eden od načinov, da podjetja ohranjajo svojo uspešnost, obenem pa jim zagotavlja tudi konkurenčnost. Lahko rečemo, da je prenova poslovnih procesov nov, sodoben pristop v obvladovanju poslovanja in pomeni analiziranje ter spreminjanje temeljnega delovnega oziroma poslovnega procesa. Je inovativen pristop v upravljanju poslovnega procesa in kot tak tudi edini, ki je lahko učinkovit v procesih razvojne prenove tudi v slovenskih podjetjih. Prenovo poslovnih procesov lahko opredelimo kot temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in dejavnosti) in njihovo korenito spremembo, ki jo sproţimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov, kot so zniţevanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov. Prenova poslovnih procesov je zahtevna naloga, ki zahteva znanje na področju človeških zmogljivosti, ekonomike, trţenja, informatike, drugih tehnologij in ostalih procesov, ki se vršijo v okviru podjetja. Na to temo pa lahko zasledimo tudi veliko različnih definicij, ki jih obravnavajo tuji avtorji v svojih delih. V različnih literaturah se zelo pogosto namesto besede prenova uporabljata besedi preurejanje oziroma reinţeniring. Prenova poslovnih procesov (Business Process Reengineering - BPR) se je pojavila v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja, saj je imela takrat večina podjetij teţave ob prehodu v informacijsko druţbo, preurejanje pa je zanje predstavljalo nekakšno rešitev in edino upanje, da se rešijo neučinkovitega in zastarelega poslovanja. Vedeti moramo, da prenova v podjetju ne pomeni popravljanja procesov, ampak gre za preverjanje procesov in postopkov, njihovo spremembo v podjetju, predvsem pa za postavitev na novo (Kovačič et al, 2004). Preurejanje je temeljni vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi dosegli velike izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti, kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost (Huzjan, 2005). Podlogar (2005) pojasnjuje, da preurejanje pomeni:

obrniti nov list v knjigi,

zavreči tradicionalno modrost in predpostavke, ki smo jih vzeli iz preteklosti,

zasnovati nove pristope pri procesih, ki so le v maločem ali ničemer podobni tistim iz prejšnjih obdobij,

iskanje novih modelov organizacije dela.



Kalpič (1998) razlaga, da reinţenering vsebuje tehnike modeliranja in analize s ciljem sistematičnega in transparentnega opisa funkcij, procesov, organizacijskih struktur in podatkov, ki nastopajo v poslovnih procesih, ter dokumentiranja, analiziranja in optimiranja procesov. Prenovo opredeljujeta tudi Hammer in Champy (v Huzjan, 2005), in sicer kot temeljit vnovičen premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi s tem dosegli dramatične izboljšave kritičnih kazalcev učinkovitosti. Pri tem pa avtorja omenjata štiri ključne besede, ki jih je potrebno upoštevati:

temeljit,

korenit,

dramatičen,

procesi.

Kljub temu bi rada izpostavila pomembnost neprestanih izboljšav oziroma sprememb, ki predstavljajo velik pomen za sama podjetja. V današnjih kriznih časih, ko podjetja delujejo v nemirnem okolju, je še posebej pomembno, da so podjetja dinamična in se znajo hitro prilagoditi spremembam v gospodarskem okolju. Poznamo dve vrsti prenove (Gradišar, Jaklič, Damij in Baloh, 2005), in sicer:

1. celovito ali strateško prenovo poslovanja, ki je usmerjena v vsa ključna strateška vprašanja poslovanja podjetij, ter zajema v celoti vse poslovne procese podjetja in njihovo informatizacijo;

2. preureditev ali prenovo (informatizacijo) posameznih poslovnih procesov ali njihovih delov. Gre predvsem za poudarek moţnosti, ki jih nudi sodobna informacijska tehnologija, zato tej obliki pravimo tudi informacijska prenova.

2.3 FAZE PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Prenova poslovnih procesov se v večini primerov izvaja kot projekt, v katerem sodeluje več ljudi, delo pa se razdeli na aktivnosti, ki jih zdruţimo v posamezne faze prenavljanja. Prenova je enkratni proces, ki se sicer ponavlja, vendar nikoli v isti obliki. Projekt prenove poslovnih procesov je členjen na različne faze, aktivnosti in naloge, kar pa je odvisno od izbranega pristopa. Najbolj primerna členitev projektov prenove poslovnih procesov je razdelitev na naslednje faze (Kern, 2007/2008):

faza priprave projekta,

faza posnetka stanja,

faza analize stanja,

faza prenove ključnih procesov,

faza oblikovanja struktur,

faza implementacije.



2.3.1 Faza priprave projekta Priprava projekta je prva faza prenove poslovnih procesov, kjer je potrebno ugotoviti, katere probleme imamo v poslovnem sistemu. Na podlagi tega je potrebno izbrati ustrezno rešitev in doseči konsenz odločujočih udeleţencev, ki bodo v sami prenovi zajeti. Pomembno je, da ţe v samem začetku definiramo ustrezno metodologijo prenove poslovnih procesov ter izberemo tehnike in orodja, s katerimi se bo prenova podprla. Opredeliti je potrebno:

definicijo problemskega stanja,

definicijo obsega in omejitev,

definicijo namenskega cilja in objektnih ciljev,

pripravo plana projekta,

organizacijo projekta (Kern 2007/2008). 2.3.2 Faza posnetka stanja Posnetek stanja je pomembna faza, saj je osnova za spoznavanje sistema, v katerem se bo izvajala prenova procesov in vsebuje popis obstoječih organizacijskih struktur ter kadrovskih in informacijskih procesov. Pri izvajanju si lahko pomagamo z nekaterimi tehnikami (verbalni opis procesa, uporaba tabelaričnih ali grafičnih zapisov) ter orodji. Z različnimi metodologijami popišemo obstoječe stanje. Vsaka od njih ima svoje prednosti in slabosti, potrebno pa je poudariti, da je pomembno med njimi uporabiti metodo modeliranja, ki glede na naše zahteve dovolj natančno popiše opazovan proces. Kern (2008/2009) razlaga, da je posnetek stanja poslovnega sistema predvsem specifikacija omejitev poslovnega sistema, ki zajema:

opredelitev razpoloţljivosti opazovanih poslovnih objektov,

opredelitev struktur opazovanih poslovnih objektov in

opredelitev uporabe poslovnih objektov v procesih. Cilj te faze je, da smo seznanjeni z obstoječim stanjem in njegovimi značilnostmi, pomembno pa je, da so podatki kasnejših analiz zbrani v enotnem repozitoriju (Kern 2007/2008). 2.3.3 Faza analize stanja Ta faza zajema analizo podatkov obstoječega sistema, ki smo jih pridobili v prejšnji fazi. Lahko se izvedejo tudi druge podobne analize, kot je benchmarking, ki pomeni primerjanje s podobnim poslovnim sistemom v drugem okolju ali primerjava s sistemom v preteklem obdobju. Ta faza je pomembna, da ugotovimo vzroke in posledice problemov v obstoječem okolju, izdelamo primerjalne študije, identificiramo ključne vplivne faktorje iz okolja in upoštevamo strateške usmeritve vodstva poslovnega sistema. Na podlagi opravljene analize stanja nazadnje izberemo procese za prenovo (Kern 2007/2008).



2.3.4 Faza prenove ključnih procesov V tej fazi pripravimo natančen popis procesov tako, da zajamemo vse njene posebnosti. Prenove ključnih procesov se je potrebno lotiti postopoma po posameznih nivojih:

prenova na prvem nivoju zajema spremembe ključnega procesa, ki vplivajo tudi na ostale procese v poslovnem sistemu, to pomeni, da nek proces opustimo, premaknemo itd.,

prenova na drugem nivoju izhaja iz prvega nivoja in ne vpliva na poslovni sistem, saj se prenova izvaja znotraj ključnega procesa,

prenova na tretjem nivoju zajema spremembe na nivoju opravil in skupine opravil, ki izhajajo iz sprememb procesa. Na tem nivoju zdruţimo, optimiziramo posamezna opravila in spreminjamo dokumente (Kern 2007/2008).

2.3.5 Faza oblikovanja struktur Preoblikovanje struktur je dejansko oblikovanje struktur poslovnih objektov na podlagi prenovljenih procesov. Potrebno je prilagoditi razpoloţljivosti in znanja resursov potrebam prenovljenih procesov in s tem zmanjšati omejitve sistema, povečati fleksibilnosti in prilagodljivost sistema ter s tem povečati samo učinkovitost sistema (Kern 2007/2008). 2.3.6 Faza implementacije Dejansko predstavlja izvedbeno fazo projekta prenove poslovnih procesov in je najbolj odgovorna in tvegana faza. V njej realiziramo del projekta, uspešnost faze pa je odvisna od predhodno pripravljene dokumentacije, samega vodenja in od specifičnosti posameznega poslovnega sistema. Priporočljivo je, da je izvedba postopna in da pri tem sodelujejo vsi ljudje, ki so del sistema, ki se prenavlja, predvsem pa da določimo nekoga, ki dobro vodi in pozna potek ter dobro pripravi celotno izvedbo (Kern, 2007/2008).

2.4 VZROKI IN CILJI PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Zakaj sploh prenova v podjetju? Za prenovo procesov se podjetja v večini odločajo zaradi poslovanja z niţjimi stroški in skrajševanjem odzivnih časov, ki so potrebni za en proces, ter tudi zaradi tega, ker je ţivljenjska doba informacijskih sistemov in tudi samih poslovnih procesov omejena oziroma jo je potrebno nenehno prenavljati, da smo v koraku s časom in konkurenco oziroma pred njo. Pri določanju prioritetnega vrstnega reda procesov si pomagamo s tremi kriteriji (Gradišar et al., 2005). Prvi je nefunkcionalnost procesov. Tovrstni procesi zaradi svojega neoptimalnega delovanja vodijo v nezaţelene posledice, kot so na primer prevelika razdrobljenost naravnega procesa; kompleksnost postopkov, kjer le-ti niso potrebni; ponovno opravljanje ţe opravljenega dela; preveliko število kontrol, ki porabijo preveč nepotrebnega časa in s tem podaljšujejo osnovni tok procesa.



Veliko število kontrol se pojavlja tudi v preučevanem procesu, vendar jih tukaj ne moremo skrčiti tudi zaradi zakonskih zahtev. Drugi kriterij je pomembnost procesa, ki je odvisen od vpliva procesa na zadovoljstvo kupca. Pri tem je treba izpostaviti tiste dejavnike, ki so za kupca najbolj pomembni (npr. stalna kakovost). Osnovno vodilo pri izbiri poslovnih procesov za prenovo je maksimizacija vrednosti poslovanja s podjetjem, kot jo vidi kupec iz svoje perspektive. Zadnji kriterij je izvedljivost, ki predstavlja verjetnost, da bo prenova uspela in prinesla ţelene rezultate. Večjo verjetnost za uspeh prenove predstavljajo manj obseţni procesi, medtem ko bolj obseţni procesi ob uspešni prenovi prinašajo veliko večje rezultate. To si bili kriteriji, zaradi katerih podjetje začne prenovo procesov. V nadaljevanju pa bomo govorili o samih ciljih prenove. Za začetek moramo opredeliti temeljne cilje prenove, ki utemeljujejo teţnjo po učinkovitosti in uspešnosti tako poslovanja kot tudi delovanja prenovljenih procesov. Pri njihovem uresničevanju skušamo iskati optimum treh omejujočih, medsebojno odvisnih, vendar običajno nasprotujočih si temeljnih ciljev oziroma meril: časa, stroškov in kakovosti (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005).

Slika 6: Temeljni cilji prenove poslovanja (vir: Kovačič in Bosilij Vukšić, 2005)

Na zgornji sliki nam trikotnik prikazuje razmerje med časom, stroški in kakovostjo. Vsak krak trikotnika predstavlja enega od moţnih ciljev prenove poslovanja. Vsi trije cilji hkrati nikakor ne morejo biti doseţeni, saj zelo kakovostnega izdelka/storitve ne moremo istočasno proizvesti hitro in poceni. Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005):

poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so odobritve izvedbe, dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti,

skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično zniţanje stroškov poslovanja,



dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja,

zniţevanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa,

dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev,

prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z dobavitelji,

usmerjanje v lastne ključne zmoţnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja.

2.5 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV Modeliranje pomeni snovanje in izdelovanje modelov in ga uporabljamo pri raziskovanju in reševanju problemov na najrazličnejših področjih. Model pa je poenostavljena, abstraktna predstavitev realnega sveta, ki odraţa predstavo ali nek pogled na stvarnost in omogoča boljšo predstavitev in s tem razumevanje obravnavanega problema. Modeliranje sluţi laţjemu razumevanju poslovnega procesa, ker so ti lahko zelo kompleksni. S postavitvijo modela laţje analiziramo celotno sliko poslovanja in odkrijemo slabosti obstoječega modela poslovnega procesa. Po analizi pa nam modeli omogočajo ocenjevanje prenovljenega procesa in laţje razumevanje informacijskih potreb pri informatizaciji procesa (Kovačič et al, 2004). Ko imamo opravka s celovito prenovo poslovanja, lahko obravnavamo tudi več deset procesov, ki jih sestavlja še več podprocesov in aktivnosti, pri tem pa nam modeliranje omogoča:

izboljšanje razumevanja procesa (veliko organizacij procesa ne pozna),

ustvarjanje celotne slike poslovanja ter s tem boljšega pregleda,

odkrivanje slabosti v izvajanju procesov,

prikazovanje predlogov prenove ter njihovo preizkušanje na modelih pred uveljavljanjem v praksi,

razumevanje informacijskih potreb izvajalcev procesa, ki sluţijo kot osnova za informatizacijo le-tega (Kovačič et al, 2004).

Ravnik (2000) opredeljuje modeliranje poslovnih procesov za analitsko tehniko, ki podrobno prikazuje kako podjetje deluje. Je snovanje in izdelava nekega modela, s pomočjo katerega dobimo realno sliko. Popovič in Jaklič (2004) opisujeta več namenov modeliranja poslovnih procesov in se razlikujejo glede na pristope k prenovi poslovnih procesov (TQM, BPR, BMP...). Odvisno je, kakšne spremembe pri prenovi poslovanja ţeli podjetje izvajati oziroma v kakšni meri ţeli prenoviti poslovanje. Glede na namen lahko razvrstimo modele v štiri glavne kategorije:

opisni modeli za spoznavanje procesov,

opisni in analitični modeli za podporo odločanju pri razvoju in načrtovanju procesov,



izvedbeni ali analitični modeli za podporo odločanju pri izvajanju in kontroliranju procesov,

izvedbeno podporni modeli za razvoj programskih rešitev (Popovič in Jaklič, 2004).

Projekti modeliranja poslovnih procesov ponavadi potekajo v dveh fazah: 1. faza je postavitev modela obstoječega procesa (AS-IS modela), 2. faza pa preko analize obstoječega procesa predlaga spremenjen proces (TO-BE model) ter njegovo informatizacijo in organizacijske spremembe (Popovič et al., 2003). Spodnja slika 6 prikazuje prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa.

Slika 7: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa (vir: Kovačič et al, 2004)

Poznamo veliko orodij za modeliranje in prenovo poslovnih procesov, ki omogočajo prikaz posnetka stanj. Vsako podjetje se lahko na podlagi svojih potreb in finančnih zmoţnosti odloči, katero orodje bodo uporabljali. Kriteriji izbora, po katerih se podjetja odločajo, so:

enostavnost in razumljivost pomena prikaza,

primernost za prikaz specifične vsebine,

zmoţnost zagotavljanja konsistentnih modelov,

obstoječa stopnja prepoznavnosti pravil modeliranja (Popovič et al., 2003). V magistrskem delu smo uporabili orodje Aris, ki smo ga spoznali tekom študija, prav tako pa ga uporabljajo v proučevani banki. Je profesionalno programsko orodje namenjeno prenovi poslovnih procesov in omogoča dokumentiranje in



modeliranje informacijskih sistemov ter delovnih procesov. Orodje Aris je najbolj razširjen predstavnik orodij za modeliranje in prenovo poslovnih procesov, saj nam celovito prikaţe procese in organizacijske strukture ter vse podrobnosti, ki so prisotne pri določenem procesu. Skratka prikaţe nam opis procesa od začetka do konca. Za prikaz procesov smo uporabili tehniko eEPC, s katero lahko prikazujemo organizacijski, funkcijski, procesni in podatkovni vidik. V modelu predstavimo verigo funkcij, ki jih proţijo posamezni dogodki skozi proces. Iz modela lahko natančno vidimo, katere funkcije proţi ustrezni dogodek. V procesu se dogodki proţijo le določen trenutek, funkcije pa se odvijajo dalj časa. S kombinacijo teh dveh v modelu lahko prikaţemo odvijanje celotnega procesa.

2.6 IDENTIFIKACIJA KLJUČNIH PROCESOV Potreben pogoj za identifikacijo ključnih procesov v nekem poslovnem sistemu je evidentiranje vseh procesov, ki v tem sistemu potekajo. Ta pogoj mora biti izpolnjen ţe v fazi posnetka stanja poslovnega sistema. Procesi morajo biti predstavljeni z ustreznim modelom, ki pomaga udeleţencem v projektu prenove enosmiselno razumeti procese. Identifikacija (izbira) procesov, ki bodo prenovljeni, torej ključnih procesov, je ena izmed dejavnosti z najvišjo stopnjo tveganja v projektu prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika. Visoka stopnja tveganja je posledica dejstva, da je proces v splošnem teţko enosmiselno opredeliti in določiti njegove meje v okviru sistema ali celo zunaj njegovih meja. Poleg tega ne obstaja splošno sprejet merski sistem (metrika), s parametri, na podlagi katerih bi mogli meriti procese. Posledica tega je zelo različno pojmovanje pojavnosti, kvantitete in kvalitete procesov. V literaturi, ki se ukvarja s problemom klasifikacije procesov, ki je pogoj za identifikacijo ključnih procesov, so ponekod navedene trditve, da je procesov v podjetju nekaj deset, v drugih virih pa je navedeno, da jih je nekaj sto (Kern, 2007).

2.7 KRITERIJI ZA IZBIRO KLJUČNIH PROCESOV Kriteriji za izbiro ključnih procesov, ki bodo predmet prenove, so predvsem naslednji: 1. disfunkcija procesa 2. pomembnost procesa z vidika poslovnega sistema 3. vrednost, ki se z izvajanjem procesa dodaja v poslovni sistem 4. pomembnost procesa z vidika zadovoljevanja odjemalca (Kern, 2007). 2.7.1 Kriterij disfunkcije procesa Pri ugotavljanju disfunkcije procesov je potrebno ločiti vzroke problemov od njihovih posledic. Problem, ki je v opazovanem sistemu očiten, je navadno posledica in jo lahko imenujemo simptom. Vzrok pojava simptoma je v neurejenem procesu.



Mnoţično izmenjevanje sporočil (dokumentov) med posameznimi podsistemi v organizaciji, redundanca sporočil in prepisovanje podatkov je simptom neustreznega členjenja procesa na samostojna opravila. Tak simptom je potrebno odpraviti tako, da se odpravi potreba po pretirani komunikaciji, ne da bi se pretirana komunikacija (prepisovanje itd.) napravila še učinkovitejša. Smiselno je zdruţiti ljudi, ki veliko komunicirajo, v procesni tim. Skladišča oziroma zaloge (materiala, sestavnih delov, sestavov, izdelkov itd.) so simptom nezanesljivih procesov in okornega informacijskega sistema. Sistemi in orodja za podporo vodenja zalog niso rešitev problema. Problem je potrebno reševati s povezavo procesov čez meje opazovanega sistema (ali podsistema) in v skupnem planiranju tako povezanih (verig) procesov. Le na ta način je mogoče vzpostaviti “just-in-time” sistem. Visoka stopnja kontrole ali nadzora je simptom za razdrobljenost procesov in s tem veliko stopnjo nezaupanja med izvajalci opravil v procesu. Z vidika odjemalca kontrolna opravila ne dodajo v proces nobene vrednosti, zato jih je treba minimizirati. To pa lahko storimo le, če razdrobljena opravila v procesih ponovno poveţemo. Ponavljanje določenih opravil in popravljanje napak (iteracije procesa) so simptom za neustrezne povratne informacije. Te so posledica preobseţnih in zapletenih procesov. Popravki se izvedejo potem, ko je napaka ugotovljena, kar pogosto zahteva ponovitev več kot le enega opravila v procesu. Cilj prenove ni izboljšanje procesa popravljanja napak, ampak vzpostavitev takega procesa, v katerem do napak ne bo prihajalo. Kompleksnost in zapletenost procesa, izjeme in specialni primeri so simptom nepravilne nadgradnje enostavnega osnovnega procesa. Proces, ki je bil v začetku preprost, postane zapleten, ker so mu dodana opravila in odločitve, ki so posledica novih zahtev okolja. Rešitev problema je v tem, da se iz kompleksnega procesa ponovno izlušči osnovni proces, za izjeme pa se oblikuje posebne procese. Bolje kot poskus standardizacije kompleksnega procesa z mnogimi odločitvami je izgradnja več procesov, ki imajo odločitvene točke na začetku. Tako oblikovane procese imenujemo strukturirani procesi. Seveda simptomi in resnični problemi niso vselej očitno povezani. Pogosto je pravi vzrok problemov drugod, kot to nakazujejo simptomi, tako da lahko govorimo o sekundarnih znakih disfunkcije procesov (Kern, 2007). 2.7.2 Kriterij pomembnosti procesa z vidika poslovnega sistema

Pogled na procese kot zaporedja opravil ali pogled na procese kot koordinacijo uporabe resursov lahko pove veliko o ciljnih procesih in njihovih povezavah, vendar to nikakor ne indicira njihove relativne pomembnosti za poslovni sistem. Glede na pomembnost procesa za obravnavani poslovni sistem je evidentirane procese mogoče klasificirati v naslednje osnovne kategorije:



Identifikacijski procesi

Identifikacijski procesi definirajo poslovni sistem in njegovo razmerje do okolja. Dejstvo je, da je nekatere poslovne sisteme najlaţje opredeliti na podlagi procesa, ki rezultira izdelek ali storitev. To je navadno temeljni transformacijski proces v oţjem smislu, čeprav to ni pravilo. Tako so npr. transportna podjetja opredeljena s procesom transporta, ki ga nudijo trgu, podjetja, ki trţijo informacijsko tehnologijo, so opredeljena s procesom razvoja, podjetja, ki trţijo kozmetične preparate, pa s procesom marketinga. V praksi pogosto celo ime poslovnega sistema asociira na identifikacijski proces. Identifikacijski procesi so pomembni, ker v njih odseva poslanstvo poslovnega sistema in njegov odnos do okolja. Tovrstnih procesov ni mogoče preprosto prenašati med poslovnimi sistemi, ampak jih je potrebno oblikovati in ustvariti v sistemu samem. Identifikacijski procesi so osnovna konkurenčna prednost podjetij, zato modelov teh procesov ni mogoče “kupiti” v zbirkah referenčnih modelov, ki so ţe na voljo. Prav tako je za podporo teh procesov nujno zgraditi prilagojen računalniško podprt informacijski sistem, saj bi se z uvajanjem “konfekcijskih” rešitev konkurenčna prednost podjetja zmanjšala.

Prednostni procesi Prednostni procesi predstavljajo temeljne transformacijske procese v oţjem smislu. (Glede na definicijo temeljnih transformacijskih procesov, so ti sestavljeni iz prednostnih procesov, identifikacijskih procesov ter nekaterih segmentov procesov iz ozadja.) To so procesi, katerih izvajanje rezultira (je »output«) izdelke ali storitve, ki so vloţek (»input«) v procese v okolju. Prenova teh procesov je najbolj opazna, ker neposredno vpliva na učinkovitost poslovnega sistema kot celote. Prenova prednostnih procesov pogosto zahteva bistvene prilagoditve struktur v sistemu.

Procesi, ki potekajo v ozadju Procesi, ki potekajo v ozadju, so neobhodni za izvedbo posameznih opravil, skupin opravil ali celotnih temeljnih transformacijskih procesov. Neposredno ne dodajo vrednosti v poslovni sistem, ampak dodajajo vrednost le posredno preko prednostnih ali identifikacijskih procesov. Prenova teh procesov poteka v smeri minimizacije oziroma vklapljanja v temeljne transformacijske procese. Ena izmed moţnosti prenove je tudi izločitev teh procesov iz poslovnega sistema in uporaba njihovih izloţkov (»outputa«) v obliki vloţkov v opazovani poslovni sistem.

Obvezni procesi Obvezni procesi so tisti procesi, ki jih poslovni sistem opravlja, ker jih zaradi zahtev širšega okolja mora opravljati. Sistemu ali odjemalcem ne prinašajo neposredne koristi (to so npr. vsi procesi v zvezi s pravno in davčno regulativo, statistiko itd.).



Zgodovinsko pogojeni procesi Zgodovinsko pogojeni procesi so procesi, ki se opravljajo izključno zaradi tradicije, čeprav poslovni sistem ali okolje rezultatov teh procesov ne potrebujeta. Z vidika učinkovitosti sistema je mogoče te procese odpraviti brez škode, čeprav v praksi tak poseg ni preprost in je boleč za ljudi, ki v teh procesih delajo (Kern, 2007). 2.7.3 Kriterij dodajanja vrednosti v poslovni sistem Glede na kriterij “dodajanja vrednosti” je mogoče deliti procese na tiste, ki za poslovni sistem pomenijo:

pridobitev, saj se na temelju njihove izvedbe v sistem dodaja vrednost. Ti procesi so v raziskavi obravnavani kot temeljni transformacijski procesi.

obremenitev, saj se na temelju njihove izvedbe v sistem neposredno ne dodaja vrednost ali se iz sistema vrednost celo odvzema, pri čemer vrednost ni definirana le kot korist (dobiček), ampak kot povrnitev vloţenih sredstev (Kern, 2007).

2.7.4 Kriterij pomembnosti procesa z vidika zadovoljevanja potreb odjemalca Relativna pomembnost procesa z vidika zadovoljevanja potreb odjemalca (kupca, uporabnika) je faktor, ki pomaga pri odločitvi o vrstnem redu prenove procesov, ki so tudi po drugih kriterijih primerni za prenovo. Odjemalec je najpomembnejši vir informacij v zvezi z rezultati procesa zlasti glede cene, rokov, kvalitete, zanesljivosti itd. Pri tem je smiselno opraviti tudi posnetek procesov v poslovnem sistemu odjemalca in definirati točko, kjer naj se procesi opazovanega sistema in okolja stikajo. Seveda navedeni kriteriji niso neomajno pravilo, ampak le pomoč pri odločanju o tem, kateri proces prenoviti in v kakšnem vrstnem redu to storiti. Pri izbiri ključnih procesov je treba upoštevati še druge faktorje, kot so: podpora najvišjega vodstva, podpora ljudi, ki sodelujejo v obstoječem procesu, vpliv posameznega procesa na strategijo podjetja, vpliv tehnoloških novitet itd.. Vse to pomembno vpliva na izvedljivost prenove procesa in s tem verjetnost uspeha projekta. Širina področja, ki ga proces pokriva, zmanjšuje verjetnost uspeha projekta prenove. Obratno se s širino področja prenove veča učinek prenove, če je le-ta uspešna. Iz navedenega sledi, da ni ustrezna trditev, da so procesi, ki jih je potrebno prenoviti (torej ključni procesi), zgolj in samo tisti, ki imajo za uporabnika neposredno korist. Čeprav je to izredno pomemben kriterij ni edini, niti ni prvi. Ključni procesi torej niso le temeljni transformacijski procesi v oţjem smislu, ki v sistem dodajajo vrednost (Kern, 2007).



2.8 IZBIRA PRISTOPA PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Klasifikacija procesov glede na opisane kriterije omogoča vzpostavitev prioritetne liste procesov, ki so podvrţeni prenovi. Za vsak ključni proces se izbere ustrezen pristop prenove in temu primerna dinamika. Pristop mora omogočiti izboljšanje procesa, v smislu zmanjšanja njegove disfunkcije, povečanja njegove pomembnosti za okolje ali sistem ali njegove vrednosti. V idealnem primeru prenova pomeni napredek v pogledu vseh kriterijev. Glede na opisane kriterije obstaja nekaj vodil, ki pomagajo izbrati ustrezen pristop prenove:

1. procesi, ki definirajo identiteto poslovnega sistema in hkrati v poslovni sistem dodajajo vrednost, so za poslovni sistem najpomembnejši in jih je potrebno ohranjati ali prenavljati evolutivno (“Continual Process Improvement”)

2. procesi, ki definirajo identiteto poslovnega sistema kot tudi prednostni procesi, ki iz poslovnega sistema odvzemajo vrednost, naj bodo prioritetno podvrţeni radikalnim oblikam prenove z veliko dinamiko (“Business Process Reegineering”)

3. prednostni procesi, ki v poslovni sistem dodajajo vrednost, naj bodo podvrţeni postopnim (evolutivnim) spremembam

4. procesi, ki se izvajajo v ozadju, in procesi, ki iz sistema odvzemajo vrednost, naj se iz poslovnega sistema izločijo (“Outsourcing”)

5. procesi, ki so zgodovinsko pogojeni in v sistem ne dodajajo vrednosti, naj se (v kolikor je to mogoče) ukinejo.

Pomanjkljivost posameznih popularnih pristopov prenove (“Process Movements”) je, da favorizirajo le posamezne vrste procesov in predlagajo točno določene metode za prenovo le teh. Reinţeniring poslovnih procesov se tako ukvarja izključno s t.i. prednostnimi procesi, za katere so primerne radikalne oblike prenove, in se ne poglablja v prenovo npr. identifikacijskih procesov, ker bi bile radikalne spremembe teh procesov pogosto neprimerne. Prav tako “TQM” pristop favorizira le prenovo procesov, ki v poslovni sistem dodajajo vrednost in sicer z manj radikalnimi metodami. Podobno velja tudi za druge pristope (znanih je nekaj deset pristopov). Na podlagi izbranih kriterijev je mogoče evidentirane ključne procese definirati kot verige prehodov med začetnim in končnim stanjem pojavov v poslovnem sistemu. Ti pojavi in prehodi med njimi so prikazani z ustreznim modelom ţe v fazi posnetka stanja. Vendar pa za določitev ciljnih procesov ni zanimiva celotna veriga prehodov, temveč predvsem začetno stanje in končno stanje tistih procesov, ki so opredeljeni s potrebo okolja po izdelku ali storitvi in z zadovoljitvijo okolja z izdelkom ali storitvijo. To so dejansko temeljni transformacijski procesi, za izvedbo katerih pa so pomembni tudi vsi procesi, ki so v celoti, v posameznih delih ali celo posameznih opravilih nujni, da je temeljni transformacijski proces izvedljiv (Kern, 2007).



3. OBSTOJEČE STANJE PRED PRENOVO Skladno z metodologijo prenove poslovnih procesov je v aplikativnem delu raziskave izdelan posnetek obstoječega stanja, sledi analiza in nato prenova ključnih procesov. V prejšnjem poglavju smo predstavili teoretična izhodišča, ki obravnavajo ta področja, v nadaljevanju pa je sledil prikaz na konkretnem primeru. Najprej je bil predstavljen obstoječi sistem poslovnega procesa v tekstovni in nato še v grafični obliki, sledili pa so analiza ter predlogi za izboljšanje obstoječega sistema.

3.1 POSNETEK STANJA OBSTOJEČEGA SISTEMA

ORGANIZACIJSKA SHEMA:

Slika 8: Organizacijska shema divizije Upravljanje s tveganji

Slika 8 prikazuje organizacijsko shemo divizije Upravljanje s tveganji, pod katero spadajo štiri različne enote. V magistrskem delu smo se osredotočili na proces, ki se izvaja v enoti Posebni primeri, in sicer v Skupini za restrukturiranje – fizične osebe in Skupini za izterjevanje.

Presoja in prevzemanje

kreditnih tveganj

Posebni primeriKontrola in spremljava

kreditnega tveganja

Strateško upravljanje s

tveganji

Tržna in operativna

tveganja

Kvantitativne analize

kreditnega tveganja

Presoja in

prevzemanje kreditnih

tveganj za fizične

osebe

Presoja in

prevzemanje kreditnih

tveganj za pravne

osebe

Član uprave

Vodja divizije Upravljanje

s tveganji

CRO

Skupina za

restrukturiranje -

pravne osebe

Skupina za

restrukturiranja -

fizične osebe

Skupina za

izterjevanje

Spremljava

obveznosti strank



PROCESI:

Slika 9: Prikaz ključnih procesov v banki Obravnavani proces »upravljanje strank v primeru zapadlosti terjatve pri kreditih za fizične osebe« spada v ključni poslovni proces kreditiranje in posojila, natančneje v podproces prestrukturiranje in izterjevanje. INFORMACIJSKA PODPRTOST: Aplikacija VBIT-pravna pisarna je sodobna aplikacija za vodenje in obravnavo strank, ki so dodane v sistem. Omogoča urejanje ter vnašanje različnih podatkov ter shranjevanje skeniranih dokumentov po posameznih strankah. Uporabljajo ga lahko vsi izvajalci v procesu, ki imajo za to urejen dostop. Prednost aplikacije je v tem, da omogoča nenehno prilagajanje uporabnikom in enostavno uporabo.

Slika 10: Prikaz okna aplikacije VBIT-pravna pisarna

KLJUČNI POSLOVNIPROCESI

Kreditiranjein posojila

Varčevanje,depoziti

FinanciranjeTrgovanje inzaložništvo

Prestrukturiranjein izterjevanje



3.1.1 Posnetek procesa v tekstovni obliki – pred prenovo

Preverjanje stranke in zavarovanja V informacijskem sistemu, ki se imenuje CORE, se samodejno glede na dolgovani znesek in rok zapadlosti enkrat na mesec (na začetku vsakega meseca - od 6. do 12. delovnega dneva) ustvarjajo opomini za stranke. PLAD mora vsak opomin najprej pregledati in potrditi kot obvestilo. Sistem načeloma samodejno generira opomine (stopnja opomina, znesek, itn…), razen v primeru delnega plačila, ko se stopnja določa ročno. Zapadle zneske preverjajo mesečno v PLAD-u, kjer se pripravlja tudi predlog poročila za razvrstitev posojilojemalcev. Predlog za prerazvrstitev posojilojemalcev se pošlje v RISK, ki potrdi in odobri vse nastale spremembe. PLAD mesečno nadzoruje pravilnost odplačil in v primeru zamud, unovči tudi potrjene upravno izplačilne prepovedi na dolţnikovo plačo ter dana poroštva. PLAD mesečno predaja stranke po 3. opominu v enoto REPI.

Vloţitev odškodninskega zahtevka na zavarovalnice V primeru, da je posojilo zavarovano pri zavarovalnici (in da ni posebnega dogovora s stranko), velja zahtevek za vračilo posojila, statusi takšnih posojil pa se v sistemu spremenijo (spremembe naredi PLAD). Zavarovalnica ima 30 dni časa, da odobri ali zavrne škodni zahtevek banke. V primeru odplačila posojila s strani zavarovalnice, ki prizna odškodninski zahtevek, se posojilo zapre/zaključi in ustrezen podatek se shrani v sistemu (status posojila 1 - predan na zavarovalnico ali 3 - odplačan preko zavarovalnice), v primeru zavrnitve, pa se posojilo prenese v enoto REPI (klasifikacija stranke v E, status posojila 2).

Preverjanje in prenos stranke v REWO (prestrukturiranje) REPI prejme originalno dokumentacijo stranke po 3. stopnji opomina. REPI tako dobi redno posojilo (še ne odpovedano) s strani PLAD-a in mora preveriti status stranke. Obstajajo tri vrste posojila, ki jih obravnava REPI:

1. hipotekarna posojila, 2. posojila zavrnjena od zavarovalnice in 3. gotovinska posojila brez zavarovanja.

PLAD spremeni tudi podatke v informacijskem sistemu CORE (npr. koda PSC=661). Ko prispe fizična dokumentacija v enoto REPI, se vsi podatki o stranki, vključno z dokumentacijo (pogodbe, dopisi, opomini, povratnice), skenirajo, vpišejo in shranijo v posebno aplikacijo, imenovano VBIT-pravna pisarna.

Pogajanja s stranko V enoti REPI se začnejo pošiljati odpovedi od pogodb, po 15-dnevnem roku pa še izjave o zapadlosti z napovedjo izvršbe, v primeru, da vmes ni bilo izvedenega nobenega plačila. Če pa se stranka v tem času odzove na pisma, se zaposleni v REPI lahko ponovno pogajajo s stranko, sporazum pa se lahko zaključi z ustnim ali pisnim dogovorom. Zaposleni v REPI lahko izvede (če je moţno) popolno



prestrukturiranje v obliki novega posojila z dodatnim zavarovanjem ali z boljšo obrestno mero. Če je narejeno popolno prestrukturiranje strankinih neporavnanih obveznosti (reprogramiranje plačila, moratorij, obrestne mere so niţje od trţnih,…) in če se stranka z dogovorom strinja, REPI pripravi kreditni predlog in ga posreduje pristojnemu organu za odobravanje. V primeru reprogramiranja, zaposleni v REPI pripravijo nove pogodbe, PLAD pa poskrbi za rezervacijo posojila. Če stranka odplača vse obveznosti znotraj sporazuma/dogovora, REPI pošlje na PLAD obvestilo, naj stranko uvrstijo nazaj v normalni status (PSC redni) ali pa naj po odplačanem sporazumu zaprejo spis stranke. Znotraj vseh teh postopkov, če je potrebno, REPI poizveduje tudi o dolţnikovem premoţenjskem stanju. Vloga PLAD-a je pri tem prenos nezapadle glavnice na zapadlo (odpoved od pogodbe), po naročilu zaposlenega v REPI. Predlog za razvrstitev se pošlje v RISK, ki mora vse spremembe tudi potrditi.

Priprava dogovora/prestrukturiranja za stranko V primeru, da se stranka odzove na dopis oziroma pismo pred odpovedjo od pogodbe ali izjavo o zapadlosti, lahko zaposleni v REPI sklene dogovor oziroma sporazum ter določi in preveri načrt odplačevanja. Če stranka kasneje odplača vse finančne obveznosti, REPI predlaga banki, da umesti stranko nazaj v normalni status (PSC redni) ali pa po odplačanem dogovoru zapre spis.

Pregled skupne izpostavljenosti dolţnika Če stranka preneha z odplačevanjem in se ne drţi dogovora po sklenjenem sporazumu, REPI preda stranko oz. dokumentacijo Skupini za izterjevanje – WORK. Prav tako se stranko preda v sodno izterjavo pri preklasifikaciji posojilojemalcev z neuspešno proceduro opominjanja in neuspešnim pogajanjem ter brez zmoţnosti ali predvidenega odplačila posojila. Z ozirom na notranja pravila (glede zahtevane vsote) REPI odloča, ali se stranko preda zunanji izterjevalni agenciji ali pa ostane dolţnik v izterjavi pri banki – pod 30.000 EUR gre dolţnik v izterjavo k najeti zunanji agenciji, nad 30.000 EUR in vsi hipotekarni krediti pa ostanejo v banki. Za vodenje izterjave je zadolţena Skupina za izterjevanje - WORK.

Priprava in obravnava dolţnika v izvršbi V WORK se zaposleni ukvarja z dolţnikom, ki so mu ga predali, saj kljub dopisom oziroma opominom še vedno ni poravnal svojih dolgov do banke. Poleg tega, da mora zaposleni pripraviti vso potrebno dokumentacijo za pravno pisarno za sodno izterjavo zoper dolţnika, prijavlja dolţnike v postopke insolventnosti, daje naloge za prijavo terjatev v zapuščinske postopke, dnevno komunicira z zunanjo agencijo ter odgovarja na prošnje, ki jih dolţniki pošiljajo po pošti ali pa kar pokličejo.



- Hipotekarna posojila in stranke, ki dolgujejo nad 30.000 EUR: Ko se preda vsa dokumentacija iz enote REPI v WORK ter dajo zaposleni dolţnika na seznam za izvršbo, lahko zaposleni v WORK pripravi vso potrebno dokumentacijo za pravno pisarno - LEGA. Najprej se pripravi poseben obrazec oziroma nalog za izvršbo s potrebnimi prilogami, kar se vse skupaj pošlje v pravno pisarno. Tam vse uredijo in pošljejo pripravljeno dokumentacijo na sodišče, po sprejetju in izdaji sklepa o izvršbi, pa se sodna izterjava nad dolţnikom lahko začne. Tudi stranka dobi sklep od sodišča in nanj lahko poda ugovor. Če je tako, mora LEGA s pomočjo zaposlenega v WORK pripraviti ustrezni odgovor na ugovor in potem se sodišče naprej odloča na osnovi podanih dokumentov in predlogov. Če se sodišče z banko strinja, se izvršba lahko prične, v nasprotnem primeru pa mora banka ponovno poslati ugovor na sklep. Če banka z ugovorom ni uspešna, mora priti do odpisa terjatve. Pri uspešnem ugovoru banke pa se izvršba prične oziroma nadaljuje, WORK pa mora izpeljati izvršbo na različna izvršilna sredstva. To so na primer nepremičnine ali premičnine, tekoči računi, plača, o čemer zaposleni v WORK poizveduje z uradnimi poizvedbami o premoţenjskem stanju dolţnika. V vsaki fazi izvršilnega postopka, lahko dolţnik pokliče zaposlenega v WORK in se pogaja, ali je pripravljen skleniti ponovni sporazum oziroma se dogovoriti o obročnem odplačevanju dolga. Zaradi ţe začetega sodnega postopka mora stranka plačati dogovorjeni znesek za preloţitev postopka, če pa ga ne plača kot se dogovorijo, pa se sodni postopek nadaljuje. WORK vseskozi informira PLAD o poteku izvršbe in tam naredijo sprotne spremembe v informacijskem sistemu CORE (npr. status, da je stranka v izvršbi = 12). Nazadnje, ko pride do poplačila terjatve, zaposleni v WORK umakne izvršbo na pristojnem sodišču ter zaključi spis dolţnika.

- Stranke z dolgovano vsoto pod 30.000 EUR: Stranke, katerih skupna izpostavljenost ne presega 30.000 EUR, preusmerijo k zunanjemu najetemu podjetju, kjer zaposleni vodijo dolţnike v predsodni in sodni izterjavi. Zaposleni v WORK in zunanjem podjetju dnevno komunicirajo o dolţnikih, plačilih in nadaljnjih izvedbah postopka. V zunanji agenciji so pooblaščeni za vse postopke, imajo svojega pravnika v sodnih zadevah in lahko sklepajo vse vrste dogovorov s strankami po predhodnem dogovoru z zaposlenim v WORK. Po končnem plačilu (dogovorjeno z banko), zaprejo spis in zaključijo zadevo tudi na sodišču.

Priprava za odpis terjatve Če je izvršba neuspešna in še vedno obstaja dolg do banke, mora biti opravljen odpis, s katerim se spis zaključi.



Zaprtje spisa Po celotnem poplačilu terjatve oziroma opravljenem odpisu, WORK zaključi spis dolţnika, PLAD pa izvede vse potrebne operacije, da zapre podatke o terjatvi v informacijskem sistemu CORE.



3.1.2 Grafična predstavitev procesa z eEPC diagramom – pred prenovo

Zapadlostterjatve

Posojilo zavarovano prizavarovalnici

Vložitev odš.zahtevka na

zavarovalnico

Zavrnjeno

Odobreno

Spiszaključen

Preverjanjestranke in

zavarovanja

Zaključitevspisa

Poizvedbe

MS Excel

MS Access

Opomini

MS Excel

MS Access

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(RISK)

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(RISK)

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(REPI)

CORE

CORE

Zaposleni 4(REPI)

CORE

Dokumentacija - spis dolžnika



Pogajanjas

stranko

Terjatev nipoplačana

Terjatev poplačana

ZavrnjenoSpis

zaključen

Preverjanje inprenos stranke

v REPI

Priprava dogovora/

prestrukturiranja

MS Excel

CORE

MS Word


MS Excel

CORE

MS Word

Povratnica

Izjava ozapadlosti

Pismopred

odpovedjo

MS Excel

CORE

MS Word

Odgovori na

poizvedbe

Reprogram

Poizvedbe

Zaposleni 1(PLAD)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 3(REPI)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 1(REPI)

Prošnjadolžnika

Poizvedbe

Odgovori na

poizvedbe

Zaposleni 3(REPI)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 1(REPI)

VBIT

VBIT

VBIT






Terjatev poplačana


Spiszaključen

Spiszaključen

Priprava za odpis terjatve

Zaprtjespisa

Priprava in obravnava

dolžnika v izvršbiMS Excel

CORE

MS Word

Dopisi izsodišč

Prošnje dolžnikov

Nalogza

izvršbo


MS Excel

CORE

MS Word

MS Excel

CORE

MS Word

Odobritevs straniuprave

Dopisisodišč


Zaposleni 1(WORK)

Terjatev poplačana

Spiszaključen

Zaprtjespisa


MS Excel

CORE

MS Word

VBIT

Zaposleni 1(REPI)

VBIT

Zaposleni 1(WORK)

VBIT

VBIT

Zaposleni 3(REPI)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 1(REPI)

MS Excel

CORE

VBIT



Zaposleni 1(WORK)

Predanona zunanjo

agencijo

Predano vWORK

Pregledskupne

izpostavljenostidolžnika



3.2 KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA SISTEMA V nadaljevanju je analiziran in predstavljen poslovni proces oziroma obstoječi sistem. Tukaj je pomembno, da ugotovimo vzroke in posledice problemov v obstoječem okolju in identificiramo ključne vplivne dejavnike. Analiza obstoječega stanja je potrebna, da ugotovimo področja slabosti, vzroke in probleme, ki nastanejo zaradi neustreznega poslovnega procesa. Hkrati lahko definiramo še ostale dejavnike, ki bi v prihodnosti vplivali na njegovo učinkovitost. Bistvo celotnega procesa za banko je v tem, da se dolţnika, ki ne izpolnjuje svojih obveznosti in ne plačuje, čim prej preda v sodno izterjavo. To pomeni, da mora biti čas izvedbe posamezne aktivnosti v procesu čim krajši, predvsem pa se to nanaša na aktivnost »priprava in obravnava dolţnika v izvršbi«. Naredili smo časovno analizo, s katero smo dobili posamezne čase za vsako aktivnost. Ugotovili smo, kakšno je razmerje med časi ter ali je prenova nujna. Na podlagi pretočnih časov, smo prišli do kritične poti, ki predstavlja tiste medsebojno povezane aktivnosti, katerih seštevek trajanj je najdaljši. Njihov seštevek je tudi pričakovano trajanje samega procesa. Kritične aktivnosti moramo poznati, da vemo, katere aktivnosti krajšati, da bi optimizirali in prenovili proces. Spodnja tabela 1 prikazuje čase čakanja, priprave, izvedbe in skupne pretočne čase za posamezne aktivnosti v izbranem procesu oziroma obstoječem sistemu. Izpostaviti moramo, da so podani povprečni časi in da smo jih pridobili z razgovori z zaposlenimi. Izraţeni so v delovnih urah oziroma delovnih dnevih (1delovni dan = 8 ur).

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo univerzitetnega študija


KRITIČNA POT

AKTIVNOST ČAS ČAKANJA ČAS

PRIPRAVE ČAS

IZVEDBE PRETOČNI ČAS

X Preverjanje stranke in zavarovanja 0 h 1 h 1 h 2 h

X Vložitev odškodninskega zahtevka na

zavarovalnice 21 delovnih dni*

168 h 2 h 1 h 171 h

Zaključitev

spisa 3 h 0,5 h 0,5 h 4 h

X Preverjanje in prenos stranke v REPI 1 h 1 h 0,5 h 2,5 h

X Pogajanja s

stranko 10 delovnih dni**

80 h 1 h 2 h 83 h

X Priprava dogovora/prestrukturiranje 3 delovnih dni

24 h 2 h 3 h 29 h

X Pregled skupne izpostavljenosti dolžnika 2 h 0 h 0,5 h 2,5 h

X Priprava in obravnava dolžnika v izvršbi 10 delovnih dni

80 h 1 h

7 delovnih dni 56 h

137 h

X Priprava za odpis

terjatve 1 delovni dan

8 h 0,5 h 0,5 h 9 h

Zaprtje spisa

(poplačana terjatev) 3 h 0,5 h 0,5 h 4 h

SKUPAJ 363 h 8,5 h 64,5 h 54,5 delovnih dni

436 h

*čas čakanja na odgovor iz zavarovalnice

**čas čakanja, da se stranka odzove na dopise (opomine)

Tabela 1: Časovna analiza po posameznih aktivnosti procesa pred prenovo



3.3 PRIPOMBE NA OBSTOJEČI SISTEM Iz tabele 1 je razvidno, da je čas čakanja bistveno predolg pri aktivnosti »priprava in obravnava dolţnika v izvršbi«, kar pomeni, da traja povprečno kar 10 delovnih dni oziroma 80 delovnih ur, preden se začne pripravljati dokumentacija dolţnika oziroma nalog za sodno izterjavo. Prav tako opazimo, da je za izvedbo te aktivnosti potrebno povprečno kar 7 delovnih dni. To pomeni, da ko se pripravi vsa potrebna dokumentacija za izvršbo, traja od pripravljene dokumentacije do oddaje v pravno pisarno, povprečno kar 56 delovnih ur. Drugi podpisnik, ki mora potrditi ustreznost pripravljenega naloga je namreč strokovni sodelavec, ki pa je zadolţen še za druge postopke dela. Izpostaviti moramo tudi, da s tem dolţnik še ni takoj v postopku sodne izterjave, ampak morajo zaposleni v pravni pisarni vso prejeto dokumentacijo še pregledati, potrditi njeno ustreznost in jo šele nato oddati na sodišče. Zaradi prevelikega pretočnega časa te aktivnosti, je omenjeni del procesa še posebej potreben prenove. Prikazan poslovni proces prikazuje tudi pomanjkanje kadrov, saj ţe iz grafičnega prikaza lahko nazorno opazimo, da aktivnost »priprava in obravnave dolţnika v izvršbi«opravlja le en zaposleni. Izpostaviti moramo, da je isti izvajalec poleg sodne izterjave zadolţen še za obravnavo postopkov insolventnosti, postopkov zapuščine, hkrati pa vsakodnevno komunicira z zunanjo agencijo ter odgovarja na dolţnikove klice in prošnje. Dejstvo je, da vsega tega samo en zaposleni ne zmore opravljati pravočasno oziroma sproti, zato pride do neţelenih zaostankov. Če gledamo iz informacijskega vidika, obstaja v procesu le aplikacija CORE, ki je namenska, ostalo pa so splošna orodja za podporo pisarniškemu poslovanju, posebne povezave med njimi pa ni. Uporabljajo še aplikacijo VBIT-pravna pisarna, ki so jo vzpostavili, da bi optimizirala proces in olajšala ročno delo. Iz celotnega procesa je razvidno, da je prisotne veliko dokumentacije, ki pa se jo lahko skenira v VBIT-pravno pisarno, kar je velika prednost. Kljub temu pa informacijska podprtost ni popolna, saj aplikacija še ni povsem prilagojena vsem postopkom in delu zaposlenih. Ena izmed največjih pomanjkljivosti je predvsem to, da ne omogoča samodejnega izračuna stanja terjatve dolţnika. Postopki sodne izterjave se z ozirom na notranja pravila v procesu razdelijo na dva dela. Del dolţnikov, kar skupno v povprečju predstavlja dobrih 70%, se preda v obravnavo k najeti zunanji agenciji (skupna izpostavljenost manjša od 30.000 EUR), ostalih 30 % dolţnikov (skupna izpostavljenost večja od 30.000 EUR) pa ostane v banki. Dobro bi bilo ukrepati tudi tukaj. Da bi zmanjšali stroške z zunanjimi izvajalci, bi morda lahko zniţali oz. spremenili pravilo in obravnavali več dolţnikov sami v banki. Glede na ugotovitve in pripombe, smo se v nadaljevanju osredotočili na zadnji del procesa ter ga poskušali prenoviti. Eden izmed pomembnih ciljev Skupine za izterjevanje – WORK je namreč pravočasna sodna izterjava tveganih naloţb in njihovo aktivno vodenje.



4. PRENOVA POSLOVNEGA PROCESA Trdimo lahko, da je prenova poslovnih procesov najzahtevnejša faza projektov prenove poslovnih sistemov. Tukaj je potrebno na podlagi rezultatov posnetka stanja in analize, nazadnje preoblikovati preučevan proces. To storimo tako, da bo proces zadovoljeval zahteve okolja, hkrati pa bo potekal v okviru omejitev, ki jih moramo upoštevati v opazovanem poslovnem sistemu. Pri tem je osnovna organizacijska zahteva povečanje učinkovitosti sistema kot celote.

4.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PROCESA V nadaljevanju podajamo predloge za izboljšanje obstoječega poslovnega procesa oziroma sistema. Kot smo ţe omenili, je bil osnovni namen predvsem skrajšati čas, ki preteče od začetne obravnave posameznega dolţnika, do priprave naloga za sodno izterjavo pravni pisarni. Predlagane so naslednje spremembe:

povečanje razpoloţljivosti resursov (zaposlenih): dodati vsaj enega izvajalca (zaposlenega) v enoti WORK - Skupina za izterjevanje, saj se tukaj odvijajo aktivnosti, za katere se porabi največ časa za samo izvedbo in obravnavo -posledično skrajšanje časov in obremenjenost zaposlenih;

optimizacija informacijske podpore: nadgraditi aplikacijo VBIT-pravna pisarna tako, da bo omogočala večjo preglednost sistema in odpravila zamudno iskanje po fizični dokumentaciji, predvsem pa olajšala sodelovanje s pravno pisarno – posledično skrajšanje časov in obremenjenost zaposlenih;

zmanjšanje »outsourcinga«: zmanjšati deleţ strank oziroma dolţnikov, ki se predajo v obravnavo in sodno izterjavo na zunanjo najeto agencijo - posledično zmanjšanje stroškov.

Iz grafične predstavitve obstoječega procesa lahko takoj opazimo, da je pri aktivnosti »priprava in obravnava dolţnika v izvršbi«, kjer so časi čakanja in izvedbe zelo dolgi, samo en izvajalec (zaposleni), kar pa je bistveno premalo za obseg dela, ki ga mora le-ta opraviti. Izpostaviti moramo, da poleg sodnih postopkov isti zaposleni obravnava še dolţnike v postopkih insolventnosti in zapuščinske postopke ter vsakodnevno komunicira z zunanjo agencijo in dolţniki. Predlagamo, da zaposlijo še enega človeka, kar bo razbremenilo zaposlenega ter posledično tudi skrajšalo čase izvedbe posameznih postopkov. To je ključnega pomena za banko, saj se bodo zadeve hitreje odvijale in uspešneje reševale. Vemo, da je potreba po informacijsko podprtih sistemih dandanes ţe brezpogojna, predvsem na področju sodne izterjave, saj se izvršilni postopki v večini primerov še vedno vodijo po klasičnih poteh oziroma obstajajo za to le delne rešitve. Tudi v preučevanem procesu se nekateri postopki še vedno vodijo ročno, zato bi morala nova programska oprema celovito zagotavljati informacijsko podporo od vloţitve izvršilnega predloga do poplačila terjatve. Aplikacija VBIT-pravna pisarna, ki jo trenutno uporabljajo izvajalci v procesu, bi morala omogočati čim večjo preglednost sistema in odpravljati zamudno iskanje po fizičnih spisih ter predvsem



čim bolj razbremeniti zaposlene. Hkrati bi morali skozi aplikacijo sodelovati tudi s pravno pisarno, saj bi tako bistveno skrajšali nepotreben in dvojni čas dela. Prednosti uporabe aplikacije se morajo namreč odraţati v pospešitvi postopkov oziroma skrajšanju časov, v zniţanju stroškov, v laţjem obvladovanju obsega dela in večji preglednosti. Priporočljiva bi bila tudi avtomatska izdelava in kreiranje poljubnih dopisov ter paketno vlaganje izvršilnih postopkov, saj vse to vpliva predvsem na uspešnost izterjave, kar pa je za banko ključnega pomena. Ena izmed predlaganih sprememb je tudi zmanjšati »outsourcing« oziroma prerazporeditev dolţnikov za sodno obravnavo, z namenom, da bi se zmanjšali stroški in kljub temu pokazali rezultati pri uspešnosti izterjave. Za to je potrebna natančna stroškovna analiza, kateri pa se tokrat nismo posvetili in lahko temo pustimo za prihodnje raziskovanje. V nadaljevanju je najprej predstavljen prenovljen proces v grafični obliki, nato pa smo ga še opisali.



KRITIČNA POT

AKTIVNOST ČAS ČAKANJA ČAS

PRIPRAVE ČAS IZVEDBE PRETOČNI ČAS

X Preverjanje stranke in zavarovanja 0 h 1 h 1 h 2 h

X Vložitev odškodninskega zahtevka na

zavarovalnice 21 delovnih dni*

168 h 2 h 1 h 171 h

Zaključitev

spisa 3 h 0,5 h 0,5 h 4 h

X Preverjanje in prenos stranke v REPI 1 h 1 h 0,5 h 2,5 h

X Pogajanja s

stranko 10 delovnih dni**

80 h 1 h 2 h 83 h

X Priprava dogovora/prestrukturiranje 3 delovnih dni

24 h 2 h 3 h 29 h

X Pregled skupne izpostavljenosti dolžnika 2 h 0 h 0,5 h 2,5 h

X Priprava in obravnava dolžnika v izvršbi 4 delovne dni

32 h 1 h

1 delovni dan 8 h

73 h

X Priprava za odpis

terjatve 1 delovni dan

8 h 0,5 h 0,5 h 9 h

Zaprtje spisa

(poplačana terjatev) 3 h 0,5 h 0,5 h 4 h

SKUPAJ 315 h 8,5 h 16,5 h 42,5 delovnih

dni 340 h

*čas čakanja na odgovor iz zavarovalnice

**čas čakanja, da se stranka odzove na dopise (opomine)

Tabela 2: Časovna analiza po posameznih aktivnosti procesa po prenovi



4.1.1 Grafična predstavitev procesa z eEPC diagramom – po prenovi

Zapadlostterjatve

Posojilo zavarovano prizavarovalnici

Vložitev odš.zahtevka na

zavarovalnico

Zavrnjeno

Odobreno

Spiszaključen

Preverjanjestranke in

zavarovanja

Zaključitevspisa

Poizvedbe

MS Excel

MS Access

Opomini

MS Excel

MS Access

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(RISK)

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(RISK)

Zaposleni 1(PLAD)

Zaposleni 2(PLAD)

Zaposleni 3(REPI)

CORE

CORE

Zaposleni 4(REPI)

CORE




Pogajanjas

stranko


Terjatev poplačana

ZavrnjenoSpis

zaključen

Preverjanje inprenos stranke

v REPI

Priprava dogovora/

prestrukturiranja

MS Excel

CORE

MS Word


MS Excel

CORE

MS Word

Povratnica

Izjava ozapadlosti

Pismopred

odpovedjo

MS Excel

CORE

MS Word

Odgovori na

poizvedbe

Reprogram

Poizvedbe

Zaposleni 1(PLAD)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 3(REPI)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 1(REPI)

Prošnjadolžnika

Poizvedbe

Odgovori na

poizvedbe

Zaposleni 3(REPI)

Zapolseni 2(REPI)

Zaposleni 1(REPI)

VBIT

VBIT

VBIT






Spiszaključen

Priprava za odpis terjatve

Priprava in obravnava

dolžnika v izvršbiMS Excel

CORE

MS Word

Dopisi izsodišč

Prošnje dolžnikov

Nalogza

izvršbo

MS Excel

CORE

MS Word

Odobritevs straniuprave

Dopisisodišč


Zaposleni 1(WORK)

Terjatev poplačana

Spiszaključen

Zaprtjespisa


MS Excel

CORE

MS Word

VBIT

Zaposleni 1(WORK)

VBIT

VBIT


Zaposleni 1(WORK)

Predanona zunanjo

agencijo

Predano vWORK

Zaposleni 2(WORK)

Zaposleni 2(WORK)

TO - BE



4.1.2 Model procesa v tekstovni obliki – po prenovi

Na podlagi predhodnih ugotovitev in podanih predlogov smo v nadaljevanju opisali samo tisti del procesa, ki je bil potreben prenove. To smo ugotovili s časovno analizo, ki je pokazala, da je bil skupni pretočni čas pri aktivnosti »priprava in obravnava dolţnika v izvršbi« pred prenovo bistveno predolg, s prenovo pa smo ga skrajšali za kar 12 delovnih dni. To pomeni, da smo z novim zaposlenim skrajšali najpomembnejšo aktivnost v procesu za 96 delovnih ur, kar pa pri tolikšnem številu dolţnikov, ki vsakodnevno prihajajo na seznam za sodno izterjavo, bistveno poveča uspešnost procesa. Povprečno prihaja namreč dnevno na seznam za izvršbo 5 dolţnikov, kar mesečno predstavlja pribliţno 100 nalogov za izvršbo. Od tega se jih pribliţno 70% preda na zunanjo agencijo, 30% pa jih ostane v izterjavi v banki. Če preračunamo, to pomeni, da je potrebno pripraviti pribliţno 30 nalogov za izvršbo na mesec v Skupini za izterjevanje - WORK.

Priprava in obravnava dolţnika v izvršbi V enoti WORK se po prenovi dva zaposlena ukvarjata z dolţniki, ki so bili predani na seznam za sodno izterjavo. Poleg tega, da oba zaposlena pripravljata potrebno dokumentacijo za sodno izterjavo posameznega dolţnika, se ukvarjata še z dolţniki v postopkih insolventnosti, z nalogi za prijavo terjatev v zapuščinske postopke, dnevno komunicirata z zunanjo agencijo ter odgovarjata na prošnje, ki jih dolţniki pošiljajo ali pa pokličejo. Tako si razdelita delo in posledično gre v istem času kot prej v sodno izterjavo več dolţnikov oziroma se čas čakanja in čas izvedbe aktivnosti bistveno skrajšata.

- Hipotekarna posojila in stranke, ki dolgujejo nad 30.000 EUR: Ko se preda vsa dokumentacija iz enote REPI v WORK ter dajo zaposleni dolţnika na seznam za izvršbo, si lahko zaposlena v WORK razdelita dolţnike in vsak posebej pripravita vso potrebno dokumentacijo obravnavanega dolţnika za pravno pisarno. Ker po prenovi v procesu sodelujeta dva zaposlena, lahko eden drugemu pregledata pripravljen nalog za izvršbo ter ga v primeru ustreznosti podpišeta. Nalog je tako pripravljen za predajo v pravno pisarno. V veliko pomoč jima je tudi posodobljena aplikacija VBIT-pravna pisarna, ki po novem omogoča sprotno sodelovanje s pravno pisarno in večjo preglednost dela s skenirano dokumentacijo oziroma elektronskimi spisi. Pred prenovo procesa je bilo to precej zapleteno, saj je pripravljen predlog z dokumentacijo čakal na drugega podpisnika, v tem primeru strokovnega sodelavca (pravnika), ki je prav tako zaposlen še z drugimi zadevami in ni imel časa, da bi takoj pregledal in potrdil ustreznost naloga. Tako je zadeva, še preden je bila predana v pravno pisarno, čakala kar nekaj časa, preden je bila pregledana. Naj izpostavimo, da tudi v pravni pisarni porabijo nekaj časa, preden predlog za izvršbo sploh pošljejo na sodišče. Ko v pravni pisarni uredijo vse potrebno in pošljejo pripravljeno dokumentacijo na sodišče in je izdan sklep o izvršbi, se sodna izterjava nad dolţnikom lahko začne. WORK vseskozi informira PLAD o poteku izvršbe in tam naredijo sprotne spremembe v informacijskem sistemu CORE (npr. status, da je stranka v izvršbi = 12).



V vsaki fazi izvršbe oziroma izvršilnega postopka, lahko dolţnik pokliče enega od zaposlenih v WORK in se pogajata, ali je pripravljen skleniti ponovni sporazum oziroma se dogovoriti o obročnem odplačevanju dolga. Zaradi ţe začetega sodnega postopka mora stranka plačati dogovorjeni znesek za preloţitev postopka, če pa ga ne plača kot se dogovorijo, se sodni postopek nadaljuje. Posodobljena aplikacija VBIT-pravna pisarna je po prenovi v veliko pomoč in korist, saj ni potrebnega iskanja po fizičnih spisih dolţnika, temveč je vse dosegljivo v elektronski obliki. Prav tako je sodelovanje in komunikacija s pravno pisarno laţja in hitrejša. S posodobljeno aplikacijo lahko tudi hitreje odgovarjajo dolţnikom in zunanji agenciji, preostanek časa pa porabijo za druge prav tako pomembne zadeve. Ko pride do poplačila terjatve, zaposlena v WORK umakneta izvršbo na pristojnem sodišču ter zaključita spis dolţnika, ki ga obravnavata. V primeru, da je izvršba neuspešna in še vedno obstaja dolg do banke, mora biti opravljen odpis, s katerim se spis zaključi.

- Stranke z dolgovano vsoto pod 30.000 EUR: Stranke, katerih skupna izpostavljenost ne presega 30.000 EUR, preusmerijo k zunanjemu najetemu podjetju, kjer zaposleni vodijo dolţnike v predsodni in sodni izterjavi. Po prenovi dva zaposlena v WORK dnevno komunicirajo o dolţnikih, plačilih in nadaljnjih izvedbah postopka. V zunanji agenciji so pooblaščeni za vse postopke, imajo svojega pravnika v sodnih zadevah in lahko sklepajo vse vrste dogovorov s strankami po predhodnem dogovoru z zaposlenima v WORK. Po končnem plačilu (dogovorjeno z banko), zaprejo spis in zaključijo izvršbo tudi na sodišču.



5. ZAKLJUČEK Na podlagi teoretičnih in metodoloških virov smo v magistrskem delu ugotovili, da je prenova procesa eden od načinov, da podjetja ohranjajo svojo uspešnost, obenem pa jim zagotavlja tudi konkurenčnost. Vsekakor se nenehnih sprememb v poslovnem okolju zavedajo tudi v UniCredit banki Slovenije d.d., kar pomeni, da morajo hitro in učinkovito prilagajati tudi svoje poslovne procese. Ravno prenova poslovnih procesov je sodoben pristop v obvladovanju poslovanja in pomeni korenito spremembo procesa z namenom doseganja pozitivnih rezultatov. Zavedati se moramo, da prenova v podjetju ne pomeni popravljanja procesov, ampak njihovo spremembo v podjetju, predvsem postavitev na novo. V izbrani banki smo analizirali obstoječe stanje oziroma proces »upravljanje strank v primeru zapadlosti terjatve pri kreditih za fizične osebe«. S časovno analizo smo prišli do skupnega pretočnega časa procesa in ugotovili, da je čas od začetka prve aktivnosti do zadnje, bistveno predolg. Do tega prihaja predvsem zaradi ene izmed aktivnosti v procesu, kjer sta čas čakanja in čas izvedbe predloga. Osredotočili smo se torej na ta del procesa in ga na podlagi podanih predlogov prenovili. Predlagali smo dodatnega izvajalca v procesu, saj je eden premalo za vsa opravila, ki jih je potrebno opraviti pravočasno in predvsem učinkovito. Prav tako je pomembno, da informacijska podprtost omogoča nemoten potek dela in olajša različne postopke, zato smo predlagali tudi nadgradnjo ţe obstoječe aplikacije. Vsekakor se nam zdi pomembno, da bi proces oziroma prenovo pogledali tudi iz stroškovnega vidika, čemur pa se natančneje nismo posvetili, predvsem zaradi zaupnih podatkov oziroma poslovnih skrivnosti vsake banke. Magistrsko delo lahko zaključimo s potrditvijo hipoteze, ki smo jo postavili na začetku. To pomeni, da smo s prenovo izbranega poslovnega procesa vsekakor skrajšali njegov pretočni čas, posledično pa tudi zmanjšali obremenitve dela pri zaposlenih in povečali učinkovitost. Za v prihodnje smo ţe tekom magistrskega dela predlagali eno izmed moţnosti za nadaljnje raziskovanje, in sicer, da bi s pomočjo stroškovne analize prenovili isti proces z namenom zmanjšanja stroškov. To pomeni, da bi zmanjšali »outsourcing« in s tem neposredno tudi stroške z zunanjim izvajalcem. Prav tako bi lahko na novo postavljen model uporabili kot rešitev pri podobnih problemih, na primer pri procesu upravljanja strank v primeru zapadlosti terjatev pri pravnih osebah. Za na konec pa naj izpostavimo še trditev, ki se mi je med pisanjem magistrskega dela še posebej vtisnila v spomin in je ravno povezana z obravnavano temo:

"Ne preživijo najmočnejši niti najbolj inteligentni, ampak tisti, ki so najbolj dovzetni za spremembe."

(Charles Darwin)



Menim namreč, da to enako velja tudi za podjetja. Predlagala bi, da morajo tista, ki ţelijo biti konkurenčna in uspešna, razviti zmoţnost prilagajanja spremembam v današnjem poslovnem okolju. Načina, kako podjetja poslujejo, ni mogoče spremeniti brez prenove poslovnega procesa, kar pa ni le enkratno dejanje. Je tudi pridobitev fleksibilnosti v mišljenju, ki podjetju omogoča stalno odprtost do preoblikovanja poslovnih procesov v realnem času, seveda če so spremembe potrebne.



6 LITERATURA IN VIRI

Davenport, T.H. (1993) Process Innovation: Reengineering work trought Information Technology, Harvard Business Scholl Press, Boston.

Gradišar, M. , Jaklič, J., Damij, T. in Baloh P. (2005) Osnove poslovne informatike, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

Hammer, M. & Champy, J. (1995) Preurejanje podjetja: Manifest revolucije v poslovanju, Gospodarski vestnik: Ljubljana.

Huzjan, T. (2005), Prenova poslovnega procesa, Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

Kalpič, B. (1998) Modeliranje poslovnih procesov, Fakulteta za strojništvo, Maribor.

Kern, T. (2007) identifikacija ključnih procesov v poslovnem sistemu –pogoj za uspešno prenovo, Konferenčni zbornik, Mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti, Portoroţ.

Kern, T. (2007/2008) Zapiski predavanj: Management projektov, Fakulteta za organizacijske vede v Kranju, Kranj.

Kern, T. (2008/2009) Zapiski predavanj: Organizacija in prenova poslovnih procesov, Fakulteta za organizacijske vede v Kranju, Kranj.

Kovačič, A. (1997) Orodja za krmiljenje delovnih procesov, Uporabna informatika, Ljubljana.

Kovačič, A. et al. (2004) Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

Kovačič, A. in Peček, B. (2004) Prenova in informatizacija delovnih procesov, Visoka upravna šola, Ljubljana.

Podlogar, M. (2005) Preurejanje procesov in uporaba tehnike IDEF0 za oblikovanje slik procesov, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

Popovič, A. et al. (2003) Modeliranje in simulacija poslovnih procesov v praksi, Zbornik posvetovanja (Dnevi slovenske informatike 2003), Portoroţ.

Popovič, A. in Jaklič, J. (2004) Poslovno modeliranje v teoriji in praksi: izkušnje in mapotki, Uporabna informatika, Ljubljana.

Ravnik, S. (2000) Modeliranje poslovnih procesov, Pris d.o.o.



Turk, I. (1987) Pojmovnik poslovne informatike, Društvo ekonomistov Ljubljana, Ljubljana.

UniCredit Banka Slovenije d.d. (2011), Interni zapisi podjetja: Informacije o strukturi banke, UniCredit Banka Slovenije, Ljubljana.

Vsebina spletne strani: http://www.unicreditbank.si/ (dostop 06.09.2011)



KAZALO SLIK Slika 1: Logo UniCredit banke ............................................................... 2

Slika 2: Poslovne enote UniCredit banke v Sloveniji ..................................... 2

Slika 3: Organizacijska shema podjetja ................................................... 4

Slika 4: Shematski prikaz poslovnega procesa ............................................ 6

Slika 5: Členitev poslovnega procesa ...................................................... 7

Slika 6: Temeljni cilji prenove poslovanja ............................................... 12

Slika 7: Prehod med obstoječim in prenovljenim modelom poslovnega procesa ... 14

Slika 8: Organizacijska shema divizije Upravljanje s tveganji ........................ 20

Slika 9: Prikaz ključnih procesov v banki ................................................. 21

Slika 10: Prikaz okna aplikacije VBIT-pravna pisarna ................................... 21

KAZALO TABEL Tabela 1: Časovna analiza po posameznih aktivnosti procesa pred prenovo........ 30

Tabela 2: Časovna analiza po posameznih aktivnosti procesa po prenovi ........... 34

KRATICE IN AKRONIMI MANA: Uprava banke PLAD: Enota Podpora kreditnemu poslovanju za fizične osebe REPI: Enota Skupina za restrukturiranje – fizične osebe RISK: Enota Upravljanje s tveganji WORK: Enota Skupina za izterjevanje ACOP: Enota Podpora računom LEGA: Enota Pravna pisarna CORE: Kratica za namensko aplikacijo v banki VBIT: Aplikacija Pravna pisarna

prenova poslovnih procesov v unicredit banki … · predvsem pa iskrena hvala moji druţini in...

Documents