BSC 기본 교육 자료

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차 례

Introduction

BSC 소개 개념정리 용어정리 BSC 구축 과정과 구성 국내 D 사 구축 사례

SFO 소개 배경 전략체계도 SFO 의 원칙

BSC 공유 BSC 설계 구조

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Ice Breaking

하늘아래 전혀 새로운 것은 없다 ! - somebody / someday –

Restructuring

BenchmarkingERP CRM

품질경영Outsourcing

경험

곡선

Down sizingWork outMBO

지식경영

6-SigmaRestructuring

Work out

Plan( 계획 )

Do( 실행 )

See( 평가 )

상황 / 환경 고려

기본적 사고의 틀

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Key Word - 어떤 회사가 좋은 회사 ? 좋은 회사의 기준은 시대의 흐름에 따라 변화하고 있음

과거 산업시대 - 신기술을 접목시켜 표준화된 제품을 효율적으로 대량생산 해내는 기업이 성공 - 재무적 관리 시스템을 이용하여 회사의 성과측정 정보화 시대에서는 ?

정보화 시대의 현상 재무성과가 좋았던 회사가 갑자기 망해버리기도 함

보이지 않는 자산 (Intangible Asset) 의 중요성 대두

자산 유형별시장가치

비율의 변화

무형자산 유형자산

38% 62%

62% 38%

85% 15%

1982

1992

1998

효과적 경영관리를 위해서는 시대에 맞는 측정 도구 개발이 필요 !!

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Question

어느 비행기에 탑승하시겠습니까 ?

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Answer

기존의 회계모형에 근거한 경영계기판으로는 성공적 운행을 보장할 수 없다 . 최근 기업환경에서는 무형자산을 축적 · 활용하는 능력이 유형 자산에 투자하고 그것을 관리하는 능력보다 더 중요한 성공요인으로 대두되고 있음 .

• 규모의 경제 (Economy of Scale)

• 대량생산 · 표준화 , 원가절감

• 하드웨어

• Internal Efficiency

과거

• 네트워크의 경제 (Economy of Network)

• 기술혁신 · 차별화 , 부가가치

• 소프트웨어

• External Effectiveness

현재와 미래

회계 모형에 의한 경영계기판

• 순이익 , 매출과 같은 재무적 지표로 한정됨

• 결과중심의 과거 지향적 관리

• 장기 전략보다 단기적 성과에 치중

• 내부효율 통제 중심

한계점

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BSC(Balanced Scorecard) 란 ?

BSC 는 1992 년 Harvard 대학 Robert Kaplan 교수와 David Norton 박사에 의해

창안되었으며 , 이후 약 10 여년간 전세계적으로 다양한 조직에 널리 사용되고 있는 성과중심의

경영관리 툴 입니다 .

BSC 의 정의

Balanced Scorecard is a carefully selected balanced set of measures derived from the vision and strategies that represent a tool for leaders to use in communicating strategies to the organization and motivating change. (By David P. Norton & Robert S. Kaplan)

- 리더가 조직과 전략에 대해 커뮤니케이션 하거나 변화를 동기 부여하고자 할 때 비전과

전략을 툴로 이용하는데 , BSC(Balanced Scorecard) 는 그러한 비전과 전략으로부터

균형 잡힌 측정 set 을 도출해 낸 것입니다 .

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BSC(Balanced Score Card) 의 의미

- 전략달성을 위하여 재무와 비재무 , 장기와 단기 , 선행과 후행에 균형잡힌 성과를 유도하기 위하여 재무 , 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장의 네가지 관점에서 성과를 관리

- 모든 지표에 대해 구체적 숫자를 목표로 부여하고 실적을 계량적으로 측정하여 부문활동에 피드백 하는 경영관리 시스템

Balanced

비 재 무장 기

선 행

재 무단 기

후 행

재무관점 고객관점

내부 프로세스관점

학습과 성장관점

Score Card

관점 A 의 측정

구체적 이고 측정가능한 목표

객관적 측정 방법

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용어 완전 정복

PBMS : 성과중심 관리 시스템 (Performance Based Management System)

BSC : 균형 잡힌 점수 카드 / 경영 지표 (Balanced Score Card)

CSF : 핵심 성공 요인 (Critical Success Factor)= KSF (Key Success Factor), KFS (Key Factor for Success)

KPI : 핵심 성과 지표 (Key Performance Indicator)

Leading/Lagging Indicator : 선행 /후행 지표

Core Competence : 핵심역량

SFO : 전략 집중형 조직 (Strategy Focused Organization)

Strategy Map : 전략 맵

CAP : 변화 촉진 프로그램 (Change Acceleration Program)

EOS : 종업원 의견 설문조사 (Employee Opinion Survey)

PCP : 실행 컨설팅 프로그램 (Practice Consulting Program)

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업무 성과를 어떻게측정 할 것인가 ?

주요 성과 지표

재무 고객 프로세스 학습

전략적 목표를 달성하기 위해 무엇을 잘 해야 하는가 ?

전략적 목표 ( 핵심 성공 요소 )학습프로세스고객재무

전략적 주제는 무엇인가 ? 전략적 주제

BSC 는 전략의 명확한 이해를 바탕으로 전략적 목표를 설정하고 ,전략적 목표와 성과지표의 매칭 (matching) 을 통해 효과적인 전략의 실행을 지원함

BSC 는 조직에 가치를 창출하는 모든 요소를 측정

어떻게 목표에 도달할 것인가 ?전략

BSC 구축 프로세스

조직은 무엇을 지향해야 하는가 ?비전

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BSC 의 설계

비전과전략

재무적재무적 관점재무적 관점 재무 관점재무 관점

CSF/KPI/ 목표 /실행방안

“ 재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 보여야 하는가 ?”

고객 관점고객 관점

CSF/KPI/ 목표 /실행방안

“ 비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 보여야 하는가 ?”

재무적재무적 관점재무적 관점프로세스 관점프로세스 관점

CSF/KPI/ 목표 /실행방안

“ 주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가 ?”

재무적재무적 관점재무적 관점학습과 성장 관점학습과 성장 관점

CSF/KPI/ 목표 /실행방안

“ 우리의 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선하는 능력을 어떤 방법으로 길러야 하는가 ?”

비전과 전략을 4가지 관점으로 전환

- 전통적 관리 관점인 재무적 관점 외에 고객 , 내부 프로세스 , 학습과 성장 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려 조직 전략을 가치 중심으로 입체적이고 효과적으로 관리 가능

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균형잡힌 4가지 시각

BSC 의 4가지 균형된 시각이 의미하는 바 - 전통적인 성과측정에서는 간과되었던 무형 자산 ( 직원 역량 , 연구개발 , 프로세스 효율성 ,

품질 , 고객관계 ) 들이 장기적으로 기업성공의 주요한 동인이었다는 것에서 출발 . - 전사 혹은 사업의 유무형 자산과 선행 및 후행하는 지표 /성과를 총괄 단기적인 수익성

달성 뿐 아니라 장기적인 경쟁역량 구축

• Market Leadership• 높은 매출성장률• 수익성

재무(Finance)과거

재무적으로 어떤 성과를 낼 것인가 ?

•우월한 리드타임•On Time Delivery•Quick Response•가격 /원가 우위

•제품 출시 소요기간•제조 Cycle Time•낮은 불량율•높은 수율

고객(Customer)

프로세스(Process)

현재

재무적 성과는 회사의 서비스와 제품에 만족하는 충성된 고객으로부터 창출된다 .

고객만족은 고객가치를 창출하는 프로세스의 경쟁우위로부터 창출된다 .

•신제품 /서비스로부터의 높은 판매 점유율•낮은 이직률

학습과 성장(Learning & Growth)

미래 프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 좌우된다 .

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CSF(CSF( 핵심성공요소핵심성공요소 ))• 전략을 성공적으로 달성하기 위한 가장 중요하고 근본적인 요소이며 , 성과달성의 평가항목으로서 부문별

환경변화에 따라 업무수행을 잘 했느냐 , 잘못 했느냐를 판단할 수 있는 기준 평가 항목이다 .

CSF CSF 도출착안점도출착안점• 전사 CSF 는 전략적 목표와 연계되도록 도출함으로써 경영성과 향상을 촉진하고 실제 실적의 산출이

가능한지를 검토하여 도출한다 .

• 핵심 전략적 과제의 궁극적 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 CSF 로 도출한다 .

• CSF 에는 고객의 요구사항 , 사업목표 등을 반영하여 도출한다 .

KPI(KPI( 핵심성과지표핵심성과지표 )) • CSF 를 평가하기 위한 기준을 금액 , 시간 , 빈도 , 정도 등을 이용하여 객관적으로 측정할 수 있는 값으로

전환한 평가지표 .

KPI KPI 분류분류• 정량적 「 KPI( 계량지표 )」와 「정성적 KPI( 비계량지표 )」의 두 가지로 나눌 수 있다 .

• 업무수행과정이나 품질 등의 비계량지표가 KPI 가 되는 경우에는 다음 단계인 목표수준 설정에서

정성적인 단계 구분을 허용하지만 그 기대수준과 체크포인트는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로

합의하여 기술해야 한다 .

CSF/KPI 도출

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Balance 장단기 성공요인이 잘 Mix 되어 있는가 ? 사업성공에 결정적인 재무 /고객 /프로세스 /성장및학습의 모든 면을 포괄적으로 담고 있나 ?

Completeness 측정가능한 조직역량을 갖추고 있나? 회사의 전략은 측정수단의 합으로 도출될 수 있나? 경영진은 Scorecard의 도입으로 주요 범위의 성과에 대한 정확한 전망을 할 수 있나?

Conciseness 측정수단을 가장 의미있고 중요한 부분으로 한정했나 ?

Potential Impact

행동변화와 선택된 측정수단의 변화사이의 관계가 명확한가 ?

Administrative Burden

자료수집 속도는 얼마나 신속한가 ? 성과측정 시스템운영을 위한 관리비용은 과도하지 않는가 ?

Perception 운영면에서의 통제가능성과 적절성은 확보하였는가 ?

전략과의 연계성 전략 /CSF 와 일관성이 있는가 ?

KPI 의 검증

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전략적 목표

재무F1 - 수익성 향상F2 - 수익믹스 확대F3 - 원가구조 개선

고객C1 - 우리의 제품과 종업원을 통해

고객만족도 제고C2 - “ 판매 후”의 만족도 제고

내부I1 - 고객 세분시장의 이해I2 - 신제품 개발I3 - 제품 교차판매I4 - 저원가 유통경로로 고객 이동I5 - 운영상 문제 최소화I6 - 적극적 고객 대응

학습L1 - 전략적 기술 개발L2 - 전략적 정보 제공L3 - 개인적 목표 연계

후행지표 (Lag Indicators)

투자수익률매출신장률제품의 원가 변화

고객만족도

기존고객 유지율

신제품의 수익교차판매 비율유통경로 믹스의 변화서비스의 오류 비율요청 해결 처리시간

직원만족도종업원 1 인당 수익

선행지표 (Lead Indicators)

수익믹스

고객관계의 깊이

제품개발 사이클고객 접촉시간

전략적 직무 Coverage 비율전략적 정보 Coverage 비율개인 목표와의 연계 비율

전략적 평가지표

결과와 동인 평가지표

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BSC 개발시 피해야 할 함정

함정 2- 구축 프로세스 단지 한 사람 또는 소수의 사람들이 참여하는 경우

BSC 를 시스템 프로젝트 또는 보상 시스템으로 취급하는 경우

일시적인 이벤트로 간주하고 지속적으로 피드백이 이루어지지 않는 정적 프로세스인 경우

함정 3- 평가지표 지표가 너무 많이 있는 경우 모든 지표가 재무 지표로 치우쳐 있는

경우 객관적 지표와 주관적 지표간에 균형이

이루어 지지 아니한 경우

함정 4- 이념 /철학 지표가 의사소통 목적이 아닌 , 통제

목적으로 인식되는 경우 경영자는 행동 지시를 명령하기 위해 ,

그리고 종업원들은 바람직한 목표를 달성하기 위해 임기 응변식으로 행동하는 경우

함정 1- 전략적 목표 전략적 목표가 해당 조직과 관련 특정적이지 않고 , 조직이 속해 있는 산업 관련 일반적인 경우

4 관점 내 전략적 목표들이 인과관계 사슬을 통해 상호 연결되어 있지 아니하는 경우

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Best Practice

BSC 구축 성공 회사 사례들

Mobil(USM&R)

1995 #1 in profitability1996 #1 in profitability1997 #1 in profitability1998 #1 in profitability

Profit Stock1994 $15M $ 741995 $60M $1141996 $80M $1461997 $98M $2051998 $94M $249

1993 #6 in profitability

CIGNAProperty & Casualty 1993

$275M loss

Stock Price = $59

Brown & RootEngineering(Rockwater)

#1 in growth1996 and

profitability1993 Losing money

CHEMICALRetail Bank

1994 Profits = $ 8x1995 Profits = $13x1996 Profits = $19x

1993 Profits = $x

회사명 도입후 실적도입시기 도입전 실적

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구축사례 ( 국내 D 사 )

비 전비 전 역동적 기업정신과 인재육성을 통해 신가치를 창조하는 “The Highest Value Company”

전 략전 략

1. 기존 Business 의 수익성 제고와 안정적 성장

2. 미래성장사업 발굴 및 육성

3. 선진업체 및 고객과의 전략적 파트너쉽 구축

관점관점11 차차

가중치가중치전략전략목표목표

핵심성공요인핵심성공요인(CSF)(CSF)

핵심성과지표핵심성과지표(KPI)(KPI)

22 차 차 가중치가중치

20032003 년 년 실적실적

20042004 년년목표목표

실행방안 실행방안

재무 40기존사업의 수익성 제고와 안정적 성장을 통한 기업 가치 제고

수익성 제고 영업이익 70 25억 30억 판매가격의 합리적관리

안정적 성장 매출액 증가율 30 6% 40% 신규사업 적극 추진

고객25

기존고객 재구매 강화 및 고객이 요구하는 신가치 창출

기존고객 재구매 유지 및 강화 기존고객 매출액 40 - 642억 고객밀착영업 강화

신규시장 및 고객 창출 신규고객 매출액 40 - 196억 신규고객 Marketing강화

고객관계 강화 Claim 제기율 20 - 1% A/S 프로그램 강화

프로세스

20신속 /정확한 서비스 및 최고 품질제품 ,서비스 제공

정확한 시장정보 수집 /관리

항차대기일수 20 - 24일 이하 최적항로 적기배선

운임경쟁력 (자사운임 /시장 운임 )

20 - 94% 선사영업강화

신속하고 정확한 서비스 제공 SLA 평가점수 20 - 90% 관계사 /타사 SLA 운영

최고품질 제품 및 서비스 제공

신규용도 개발 건수 20 - 13 개 당사제품과 연관된

대체수요시장 개발

Risk Management 강화 투자회수율 20 - 100% 투자 /영업채권 리스크

최소화방안 수립시행

학습과 성장

15 전문인력 육성교육 강화 교육이수시간 50 - 100% 맞춤형 교육프로그램 수립시행

직원 만족도 제고 종업원 만족도 50 - Good 인사제도정비 및 커뮤니케이션 활성화

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고정관념을 깨뜨리자…

1. 옆의 점들을 4 개의 Line 을 이용하여 선을 떼지 말고 연결시키면 ?

2. 3 개의 Line 을 이용하여 선을 떼지 말고 연결시키는 방법은 ?

3. 1 개의 Line 으로 연결시키는 방법

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SFO 탄생의 배경

BSC 가 4가지 관점으로 분류되는 재무적 , 비재무적 지표의 단순한 배합 ? NO!! - 모든 성과지표의 궁극적인 목표는 기업내 모든 구성원이 기업의 전략을 성공적으로 수행할 수 있도록 방향을 제시하고 올바른 행동을 고무하는 것 .

전세계적으로 기업경쟁력의 원천은 “전략 실행력 “

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SFO 탄생의 배경

전략 실행을 방해하는 4가지 장벽

비전 장벽

단지 5% 의 직원만이 조직의 비전과 전략을

이해하고 있음

자원배분 장벽

60% 의 조직이 전략과 예산 수립 과정을

별개로 가져 가고 있음

경영관리 장벽

85% 의 고위 경영자가 1개월 중 불과 1시간 정도를

전략 구상에 할애하고 있음

사람 장벽

단지 25% 의 관리자만이 전략과 연계된 성과보상을

받고 있음

90% 의 조직이 전략 실행에 실패

Today’s management systems, built around the budget, were designed to meet the needs of stable organizations that were changing

incrementally

You Can’t Manage Strategy With a System Designed for Tactics

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SFO 의 발견

“ BSC 는 성과측정문제를 해결하기 위해 1990 년대 초에 처음 개발되었다 . … 그러나 필자들은 지금과 같은 정보화 시대에 BSC 를 도입한 기업들이 성과측정 보다 더 중요한 문제를 해결하는 데 BSC 를 이용한다는 것을 알 수 있었다 . … 솔직히 BSC 를 처음 소개하던 당시에는 미처 몰랐는데 문제의 핵심은 새로운 전략이 아니고 전략의 실행이었음을 알게 되었다 . … 필자들은 BSC 초기에 이를 활용한 기업들 가운데 많은 기업들은 새로운 전략을 효과적으로 실행하고 1~2 년 안에 긍정적인 성과를 거두는 것을 볼 수

있었다 . 필자들은 새로운 형태의 조직 , 즉 전략 집중형 조직 (SFO : Strategy-Focused Organization) 이 출현했음을 알게 되었다 .

SFO SFO (Strategy Focused Organization)(Strategy Focused Organization)

Balanced set of Measures

Tool for Communicating

Strategy

StrategyFocused

BSCBSC

Balanced set of Measures

Tool for Communicating

Strategy

StrategyFocused

BSCBSC

Strategy MapStrategy Map

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전략체계도 (Strategy Map)

애초에는 조직의 무형자산 측정 향상을 위해 제안되었던 BSC 가 조직의 전략을 묘사하고 실행하는데 있어서도 강력한 도구가 될 수 있다는 사실을 깨달았다 . 조직의 가치 창출

전략을 묘사하기 위한 4가지 관점모델을 통해 경영층은 사업의 방향이나 우선순위 등을 토론할 수 있는 ‘언어’를 가질 수 있게 된다 . 또한 전략적 지표를 보는 경영층의

관점 역시 달라진다 . 이제 전략적 지표들을 독립된 4가지 관점 상의 성과지수가 아닌 4가지 BSC 관점의 목표 사이를 잇는 인과관계라는 관점에서 바라볼 수 있게 되었다 .

필자들은 경영자들 간의 토론이 용이하도록 이러한 인과관계에 대한 일반적인 표현을

만들고 이를 “전략체계도”라 명명했다 . 그리고 필자들은 전략의 구성요소 사이 인과 관계들을 시각적으로 표현한 전략체계도가 경영자들에게 주는 통찰력의 크기는 원래의 BCS 의 그것에 버금간다는 사실을 깨달았다 .

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전략체계도 (Strategy Map)

전략체계도 : 가치 창출을 위한 전략을 나타내는 일관성 있는 방법론

경영자들이 전사의 전략을 묘사함으로 인해 효과적 의사소통 가능 전략을 중심으로 한 전사적 정렬 가능

재무성과

후행지표인 재무성과는 조직 성공에 대한 궁극적 정의 제공전략은 그 조직이 어떻게 주주가치의 지속적인 성장을 창출해 낼 것인지 묘사

학습과성장

무형자산은 지속적 가치창출을 위한 궁극적인 소스학습과 성장 목표들은 전략 지원을 위한 조직 구성원 , IT, 문화 등의 융합 묘사내부프로세스 , 고객 , 재무성과 향상의 동인

프로세스

고객을 위한 가치 명제를 창출하고 전달내부 프로세스 성과는 고객 및 재무 결과물에 대한 선행지표

고객타깃 고객층에 대한 성공 재무성과 향상을 위한 주된 구성요소를 제공고객에 대한 성공 ( 고객만족 , 유지 , 성장 ) 과 같은 후행지표의 측정 + 타깃 세부 고객층을 위한 가치명제 정의

• 4가지 관점상의 목표들은 인과관계의 고리로 서로 연계• 무형자산을 강화하고 정렬시키는 것은 프로세스 성과의 향상을 가져오고 이것은 다시 고객 및 주주에 대한 성공의 동인이 된다 .

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전략체계도 템플릿

학습과 성장 관점

내부 프로세스 관점

고객 관점

재무관점비용 구조의 개선 자산 활용도 향상 신규 수입 원천 고객 가치 향상

장기적 주주가치생산성 전략 매출 성장 전략

인적자산

정보자산

조직자산

문화 리더쉽 정렬 팀워크

• 공급• 생산• 유통• 리스크 관리

• 선정• 획득• 유지• 성장

• 기회포착• R&D 포트폴리오• 설계 / 개발• 시장출시

• 환경• 안전 및 건강• 고용주• 지역사회

운영관리 프로세스 고객관리 프로세스 혁신 프로세스 규제 및 사회적 책임 프로세스

고객 가치명제

가격 가용성 기능성 파트너쉽품질 선택의 다양성 서비스 브랜드제품 서비스 속성 관계 이미지

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간략한 전략체계도 예

프로세스

고객

학습

재무

•신제품 매출비중•평균 불만처리 소요기간•고객서비스 불만건수

•Membership 가입자수

•시장점유율

•고객만족도지수 (CSI)•재구매비율•고객 세분화율 ( 건수 )

•고객서비스 만족지수

•교육프로그램 이수율

•영업이익률•매출채권일수

•매출액 증가율

20%1 일

120/월50 만명

46%95/10070%60%(300건 )

88%60%

15%30일30%

관점 CSF KPI Target

•분기별 고객선호도 조사 실시•자동응답 처리 System 도입•불만처리 프로세스 단순화

•CRM 패키지 도입

•통합 Promotion 캠페인 실시•무상 A/S 항목 확대 시행•시장세분화 /차별화 가격정책 실시

•고객접점 사원 교육 프로그램 도입

•우수사원 포상제도 실시

•지불조건 변경 및 단순화 추진

Initiative

원스톱 고객서비스 대응체제 구축

서비스 및 친절교육 강화

탄력적 가격체계운영

매출성장

Product of choice포지션 구축

수익성 제고

Needs-based신제품개발

고객관계관리(CRM) 강화

전략 : 고객만족 극대화Illustrative

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SFO 의 5대 원칙

Strategy Focused

Organization

최고경영진의 리더십을 통해 변화를 이끌어내라 (Mobilize) • 위기감 및 변화 필요성 조성

• 리더쉽 구성 ( 기능적 장벽 해소 )

• 비전과 전략 도출 및 공유• 변화관리 담당자 선정

11

44

전략을 모든 사람들의 일상

업무로 만들라 (Motivate)• 전략에 대한 인지 /커뮤니케이션•팀 /개인 목표 정렬 ( 개인 BSC)• 역량 개발과 보상체계 연계

33전략의 전사적 정렬을 통해

시너지를 창출하라 (Align)• 사업단위와 정렬• 지원조직과 정렬• 고객 /이사회 정렬

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전략을 실천적 용어로 구체화하라

(Translate)• 전략체계도• BSC• 목표설정• 이니셔티브 관리

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전략을 지속적인프로세스로 만들라

(Govern)• 전략검토• 전략적 정보시스템 운영• BSC 와 예산 연계• 전략적 학습

- 성공적인 전략 실행을 통해 탁월한 성과를 이룩한 조직들은 전략 실행시 다음의 다섯 가지 공통적인 원칙들을 적용하였음

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SFO 의 구현

- 전략 집중형 조직 (Strategy Focused Organization) 은 PBMS 를 통해 자원의 집중 및 전략 /프로세스의 정렬을 달성하고 전략의 실행력을 강화한 조직으로서 , 전략목표를 궁극적으로 달성하려는 모습입니다 .

• 자원의 집중 - 최고 경영진에서 사업단위 , 인적자원 , 재무자원에서 정보기술에 이르기까지 기업의 모든 경영자원을 전략의 실행에 집중시킴

• 전략의 정렬 - KPI 를 통해 사업단위 , 쉐어드 서비스 단위 , 팀 개인까지 전사의 전략을 정렬하여 전사적 시너지 창출

• 경영프로세스의 정렬 - 경영관리 프로세스를 전략 실행을 중심으로 정렬하여 완결된 전략적 학습구조 구축

집 중 (Focus) 정 렬 (Alignment)PBMS 를 이용하여

Strategy FocusedOrganization

SFO 의 5 원칙

ExecutiveLeadership

TranslateStrategy

OrganizationAlignment

Everyone’sJob

ContinualProcess

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BSC 설계 구조

Strategy

Vision 달성을 위해 PU 가 선택한 항로는 ?

구체적 모습

전략실행 후의구체적인 PU 의 모습은 ?( 사업영역 , 재무자료 등 )

Vision

3 년후PU 의 모습은 ?

전략적 목표

PU 가 실행할전략의 구체적목표는 ?

PU 핵심역량

사업성공요소

전략적 실행방안

목표달성을위한 PU 의 실행방안은 ?

경영계획

PU 의 익년도경영계획은 ?

핵심성공요소

전략적 목표를성공적으로 달성하기 위한가장 중요하고 근본적인 요소 ?

핵심평가지표

핵심성공요소를객관적으로측정할 수 있는핵심지표는 ?

가중치 / 목표

지표의 전략적중요도에 따른가중치와평가지표별 목표는 ?

성과평가

전략수행의성과평가를위한평가기준은 ?

33 개년 개년 Rolling PlanRolling Plan

BSCBSC

㈜ 3 개년 Rolling Plan 및 PBMS 의 업무영역 및 프로세스는 (Block 부문 ) 재정의될 수 있습니다 . ( 이 도표는 현재 기준으로 작성됨 )

실행방안Sheet

성과평가Sheet

전사 KPI Sheet

PU(Performance Unit) : 책임경영단위