pour un nouveau souffle de la réforme de l’Éducation- formation au maroc

Strictement confidentiel

ROYAUME DU MAROCMinistère de l’Éducation Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique

Pour un nouveau souffle de la rPour un nouveau souffle de la rééforme de forme de ll’É’Éducationducation-- FormationFormation

Solutions Espace « Affronter les problématiques transversales du système »

Juin 2008Juin 2008

- Version définitive -


SommaireSommaire

1 Rappel des projets de l'espaceRappel des projets de l'espace

2 Solutions par projet

Consolidation des plans d'actions de l'espace «Affronter les problématiques transversales du système»

3

2.1 Renforcement des compétences des personnels de l’enseignement

2.2 Renforcement des mécanismes d’encadrement, de suivi et d'évaluation du personnel de l’enseignement

2.3 Optimisation de la gestion des ressources humaines

2.4 Parachèvement de la mise en œuvre de la décentralisation/déconcentration et optimisation de l’organisation du MENESFCRS

2.5 Planification et gestion du système d’éducation – formation (SEF)

2.6 Maîtrise des langues

2.7 Mise en place d’un système d’information et d’orientation efficient



3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeListe des projetsListe des projets

Libellé Thèmes

Projet 3.1 Renforcement des compétences des personnels de l’enseignement

3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

3.1.2. Formation initiale des personnels

3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

3.1.4. Renforcement de la formation continue

Projet 3.2Renforcement des mécanismes d’encadrement, de suivi et d'évaluation du personnel de l’enseignement

3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement

3.2.2 Redéfinition des missions des corps d’inspection

3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

3.2.4. Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

Projet 3.3 Optimisation de la gestion des ressources humaines

3.3.1. Décentralisation de la gestion des ressources humaines

3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel

3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

3.3.4. Valorisation des ressources humaines

3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

3.3.6 Mise en place d’un système de gestion des compétences




Libellé Thèmes

Projet 3.4 Parachèvement de la mise en œuvre de la décentralisation / déconcentration et optimisation de l’organisation du MENESFCRS

3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

3.4.2. Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État

3.4.3. Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

3.4.4. Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation

Projet 3.5 Planification et gestion du système d’éducation – formation (SEF)

3.5.1. Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF

3.5.3. Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement à l’administration centrale




Libellé Thèmes

Maîtrise des languesProjet 3.6 3.6.1. Modernisation de l’enseignement des langues

3.6.2. Définition d’un schéma directeur de maîtrise des langues

Mise en place d’un système d’information et d'orientation efficient

Projet 3.7 3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation ( processus d’orientation, outils, ressources)

3.7.2. Développement des passerelles entre les composantes du système d’éducation formation



SommaireSommaire

1 Rappel des projets de l'espace

2 Solutions par projetSolutions par projet


3

2.1 Renforcement des compRenforcement des compéétences des personnels de ltences des personnels de l’’enseignementenseignement









Coordinateur

Projet – Renforcement des compétences des personnels de l’enseignement

Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets

– 1.4.1 – 1.5.1 – 1.8.1 – 1.8.2 – 1.8.4 –1.9.1 – 1.10.1 – 2.3.1 – 2.3.5 – 2.3.6 –2.4.1 – 3.4.2 – 3.5.2 – 3.7.1 – 4.1.3

Thèmes associés



3.1.4. Renforcement de la Formation Continue


3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de ltences des personnels de l’’enseignement enseignement

– Affronter les problématiques transversales du système



Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 1.5.1 – 2.3.5 – 2.3.6 – 3.5.2 – 3.7.1

Thèmes associés









Principes de solution - 3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

La gestion par emplois et compétences est l’approche la plus efficace pour une gestion optimisée des RH

L’approche par emplois et compétences permet de donner un maximum de souplesse à la gestion des ressources humaines

L’instauration de référentiels emplois et compétences (REC) est le point de départ à la mise en place de cette approche. Elle permet d’effectuer des bilans de compétences à partir d’un référentiel rigoureux et de reclasser et/ou redéployer les personnels en fonction des besoins, et le cas échéant d’identifier les actions de requalification nécessaires.

Cette approche est la base d’une gestion prévisionnelle efficace des emplois et des compétences (GPEC) qui doit être généralisée à tous les niveaux (y compris le préscolaire), et à toutes les catégories de personnel (enseignants, administratifs …)

La mise en place d’une GPEC passe par les principes suivants :

Mise en place des Référentiels Emplois Compétences

Mise en place de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Principe 1 :

Principe 2 :

Solutions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement



Objectifs - 3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

– Mettre en place le REC – REC et fiches de postes validés par les syndicats

– Nombre de bilans de compétences effectués et effectifs réaffectés par emploi

– Taux de reclassement du personnel

– Taux d’attribution des postes sur la base du REC

Objectifs Indicateurs de suivi associés

– Mettre en place et utiliser les outils de GPEC – TGRB effectués via la GPEC

– Pourcentage des établissements recevant un dotation globale emploi-poste-personnel

– Niveau d’avancement de la mise en place des outils GPEC

– Taux du personnel formé à ces outils

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement



Budget

Indicateurs de budget Hypothèses Budget

Prestations des experts

Financement International (une douzaine de personnes)

Dépenses d’informatisation du

REC

Progiciel Webisé et serveur national DENProgiciel Webisé et serveur national Université

0 DH

Bilan de compétences et reclassement

Dirigé par PROCADEM pour le scolaire

Saisie de plus de 297 000 Bilans de compétences en local

0 DH

Création de passerelles inter-

métiers

Comité d’étudeÉtude et scénarios de mise en place

4 MDH

Le budget inhérent au projet «Référentiel des emplois et des compétences » est évalué à 4,1 MDH d’investissement, dans la mesure où le PROCADEM continue sa mission.

NB : ce projet a peu d’impact si on ne met pas en place en parallèle une gestion prévisionnelle des effectifs basée sur l’approche «emplois-compétences» (GPEC)

50 KDH

50 KDH

Budget - 3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement



Plans d’actions - 3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

– Mettre en place la gestion par emplois et compétences du personnel de l’enseignement scolaire et supérieur

3.1.1.1 – Finaliser les actions en cours d’élaboration du Référentiel des Emplois et des Compétences (REC)

Objectifs Plans d’actions

– Mettre en place la Gestion Prévisionnelle par Emplois et Compétences (GPEC) à moyen et long terme du personnel de l’enseignement scolaire et supérieur

3.1.1.5 Pour l’enseignement scolaire :

– Mettre en place les systèmes d’information de gestion des ressources humaines permettant la GPEC àchaque niveau (Établissement, Délégation, Académie, Ministère)

– Réaliser le tableau général des besoins et des ressources dans le cadre d’une dotation globale (affectation des ressources sur des emplois et non plus sur des postes)

3.1.1.2 – Poursuivre la mise en place des outils indispensables à un référentiel évolutif et informatisé (supports, fiches de postes, etc.) et les informatiser

3.1.1.3 – Réaliser un bilan de compétences du personnel de l’éducation suivi d’un plan de reclassement

Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement

3.1.1.4 – Identifier les besoins en requalification du personnel et élaborer des plans de formation



Plans d’actions - 3.1.1. Définition des métiers du système éducatif

Plans d’actions



3.1.1.6 Pour l’enseignement scolaire et pour l’enseignement

supérieur :

– Passer d’une logique poste à une logique emploi, et mettre en place la dotation globale

– Mettre en place des normes d’effectifs

– Redéployer le personnel

– Créer des passerelles inter-métiers entre filières et entre niveaux



Coordinateur


Espace

Équipe projet


– 1.4.2 – 1.8.1 – 1.8.4 – 1.9.1 – 2.4.1 –3.4.2 – 3.7.1 – 4.1.3

Thèmes associés









Un scénario sur 2 axes :

Axe 1 – Préparer la transition

Réforme de la formation initiale pour la période de transition vers les filières universitaires de l’éducation, avec une approche «recrutement Fonction Publique» généraliste et formation interne professionnalisante

● Faire passer la durée de formation à 2 ans pour les enseignants, en développant la formation aux métiers (management, pédagogie, gestion) et en intégrant des stages qualifiants. Le scénario devra étudier la possibilité de mise en place d’une formation de qualité similaire en 12 mois pleins pour faciliter la transition

● Restructurer les centres de formation initiale pour simplifier et optimiser la gestion des ressources et assurer un meilleur standard de formation.

● Mettre en place la polyvalence des enseignants

Solutions

Principes de solution - 3.1.2. Formation initiale des personnels

Le premier axe de la réforme de la formation initiale passe par l’augmentation de la durée de la formation, la restructuration des centres de formation, la mise en place de la polyvalence des

enseignants…

CFECandidats

niveau DEUG,

Maîtrise…

Formation orientée vers la pédagogie et la transmission du savoir Durée de formation plus longue

Enseignants formés




● Rattacher les ENS à l’Université et mettre en place un projet d’accompagnement

● Rattacher les autres centres aux Académies et mettre en place une politique de recrutement régionale au niveau des Académies

● Regrouper CFI et CPR de certaines Académies, et en faire des Centres régionaux de formation élargies (Formation initiale –pour la période de transition-, Formation Continue, formation pour le privé…) : Les CRF

Solutions


Les CFI d’une Académie Les CPR d’une AcadémieENS rattachées à l’Université

Cursus à revoir

Un centre unique (CRF) regroupant toutes les formations dans une première étape, et dédié aux formations continues et qualifiantes (pour le public et le privé) après la mise en place des filières universitaires de l’éducation.

…la création de centres régionaux de formation regroupant notamment les actuels CFI et CPR…




● Créer au niveau de chaque Académie une direction régionale de formation qui sera chargée de recruter les enseignants stagiaires et de définir leur programme de qualification (stages et formation dans les CRF).

Solutions


…et la création de directions régionales de formation chargées du pilotage de la formation des enseignants.

DR

F 16

DR

F 1

DRF

2

DRF 3

DRF 4

DRF 5DRF 6DRF 7

DR

F 8

DR

F 9

DRF 10

DRF 11

DRF 12

DRF 13DRF 14 DR

F 15

CR

F 1

CRF 2

CRF 3

CRF 6

CR

F 4

CRF 516 DRF : 1 DRF par Académie

4 à 6 CRF au niveau national

La DRF 4 collabore avec le CRF 2 : Convention entre régions, contrat de prestation…

La DRF 7 collabore avec le CRF 3 et le CRF 4 Par exemple la formation qualifiante est assurée par le CRF 3 et la Formation Continue est assurée par le CRF 4…





Solutions

Axe 2 – Mettre en place des filières universitaires spécialiséesAvec une approche «recrutement ciblé vers des personnes voulant faire de l’enseignement», qu’on propose d’amorcer dans 3 ans :

● Mise en place de filières universitaires spécialisées dans l’éducation, formant aux métiers de l’enseignement, avec stages

● Passage de concours métiers spécialisés en fonction des profils recherchés● Formation qualifiante (12 à 24 mois stages compris)

Restructuration des centres de formationPrincipe 3 :

Enrichissement du contenu et de la durée de la formation initiale dans les centres de formation des enseignants pour la période de transition vers les filières universitaires

Principe 4 :

Mise en place des filières universitaires d’éducationPrincipe 1 :

Mise en place de la polyvalencePrincipe 2 :

Le deuxième axe de la réforme de la formation initiale amorce la mise en place de filières universitaires de l’éducation.





Solutions

Formation dans les FUE, sanctionnée par une licence professionnelle

3 ans 2 ans 3 ans

Enseignement privé, formation professionnelle en entreprise…

Passage du concours d’accès à l’enseignement

Passage de l’examen professionnel de l’enseignement

Formation dans les CRF aux métiers de l’enseignement

Recrutement contractuel par le Ministère pour 3 ans minimum

Renouvellement du contrat

Passage du CAPES

Accès à la fonction publique

Parcours à suivre pour enseigner dans un établissement éducatif public

La formation dans les FUE sera la plus ouverte possible. Ce sera une formation centrée sur la pédagogie et aura, parmi ses nombreux débouchés, la possibilité d’enseigner dans les établissements publics

Le contenu et les besoins en enseignants du Ministère à moyen et long terme doivent être clairement présentés

La régulation au niveau des centres de formation se fera sur la base de la sélection





Scénario de transition vers la mise en place des filières universitaires d’éducation

Solutions

Anné

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Anné

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Anné

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Anné

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Centres Régionaux de Formation (CRF issus du regroupement des CFI et CPR par région)Nouvelles filières universitaires en sciences de l’éducation

Organisation des filières universitaires. Passage à une formation de 2 ans (stages compris) dans les CRF à partir de l’année 3. Formation des formateurs Préparation des curricula.

Passage à une formation de 1 an complet durant la période de transition dans les CRF (regroupement des anciens CFE)

Arrivée de la première promotion de la nouvelle filière universitaire de formation

Recrutement et formation dans les CRF avec l’ancien système (1 an)

Passage des concours et intégration de la première promotion de la nouveau système des CRF

Sortie de la dernière vague d’enseignants formés suivant l’ancien système

Suivi d’un stage de qualification (une année au moins) aux enseignants de la nouvelle filière

Anné

e 5

Sortie de la première vague d’enseignants issus de la nouveau système (FUE + CRF)

Recrutement de la dernière promotion d’enseignants stagiaires avec l’ancien système

Arrivée de la deuxième promotion de la nouvelle filière universitaire de formation


Recrutement avec l’ancien système

Préparation de la mise en place du nouveau système des CRF

Arrivée de la troisième promotion de la nouvelle filière universitaire de formation

Recrutement et formation dans les CRF avec l’ancien système (1 an)



Objectifs - 3.1.2. Formation initiale des personnels

– Revoir l’organisation des structures de formation initiale et regroupement en Centres Régionaux de Formation

– Nombre des Centres Régionaux de Formation (CRF) créés

– Nombre de régions où le regroupement des centres de formation a été effectué


– Définir les responsabilités de gestion des centres de formation

– Structure de tutelle des centres de formation : Académie?

– Équipe chargée du pilotage au sein de cette structure

– Mettre en place la polyvalence – Pourcentage des enseignants pouvant enseigner plus d’une matière

– Enrichir et adapter le contenu et la durée de la formation initiale des enseignants dans les CRF (pour la période de transition vers les filières universitaires d’éducation)

– Poids du contenu pédagogique dans la formation initiale

– Durée de la formation initiale

– Stages

Objectifs

– Mettre en place les nouvelles filières universitaires d’éducation pour la formation des enseignants

– Année d’ouverture des filières

– Places disponibles dans ces filières

– Nombre de modules disponibles




Budget


Création d’une filière universitaire de niveau

Licence

Formation des formateurs et des enseignants ENS réaffectés – prévoir 200 jours de formation, avec un coût de formation jour homme de 400 DH

Coût de création d’une filière 3 ans pour 1000 étudiants :

• 5 500DH/étudiant/an coût de structure (groupes de 25 étudiants)

Coût total = 16,5 MDH pour 1000 étudiants sur 3 ans

Mise en place d’une formation qualifiante

dans les CRF

273 MDH entre 2009 et 2012

Le coût de la formation est calculé à partir du coût complet de prise en charge d’un stagiaire-enseignant pendant un an (2 ans à partir de 2012), suivant le niveau de formation, entre 6 550 et 8 550 DH / personne / an

Refonte complète du système de recrutement et de formation initiale

des enseignants

5 MDHÉtude pour la définition et la mise en place du nouveau système

Création des Curricula : fait par le Ministère en collaboration avec Académies, Universités…

37 MDH

450 MDH entre 2009 et 2012


Budget - 3.1.2. Formation initiale des personnels



Budget


Le budget d’investissement est de 5 MDH, et celui de fonctionnement est de 834 MDH entre 2009 et 2012, pour dispenser une formation globale de 5 ans aux futurs enseignants

Création d’une filière universitaire de niveau

Master - Doctorat

58 MDH en 2012Coût de création d’une filière MD en prolongement de la filière L pour 100 étudiants en Master dont 20 vont jusqu’au doctorat :

1 enseignant pour 10 étudiants,, à salaire moyen net de 24 000 DH/mois, soit 33 600 DH en brut

Coût global annuel = 9,6 MDH pour 100 étudiants

Rattachement des ENS aux universités

Étude pour la définition d’un cahier des charges et accompagnement du projet de rattachement

5 MDH

Indemnisation des enseignants

accompagnant les stagiaires

Cette indemnisation fera partie du projet d’amélioration de l’attractivité des salaires des enseignants

Cf. « Valorisation des ressources humaines »


Budget - 3.1.2. Formation initiale des personnels

Définition du cadre et du contenu de la Formation des Enseignants

0 DH A faire par le Ministère et les centres de Formation Continue, coûts définis dans le projet «Scolarité»

Création d’une structure de pilotage centrale de la Formation des Enseignants (6 personnes)

6 MDH entre 2009

et 2012



Plans d’actions - 3.1.2. Formation initiale des personnels

– Mettre en place les nouvelles Filières Universitaires d’Éducation (FUE) pour la formation des enseignants

3.1.2.1 – Réaliser un schéma directeur pour la mise en place des FUE


3.1.2.3 – Créer les curricula des FUE, en intégrant notamment des modules de pédagogie de l’intégration, de pédagogie du soutien scolaire, de TICE et de valeurs de citoyenneté

Plans d’actions

3.1.2.8 – Créer des statuts différenciés enseignant, enseignantchercheur et chercheur

3.1.2.4 – Créer les FUE niveau licence

3.1.2.5 – Assurer la formation des formateurs (enseignants des FUE niveau L)

3.1.2.7 – Créer les filières niveau MD en prolongement de la filière L, notamment pour la formation des formateurs

3.1.2.2 – Mettre en place le cadre juridique précédant le passage aux FUE

3.1.2.6 – Intégrer les enseignants des ENS dans ces filières


3.1.2.9 – Développer les unités de recherche sur l’enseignement et l’éducation





3.1.2.13 – Réaliser un bilan de compétences et une requalification complète des formateurs des CRF en fonction des nouveaux cursus

3.1.2.14 – Mettre en place la polyvalence, principalement pour les enseignants du secondaire collégial, notamment en valorisant les enseignants polyvalents (meilleure rémunération)

Plans d’actions

3.1.2.12 – Dès la première année de préparation du nouveau système de formation initiale :

• Transférer aux Académies la responsabilité de la formation initiale et la gestion des CRF

• Finaliser le rattachement des ENS aux Universités et mettre en place une convention de formation

3.1.2.11 – Regrouper les Centres de Formation des Instituteurs et les Centres Pédagogiques Régionaux dans les CRF en fonction des besoins définis

– Mettre en place les Centres Régionaux de Formation (CRF)

3.1.2.10 – Créer une Direction Régionale de Formation (DRF) par Académie, et par conséquent redéfinir le rôle de l’administration centrale dans le pilotage de la formation initiale





Plans d’actions

Objectifs

– Mettre en place la Direction centrale de la formation des cadres

3.1.2.16 – Mettre en place la Direction centrale de la formation des cadres sur la base de la structure existante (Unité Centrale de Formation des Cadres) en définissant :

• l’organigramme cible

• les fiches de fonction

• les effectifs

• les processus de gestion

Plans d’actions


3.1.2.15 – Augmenter la durée et le contenu de la formation initiale en fonction des métiers dans les CRF :

• Mettre en place une formation de 2 ans pour les enseignants du primaire et du collégial, intégrant des stages qualifiants

• Revoir et mettre en place des cursus de formation avec un contenu adapté aux métiers, en cohérence avec le REC

• Prévoir une indemnisation des enseignants accompagnant les stagiaires dans les établissements



Coordinateur


Espace

Équipe projet


– 1.8.1 – 1.8.2 – 1.10.1 – 2.3.1 – 3.4.2 –3.7.1

Thèmes associés









Principes de solution - 3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

Le respect des conditions d’accès est indispensable pour garantir la qualité du personnel du Ministère

Dans le cadre de la mise en place des filières universitaires d’éducation (Cf. formation initiale), il faudra refondre complètement les conditions d’accès.

Les conditions d’accès à l’enseignement doivent être claires, transparentes et équitables. Elles permettent de définir les qualités professionnelles et humaines attendues du personnel enseignant

Il est primordial que ces conditions ciblent les profils adaptés et qualifiés pour assurer une meilleure qualitéde l’enseignement

Le système doit parvenir à attirer et à garder les meilleurs profils.

Renforcement de la sélection des personnels en cohérence avec le RECPrincipe 2 :

Principe 3 : Adaptation des modes de recrutement et création de passerelles inter-métiers

Solutions

Refonte des conditions d’accès dans le cadre de l’ouverture des filières universitaires de l’éducationPrincipe 1 :




Objectifs - 3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

– Revoir les critères de sélection au concours d’accès aux formations qualifiantes (après les 3 ans de formation en filières universitaires d’éducation)

– Critères de motivation à l’accès

– Tests de capacité ciblés selon métiers (management, pédagogie, etc.)


– Revoir le processus de sélection des centres de formation des enseignants (période de transition vers les filières universitaires d’éducation)

– Durée totale du processus < 3 mois

– Dates de début/fin des concours d’accès aux centres de formation

– Refondre les conditions d’accès dans le cadre de l’ouverture des filières universitaires de l’éducation

– Nombre de filières créées dans le cadre des nouvelles filières universitaires d’éducation

– Nombre d’étudiants admis dans ces filières

– Classement moyen au baccalauréat des étudiants admis

– Adapter les modes de recrutement – Proportion des recrutements faits directement par les Académies

– Nombre des recrutements par contrat

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement



Budget - 3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

Budget


Refonte des critères et des conditions d’accès

Travail normal du Ministère et des commissions ad hoc, dans le cadre qui sera défini lors de l’étude pour la création d’une filière universitaire des Sciences de l’Éducation

Contractualisation du recrutement

Travail normal des GRH Académies/Université, dans le cadre qui sera défini lors de l’étude de mise en œuvre de la Décentralisation

0 DH

Le budget de fonctionnement de la définition des conditions d’accès est de 1 MDH entre 2009 et 2012

0 DH


Supérieur :

Intégration d’experts externes dans les

Commissions

100 commissions annuelles 250 KDH par an,

soit 1 MDH entre

2009 et 2012



Plans d’actions - 3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

3.1.3.2 – Conditionner l’accès aux CRF par la réussite d’un concours d’accès aux CRF, orienté vers les capacités pédagogiques et humaines


3.1.3.4 – Rendre le processus de recrutement des CRF (pour ne pas empiéter sur le temps de formation) et plus efficace

3.1.3.3 – Intégrer des critères de motivation et de capacité dans la sélection des candidats

– Mettre en place de nouvelles procédures d’accès àl’enseignement

3.1.3.5 – Mettre en place un examen professionnel, combinant la théorie et l’expérience terrain, aux enseignants stagiaires des CRF, à la fin de leur formation (de deux ans)

3.1.3.6 – Mettre en place le recrutement académique

3.1.3.7 – Permettre le recrutement de personnel contractuel au niveau académique

Plans d’actions

– Refondre les critères et le processus de sélection des enseignants du scolaire par les centres régionaux de formation (CRF)

3.1.3.1 – Conditionner l’accès aux CRF par l’obtention d’une licence en sciences de l’éducation et d’une licence comprenant des modules de sciences de l’enseignement obligatoires


3.1.3.8 – Mettre en œuvre le système de titularisation basé sur des concours de titularisation



Plans d’actions

Objectifs

– Appliquer les nouvelles exigences liées à la réforme LMD pour les universités en termes de recrutement d’enseignants exerçant dans le cycle supérieur et adapter les conditions d’accès

3.1.3.9 – Mettre en place un recrutement par concours et jury

3.1.3.10 – Mettre en œuvre les promotions par commissions, en présence d’experts externes

3.1.3.11 – Mettre en place un recrutement contractuel adaptéau besoin

3.1.3.12 – Définir des conditions d’accès plus attractives pour les filières universitaires difficiles à pourvoir

3.1.3.13 – Définir des conditions plus souples pour enseigner en 1ère et en 2ème année

Plans d’actions - 3.1.3. Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

Plans d’actions




Coordinateur


Espace

Équipe projet


– 1.8.1 – 1.8.2 – 1.10.1 – 3.4.2 – 3.7.1 –4.1.3

Thèmes associés









Principes de solution - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue

La Formation Continue est le pilier de la gestion des compétences

La Formation Continue est un vecteur important de l’amélioration de la qualité de l’enseignement. Elle repose sur quatre piliers :

● La mise en place de structures dédiées pour le management de la Formation Continue– Pilotage central pendant 5 ans (4 à 6 personnes)– 2 personnes par Académie chargées de mettre en place et de piloter les programmes, de planifier et de

coordonner l’offre des Centres Régionaux de Formation (CRF)– Utilisation et optimisation des structures existantes (CFI,CPR) reconverties et regroupées au sein des CRF

● La mise en place de 5 jours de Formation Continue obligatoire tous les ans pour tout le personnel du scolaire, basée sur des modules métiers ( par exemple: Créer des Activités d’éveil, les bases de l’EPS, Nouveaux Outils pédagogiques, Faire des cours de soutien, Travail en groupes, Gérer les RH, Améliorer la gestion d’un établissement, etc…).

Formation continue

Mise à jour

Recyclage

Requalification…

Développement des compétences

Évolution de carrière

Redéploiement

…

Adéquation besoins/ressources

Mobilité fonctionnelle

Progression de carrière

Employabilité




Principes de solution - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue

La Formation Continue est le meilleur moyen pour améliorer la qualité du service rendu et valoriser le personnel

● La mise en place de 20 jours de Formation Continue Qualifiante tous les 3 ans, permettant d’acquérir un savoir faire particulier et approfondi. Certaines de ces formations seront obligatoires dans le cursus permettant une promotion ou une évolution de carrière, (par exemple: pour passer cadre, surveillant général, Directeur, responsable cellule RH, Inspecteur, gestionnaire, etc…)

● La mise en place de Réunions pédagogiques régulières de 2 heures regroupant les inspecteurs, les conseillers et les enseignants autour d’une thématique métier, pour échanger sur des expériences, présenter les filières et les contenus des modules de Formation Continue, etc…

● Pour le supérieur, la priorité sera donnée, dans l’ordre, à la formation pédagogique des nouveaux enseignant, à la formation de mise à jour des administratifs (échelle 8 et plus) et à la formation àl’étranger des enseignants chercheurs.

Mise en place d’un pilotage de la Formation Continue

Définition du cadre et des structures de la Formation ContinuePrincipe 1 :

Principe 2 :




Objectifs - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue

– Définir les structures de la Formation Continue – État d’avancement de la constitution des CRF

– Cellule dédiée à la Formation Continue en université


– Définir le cadre général de la Formation Continue – Organisation et responsabilités de la Formation Continue (Instauration d’un structure de pilotage en central sur la base des structures existantes)

– Programmes, manuels et formateurs en place en Académie

Objectifs

– Mettre en place un pilotage efficace de la Formation Continue

– Nombres d’heures de Formation Continue par personne et par an

– Indice de satisfaction des enseignants

– Taux de réussite aux examens professionnels (après suivi de Formation Continue obligatoire)




Budget - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue

Budget


Mise en place du pilotage de la

Formation Continue par Académie et par

université

2 personnes par Académie (un responsable et un assistant), pour un coût estimé de 120 KDH par an

2personnes par Université – existe déjà dans le cadre LMD

Définition d’un schéma directeur de

la formation continue pour le

scolaire

7,68 MDH entre 2009 et 2012

Enveloppe fixée sur les 4 ans, répartie sur le principe d’une montée en charge annuelle régulière.

Les modalités de distribution de cette enveloppe seront formulées dans une étape ultérieure

2 200 MDH entre 2009 et 2012





Budget

Indicateurs de budget Hypothèses

Mise en place de formation en techniques

pédagogiques et TICE dans le cadre

du renouveau pédagogique

109,5 MDH pour les techniques pédagogiques

74 MDH pour les TICE

2 jours pour les enseignants

7 jours pour les formateurs

2 jours pour les formateurs CFI

3 jours pour les formateurs CPR

…

Création d’un réseau de partage

d’expériences et de contenu de la

Formation continue

0 DHA faire par le Ministère et les centres de Formation Continue

Coût annuel d’installation et de fonctionnement d’un serveur (hébergement externe) = 50 KDH

Équipe de création et de gestion des contenus, 5 personnes en central , et les équipes en CRF (Centres Régionaux de Formation)

200 000 DH entre

2009 et 2012

2,88 MDH entre

2009 et 2012

Budget





Budget

Indicateurs de budget Hypothèses

Le budget alloué à la Formation continue du scolaire entre 2009 et 2012 est évalué à 2 394 MDH. celui du supérieur est fixé à 400 MDH

Supérieur :

Définition d’un schéma directeur de

la Formation Continue pour le

supérieur

400 MDH entre 2009

et 2012

Budget


Enveloppe fixée pour la période 2009-2012, répartie équitablement sur les 4 ans.



Plans d’actions - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue


– Mettre en place le nouveau système de formation continue au niveau de l’enseignement scolaire

3.1.4.1 – Définir les normes (durée, période, fréquence) de formations continues :

• Formation continue de mise à niveau

• Formation continue requalifiante

3.1.4.2 – Définir les programmes de formation continue du personnel, en coordination avec les inspecteurs, notamment dans le cadre des zones pédagogiques

Plans d’actions

– Mettre en place le nouveau système de formation continue au niveau de l’enseignement supérieur

3.1.4.3 – Définir les normes et les programmes de formation continue du supérieur, selon l’ordre de priorité suivant:

• Formation aux techniques pédagogiques des nouveaux enseignants

• Formation de mise à niveau du personnel administratif du supérieur

• Formation continue annuelle à l’étranger pour les enseignants du supérieur

• La formation aux techniques pédagogiques du personnel enseignant existant


– Mettre en place une organisation souple et efficace de la formation continue

3.1.4.4 Au niveau de l’enseignement scolaire :

– Définir le rôle et les responsabilités de la future Direction centrale de la formation des cadres et des DRF dans la formation continue



Plans d’actions - 3.1.4. Renforcement de la Formation Continue


Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.1 : Renforcement des compProjet 3.1 : Renforcement des compéétences des personnels de tences des personnels de ll’’enseignement enseignement

3.1.4.5 Au niveau de l’enseignement supérieur :

– Renforcer la cellule de pilotage de la formation continue à l’université

– Appliquer le plan d’évaluation des besoins en formation continue contingent à l’approche LMD

3.1.4.6 Au niveau de l’enseignement scolaire et supérieur :

– Définir les modalités d’exécution de la formation continue : donner les moyens pour le remplacement des personnels en formation ou dispenser la formation continue pendant les vacances scolaires

– Renforcer la Formation Continue 3.1.4.7 – Mettre en place des outils informatiques pour :

• réaliser la planification réglementaire (tous les 3 ans) de la formation continue et la formation continue sur demande

• pour assurer le pilotage opérationnel de la formation continue

3.1.4.8 – Créer un réseau de partage de formation continue (banque de données, ateliers, Edunet…)



SommaireSommaire




3


2.2 Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et d'encadrement, de suivi et d'éévaluation du personnel de valuation du personnel de ll’’enseignementenseignement








Coordinateur

Projet – Renforcement des mécanismes d’encadrement, de suivi et d'évaluation du personnel de l’enseignement

Espace

Équipe projet


– 1.8.1 – 1.8.2 – 1.10.1 – 2.2.1 – 2.2.4 –2.3.1 – 3.4.1 – 3.4.2 – 4.1.3 – 4.2.2

Thèmes associés


3.2.2. Redéfinition des missions des corps d’inspection


3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système d’éducation

3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et d'encadrement, de suivi et d'éévaluation du valuation du personnel de lpersonnel de l’’enseignement enseignement




Coordinateur


Espace

Équipe projet


Thèmes associés





3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et d'encadrement, de suivi et d'éévaluation du valuation du personnel de lpersonnel de l’’enseignement enseignement




Principes de solution - 3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement

L’encadrement efficace nécessite de définir clairement les objectifs et les responsabilités, et d’avoir les outils de pilotage appropriés

La décentralisation passe par une responsabilisation forte des établissements et impose de passer de la simple gestion des ressources à un vrai management d’équipe

Les «managers» sont évalués sur la base des objectifs et des résultats obtenus par leurs équipes

L’encadrement est renforcé et rendu efficace par la mise en place des moyens et outils ad hoc. En particulier, le chef d’établissement a les moyens pour manager les équipes (bonifications/sanctions)

Renforcement de la chaîne de managementPrincipe 1 :

Mise en place des moyens et des outils nécessaires pour décider et piloter l’activitéPrincipe 2 :

Solutions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et encadrement, de suivi et d'd'éévaluation du personnel de lvaluation du personnel de l’’enseignement enseignement



Objectifs - 3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement

– Renforcer la chaîne de management : Direction d’établissement/Délégation/Académie

– Durée et contenu de la formation des managers

– Critères de sélection des futurs managers


– Allouer le personnel nécessaire aux différentes fonctions du système éducatif

– Ratio nombre de managers formés/nombre de managers àformer (chefs d’établissement, chef de service…)

– Définir la norme par établissement ou structure

– Pourcentage des établissements aux normes

– Mettre en place les outils et les moyens nécessaires àl’encadrement

– Production des tableaux de bord

– Attributions des chefs d’établissements

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et encadrement, de suivi et d'd'éévaluation du personnel de lvaluation du personnel de l’’enseignement enseignement



Budget - 3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement

Budget

Le budget annuel de formation des cadres est évalué à 80 MDH par an sur la base des hypothèses retenues (hors coûts salariaux), soit 320 MDH entre 2009 et 2012

Redéfinition des règles et des critères de recrutement des

managers

0 DHA faire par le Ministère et les Académies

Mise en place d’une formation spécifique pour les cadres (chef d’établissement, chef

de service)

Non estiméCurricula à faire par le Ministère , les Académies et les centres de Formation Continue, coûts des curricula à définir

1 an de formation pour environ 1000 personnes/an, sur un effectif global de 10 000 cadres

320 MDH


3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et encadrement, de suivi et d'd'éévaluation du personnel de lvaluation du personnel de l’’enseignement enseignement



Plans d’actions - 3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement

– Renforcer la chaîne de management pour le scolaire 3.2.1.1 – Repositionner le rôle et les responsabilités du chef d’établissement comme la cheville ouvrière du Système d’Éducation et de Formation


3.2.1.2 – Redéfinir les responsabilités, les processus et les procédures à chaque niveau avec une logique de responsabilisation et de management par objectifs

– Revoir le rôle du comité pédagogique et du comitéd’établissement

3.2.1.3 – Revoir les critères de sélection et de formation des responsables (chef d’établissement, chef de service…) dans une optique «Manager» :

1) Parcours par étapes obligatoires :

- Secondaire : enseignant Surveillant général Censeur Proviseur

- Primaire : Directeur adjoint Directeur

2) Module qualifiant obligatoire pour pouvoir postuler aux différents concours

3.2.1.5 – Renforcer l’attractivité des postes d’encadrement

Plans d’actions

3.2.1.4 – Prévoir une formation ad hoc (chef d’établissement, chef de service…), en complément du parcours




Plans d’actions - 3.2.1. Opérationnalisation des modes d’encadrement


Plans d’actions

– Renforcer la chaîne de management au supérieur 3.2.1.6 – Modifier la loi pour faire siéger les représentants des tutelles (Ministère des finances, ministère de l’enseignement) au Conseil d’Administration des Universités

– Allouer le personnel de gestion et les outils nécessaires au renforcement de la chaîne de management

3.2.1.7 – Définir les standards (dimensionnement, conditions d’accès, compétences) en matière d’allocation de personnel de gestion/support


3.2.1.8 – Évaluer les besoins en matière de personnel de gestion pour chaque établissement et par niveau, en ayant recours autant que possible à la mutualisation

3.2.1.9 – Mettre en place la possibilité de sous-traiter les fonctions techniques et de regrouper les fonctions de gestion

3.2.1.11 – Déployer les outils de pilotage opérationnel au niveau des établissements avec l’acquisition d’un progiciel de gestion d’établissement unique par Académie

3.2.1.10 – Mettre en place les manuels de gestion



Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 1.8.1 – 1.8.2 – 4.1.3

Thèmes associés









Principes de solution - 3.2.2. Redéfinition des missions des corps d’inspection

L’Inspection est garante de la qualité des élèves formés

L’inspection pédagogique (IP) a une double fonction : ● inspecter et évaluer la qualité du travail d’enseignement fourni par les enseignants● encadrer, informer et animer les équipes pédagogiques

Nous proposons de valoriser ce double rôle en responsabilisant les équipes d’inspection (pédagogique, financière, d’orientation et de planification) sur la qualité des enseignements et des résultats obtenus par les élèves sur l’ensemble d’une zone pédagogique (ZP), sous la responsabilité d’un coordinateur dépendant de l’inspection pédagogique de l’AREFLes inspecteurs seront rattachés à l’AcadémieL’ équipe d’inspection d’une Zone est responsable de la qualité des enseignements sur la ZP :● elle évalue le niveau des élèves à chaque cycle, et est garante des progrès réalisés● elle anime et informe les enseignants en les réunissant régulièrement sur des approches et/ou des

thématiques précises, et met en place les formations individuelles et collectives nécessaires pour atteindre le meilleur niveau sur la Zone pédagogique

● elle est responsable de la notation et de l’évaluation des enseignants, sur la base de grilles d’évaluation multicritères claires et signifiantes

L’équipe d’inspection établit des objectifs et un plan d’action annuel clairs, validés par l’AcadémieL’équipe d’inspection travaille en synergie avec les Chefs d’établissement de la ZP, et peut intervenir à leur demande s’ils constatent une difficulté d’ordre pédagogique

L’inspection est responsable de la qualité et du niveau des élèves formés au sein d’une zone pédagogiqueDans ce cadre, les effectifs, la formation, le recrutement, les processus et les outils de travail des inspecteurs sont à revoir

Principe 1 :

Principe 2 :




Objectifs - 3.2.2. Redéfinition des missions des corps d’inspection

– Redéfinir le rôle, les responsabilités et le fonctionnement de l’inspection (pour toutes les directions de l’inspection)

– Taux d’adhésion des inspecteurs à la réforme des zones pédagogiques

– Taux de couverture des zones pédagogiques

– Effectifs d’inspection par zone pédagogique et par AREF


– Revoir les effectifs, la formation, le recrutement, les processus et les outils de travail des inspecteurs

– Suivi du plan de redéploiement des zones pédagogiques : mise en place < 2 ans




Budget - 3.2.2. Redéfinition des missions des corps d’inspection

Budget

Le budget d’étude et d’assistance est évalué à 15 MDH d’investissement sur 1 an. La formation des inspecteurs aux techniques pédagogiques et aux TICE coûtera 2,4 MDH

Étude et assistance àla mise en place du projet Inspection

15 MDHA faire avec toutes les parties prenantes

Mise en œuvre du projet

Mobilisation des coordinateurs et des Inspecteurs pour mettre en place le projet

0 DH

Mise en place d’une formation en techniques

pédagogiques et TICE dans le cadre du

renouveau pédagogique

2,4 MDH3 jours de formations pour les inspecteurs





Plans d’actions - 3.2.2. Redéfinition des missions des corps d’inspection

– Réviser les missions du corps d’inspection dans le cadre de la mise en place des zones pédagogiques

3.2.2.1 – Mettre en place l’approche par zones pédagogiques :

• Définir les zones pédagogiques

• Affecter les inspecteurs aux zones pédagogiques

• Mettre en place le travail en groupe (inspecteurs / enseignants / chefs d’établissement)

• Mettre en place des indicateurs de performance dans chaque établissement

• Mettre en place un comparatif inter-établissements


3.2.2.3 – Instaurer une inspection générale polyvalente (hors inspection administrative)

– Rénover la fonction d’inspection 3.2.2.6 – Définir les conditions d’accès au métier d’inspecteur

Plans d’actions

3.2.2.2 – Mettre en place le rattachement des inspecteurs aux Académies

3.2.2.7 – Définir et mettre en place le plan de formation continue, notamment sur les TICE et la pédagogie de l’intégration

3.2.2.8 – Finaliser le REC des inspecteurs et définir les structures d’encadrement


3.2.2.9 – Revoir les effectifs des inspecteurs



Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 2.2.1 – 2.3.1

Thèmes associés









Principes de solution - 3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

L’évolution des résultats d’une zone pédagogique permet d’évaluer la performance du SEF

L’évaluation est différenciée et signifiante, les critères sont clairs et le processus transparent, elle a un impact sur l’évolution des carrières et des rémunérations

L’évaluation pédagogique se fait à 2 niveaux, individuel via l’inspection et collectif via les résultats d’une Zone Pédagogique.

Les résultats des Zones Pédagogiques participent à l’évaluation des Chefs d’établissement, délégués, AREF

L’évaluation administrative est faite à chaque niveau. Le chef d’établissement est responsable de l’évaluation administrative des personnels de l’établissement

Le système d’évaluation est efficace si le résultat de l’évaluation a un impact

L’évaluation des résultats de la Zone Pédagogique a un impact sur l’évaluation de la performance des équipes

Principe 1 :

Principe 2 :




Objectifs - 3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

– Mettre en place un système d’évaluation transparent basé sur des critères précis pour chaque catégorie et servant de base de promotion et de motivation

– Courbes de répartition des notes

– Grilles d’évaluation et ventilation des évaluations

– Plans d’actions des inspecteurs et indicateurs d’activité

– Benchmark sur l’évolution du niveau des élèves dans une ZP et inter ZP


– Mettre en place un système d’évaluation de la performance du SEF

– Évolution des performances des élèves par niveau

– Comparatif intra et inter zones pédagogiques suivant des critères simples :

- Propreté des locaux et du matériel

- Taux d’absentéisme des enseignants

- Taux d’encadrement

- Niveau des élèves

- Durée de la Formation Continue pour les enseignants

- Nombre de séances d’échange entre enseignants

- Nombre de clubs, ateliers…




Budget - 3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

Budget

Revue des grilles et des règles

d’évaluation des personnels

0 DHEn cours, à intégrer dans la réflexion Valorisation et à faire avec toutes les parties prenantes

Mise en place d’un système d’évaluation des établissements

Le système est à définir dans l’étude sur l’Inspection

La mise en place des outils et procédures d’évaluation (tableau de bord multicritères) est prise en charge par le chantier gouvernance

0 DH

Supérieur : Mise en place d’une cellule d’inspection

indépendante au niveau national

0 DHTraité dans le thème 4.1.5

Supérieur : Mise en place d’une

démarche d’évaluation interne LMD pour chaque Université

Charge évaluée à 10 jours par établissement et 10 jours de consolidation au niveau de l’Université, hors réunions

Cette charge de travail est à assurer dans le cadre des ressources de l’Université

0 DH

Les travaux sont pris en compte par les structures existantes et ne nécessitent pas de budget supplémentaire.


Cf. «Gouvernance»




Plans d’actions - 3.2.3. Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

– Mettre en place un système d’évaluation des structures 3.2.3.3 Au niveau de l’enseignement scolaire :

– Définir les objectifs généraux et les objectifs spécifiques à chaque zone pédagogique, dans un cadre tripartite chef d’établissement, enseignants et Inspection

– Mettre en place un système d’évaluation globale pour les établissements (tableau de bord multicritères) et un comparatif inter-établissements anonyme, intégrant le feedback des élèves


– Mettre en place un système d’évaluation du personnel 3.2.3.1 – Mettre en place des grilles d’évaluation signifiantes àtous les niveaux


– Créer une cellule d’évaluation indépendante au niveau national pour contrôler et faire partager les expériences

– Mettre en place une démarche d’évaluation interne pour chaque Université

3.2.3.2 – Relier évaluation / rémunération / promotion

Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et encadrement, de suivi et d'd'éévaluation du personnel de lvaluation du personnel de l’’enseignement enseignement



Coordinateur


Espace

Équipe projet


Thèmes associés









Principes de solution - 3.2.4. Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

La réforme du SEF doit se faire avec les partenaires sociaux

Le Ministère doit définir sa stratégie de mise en œuvre de la réforme vis à vis des partenaires sociaux (syndicats et associations de parents d’élèves), préciser clairement ses objectifs et délimiter les responsabilités

Les partenaires sociaux doivent être engagés dans tout projet de réforme du système éducatif

Il faut établir une nouvelle relation avec les syndicats intégrant les intérêts de l’élève dans une stratégie gagnant-gagnant

Clarification des enjeux et des règles du jeu avec les syndicatsPrincipe 2 :

Clarification des objectifs du MinistèrePrincipe 1 :




Objectifs - 3.2.4. Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

– Redéfinir les règles du jeu avec les syndicats – Mise en place d’un processus de dialogue social entre Ministère et syndicats

– Non paiement des jours de grève


– Mobiliser les syndicats sur les enjeux de l’amélioration du SEF

– Nombre de jours de grève par an




Budget - 3.2.4. Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

Budget

Mission et supports pour une clarification

des «règles du jeu» entre le Ministère et

les syndicats

5 MDHÉtude sur les relations Ministère-Syndicats

Le budget d’étude et d’assistance est évalué à 5 MDH d’investissement sur 1 an





Plans d’actions - 3.2.4. Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

– Développer les relations du Ministère avec les syndicats

3.2.4.1 – Présenter aux syndicats la stratégie de mise en œuvre de la réforme, les objectifs, les résultats escomptés ainsi que les impacts des mesures prises sur les personnels enseignants et administratifs


Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.2 Projet 3.2 : : Renforcement des mRenforcement des méécanismes dcanismes d’’encadrement, de suivi et encadrement, de suivi et d'd'éévaluation du personnel de lvaluation du personnel de l’’enseignement enseignement

3.2.4.2 – Mettre en place une cellule de suivi travaillant en collaboration directe avec les syndicats

3.2.4.3 – Élaborer une charte des relations entre le Ministère et les syndicats (du scolaire et du supérieur)

3.2.4.4 – Élaborer une stratégie de communication

3.2.4.5 – Définir, par le Ministère et les syndicats, les mesures prioritaires à mettre en œuvre dans le cadre du Programme NAJAH

3.2.4.6 – Impliquer les syndicats de façon réelle et active dans le Programme NAJAH



SommaireSommaire




3



2.3 Optimisation de la gestion des ressources humainesOptimisation de la gestion des ressources humaines







Coordinateur

Projet – Optimisation de la gestion des ressources humaines

Espace – Affronter les problématiques transversales du système

Équipe projet


– 1.2.1 – 1.2.2 – 1.5.2 – 1.7.2 – 1.9.1 – 1.10.1 – 2.1.1 – 2.2.1 – 2.2.3 – 2.2.4 – 2.3.1 –2.3.5 – 3.4.1 – 3.5.1 – 3.5.2 – 3.7.1 – 4.1.1

Thèmes associés





3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressourcesProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources


3.3.6. Mise en place d’un système de gestion des compétences



Coordinateur


Espace

Équipe projet


Thèmes associés





3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humainesProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humaines






Principes de solution - 3.3.1. Décentralisation de la gestion des ressources humaines

La décentralisation des RH nécessite une volonté politique forte et un pilotage clairement identifié

La décentralisation a été définie par la charte comme étant un axe prioritaire de la réforme du SEF. Un projet de décentralisation a été amorcé. La première phase a consisté à déconcentrer des actes de gestion simples.

Elle permettra aux AREF et aux universités de récupérer la gestion de l’ensemble de leur RH en leur rattachant les personnels et en autorisant la mise en place du recrutement contractuel dans le cadre d’une dotation budgétaire globale

Un projet volontariste avec un responsable de la décentralisation clairement identifié

Trois actions à mener en parallèle : • décentraliser la GRH en Académie en mettant en place une structure RH et les

outils de GRH associés (gestion administrative, carte scolaire, GPEC, pilotage• revoir et simplifier tous les processus en passant d’un contrôle a priori à un

contrôle a posteriori• transférer la gestion opérationnelle RH au niveau de l’établissement, par la

mise en place d’un outil SI local, intégré à un outil de gestion RH académique gérant des actes administratifs plus lourd et alimentant les systèmes GIPE

Principe 1 :

Principe 2 :

Mise en place en Académie de gestionnaires RH formésPrincipe 3 :

Solutions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humainesProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humaines



Objectifs - 3.3.1. Décentralisation de la gestion des ressources humaines

– Mettre en œuvre la décentralisation – Pourcentage d’AREF ayant une dotation RH globale

– Nombre d’actes décentralisés

– Nombre de recrutements contractuels aux AREF

– Pourcentage des services externalisés


– Identifier et fournir les outils et les ressources nécessaires à la décentralisation

– Nombre d’établissements ayant un SI de gestion RH cohérent avec les délégations et les AREF

– Nombre de délégations ayant un SI cohérent avec les AREF

– Nombre d’AREF ayant un SI

– Simplifier les processus et les systèmes de gestion des RH

– Nombre de contrôles à priori et à posteriori des engagements et dépenses

– Ratio nombre de recrutements contractuels aux AREF/nombre de recrutements total

– Pourcentage des actes saisis et contrôlés en local (contrôle àposteriori)

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humainesProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humaines



Budget - 3.3.1. Décentralisation de la gestion des ressources humaines

Budget

Étude et accompagnement de la mise en place de la

décentralisation

15 MDH

30 MDH

Étude et plan de mise en œuvre pour la 1ère année

Assistance à la mise en place (2 ans)

Mise en place des cellules RH en AREF

Hypothèse : les personnels sont potentiellement disponibles en Académie. Pas de surcoût s salariauxFormation de 300 gestionnaires RH (1 pour 1000) dans les AREF/Délégations/Établissements : 60 personnes pour 60 jours et 240 personnes pour 10 jours

2,4 MDH

Le budget inhérent à la décentralisation des RH est évalué à 54,1 MDH d’investissements sur 3 ans

Mise en place des systèmes et outils RH

en AREF

Achat logiciels GRH AREF Webisé et serveur Windows

Mise en oeuvre

1,65 MDH

1,65 MDH

Mise en place des cellules RH en

Université

Hypothèse : les personnels sont potentiellement disponibles en Université - Pas de surcoûts salariauxFormation de 45 gestionnaires RH dans les Universités (3 par université)15 personnes pour 60 jours et 30 pour 10 jours

0,48 MDH

Mise en place des systèmes et outils RH

en université

Mise en place d’un logiciels GRH UniversitéWebisé et serveur Windows

Mise en oeuvre

1,5 MDH

1,5 MDH





Plans d’actions - 3.3.1. Décentralisation de la gestion des ressources humaines

– Définir et allouer les ressources et les moyens nécessaires à la décentralisation

3.3.1.1 – Évaluer les besoins en personnel RH et en outils de gestion à chaque niveau


3.3.1.6 – Mettre en place le contrôle des engagements a posteriori :

• Définir le rôle du ministère des finances et des autres départements de l’état dans la décentralisation

• Contrôler les engagements et les dépenses àposteriori

– Mettre en œuvre la décentralisation de la gestion des ressources humaines

3.3.1.4 – Accorder aux Académies et aux Universités une autonomie financière et une autorité dans la gestion des ressources humaines :

• Clarifier le rôle et la responsabilité à chaque niveau (Ministère, Académies, Délégations, Universités…)

• Passer en logique de dotation globale en personnel des Académies et des Universités, et transférer le personnel en 3 ans suivant un planning précis

3.3.1.2 – Sélectionner et former des ressources ad hoc

3.3.1.5 – Mettre en place le recrutement des personnels au niveau des Académies et des Universités

3.3.1.3 – Mettre en place les outils (SI et processus) de gestion opérationnelle RH dans les établissements scolaires (en cohérence entre le niveau Délégation, Académie et central) et universitaires

Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humainesProjet 3.3 : Optimisation de la gestion des ressources humaines



Coordinateur


Espace

Équipe projet


– 1.2.1 – 1.2.2 – 1.5.2 – 1.9.1 – 2.1.1 –2.3.1 – 2.3.5 – 3.5.1 – 3.5.2 – 3.7.1 –4.1.1

Thèmes associés











Principes de solution - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

L’acquisition en local de données fiables et actualisées est indispensable à la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

La gestion prévisionnelle doit reposer sur des données, des outils et des hypothèses fiables

Analyse fine, fiable et exhaustive des ressources, des besoins et de leur situation

Mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Principe 1 :

Principe 2 :

Mise en place des outils de gestion prévisionnelle du personnelPrincipe 3 :

Modèle GPPCARTE SCOLAIRE

Données d’entrée

Objectifs charte

Modèle tendanciel

Hypothèses

Modèle réaliste

Enjeux Fournir des

données plus fines et actualisées

Pouvoir tester des hypothèses qui répondent à différents objectifs par

rapport à la situation actuelleAffiner le modèle réaliste




Objectifs - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

– Affiner et renforcer l’analyse des besoins – Remontée immédiate de l’information de l’établissement au central

– Carte scolaire en temps réel et fiable

– Carte scolaire prévisionnelle


Mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

– Détermination des besoins en personnel et compétences à court, moyen et long terme (carte prévisionnelle quantitative, carte prévisionnelle qualitative)

– Nombre d’heures supplémentaires obligatoires

– Pourcentage des non affectés : Objectif < 1%

– Taux de remplissage des tableaux de service : Objectifs 100%

Mise en place des outils de gestion prévisionnelle du personnel

– Outil de modélisation

– Niveau de pertinence des hypothèses




Hypothèses et prévisions - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

Budget

L’hypothèse principale utilisée pour calculer les besoins en enseignants pour le scolaire dans le scénario de référence est le niveau de saturation des tableaux de service : 30 heures pour les enseignants du primaire, 22 heures pour les enseignants du collégial et 20 heures pour les enseignants du secondaire qualifiant

L’objectif est de dégager du temps sur les tableaux de service des enseignants du collégial et du secondaire pour le soutien scolaire au collégial.

Prim

aire

Col

légi

alQ

ualif

iant

30 h

Tableau de Service

22 h

Tableau de Service

2h Soutien

20 h

Tableau de Service

1h Soutien

23 heures pour l’enseignement

2 heures pour les activités d’éveil

3 heures pour le soutien scolaire


2 heures pour le soutien scolaire collégial


1 heure pour le soutien scolaire collégial

3 heures enseignants de soutien pour le collégial (au total)

2 heures de recréation





Budget

La tendance est à un fort besoin de recrutement au secondaire collégial et qualifiant

Les besoins en personnel administratif pour le scolaire représentent 20% du besoin global en enseignants du scolaire (Hypothèse vérifiée dans les effectifs existants, et validée par la DSSP)

Les actions d’optimisation des ressources proposées (optimisation des tableaux de service) ont un impact potentiel supérieur aux besoins de recrutement sur les deux premières années, mais leur faisabilité pratique et politique reste à valider.

-6000

-4000

-2000

0

2000

4000

6000

8000

10000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Primaire Collège Lycée

Prévisions des besoins en enseignants du système éducatif scolaire entre 2009 et 2018

Source : Calcul fait à partir des prévisions de la Direction de la Stratégie des statistiques et de la planification sur les effectifs des élèves





Budget

Le besoin en personnel enseignant au supérieur suit une croissance régulière

Les besoins en personnel enseignant et administratif du supérieur ont été calculés sur la base de 2 hypothèses :

Optimisation des tableaux de serviceContribution du secteur privé dans l’absorption des flux des étudiants

Besoins en enseignants et administratifs de l’enseignement supérieur entre 2009 et 2012

Source : Calcul fait à partir des prévisions de la Direction de l’Évaluation et de la Prospective sur les effectifs des bacheliers

265

676

2011

220

656

2010

260

738

2012

236

592

2009

Administratifs

Enseignants

Besoins

0100200300400500600700800

2009 2010 2011 2012

Besoins en enseignants Besoins en administratifs




Budget - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

Budget

Mise en place des outils de modélisation

dynamique et de GPP

«Mise en place d’un système d’information pour la planification et la gestion du SEF»

Cf. «Gouvernance»

Recrutements du personnel

supplémentaire

(Entre 2009 et 2012)

611 MDHCoût annuel enseignant du primaire : 60 KDHCoût annuel enseignant du collégial : 72 KDHCoût annuel enseignant du qualifiant : 76 KDHCoût annuel enseignant du supérieur : 170 KDHCoût annuel agent administratif pour le scolaire et le supérieur : 72 KDHEnseignants recrutés annuellement par le ministère, et dont la charge est déduite du budget de la réforme : 3000 enseignants/an


1302 MDH1967 MDH

962,2 MDH

-2160 MDH

1104,8 MDH

entre 2009 et 2012

Mise en place des heures supplémentaires obligatoires (collégial &

secondaire)

2 heures supplémentaires hebdomadaires obligatoires faites par 1/5 des enseignants du collégial et du secondaire : (89 370/5) enseignants x (2x35) heures x 120DH

ObjectifObjectif : remplissage des tableaux de service.Gain potentiel 15% des effectifs = 5000 ETP

672 MDH entre

2009 et 2012




Budget - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

Budget

Le budget inhérent à la mise en place de la GPP et du remplacement est évalué à 10 MDH en investissement et 4 450 MDH en fonctionnement entre 2009 et 2012

Mise en place d’une stratégie pour le soutien

scolaire et l’enseignement des matières d’éveil (Cf.

Aménagement et organisation du temps

scolaire)

0 DH

Réalisation d’un schéma directeur RH en

Université, et mise en place des outils de GPP

10 MDH

Le scénario retenu pour les classes du primaire est : 23h de cours + 3h de soutien/études + 2h de matières d’éveil + 2h de recréation = 30h

Pour les classes du collège, on prévoit 4 heures de soutien par semaine à 3 heures par enseignant par semaine. Les tableaux de service sont dimensionnés pour 22 heures au collégial et 20 heures au secondaire, ce qui permet de dégager en moyenne 3 heures par semaine par enseignant au collégial

Étude et assistance à la mise en place





Plans d’actions - 3.3.2. Gestion prévisionnelle du personnel (GPP)

– Optimiser la gestion des ressources humaines de l’enseignement scolaire

3.3.2.1 – Saturer les tableaux de service des différents cycles du scolaire


3.3.2.3 – Mettre en place le soutien scolaire (primaire et collégial). Ce plan d‘actions est traité dans le projet 5

Optimiser la gestion des ressources humaines de l’enseignement supérieur

3.3.2.6 – Favoriser le remplissage des tableaux de service

3.3.2.2 – Mettre en place les heures supplémentaires obligatoires

3.3.2.7 – Faire absorber une partie des flux d’étudiants par le secteur privé. Ce plan d‘actions est traité dans le projet 22 dans le cadre de la « Définition du modèle et de la stratégie de développement de l’offre privée »

3.3.2.4 – Créer le contrat d’enseignant mobile pour assurer le remplacement


3.3.2.5 – Encourager le lancement d’agences privées de personnel enseignant pour le remplacement




Renforcer la gestion prévisionnelle des ressources humaines du scolaire


– Mettre en place un outil informatique au niveau de chaque établissement pour collecter les données relatives aux effectifs et aux besoins en ressources

– Mettre en place un dispositif pour recueillir auprès des communes les effectifs scolarisables pour la première année.

– Créer une carte scolaire fiable et disponible en temps réel et une carte scolaire prévisionnelle àl’année n+1, permettant d’établir le Tableau Général des Besoins et Ressources

Ces plans d’actions sont traités dans le projet 19, dans le cadre de la « Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données »



– Définir les besoins prioritaires et réaliser les prévisions par filière au niveau national

– Mettre en place une approche prospective cohérente sur la base de l’orientation des élèves dans le scolaire





Plans d’actions



3.3.2.10 Au niveau de l’enseignement scolaire et de

l’enseignement supérieur :

– Mettre en place un outil de modélisation de la gestion prévisionnelle du personnel puissant et dynamique (avec historique) au niveau central, des Académies et des Universités



Coordinateur


Espace

Équipe projet


Thèmes associés











Principes de solution - 3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

Le Ministère doit définir de nouvelles règles pour mettre en place une mobilité gagnant-gagnant

La mobilité est devenue une source de frustration et de démobilisation du personnel

Il faut agir à la source - le personnel éducatif doit se sentir bien là où il est (géographiquement et professionnellement) – en mettant en place un recrutement local par AREF : les changements d’AREF se feraient sur CV en fonction des besoins

L’amélioration de l’attractivité des postes ferait baisser le nombre des demandes qui pèse sur les mouvements de mobilité

Principe 1 :

Principe 2 :

La polyvalence , notamment en Collège, est un facteur important d’optimisation des ressourcesPrincipe 4 :

Il est nécessaire de procéder à une évaluation précise des ressources et des affectations réelles, et à un rééquilibrage de la répartition du personnelPrincipe 3 :




Objectifs - 3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

– Rééquilibrer la répartition du personnel de l’éducation – Taux de déficit/surplus par établissement, délégation et ARF

– Écart type des besoins entre région

– Nombre d’enseignants affectés à une zone (et non à un établissement)


– Améliorer l’attractivité des postes difficiles ou éloignés

– Montant des primes d’éloignement, de déménagement et de logement

– Nombre de postes concernés

– Favoriser la polyvalence – Proportion des enseignants pouvant enseigner plus d’une matière par délégation/AREF

– Mettre en place une gestion de carrière et des passerelles entre les métiers et les filières

– Tableau des passerelles




Budget - 3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

Budget

L’étude prévue pour la sédentarisation des ressources humaines est budgétisée dans le chantier de la décentralisation

Sédentarisation 0 DHÉtude intégrée à l’étude « Décentralisation »





Plans d’actions - 3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

– Optimiser la répartition géographique des enseignants 3.3.3.1 – Identifier les déséquilibres de répartition géographique entre régions et entre zones


3.3.3.3 – Mettre en place le recrutement académique et universitaire. Ce plan d’action est traité dans le cadre du projet 17 dans le cadre de la «Décentralisation de la gestion des ressources humaines »

3.3.3.4 – Affecter les enseignants par zones (et non pas par poste) délimitées par un rayon de déplacement et mettre en place un système de remboursement des frais de transport

3.3.3.2 – Mettre en place des mesures incitatives pour favoriser le déplacement des enseignants vers les zones difficiles (exemple : primes de fonction, d’éloignement, de déménagement et de logement)

3.3.3.5 – Revoir les règles de demande de mutation

– Développer la mobilité fonctionnelle 3.3.3.6 – Mettre en place un processus clair d’évolution inter-métiers et de requalification du personnel moyenne une formation. Ce plan d’actions est traité dans le projet 15, dans le cadre de la « Définition des métiers du système éducatif » et du « Renforcement de la formation continue »




Plans d’actions - 3.3.3. Gestion de la mobilité du corps enseignant

Plans d’actions

Objectifs

3.3.3.7 – Encourager la bivalence des enseignants existants (via la formation de requalification). Ce plan d’actions est traité dans le projet 15, dans le cadre du «Renforcement de la formation continue »

Plans d’actions




Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets 1.10.1 – 2.2.1 – 2.2.3 – 2.2.4

Thèmes associés











Principes de solution - 3.3.4. Valorisation des ressources humaines

Il est nécessaire d’améliorer l’attractivité de la classe pour les élèves et les enseignants

La valorisation et la reconnaissance sont des besoins essentiels, notamment dans un métier où l’on donne beaucoup de soi – il faut écouter et impliquer les Enseignants dans les évolutions prévues

L’environnement doit contribuer à cette valorisation en améliorant les conditions de travail et en renvoyant une image positive de l’école

La valorisation passe aussi par l’amélioration de l’attractivité des différents postes (notamment administratifs)

Les comportements déviants ou dévalorisants doivent être sanctionnés

Écoute & Communication positive autour de l’enseignementPrincipe 1 :

Principe 2 : Amélioration de l’attractivité de certains postes

Principe 3 : Amélioration des conditions de travail




Objectifs - 3.3.4. Valorisation des ressources humaines


– Améliorer les conditions de travail des enseignants – Positionnement des salaires et des indemnités des personnels

– Étude rémunération

– Charte enseignant/élève

– Améliorer l’attractivité de certains postes – Ratio budget investissement/budget fonctionnement accordé aux établissements

– Identifier et valoriser les établissements concernés, sur plusieurs critères Tableau de bord des conditions/poste

– Écouter et Communiquer en positif – Nombre d’élèves et nombres de parents sensibilisés par les campagnes de communication sur la valorisation de l’éducation

– Indicateurs du baromètre social




Budget - 3.3.4. Valorisation des ressources humaines

Budget

Charte de l’enseignant

& Baromètre social

5 MDHÉtude et mise en place de la charte – Communication et diffusionFonctionnement annuel du Baromètre Social – pris en charge par le Ministère


Mise en place de la variabilité des salaires

des enseignants

Prévoir annuellement près de 1,5% de la masse salariale en «éléments de motivation»La mise en place de la variabilité des salaires sera précédée par une étude sur la rémunération dans l’éducation (coût estimé à 10 MDH)

1 500 MDH entre

2009 et 2012




Budget - 3.3.4. Valorisation des ressources humaines

Budget

Le budget d’optimisation des RH est évalué à 10 MDH d’investissement et 1 500 MDH de fonctionnement entre 2009 et 2012.


Supérieur :

Charte de l’enseignant

& Baromètre social

5 MDHÉtude et mise en place de la charte – Communication et diffusionFonctionnement annuel du Baromètre Social – pris en charge par le Ministère




Plans d’actions - 3.3.4. Valorisation des ressources humaines


– Accorder une valorisation exceptionnelle aux enseignants

3.3.4.3 – Faire une étude complète sur les rémunérations

– Valoriser le métier d’enseignant 3.3.4.1 – Instaurer un baromètre social

3.3.4.2 – Mettre en place une stratégie de communication sur tous les métiers de l’éducation. Ce plan d’actions est traité dans le projet 23, dans le cadre de la « Mise en place d’une stratégie de communication »

3.3.4.4 – Accorder une valorisation financière exceptionnelle aux enseignants du scolaire selon des critères àdéfinir (primes exceptionnelles, indemnités…)




Coordinateur


Espace

Équipe projet


– 1.5.2 – 1.7.2 – 1.9.1 – 1.10.1 – 2.3.5 –3.4.1 – 3.7.1 – 4.1.1

Thèmes associés











Principes de solution - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

La responsabilisation du personnel, et notamment des enseignants, nécessite de définir clairement et explicitement les droits et les devoirs de chacun

Création d’une Charte des Enseignants

Création d’une Charte des Élèves

Mise en place d’une instance de régulation indépendante, accessible via Internet/Courrier

Refus des comportements irresponsables

Établissement :

Direction / Enseignants /…

Classe :

Enseignant / Élèves

Instance de recours des

élèves

Instance de recours des enseignants Délégation

Académies

Élèv

e

Ense

igna

nt

Syst

ème

de M

anag

emen

t de

la Q

ualit

é

Charte de l’enseignant Charte de

l’élève

Médiateur Enseignants

Médiateur Élèves




Principes de solution - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

La responsabilisation et l’implication du personnel éducatif est une garantie de la qualité de l’enseignement

Les personnels, notamment enseignants doivent être impliqués dans la définition des orientations du système éducatif et la prise de décisions

Le Chef d’établissement est responsable de la bonne marche de l’Établissement (qualité des locaux, présence et disponibilité des enseignants, conditions de travail,…)

L’Inspection est responsable de la qualité de l’enseignement et de l’atteinte des objectifs de la Zone Pédagogique en matière d’évolution des niveaux de connaissance

L’enseignant est responsable de la qualité et de la conformité des cours qu’il dispense

Redéfinition du rôle et des responsabilités de chaque acteur

Recadrage des conditions d’exercice des enseignants

Principe 1 :

Principe 2 :

Mise en place de chartes et d’instances de recoursPrincipe 3 :

Implication des enseignantsPrincipe 4 :




Objectifs - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

– Redéfinir le rôle et les responsabilités de manière explicité à tous les niveaux

– Nouvelle organisation. Délai < 6 mois


– Recadrer les conditions d’exercice des enseignants – Charte

– Nombre d’établissement affichant la charte dans leurs classes

– Tableau de bord lié à la charte : (taux d’absentéisme, cours supplémentaires, Formation Continue, animation club, notation…)

– Instaurer les recours – Pourcentage des AREF ayant mis un plan de médiation

– Nombre de demandes de recours d’élèves par an

– Nombre de demandes de recours d’enseignants par an

– Impliquer les enseignants dans la réflexion autour de l’enseignement et dans la vie des Établissements

– Nombre de suggestions/réflexions d’enseignants reçu dans les délégations, AREF et ministère par an

– Nombre de questionnaires envoyés aux enseignants par an

– Nombre d’enseignants ayant participé à une étude (sondage, questionnaires…) régionale ou nationale sur l’éducation




Budget - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

Budget

Le budget inhérent au projet de responsabilisation des RH est évalué à 4 MDH en investissement et 71,8 MDH de fonctionnement entre 2009 et 2012

Sédentarisation de l’enseignement privé

Gain potentiel important en qualité et sur les absences 0 DH

Mise en place de médiateurs

Étude de faisabilité – acceptabilité

Serveur Web

Mise en place Médiateurs Élèves en Délégations (2 personnes x 70 délégations x 84 KDH)

Mise en place Médiateurs Enseignants en AREF (2 personnes x 16 AREF x 84 KDH)

Mise en place Médiateurs en Université(2personnes x 15 universités x 120 KDH)

3 MDH

Mise en place de structures d’échange

en établissement

Compléter les tableaux de service avec 2 heures de soutien et 2 heures par semaine de partage d’expérience, échange, pédagogie, etc...

0 DH

1 MDH

47 MDH entre

2009 et 2012

10,4 MDH entre

2009 et 2012

14,4 MDH entre

2009 et 2012





Plans d’actions - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines

– Créer un référentiel de valeurs partagées 3.3.5.1 – Améliorer la relation enseignant/élève au niveau de l’enseignement scolaire : élaborer et diffuser une charte de l’enseignant et une charte de l’élève


3.3.5.2 – • Améliorer la relation enseignant/étudiant au niveau de l’enseignement supérieur : élaborer et diffuser une charte de l’enseignant et une charte de l’étudiant

– Instaurer des recours 3.3.5.3 – Mettre en place une instance de recours indépendante, au niveau des Délégations, pour les élèves accessible via le Web


3.3.5.4 – Mettre en place une instance de recours indépendante, au niveau des Académies, pour les enseignants et les cadres de l’enseignement scolaire, accessible via le Web

3.3.5.5 – Mettre en place une instance de recours indépendante pour les enseignants et les étudiants de l’enseignement supérieur, accessible via le Web

3.3.5.6 – Mettre en place un dispositif pour contrôler que les listes d’enseignants des établissements présentent au minimum 80% de leur personnel sédentaire



Plans d’actions - 3.3.5. Implication/responsabilisation des ressources humaines


3.3.5.7 – Mettre en place un dispositif pour contrôler certaines pratiques des enseignants, notamment le double emploi public/privé, les cours particuliers par les enseignants à leurs propres élèves


3.3.5.8 – Mettre en place des cellules d’échange et de partage d’expérience dans les Établissements et via les zones pédagogiques



Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 3.5.2

Thèmes associés











Principes de solution - 3.3.6. Mise en place d’un système de gestion des compétences

La gestion décentralisée des compétences nécessite la mise en place d’outils de gestion des compétences en Académie

La démarche GPEC a démarrée par l’élaboration (en cours) des référentiels emplois et compétences pour les différentes catégories du personnel éducatif (à l’exception du préscolaire)

Cette étape doit être suivie par le choix des outils de gestion des ressources humaines à tous les niveaux, qui alimenteront le GPEC

Le projet de décentralisation conduit à une gestion des compétences en AREF

Gestion des compétences en AREF

Révision et définition des outils et des processus de gestion des compétences

Principe 1 :

Principe 2 :




Objectifs - 3.3.6. Mise en place d’un système de gestion des compétences


– Revoir les processus de gestion des compétences – REC

– Fiches postes…(Cf. « Définition des métiers »)

– Choisir les outils de gestion des compétences – Nombre et ventilation des outils de GRH utilisés dans les établissements par AREF

– Nombre et ventilation des outils de GRH utilisés dans les AREF

– Mise en place de la gestion des compétences en AREF – Dotation budgétaire des AREF : globale ou par poste




Budget - 3.3.6. Mise en place d’un système de gestion des compétences

Budget

Mise en place des outils de GPEC

Étude à réaliser déjà comptabilisée

en «Gouvernance»

Le budget d’étude inhérent à la mise en place d’un système GPEC est pris en compte au niveau de la «Gouvernance»





Plans d’actions - 3.3.6. Mise en place d’un système de gestion des compétences


3.3.6.1 Les plans d’actions relatifs à la mise en place d’un

système de gestion des compétences sont traités à trois niveaux :

– Dans le projet 15 « Renforcement des compétences du personnel de l’enseignement » dans le cadre de la « Définition des métiers du système éducatif »

– Dans le projet 17 « Optimisation de la gestion des ressources humaines » dans le cadre de la «Décentralisation de la gestion des ressources humaines «

– Dans le projet « Planification et gestion du Système d’Éducation et de Formation » dans le cadre de la «Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données »




SommaireSommaire




3

2.1 Renforcement des compétences du personnel de l’enseignement



2.4 ParachParachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation/dcentralisation/dééconcentration et concentration et optimisation de loptimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS






Coordinateur

Projet – Parachèvement de la mise en œuvre de la décentralisation / déconcentration et optimisation de l’organisation du

MENESFCRS


3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / dcentralisation / dééconcentration concentration et optimisation de let optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS

Équipe projet


Thèmes associés





– 1.3.2 - 1.3.3 - 1.5.1 - 1.10.1 - 3.1.1 – 3.1.2 –3.2.1 - 3.3.1 - 3.3.3 - 3.3.5 - 3.5.2 - 3.7.1 -3.7.2



Coordinateur


MENESFCRS


Équipe projet


Thèmes associés





– 1.3.2 - 1.3.3 - 1.5.1 - 1.10.1 - 3.1.1 – 3.1.2 –3.2.1 - 3.3.1 - 3.3.3 - 3.3.5 - 3.5.2 - 3.7.1 -3.7.2




Principes de solution - 3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

Le parachèvement du processus de décentralisation entamé depuis la Réforme exige une série de mesures de renforcement et d’ajustement, selon les grands principes suivants :

Transfert de la gestion des Ressources Humaines aux AREF/Universités

Optimisation de la gestion du Patrimoine

Principe 1 :

Principe 2 :

Clarification des attributions, de l’organisation et formalisation des procédures de gestion à tous les niveauxPrincipe 3 :

Mise en adéquation des profils des responsables décentralisés avec leurs nouvelles fonctions ( principe non présenté ci-après, cf. 3.1.1 et 3.4.2)Principe 4 :

Amélioration du mode de fonctionnement des organes de gestion (Conseils d’Administration AREF / Conseils d’Université, Commissions, Conseils de Gestion et Conseils d’Établissement)

Principe 5 :

Solutions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / centralisation / ddééconcentration et optimisation de lconcentration et optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS



Solutions


La responsabilité des AREF/Universités dans la gestion des ressources humaines est un maillon essentiel pour la maîtrise de leurs projets. Une étude sur la question a déjà été lancée dans le cadre du programme

PROCADEM pour l’enseignement scolaire.

Transfert de la gestion des Ressources Humaines aux AREF/Universités (se référer au 3.3.1 Décentralisation de la gestion des ressources humaines)

1ère Étape : Le traitement et les décisions de gestion sont au niveau des AREF/Universités, mais le personnel reste fonctionnaire de l’État. Développement d’un sentiment d’appartenance àl’AREF/UniversitéMeilleure maîtrise des ressources humaines par les AREF/Universités : la proximitéengendre plus de réactivité et de levier d’action2ème et 3ème Étapes : Une suite naturelle, le statut propre

Principe 1 :

Principales étapes

Délégation totale de la gestion des

ressources humaines

Passage de tout le personnel au

statut propreUniversités /

AREF

Mise en place d’un statut propre

Universités / AREF pour les nouvelles

recrues

Une équipe dirigeante soudée, avec un alignement des mandats Directeur d’AREF/Délégués (choisis par le Directeur) et Président

d’Université/Doyens (choisis par le Président)

Un système d’information de gestion adéquat

Un passage progressif au statut propre aux AREF/Universités

1 2 3

Un pré-requis essentiel : un système d’information pour la gestion des ressources humaines, couvrant : la gestion administrative, la gestion de la mobilité et des carrières, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (Cf. 3.5.2)

3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / centralisation / ddééconcentration et optimisation de lconcentration et optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS



Objectifs - 3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

– Loi 07-00 amendée– Taux de décentralisation de la gestion des ressources humaines,

par tâche, pour chaque AREF– % des AREF disposant d’un statut du personnel– % du personnel ayant le statut propre à l’AREF

– Des AREF qui maîtrisent leurs ressources humaines


– Taux de décentralisation de la gestion des ressources humaines, par tâche, pour chaque Université

– % des Universités disposant d’un statut du personnel– % du personnel ayant le statut propre à l’Université

– Des Universités qui maîtrisent leurs ressources humaines

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / centralisation / ddééconcentration et optimisation de lconcentration et optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS



3.4.1.1 – Assurer la décentralisation de l’ensemble des tâches relatives à la gestion des ressources humaines

– Des AREF et des Universités qui maîtrisent leurs ressources humaines

Objectifs Plan d’actions

3.4.1.3 – Mettre en place un statut du personnel propre aux AREF et aux Universités et assurer la sédentarisation des postes budgétaires

Plans d’action - 3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

3.4.1.2 – Amender la loi n°07-00 pour l’enseignement scolaire

Plans d’actions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / centralisation / ddééconcentration et optimisation de lconcentration et optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS

Ces plans d’action sont traités dans le projet 17, dans le cadre du 3.3.1 « Décentralisation de la gestion des ressources humaines »



Solutions


La décentralisation de la gestion du patrimoine peut être un gage de l’amélioration de la qualité des équipements.

Optimisation de la gestion du patrimoinePrincipe 2 :

L’objectif est de disposer d’une infrastructure (outil de travail) en bon état et adaptée aux besoins

Démarche

Universités : la cession du Patrimoine aux Universités est prévue dans la loi 01-00, reste à la rendre effective

AREF : Une affectation sans transfert de propriété, mais avec un engagement de maintenance, suffit à assurer la pérennité des infrastructures.

Statut du patrimoine

Identification précise du patrimoine

existant

Mise en place d’un système

de gestion des acquisitions/ mouvements

des biens

Affectation du patrimoine par

AREF/Université

Un système d’information : la solution Praxis de l’éditeur Involys en cours

Mise en place d’une procédure de gestion de la maintenance du patrimoine par

les AREF

Étapes ponctuelles Étapes récurrentes

Réalisation d’un inventaire

Nécessité de réhabiliter le patrimoine

Mise à jour permanente de l’inventaire

Efficacité de la maintenance






– Taux de réalisation de l’inventaire des immobilisations du SEF par AREF/Université

– Taux de réalisation du transfert des biens aux Universités

– Taux de déploiement de l’outil informatique de gestion des immobilisations par AREF/Université

– Procédure de gestion des immobilisations formalisée

– Procédure de gestion de la maintenance formalisée

– % d’intervenants disposant du manuel de procédure et de l’outil informatique

– % d’intervenants formés à la nouvelle procédure et à l’outil informatique

– Montant des dépenses de maintenance par AREF / Université

– Disposer d’un inventaire exhaustif et actualisé du patrimoine

– Gérer la maintenance des infrastructures de façon efficace






Plans d’actions

3.4.1.4 – Réaliser l’inventaire du patrimoine du SEF– Disposer d’un inventaire exhaustif et actualisé du patrimoine

– Gérer la maintenance des infrastructures de façon efficace

3.4.1.6 – Mettre en œuvre un outil de gestion des immobilisations

3.4.1.5 – Appliquer la loi prévoyant pour les Académies une mise à disposition du patrimoine et pour les Universités un transfert de propriété à titre gratuit

3.4.1.7 – Rédiger une procédure de gestion des immobilisations et de la maintenance

3.4.1.8 – Diffuser le manuel de procédures aux différents intervenants et former ces intervenants àl’application de la nouvelle procédure




Solutions

Pour assurer le parachèvement du transfert de responsabilités, il est nécessaire de formaliser de façon détaillée et précise :- la répartition des attributions sur les différents niveaux du système d’éducation formation- les procédures de gestion qui devront privilégier l’efficacité et la performance

Clarification des attributions, de l’organisation et formalisation des procédures de gestion à tous les niveauxPrincipe 3 :

Logique de répartition à

adopter Ministère

AREF

Délégations

Établissements

Des missions régaliennes :- Définition des orientations stratégiques du

système éducatif- Mise en place du cadre légal (élaboration de

textes juridiques)- Planification- Contrôle et évaluation du système- Gestion des statistiques

Des missions opérationnelles, à décliner de façon cohérente sur les deux niveaux

• Actuellement, les attributions des différents niveaux du système d’éducation formation sont définis de façon générale par les textes juridiques.

• Ces définitions ne suffisent pas pour opérationnaliser la décentralisation et responsabiliser les intervenants sur des missions/actions précises.

• La clarification des attributions constitue un pré-requis pour la mise en place d’un système d’évaluation performant et efficace.

• Ce constat concerne particulièrement l’enseignement scolaire.

SCOLAIRE

Des missions stratégiques et opérationnelles






Solutions

Éléments clés d’une procédure

Le diagramme de flux précisant les actions et les échanges d’information en les rattachant aux différentes entités intervenant dans la procédure

Les commentaires explicatifs apportant des précisions si nécessaire

Les formats des documents de support (formulaires)

La formalisation et la mise en place de procédures fluides et efficaces constituent un passage obligé pour le parachèvement du transfert de compétences.Un exemple de mode de formalisation des procédures est présenté ci-après :

Fournisseur

Gestion des Fournisseurs

Envoi de la facture au Bureau d’Ordre

Rapprochement facture/BR/BC

Réception de la facture

Apposition de la date de réception sur la facture

Facture fournisseur

OK ?Blocagefacture

Finaliser la saisiede la facture

Apposition du Bon àPayer sur la facture

Inscription du numéro de la pièce comptable et de la mention

« comptabilisée » au dos de la facture

Non

Notification de l’acheteur et traitement des

irrégularités constatées

Approbationde la facture

Oracle AP

Transmission de la facture à la GF

Réception de la facture

Oui

Bureau d’Ordre

Transmission du dossier facture à la Trésorerie(facture originale/copie

certifiée conforme/BC/BR)

Centralisation des écritures sur GLen fin de journée

Oracle AX-AP

Certification de la conformité de la copie de la facture par le collaborateur GF en charge du contrôle

facture

2 exemplaires:- 1 original pour la GF- 1 copie pour l’AC

Règlement des factures

fournisseurs

COM 1

COM 2

COM 3

COM 4

Saisie de l’entêtede la facture

Oracle AP

Oracle AP

Exemple




– Matrice « Qui fait quoi » formalisée permettant de définir la nature de l’intervention de chaque niveau : Responsable, Participe, Informé

– Disposer d’une répartition claire et précise des responsabilités et missions entre les 4 niveaux de l’enseignement scolaire



– % des AREF disposant d’une organisation formalisée– % des Délégations disposant d’une organisation formalisée– Cadre juridique relatif aux délégations mis à jour

– Des structures décentralisées qui assument l’ensemble des fonctions opérationnelles de façon cohérente et efficace

– Nature des fonctions nouvellement créées/supprimées– Évolution de l’effectif de chaque Direction Centrale– Taux d’encadrement de chaque Direction Centrale

– Une équipe ministérielle ramassée sur ses fonctions « régaliennes » et à forte valeur ajoutée

Objectifs

– % de procédures formalisées

– % d’intervenants disposant du manuel de procédures

– % d’intervenants formés aux nouvelles procédures

– Disposer de procédures formalisées à tous les niveaux, pour une gestion efficace et homogène






3.4.1.12 – Mettre à jour le cadre juridique relatif aux Délégations en adéquation avec la logique de la loi 07-00

3.4.1.9 – Effectuer une analyse comparative des objectifs de l’étude LMS par rapport aux objectifs ci-contre

3.4.1.10 – Élaborer la matrice « Qui fait quoi » qui définit la nature de l’intervention de chaque niveau : Responsable, Participe, Informé

– Disposer d’une répartition claire et précise des responsabilités et missions entre les 4 niveaux de l’enseignement scolaire

Plans d’actions

3.4.1.13 – Réaliser un diagnostic de toutes les fonctions existantes au Ministère

– Une équipe ministérielle ramassée sur ses fonctions « régaliennes » et à forte valeur ajoutée

3.4.1.14 – Identifier les fonctions manquantes et les fonctions à externaliser (cf. 3.4.3 décentralisation fonctionnelle)

3.4.1.15 – Élaborer un organigramme-cible avec les fiches de fonctions et les effectifs correspondants

3.4.1.11 – Définir un référentiel de l’organisation du MENESFCRS, des AREF et des Délégations, comportant :

●des organigrammes cibles

●des fiches de fonction

●Des effectifs

– Des structures décentralisées qui assument l’ensemble des fonctions opérationnelles de façon cohérente et efficace




3.4.1.16 – Élaborer un manuel de procédures au niveau de sites pilotes

– Disposer de procédures formalisées à tous les niveaux, pour une gestion rationalisée et uniforme



3.4.1.17 – Généraliser le manuel de procédures aux différents intervenants et les former à l’application de ces procédures




Solutions


Amélioration du mode de fonctionnement des organes de gestion (Conseils d’Administration AREF / Conseils d’Université, Commissions, Conseils de Gestion et Conseils d’Établissement)

Principe 5 :

Organes de gestion

Mode de fonctionnement

Intégration dans le processus de management

Composition

Facteurs d’efficacité des organes de gestion




Solutions


Composition

Facteurs d’efficacité des organes de gestion (1/2)

Revue de la composition des Conseils d’Administration des AREF et Conseils d’Universitéen distinguant deux types de membres :

- Les membres permanents, directement concernés par la gestion du système éducatif

- Les membres à convier en fonction du sujet abordé

Présidence du Conseil d’Administration des AREF à reconsidérer

- Propositions : confier la présidence du conseil d’administration aux Directeurs d’AREF, au Wali de la région, au Secrétaire Général, ou encore à un Directeur Central; ou donner la possibilité au ministre de déléguer son pouvoir à un autre membre du conseil d’administration

Revue de la composition des commissions selon une logique de « groupe de travail » animépar un ou plusieurs membres du Conseil d’Administration de l’AREF / Conseil d’Université.

Ce groupe de travail devra être composé de membres ayant les compétences techniques pour traiter le sujet de la commission.

Maintien de la composition du Conseil de Gestion / d’Établissement




Solutions


Intégration dans le

processus de management

Facteurs d’efficacité des organes de gestion (2/2)

L’efficacité des organes de gestion dépend également de la qualité du processus global de management (cf. 3.4.2) :

Définition du PPRE

Orientations stratégiques

Budget / Allocation

des ressources

Élaboration des Plans d’action

Suivi / Évaluation des

réalisations

Fixation des objectifs

opérationnels

Mode de fonctionnement

Fréquence des réunions

Base de travail

Rendus

2 fois / an

Décisions consignées dans les procès-verbaux

1 fois / mois + à la demande 2 fois / an + à la demande

Conseil AREF/Conseil d’Université Commissions Conseils de gestion/

Établissement

- Rapport des commissions - Rapport de gestion du Directeur

d’AREF/ Président d’Université

Rapport de proposition au CA AREF/Conseil d’Université

- Plan d’action (objectifs/tâches)

- État d’avancement des travaux

Décisions sur la base des réalisations

- Plan d’action (objectifs/tâches)

- Rapport de gestion du chef d’Établissement

Pour favoriser l’efficacité des organes de gestion, il faudrait en formaliser le mode de fonctionnement en définissant les canevas des bases de travail et des rendus.





– Loi 07-00 amendée– Loi 01-00 amendée

– Améliorer l’efficacité des organes de gestion par la revue de leur composition


– Cf. 3.4.2– Améliorer l’efficacité des organes de gestion par la revue du processus global de management

Objectifs

– Existence des canevas des documents de base de travail / rendus

– Fréquence de réunion des organes de gestion– Taux d’absentéisme des membres des organes de gestion– Taux de réalisation de la campagne de sensibilisation des

membres des organes de gestion à leur rôle

– Améliorer l’efficacité des organes de gestion par la revue de leur mode de fonctionnement




3.4.1.18 – Conduire une campagne de communication et de sensibilisation sur le rôle attendu des membres des conseils et commissions

– Améliorer l’efficacité des organes de gestion



3.4.1.19 – Amender les lois n°07-00 et 01-00 au niveau de :

● la composition du Conseil d’Administration des AREF / Conseil d’Université

● la composition et le mode de fonctionnement des commissions : fixer une fréquence de réunion et des objectifs, rédiger des comptes-rendus d’activité

3.4.1.21 – Élaborer et diffuser les canevas des documents de base de travail et des rendus


3.4.1.20 – Institutionnaliser le mode de fonctionnement des différents organes de gestion



Budget

Budget – 3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

Rubrique budgétaire Hypothèses Budget(en milliers de dirhams)

Prestation d’experts pour la réalisation de

l’inventaire du patrimoine

Inventaire du Patrimoine scolaire : 27 369KDH

Inventaire du Patrimoine supérieur : 4 875 KDH

Inventaire du Patrimoine des centres de formation : 500 KDH

Inventaire du siège et autres : 3 274,4 KDH

Budget global : 36 018,4 KDH

Inventaire du Patrimoine scolaireNombre d’Établissements : 9 123Coût moyen / établissement : 3 000 DH

Inventaire du Patrimoine supérieurNombre de facultés : 65Coût moyen / faculté : 75 000 DH

Inventaire du Patrimoine des centres de formationEnveloppe globale : 500 000 DH

Inventaire du Ministère, AREF et autres sitesEnveloppe globale équivalente à 10% du total

L’inventaire du patrimoine de l’ensemble du système requiert un budget global de 36 millions de DH




Budget

Budget – 3.4.1. Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

Rubrique budgétaire Hypothèses Budget(en milliers de dirhams)

Équipe de travail de 6 consultants

- 2 consultants pour la procédure Ressources Humaines

- 2 consultants pour la procédure Comptabilité

- 2 consultants pour la procédure Patrimoine

Durée de la mission : 12 mois

Nombre de jours/ homme : 1440

Coût/ jour / homme : 4 000 DH

Budget global : 5 760 KDH

La mise en place de manuels de procédures pour le DEN et le DES exige un budget d’environ 23 millions de DH

Prestation d’un bureau d’études pour la

formalisation et la mise en place des manuels de procédures pour

l’enseignement supérieur

Capitalisation sur les études réalisées ou en cours : LMS, PROCADEM, DEN-ISCAE

Équipe de travail mixte : 9 consultants (un pour deux AREF, et un pour le Ministère) + des ressources internes

Durée de la mission : 24 mois



Budget global : 17 280 KDHPrestation d’un bureau d’études pour la

formalisation et la mise en place des manuels de procédures et de l’organisation pour

l’enseignement scolaire




Coordinateur


MENESFCRS


Équipe projet


Thèmes associés

– 1.3.2 - 1.6.1 – 1.9.1 – 2.1.3 – 3.1.2 –3.1.3 – 3.1.4 – 3.2.1 – 3.4.1 – 3.5.1 -3.5.2








Principes de solution - 3.4.2 –Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État

Solutions3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.4 : ParachProjet 3.4 : Parachèèvement de la mise en vement de la mise en œœuvre de la duvre de la déécentralisation / centralisation / ddééconcentration et optimisation de lconcentration et optimisation de l’’organisation du MENESFCRSorganisation du MENESFCRS

Mise en place de la contractualisation des AREF et Universités avec l’État et mise en place des Projets d’ÉtablissementsPrincipe 1 :

Élaboration et mise en place d'outils de pilotagePrincipe 2 :

Refonte du processus de recrutement des gestionnaires et des directeurs d’établissement

Principe 4 : Développement de plans de formation qualifiante pour les chefs d'établissement et de formation continue des gestionnaires et chefs d’établissement basés sur des bilans de compétences

Principe 3 :

La décentralisation implique un changement dans le mode de management …

… mais aussi dans les profils des ressources humaines :




Principe 1 : Mise en place de la contractualisation des AREF et Universités avec l’État et mise en place des Projets d’Établissements

Solutions

Principales étapes du processus de contractualisation et de mise en place de Projets d’Établissements

A la demande(tous les 3 à 5 ans)

AnnuelJuin - Octobre

Définition des Orientations

Stratégiquespour le secteur

Planificationstratégique Planification annuelle

Suivi des réalisations

Fixation des objectifs annuels

Définition des plans d’action

Allocation de ressources (budget)

Suivi de la réalisation des plans d’action

Suivi de la réalisation du budget

Réunions périodiques pour le suivi des réalisations





Principe 1 : Mise en place de la contractualisation des AREF et Universités avec l’État et mise en place des Projets d’Établissements

Solutions

Un projet de mise en place d’un processus de planification stratégique et opérationnelle aux niveaux national, régional et provincial est aujourd’hui en cours, dans le cadre du PROCADEM

Le PROCADEM, projet de renforcement des capacités institutionnelles du système éducatif marocain dans la mise en œuvre de la décentralisation/déconcentration de l’éducation au Maroc, est un projet de l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) exclusivement dédié à l'espace de la Gouvernance dans le scolaire.

Le PROCADEM intervient auprès des 12 000 gestionnaires du système éducatif. Il est implanté dans chacune des 16 AREF, via une cellule régionale.

Le PROCADEM est constitué de 5 composantes dont celle relative à la gestion, au suivi et àl’évaluation des résultats de la planification stratégique au sein du système d’éducation.

Actions entreprises dans le cadre de la composante planification :

• Formation des gestionnaires sur la gestion axée sur les résultats

• Aide à l’élaboration de plans stratégiques régionaux sur 3 ans :

- Lancée en 2003, la planification régionale a abouti en 2008

- Une deuxième vague de travaux sera lancée en avril 2008

• Initiation d’une démarche de planification stratégique au niveau provincial

La principale préoccupation de cette composante du PROCADEM est de lier planification et budgétisation : mise en place en parallèle des plans stratégiques / opérationnels et d’un cadre de dépenses à moyen terme (CDMT).

Nécessité de statuer sur le positionnement du PROCADEM par rapport aux actions prévues au niveau de ce thème.

Présentation du

PROCADEM

Actions du PROCADEM

dans le domaine de la planification




– Processus de planification stratégique et opérationnelle formalisé– Part des AREF ayant contractualisé avec l’administration centrale– Part des Délégations ayant élaboré un plan stratégique et

opérationnel provincial– Part des Établissements disposant d’un Projet d‘Établissement– Degré de concordance entre les plans nationaux, régionaux,

provinciaux et locaux

– Assurer une planification efficace de l’enseignement scolaire pour un meilleur pilotage


Objectifs - 3.4.2 –Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État




3.4.2.1 – Effectuer une analyse comparative des objectifs des missions effectuées par :

● le PROCADEM● le PARSEM● ALEF

Avec l’objectif ci-contre.

– Assurer une planification efficace de l’enseignement scolaire pour un meilleur pilotage


Plans d’action - 3.4.2 –Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État

3.4.2.2 – Définir le processus de planification stratégique et opérationnelle intégré de l’établissement au central: Planning, canevas, validation

3.4.2.3 – Mettre en place une procédure de contractualisation:● MEN / AREF sur la base d’un plan d’action

et d’un budget pluriannuels régionaux● État / Universités sur la base d’objectifs et

d’un budget

3.4.2.4 – Mettre en place le processus de planification stratégique et opérationnelle au niveau des Délégations

Plans d’actions

3.4.2.5 – Mettre en place le processus de planification stratégique et opérationnelle au niveau des établissements (Projets d’Établissement)




Tableaux de bord

Solutions



Indicateurs

Composantes du système de pilotage

Données (cf. 3.5.2)

Fonction de Contrôle de Gestion




Solutions



Tableaux de bord

● Indicateurs de performance opérationnelle :

- Dictionnaire des indicateurs :

Référence,

Définition,

Description,

Niveau d ’agrégation,

Fréquence,

Référentiel.

Exemple




Solutions



Tableaux de bord● Indicateurs de performance opérationnelle :

- Format de restitution des indicateurs :

Exemple




Solutions



Missions du Contrôle de Gestion

Assurer le suivi des activités

Aider au pilotage et àla prise de décision

Le contrôle de gestion se scinde en deux grands domaines d’intervention :

Formaliser les objectifs et indicateurs de performance et garantir leur déclinaison opérationnelle

Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, pour aider à la prise de décision et contribuer à l’efficacité des processus de management

Organiser la gestion autour de la recherche de la performance : moyens, objectifs, résultats

Animer le processus de planification stratégique et opérationnelle, y compris le processus budgétaire

Définir, mettre en place et exploiter les outils de gestion pour le suivi des activités

Assurer le suivi des activités :

● Mesurer et analyser les coûts et les résultats

● Suivre la réalisation des objectifs et rationaliser les écarts




– Procédure de collecte et de calcul des indicateurs formalisée– % Nombre d’indicateurs produits par chaque niveau du système

d’éducation formation– Fonction contrôle de gestion mise en place au niveau du Central

et des AREF / Universités

– Assurer le pilotage du système d’éducation formation






3.4.2.6 – Effectuer une analyse comparative entre les objectifs de la mission du PARSEM « Étude sur l’élaboration d’un système de pilotage de la réforme du système d’éducation formation » et l’objectif de mettre en place des outils de pilotage

– Assurer le pilotage du système d’éducation formation



3.4.2.7 – Élaborer une liste d’indicateurs de performance et des tableaux de bord correspondants, relatifs au :

● Scolaire : DEN / AREF / Délégations / Établissements

● Supérieur : DES / Universités / Établissements

3.4.2.9 – Veiller à la mise en place effective de la fonction contrôle de gestion (créée dans le cadre du 3.4.1), en charge de la production, diffusion et analyse des indicateurs au niveau du Central et des AREF / Universités

Plans d’actions

3.4.2.10 – Assurer la production et la diffusion des tableaux de bord

3.4.2.8 – Élaborer et mettre en place une procédure sur les modalités de collecte, de calcul et de diffusion des indicateurs




Solutions


Refonte du processus de recrutement des gestionnaires et des directeurs d’établissementPrincipe 3 :

Enseignant « performant », avec au minimum 10 ans d’anciennetéExpérience en gestion administrative d’un à deux ans minimumPrésentation d’un Projet d’ÉtablissementQualités comportementales : leadership, motivation, dynamisme, esprit de synthèse, communication,…

Directeurs d’Établissement

Formation ou expérience administrative et de gestionQualités comportementales : esprit d’analyse, esprit de synthèse,…

Gestionnaires

Critères de recrutement

Dossier de candidatureEntretiens

Dossier de candidatureEntretiens

Modalités de sélection

Décision de recrutement prise par le Directeur d’AREF

Rétribution Attractivité de la rémunération et des avantages

L’objectif est d’attirer les meilleures candidatures, en les motivant et en les valorisant






– Nouveaux critères de recrutement mis en place– Nouvelles règles de rétribution– Nombre de candidatures traitées par AREF– Nombre d’entretiens réalisés par AREF

– Attirer les meilleurs profils pour les postes de directeurs d’établissement et de gestionnaires (Délégués/responsables AREF)






3.4.2.11 – Définir et mettre en place les critères de recrutement des Directeurs d’établissement et des gestionnaires (délégués et responsables au niveau des AREF)

– Attirer les meilleurs profils pour les postes de directeurs d’établissement et de gestionnaires (Délégués/responsables AREF)

3.4.2.12 – Amender le cadre juridique régissant le recrutement des Directeurs d’établissement et des gestionnaires (délégués et responsables au niveau des AREF)

3.4.2.13 – Formaliser le nouveau processus de recrutement des Directeurs d’établissement et des gestionnaires et les canevas correspondants

3.4.2.14 – Mettre en place les nouvelles règles de rémunération des Directeurs d’établissement et des gestionnaires




Solutions


Développement de plans de formation qualifiante pour les chefs d'établissement et de formation continue des gestionnaires et chefs d’établissement basés sur des bilans de compétences

Principe 4 :

formation qualifiante des

chefs d’établissement

Points clés

1 an

Durée

Encadrement pédagogiqueGestion financière et administrativeGestion des ressources humainesCommunicationNégociation …

Contenu

Profil des formateursCentre de formation

Modalités d’exécution

Mode d’évaluation des apprentissages

A envisager : une mise en place dans le cadre de la coopération internationale

formation continue des

chefs d’établissement

et des gestionnaires

Points clés

Sous forme de modules courts

Durée

Elle doit être basée sur un bilan de compétencesElle permet de développer des compétences ciblées en lien avec le poste occupé

Contenu

Profil des formateursCentre de formation

Modalités d’exécution

Mode d’évaluation des apprentissages






– Part des délégués, chefs d’Établissement et responsables au sein des AREF ayant fait l’objet d’un bilan de compétences

– Part des responsables ayant bénéficié d’une formation continue par catégorie (directeurs d’Établissement, Délégués, responsables AREF)

– Création d’un programme de formation initiale spécifique aux chefs d’établissement

– Nombre de jours/hommes de formation – Montant du budget alloué à la formation continue– Part des formés ayant fait l’objet d’une évaluation suite à la

formation

– Donner les moyens au chef d’établissement de constituer véritablement un des piliers de la réforme, appuyé par le Délégué et par les responsables au sein des AREF






3.4.2.15 – Réaliser un bilan de compétences des responsables AREF, Délégués et chefs d’Établissement

– Donner les moyens au chef d’établissement de constituer véritablement un des piliers de la réforme, appuyé par le Délégué et par les responsables au sein des AREF

3.4.2.16 – Mettre en place un plan de formation continue en adéquation avec les résultats du bilan de compétences

3.4.2.17 – Mettre en place un système de post-évaluation des formations

3.4.2.18 – Mettre en place une formation qualifiante spécifique pour les chefs d'Établissement




Budget

Budget – 3.4.2 –Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État

Hypothèses

Le budget du thème «Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État» est estimé à 1 million de DH

Rubrique budgétaire Budget(en milliers de dirhams)


Prestation d’un bureau d’études pour la mise en

place d’outils de pilotage (indicateurs /

tableaux de bord)

1 000 KDH

Prise en charge au niveau des projets déjà en cours : PROCADEM, ALEF, APEF,…

0 DHPrestation d’un bureau d’études pour la refonte et la mise en place du

processus de planification

Capitaliser sur l’étude menée par la DSSP sur l’élaboration des tableaux de bord

Coût de l’accompagnement au déploiement du processus de planification : 7 MDH, financé par le MEDA (données DSSP)

Coût d’assistance complémentaire pendant la mise en oeuvre



Coordinateur


MENESFCRS


Équipe projet


Thèmes associés

– 1.1.1 – 1.1.2 – 1.2.1 – 1.2.2 – 1.4.1 –2.1.1








Principes de solution - 3.4.3 – Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

Solutions

Identification des fonctions transverses existantes à transformer en structures indépendantesPrincipe 1 :

Principe 2 : Clarification des attributions et modes de fonctionnement des entités déjà décentralisées, voire élargissement des attributions actuelles

Le principe de la décentralisation fonctionnelle consiste à isoler des fonctions cohérentes, en leur accordant une marge de liberté augmentée, à chaque fois que cette démarche :

- Peut produire des résultats meilleurs que sous une forme centralisée classique (direction du ministère)

- Peut permettre une continuité dans les choix stratégiques et dans l’exécution d’actions précises




Solutions

Principes de solution - 3.4.3 – Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

Propositions de fonctions transversales à décentraliser

Agences à créer suite à l’identification de fonctions transverses existantes

Agences existantes mais dont les attributions nécessitent d’être clarifiées, voire élargies

Comité Permanent des Programmes

Centre National des Examens

Centre National de l’Innovation Pédagogique et de l’Expérimentation

Agence de développement de l’éducation préscolaire :Mise en place et missions : - Définition du concept- Test au niveau de sites pilotes- Élaboration des Curricula- Formation des enseignants- Élaboration des normes

Une structure pour les constructions et la maintenance :Mission : Sur la base des programmes d’extension / ouverture, assurer la maîtrise d’ouvrage déléguée :-Lancement des appels d’offres-Suivi des prestataires-Réception-Livraison des établissements aux AREFNB : Le foncier est à fournir par le maître d’ouvrage


Agence nationale d’information et d’orientation : (Cf. 3.7.1)




Objectifs - 3.4.3 – Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

– Nombre de structures créées – Effectifs transférés du central vers les nouvelles structures– Responsabilités effectivement transférées aux nouvelles

structures

– Création de structures à chaque fois que ceci garantit une meilleure efficacité du service offert





Plans d’action - 3.4.3 – Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

3.4.3.1 – Identifier la plus-value attendue de la décentralisation fonctionnelle

– Création de structures à chaque fois que ceci garantit une meilleure efficacité du service offert

3.4.3.2 – Définir les missions, l’organisation, le rattachement et les moyens de chaque structure à créer

3.4.3.3 – Définir le cadre juridique et assurer le suivi du processus réglementaire et législatif

3.4.3.4 – Mettre en place les structures identifiées

Pour chaque fonction transverse




Coordinateur


MENESFCRS


Équipe projet


Thèmes associés

– 3.7.2 – 4.1.3








Principes de solution - 3.4.4. Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation

Solutions

Regroupement des différentes commissions en un organe régulateur autonome unique pour toutes les accréditations de l’enseignement supérieur public/privé, et entre Éducation Nationale et Formation Professionnelle

Principe 1 :

– Facultés relevant des Universités – Garantir la qualité pédagogique des formations

– Garantir l’adéquation aux besoins du marché

– Favoriser la création de passerelles

– Garantir l’harmonisation du référentiel des formations

– Écoles et Instituts publics (dépendant du Département de l’Enseignement Supérieur et d’autres départements)

– Écoles et instituts relevant de l’OFPPT

– Écoles et Instituts privés

Un organe d’accréditation des programmes unique et indépendant

Objectifs

– Définition des missions de l’organe

– Modalités de mise en place : gestion de la transition par rapport aux organes existants

– Définition des critères d’accréditation (critères techniques mais aussi adéquation aux besoins du marché tels que définis dans un plan stratégique national)

– Définition du process d’accréditation

– Définition des moyens nécessaires

Facteurs clés de succès




– Création de l’organe– Liste de critères par domaine– Lexique des formations existantes

– Un système d’accréditation unique, qui garantit :● La qualité des filières● L’adéquation avec les besoins du marché● La création de passerelles● L’harmonisation du cursus


Objectifs - 3.4.4. Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation




Budget

Budget – 3.4.4. Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation

Hypothèses

Prestations d’experts 1 000 KDH

Le budget relatif à l’amélioration du fonctionnement du système d’accréditation est estimé àun million de DH



La mission d’expertise externe doit étudier les modalités de mise en place et de fonctionnement du nouvel organe d’accréditation unique.

Elle permettra d’aboutir à la définition :

- de ses objectifs

- de ses missions

- de ses critères d'accréditation

- du process d'accréditation

- des moyens nécessaires : organigramme cible, effectifs,…

Par ailleurs, il est à noter que le regroupement des différentes commissions d’accréditation en un organe unique devrait générer des gains en termes de synergie de moyens.





3.4.4.1 – Définir les modalités de fonctionnement de l’organe unique d’accréditation

– Un système d’accréditation unique, qui garantit :●La qualité des filières●L’adéquation avec les besoins du marché●La création de passerelles●L’harmonisation du cursus


Plans d’action - 3.4.4. Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation


3.4.4.2 – Créer l’organe

NB: Il faudra gérer la transition par rapport aux autres organes d’accréditation existants.



SommaireSommaire




3





2.5 Planification et gestion du systPlanification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formation (SEF)formation (SEF)





Coordinateur

Projet – Planification et gestion du système d’éducation formation (SEF)


3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèème me Projet 3.5 : Planification et gestion du systProjet 3.5 : Planification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formation formation

Équipe projet


– 1.2.1 – 1.2.2 – 1.8.2 – 1.9.1 – 2.1.1 –2.3.1 – 3.1.1 – 3.3.2 – 3.4.1 – 3.4.2

Thèmes associés






Coordinateur




Équipe projet


– 1.2.1 – 1.2.2 – 2.1.1 – 2.3.1 – 3.3.2 –3.4.2

Thèmes associés






Principes de solution - 3.5.1 –Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Solutions

Acquisition et mise en place d’un outil informatique de planification performant et adapté au domaine de l’éducation, pour l’élaboration de la carte prospectivePrincipe 1 :

Principe 2 : Refonte du processus de planification en cohérence avec les fonctionnalités de l’outil informatique et en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

La gestion cohérente et efficace du Système d’Éducation et de Formation exige la mise en place d’un dispositif de planification fiable, qui obéit à une logique ascendante des données, et non plus à une logique descendante.

3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèème me Projet 3.5 : Planification et gestion du systProjet 3.5 : Planification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formationformation



Principes de solution - 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Solutions


Une carte scolaire prospective sur 5 ans, fiable et basée sur des données réelles…

…Qui constitue une base « solide » pour le processus de planification stratégique et opérationnel

RésultatDonnées de base Outil informatique

Choisir un outil ayant les caractéristiques

suivantes:

Répond aux besoins fonctionnels tout en favorisant l’application des meilleures pratiques

Fiable et stable

S’appuie sur une technologie moderne : ouverte, évolutive, facile àdéployer…

Peut être mis en œuvre rapidement

Données réelles pour les enfants à scolariser par commune (1ère AP)Données relatives aux inscrits par établissement Données relatives aux infrastructures (salles, cantines, internats…) par communeDonnées relatives aux enseignants par communeTaux d’écoulement

Passer d’une logique nationale à une logique communale

Enseignement scolaire : 3 éléments structurants pour la cible

3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.5 : Planification et gestion du systProjet 3.5 : Planification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formation formation




Solutions


Données de base

Planification dans l’Enseignement Supérieur

Potentiel d’inscrits par province

Besoins en emplois par bassin économique

Données relatives aux inscrits par établissement

Données relatives aux infrastructures (salles, restaurants et cités universitaires…)

Données relatives aux enseignants

Taux d’écoulement

2 facteurs d’incertitude

– Les inscriptions libres : les inscrits ayant obtenu leur baccalauréat depuis plus d’un an (par opposition aux nouveaux bacheliers)

– Les étudiants en LMD qui interrompent leurs études et étalent leurs modules sur une longue période

Ces facteurs ne peuvent pas être neutralisés




– Nombre d’établissements utilisant l’outil

– Nombre de délégations utilisant l’outil

– Nombre d’AREF utilisant l’outil

– % d’utilisateurs formés

– Disposer d’un outil informatique qui répond aux besoins en matière de planification / carte scolaire prospective


Objectifs - 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.5 : Planification et gestion du systProjet 3.5 : Planification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formation formation



3.5.1.1 – Poursuivre l’amélioration de l’outil actuel en le déclinant au niveau communal

– Disposer d’un outil informatique qui répond aux besoins en matière de planification / carte scolaire prospective


3.5.1.2 – Sélectionner et acquérir un outil informatique qui répond aux besoins en matière de planification / carte scolaire prospective

Plans d’action - 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

3.5.1.3 – Mettre en œuvre l’outil au niveau de sites pilotes : Central / AREF / Délégations / Établissements

Plans d’actions

3.5.1.4 – Conduire le déploiement au niveau de l’ensemble des sites et assurer la formation des utilisateurs





Solutions

Refonte du processus de planification en cohérence avec les fonctionnalités de l’outil informatique et en s’inscrivant dans une logique ascendante des donnéesPrincipe 2 :

3 Principes de base

Responsabiliser et éliminer les redondances

1 seul responsable du processus à chaque niveau : ● Département d’Éducation Nationale

● AREF

● Délégation

● Établissement

Améliorer l’efficacité et réduire les délais de

traitement de l’information

Les données de base sont produites au niveau des établissements et sont remontées directement au central

La mise à disposition de l’information sera facilitée par l’outil.

Fixer les modalités de gestion

Standardisation du mode de fonctionnement :Canevas de restitution des donnéesPlanning du processus pré-établiFlux d’information





Solutions

Refonte du processus de planification en cohérence avec les fonctionnalités de l’outil informatique et en s’inscrivant dans une logique ascendante des donnéesPrincipe 2 :

Un point clé

Définir clairement les attentes vis-à-vis des

communes

Quelle information devra être fournie?Quand?Par qui?Sous quelle forme?A qui au niveau de la Délégation?

Formaliser l’engagement Les responsabilités des différents intervenants devront être formalisées et « officialisées » par une convention signée par les représentants des parties prenantes.

Communiquer et sensibiliser

La mise en place de la procédure devra s’accompagner d’un important effort de sensibilisation et de communication vis-à-vis des communes sur l’importance de leur rôle.

Assurer la disponibilité des informations « réelles » relatives aux entrants en 1ère année du primaire sur la base des données de l’état civil (naissances)

La refonte réussie du processus de planification passe par l’utilisation d’outils informatiques de planification adéquats et la refonte du processus dans une logique ascendante des données et qui s’appuie sur les

informations disponibles au niveau des communes.




– Procédure formalisée

– % d’intervenants disposant du manuel de procédures

– % d’intervenants formés à la nouvelle procédure

– Mettre en place un processus de planification efficace et performant, aligné avec les fonctionnalités de l’outil informatique


Objectifs - 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Objectifs3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.5 : Planification et gestion du systProjet 3.5 : Planification et gestion du systèème dme d’é’éducation ducation –– formation formation



3.5.1.5 – Élaborer une procédure de gestion de l’élaboration de la carte scolaire, intégrant la procédure de collecte des informations relatives à la population des enfants scolarisables auprès des communes

– Mettre en place une procédure d’élaboration de la carte scolaire prospective efficace et performante, alignée avec les fonctionnalités de l’outil informatique



Plans d’action - 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Pour produire un impact optimal, ces plans d’actions devront être menés en parallèle des plans d’action relatifs au principe 1 (mise en œuvre d’un outil informatique de planification)

Plans d’actions

3.5.1.6 – Valider la procédure avec les communes et signer une convention


3.5.1.8 – Identifier les Zones d’Intervention Prioritaires (ZIP)



Budget

Budget – 3.5.1 –Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Hypothèses

Le budget du thème «Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données» est estimé à 2 millions de DH

Gratuité de l’outil informatique

Coût du paramétrage de l’outil : 500 000 DH

Nombre de planificateurs à former / AREF : 3

Nombre de planificateurs à former / Délégation : 2

Nombre de planificateurs à former au Central : 114

Durée moyenne de la formation : 5 jours, par groupe de 10

Coût du jour de formation : 10 000 DH

Les coûts de déploiement sont jugés négligeables (non pris en compte)

2 000 KDHCoût d’acquisition et de mise en place d’un outil

informatique de planification





Coordinateur




Équipe projet


Thèmes associés







Principes de solution - 3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF

La vocation d’un schéma stratégique des systèmes d’information (SSSI) est de définir le schéma cible vers lequel doit évoluer le système d’information en terme de solutions fonctionnelles et techniques.

Réalisation du Schéma Stratégique du Système d’InformationPrincipe 1 :

SCO

LAIR

ESU

PER

IEU

R

Amélioration du système d’information actuel et des capacités institutionnelles et d’encadrement de la Direction du Système d’InformationPrincipe 2 :

Les Universités sont engagées sur plusieurs projets structurants dans le domaine du système d’information.

Poursuite de la mise en œuvre du système d'information et de gestion (SIG) au niveau des UniversitésPrincipe 4 :

Refonte du Système d’Information de l’enseignement scolaire selon les recommandations du SSSIPrincipe 3 :





Solutions


Objectif 1 Analyse de l’adéquation des solutions existantes avec les besoins :

● Identification des solutions exploitées ou en cours de mise en place à conserver / reconsidérer

Objectifs du Schéma Stratégique du Système d’Information

Objectif 2 Définition des priorités en termes de domaines fonctionnels à couvrir

Définition des scénarii pour le SI cible : ● Solutions applicatives envisageables● Options d’architecture technique● Budget relatif à chaque scénario

Qualification des scénarii au regard des critères de choix

Définition du plan de mise en œuvre :● Portefeuille de projets● Budget● Planning

Identification des améliorations à réaliser sur les solutions existantes pour les fonctionnalités prioritaires dans l’attente de la refonte du système d’information

Objectif 3

Objectif 4

Objectif 5

Objectif 6





Solutions


Une recommandation forte pour le moyen / long terme : opter pour des progiciels

De façon générale, les développements spécifiques sont de plus en plus délaissés au profit des progiciels…

…Cette option présente de nombreux avantages :● Des délais de mise en œuvre mieux maîtrisés● Des solutions plus stables● Des solutions qui favorisent l’abandon des « mauvaises habitudes » de gestion…● …et qui permettent de capitaliser sur de nombreuses expériences qui ont normalement conduit à des bonnes

pratiques● Une maintenance facilitée (montée en version régulière…)● Des technologies standards qui garantissent une ouverture et une évolutivité des solutions

Attention cependant à ne pas opter pour des solutions « exotiques » mais plutôt pour des solutions mises en place dans de nombreux pays et dont l’éditeur est bien établi.



– Disponibilité d’un plan de mise en œuvre du système d’information cible définissant le portefeuille de projets, le budget et le planning de réalisation

– Réaliser le Schéma Stratégique du Système d’Information et l’exécuter de façon à disposer d’un plan de mise en œuvre concret et exécutable d’un système d’information :

● Modulaire ● Cohérent et intégré,● Couvrant l’ensemble des domaines fonctionnels

clés● Ouvert et évolutif● …


Objectifs - 3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF


Objectifs



3.5.2.1 – Réaliser et exécuter le SSSI conformément aux objectifs

– Réaliser le Schéma Stratégique du Système d’Information et l’exécuter de façon à disposer d’un plan de mise en œuvre concret et exécutable d’un SI

● Modulaire● Cohérent et intégré● Couvrant l’ensemble des domaines fonctionnels

clés● Ouvert et évolutif● …


Plans d’action - 3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF


Plans d’actions





Solutions

Amélioration du système d’information actuel et des capacités institutionnelles et d’encadrement de la Direction du Système d’InformationPrincipe 2 :

Principales améliorations attendues à court terme

Améliorer la couverture fonctionnelle en se focalisant sur les domaines clés :● Les ressources humaines● La gestion de l’Établissement

Améliorer la fiabilité et la cohérence des données par la mise en place d’un entrepôt de données unique

Améliorer le niveau d’intégration du système

Développer les capacités institutionnelles et les capacité d’encadrement de la Direction du Système d’Information (cf. 3.4.1 et 3. Ressources Humaines) :

● Révision de l’organisation de la Direction du Système d’Information● Révision du plan de carrière et du système de motivation des cadres informaticiens● Recrutement d’ingénieurs qualifiés





Solutions

Axe 1

Schéma stratégique du Système d’information :● Schéma stratégique du système d’information● Schémas directeurs informatiques (central / régional)● Mise en place d’une instance de pilotage du système d’information

Axes stratégiques de la feuille de route en cours de mise en œuvre par la Direction des Systèmes d’information

Amélioration de la couverture fonctionnelle des systèmes de gestion : ● Gestion des ressources humaines● Gestion pédagogique (examens, inspection…)● Gestion financière et comptable● Gestion du patrimoine● Éducation non formelle et alphabétisation

Mise en place du système d’information de l’établissement

Mise en place d’une solution pour la gestion des données, des tableaux de bord et la planification :

● Normalisation des nomenclatures● Banque de données● Système de planification● Reporting et aide à la décision

Axe 2

Axe 3

Axe 4

Infr

astr

uctu

re ré

seau

et

équi

pem

ent i

nfor

mat

ique

Adm

inis

trat

ion

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tron

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tail

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tern

et, e

-ad

min

istr

atio

n)

Élaboration de manuel de procédures, design organisationnel





Solutions

Refonte du Système d’Information de l’enseignement scolaire selon les recommandations du SSSIPrincipe 3 :

Domaine Pédagogique

Gestion des élèves

Gestion des emplois du temps

Gestion des Évaluations

Domaine Ressources Humaines

Recrutement Gestion administrative

Gestion de la mobilité

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Domaine Finances

Comptabilité générale et analytique

Domaine Patrimoine

Gestion de l’inventaire

Gestion des carrières

Domaine Décisionnel

Gestion des données

L’objectif est de refondre le système d’information en vue de couvrir l’ensemble des domaines fonctionnels clés, à savoir :

Gestion des mouvements

Gestion du budget

Gestion des achats et des stocks

Gestion des tableaux de bord

Gestion des requêtes



– Taux d’avancement des projets prévus par le SSSI– Taux de couverture des domaines fonctionnels– Taux de déploiement au niveau des AREF– Taux de déploiement au niveau des Délégations– Taux de déploiement au niveau des Établissements– Nombre d’utilisateurs formés / utilisateurs à former

– Mettre en œuvre le système d’information cible selon le plan de mise en œuvre retenu à l’issue du Schéma Stratégique du Système d’Information




Objectifs



3.5.2.2 – Sélectionner et acquérir un outil informatique qui réponde aux besoins du domaine fonctionnel

– Mettre en œuvre le système d’information cible selon le plan de mise en œuvre retenu à l’issue du Schéma Stratégique du Système d’Information


3.5.2.3 – Mettre en œuvre l’outil au niveau de sites pilotes :

Central / AREF / Délégations / Établissements




Pour chaque domaine fonctionnel

La conduite du changement constitue une composante essentielle de la démarche de mise en oeuvre, il convient de lui accorder toute l’importance nécessaire.

Plans d’actions

3.5.2.5 – Réorganiser la Direction du Système d’Information. Ce plan d’action est intégré dans le projet 18, dans le cadre du « Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et responsabilités





Solutions

Poursuite de la mise en œuvre du système d'information et de gestion (SIG) au niveau des UniversitésPrincipe 4 :

Domaines fonctionnels à couvrir par la deuxième tranche de la mise en œuvre du Système d’Information de Gestion des Universités :

● Les ressources humaines● Le budget ● La comptabilité générale et analytique● Le patrimoine● Les statistiques et les tableaux de bord



– Taux de couverture des domaines fonctionnels– Taux de déploiement au niveau des Universités– Taux de déploiement au niveau des Établissements– Nombre d’utilisateurs formés / utilisateurs à former

– Finaliser la mise en œuvre de l’ensemble des applications




Objectifs



3.5.2.6 – Finaliser le déploiement d’APOGEE et assurer la formation des utilisateurs

– Finaliser la mise en œuvre de l’ensemble des applications


3.5.2.7 – Mettre en œuvre les autres outils informatiques (tranche 2) de gestion des Universités au niveau de sites pilotes :

Universités / Établissements



3.5.2.8 – Déployer les outils informatiques de la tranche 2 au niveau de l’ensemble des sites et assurer la formation des utilisateurs

Plans d’actions




Budget

Budget – 3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF

HypothèsesRubrique budgétaire Budget(en milliers de dirhams)

Coût d’amélioration du système d’information

actuel

Le système d’information est réformé en deux phases : une phase d’amélioration du système existant, pour ne pas pénaliser le fonctionnement du système éducatif, en attendant une refonte totale du système

d’information. Ces deux phases requièrent un budget global de 519,2 millions de DH sur la période 2008-2015, ou encore 451,3 millions DH sur la période consacrée au Programme NAJAH, soit 2008-2012.

Coût de refonte du système d’information

du DEN 250 000 KDHUn Coût comparable au coût d’amélioration du système d’information actuel

238 000224 00014 000

Système d’information de gestion de l’éducation (y compris système d’information de l’établissement)

243 200

3 200

16 000

AREF (en KDH)

269 20026 000Total

10 2007 000

Système informatisé de gestion pédagogique (examens, inspection,…)

21 000 5 000 Système informatisé de gestion des ressources humaines

Total (en KDH)

Central (en KDH)Solution

Source : Direction du Système d’Information- DSI

Sur la période 2008-2010

A partir de fin 2012 (hors budget du Programme NAJAH)




Budget

Budget – 3.5.2. Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF

Hypothèses

Coût de mise en place d’un environnement numérique de travail

(ENT) dans les Universités

La mise en place de l’environnement numérique du travail dans les Universités marocaines nécessite un budget global estimé à 15 millions de DH


75Formation J2E50 personnesFormation

-Oracle sous linux avec une connexion illimitée pour chaque université- des logiciels libres pour le développement web

- Un serveur pour le socle UPortal, la base de données MySQL, le service d’authentification et l’annuaire- Un serveur pour la base copie d’Apogée- Un serveur pour la messagerie- Des disques durs pour l’espace porte document

Contenu

15 475Total

11 400

- Les Universités- Le Ministère- L’ONOUSC

Logiciels

4 000

- Les Universités- Le Ministère- L’ONOUSC

Architecture serveurs

Coût (en KDH)Population cible

Source : Direction du Système d’Information- DSI



Coordinateur




Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 1.8.2

Thèmes associés







La conduite du changement constitue une composante essentielle de ce thème, de façon àassurer l’appropriation du système de communication par les utilisateurs.

Principes de solution – 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement à

l’administration centrale

Compte tenu de l’importance des effectifs, la seule façon d’assurer une circulation de l’information fluide, rapide et transparente est l’utilisation des TIC

Amélioration de l'infrastructure Télécom au niveau du DEN, des AREF, des Délégations et des ÉtablissementsPrincipe 1 :

Renforcement du rythme d’équipement des structures de gestion en matériel informatiquePrincipe 2 :

Implémentation d’un intranet qui couvre tout le système d’éducation formation, jusqu’àl’ÉtablissementPrincipe 3 :

Conduite du changement : formation et communicationPrincipe 4 :

Solutions



– Taux de disponibilité du réseau au niveau :● du DEN● des AREF● des Délégations● des Établissements

– Mettre à la disposition des utilisateurs du DEN / AREF / Délégations / Établissements un réseau de télécommunications performant et disponible


Objectifs - 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement à



Objectifs

Amélioration de l'infrastructure Télécom au niveau du DEN, des AREF, des Délégations et des ÉtablissementsPrincipe 1 :



3.5.3.1 – Identifier et mettre en place la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau du DEN

– Mettre à la disposition des utilisateurs du DEN / AREF / Délégations / Établissements un réseau de télécommunications performant et disponible


3.5.3.2 – Identifier et mettre en place la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des AREF

Plans d’action - 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement à



3.5.3.3 – Identifier et déployer la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des Délégations

3.5.3.4 – Identifier et déployer la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des Établissements

Plans d’actions



– Taux d’équipement en PC des structures de gestion● du DEN● des AREF● des Délégations● des Établissements

– Assurer l’équipement des structures de gestion en ordinateurs / imprimantes, à raison d’un PC/cadre au moins





Objectifs

Renforcement du rythme d’équipement des structures de gestion en matériel informatiquePrincipe 2 :



3.5.3.5 – Évaluer de façon détaillée les besoins en PC et imprimantes :

● du DEN● des AREF● des Délégations● des Établissements

– Assurer l’équipement des structures de gestion en ordinateurs / imprimantes, à raison d’un PC/cadre au moins


3.5.3.6 – Acquérir le matériel correspondant




Plans d’actions




Principes de solution - 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement à


Mettre en place un intranet qui couvre tout le système d’éducation formationPrincipe 3 :

Objectifs

Fonctionnalités

Pré requis

Risques

– Mobiliser tous les collaborateurs– Instaurer de nouvelles procédures de travail

– Mise à disposition / Accès à des ressources– Renforcement de la communication interne via la messagerie, les forums– Travail collaboratif : automatisation des processus administratifs, calendrier partagé

– Renforcement de l’infrastructure matérielle et Télécom ainsi que de la sécurité– Sensibilisation et formation des utilisateurs

– Sous-utilisation de l’outil par les utilisateurs– Résistance aux changements dans les habitudes de travail

L’intranet, un outil de communication incontournable

Solutions



– Nombre de comptes messagerie / Nombre de cadres● Scolaire : DEN / AREF / Délégations / Établissements

– Niveau de déploiement de l’intranet ● Scolaire : DEN / AREF / Délégations / Établissements

– Nombre d’utilisateurs de l’intranet– Services offerts par l’intranet

– « Rapprocher » les collaborateurs du SEF en leur offrant un outil de communication et de partage accessible à tous (messagerie et intranet)





Objectifs



3.5.3.7 – Créer un compte de messagerie pour chaque cadre et pour les non cadres disposant d’un PC

– « Rapprocher » les collaborateurs du SEF en leur offrant un outil de communication et de partage accessible à tous (messagerie et intranet)


3.5.3.8 – Développer un intranet dédié à tous les collaborateurs du SEF et le tester au niveau de sites pilotes




3.5.3.9 – Déployer l’intranet au niveau de tous les sites● Scolaire : DEN / AREF / Délégations /

Établissements

Plans d’actions



– Nombre d’utilisateurs formés– Taux d’exécution de la campagne de sensibilisation

– Assurer l’appropriation par les utilisateurs des outils de communication mis à leur disposition





Objectifs

Conduite du changement : implication, formation et communicationPrincipe 4 :



3.5.3.10 – Assurer la formation de l’ensemble des utilisateurs àl’utilisation de la messagerie et de l’intranet

– Assurer l’appropriation par les utilisateurs des outils de communication mis à leur disposition


3.5.3.11 – Mener une campagne de sensibilisation à l’utilisation de la messagerie et de l’intranet (avantages, utilisation personnelle…)




3.5.3.13 – Prendre des mesures incitant à l’utilisation de la messagerie et de l’intranet : suppression des autres moyens de traiter certaines opérations (demande de congés, demande d’attestation de salaire, …)

3.5.3.12 – Mettre en place un processus d’alimentation de l’intranet (contenu) impliquant un maximum de collaborateurs

Plans d’actions



Budget

Budget – 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement àl’administration centrale


Hypothèses

Coût d’acquisition de matériel informatique

Coût annuel d’extension de la connexion Internet

aux établissements


48 7907 6 970Établissements primaires(1PC avec imprimante)

30 14214 2 153Établissements secondaires(2PC avec imprimantes)

4 8307069Délégations

-

500

-

Coût unitaire (en KDH)

97 762-Total

8 00016AREF (complément d’équipement)

6 000 -Administration centrale

Total (en KDH)

Nombre àéquiper

Coût d’équipement des différents niveaux

41 8205006 970Établissements primaires

25 8361 0002 153Établissements secondaires

-

Coût mensuel

unitaire (en DH)

67 656-Total

Coût annuel global (en

KDH)Nombre àconnecter

Coût annuel de la connexion Internet

Hypothèses validées avec la Direction du Système d’Information



Budget

Budget – 3.5.3. – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement àl’administration centrale


Hypothèses

La mise en place d’un système de communication intégré requiert un investissement de 108 millions de DH, et un coût de télécommunication récurrent de 68 millions de DH

Coût de développement de l’administration

électronique (feuille de route DSI)

Budget à estimer au niveau de l'espace Ressources HumainesCoûts de formation


--7 000e-administration (courrier, revue de presse, archivage,…)

3 200

-

-

AREF (en KDH)

10 8007 600Total

-100Portail Internet

-500 Portail Intranet

Total (en KDH)

Central (en KDH)

Coût de développement de l’administration électronique



SommaireSommaire




3






2.6 MaMaîîtrise des languestrise des langues




Coordinateur

Projet – Maîtrise des langues


3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèème me Projet 3.6 : MaProjet 3.6 : Maîîtrise des langues trise des langues

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – NA

Thèmes associés

3.6.1. Modernisation de l’enseignement des langues

3.6.2. Définition d’un schéma directeur de maîtrise des langues



3.6. La maîtrise des langues

Les résultats des élèves marocains dans divers tests (nationaux et internationaux) révèlent les difficultés –àl’écrit comme à l’oral- dont ils souffrent tant en langue arabe qu’en langues étrangères.

Les retards sont enregistrés à 2 niveaux : la langue d’enseignement et l’enseignement des langues

Problèmes de maîtrise des langues

Enseignement des languesLangue d’enseignement

Déphasage entre le secondaire et le supérieur en terme de langue d’enseignement

Insertion sociale et professionnelle difficile

Parcours scolaire difficile

Inadéquation par rapport aux compétences linguistiques recherchées

-Le Maroc a obtenu un score de 323 au PIRLS 2006 (lecture), la moyenne étant de 500

- Le test national de 2006 donne le pourcentage de 7% des élève de 6ème maîtrisant l’Arabe, et 1% maîtrisant le Français


Préconisations de la Charte

La Charte évoque dans son neuvième levier la nécessité de perfectionner l’utilisation des langues, et ce suivant 3 axes majeurs :

● Le renforcement de la langue arabe à travers la rénovation de son enseignement et la promotion de la recherche avancée en cette langue (articles 111 à 113)

● La maîtrise des langues étrangères en initiant leur apprentissage à un âge précoce, et la diversification des langues d’enseignement scientifique pour assurer un apprentissage plus performant des matières (articles 114, 117 et 118)

● Ouverture sur le Tamazight en donnant la possibilité aux Académies de le choisir en tant que langue d’enseignement durant le préscolaire et le premier cycle du primaire (articles 115 et 116)




Pas de politique claire de formation continue des

enseignants en didactiques des langues

Formation peu centrée sur les savoirs fondamentaux : lecture

et écriture

Techniques d’apprentissage des langues traditionnelles

Absence de tests réguliers pour mesurer le niveau des élèves en

langues, et de moyens de dépistage précoce des

difficultés

Statut de la langue Amazighe dans l’éducation nationale non

clarifié

Enseignement ne privilégiant pas les compétences de

communication linguistique

Absence de soutien scolaire en langues

Pratique insuffisante de la langue d’enseignement (qui

diffère de la langue maternelle)

Le manque d’efficacité de l’enseignement des langues est la résultante de nombreux facteurs

Manque d’efficacité de

l’enseignement des langues

Peu de souplesse dans le choix de la langue d’enseignement

pour certaines matières scientifiques ou techniques au

secondaire

Non considération des problèmes de langues comme

une priorité au supérieur





Si certaines questions ont été tranchées sur la problématique des langues, tel que la langue d’enseignement qui est l’arabe, d’autres restent sans réponse :

● Quelle langue d’enseignement spécifique sera choisie pour les matières scientifiques et techniques ?

● Quelles techniques d’apprentissage adopter pour hisser le niveau des élèves en langue arabe?

● Quel est le statut de la langue Amazighe dans l’éducation nationale?

● Quelles sont les autres langues vivantes qui seront enseignées, et quelles seront les modalités de leur apprentissage (méthode, volume horaire, année de début d’apprentissage…)?

Les réponses à ces questions et l’amélioration du niveau général en langues passent par :

● L’évolution des techniques pédagogiques d’apprentissage des langues

● Le renforcement de la formation continue des enseignants

● La mise en place du soutien scolaire

● La focalisation de l’enseignement sur le niveau de l’élève et ses besoins

Plusieurs axes d’amélioration de l’enseignement des langues sont identifiés





Des projets sont en cours ou en préparation, ayant pour objectif la promotion de l’apprentissage des langues au Maroc :

● Un processus amorcé par le CSE visant à formuler des propositions sur les nouvelles orientations de l’enseignement des langues

● Le schéma directeur de la « maîtrise des langues » dans lequel s’engageraient les autorités éducatives centrales et déconcentrées

● L’élaboration de tests pour mesurer le niveau de maîtrise de la langue arabe (avec la contribution de l’Académie Mohammed VI)

● L’aménagement linguistique de l’Amazighe initié par l’IRCAM (Institut Royal de la Culture Amazighe)

Compte tenu du caractère sensible du sujet des langues, et du fait qu’il dépasse le cadre du SEF pour concerner toute la collectivité, l’organe idoine pour le traiter reste le CSE.

Le CSE devra s’appuyer sur les travaux en cours pour donner ses orientations en matière d’enseignement des langues




SommaireSommaire




3







2.7 Mise en place dMise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient



Coordinateur

Projet – Mise en place d’un système d’information et d’orientation efficient

Espace

Équipe projet


– 1.5.1 – 2.2.2 – 2.3.5 – 2.3.6 – 3.1.1 – 3.1.2 – 3.1.3 – 3.1.4 – 3.3.1 – 3.3.2 – 3.3.5 –3.4.1 – 3.4.4

Thèmes associés

3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)


Affronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Mise en place dProjet 3.7 : Mise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient




Coordinateur


Espace

Équipe projet


Thèmes associés



Affronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Mise en place dProjet 3.7 : Mise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient


– 1.5.1 – 2.3.6 – 3.1.1 – 3.1.2 – 3.1.3 – 3.1.4 – 3.3.1 – 3.3.2 – 3.3.5 – 3.4.1



Quatre principes fondamentaux dans la refonte du système d’information et d’orientation

4 principes de solution ont été identifiés afin de perfectionner le système d’information et d’orientation actuel :

Mise à disposition de l’information à travers un système d’orientation et d’information unique, autour d’une Instance Nationale d’Orientation

Développement de l’orientation « active »

Principe 1 :

Principe 2 :

Mobilisation des parties prenantesPrincipe 3 :

Principes de solution - 3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)

Principe 4 : Renforcement des moyens humains dédiés à l’orientation

SolutionsAffronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Projet 3.7 : Mise en place dMise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient



Mise à disposition de l’information à travers un système d’orientation et d’information unique, autour d’une Instance Nationale d’OrientationPrincipe 1 :

Création de « guichets uniques » régionaux de coordination autour des Irchad Attalib, regroupant ceux-ci, les Universités, les AREF, les CCO, les CPDI et la Formation Professionnelle ; les « guichets uniques », placés sous la responsabilité de l’Agence Nationale d’Orientation à créer, seraient responsables :

● De la collecte des informations relatives aux contenus et aux débouchés des études● De la mutualisation des sites physiques de dispense d’information aux élèves/étudiants avec un maillage

adéquat dans la région● De l’alimentation de l’Agence Nationale d’Orientation en informations exhaustives et à jour

Prise en charge par l’Agence Nationale d’Orientation, maître d’œuvre unique, de la mise en place d’un portail Internet regroupant l’ensemble des informations pertinentes à l’attention des élèves/étudiants, sur les contenus et les débouchés des études, permettant la mise en commun des sites d’information existants

Poursuite par les conseillers en orientation des établissements scolaires de réunions d’information en établissement, en commençant dès la première année du collège





Développement de l’orientation « active »

Mettre en œuvre les dispositifs permettant aux élèves de faire des choix « éclairés »

Développer le rôle d’orientation du conseil de classe : ● Au cours du conseil de classe du 2èmetrimestre de la 2ème année du cycle du baccalauréat, un avis d’orientation

positif ou réservé sera donné à chaque lycéen :– Sur la base de ses résultats scolaires – Et d’une fiche de vœux remplie par le lycéen, et remise au professeur principal, exprimant 3 vœux d’orientation post-

baccalauréat

Généraliser dès la première année de collège les formations en technologie afin d’éveiller des vocations permettant de développer les branches technologiques

Développer les interfaces avec le monde des études supérieures ● Chaque université ou faculté donne un avis positif ou réservé aux lycéens qui en font la demande, soit :

– en étudiant un dossier envoyé par le lycéen, comprenant ses 4 derniers bulletins de notes et une lettre de motivation– soit en organisant un rendez-vous avec un enseignant sur la base du même dossier que ci-dessus, pour dialoguer

avec le lycéen sur son orientation ; des heures de service sont à prévoir à raison de ½ heure par lycéen reçu en entretien

● Mise en place d’un dispositif obligatoire d’information des nouveaux étudiants sur l’insertion des diplômés sur les 3 années suivant l’obtention de leur diplôme

Développer les interfaces avec le monde du travail : ● Organiser des stages de découverte en entreprises pour les élèves en dernière année de collège, à travers

notamment l’intervention des parents et des professionnels

Principe 2 :





Mobilisation des parties prenantes

Faire en sorte que l’orientation ne soit plus considérée comme étant du seul ressort du conseiller en orientation

Développer la formation des enseignants en matière d’orientation● Institutionnaliser le principe du professeur principal comme coordinateur d’orientation des élèves, et le former à

mener des approches d’identification de projets personnels d’orientation avec ses élèves

Développer les interventions des parents d’élèves :● Présentation de métiers par des parents d’élèves les pratiquant

Développer les interventions de professionnels :● Visites d’entreprises● Présentations en classe

Principe 3 :





Renforcement des moyens humains dédiés à l’orientation

Faire en sorte d’avoir un conseiller en orientation par collège et par lycée

Il existe aujourd’hui 738 districts scolaires, disposant chacun d’un conseiller en orientation, responsable en moyenne de 2,36 établissements (collèges et lycées) : on peut estimer le besoin additionnel à 1 000 conseillers environ pour répondre à la cible d’un conseiller par collège et par lycée

Par ailleurs, les écoles primaires ne disposent pas aujourd’hui de conseiller en orientation, on peut considérer dans un premier temps que chaque conseiller se verra rattacher un certain nombre d’écoles primaires de la zone afin d’y réaliser des actions en commun avec les cellules de veille sur les élèves en difficultés

Développer la formation et les moyens des conseillers en orientation :

● les conseillers en orientation doivent être formés de façon polyvalente aux différents rôles d’orientation qui leur incombent, qui varient selon le cycle concerné :

– la fonction des conseillers au primaire est une fonction de conseiller « psychologue », à même d’identifier les élèves en besoin d’orientation et de les conseiller, et travaillant étroitement avec les cellules de veilles (cf. projet 1.5)

– en revanche, la fonction d’orientation au secondaire est une fonction d’orientation « professionnalisante » qui nécessite une connaissance approfondie des métiers et du monde du travail

● Les moyens adéquats, en particulier les tests psychotechniques adaptés, doivent être mis à leur disposition par l’Agence Nationale d’Orientation

Principe 4 :





Objectifs -3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)

– Création de l’Agence Nationale d’Orientation

– Création d’un portail Internet regroupant les informations sur les filières, et les métiers, alimenté au niveau national et régional

– Nombre de « guichets uniques » physiques de dispense d’information aux élèves/étudiants

– Mise à disposition d’une information fiable, exhaustive et mise à jour, facilement disponible


– Nombre de fiches de vœux individuelles remplies par les lycéens

– Nombre d’avis rendus sur ces fiches

– Développement du rôle d’orientation du conseil de classe

– Nombre et % d’étudiants ayant passé un entretien d’orientation avec un enseignant du supérieur

– Nombre et % d’étudiants ayant formulé et reçu une demande d’avis de la part de l’université sur leurs choix d’orientation

– Développement des interfaces avec le monde universitaire

– Nombre d’étudiants ayant réalisé un stage de découverte en entreprise en dernière année de collège

– Nombre de présentations d’entreprises par collège

– Développement des interfaces avec le monde du travail et implication des entreprises et des parents d’élèves dans le processus d’orientation

Objectifs

– Nombre et % d’élèves ayant suivi une formation en technologie au collège

– Généralisation des formations à la technologie pour éveiller des vocations et atteindre les objectifs de la Charte

Affronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Projet 3.7 : Mise en place dMise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient



Objectifs -3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)


– Nombre de jours de formation en orientation pour les enseignants

– Nombre de projets personnels d’orientation établis par les élèves sous la supervision de leur professeur principal

– Développement de la formation des enseignants àl’orientation

– Nombre de conseillers, et ratio par rapport au nombre d’établissements

– Ration nombre d’élèves par conseiller

– Augmentation du nombre de conseillers pour avoir un conseiller par collège et par lycée

Objectifs

– Nombre et ratio de conseillers ayant suivi des modules de formation spécifiques à l’orientation au primaire et au secondaire

– Développement de la formation des conseillers en orientation

– Existence et dimension d’une banque de tests psychotechniques

– Nombre et ratios de conseillers formés à l’administration de ces tests

– Mise à disposition de moyens pour les conseillers d’orientation




Budget

Budget -3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)


Création du portail Internet

Coût de création du portail Internet et maintenance : 200 000 DH

Publication de supports

Prix d’un support : 5 DH

Taux de couverture des apprenants : 60% deslycéens et collégiens

27 490 244 DH

Mise en place des entretiens étudiants/

enseignants d’universités

39 622 500 DH

37 125

45%

165 000

2011

46 000

50

184 000

2012

29 60019 350Nombre d’heures d’entretiens

40%30 %% de bacheliers demandeurs

148 000129 000Nombre de Bacheliers

20102009

Entretiens bacheliers / enseignants

Durée d’un entretien : 0,5 heure

Taux horaire moyen brut : 300 DH




Budget

Budget -3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)


Formation des professeurs

principaux à des techniques

d’orientation

Intégré dans la formation continue des enseignants (Cf. Espace Ressources Humaines)

0 DH

Augmentation du nombre de conseillers

en orientation

Cible : 1 conseiller par établissement(secondaire collégial et qualifiant)Nombre de conseillers à former : 1 000Coût de la formation initiale/conseiller (hors masse salariale: 4 000 DHSalaire mensuel brut conseiller d’orientation :6500 DH

369 040 000 DH

Renforcement de la formation des conseillers en

orientation

Intégré dans la formation continue (Cf. Espace Ressources Humaines)

0 DH

Le budget inhérent au projet « Refonte du système d’information et d’orientation » est évalué àprès de 436 millions de dirhams.




Plans d’actions -3.7.1. Refonte du système d’information et d’orientation (processus d’orientation, outils, ressources)

3.7.1.1 – Créer l’Agence Nationale d’Orientation et définir ses missions, moyens, procédures etc.

– Mise à disposition d’une information fiable, exhaustive et mise à jour, facilement disponible


3.7.1.2 – Identifier exhaustivement les différents intervenants dans l’orientation et leurs moyens physiques (lieux de dispense d’information aux demandeurs, sites Internet existants)

3.7.1.5 – Créer les canevas de fiches de vœux individuelles des lycéens avec avis des professeurs

– Développement du rôle d’orientation du conseil de classe

Plans d’actions

3.7.1.3 – Mutualiser les moyens physiques : création des guichets uniques dans les sites existants des différents intervenants

3.7.1.4 – Créer le portail Internet

3.7.1.6 – Définir les critères d’avis des professeurs et diffuser la procédure


3.7.1.7 – Créer les canevas de fiches de vœux individuelles des lycéens avec avis des professeurs d’Université

– Développement des interfaces avec le cycle supérieur





3.7.1.10 – Identifier de façon précise les besoins au niveau local (nombre de classes de première année de collège n’ayant pas de formation en technologie)

– Généralisation des formations à la technologie


Plans d’actions

3.7.1.11 – Identifier de façon précise l’offre au niveau local (nombre d’enseignants en technologie et heures disponibles)

3.7.1.12 – Mettre en adéquation l’offre avec les besoins en définissant les modalités de couverture des écarts (professeurs tournants, cours sur un trimestre etc.)

3.7.1.13 – Communiquer auprès des parents d’élèves et des entreprises régionales pour les solliciter

– Développement des interfaces avec le monde du travail

3.7.1.14 – Concevoir un module de formation continue relatif àla méthodologie des approches d’identification de projets personnels

– Développement de la formation des enseignants àl’orientation

3.7.1.15 – Élaborer un plan de formation continue pour déployer le module de formation à l’orientation


3.7.1.9 – Mettre en place les heures de service dédiées aux entretiens élèves / enseignants du supérieur




3.7.1.16 – Identifier les besoins au niveau local (nombre de conseillers rapporté au nombre d’établissements)

– Augmentation du nombre de conseillers en orientation pour avoir un conseiller par collège et par lycée


3.7.1.18 – Concevoir les modules de formation spécifiques pour les conseillers en primaire/collège/lycée

– Développement de la formation des conseillers en orientation

Plans d’actions

3.7.1.17 – Redimensionner l’offre de formation du Centre d’Orientation et de Planification de l’Éducation en nombre de conseillers formés annuellement

3.7.1.20 – Construire une banque de tests psychotechniques adaptés

– Mise à disposition de moyens pour les conseillers en orientation

3.7.1.19 – Déployer ces modules de formation spécifiques aux conseillers en place et les intégrer dans le cursus de formation initiale des conseillers




Coordinateur


Espace

Équipe projet

Interdépendances / autres projets – 2.2.2 – 3.4.1 – 3.4.4

Thèmes associés







Principes de solutions -3.7.2. Développement des passerelles entre les composantes du système d’éducation formation

Constat Actuellement, le référentiel des passerelles existantes entre filières n’est pas formaliséL’autonomie des universités ne favorise pas la synthèse des informationsLes règles d’équivalence entre années d’études des différentes filières ne sont pas connues

Face à ces constats, il est nécessaire de repenser le système des passerelles et ce dans l’objectif :

● de permettre des réorientations en cas d’échec dans une filière● ou de permettre de passer d’une filière à une autre pour poursuivre une formation vers un

niveau d’études supérieur

Une action d’unification des processus d’accréditation des programmes et d’accréditation institutionnelle post-baccalauréat, intégrant les formations dispensées aussi bien par l’éducation publique que par le privé et par la formation professionnelle, menée en parallèle (cf. projet 3.4.4), permettra également de favoriser le développement d’équivalences et donc de passerelles




Les passerelles proposées sont les suivantes : (1/2)

Passerelle 1 Classe Préparatoire Licence

En cas d’échec en classe préparatoire, deux possibilités sont à envisager :● équivalence complète du L1

● équivalence partielle avec cours supplémentaires à valider en L2

Signature d’une convention entre le lycée et l’universitéd’accueil

Prérequis

Passerelle 2 BTS/DUT Licence professionnelle (LP)

Titulaire d’un BTS ou d’un DUT, un étudiant peut souhaiter accéder à une filière de licence professionnelle (LP) donnant de meilleures perspectives d’emploi, selon les modalités suivantes :

● admission directe en L2, par équivalence complète du L1

● admission en L3 avec semaines de rattrapage prérentrée en septembre pour mise àniveau dans les matières non étudiées en BTS/DUT

● admission en L3 avec organisation des cours sur 2ans dans un parcours mêlant cours de L2 et cours de L3

– Ceci est rendu possible par l’organisation des semestres avec acquisition progressive

des ECTS (crédits associés aux cours selon système LMD, 30 crédits par semestre)

Nécessité de s’assurer de la complémentarité entre les formations BTS/DUT et les LPNécessité de réaliser une analyse comparative des cursus BTS/DUT/LP d’une même discipline pour déterminer les équivalences et les matières à compléter par les étudiants issus de BTS/DUT

Passerelle 3 BTS DUT

Étant donné que les DUT semblent ouvrir des perspectives d’évolution de postes plus grandes, des passerelles d’un BTS vers un DUT pourraient être envisagées





Les passerelles proposées sont les suivantes : (2/2)

Passerelle 4 LP écoles d’ingénieurs / de commerce

Pour accroître le nombre d’étudiants dans la filière de formation des ingénieurs et améliorer l’employabilité des diplômés de licence, des passerelles entre les licences professionnelles et les écoles d’ingénieurs / commerce peuvent être envisagées, via :

● La procédure d’admission sur titre (AST) ou d’amission sur dossier (ASD) associée àdes entretiens et, éventuellement, des épreuves de type concours spécifique

Nécessité d’intégrer la préparation des concours dans le cadre du cursus de licence

Prérequis

Passerelle 5 Etab. Accès régulé Licence Fondamentale (LF)

Pour éviter que les abandons d’études dans ces filières ne soit un échec définitif, une convention entre les filières régulées et les universités doit être envisagée

Convention entre établissements

Passerelle 6 LF/LP BTS / DUT

Pour permettre aux étudiants de 1ère année de licence de changer de voie rapidement (mauvaise orientation) et éviter que les étudiants ayant échoué aux examens de premier semestre de la licence quittent précocement le système, une réorientation dès la fin du 1er semestre de la licence peut être envisagée

Augmentation de la capacitédes filières courtes DUT/BTS

Pour favoriser les passerelles entre filières, il semble nécessaire de formaliser et communiquer autour des passerelles retenues





Licence fondamentale

Maîtrise*

Master

DEUF

Doctorat

Bac + 4

DEUPBac + 2

Bac + 3

> Bac+5

Bac + 5

Baccalauréat

Licence professionnelle

Filières Générales Filière Technologique et professionnelle

Master spécialisé

Universités Lycées professionnels

DEUF : Diplôme d’Enseignement Universitaire FondamentalDEUP : Diplôme d’Enseignement Universitaire Professionnel

Dipl. autres établissements accès régulé

BTS

Écoles

Autres établissements à accès régulé : Facultés de Médecine et Pharmacie, Facultés de Médecine Dentaire, Facultés des Sciences et Techniques, Faculté des Sciences de l'Éducation

DUT Classes Prépa.

Dip. Grandes Ecoles et Insti.

Supé.

La mise en place de ces passerelles permettrait de passer du système existant…

Solutions

Accès impossible

Accès possible sous conditionsAccès possible non formaliséAccès autorisé





Licence fondamentale

Maîtrise*

Master

DEUF

Doctorat

Bac + 4

DEUPBac + 2

Bac + 3

> Bac+5

Bac + 5

Baccalauréat

Filières Générales Filière Technologique et professionnelle

Master spécialisé

Universités Lycées professionnels

DEUF : Diplôme d’Enseignement Universitaire FondamentalDEUP : Diplôme d’Enseignement Universitaire Professionnel

Écoles

Autres établissements à accès régulé : Facultés de Médecine et Pharmacie, Facultés de Médecine Dentaire, Facultés des Sciences et Techniques, Faculté des Sciences de l'Éducation

DUT Classes Prépa.

Licence professionnelle

Dip. Grandes Ecoles et Insti.

Supé.

…au système suivant

BTS

Dipl. autres établissements accès régulé

Solutions

Accès autorisé





– Niveau de formalisation des passerelles retenues

– Niveau de diffusion et de communication autour des passerelles mises en place

– Nombre d’étudiants passant d’une filière à l’autre / nombre d’étudiants de la filière de destination

– Nombre d’étudiants passant d’une filière à l’autre / nombre d’étudiants ayant redoublé dans la filière d’origine

– Renforcer les passerelles entre les différentes filières de l’enseignement supérieur


ObjectifsAffronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Projet 3.7 : Mise en place dMise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient

Objectifs -3.7.2. Développement des passerelles entre les composantes du système d’éducation formation



3.7.2.1 – Institutionnaliser les passerelles des classes préparatoires vers la Licence

– Renforcer les passerelles entre les différentes filières de l’enseignement supérieur


3.7.2.2 – Mettre en place les passerelles entre les BTS/DUT vers la Licence Professionnelle

3.7.2.3 – Mettre en place les passerelles des BTS vers les DUT

3.7.2.4 – Mettre en place les passerelles de Licence professionnelle vers les écoles d’ingénieurs et de commerce

3.7.2.5 – Institutionnaliser les passerelles des établissements àaccès régulé vers la Licence Fondamentale

3.7.2.6 – Mettre en place les passerelles de la Licence Fondamentale, /Licence Professionnelle vers les BTS/DUT

Plans d’actionsAffronter les problAffronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeProjet 3.7 : Projet 3.7 : Mise en place dMise en place d’’un systun systèème dme d’’information et dinformation et d’’orientation efficientorientation efficient

Plans d’action -3.7.2. Développement des passerelles entre les composantes du système d’éducation formation



SommaireSommaire


2 Solutions par projet

Consolidation des plans d'actions de l'espace Consolidation des plans d'actions de l'espace ««Affronter les Affronter les problprobléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmeme»»

3










3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèèmemeConsolidation des plans dConsolidation des plans d’’actionsactions

Projet Plans d’actions

Projet 3.1 Renforcement des compétences du personnel de l’enseignement

Plans d’action – 3. Affronter les problématiques transversales du système

– Thème 3.1.1 – Définition des métiers du système éducatif

3.1.1.1 – Finaliser les actions en cours d’élaboration du Référentiel des Emplois et des Compétences (REC)

3.1.1.5 Pour l’enseignement scolaire :

– Mettre en place les systèmes d’information de gestion des ressources humaines permettant la GPEC àchaque niveau (Établissement, Délégation, Académie, Ministère)

– Réaliser le tableau général des besoins et des ressources dans le cadre d’une dotation globale (affectation des ressources sur des emplois et non plus sur des postes)

3.1.1.2 – Poursuivre la mise en place des outils indispensables à un référentiel évolutif et informatisé (supports, fiches de postes, etc.) et les informatiser

3.1.1.3 – Réaliser un bilan de compétences du personnel de l’éducation suivi d’un plan de reclassement

3.1.1.4 – Identifier les besoins en requalification du personnel et élaborer des plans de formation







3.1.1.6 Pour l’enseignement scolaire et pour l’enseignement

supérieur :

– Passer d’une logique poste à une logique emploi, et mettre en place la dotation globale

– Mettre en place des normes d’effectifs

– Redéployer le personnel

– Créer des passerelles inter-métiers entre filières et entre niveaux







– Thème 3.1.2 – Formation initiale des personnels 3.1.2.1 – Réaliser un schéma directeur pour la mise en place des FUE

3.1.2.3 – Créer les curricula des FUE, en intégrant notamment des modules de pédagogie de l’intégration, de pédagogie du soutien scolaire, de TICE et de valeurs de citoyenneté

3.1.2.4 – Créer les FUE niveau licence

3.1.2.5 – Assurer la formation des formateurs (enseignants des FUE niveau L)

3.1.2.7 – Créer les filières niveau MD en prolongement de la filière L, notamment pour la formation des formateurs

3.1.2.2 – Mettre en place le cadre juridique précédant le passage aux FUE

3.1.2.6 – Intégrer les enseignants des ENS dans ces filières







3.1.2.8 – Créer des statuts différenciés enseignant, enseignant chercheur et chercheur

3.1.2.9 – Développer les unités de recherche sur l’enseignement et l’éducation

3.1.2.12 – Dès la première année de préparation du nouveau système de formation initiale :

• Transférer aux Académies la responsabilité de la formation initiale et la gestion des CRF

• Finaliser le rattachement des ENS aux Universités et mettre en place une convention de formation

3.1.2.11 – Regrouper les Centres de Formation des Instituteurs et les Centres Pédagogiques Régionaux dans les CRF en fonction des besoins définis

3.1.2.10 – Créer une Direction Régionale de Formation (DRF) par Académie, et par conséquent redéfinir le rôle de l’administration centrale dans le pilotage de la formation initiale







3.1.2.13 – Réaliser un bilan de compétences et une requalification complète des formateurs des CRF en fonction des nouveaux cursus

3.1.2.14 – Mettre en place la polyvalence, principalement pour les enseignants du secondaire collégial, notamment en valorisant les enseignants polyvalents (meilleure rémunération)

3.1.2.15 – Augmenter la durée et le contenu de la formation initiale en fonction des métiers dans les CRF :

• Mettre en place une formation de 2 ans pour les enseignants du primaire et du collégial, intégrant des stages qualifiants

• Revoir et mettre en place des cursus de formation avec un contenu adapté aux métiers, en cohérence avec le REC

• Prévoir une indemnisation des enseignants accompagnant les stagiaires dans les établissements







3.1.2.16 – Mettre en place la Direction centrale de la formation des cadres sur la base de la structure existante (Unité Centrale de Formation des Cadres) en définissant :

• l’organigramme cible

• les fiches de fonction

• les effectifs

• les processus de gestion







3.1.3.2 – Conditionner l’accès aux CRF par la réussite d’un concours d’accès aux CRF, orienté vers les capacités pédagogiques et humaines

3.1.3.4 – Rendre le processus de recrutement des CRF (pour ne pas empiéter sur le temps de formation) et plus efficace

3.1.3.3 – Intégrer des critères de motivation et de capacité dans la sélection des candidats

3.1.3.5 – Mettre en place un examen professionnel, combinant la théorie et l’expérience terrain, aux enseignants stagiaires des CRF, à la fin de leur formation (de deux ans)

3.1.3.6 – Mettre en place le recrutement académique

3.1.3.7 – Permettre le recrutement de personnel contractuel au niveau académique

– Thème 3.1.3 – Définition des conditions d’accès aux métiers de l’éducation

3.1.3.1 – Conditionner l’accès aux CRF par l’obtention d’une licence en sciences de l’éducation et d’une licence comprenant des modules de sciences de l’enseignement obligatoires

3.1.3.8 – Mettre en œuvre le système de titularisation basé sur des concours de titularisation







3.1.3.9 – Mettre en place un recrutement par concours et jury

3.1.3.10 – Mettre en œuvre les promotions par commissions, en présence d’experts externes

3.1.3.11 – Mettre en place un recrutement contractuel adaptéau besoin

3.1.3.12 – Définir des conditions d’accès plus attractives pour les filières universitaires difficiles à pourvoir

3.1.3.13 – Définir des conditions plus souples pour enseigner en 1ère et en 2ème année







– Thème 3.1.4 – Renforcement de la Formation Continue des personnels

3.1.4.1 – Définir les normes (durée, période, fréquence) de formations continues :

• Formation continue de mise à niveau

• Formation continue requalifiante

3.1.4.2 – Définir les programmes de formation continue du personnel, en coordination avec les inspecteurs, notamment dans le cadre des zones pédagogiques

3.1.4.3 – Définir les normes et les programmes de formation continue du supérieur, selon l’ordre de priorité suivant:

• Formation aux techniques pédagogiques des nouveaux enseignants

• Formation de mise à niveau du personnel administratif du supérieur

• Formation continue annuelle à l’étranger pour les enseignants du supérieur

• La formation aux techniques pédagogiques du personnel enseignant existant


– Définir le rôle et les responsabilités de la future Direction centrale de la formation des cadres et des DRF dans la formation continue








– Renforcer la cellule de pilotage de la formation continue à l’université

– Appliquer le plan d’évaluation des besoins en formation continue contingent à l’approche LMD

3.1.4.6 Au niveau de l’enseignement scolaire et supérieur :

– Définir les modalités d’exécution de la formation continue : donner les moyens pour le remplacement des personnels en formation ou dispenser la formation continue pendant les vacances scolaires

3.1.4.7 – Mettre en place des outils informatiques pour :

• réaliser la planification réglementaire (tous les 3 ans) de la formation continue et la formation continue sur demande

• pour assurer le pilotage opérationnel de la formation continue

3.1.4.8 – Créer un réseau de partage de formation continue (banque de données, ateliers, Edunet…)





Projet 3.2 Renforcement des mécanismes d’encadrement, de suivi et d'évaluation du personnel de l’enseignement


– Thème 3.2.1 – Opérationnalisation des modes d’encadrement

3.2.1.1 – Repositionner le rôle et les responsabilités du chef d’établissement comme la cheville ouvrière du Système d’Éducation et de Formation

3.2.1.2 – Redéfinir les responsabilités, les processus et les procédures à chaque niveau avec une logique de responsabilisation et de management par objectifs

– Revoir le rôle du comité pédagogique et du comitéd’établissement

3.2.1.3 – Revoir les critères de sélection et de formation des responsables (chef d’établissement, chef de service…) dans une optique «Manager» :

1) Parcours par étapes obligatoires :

- Secondaire : enseignant Surveillant général Censeur Proviseur

- Primaire : Directeur adjoint Directeur

2) Module qualifiant obligatoire pour pouvoir postuler aux différents concours

3.2.1.5 – Renforcer l’attractivité des postes d’encadrement

3.2.1.4 – Prévoir une formation ad hoc (chef d’établissement, chef de service…), en complément du parcours







3.2.1.6 – Modifier la loi pour faire siéger les représentants des tutelles (Ministère des finances, ministère de l’enseignement) au Conseil d’Administration des Universités

3.2.1.7 – Définir les standards (dimensionnement, conditions d’accès, compétences) en matière d’allocation de personnel de gestion/support

3.2.1.8 – Évaluer les besoins en matière de personnel de gestion pour chaque établissement et par niveau, en ayant recours autant que possible à la mutualisation

3.2.1.9 – Mettre en place la possibilité de sous-traiter les fonctions techniques et de regrouper les fonctions de gestion

3.2.1.11 – Déployer les outils de pilotage opérationnel au niveau des établissements avec l’acquisition d’un progiciel de gestion d’établissement unique par Académie

3.2.1.10 – Mettre en place les manuels de gestion







– Thème 3.2.2 – Redéfinition des missions des corps d’inspection

3.2.2.1 – Mettre en place l’approche par zones pédagogiques :

• Définir les zones pédagogiques

• Affecter les inspecteurs aux zones pédagogiques

• Mettre en place le travail en groupe (inspecteurs / enseignants / chefs d’établissement)

• Mettre en place des indicateurs de performance dans chaque établissement

• Mettre en place un comparatif inter-établissements

3.2.2.3 – Instaurer une inspection générale polyvalente (hors inspection administrative)

3.2.2.6 – Définir les conditions d’accès au métier d’inspecteur

3.2.2.2 – Mettre en place le rattachement des inspecteurs aux Académies

3.2.2.7 – Définir et mettre en place le plan de formation continue, notamment sur les TICE et la pédagogie de l’intégration

3.2.2.8 – Finaliser le REC des inspecteurs et définir les structures d’encadrement







3.2.2.9 – Revoir les effectifs des inspecteurs








– Définir les objectifs généraux et les objectifs spécifiques à chaque zone pédagogique, dans un cadre tripartite chef d’établissement, enseignants et Inspection

– Mettre en place un système d’évaluation globale pour les établissements (tableau de bord multicritères) et un comparatif inter-établissements anonyme, intégrant le feedback des élèves

– Thème 3.2.3 – Adaptation du système d’évaluation aux spécificités du système de l’éducation

3.2.3.1 – Mettre en place des grilles d’évaluation signifiantes àtous les niveaux


– Créer une cellule d’évaluation indépendante au niveau national pour contrôler et faire partager les expériences

– Mettre en place une démarche d’évaluation interne pour chaque Université

3.2.3.2 – Relier évaluation / rémunération / promotion







– Thème 3.2.4 – Gestion de la relation avec les partenaires sociaux

3.2.4.1 – Présenter aux syndicats la stratégie de mise en œuvre de la réforme, les objectifs, les résultats escomptés ainsi que les impacts des mesures prises sur les personnels enseignants et administratifs

3.2.4.2 – Mettre en place une cellule de suivi travaillant en collaboration directe avec les syndicats

3.2.4.3 – Élaborer une charte des relations entre le Ministère et les syndicats (du scolaire et du supérieur)

3.2.4.4 – Élaborer une stratégie de communication

3.2.4.5 – Définir, par le Ministère et les syndicats, les mesures prioritaires à mettre en œuvre dans le cadre du Programme NAJAH

3.2.4.6 – Impliquer les syndicats de façon réelle et active dans le Programme NAJAH







– Thème 3.3.1 – Décentralisation de la gestion des ressources humaines

3.3.1.1 – Évaluer les besoins en personnel RH et en outils de gestion à chaque niveau

3.3.1.4 – Accorder aux Académies et aux Universités une autonomie financière et une autorité dans la gestion des ressources humaines :

• Clarifier le rôle et la responsabilité à chaque niveau (Ministère, Académies, Délégations, Universités…)

• Passer en logique de dotation globale en personnel des Académies et des Universités, et transférer le personnel en 3 ans suivant un planning précis

3.3.1.2 – Sélectionner et former des ressources ad hoc

3.3.1.5 – Mettre en place le recrutement des personnels au niveau des Académies et des Universités

3.3.1.3 – Mettre en place les outils (SI et processus) de gestion opérationnelle RH dans les établissements scolaires (en cohérence entre le niveau Délégation, Académie et central) et universitaires







3.3.1.6 – Mettre en place le contrôle des engagements a posteriori :

• Définir le rôle du ministère des finances et des autres départements de l’état dans la décentralisation

• Contrôler les engagements et les dépenses a posteriori







– Thème 3.3.2 – Gestion prévisionnelle du personnel 3.3.2.1 – Saturer les tableaux de service des différents cycles du scolaire

3.3.2.3 – Mettre en place le soutien scolaire (primaire et collégial). Ce plan d‘actions est traité dans le projet 5

3.3.2.6 – Favoriser le remplissage des tableaux de service

3.3.2.2 – Mettre en place les heures supplémentaires obligatoires

3.3.2.7 – Faire absorber une partie des flux d’étudiants par le secteur privé. Ce plan d‘actions est traité dans le projet 22 dans le cadre de la « Définition du modèle et de la stratégie de développement de l’offre privée »

3.3.2.4 – Créer le contrat d’enseignant mobile pour assurer le remplacement

3.3.2.5 – Encourager le lancement d’agences privées de personnel enseignant pour le remplacement








– Mettre en place un outil informatique au niveau de chaque établissement pour collecter les données relatives aux effectifs et aux besoins en ressources

– Mettre en place un dispositif pour recueillir auprès des communes les effectifs scolarisables pour la première année.

– Créer une carte scolaire fiable et disponible en temps réel et une carte scolaire prévisionnelle àl’année n+1, permettant d’établir le Tableau Général des Besoins et Ressources

Ces plans d’actions sont traités dans le projet 19, dans le cadre de la « Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données »


– Définir les besoins prioritaires et réaliser les prévisions par filière au niveau national

– Mettre en place une approche prospective cohérente sur la base de l’orientation des élèves dans le scolaire







3.3.2.10 Au niveau de l’enseignement scolaire et de

l’enseignement supérieur :

– Mettre en place un outil de modélisation de la gestion prévisionnelle du personnel puissant et dynamique (avec historique) au niveau central, des Académies et des Universités







– Thème 3.3.3 – Gestion de la mobilité du corps enseignant

3.3.3.1 – Identifier les déséquilibres de répartition géographique entre régions et entre zones

3.3.3.3 – Mettre en place le recrutement académique et universitaire. Ce plan d’action est traité dans le cadre du projet 17 dans le cadre de la «Décentralisation de la gestion des ressources humaines »

3.3.3.4 – Affecter les enseignants par zones (et non pas par poste) délimitées par un rayon de déplacement et mettre en place un système de remboursement des frais de transport

3.3.3.2 – Mettre en place des mesures incitatives pour favoriser le déplacement des enseignants vers les zones difficiles (exemple : primes de fonction, d’éloignement, de déménagement et de logement)

3.3.3.5 – Revoir les règles de demande de mutation

3.3.3.6 – Mettre en place un processus clair d’évolution inter-métiers et de requalification du personnel moyenne une formation. Ce plan d’actions est traité dans le projet 15, dans le cadre de la « Définition des métiers du système éducatif » et du « Renforcement de la formation continue »







3.3.3.7 – Encourager la bivalence des enseignants existants (via la formation de requalification). Ce plan d’actions est traité dans le projet 15, dans le cadre du «Renforcement de la formation continue »







3.3.4.3 – Faire une étude complète sur les rémunérations

– Thème 3.3.4 – Valorisation des ressources humaines 3.3.4.1 – Instaurer un baromètre social

3.3.4.2 – Mettre en place une stratégie de communication sur tous les métiers de l’éducation. Ce plan d’actions est traité dans le projet 23, dans le cadre de la « Mise en place d’une stratégie de communication »

3.3.4.4 – Accorder une valorisation financière exceptionnelle aux enseignants du scolaire selon des critères àdéfinir (primes exceptionnelles, indemnités…)







– Thème 3.3.5 – Implication/responsabilisation des ressources humaines

3.3.5.1 – Améliorer la relation enseignant/élève au niveau de l’enseignement scolaire : élaborer et diffuser une charte de l’enseignant et une charte de l’élève

3.3.5.2 – • Améliorer la relation enseignant/étudiant au niveau de l’enseignement supérieur : élaborer et diffuser une charte de l’enseignant et une charte de l’étudiant

3.3.5.3 – Mettre en place une instance de recours indépendante, au niveau des Délégations, pour les élèves accessible via le Web

3.3.5.4 – Mettre en place une instance de recours indépendante, au niveau des Académies, pour les enseignants et les cadres de l’enseignement scolaire, accessible via le Web

3.3.5.5 – Mettre en place une instance de recours indépendante pour les enseignants et les étudiants de l’enseignement supérieur, accessible via le Web

3.3.5.6 – Mettre en place un dispositif pour contrôler que les listes d’enseignants des établissements présentent au minimum 80% de leur personnel sédentaire







3.3.5.7 – Mettre en place un dispositif pour contrôler certaines pratiques des enseignants, notamment le double emploi public/privé, les cours particuliers par les enseignants à leurs propres élèves

3.3.5.8 – Mettre en place des cellules d’échange et de partage d’expérience dans les Établissements et via les zones pédagogiques







– Thème 3.3.6 – Mise en place d’un système de gestion des compétences

3.3.6.1 Les plans d’actions relatifs à la mise en place d’un

système de gestion des compétences sont traités à trois niveaux :

– Dans le projet 15 « Renforcement des compétences du personnel de l’enseignement » dans le cadre de la « Définition des métiers du système éducatif »

– Dans le projet 17 « Optimisation de la gestion des ressources humaines » dans le cadre de la «Décentralisation de la gestion des ressources humaines «

– Dans le projet « Planification et gestion du Système d’Éducation et de Formation » dans le cadre de la «Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données »



3. Affronter les probl3. Affronter les probléématiques transversales du systmatiques transversales du systèème me Consolidation des plans dConsolidation des plans d’’actionsactions

3.4.1.1 – Assurer la décentralisation de l’ensemble des tâches relatives à la gestion des ressources humaines

– Thème 3.4.1 – Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités

Projet Plans d’action

3.4.1.2 – Amender la loi n°07-00 pour l’enseignement scolaire

Projet 3.4 Parachèvement de la mise en œuvre de la décentralisation/déconcentration et optimisation de l’organisation du MENESFCRS (1/10)

3.4.1.3 – Mettre en place un statut du personnel propre aux AREF et aux Universités et assurer la sédentarisation des postes budgétaires

3.4.1.5 – Appliquer la loi prévoyant pour les Académies une mise à disposition du patrimoine et pour les Universités un transfert de propriété à titre gratuit

3.4.1.4 – Réaliser l’inventaire du patrimoine du SEF


Ces plans d’actions sont traités dans le projet 17, dans le cadre du 3.3.1 « Décentralisation de la gestion des ressources humaines »




3.4.1.8 – Diffuser le manuel de procédure aux différents intervenants et former ces intervenants àl’application de la nouvelle procédure


3.4.1.9 – Effectuer une analyse comparative des objectifs de l’étude LMS par rapport à l’objectif de documenter l’organisation de l’enseignement scolaire

3.4.1.10 – Élaborer la matrice « Qui fait quoi » qui définit la nature de l’intervention de chaque niveau : Responsable, Participe, Informé

3.4.1.6 – Mettre en œuvre un outil de gestion des immobilisations




3.4.1.7 – Rédiger une procédure de gestion des immobilisations et de la maintenance






3.4.1.12 – Mettre à jour le cadre juridique relatif aux Délégations en adéquation avec la logique de la loi 07-00

3.4.1.14 – Identifier les fonctions manquantes et les fonctions àexternaliser (cf. 3.4.3 Décentralisation fonctionnelle)

3.4.1.15 – Élaborer un organigramme-cible avec les fiches de fonctions et les effectifs correspondants

3.4.1.13 – Réaliser un diagnostic de toutes les fonctions existantes au Ministère

3.4.1.11 – Définir un référentiel de l’organisation du MENESFCRS, des AREF et des Délégations, comportant :

●des organigrammes cibles

●des fiches de fonction

●Des effectifs








3.4.1.17 – Généraliser le manuel de procédures aux différents intervenants et les former à l’application de ces procédures

3.4.1.18 – Conduire une campagne de communication et de sensibilisation sur le rôle attendu des membres des conseils et commissions

3.4.1.19 – Amender les lois n°07-00 et 01-00 au niveau de :

● la composition du Conseil d’Administration des AREF / Conseil d’Université

● la composition et le mode de fonctionnement des commissions : fixer une fréquence de réunion et des objectifs, rédiger des comptes-rendus d’activité

3.4.1.16 – Élaborer un manuel de procédures au niveau de sites pilotes



3.4.1.20 – Institutionnaliser le mode de fonctionnement des différents organes de gestion






3.4.2.1 – Effectuer une analyse comparative des objectifs des missions effectuées par le PROCADEM, lePARSEM , ALEF avec l’objectif de mettre en place un système de pilotage basé sur la contractualisation et la mise en place de projets d’établissement

– Thème 3.4.2 – Consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’État

3.4.2.2 – Définir le processus de planification stratégique et opérationnelle intégré de l’établissement au central (planning, canevas, modalités de validation)

3.4.2.3 – Mettre en place une procédure de contractualisation entre :

● Le Ministère et les Académies sur la base d’un plan d’actions et d’un budget pluriannuels régionaux● Le Ministère et les Universités sur la base d’un plan d’actions et d’un budget pluriannuels

3.4.1.21 – Élaborer et diffuser les canevas des documents de base de travail et des rendus








3.4.2.5 – Mettre en place le processus de planification stratégique et opérationnelle au niveau des établissements (Projets d’Établissement)

3.4.2.4 – Mettre en place le processus de planification stratégique et opérationnelle au niveau des Délégations



3.4.2.6 – Effectuer une analyse comparative entre les objectifs de la mission du PARSEM « Étude sur l’élaboration d’un système de pilotage de la réforme du système d’éducation formation » et l’objectif de mettre en place des outils de pilotage

3.4.2.7 – Élaborer une liste d’indicateurs de performance et des tableaux de bord correspondants, relatifs au :

● Scolaire : DEN / AREF / Délégations / Établissements

● Supérieur : DES / Universités / Établissements

3.4.2.8 – Élaborer et mettre en place une procédure sur les modalités de collecte, de calcul et de diffusion des indicateurs






3.4.2.10 – Assurer la production et la diffusion des tableaux de bord

3.4.2.9 – Veiller à la mise en place effective de la fonction contrôle de gestion (créée dans le cadre du 3.4.1), en charge de la production, diffusion et analyse des indicateurs au niveau du Central et des AREF / Universités



3.4.2.12 – Amender le cadre juridique régissant le recrutement des Directeurs d’établissements et des gestionnaires (délégués et responsables au niveau des AREF)

3.4.2.13 – Formaliser le nouveau processus de recrutement des Directeurs d’établissements et des gestionnaires et les canevas correspondants

3.4.2.14 – Mettre en place les nouvelles règles de rémunération des Directeurs d’établissements et des gestionnaires

3.4.2.11 – Définir et mettre en place les critères de recrutement des Directeurs d’établissements et des gestionnaires (délégués et responsables au niveau des AREF)






3.4.2.15 – Réaliser un bilan de compétences des responsables AREF, Délégués et chefs d’Établissement



3.4.2.16 – Mettre en place un plan de formation continue en adéquation avec les résultats du bilan de compétences

3.4.2.18 – Mettre en place une formation qualifiante spécifique pour les chefs d'Établissement

3.4.2.17 – Mettre en place un système de post-évaluation des formations






3.4.3.1 – Identifier la plus-value attendue de la décentralisation fonctionnelle

– Thème 3.4.3 – Décentralisation fonctionnelle (création d’agences)

3.4.3.2 – Définir les missions, l’organisation, le rattachement et les moyens de chaque structure à créer

3.4.3.3 – Définir le cadre juridique et assurer le suivi du processus réglementaire et législatif

3.4.3.4 – Mise en place les structures identifiées







3.4.4.1 – Définir les modalités de fonctionnement de l’organe unique d’accréditation

– Thème 3.4.4 – Amélioration du fonctionnement du système d’accréditation

3.5.1.1 – Poursuivre l’amélioration de l’outil actuel en le déclinant au niveau communal

– Thème 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données

Projet 3.5 Planification et gestion du système d’éducation formation (1/6)





3.5.1.2 – Sélectionner et acquérir un outil informatique qui répond aux besoins en matière de planification / carte scolaire prospective

3.4.4.2 – Créer l’organe

NB: Il faudra gérer la transition par rapport aux autres organes d’accréditation existants.






3.5.1.5 – Élaborer une procédure de gestion de l’élaboration de la carte scolaire, intégrant la procédure de collecte des informations relatives à la population des enfants scolarisables auprès des communes

– Thème 3.5.1 – Refonte du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données


3.5.1.6 – Valider la procédure avec les communes et signer une convention


3.5.1.8 – Identifier les Zones d’Intervention Prioritaires (ZIP)






3.5.2.1 – Réaliser et exécuter le SSSI de façon à disposer d’un plan de mise en œuvre concret et exécutable d’un SI modulaire, cohérent et intégré, couvrant l’ensemble des domaines fonctionnels clés, ouvert et évolutif …

– Thème 3.5.2 – Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF





Pour chaque domaine fonctionnel

3.5.2.2 – Sélectionner et acquérir un outil informatique qui réponde aux besoins du domaine fonctionnel

3.5.2.5 – Réorganiser la Direction du Système d’Information.

Ce plan d’action est intégré dans le projet 18, dans le cadre du « Parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités »







3.5.2.7 – Mettre en œuvre les outils informatiques (tranche 2) de gestion des Universités au niveau de sites pilotes :

Universités / Établissements

3.5.2.8 – Déployer les outils informatiques de la tranche 2 au niveau de l’ensemble des sites et assurer la formation des utilisateurs

3.5.2.6 – Finaliser le déploiement d’APOGEE et assurer la formation des utilisateurs

– Thème 3.5.2 – Optimisation du système d’information pour la planification et la gestion du SEF

3.5.3.1 – Identifier et mettre en place la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau du DEN

– Thème 3.5.3 – Mise en place d’un système de communication intégré de l’établissement àl’administration centrale

3.5.3.2 – Identifier et mettre en place la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des AREF

3.5.3.3 – Identifier et déployer la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des Délégations






3.5.3.4 – Identifier et déployer la solution technique qui garantira une disponibilité du réseau proche de 100% au niveau des Établissements


3.5.3.5 – Évaluer de façon détaillée les besoins en PC et imprimantes :

●du DEN●des AREF●des Délégations●des Établissements


3.5.3.8 – Développer un intranet dédié à tous les collaborateurs du SEF et le tester au niveau de sites pilotes

3.5.3.7 – Créer un compte de messagerie pour chaque cadre et pour les non cadres disposant d’un PC

3.5.3.6 – Acquérir le matériel correspondant






3.5.3.11 – Mener une campagne de sensibilisation à l’utilisation de la messagerie et de l’intranet (avantages, utilisation personnelle…)

3.5.3.10 – Assurer la formation de l’ensemble des utilisateurs àl’utilisation de la messagerie et de l’intranet

3.5.3.9 – Déployer l’intranet au niveau de tous les sites●Scolaire : DEN / AREF / Délégations / Établissements



3.5.3.13 – Prendre des mesures incitant à l’utilisation de la messagerie et de l’intranet : suppression des autres moyens de traiter certaines opérations (demande de congés, demande d’attestation de salaire, …)

3.5.3.12 – Mettre en place un processus d’alimentation de l’intranet (contenu) impliquant un maximum de collaborateurs

Projet 3.6 Maîtrise des langues

– Projet pris en charge par le CSE





Projet 3.7 Mise en place d’un système d’information et d’orientation efficient


3.7.1.1 – Créer l’Agence Nationale d’Orientation et définir ses missions, moyens, procédures etc.

– Thème 3.7.1- Refonte de système d’information et d’orientation

3.7.1.2 – Identifier exhaustivement les différents intervenants dans l’orientation et leurs moyens physiques (lieux de dispense d’information aux demandeurs, sites Internet existants)

3.7.1.5 – Créer les canevas de fiches de vœux individuelles des lycéens avec avis des professeurs

3.7.1.3 – Mutualiser les moyens physiques : création des guichets uniques dans les sites existants des différents intervenants

3.7.1.4 – Créer le portail Internet







3.7.1.10 – Identifier de façon précise les besoins au niveau local (nombre de classes de première année de collège n’ayant pas de formation en technologie)

3.7.1.7 – Créer des canevas de fiches de vœux individuelles des lycéens avec avis des professeurs d’université

3.7.1.11 – Identifier de façon précise l’offre au niveau local (nombre d’enseignants en technologie et heures disponibles)

3.7.1.12 – Mettre en adéquation l’offre avec les besoins en définissant les modalités de couverture des écarts (professeurs tournants, cours sur un trimestre etc.)

3.7.1.8 – Définir des critères d’avis des professeurs et diffusion de la procédure

3.7.1.9 – Mettre en place les heures de service dédiées aux entretiens élèves / enseignants du supérieur

3.7.1.13 – Communiquer auprès des parents d’élèves et des entreprises régionales pour les solliciter

3.7.1.14 – Concevoir un module de formation continue relatif àla méthodologie des approches d’identification de projets personnels






3.7.1.16 – Identifier les besoins au niveau local (nombre de conseillers rapporté au nombre d’établissements)

3.7.1.18 – Concevoir les modules de formation spécifiques pour les conseillers en primaire/collège/lycée

3.7.1.17 – Redimensionner l’offre de formation du Centre d’Orientation et de Planification de l’Éducation en nombre de conseillers formés annuellement

3.7.1.20 – Construire une banque de tests psychotechniques adaptés

3.7.1.19 – Déployer ces modules de formation spécifiques aux conseillers en place et les intégrer dans le cursus de formation initiale des conseillers

3.7.2.1 – Institutionnaliser les passerelles des classes préparatoires vers la Licence

– Thème 3.7.2- Développement des passerelles entre les composantes du système d’éducation formation

3.7.1.15 – Élaborer un plan de formation continue pour déployer le module de formation à l’orientation






3.7.2.2 – Mettre en place les passerelles entre les BTS/DUT vers la Licence Professionnelle

3.7.2.3 – Mettre en place les passerelles des BTS vers les DUT

3.7.2.4 – Mettre en place les passerelles de Licence professionnelle vers les écoles d’ingénieurs et de commerce

3.7.2.5 – Institutionnaliser les passerelles des établissements àaccès régulé vers la Licence Fondamentale

3.7.2.6 – Mettre en place les passerelles de la Licence Fondamentale, /Licence Professionnelle vers les BTS/DUT

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