post event report - supply chain llamasoft - may 19 - 2016
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主办方
2016 供应链优化分享会Supply Chain Innovation Workshop 2016
2016年5月19日 | 中国, 上海
2016年5月23日,中国,上海
「2016 供应链优化分享会」, 已于2016年5月19日在上海隆重召开,并取
得圆满成功。 本届分享会由LLamasoft(智模软件公司)与 VCIntegration
(上海韦司埃供应链管理有限公司)共同举办, 是面向供应链管理人员、业务
用户和合作伙伴最为重要的供应链行业盛会。分享会成功吸引了120余位供应链
物流总监积极参与, 得到了施耐德电气、京东、星巴克、伊莱克斯、通用电气、
联想、德尔福、太太乐食品、拜尔斯道夫、广州王老吉、 无限极、 益海嘉里、
菜鸟网络、 戴尔采购(厦门)、 苏宁、耐克、欧尚、沃尔玛、百胜集团、欧莱雅、
上海通用、上海电气、旺旺、浙江正泰电器、嘉吉、汉高、可口可乐、中粮、青
岛啤酒、亿滋食品、华润万家、宣威涂料、及中广核等知名企业的支持与参与。
本报告由VCIntegration整理并发布。
随着消费品、高科技、电子行业增长放
缓,企业的管理模式开始从「跑马圈地」向
「精耕细作」转型;另一方面这些企业大多
服务于C端消费市场,不得不快速决策,每
个月、甚至每个周都不得不对市场变化做出
快速的反应。 LLamasoft及VCIntegration
希望通过此次分享会传递供应链设计及优化
对提升企业供应链全局效益的价值,并希望
创新的服务和解决方案能够帮助更多中国企
业优化端到端的供应链运营、改善服务、降
低成本和规避风险。
随着消费品、高科技、
电子行业增长放缓,企
业的管理模式开始从
「跑马圈地「向「精耕
细作「转型;另一方面
这些企业大多服务于C
端消费市场,不得不快
速决策,每个月、甚至
每个周都不得不对市场
变化做出快速的反应。
我们希望通过此次分享
会传递供应链设计及优
化对提升企业供应链全
局效益的价值,并希望
创新的服务和解决方案
能够帮助更多中国企业
优化端到端的供应链运
营、改善服务、降低成
本和规避风险。
在分享会上,LLamasoft 介绍了全球领先的供应链优化解决方案Supply
Chain Guru® (供应链优化大师)及大数据分析工具Data Guru® 在帮助企业
迅速建模、优化、及模拟供应链运作,优化端到端的供应链运营领域的应用,
并邀请其核心客户分享了快消行业销售路径和调度路径优化、乳品企业供需平
衡、家电零售行业渠道物流改造、及汽车零配件行业网络设计与优化等诸多成
功案例。
分享会同期还颁布了「供应链优化最佳实践企业」的奖项, 获奖的企业包
括:华为、农夫山泉、蒙牛、美的及博世集团。 此次分享会还得到了来自天地
华宇集团、 oTMS (上海先烁信息科技有限公司) 、及日立咨询(中国)有限
公司等合作伙伴的大力支持。
2016 供应链优化分享会Supply Chain Innovation Workshop 2016
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蒙牛:我们曾经的问题是「快」不起来。
蒙牛集团的产销匹配是中央计划管控的
模式,庞大的供应链网络,主计划一度只有
六个人来完成。这意味着集团五千余家客户
实时订单全部是通过总部的订单管理团队来
执行的,在区域没有任何订单执行的层面:
整个盘子定下来,在哪里生产,生产哪些产
品,发到哪些市场;物料进入这么多家工厂,
这么多条产线,单品怎么去管控,配送运输
需要考虑哪些成本和效益因素;怎么细化成
品存放位置来保证成品在下游形成最小的积
压,这些主要的成本控制和效率控制项目全
部都靠六个人的团队来分析。在分享会上 ,
蒙牛集团调度中心总监任丽敏女士就 《乳品
企业的供需平衡》发表了演讲。
Donald A. Hicks ,LLamasoft 公司CEO
及创始人发表了开场演讲,他提出,正如诺贝
尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼在著作《思
考,快与慢》中所述,人的思维方式有趋于直
觉的快思考,也有趋于理性的慢思考。供应链
也是一样,既需要「快」,也需要「慢」。一
个供应链计划员需要快,他要随时准备好决策,
快速找到最优的配置;而供应链设计需要慢,
要严谨审慎地考虑不同的情形和约束,找到全
局最优的设计。否则,再聪明的计划员也会受
制于糟糕的顶层设计,在错误的前提下徒劳地
做对的努力。无论是快还是慢,先决条件是对
数据的洞见,它是一切的基础。一快一慢之间
的切换,就是企业供应链的竞争力。
一个供应链计划员需要快,他要随时准备好决策,快速找到最优的配置;而供应链设
计需要慢,要严谨审慎地考虑不同的情形和约束,找到全局最优的设计。否则,再聪
明的计划员也会受制于糟糕的顶层设计,在错误的前提下徒劳地做对的努力。
无论是快还是慢,先决条件是对数据的洞见,它是一切的
基础。一快一慢之间的切换,就是企业供应链的竞争力。
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在算经济收益时,很难算清计划员或者配送员代表
多少直接收益,供应链内部协同人员在直接收益上的贡
献很难评估,但他们的破坏力绝对是惊人的,这六个计
划员的直接操控失误,给企业的损失可以是千万规模的,
甚至是上亿的,作为一家500亿规模的企业,上亿的数
字不是玩笑话,而是分分钟可以爆发的定时炸弹。蒙牛
中央供应链计划管理承担着巨大的压力和成本效益的风
险。过去,这些决策分析全靠Excel手工完成,计划员
不断开发Excel的功能,他们配备的是全集团最好的电
脑, 就为了可以跑非常庞大的Excel表格,做各种复杂
的规划求解。有了软件以后,人可以从计算中解脱出来,
所有需要高阶的编程学完成的分析,都交给软件去做,
人留出更多的时间来思考。谈及这种变化,任总表示:
2012年,蒙牛和LLamasoft开始合作,LLamasoft为
蒙牛上下游链条中需要综合考虑的成本、效率和能力三大
重要指标,根据行业特点分别设置了新鲜度、需求保障、
供给限制、成本诉求四个维度不同的软硬约束。 只要在量
身打造的数学模型中输入数据,就能输出生产计划、分销
计划和区域的调度计划, 软件跑出的数字再进行人工的排
查,以保证在特殊场景下的业务分析具有可实践性。
谈及如何最大化软件的价值,任总总结说:「 运用软
件都会有这样一个渐进的过程,直到现在,蒙牛仍然没有
停止推进数据基础和供应链管理共识的努力,这工作就像
销售预测准确率一样,你不能寄希望于拿到的预测就是准
确的,相反,供应链的工作只要有一天存在,你就不能停
止趋近于正确的努力。」
供应链大多数时候都要求反应神速。过去,用Excel的方式要输出一个场景假设,做出一个管理层满意
的网络分析结果,整个团队通宵达旦一周,都不一定能做出一个满意的结果, 但是这种场景模拟现在
已经成为日常工作的常态,跟管理层沟通决策,都要至少准备两个场景以上的假设模拟。
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与蒙牛相反,美的的困惑反而是太「快」了,需要 「慢」下
来思考。
随着业务发展,美的形成了1800多个大小仓库,覆盖全
国24小时送达的区域,这么大的网络,整个物流系统存在很
大的遗留成本。 如何在保证服务目标的同时重新对仓库进行
布局选址是美的不得不考虑的问题。
在美的,大件和小件家电用的是不同的配送模式,大件
家电通过「 生产基地 – 中心仓 - 代理商仓库 - 分销网点」的
模式逐级配送周转,如果画到地图上,是一张密密麻麻彼此
交叉的网络;小件物流没有中心仓,生产基地下线后,直接
经由代理商仓库配送到分销网点,由于小家电体积小,客户
需求量也小,全部走零担运输的方式,成本非常高。
在2016供应链优化分享会上,美的集团下属安得物流股份有限公司规划总监吴亮以
《家电零售业如何通过仓库资源整合实现服务时效的提升》为题发表了演讲,分享了美
的渠道物流改造项目的进展。在进行渠道物流整合前, 美的为RDC/DC网络布局设定了
三个明确的服务目标:辐射100-200公里内的网点;时效做到24-48小时内送达;覆盖
超过95%的客户及代理商的业务量。 通过运用LLamasoft供应链规划软件对所有区域
销售进行大数据网络分析后, 美的最终确定下100多个仓库的选址方案,其中包括40多
个主仓及60个辅仓(主仓除快速中转以外,还要承担部分RDC的分拨功能)。
在「仅仅在物流方面的成本节约,整个集团一年就在两个亿左右,这还
没有考虑库存结构的优化, 二次装卸的成本节约,仓库集中存放作业效
率的提升,以及协同仓储带来的现货满足率的提升。」 吴总说。
项目实施后,选址点辐射区域内的所有代理商和产
品管理中心的仓库全部集中到这100多个仓库和物流中心
内。除了把1800多个仓库整合成了100多个仓库,美的
还对多级配送进行了优化:在大件物流层面,生产基地
下线后直接干线运输到物流中心,由物流中心配送到分
销网点,完成到大B端和小B端的最后一公里配送,代理
商不再需要库存储备。在小家电层面,可以通过集成零
担运输,改走干线运输或多式联运,生产基地下线后配
送到物流中心, 再发到分销网点,这样可以大幅降低小
家电零担运输的物流成本。
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以前代理商的库存是分割的,分散在1800多个仓库里,一旦哪个
仓库缺货了,就算临近仓库有库存,也没有办法调货。通过系统开发
以后,同一个物流中心的代理商只有账务库存,没有实物库存,不同
的代理商之间可以协同仓储,实现调拨。 除此以外,这种改变还能让
美的获得更透明的终端销售数据,加强对终端渠道商的管控和支持。
优化后,从服务时效来看,美的实现了:85%的业务量控制在100
公里覆盖区域内,能做到 24小时送达;95%的业务量在200公里覆盖
区域内,可以做到48小时送达; 其他偏远的、没有经济效益的区域,
仍然在48小时以上,保留原有的代理商送货模式。
这个项目从15年年中开始在广东试点实施,15年底完成了6个省
的渠道物流改造;预计到2016年底,推进到全国二十几个省,目标是
真正实现覆盖全国的端到端全网直配。 谈及平台的未来发展, 吴总说:
「 希望这个平台可以从内部支持平台转型成服务外部客户的利润中心,
另一个更长远的目标是把美的上万个售后服务网点和RDC/DC的网络
做一个结合,实现2C端的最后一公里配送。」
农夫山泉是 LLamasoft国内最早的客户,早在2012年,
农夫山泉就和LLamasoft开展了合作,在19日的分享会上,
农夫山泉供应链总监陈楚先生就《快消企业如何实现供应
链协同,提升整体运营效率》 发表了演讲。
在过去,农夫山泉在业务口径和物流口径的匹配上遇
到过很多问题,业务端采用的是拉动模式,靠经销商上单
来订货,而生产和调货采用的是推动模式,经常会出现产
品已经从工厂调拨到某个DC,但这个DC却没有接收到经
销商的上单。人工处理的工作量很大,供应链管理部门疲
于应付突发状况。
农夫山泉: 在优化过程中,我们最大的体会是,要相信数据的力量,一切以真实的数据为基础,要敢于
怀疑以往的经验和习惯。
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针对问题,LLamasoft团队帮助农夫山泉
通过系统设立了销售路径资源池(从DC或工厂
发到经销商所有潜在的运输路径)和调拨资源
池(从工厂到DC所有潜在的调拨路径),在两
个资源池中分别对每一条运输路径配置包括起
点、终点、和价格的信息,并预设好货龄、库
存等指标,附加了产能、运能、车型等约束条
件。每月月底,供应链管理部门把销售预测的
数据导入LLamasoft系统,通过LLamasoft系
统对不同运输路径下的总成本进行叠加,最优
的路径选择结果就会直接输出到执行系统。
除了甲方的案例分享,LLamasoft合作伙
伴也发表了精彩的演讲。 oTMS副总裁潘永刚
就《横纵向协同优化货主运输》发表了演讲,
他解释道: oTMS这个系统,可以解决货主—三
方—承运商—司机整个运输链条中的信息链贯
穿问题,让货主对整个运输网络有全局视图的
能力。oTMS可以根据订单建立纵向贯穿的信
息链条,同时在横向方面可以做内部的订单整
合、工厂间的订单整合、和集团间的订单整合。
日立咨询副总裁陈锡泓先生就《一体化供
应链计划实践》 发表了演讲,他提出:大部分
的企业供应链目前都在从功能整合向整合性供
应链的阶段发展,挑战在于转变供应链战略,
发展快速响应的一体化供应链,而一体化供应
链的执行关键在于把需求、供给和经营计划在
S&OP计划中作整体的运筹,综合考虑中长期
的业务目标,安排供应链计划,产生物料需求
计划、生产计划、车间排程、及交付计划等等,
需求才是制定一体化供应链计划的主要依据。
「 在优化过程中,我们的体会是,要相信数据的力量,一切以真实的数据为
基础,要敢于怀疑以往的经验和习惯,譬如说农夫的产成品从源头工厂到客户
有两种配送方式:从工厂到DC走铁路运输,再从DC走小吨位的汽运到客户,
这是一种方式;或者是直接从源头工厂走大吨位的汽运到客户,这是第二种方
式。产成品从工厂直发客户还是经过仓库做中转,哪种方式会有成本优势?
我们用模型去跑不同的组合,结果跑出来,有很多都和我们的直觉经验相反。」
「 这种多组合的假设,靠人工去模拟,是很困难的,建
立销售和调拨资源池后,通过系统快速模拟不同组合的
结果,可以对我们的日常决策做出优化。」
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在小组讨论环节,大家围绕供应链的服务、成本、
及端到端的利润等热点话题展开了开放式的探讨。 安得
物流的吴总分享说:「 在家电行业,传统的渠道一直处
于压货或者库存储备状态, 对物流时效的要求并不是很
高,而在电商和2C端,服务时效就很重要,我们对物流
时效的监控主要在电商的2B和2C业务,那我们监控以
后就要对比行业的其他品类, 我们会去问平台要数据,
跟海尔、跟格力比,看我们是不是在行业的平均线上。」
天地华宇副总裁曹凯发言说: 「 作为
第三方物流,我的体会是,销售团队的满意
度取决于两个方面,一是我们供应链整体服
务的时效、库存这些指标,二是具体订单的
处理问题,特别是非常重要的大客户的服务
水平,第三方服务公司是不是能够为甲方的
核心大客户提供非常好的服务,反过来说,
客户的收货人往往是很强势的,那么在这种
情况下是否能够很好地应对。另一块,是一
些异常订单的处理,能不能给到甲方的供应
链服务部门和甲方的营销部门更及时的信息
反馈,可以让销售及时地去跟客户做更好的
协调,我觉得在第三方服务的末端,能不能
解决好一个细节的服务,这很重要。」
相比于成本,服务质量是一个更难量化的指标,供应链部门的挑战在于:我们服务
的内部客户是销售部门,我们搞销售的对象是销售的专业团队,如何评估服务时效
和服务能力,怎样能够让服务可视化?
「 供应链前端天然比后端有优势,销售和供应链又是天生的对立面,你一
缺货,销售一叫,问题就很大,你哪怕做得再好,也还是会有新的诉求,
所以我们农夫山泉目前计划,一是我们要指标化,二是我们要在最高管理层
的大框架下就指标达成一致。」农夫山泉陈总总结说。
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服务水平和成本之间的博弈是供应链部门
永恒的话题,对此,蒙牛信息部负责人包总分
享说:「 对于客户服务水平和成本的博弈,我
相信未来会有更多的视角去看这个问题,在加
入蒙牛之前,我所在的公司, 是一家非上市的
家族企业,就只看两个指标,一个是市场份额,
另一个是盈利能力,所有的都是看端到端的利
润最优。我亲身经历的一个案例,供应链副总
裁让一个产品群A的客户服务水平降低到30%,
我们做的是快消品,一般情况下,要达到95%,
甚至98%的服务水平,那为什么要降到30%?
譬如说你有产品A和B,是非常相近的可替代品,
销售就喜欢卖B,因此造成了A的库存积压,那
供应链副总裁采取的策略就是你不卖掉A,我
就不生产B,把销售逼到没办法的时候他就卖A,
直到把A的库存卖完。最后,公司的利润是最
大化的。
服务水平和成本之间的博弈是供应链部门永恒的话题,
是追求极致还是追求平衡?
「 我们的发展速度很快,处理方式比较直接,」 蒙
牛的任总分享说:「 销售和品牌的特点是,会哭的孩子
有奶吃,供应链要学会的第一瞬间反应是,永远不要期
望领导为我们说话,不要觉得CEO在成本考虑之外,会
认为供应链的服务是合格的, 所以定好的指标,无论合
理与否,譬如像订单满足率和新鲜度这两个核心的服务
指标永远和过去比,不同事业部之间和标杆比,突出我
们的改变和进步。 同时我们需要做的是拉高供应链团队
的声量,在同样的服务水平下,销售有哪些问题, 像需
求预测准确率到什么样的低点啦,订单的波动率变成什
么样的恶化状态啦, 这些声量刷到日频次,我们全国有
100多个调度订单的商务经理, 是和销售直接接单的,
哪怕当天有单没有管,我们保证在10个小时内, 刷到最
高的频度和最高的层级,刷到他的大区经理出面,解决
问题, 那么这样,互相的声量博弈,可能初期是吵架,
互相投诉,后期就会让销售在反馈的时候对供应链部门
忌惮三分,当然这条路我们还在艰辛地走着。」
所有传统的供应链都是在讲教科书式的标准答案:成本和效率要平衡,但现在
推动世界发展的创新是很多东西都是朝着极致发展的,电商都在争相开发极限
配送,有些公司追求极致的利润最优,有些公司已经开始去KPI了,所以,我
们供应链是不是也需要从更多不同的角度看?
像蒙牛,相反,就非常重视客户服务水平,为了提高
客户满意度,增加了上亿的投资。 产成品到客户的配送,
大客户拼得了大车的,全部从工厂直发,最大程度满足客
户,小的SKU从RDC,可能未来还要成立CDC来发货;甚
至还有几个经销商自己租仓库,蒙牛来直发经销商仓库,
由他自己通过3PL来配送。
所有传统的供应链都是在讲教科书式的标准答案:成
本和效率要平衡,但现在推动世界发展的创新是很多东西
都是朝着极致发展的,电商都在争相开发极限配送,有些
公司追求极致的利润最优,有些公司已经开始去KPI了,
所以,我们供应链是不是也需要从更多不同的角度看,这
是我们要去考虑的问题。」
2016 供应链优化分享会Supply Chain Innovation Workshop 2016
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京东每年在物流方面都有几十个创新的项目,我们更多是站在一个互
联网公司的视角去看待服务和成本的问题
京东物流的总经理傅总分享说:「 在京东,物流团队从来没有
被采销说服务能力不行,一直都是采销跟不上物流的节奏,09年我
们做211的时候,整个中国的电商还没有这样的服务时效,当我们铺
到农村,铺到校园,我们的采销说既然你们已经打开这个市场,好吧
那我们可以进入了。然后当我们现在已经开始做移动仓库了, 一单
已经极致可以做到七分钟,标准时效一小时送到商家手里,我们会把
这个产品推给采销,告诉他们你可以用这个产品做什么事情。
当然,KPI很重要,不同的是,我们自己作为供应链部门,是不
是要过分重视我们背的这些指标。 在京东,我们物流团队的指标也
基本上都是成本,没人考核优化项目,但我们整个仓储物流做的事情
更多的是创新的事情,我们每天看的不是成本,而是我们又做了哪些
改变, 又做了哪些创新,哪怕我们的成本升高了,只要我们认为对
京东在市场上的优势有帮助,对销售有帮助,我们都会去做,这是我
们京东站在一个互联网公司的视角如何去看待服务和成本的问题。 」
在此特别鸣谢以下合作伙伴对本次活动的支持
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本报告由VCIntegration整理并发布。
VCIntegration是服务于亚太供应链、采购、物流专业人士和相关服务商的闭环式战略生
态联盟,我们致力于提供供应链的前端咨讯、服务企业的刚性需求和痛点,并促进企业和
服务商之间的协作共赢,建立集结供应链最佳解决方案的有效平台。
上海韦司埃供应链管理有限公司
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