poslovno pregovaranje na primjeru ... - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/546.b.pdf ·...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ANA KOSTIĆ
POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO
OSIGURANJE“
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2014
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO
OSIGURANJE“
DIPLOMSKI RAD
Kolegij: Poslovno pregovaranje
Mentor: prof.dr.sc. Heri Bezić
Studentica: Ana Kostić
Studijski smjer: Poduzetništvo
JMBAG: 0081093957
Rijeka, svibanj 2014.
SADRŽAJ
Stranica
1. UVOD ......................................................................................................................... 1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................. 1
1.2. Radna hipoteza ....................................................................................................... 1
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ...................................................................................... 2
1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 2
1.5. Struktura rada ......................................................................................................... 2
2. POJAM I DEFINIRANJE POSLOVNOG PREGOVARANJA .......................... 4
2.1. Osnovni pristup pregovaranju ................................................................................ 6
2.2. Pregovaranje kao poslovni proces ......................................................................... 8
2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja ...................................................... 11
2.4. Planiranje i priprema ............................................................................................ 14
3. PREGOVARAČKE TAKTIKE ............................................................................ 16
3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist ........... 17
3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime .......................................... 19
3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa ........................................................ 20
4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „JADRANSKO
OSIGURANJE“ ............................................................................................................. 23
4.1. Organizacijska struktura ...................................................................................... 26
4.2. Poslovni rezultati ................................................................................................. 31
5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA „JADRANSKO OSIGURANJE“ ................................................................................. 39
5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja ....................................................................... 39
6. ZAKLJUČAK.. ....................................................................................................... 48
LITERATURA...............................................................................................................51
POPIS TABLICA...........................................................................................................54
POPIS GRAFIKONA....................................................................................................54
POPIS PRILOGA..........................................................................................................54
POPIS OSTALIH ILUSTRACIJA...............................................................................55
1
1. UVOD
Na početku ovog rada potrebno je utvrditi najvažnije smjernice poslovnog pregovaranja
kroz primjer Jadranskog poduzeća. Da bi se u tome uspjelo potrebno je pozornost
posvetiti problemu, predmetu i objektu istraživanja, radnoj hipotezi, svrsi i ciljevima
istraživanja, znanstvenim metodama i na kraju strukturi rada.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Problem istraživanja ovog diplomskog rada je poslovno pregovaranje na primjeru
poduzeća Jadransko osiguranje. Iz navedenog problema, proizlazi i sljedeći predmet
istraživanja - istražiti, analizirati i definirati elemente koji utječu na ishod poslovnog
pregovaranja.
Iz problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja. Prethodno navedeni
problem istraživanja ima ove objekte istraživanja, a to su: poslovno pregovaranje,
poduzeće Jadransko osiguranje.
1.2. Radna hipoteza
Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte
istraživanja, postavljena je glavna radna hipoteza: pregovaranje je od iznimne važnosti
za poslovanje poduzeća „Jadransko osiguranje“.
2
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
U ovom diplomskom radu ciljevi i svrha istraživanja su u neposrednoj vezi s problemom
i predmetom istraživanja, a to je poslovno pregovaranje u poduzeću “Jadransko
osiguranje”. Svrha i cilj ovog rada je analizirati i pojednostaviti temeljne značajke i
karakteristike te važnost poslovnog pregovaranja određenog poduzeća.
Obrađivat će se pitanja:
1. Što je poslovno pregovaranje?
2. Koje vrste taktika postoje?
3. Kakva je organizacijska struktura poduzeća “Jadransko osiguranje”?
4. Koliko je važno pregovaranje za poduzeće “Jadransko osiguranje”?
5. Kako pregovaraju zastupnici Jadranskog osiguranja?
1.4. Znanstvene metode
Prilikom pisanja ovog diplomskog rada nastojalo se što preglednije izložiti sve
informacije do kojih se došlo. Pri obradi teme korištena je sva dostupna literatura koja
obrađuje isti problem. U obradi podataka korištene su sljedeće znanstvene metode:
metoda indukcije i dedukcije, metoda analize i sinteze, metoda klasifikacije, povijesna
metoda, metoda komparacije, metoda kompilacije.
1.5. Struktura rada
Ovaj diplomski rad strukturno je podijeljen u pet tematskih međusobno povezanih
dijelova koji zajedno obrađuju temu Poslovno pregovaranje na primjeru poduzeća
“Jadransko osiguranje.”
3
U prvom dijelu, Uvodu, određen je problem, predmet i objekt istraživanja, postavljena
je radna hipoteza, svrha i ciljevi istraživanja, navođenje znanstvenih metoda i sažet
prikaz strukture rada.
Naslov drugog dijela rada je Definicija poslovnog pregovaranja gdje se navode
definicije i značenje poslovnog pregovaranja. U tom dijelu analizirano je pregovaranje
kao poslovni proces, osnovni pristup pregovaranju, ključni elemtni i faze procesa
pregovaranja te planiranje i priprema pregovora
Pregovaračke taktike naziv je trećeg dijela rada, u kojem su pomno prikazane
pregovaračke taktike.
Naslov četvrtog dijela ovog rada je Ekonomski i ustrojbeni podaci poduzeća “Jadransko
osiguranje”. U tom dijelu elaborirana je organizacijska struktura te poslovni rezultati
poduzeća.
U petom dijelu, naslov i tema ovog rada je Poslovno pregovaranja na primjeru poduzeća
“Jadransko osiguranje”. U tom djelu rada prikazan je intervju s zastupnikom osiguranja
u kojem je, između ostalog, objašnjeno koliko je važno pregovaranje za poduzeće, kako
se priprema za pregovore, kako pregovara te kako se ponaša nakon pregovora prema
suradnicima.
U zaključku se daje sinteza svih relevantnih činjenica vezanih za poslovno pregovaranje,
a koje su prethodno analizirane u radu.
4
2. DEFINICIJA POSLOVNOG PREGOVARANJA
Pregovaranje je jedna od najstarijih ljudskih aktivnosti, koja je i danas dio ljudske
svakodnevnice. Ljudi ju koriste u privatnom i poslovnom životu prilikom komunikacije
s drugima. Pregovaranje je neizostavan proces za svakoga tko mora stupiti u interakciju
s drugim ljudima kako bi ostvario vlastite ciljeve. Iz tog razloga, pregovaranje se u
suvremeno doba smatra univerzalnim procesom koji je primjenjiv u mnoštvu različitih
životnih situacija kako na privatnom, tako i na poslovnom polju.
Znanstveno proučavanje pregovaranja započelo je kasnih šezdesetih godina prošlog
stoljeća. Od početaka proučavanja pa do danas, pregovaranje je u središtu pozornosti
teoretičara različitih područja i usmjerenja te se proučavaju njegovi mnogostruki
aspekti: etički, kulturni, sociološki, bihevioristički, komunikacijski, ekonomski, pravni i
dr. U tom je smislu u literaturi moguće naići na mnoštvo definicija pregovora.
Važnost pregovaranja kao procesa i posebne čovjekove aktivnosti očituje se, prije svega,
u njegovoj ulozi u životu, u društvenom i u gospodarskom sustavu, posebno u sustavu
marketinga. (Segetlija, 2009., str.9).
Pregovaranje je komunikacijski proces dviju ili više zainteresiranih i razumnih strana
kojim one pokušavaju naći zajedničko rješenje za svoje potrebe i interese. Pregovorima
se nastoji na civilizirani način zadovoljiti potrebe u situaciji kad druga strana, do
izvjesne mjere, kontrolira ono što prva strana želi. (Tudor, 2009., str.14).
Lewicki, poznati harvardski profesor i znalac ovoga područja, kaže da „pregovaranje
nije samo uobičajeno, nego i presudno za učinkovit i zadovoljavajući život. Drugi imaju
potrebe, ponekad kompatibilne s potrebama ostalih, ponekad i ne. Pregovaranje je
proces putem kojeg se pokušava uvjeriti druge da pomognu u ostvarenju vlastitih
potreba, dok se istovremeno vodi računa o potrebama ostalih. Pregovaranje je temeljna
vještina ne samo za uspješno upravljanje nego i za uspješno življenje“ (Lewicki i
suradnici, 1999., str.9).
5
Po svojoj prirodi poslovni pregovori imaju izrazit komunikacijski karakter pa:
„Pregovaranje je proces komuniciranja - u stilu korak naprijed, korak nazad - sa ciljem
dosizanja zajedničke odluke“ (Fisher i Ury, 1981., str.18).
Pregovaranje je metoda ili oblik komunikacije kojom pojedinci, organizacije i vlade
nastoje mirnim putem prevladati suprostavljene interese i doći do zajedničkog rješenja.
Traženje sporazuma glavni je element u definiranju ili opisivanju komunikacijskog
procesa kao pregovora, u suprotnosti s nekim drugim oblicima komunikacije. Ukoliko
ne postoji nastojanje da se postigne sporazum, ne postoji pregovaranje (Rosić, 2008.,
str.73-74).
Iako se navedene definicije razlikuju u detaljima, ipak sve dijele neke zajedničke
elemente, a to je da u pregovaranju: postoje dvije ili više međuzavisnih sudionika, od
kojih svatko ima neke svoje ciljeve koji mogu biti djelomično nespojivi. U nekim
oblicima procesa pregovaranja, istražuju se alternativna rješenja sa ciljem da se postigne
dogovor o njima. Ova definicija je primjenjiva i na poslovno pregovaranje, koje
uključuje razmjenu roba, usluga, novca. Pokretačka snaga iza ovog pregovaranja je
dobrovljna kooperacija između dva ili više poslovna partnera koji žele istražiti
potencijalne poslovne mogućnosti, a koje bi mogle rezultirati ugovorom u kojem bi
formalizirali obostrane obaveze. Ovakva vrsta pregovaranja prvenstveno se odnosi na
trgovinu (de Moor i Wigand, 2004., str. 31-57).
U svakom slučaju može se reći da je pregovaranje kontrolirani komunikacijski proces s
ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad
svaka strana može blokirati postizanje ciljeva s druge strane). Ukoliko jedna strana ne
može blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije riječ o pregovaranju.
Pregovaranje je posebni oblik socijalne interakcije, oblik suživota u različitosti. Bit
pregovaranja je rješavanje zajedničkih i konfliktnih interesa. (Segetlija, 2009., str.9-10).
Ljudi imaju različite potrebe i interese. Ljudsku svakodnevnicu čini dogovaranje i
osmišljavanje zajedničkih rješenja kroz pregovaranje. Pregovaranje je interakcija u
privatnom i poslovnom životu koja se odvija kako bi se postigli ciljevi koje kontrolira
druga strana. Cilj pregovaranja je zajednički dogovor. Suradnjom i kompromisom,
dolazi se do zaključenja pregovora povoljnog za obje pregovaračke strane.
6
2.1. Osnovni pristup pregovaranju
Pregovorima se treba uvijek pristupiti s oprezom, ma kako se predmet činio lagano
savladiv. Svaki su pregovori novi izazov i još jedna prilika za uspjeh ili neuspjeh.
Gledajući na sebe kritički, pregovarači mogu sami sebe izgraditi kao uspjelog i
profiliranog pregovarača.
Pregovarači, ovisno o svojim karakternim osobinama ili o izabranoj taktici, skloni su
slijediti dva osnovna načina u pristupu pregovorima. Taj pristup može biti ili u
“nepopustljivom” ili u “popustljivom” pregovaranju.
Fisher i Ury u svojoj knjizi, Getting to Yes (1987.), razlikuju tri osnovna načina
pregovaranja i to: “čvrsti”, “mekani” ili “principijelni” pristup. “Principijelni” pristup je,
u stvari, podvrsta “mekanog” i “čvrstog” pristupa.
“Čvrsti”, “nepopustljivi” ili “tvrdi” pristup, karakterističan je po čvrstom i napadačkom
pregovaranju, kod kojeg se smatra da su pregovori borba volje i odlučnosti, a da je
popuštanje slabost. Ističe se da je ovakav stil pregovaranja neproduktivan. Osnovni
moto je u postizanju što boljih rezultata uz davanje minimalnih ustupaka, a zanemaruju
se druga važna obilježja, kao što su učinkovito korištenje vremena, političke i kulturne
razlike (Vukmir, 2001., str.84-85).
Najbitnija karakteristika tvrdih pregovora je jednostrano zagovaranje vlastitih interesa.
Tu se koristi poznata uzrečica: “Cilj opravdava sva sredstva!” Zato se pregovori
odlikuju čvrstinom nastupa, nepopustljivošću, agresivnošću, neuvažavanjem. Time se
ujedno žrtvuju sva obilježja kvalitetnih pregovora (Rosić, 2008., str.91).
Za razliku od tog, kod “popustljivog” ili “mekanog” pristupa pregovorima se uzima u
obzir sve psihološke ukrase koji bi trebali “omekšati” drugu pregovaračku stranu sa
svrhom da prihvati stavove i prijedloge prve strane. “Principijelni” pristup, kojeg nude
Fisher i Ury (1987.), u stvari je naglašavanje važnosti temeljnih principa i osnovanih
argumenata kao sredstva za pridobivanje druge pregovaračke strane.
7
Izbor između “tvrdog” i “mekanog” pregovaranja, ovisi najčešće o ličnosti i karakternim
osobinama svakog pregovarača. Ono što Fisher i Ury (1987.), nazivaju “principijelnim”
pregovaranjem, moglo bi se nazvati “argumentiranim” pregovaranjem. Kod takvog
načina, argumenti i bit predmeta razgovora imaju prednost pred svim drugim
okolnostima. Tom načinu vođenja pregovora nema prigovora (Vukmir, 2001., str.85).
Principijelno pregovaranje u središte djelovanja stavlja interese obaju pregovaračkih
strana. Ovaj pristup pregovaranja dovodi do kompromisnog rješenja, a pregovori koji ne
polaze od tako širokog cilja dovode do reduciranih pregovaranja s obzirom na ciljeve ili
sredstva.
U principijelnom pregovaranju očekuje se ostvarivanje ciljeva: (Rosić, 2008., str.90)
· kvalitetno sporazumijevanje,
· racionalnu upotrebu vremena i sredstava,
· doprinos dobrim međuljudskim odnosima,
· najširu mogućnost rješenja,
· neočekivana zajednička rješenja,
· optimum operativnosti i dugoročnost rješenja, te
· pouzdanu provedbu.
Analizom temeljnih odrednica osnovnih pristupa pregovaranju, uočava se da jedino
principijelno pregovaranje stavlja u središte interese obaju pregovaračkih strana. Ostali
načini pregovaranja ne polaze od tako široke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga
i naziva strategijama reduciranog pregovaranja. Kod tvrdih pregovora cilj je postignuti
sporazum s ostvarenjem vlastitih potreba bez zadovoljenja potreba druge pregovaračke
strane, dok kod mekih pregovora postoji cilj ostvariti sporazum s bilo kakvim
zadovoljenjem potreba. Takvi pristupi odstupaju od uravnoteženog položaja koji je
prisutan kod principijelnog pregovaranja.
8
2.2. Pregovaranje kao poslovni proces
Pregovaranje u poduzećima najčešće više nije predvidiv i relativno rijetko prisutan
događaj kojim se nastoji ostvariti neke posebne poslovne interese ili njima usko
povezane organizacijske interese. Proces pregovaranja kao posebna vještina ne može se
više prepuštati ili delegirati nekolicini spretnih i iskusnih profesionalaca, kako se to
uglavnom prije činilo. Pregovaranje je postalo složenije, dinamičnije i s više izravnog
utjecaja na ostvarenje poslovnog uspjeha zahvaljujući sve većim i značajnijim
strateškim naglascima koji se stavljaju na upravljanje odnosima s dobavljačima,
integriranim pristupom prodaji tvrtkinih proizvoda i usluga, povećanom oslanjanju na
eksterni rast preko akvizicija i strateških saveza.
Navedene promjene i izazovi nude priliku za stvaranje nove organizacijske sposobnosti.
Pri tome treba uzeti u obzir da su individualni elementi pregovaranja najvjerojatnije
poznati već od prije. Važna inovacija sadržana je u strateškom i sustavnom pristupu
procesima pregovaranja. Takav pristup veliku pozornost usmjerava prema fazi pripreme
pregovora i fazu revizije, kojima se uz vrijeme provedeno za pregovaračkim stolom,
posvećuje puno truda. Na taj se način nastoji postići maksimalno moguća dodatna
vrijednost svake od aktivnosti.
Prilikom uspostave strateškog pristupa pregovaranju u poduzeću korisno je voditi se
napucima Jeffa Weissa (2004., str. 96-99) sabranima u harvardskoj kolekciji
znanstvenih i stručnih radova o principijelnom pregovaranju. To je naime pristup
pregovaranju koji najuspješnije podržava izgradnju odnosa i prikladan je za najveći broj
životnih i poslovnih situacija. Proces transformacije pregovaranja kao povremeno
korištene vještine u posebnu poslovnu sposobnost autor (Weiss, 2004.) prikazuje i
promatra temeljem pet sekvencijalnih i međuovisnih faza:
1) Prva faza odnosi se na uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka
i podržavajućih procesa. Nekoliko jednostavnih prije utvrđenih i obznanjenih koraka i
smjernica štite pregovaračke timove od nejasnih i zbunjujućih poruka. Primjerice, za
svako prodajno pregovaranje identificiraju se ključne odluke koje moraju odobriti ili pak
same donijeti više razine menadžmenta. Također mora biti obznanjeno i svima jasno
9
koji menadžeri su ovlašteni za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri. Jednako se tako
utvrđuje i proces temeljem kojega se donose ključne odluke.
2) Druga faza sastoji se od davanja naputaka i nedvosmislenih smjernica. Nije dovoljno
instruirati pregovarački tim o tome što je minimalni prihvatljivi ishod koji treba postići u
pregovorima. Pregovarači trebaju preciznije smjernice te rigoroznija mjerila uspješnosti.
Postizanje najniže cijene pri kupnji, a na štetu drugih važnih poslovnih kriterija svakako
neće doprinijeti ukupnom poslovnom uspjehu ili jačanju odnosa s poslovnim
partnerima. Menadžeri moraju stoga obznaniti pregovaračkom timu ključne interese koji
se moraju ostvariti, kriterije temeljem kojih pregovarači trebaju vrednovati moguća
rješenja, „prekidače“ ili signalna stanja kada treba izaći iz pregovora, najbolje
alternative pretpostavljenom sporazumu. Jednako je tako važno naglasiti ciljeve vezane
uz radne odnose kojima treba težiti za vrijeme pregovora.
3) Treća faza su konkretne pripreme. Umjesto da pregovarače prepuste same sebi
odnosno da sami moraju pronaći put za svaku od predstojećih situacija, mnoge napredne
tvrtke usvojile su standardne metode i sredstva za pripremu pregovarača. Takvu
pripremu moguće je temeljiti na uporabi suvremenih softverskih i hardverskih rješenja,
intraneta, vlastitih baza podataka i drugih alata koji sadrže kompletne materijale i
obrasce za organizaciju timova, analitička sredstva za bolje razumijevanje druge strane i
procjenu njezina pregovaračkog konteksta, sredstva planiranja za generiranje kreativnih
rješenja i izbora između različitih opcija. U ovakve pripreme mogu se ubrojiti i
prethodni sastanci te zajednički boravci ili izbivanja članova tima i drugih utjecajnih
osoba sa svrhom utvrđivanja osnovnih pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju
predvidivim elementima pregovaračkog procesa.
4) Četvrta faza je pregovaranje. Čak i na mjestu događaja, kad strane već sjednu za
pregovarački stol, moguće je poboljšati način vođenja pregovora. Pregovarači mogu
uvijek imati uza se različite vodiče koji objašnjavaju standardne uvjete ugovora i
savjetuju kada je u redu od njih odstupiti. Moguće je razviti i vlastite priručnike u
kojima je sabrana akumulirana mudrost iskusnih pregovarača o tome kako pregovarati s
različitim tipovima klijenata i kako se ponašati u određenim, često i neugodnim
okolnostima.
10
5) Peta faza odnosi se na reviziju odnosno propitivanje upravo okončanih pregovora te
učenje temeljem dobivenih spoznaja. Za te svrhe mogu se razviti standardni obrasci u
koje se upisuju lekcije o tome što je i na koji način dovelo do učinkovitog pregovaranja
ili što ga je ugrožavalo. Mogu se također unositi i bilješke o tome kako se ponašala
druga strana. Takvi uvidi unose se u alate i baze podataka kojima se koriste dotična
skupina i ostale skupine u organizaciji priprema za buduće pregovore. (Tomašević
Lišanin, 2004., str. 148-149)
Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici koji su prikazani kroz faze.
Sve faze su povezane, počevši od faze kojom se utvrđuju opći koraci i smjernice za
pregovaranje, postavljanjem ovlaštenja, odabirom osobe i tima, priprema, vođenje
pregovora te posljednje faze koja slijedi nakon pregovora, analiza ishoda i identificiranje
čimbenika koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugrožavali, zabilježavanje
vlastitih zapažanja o ponašanju druge strane kako bi se olakšali budući pregovori.
11
2.3. Ključni elementi i faze procesa pregovaranja
Pregovori su socijalni proces komunikacije između dvije ili više strana sa ciljem
postizanja dogovora koji se temelji na njihovim zajedničkim interesima. Bit pregovora
je ostvariti vlastite ciljeve i izbjegnuti sukobe. Poznata su dva opća procesa za rješavanje
sukoba koja dovode i do različitih konačnih ishoda: integrativni i distributivni.
Pojam „integrativni“ odnosi se na okupljanje ili udruživanje u jedinstvenu cjelinu,
kombiniranje radi stvaranja veće vrijednosti. Integrativno pregovaranje, popularnog
naziva „win-win“ pristup, odnosi se na raspravu kojom se dolazi do konačnog
sporazuma, koji zadovoljava ciljeve jedne i druge strane. Pregovaračke strane koriste
kooperativne taktike da bi ostvarili „win-win“ rezultate.
Ključni elementi integrativnog procesa pregovaranja su: (Segetlija, 2009.,str.10)
- slobodna razmjena informacija,
- nastojanje za razumijevanje tuđih potreba,
- naglasak na onome što je zajedničko (svođenja na minimum razlika) i
- traženje rješenja koja zadovoljavaju obje strane.
Drugi proces je distributivan u svojoj naravi. Distributivno pregovaranje obično na
konkurentski način dijeli raspoložive resurse. Nekooperativne ili nadmećuće taktike
mogu, i obično dovode, do „win-lose“ ishoda, u kojem jedna strana ostvaruje svoje
ciljeve na račun druge strane koja neminovno gubi.
Kod integrativnog se pristupa nastoji “povećati kolač”, a kod distributivnog “povećati
vlastiti udio u postojećem kolaču” i to čini osnovnu razliku između navedenih procesa
pregovaranja.
Uspješni su pregovori postignuti tek kada su obje pregovaračke strane zadovoljne
ishodom. No, mogućnosti uspješnog pregovaranja mogu biti ograničene predrasudama
vezanim uz spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obilježja i imovinsko stanje. Iz svega
navedenog može se zaključiti kako je pregovaranje vrlo složen zahtjevan proces.
12
U samim tehnikama pregovaranja su prihvaćeni sljedeći bitni elementi (kao svojevrsna
načela),i to: (Segetlija, 2009., str.30)
- stanka za razmišljanje,
- istraživanje potreba,
- određivanje vlastitih ciljeva,
- usaglašavanje o činjenicama i
- nadziranje ozračja.
Između svih navedenih elemenata postoje određeni odnosi. Stanka za razmišljanje
omogućuje otkrivanje potreba svake strane. Isto tako, nudi mogućnost pomirbe različitih
tumačenja činjenica kao i stvaranja pozitivnog ozračja.
Shema 1. Bitni elementi procesa pregovaranja
Izvor: Segetlija, Z., 2009., Poslovno pregovaranje, Osijek, str.30
Kod promatranih tehnika pregovaranja važno je istaknuti da se one koriste u svim
fazama procesa pregovaranja. Naime, potrebe se ne istražuju samo u pripremama za
pregovore nego i kasnije u fazi pregovaranja, a jednako tako i ciljevi pregovaranja,
usaglašavanje o činjenicama i nadziranje ozračja.
STANKA ZA RAZMIŠLJANJE
ISTRAŽIVANJE POTREBA
ODREĐIVANJE VLASTITIH
CILJEVA
USAGLAŠAVANJE O ČINJENICAMA
NADZIRANJE OZRAČJA
13
Stanka za razmišljanje potrebna je i prije samog pregovaranja, a i u svakoj fazi
pregovaranja da bi se razmislilo što se želi postići, da bi se predvidjele eventualne
zapreke i da bi se našao način za njihovo otklanjanje, da bi se smirili živci i sl.
Za uspjeh je pregovora bitno shvaćanje koje potrebe motiviraju pojedinu pregovaračku
stranu na postizanje određenih ciljeva. Kod istraživanja potreba uvijek se vraća na
Maslowljevu ljestvicu hijerarhije potrebe čovjeka.
Ciljeve treba odrediti u pripremama za pregovore, ali i u toku pregovaranja može ih se
mijenjati. Ciljevi su važni, jer su oni polazište za strategiju. Da bi se mogli postaviti
dobro odabrani i odmjereni ciljevi, potrebno je prethodno napraviti analizu vlastitih
potreba i potreba druge pregovaračke strane.
Smatra se da najveći dio sukoba proizlazi iz nastojanja da se pretpostavke predoče kao
činjenice. Stoga pregovorima treba pristupiti u ispitivačkom duhu, kako bi se mogle
razlučiti stvarne činjenice od pretpostavki.
Ozračje pregovora je prevladavajuće raspoloženje koje utječe na način razvoja
pregovora i koje ovisi o načinu ponašanja sudionika. Kao znakove raspoznavanja
ozračja mogu se uzeti ton glasa, odabir riječi, kretnje, mjesta pregovarača u
pregovaračkoj prostoriji i sl. No, da bi pregovori bili uspješni, treba stvoriti pozitivno
ozračje u kojem će se obje strane potruditi oko pronalaženja rješenja koje zadovoljava
obje strane (Segetlija, 2009., str.30-35).
Svako pregovaranje prolazi kroz nekoliko faza. Kao svaki proces i proces pregovaranja
može se podijeliti na četiri osnovne faze: (Rosić, 2008., str.81)
· Priprema,
· Planiranje,
· Izvedba tj. pregovaranje i
· Kontrola.
Kad se pokušava provoditi vlastita volja po svaku cijenu, izaziva se otpor kod druge
pregovaračke strane. Tehnike pregovaranja mogu pomoći da se ciljevi ostvare bez
nanošenja štete drugima, što može biti slučaj kod taktika. Svi elementi su povezani i
koriste se u svakoj fazi za uspješnije pregovore i izbjegavanje sukoba.
14
2.4. Planiranje i priprema
Prema mišljenju mnogih koji se praktično bave ili proučavaju pregovaranje, priprema i
planiranje pregovora smatraju se najvažnijom fazom cijela pothvata. Toliko su važne za
konačni ishod da im se pripisuje čak 70 do 90 posto ukupnog uspjeha (Tomašević
Lišanin, 2010., str.436).
Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje pregovora.
Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i svrhe
pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore voditi, te
do određivanja strategije i taktike pregovaranja. Pripreme za pregovore, dakle, moraju
posvetiti dužnu pažnju ukupnosti uvjeta koje se želi u nekim pregovorima postići. Da bi
se mogao oblikovati cilj koji se želi postići u pregovorima, moraju se poduzeti takve
organizacijske pripreme koje će omogućiti jasno sagledavanje onih među-ciljeva koje u
pregovorima želi ostvariti (Vukmir, 2001., str.37).
Da bi se uopće moglo ući u proces pregovaranja potrebno je jasno odrediti ciljeve koje
se tim pregovaranjem želi postići. Ciljevi koje želi pregovaranjem postići moraju uvijek
biti realni, dostupni i mjerljivi.
Jasno određenim ciljevima te sukladno tome pravilno odabranom strategijom i taktikom,
cijeli proces pregovaranja teći će prema zacrtanim planovima, te ujedno donijeti kao
rezultat najbolje moguće rješenje pregovora, kako jednoj tako i suprotnoj pregovaračkoj
strani.
Pregovori mogu biti individualni i skupni. Bez obzira da li će pregovore voditi jedna
osoba ili će u pregovore biti uključen cijeni tim ljudi, priprema je nezaobilazni dio
pregovaračkog procesa. Neovisno o tome radi li se o pojedincu pregovaraču ili
pregovaračkom timu, osnovne ciljeve određuje organizacija, odnosno onaj koga
pregovaračka strana zastupa. Iako su pregovarači ti koji vode pregovore, postoje
slučajevi kada strategiju i taktiku pregovora određuje također organizacija odnosno
osoba koju pregovarač zastupa. Podjela članova po njihovoj profesiji unutar
pregovaračkog tima je neophodna, jer se tim sastoji samo od neophodnog broja
stručnjaka koji su potrebni kako bi se pregovori kvalitetno vodili i pripremili.
15
Činjenica je da timovi najbolje rade kada su veličine od tri do sedam članova. Voditelja
tima potrebno je odrediti domah nakon formiranja tima ili, ako je tako predviđeno, prije
formiranja tima. Voditelj u timu prije svega mora biti osoba koja predstavlja autoritet i
ulijeva povjerenje ostalim članovima pregovaračkog tima. To je bitno iz razloga što je
tijek pregovora nemoguće predvidjeti, a voditelj tima mora biti osoba koja je ovlaštena
donositi ključne odluke koje određuju smjer kretanja pregovora (Rosić, 2008., str.80-
83).
Potrebno je dogovoriti vrijeme i mjesto održavanja pregovora, dnevni red i raspitati se o
tome tko će sve biti prisutan na pregovorima s druge strane, za bolju predodžbu o tome
kakve će osobnosti biti zastupljene i što bi u pregovorima moglo biti važno. Ako se
odlazi na udaljenu lokaciju druge strane, što je u prodaji čest slučaj, potrebno se
pobrinuti i za takve stvari kao što su organizacija putovanja, smještaj i dobro planiranje
dolaska na mjesto pregovora, kako bi pregovarači imali dovoljno vremena za posljednje
pripreme, odmor i opuštanje od putovanja. (Tomašević Lišanin, 2010., str.478).
Prilikom određivanja vremena održavanja pregovora osobito se mora voditi pažnja da
navedeni termin koji je određen za održavanje pregovora svakako bude prilagođen
objema stranama u pregovaranju. Pritom se mora paziti na državne praznike i neradne
dane, pogotovo ako su pregovaračke strane iz različitih zemalja (Rosić, 2008., str. 84-
85).
Osnovni je zadatak priprema, utvrditi i proučiti raspoložive izvore informacija i
temeljem njih propitati i ustanoviti vlastite potrebe, želje i mogućnosti te ih što je
moguće bolje procijeniti za poslovnog partnera s kojim se pregovara. Treba uzeti u obzir
ne samo organizacijske potrebe već i individualna obilježja i potrebe osoba koje će
sudjelovati u pregovorima. Prije početka samih pregovora veoma je bitno imati točno
određene teme kako se tijekom pregovora pregovarači ne bi “gubili” te skretali razgovor
izvan područja pregovaranja. Detaljno odrađene pripreme, dobar su temelj uspješnog
pregovaranja.
16
3. PREGOVARAČKE TAKTIKE
Taktike se prilagođavaju glavnom cilju, dakle strategiji. Ako strategije vode računa o
široj problematici, dalekosežnijem cilju, većoj vremenskoj dimenziji, onda je kod
taktika sve uže manje i bliže. Taktike su metode korak po korak, koje se poduzimaju da
bi se dostigli strateški ciljevi. Bez toga, strategije su samo planovi i želje.
Taktike predstavljaju ponašanja/aktivnosti koje sprovodi pregovarač da bi ispunio svoje
ciljeve. Mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike mogu pomoći u zbližavanju
pregovarača i poboljšanju međusobnih odnosa (integrativno), ali i da zaplaše,
obeshrabre ili čak razljute drugu stranu (distributivno). Taktika je samo način da se
ostvari cilj tj. zamišljena strategija (Dobrijević, 2011.,str. 210).
Taktike su “tihe, vjerne sluge” strategiji. Taktikama se osigurava provođenje strateške
namjere. Pregovaračke taktike su zapravo nevidljivi, isplanirani postupci koji
osiguravaju lakše dolaženje do cilja, u uvjetima kad se ne poznaje dovoljno zajednička
situacija i kad je partner općenito nesklon olakom davanju. Iz navedenog proizlazi da su
taktike neizostavni dio poslovne akcije, pa jednako tako i svakih pregovora (Tudor,
2009., str. 159).
Dok strategija određuje krajnji cilj, taktika određuje kako doći do tog krajnjeg cilja. Iz
navedenog slijedi zaključak, da su strategija i taktika korisni samo ako postoji određeni
cilj. Prvi korak u određivanju strategije i taktike je, dakle, poznavanje ciljeva koje se želi
ostvariti.
Taktika i strategija važni su elementi svih pregovora, bez obzira na to da li se vode
pismenim ili usmenim putem. Njihova je potreba posebna važna kod usmenih
pregovora, jer se u osobnim kontaktima dolazi do izražaja bogatstvo ličnosti
pregovarača koje u sebi skriva velike mogućnosti neposrednog prilagođavanja, pa je
tako i najbolji poligon za neposrednu primjenu strateških i taktičkih odluka (Vukmir,
2001., str.18).
17
U provođenju određenih pregovaračkih strategija mogu se pripremiti različite taktike.
Svaka od njih odgovara određenoj situaciji i ne može se unaprijed odrediti. Iskusan
pregovarač će se opredjeliti za taktiku koja mu u tom trenutku izgleda najpogodnija, ali
će je brzo zamjeniti drugom, zavisno od reakcije druge strane. Prema tome, ne može se
unaprijed reći koja taktika će najbolje odgovarati - vjerojatno će doći do kombinacije
više njih.
3.1. Taktike okrenute utjecaju na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist
Pregovaranje može biti naporno ako obje strane nastoje ostvariti isključivo svoj interes,
bez uvažavanja zahtjeva druge strane ili sagledavanja dugoročnih posljedica. Postoje
pregovarači za koje je svako pregovaranje odmjeravanje snage, borba i igra u kojoj mora
postojati pobjednik i poraženi.
Jačanje osobne pozicije i testiranje snage i otpora protivnika može se postići na više
načina: (Kovačević, 2010., str. 137)
- Borba - taktika neposredno usmjerena na poraz protivnika. Za nju je karakteristično
ignoriranje informacija druge strane i glumljenje emocija kao što su bijes i
nestrpljivost.
- Manipulacija - posljednji pokušaj da se ojača osobna pozicija za pregovaračkim
stolom, ova je taktika najčešće prozirna i izaziva sumnjičavost i odbojnost druge
strane.
- Činjenice i ekspertiza - uključuje ne samo informacije o partnerima s kojima se
pregovara, već i činjenice i materijale koji mogu ojačati osobnu poziciju i
sposobnost da se ona što bolje prezentira.
- Istraživanje - pretpostavlja priličnu dozu inicijative: postavljanje pitanja, davanje
informacija, iznošenje prijedloga itd. Istraživanje također uključuje uzimanje u obzir
interesa druge strane. Traženje rješenja koja mogu zadovoljiti obje strane, a da se ne
upadne u klopku jednostranih ustupaka i koncesija.
18
- Intenziviranje odnosa s drugom stranom - odnos s pregovaračem s druge strane stola
može se ojačati spremnošću da se prihvati njegov način razmišljanja i razvijanjem
povjerenja.
- Snaga uvjeravanja - elementi uvjeravanja su; jasan, logično strukturiran način
objašnjavanja osobne pozicije i razumno relaksiran, ali ne i nonšalantan stav.
Borba i manipulacija mogu donijeti privremenu prednost, ali uvijek nose rizik
eskalacije spora i iritiranosti, oprez i ukopavanje druge strane.
- Jačanje osobne polazne pozicije - postoji više načina da se ojača i konsolidira
osobna pozicija prije nego što pregovori stvarno počnu: izgradnja alternativa (ne
samo alternativne solucije za pitanja na dnevnom redu, već i različiti načini da se
postignu osobni ciljevi); pristup relevantnim centrima moći (u regiji, u svijetu);
izgradnja osobnog statusa kao pregovarača (opipljivi rezultati u prošlosti,
hijerarhijska pozicija, neformalni autoritet, pouzdanost, kredibilitet, reputacija,
nepristranosti, moralno dignitet); podrška drugih (osiguranje saveznika u konkretnim
pitanjima spora).
U ovoj igri moći (power game) može se dosta dobiti u jačanju osobne pregovaračke
pozicije, ali postoji i opasnost da se izazove eskalacija odnosno isprovocira druga strana.
Nema jednostavne formule ni oprobanih taktika koje će automatski osigurati jačanje
pregovaračke pozicije jedne strane bez ikakvih posljedica.
Taktike usmjerene na promjenu ravnoteže snaga u osobnu korist, uključuju
manipulativne taktike koje imaju potencijalne negativne učinke i nose rizike. Takve
taktike nepovoljno utječu na povjerenje i mogućnost uspješne suradnje. Da bi uspjeh
pregovora bio potpun treba zapamtiti da nije najvažniji postignuti ishod nego i način na
koji se do njega došlo.
19
3.2. Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime
Vrlo formalna ili antagonizirana atmosfera otežava, pa i onemogućava efikasno
pregovaranje. Treba stoga nastojati razviti povjerenje, prihvaćanje i kredibilitet.
Elemente ove taktike čine: obraćanje pune pažnje mišljenjima druge strane; razvijanje
neformalnih i otvorenih kontakata; izbjegavanje situacije „gubljenje obraza“; ponašanje
na predvidljiv i ozbiljan način, bez pokušaja da se nešto podmetne ili druga strana
nasamari. Treba napraviti razliku između čvrstine u zastupanju stavova i osobne dobre
volje odnosno međusobnog poštovanja.
Taktike usmjerene na stvaranje konstruktivne klime: (Kovačević, 2010., str. 138)
- Pokušaj da se aranžiraju neformalni preliminarni razgovori – ova uvodna,
neformalna faza treba omogućiti stranama u sporu da dobiju uvid u interese i ideje
druge strane, izbjegavajući pritom zauzimanje čvrstih pozicija.
- Napor da se predlože alternative – ne treba prebrzo reagirati neopozivim sudom ili
kontraargumentima. Umjesto toga, treba tražiti alternativne prijedloge i solucije
- Proširivanje područja pregovaranja – rasprava o širem krugu problema od onih
prvobitno iniciranih stvara šanse za dogovor oko nagodbe o više međusobno
povezanih pitanja.
- Otvaranje perspektive i kad je prekid pregovora neminovan – treba nastojati da
zastoj u pregovorima ili njihov prekid bude shvaćen samo kao privremeno
odlaganje. Treba tražiti nove informacije umjesto da se već iznijete informacije
negativno ocijene. Ne valja optuživati drugu stranu kao isključivog krivca za
blokadu (dead lock); umjesto toga treba isticati međuzavisnost i interes da se
zajedničko rješenje ipak nađe. Često je važnije održati dobre odnose nego riješiti
spor.
Cilj je pomoći sugovorniku da se rastereti, oslobodi pritiska i olakšati mu odlučivanje.
Stvaranje ugodne atmosfere, predlaganje alternative i ostalim dobronamjernim
taktikama gradi se i podržava stanje obostrane ravnoteže kako bi se došlo do trenutka
koji je pogodan za uspješno zaključivanje pregovora.
20
3.3. Taktike usmjerene na traženje kompromisa
Pregovarači kojima je u interesu uspješno zaključiti pregovore te zadovoljiti jednu i
drugu pregovaračku stranu, posežu za kompromisom. U situaciji kada nema bolje
alternative postojećoj ponudi ili se želi izbjegnuti pregovaranje, ostaje dogovor u kojem
se od jedne i druge strane traži popuštanje i žrtvovanje nekih vlastitih interesa.
Taktike usmjerene na traženje kompromisa: (Kovačević, 2010., str. 139)
- Kompromis u pojedinim pitanjima - jedan od mogućih načina postizanja
kompromisa je naći se na pola puta odnosno podijeliti razliku ako se to uopće može
izraziti kvantitativno
- Izlaženje u susret drugoj strani u jednom pitanju u zamjenu za zadovoljenje osobnog
zahtjeva u drugom – ova „razmjena bodova“ najbolje djeluje kada svaka od strana
može dobiti od druge strane ono što je za nju vrjednije od onoga što mora dati za
uzvrat. Krajnje pojednostavljanje ilustracija bila bi razmjena kutije kolača za teleći
odrezak, pri čemu je onaj koji nudi kolače ljubitelj mesa, a drugi je vegetarijanac
koji obožava slatkiše. Naravno, u realnom pregovaranju nikad nije sve tako jasno
podjeljeno.
- Davanje važnog ustupka koji se ionako mora dati, varijanta Homansovog teorema je
dogovor u kojem jedna strana razmjenjuje nešto što joj je inače vrlo važno, ali je u
biti prinuđena napraviti taj ustupak bez obzira da li će dobiti nešto zauzvrat od druge
strane. S tim ustupkom se može trgovati, ali pod uvjetom da druga strana ne zna
pravo stanje stvari. Tu se autoritativan režimi u čistoj prednosti nad demokratskim.
Nekoliko općih zaključaka se može izvući u pogledu taktike razmjene ustupaka:
- Ni pretjerana popustljivost, ni prevelika tvrdoća nisu u skladu s logikom
pregovaranja.
- Kako kompromis pretpostavlja međusobne ustupke, smatra se da je bolje da se oni
čine odjednom, a ne u navratima, jer se inače na drugoj strani stječe dojam da se
može još nešto dobiti ako se i dalje vrši pritisak.
- Da bi izbjegao dojam slabosti nuđenjem ustupaka, može se pribjeći drugim
taktikama: ustupci se mogu uvjetovati uravnoteženim dogovorom u paketu na kraju
21
pregovora, može se postaviti pitanje ponovne rasprave o postignutom okvirnom
sporazumu i tako dalje.
Tvrd stav jedne od pregovaračkih strana može potjecati iz njezine procjene da može
prekinuti pregovore bez ozbiljnijeg ugrožavanja svog položaja ili može biti rezultat
vjerskog ili nacionalnog fanatizma kad joj je psihološki svejedno kolika je cijena
odbijanja sporazuma.
U tablici su prikazane najčešće pregovaračke taktike i u kojim fazama se koriste, kroz
dva opća pristupa pregovaranju, integrativni i distributivni. U bilo kojoj fazi se može
koristiti kombinacija različitih taktika.
Tablica 1. Taktike po fazama pregovaranja
FAZA INTEGRATIVNO
PREGOVARANJE
DISTRIBUTIVNO
PREGOVARANJE
Početna faza
Postavljanje opće faze
pregovora i rasporeda rada
Zajednički interesi Pritisak pomoću rokova
Uspostavljanje procesa Otvorenost Napadi na ličnost
Davanje početnih ponuda i
odgovaranje na njih
Ograničavanje autoriteta Dobar pregovarač/loš pregovarač
Raspored sjedenja tima Pravila
Objektivni kriteriji Zahtjevi o kojima se ne
može pregovarati Ugovaranje
Razlikovanje između želja i
potreba
Stvaranje empatije Blefiranje/laganje
Identificiranje alternativnih
valuta/opcija
Proširivanje mogućnosti za zajednički dobitak
Podjeli pa vladaj
Usklađivanje valuta sa
potrebama
Zajedničko razmišljanje Podjela razlika
Ustupci Iznenađenja
Strpljenje/upornost Ultimatumi
Upozorenje,ne prijetnje Prijetnje
Postizanje sporazuma
Ugovaranje i postizanje
sporazuma
Pauza radi dogovora s timom Rast autoriteta
Komunikacija i
implementiranje sporazuma
Promjena ritma Rokovi
Dogovor Posljednja ponuda
Rezimiranje Podjela razlika
22
Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John
Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 165
Distributivno pregovaranje zagovara dominantan pristup. Taktike koje se koriste kod
distributivnog pregovaranja su prijetnje, postavljanje ultimatuma, laganje itd. Rizici
upotrebe ovakvih taktika su loša reputacija, neuspjeh u pregovorima, loši budući odnosi
s drugom stranom i negativni publicitet.
Kod integrativnog pregovaranja, vodi se računa o interesima obaju strana, kroz
zajedničke interese i zajedničko kreativno razmišljanje, nastoji se doći do uspješnog
zaključenja pregovora.
Distributivni pristup koristi manipulativne taktike, igranje po vlastitim pravilima, dok
integrativni pristup suprotno tome ističe poštovanje druge strane, brigu o budućim
odnosima i svojoj reputaciji.
23
4. EKONOMSKI I USTROJBENI PODACI PODUZEĆA „ JADRANSKO
OSIGURANJE“
Jadransko osiguranje d.d. utemeljeno je 1991. godine i upisano u sudski registar
Trgovačkog društva u Splitu. Osnivači društva su bili pravne osobe s temeljnim
kapitalom od 16.000.000 jugoslovenskih dinara. Prva emisija dionica 1991. godine
sastojala se od 8,775 dionica nominalne vrijednosti 400 kuna.
Poduzeće je djelovalo kao regionalno osiguranje sve do 1996. godine i ulaska u sustav
Koncerna Agram. Ulaskom u Koncern, uz promišljeno vođenje i jasnom strategijom,
Jadransko iz regionalnog osiguranja proširuje svoje djelovanje i na druge regije te
postaje nacionalno osiguranje s prepoznatljivim brandom.
Jačanju društva pridonijele su i akvizicije Mediteran osiguranja 2001. godine, te Atlas
osiguranja 2004. godine. Zahvaljujući radu i entuzijazmu svojh djelatnika Jadransko
osiguranje u kratkom razdoblju izraslo je u jednu od vodećih osiguravateljnih tvrtki u
RH sa stalnom visokom stopom rasta svih pokazatelja rezultata poslovanja.
Od siječnja 2007. godine direkcija i Uprava društva preselili su iz Splita u Zagreb.
Danas Društvo ima temeljni kapital u vrijednosti 50.000.000 kuna, a podijeljen je na
125.000 dionica nominalnog iznosa 400 kuna. Dionice su u travnju 2007.godine
uvrštene na Zagrebačku burzu i sa njima se počelo trgovati. Dionicom se trgovalo po
prosječnoj cijeni od oko 2.700 kuna, što je 7 puta veća cijena od nominalne vrijednosti
dionice. Dionica danas vrijedi 2.651 kunu.
Jadransko osiguranje je društvo za osiguranje u većinskom hrvatskom vlasništvu,
osnovano je privatnim kapitalom, te su dioničari tvrtke – manageri tvrtke. Povjerenje i
sigurnost usluga dodatno jamči reosiguranje putem najpoznatijih svjetskih
reosiguravateljnih tvrtki - Swiss Re, SCOR, Axis Re.
24
Ključ uspjeha je prije svega lojalnost, radišnost, te odnos prema klijentima. Jadransko
osiguranje, danas je jedno od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom tržišu.
Posluje kroz deset podružnica i na taj način pokriva svaki dio Republike Hrvatske.
U ponudi društva nalazi se preko 150 vrsta osiguranja, a više od četvrt milijuna klijenata
prepoznalo je Jadransko osiguranje kao društvo koje osiguranicima pruža cjelovitu, brzu
i efikasnu uslugu osiguranja, počevši od osiguranja motornih vozila i imovine do
osiguranja od odgovornosti.
Jadransko osiguranje je kao predmet poslovanja prijavilo sljedeće djelatnosti: (Interna
dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)
1. Obavljanje poslova osiguranja, sklapanjem i ispunjavanjem ugovora o neživotnom
osiguranju:
• osiguranje nezgode
• zdravstveno osiguranje
• osiguranje cestovnih vozila
• osiguranje plovila
• osiguranje robe u prijevozu
• osiguranje od požara i elementarnih šteta
• ostala osiguranje imovine
• osiguranje od odgovornosti za upotrebu motornih vozila
• osiguranje od odgovornosti za upotrebu plovila
• ostala osiguranja od odgovornosti
• osiguranje kredita
• osiguranje jamstva
• osiguranje raznih financijskih gubitaka
• putno osiguranje
25
2. Poslovi koji su neposrednoj ili posrednoj vezi s poslovima osiguranja i to: (Interna
dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.)
• posredovanje u prodaji odnosno prodaja predmeta koji pripadnu društvu po
osnovi obavljanja poslova osiguranja
• poduzimanje mjera radi sprječavanja i otklanjanja opasnosti kod ugrožavanja
imovine i osoba
• procjena stupnja izloženosti riziku osiguranog objekta i procjena šteta
• obavljanje drugih intelektualnih i tehničkih usluga u vezi poslova osiguranja
Tablica 2. Temeljni podaci Jadranskog osiguranja
JADRANSKO OSIGURANJE
PRIHOD 664.5 mil.kn
RASHOD 595,3 mil.kn
NETO DOBIT 69,2 mil.kn
BROJ DJELATNIKA 797
UKUPNA IMOVINA 1.770,7 mil.kn
KAPITAL 749,3 mil.kn
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Kada bi Jadransko osiguranje imalo svoju osobnu iskaznicu, na njoj bi bili istaknuti ovi
podaci. U 2013. godini društvo je ostvarilo ukupan premijski prihod od cca 664 milijuna
kuna s indexom od 97 % u odnosu na prethodnu godinu. Tom prihodu i neto dobiti od
69,2 milijuna kuna je doprinijelo današnjih 797 zaposlenika.
26
4.1. Organizacijska struktura
Uspjeh Jadranskog rezultata je kvalitetne i precizno postavljene organizacije. Društvo
ima mješovitu organizacijsku strukturu koja je kombinacija funkcionalne i teritorijalne
organizacijske strukture, s ciljem bržeg i lakšeg koordiniranja aktivnosti. Društvo vodi
uprava od dva člana na čelu s predsjednikom. Nadzor poslovanja društva obavlja
nadzorni odbor kojeg čini pet članova na čelu s predsjednikom.
Ova struktura omogućava lakšu i bržu koordinaciju aktivnosti. Mana ovakve strukture je
što je prvenstveno određena politikom Koncerna Agram pa Jadransko nema vlastiti
sektor za marketing, istraživanje tržišta i praćenje konkurencije. To stvara veliku slabost
poduzeću jer rezultira nepostojanjem jasnih saznanja o vlastitom okruženju.
Shema 2. Struktura Jadranskog osiguranja
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Predsjednik uprave
Poslovni tajnik Uprava Savjetnik uprave
Sektor prodaje
Osobe i imovina
Autoodgovornost
i kasko
Sektor šteta
Tuzemne štete
Međunarodne
štete
Sektor financija
Kontrola i
revizija
Računovodstvo
Sektor informatike
Programski
poslovi
Sistemski
poslovi
Šibenik Split Zagreb Osijek Rijeka Koprivnica
Podružnica
27
Pored teritorijalne podjele na podružnice, Društvo je po vertikali podijeljeno na četiri
sektora sukladno četirima osnovnim funkcijama ili skupinama poslova: Sektor prodaje,
Sektor obrade i likvidacije šteta, Financijsko-računovodstveni sektor i Sektor
informatike.
Stabilnom sustavu poslovanja doprinosi i 800 djelatnika zaposlenih u 10 vlastitih
regionalnih podružnica. Naglasak stavljaju na intelektualni kapital društva, kojeg čine
mladi, obrazovani i ambiciozni djelatnici. Oni su glavni pokretač poslovanja i ujedno
najveća vrijednost koja osigurava poslovni uspjeh i konkurentsku prednost Društva.
Danas Jadransko zapošljava oko 800 djelatnika u koje putem edukacije kontinuirano
ulaže. Jadransko osiguranje je ozbiljno i pouzdano osiguravateljno društvo koje
racionalno ulaže i reinvestira dobit. Pri procjeni svakog rizika konzultiraju se aktuari,
dok kontinuirano povećanje pričuve osiguranicima Jadranskog daje do znanja da na
društvo mogu ozbiljno računati. Sva ulaganja Jadransko obavlja sukladno Zakonu o
osiguranju, čime su osiguranici maksimalno zaštićeni. Ozbiljnost društva potvrđuju i
prodajna mjesta, kao i poslovne zgrade u vlasništvu Društva.
Aktivnost Društva u svim područjima rada teritorijalno se disperzira na:
· Podružnica Split Podružnica Koprivnica
· Podružnica Šibenik Podružnica Pula
· Podružnica Zagreb Podružnica Sisak
· Podružnica Osijek Podružnica Zadar
· Podružnica Rijeka Podružnica Dubrovnik
Dobro formiranu prodajnu mrežu čini deset podružnica s preko 500 prodajnih mjesta, a
intezivno se radi na daljnjem širenju, usavršavanju i profiliranju prodajne mreže
Društva. Na taj način žele biti što bliže osiguranicima, prihvatiti specifičnosti i navike u
njihovim sredinama kako bi im ponudili kvalitetniju uslugu.
28
Djelatnicima prodaje, pruža se potrebna edukacija, kvalitetni uvjeti rada koji se uvijek
iznova nastoje dodatno poboljšati, a kvalitetna organizacijska struktura predstavlja
temelj takvog okruženja i poslovnog uspjeha.
Podružnice samostalno odlučuju o akcijama koje provode na svom teritoriju i
predstavljaju Jadransko kao društveno odgovornu tvrtku u svojoj sredini.
Slika 1. Podružnice Jadranskog osiguranja
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Kroz navedene prodajne kanale, Jadransko osiguranje skrbi za više od 250.000 svojih
osiguranika koje je prepoznalo kvalitetnu i efikasnu uslugu osiguranja.
29
Uz pomoć djelatnika iz sektora informatike, prate trendove i nove tehnologije, te kroz
prodajni program NEO u svakom trenutku imaju informaciju o ugovorenoj premiji na
bilo kojem prodajnom mjestu. Osim toga konstantno se radi na razvoju novih proizvoda
koji prate potrebe tržišta.
Konkurentsku prednost Jadranskog predstavljaju i dodatne usluge koje društvo u
suradnji s drugim članicama Koncerna Agram pruža svojim osiguranicima. Jedno od
prednosti svakako su stanice za tehnički pregled koje posluju kroz dvije tvrtke
Euroagram i Eurodaus, koje u svom vlasništvu zajedno vode poslovanje 36 stanica za
tehnički pregled u RH.
Koncern Agram je u gotovo svim većim gradovima Hrvatske izgradio ili kupio, te
omogućio upravljanje i vlasništvo nad stanicama za tehnički pregled.
U 2013. godini stanice su napravile 568.235 tehnički pregleda što čini 31,07% ukupnih
pregleda u RH.
30
Slika 2. Stanice za tehnički pregled
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Karta RH u potpisu Euroagrama i Eurodausa. Tehnički pregledi vozila obavljaju se
temeljem Zakona o sigurnosti prometa na cestama i Pravilnika o tehničkim pregledima
vozila, a u svrhu provjere tehničke ispravnosti i ekološke podobnosti vozila. Tehnički
pregledi obavljaju se na motornim i priključnim vozilima, osim na radnim strojevima.
Na tehničkom pregledu utvrđuje se ima li vozilo propisane uređaje i opremu, jesu li ti
uređaji i oprema ispravni te udovoljavaju li propisanim uvjetima za sudjelovanje u
prometu na cesti.
31
4.2. Poslovni rezultati
Protekla poslovna 2013. godina bila je pod utjecajem krize kako u industriji osiguranja
tako i u ostalim industrijama posebice u automobilskoj industriji koja je vrlo usko
vezana uz realizaciju premijskog prihoda osiguranja od autoodgovornosti.
Iz Društva je otišlo 9 djelatnika, ali je zaposleno 7 novih djelatnika. U svom poslovanju
i funkcioniranju Društva tijekom 2010. godine Jadransko osiguranje d.d. primjenjuje
Kodeks korporativnog upravljanja kojeg je donijela HANFA i kojeg primjenjuje i u
2013. godini. Društvo posluje prema zacrtanim planovima, stabilno i solventno, bilježi
kontinuirani razvoj o čemu svjedoče visoke stope rasta svih pokazatelja poslovanja
zadnjih deset godina.
Rastu su najviše doprinijeli: prepoznatljivost, aktivno praćenje i odgovaranje na
dinamične potrebe tržišta, širenje ponude osiguravateljnih proizvoda, adekvatna
marketinška potpora - naglasak stavljaju na stručne djelatnike i dinamičnu prodajnu
mrežu.
Uspješno poslovanje svih ovih godina, prepoznala je i Hrvatska gospodarska komora, te
su bili nominirani za prestižnu nagradu u gospodarstvu “Zlatnu kunu”.
Premija osiguranja je cijena osiguranja, odnosno novčani iznos koji ugovaratelj
osiguranja plaća osiguravatelju temeljem sklopljenog ugovora o osiguranju. U grafikonu
je prikazana ukupna premija u kunama za razdoblje od 1999. godine do 2013. godine.
32
Grafikon 1: Ukupna premija u kunama 1999 - 2013
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.
Od osnivanja 1991. godine ostvaren je deseterostruki rast portfelja. Na prikazu je
zadnjih 15 godina otkad je Jadransko dio Koncerna Agram. Brzi razvoj jednog
petnaestogodišnjaka. Počevši s 1999. godinom kada je premija iznosila 31.832.585 mil.
kuna,svake godine se povećava. Najveći rast je u prijelazu iz 2003. godine na 2004.
godinu kada je premija porasla za čak 108.821.456 mil. kuna. Kroz iduće godine, rast se
nastavlja do 2011. godine kada počinje padati te je u 2012. godini premija manja za
28.379.143 mil. kuna. Iako upola manji, pad se nastavlja i u 2013. godini za 14.018.381
mil. kuna u odnosu na 2012. godinu. Plan za 2014. godinu je da premija ponovno
poraste i nadoknadi izgubljeno u protekle dvije godine što je odraz kriznog razdoblja
koje je zahvatilo cijelo hrvatsko gospodarstvo.
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 plan
2014
31.832.585 55.893.159
88.934.246
127.540.367
177.934.408
286.755.864
342.476.460
392.674.000
466.884.000
546.563.000
612.801.432 637.517.000
680.210.000 651.830.857
637.812,476
33
Tablica 3. Pregled zaračunatih bruto premija po društvima RH za 2013.godinu
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje“ d.d.
OSIGURAVATELJ NEŽIVOTNA OSIGURANJA
ŽIVOTNA
OSIGURANJA UKUPNO
BRUTO
PREMIJA
UDIO
%
BRUTO
PREMIJA
UDIO
%
BRUTO
PREMIJA
UDIO
%
Croatia 2.554.777.099 37,64 345.214.596 14,05 2.899.991.695 31,37
Euroherc 1.002.529.889 14,77 0 0,00 1.002.529.889 10,84
Allianz Zagreb 638.251.141 9,40 345.716.812 14,07 983.967.954 10,64
Jadransko 641.510.365 9,45 0 0,00 641.510.365 6,94
Kvarner VIG 300.026.270 4,42 211.394.452 8,60 511.420.722 5,53
Basler Zagreb 212.759.262 3,14 196.253.396 7,98 409.012.657 4,42
Triglav 330.472.820 4,87 75.031.222 3,05 405.504.042 4,39
Grawe
Hrvatska 151.874.247 2,24 246.510.183 10,03 398.384.430 4,31
Generali 191.537.486 2,82 114.765.980 4,67 306.303.466 3,31
Merkur 31.054.211 0,46 259.343.491 10,55 290.397.702 3,14
Uniqa 117.242.161 1,73 122.716.111 4,99 239.958.272 2,60
Agram životno 0 0,00 206.703.002 8,41 206.703.002 2,24
Ostali 0 0,00 205.444.567 8,37 205.444.567 2,22
Sunce 176.790.380 2,60 0 0,00 176.790.380 1,91
Helios VIG 46.408.021 0,68 128.589.307 5,23 174.997.329 1,89
HOK 165.468.361 2,44 0 0,00 165.468.361 1,79
Croatia
zdravstveno 97.208.104 1,43 0 0,00 97.208.104 1,05
Cardif 65.239.175 0,96 0 0,00 65.239.175 0,71
Velebit 62.326.475 0,92 0 0,00 62.326.475 0,67
HKO 1.551.023 0,02 0 0,00 1.551.023 0,02
Victoria 851.419 0,01 0 0,00 851.419 0,01
Ukupno 6.787.877.911 100,0
0
2.457.683.11
8
100,0
0 9.245.561.030
100,0
0
34
U 2013. godini Jadransko osiguranje utvrdilo je treću poziciju na tržištu neživotnih
osiguranja, s tržišnim udjelom od 9,45%.
Jadransko osiguranje nalazi se na trećem mjestu hrvatskog osigurateljnog tržišta u
segmentu neživotnih osiguranja, prošavši put od regionalnog osiguravatelja do
značajnog osiguravateljnog društva koje u svojoj ponudi ima zastupljene sve vrste
neživotnih osiguranja. Svojim osiguranicima Jadransko pruža cjelovitu, brzu i efikasnu
uslugu. U porftelju Društva najzastupljenije je osiguranje motornih vozila.
Grafikon 2. Udio Jadranskog osiguranja na tržištu osiguranja neživota u RH
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Po skupinama osiguranja, ovako izgledaju udjeli u pojedinim skupinama osiguranja, na
auto odgovornost 15,69% , kasko 8,22% , imovina 2,09%, odgovornost 5,11%, na
nezgode otpada 11,82% i na transport 0,68%.
16%
84%
AO
JO TRŽIŠTE
8%
92%
AK
JO TRŽIŠTE
2%
98%
IMV
JO TRŽIŠTE
5%
95%
ODG
JO TRŽIŠTE12%
88%
NZG
JO TRŽIŠTE1%
99%
TRA
JO TRŽIŠTE
35
Grafikon 3. Struktura portfelja Jadranskog osiguranja za 2013. godinu
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Grafikonom je prikazana struktura portfelja. Premija autonezgode i autoodgovornost
koja se ugovara na policama AO (autoodgovornosti) i AK (autokasko), od 2009. godine
se pribraja skupini 01 i ulazi u portfelj nezgode.
Tijekom 2013. godine po osiguranim slučajevima Jadransko osiguranje d.d. ukupno je
isplatilo 235,5 milijuna kuna, što je za 4,7 milijuna kuna ili 2% manje nego u istom
razdoblju prethodne godine.
Prosječna vrijednost likvidirane štete u 2012. godini iznosi 8.533 tisuća kuna, dok je u
istom razdoblju 2012. godine iznosila 8.222 tisuća kuna što predstavlja povećanje
prosječne vrijednosti isplaćene štete za 3,8%. Promjene na pričuvama za štete su se
smanjile za 3.945.172 milijuna kuna u odnosu na 2012. godinu.
AK
11.5 %
NZG
9.8 %
OVS
8%
AO
70.7%
36
Grafikon 4 : Prosječna premija po djelatniku na tržištu RH u 2013. godini
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
Jadransko osiguranje je osnovano privatnim i domaćim kapitalom i zbog toga upravlja
svojom tvrtkom na način kako to rade dobri gospodari.
Ako se usporedi Jadransko osiguranje s državnim osiguravateljem, Croatia osiguranjem,
vidljivo je da je prosječna premija jednaka sa onom Jadranskog osiguranja koje ima oko
2000 manje djelatnika.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
Broj djelatnika
Prosječna
premija podjelatniku(u 000kn)
37
Tablica 4. Referentna lista Jadranskog osiguranja
REFERENTNA LISTA OSIGURANIKA
Chromos agro d.d. Hidroelektra niskogradnja d.d.
Crodux plin d.o.o. HT d.d.
Consule d.o.o. Kerum d.o.o.
Čistoća d.o.o. Konstruktor d.d.
Dalmacijavino d.d. Kreditna banka Zagreb d.d.
Euroline d.o.o. Luka d.d.
Eurocable group d.d. Metronet telekomunikacije d.d.
Euroleasing d.o.o. MBM d.o.o.
Fina MTČ d.d. Franck d.d. Osijek-koteks d.d.
Generalturist d.o.o Radnik d.d.
Gamont d.o.o. Slobodna Dalmacija d.d.
Glas Istre d.o.o. Tifon d.o.o.
HCR Tomić&Co. d.o.o. Heres d.o.o. Vupik d.d.
Izvor: Interna dokumentacija poduzeća “Jadransko osiguranje” d.d.
U tablici je prikazan dio referentne liste, većih osiguranika Jadranskog osiguranja.
Prema osiguranicima se odnose kao prema partnerima i njeguju te odnose kroz cijelu
godinu, a ne samo u vrijeme kada im treba obnavljati police. Djelatnici iz odjela šteta i
financija kroz postprodajne procese uvelike pomažu u tome.
Više od 70 % bruto premije Jadranskog čine osiguranja motornih vozila, no društvo
dobre rezultate bilježi i kod ostalih vrsta osiguranja kao što su osiguranje imovine, kasko
osiguranje plovila te osiguranje od raznih vrsta profesionalnih odgovornosti. Jadransko
njeguje trajne i kvalitetne odnose s osiguranicima, poslovnim partnerima i cjelokupnom
društvenom zajednicom u kojoj posluje, stvarajući tako čvrste temelje koji garantiraju
uspješan rast i razvoj društva.
Naglasak je na komunikaciji preko CRM-a, odnosno obavijesti o isteku polica
osiguranja i rođendanske poruke. Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i
potencijalne o isteku polica osiguranja. Najbitnije je da ih se i sjete na njihov dan, a to
znači da im pismeno čestitaju rođendan. To je jedan od malih znakova pažnje na kojem
su osiguranici zahvalni.
38
Naravno uz pisma, prate i moderne trendove, i tako preko interaktivne internet stranice
obavještavaju osiguranike o novim proizvodima, pogodnostima, donacijama, akcijama;
“preko stranice su s nama i prate što radimo”. Isto tako uključili su se na društvenu
mrežu Facebook. Jednako važna je i komunikacija preko besplatnog telefona. Može se
reći da su 24 sata dostupni osiguranicima, a to znači da žele biti uz njih ne samo kada
ugovaraju policu osiguranja već i onda kada se dogode osigurani slučajevi, više u
savjetodavnom smislu.
Prioriteti društva će i dalje biti pružanje maksimalno kvalitetne i konkurentne usluge,
unaprijeđivanje novih tehnologija, daljni razvoj i profiliranje prodajne mreže, te
ulaganje u stručne djelatnike.
Na web stranici postoji mogućnost ugovaranja police AO (autoodgovornosti), uz neka
ograničenja, a to su isključivo obnove polica AO (autoodgovornosti) iz grupe osobna
vozila. Isto tako, kalkulator cijene tehničkog pregleda koji omogućava izračun troškova.
Kroz pokazatelje poslovanja, prikazan je razvoj Jadranskog osiguranja u posljednjih
deset godina. Jadransko je osiguravajuće društvo koje je završilo na 4. mjestu u 2013.
godini na tržištu životnih i neživotnih osiguranja. Na području neživotnih osiguranja,
Jadransko je među liderima u RH, specijalizirano za motorna vozila. Pozitivnom razvoju
i bogatoj referentnoj listi ovog Društva doprinijelo je praćenje trendova i potreba tržišta,
komunikacija i briga o partnerima i klijentima.
39
5. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZEĆA
“JADRANSKO OSIGURANJE”
Poslovno pregovaranje objašnjeno je na primjeru osiguravajuće kuće “Jadransko
osiguranje”. U sektoru prodaje, pregovaranje je prisutno svakodnevno te je tako pobliže
prikazano kroz prodaju osiguranja. Kroz postavljena pitanja zastupniku osiguranja,
približena je problematika pregovaranja na primjeru osiguravajućeg društva.
5.1. Intervju s zastupnikom osiguranja
Obavljen je intervju s zastupnikom osiguranja na temu poslovnog pregovaranja u
osiguravajućoj kući Jadranskog osiguranja. Na temelju upitnika koji se nalazi u popisu
priloga, zastupnik objašnjava koliko je važno pregovaranje za osiguravajuću kuću i kako
se provodi u osiguravajućem društvu koje zastupa.
Jadransko osiguranje d.d. Zagreb osnovano je 1991. godine sa stabilnim udjelom
odnosno trećim mjestom na tržištu neživotnih osiguranja već dugi niz godina. Kvalitetna
struktura portfelja, osiguravateljna ponuda prilagođena potrebama osiguranika,
obogaćena dodatnim uslugama tvrtki članica Koncerna te stručni djelatnici temelj su
uspješnog poslovanja. Jadransko je tržišno poznat i priznat kao specijalist u području
osiguranja motornih vozila, a u svojoj ponudi Jadransko ima široku ponudu ostalih
neživotnih osiguranja - od osiguranja osoba i imovine, pa sve do osiguranja transporta i
odgovornosti.
Zastupnik je iznio detalje o novitetima koje je uvelo Jadransko osiguranje. Riječ je o
jedinstvenom Family paketu osiguranja kućanstva koji predstavlja novi pristup za tu
vrstu osiguranja na način da spaja osiguranje samoga objekta te stvari u objektu kroz
jedinstvenu svotu osiguranja. Svota osiguranja koja se isplaćuje u slučaju štetnog
događaja postavljena je prema načelu "staro za novo" ukoliko osigurani predmet nije
izgubio svoju vrijednost više od 40% novonabavne vrijednosti.
40
Također su jedina osiguravajuća kuća koja prilikom sklapanja police od
autoodgovornosti priznaje bonus i do 74% koji je uvjetovan samim potrošaćem (starost
vozača, vozački staž te prometne nezgode). Isto tako, jedini priznaju bonus i sedam
godina nakon isteka police od autoodgovornosti.
Djelatnik osiguranja smatra da je pregovaranje od iznimne važnosti kada je u pitanju
prodaja, pa je tako i za Jadransko poduzeće koje se bavi prodajom osiguranja, ključno.
Kod svake police, susreće se s pregovaranjem pa vjeruje da je svakim danom i novim
iskustvom, sve uspješniji na tom području.
Zastupnik vodi brigu o prvom dojmu. Ističe kako ne postoji druga šansa za ostavljanje
prvog dojma. Za njega, pregovori započinju u onom trenutku kada se pojavi u vidnom
polju svojih sugovornika. Tada izgled, kretnje i odijevanje šalju prve poruke i to je ono
čemu pridodaje veliku pažnju. Smatra da su negativni dojmovi upečatljiviji i teško se
ispravljaju. Jednako važno mu je i poznavanje materije kako ga klijent ne može
iznenaditi niti jednim pitanjem. Skupljanje informacija o klijentu da što više sazna prije
susreta, na taj način bolje se pripremi i može predvidjeti kako će se ponašati. Na taj
način, upućen je u njegove prednosti i slabosti koje može iskoristiti. Puno vremena
posvećuje pripremi jer kaže da je dobra priprema pola posla, te se trudi što se manje
mjesta ostaviti za improvizaciju jer će onda i pregovori biti uspješniji.
Uvodno predstavljanje kod zastupnika sastoji se od ljubaznog nastupa i kratkog govora
u kojem se zahvaljuje za izdvojeno vrijeme klijenta i pružanju prilike prezentacije
Jadranskog osiguranja i isticanje kvaliteta ove osiguravajuće kuće.
U Jadranskom osiguranju, cilj je dogovoriti suradnju na zadovoljstvo djelatnika kao i
zadovoljstvo klijenta, samim tim zastupnik podrazumijeva kompromise. Iako je za
dogovor i kompromis, mišljenja je da nije važno napraviti policu pod svaku cijenu te da
ne treba obećavati ono što nije u skladu s uvjetima. Za taktiku pregovaranja, ističe kako
ne smije biti negativna niti se svoditi na nagovor.
Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor kojim će biti zadovoljne obje strane.
Smatra da se do toga dolazi suradnjom, kompromisom i prilagođavanjem.
41
Zastupnik navodi više disciplina koje treba poznavati kako bi pregovarač mogao vladati
pregovorima te ih uspješno zaključiti. Izdvaja koncentraciju na pregovore i na
sugovornika ili više njih kao osnovnu pretpostavku uspješnog pregovaranja, kao i
strpljenje. U pregovorima zastupnik ima strpljenja, daje dovoljno vremena i ne požuruje
razgovor ni sugovornika da donese odluku. Jednako važno mu je i razumijevanje,
pokušava gledati objektivno i iz tuđe perspektive te se prilagoditi interesima stranke.
Uvijek vjeruje u sebe jer smatra da se to povoljno odražava na osobnu prezentaciju što
će kod sugovornika stvoriti sliku o njemu kao uspješnom pregovaraču.
Navodi motive koje ima kod ulaska u pregovore, prije svega to su novi i zadovoljni
korisnici. Nakon toga, proširenje osobnog portfelja, što ujedno znači i proširenje
referentne liste samog poduzeća. Marketing ove osiguravajuće kuće zasniva se na
preporukama brojnih zadovoljnih korisnika. Također, pouzdanost i prisutnost na cijelom
teritoriju Hrvatske najveći su saveznici ovog društva, istaknuo je djelatnik Jadranskog
osiguranja.
Prednost koju zastupnik ističe je strpljenje. Strpljenje je jedan od uvjeta za uspjeh u
poslovima osiguranja. Nastoji imati strpljenja, ne požurivati razgovor ni donošenje
odluka. Komunikacijske vještine i poznavanje materije osnove su za dobar početak.
Elokventnost, srdačnost, upornost i educiranost navodi kao primarne vrline u prodaji
osiguranja. Razumijevanje i slušanje klijenta, vrline su zastupnika koje oblikuju
mišljenje, da se dobije povratna informaciju od sugovornika.
Zastupnik uvijek ispunjava ono što je s klijentom dogovoreno pa makar to bilo i na štetu
poduzeća. Ne postoji “niste čitali sitna slova u ugovoru”. Imaju najveći postotak
pozitivno rješenih odštetnih zahtjeva. Isto tako, jedna od značajnijih karakteristika su
mnogobrojne donacije koje ih svrstavaju među važne čimbenike na humanitarnom
polju.
Određene osobine, zastupnika čine moćnijima, dobre komunikacijske vještine,
uvjerljivost i posvećenost ciljevima. Uvjeriti sebe u snagu svoje pouzdanosti, rezultirati
će dobivenim povjerenjem druge strane. Djelatnik se nastoji predstaviti kao pouzdana,
kompetentna i organizirana osoba koja zna ostvariti svoje ciljeve, ali i omogućiti
sugovorniku da ostvari svoje.
42
Kada pregovara telefonski ili elektronskom poštom, zastupnik osiguranja trudi se biti što
kraći, sažetiji, kako klijent ne bi izgubio strpljenje, a isto tako dovoljno opširan kako bi
shvatio što se želi reći. Nikada ne nudi i ne obećava nešto što nije moguće ispuniti. Prije
svega, oprezan je kod pregovaranja e-mailom ili telefonom kako ne bi bile krivo
protumačene riječi. Jednako važna mu je priprema kod pregovaranja e-mailom, dok su
kod pregovaranja telefonom bitne bilješke kako se ne bi “izgubio” tijekom razgovora.
Ispred sebe, nastoji imati podsjetnik.
Zastupnik osiguranja smatra da se ne postiže uvijek isti rezultat istom taktikom, puno
ovisi o suprotnoj strani, raspoloženju i karakteru. Kada se radi o teškoj osobi, zastupnik
je obavezno naoružan strpljenjem i maksimalnom pažnjom. Pregovaranje s klijentom
teškog karaktera može uspješno završiti samo ako postoji samopouzdanje, dosljednost
osobnim stavovima i stavovima osiguravajuće kuće koju zastupa. Neophodno je
stvaranje ugodne atmosfere, prijatan ambijent koji pridonosi zaključivanju pregovora.
Pregovori se prekida jedino u slučaju ako klijent nudi nešto što je protuzakonito ili ne
nudi nikakve garancije kada je to u pojedinim slučajevima obavezno. U situaciji
odugovlačenja, kada je jasno da pregovori ne vode nikakvom dogovoru, zastupnik
prekida pregovaranje.
Naglasak se stavlja na klijente i odnos prema njima, koji mora biti profesionalan,
otvoren, kompromisan, a prije svega partnerski. Mogućnost suradnje 24 sata, klijenti su
slobodni kontaktirati zastupnika u bilo koje vrijeme u slučaju nekog pitanja ili problema.
Najveća prednost i ujedno argument koji koristi u pregovoru s klijentima, svakako je taj
sam odnos s klijentom, tj.usluga “ključ u ruke”. Kompletna usluga, odnosno pomoć kod
registriranja pa i obavljanja tehničkog pregleda, što se tiče autoodgovornosti, ono je što
klijenti traže i cijene. Kod drugih vidova osiguranja, sama prilagodba klijentu, ne nuditi
mu nešto što mu nije potrebno.
Kada klijent ima primjedbu za cijenu i kaže da mu konkurentsko poduzeće nudi bolju
cijenu, zastupnik brani svoju uslugu za koju vjeruje da vrijedi toliko, ukazuje na
kvalitete i mogućnosti koje nudi njegovo osiguravajuće društvo. Smatra da je prigovor
na cijenu često samo pokušaj snižavanja cijene.
43
Bez obzira na ishod, zastupnik nastoji ostati profesionalan i zaključiti pregovore
pozitivno. Mišljenja je kako ne mora značiti da se klijent neće predomisliti kada ode u
drugo osiguranje i shvati da mu je opcija ponuđena u Jadranskom osiguranju u
konačnici bila bolja.
Zastupnik se trudi svakom osiguraniku biti na usluzi stalno i svaki klijent zna da ga
može kontaktirati u bilo kojem trenutku. Obveza mu je da klijentu prezentira kolika je
vrijednost njegovih uloženih sredstava te da u Jadranskom osiguranju dobiva najbolje
pokriće. Biti uvijek uz klijenta, kako u slučaju nezgode, tako i pri proslavi rođendana, to
je ključno i upravo to je moto osiguranja. To je ono o čemu vodi brigu, tako Jadransko
osiguranje svojim klijentima šalje čestitke za rođendan i obavijesti o isteku police.
Isti pristup ima prema svakom klijentu, kroz razgovor zastupnik saznaje potrebe koje
određuju daljnji tok razgovora, predstavljanje usluga kao i sam dogovor.
Prednost Jadranskog osiguranja u odnosu na konkurenciju je to što osiguranicima i
klijentima nude kompletnu uslugu koja ne uključuje samo osiguranje vozila, nego i
nabavu, pomoć pri tehničkom pregledu i registraciji, ističe zastupnik. Usmjereni su na to
da nude sve ono što i konkurencija, počevši od toga da se trude biti što više na
raspolaganju, preko ljubaznog razgovora uz “osmijeh više”, do vrlo ugodna ambijenta
na svojim prodajnim mjestima. Konkurencija je ono što ovo društvo tjera naprijed.
Cijela tajna uspjeha prodaje je uvjeriti klijenta kako je ono što mu je ponuđeno stvarno
najbolja ili najpovoljnija ponuda. Zadovoljni klijenti su najbolja reklama jer oni daju
preporuke drugim potencijalnim klijentima i njih upoznaju s mogućnostima za koje oni
nisu znali.
Kao temelj dugotrajnog odnosa, zastupnik ističe iskrenost. Trudi se da bude uvijek na
raspolaganju i da vodi brigu o svojim klijentima, to je ono što prepoznaju i zbog čega se
klijenti vraćaju. Jadransko osiguranje naglasak stavlja na komunikaciju s klijentima.
Putem pisama obavještavaju svoje osiguranike kao i potencijalne o isteku polica
osiguranja. Nabitnije da ih se sjeti na njihov dan, a to znači da im se pismeno čestita
rođendan. Jedan od malih znakova pažnje na kojem su osiguranici zahvalni.
44
U nastavku teksta navedene su teorijske odrednice koje objašnjavaju odgovore
zastupnika temeljene na primjeru osiguravajuće kuće Jadransko osiguranje.
Jadransko osiguranje jedno je od vodećih društava na hrvatskom osiguravateljnom
tržištu. Znanje, iskustvo, stalan rad na proširenju ponude osiguravateljnih proizvoda,
odlično formirana prodajna mreža i prepoznatljivost na tržištu, aktivno praćenje i
odgovaranje na dinamične potrebe tržišta recept su kojem Jadransko osiguranje može
zahvaliti stabilan udjel tržištu već dugi niz godina, i predstavljaju čvrste temelje za
izgradnju uspješne budućnosti. (Jadransko osiguranje, 2014.)
Ponuda Jadranskog osiguranja se prilagođava stanju na tržištu, a posebno osiguranicima,
svakodnevno osluškujući njihove potrebe. Proširuju se pokrića po polici
autoodgovornosti uvođenjem novih proizvoda, kao što su police osiguranja zaštite
stečenog bonusa i polica osiguranja osobne štete vozača, a u skorije vrijeme uvode se i
nove promjene. (Svijet osiguranja, 2014.)
Pregovaranje je jedna od onih vještina bez koje se ne može zamisliti uspješno obavljanje
niti jednog posla. Dobre pripreme za pregovore, važan su preduvjet za dobro odvijanje
pregovora. Pripreme za pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i
svrhe pregovora, preko izbora partnera, sve do određivanja osoba koje će pregovore
voditi, te do određivanja strategije i taktike pregovaranja. (Vukmir, 2001., str.37)
Polazna prezentacija je ugodniji dio susreta, ali je vrlo važan, pa ga treba voditi znalački.
Izlaganje, odnosno govor treba biti jasan, pregledan, usmjeren na reakciju slušatelja i
pozitivno intoniran. (Tudor, 2009., str.65)
Kompromis je završni potez zaključivanja pregovora u kojem obje strane istodobno
nešto popuste da bi se lakše dogovorili i time dohvate točku obostrano prihvatljiva
sporazuma. (Tudor, 2009., str.124)
Postoje profesionalni pristupi, ali i vještine i ljudske osobine koje više od drugih
pridonose uspješnom pregovaranju. Prvi činitelji uspjeha je napor i smisao uložen u
planiranje pregovora, biranje strategija, taktika i tehnika. (Tudor, 2009., str.30)
45
Osobna uključenost i zainteresiranost za ishod pregovora može postati čak i presudan
činitelj koji pomaže, odmaže, pojednostavljuje ili usložnjuje, usporava ili ubrzava
normalni tijek pregovora. (Tudor, 2009., str.155)
Dobre pregovaračke vještine u poslovnom svijetu oduvijek su bile važna pretpostavka
kako osobnog uspjeha pojedinaca tako i poslovnog uspjeha kompanija. (Poslovno
pregovaranje, 2014.)
Povjerenje se mora graditi i sačuvati - teško ga je steći, a lagano za izgubiti. Najbrži
način gubitka povjerenja je neispunjenje obećanih i preuzetih obveza. S druge strane
sigurni i učinkoviti način da se stekne i učvrsti povjerenje, ispunjenje svojih obećanja,
pa i onih usputnih, za koja ste se sami ponudili da ćete ih izvršiti. Dakle, i mala usmena i
osobna obećanja, koja i nisu pravno obvezna, trebaju biti ispunjena, i to s jednakom
pažnjom kao i ona velika ugovorna i pismena obećanja. (Vukmir, 2001., str. 105)
Pregovaračku moć ima onaj tko je u boljoj pregovaračkoj situaciji. Prema općoj
definiciji, moćnija je strana koja: ima veću slobodu djelovanja i umije navesti drugu
stanu na ponašanje kakvo njoj odgovara. Stoga moćnija strana može: nastupati
samouvjereno i čvrsto, prirodno braniti svoje interese, oduprijeti se, odgoditi svoju
odluku, zahtjevati, a na kraju odustati ili prekinuti cijelu tu mučnu priču. (Tudor, 2009.,
str.55)
Prije se pregovaralo samo na sastanku. I danas je to najčešći način, ali je mnogo novih
metoda obogatilo komunikacijsku scenu pa sada postoje mobitel, faxovi, e-dopisivanje.
Svako od tih komunikacijskih sredstava ima neke prednosti i nedostatke. Prednosti treba
znati iskoristiti, a ne nedostatke neutralizirati i spriječiti. (Tudor, 2009., str. 129)
Teški kupci ili pregovarači su oni koji izbjegavaju bilo kakav sporazum, ali i ne
otkrivaju razlog zašto to čine. Takve situacije, iako vrlo neugodne za prodavača, ne
smiju uzdrmati njegovo samopouzdanje, niti ga dovesti u iskušenje da uzvrati na isti
način. Bolje je pokušati ostati potpuno smiren i nastojati smiriti sugovornika.
(Tomašević Lišanin, 2010., str. 344)
46
Kvalitetan sporazum zapravo znači dobro poslovno povezivanje nakon pregovora.
Normalno je da u slučaju velikih pregovora samo kvalitetan sporazum može postati cilj.
I baš zato treba uložiti napore da se takvo što i postigne, a ne pristati na bilo što. (Tudor,
2009., str. 121)
Da bi odnos s kupcem dalje napredovao na više razine uzajamnosti u njega treba ulagati.
Koliko će se ulagati u pojedinačnog kupca prije svega ovisi o politici usluživanja.
(Tomašević Lišanin, 2010., str. 353)
Argumentiranje je najteža faza razgovora i zahtjeva maksimum znanja, koncentracije,
prisebnosti, angažiranosti i borbenosti te konkretnosti u izražavanju, pri čemu je
pregovarač u velikoj mjeri (osim svega toga) ovisan o partneru. (Predrag Mičić)
Prigovori na cijenu su prvi izmišljeni prigovori na svijetu uopće. Onaj tko treba dati
novac za neku protučinidbu – prigovara. Ljudi se nagonski opiru davanju i zato je
dobivanje prigovora na cijenu prvo što se može očekivati u svakom trgovanju i
pregovaranju. (Tudor, 2009., str.88)
Kad postoji obostrana suglasnost o važnim pitanjima, uspješno su neutralizirani
prigovori i različita mišljenja, tijek pregovora je doveden do točke u kojoj je logično -
završiti. (Tudor, 2009., str. 110)
Vrijeme nakon pregovora u kojem je već dokazano što su u stanju obaviti za
partnerstvo, najbolje je vrijeme za izgradnju svojevrsnog prijateljstva. (Tomašević
Lišanin, 2010., str.352)
“Najbolji je prodavač onaj koji najbolje zadovoljava potrebe klijenta”- rekao je vodeći
britanski stručnjak za prodaju Richard Danny. Najprije treba spoznati potrebe pa tek
onda nuditi. Isticati svojstva, značajke, sposobnosti vlastitih usluga i proizvoda - bez
poznavanja partnerovih potreba, neproduktivno je. (Tudor, 2009., str.60)
Konkurentna prednost nastaje prvenstveno iz vrijednosti koju je tvrtka sposobna stvoriti
za svoje kupce, a koja premašuje njene troškove proizvodnje. Vrijednost je ono što su
kupci spremni platiti, dok dodana vrijednost proizlazi iz ponude nižih cijena od
konkurentskih uz jednaku korist koju kupac ostvaruje ili iz pružanja jedinstvenih koristi
koje i više nego nadoknađuju višu cijenu. (Porter, str.22)
47
Poduzetnici često misle da će kupca koji ih napusti lako zamjeniti novim. Međutim,
privlačenje novih kupaca je skuplje od zadržavanja postojećih. Istraživanja govore o
tome da je pet puta skuplje privući novog kupca nego zadržati postojećeg. Zbog toga je
važno imati jasnu sliku da su stalni kupci najvrjedniji i koliki trud je vrijedno uložiti
kako bi ih zadržali. (Preduzetnički servis, 2014.)
48
6. ZAKLJUČAK
Cilj ovog rada bio je analizirati Jadransko osiguranje, odnosno poslovno pregovaranje
unutar tog poduzeća. Hipoteza “poslovno pregovaranje je od iznimne važnosti za
poslovanje poduzeća Jadransko osiguranje” koja je postavljena na početku rada je i
potvrđena. Analizom poduzeća te kroz pitanja postavljena zastupniku Jadranskog
osiguranja utvrđeno je koliko je važno pregovaranje te kako se ono provodi na primjeru
određenog poduzeća.
Razmotrene su osnovne odrednice pregovaranja i elementi koji dovode do uspješnog
pregovaranja, pri čemu svakako treba istaknuti važnost komunikacijskih vještina u
procesu pregovaranja, verbalno i neverbalno komuniciranje. Pregovaranje je jedan od
ključnih poslovnih procesa koji dodaje vrijednost za poduzeće, kao i za njezine kupce i
poslovne partnere.
Osnova pregovora je priprema. Priprema je pola posla, smanjuje neizvjesnost i ne
ostavlja puno prostora za improviziranje u samim pregovorima. Neophodno je stvaranje
opuštajuće atmosfere kako bi se klijent osjećao ugodno. Klijent je na prvom mjestu. To
je moto i ključ uspjeha Jadranskog osiguranja. Ništa manje važna nije briga nakon
uspješnih pregovora, ispunjavanje obećanog je temelj dugogodišnje suradnje izgrađene
na povjerenju.
Strpljenje je jedan od uvjeta za uspjeh u poslovima osiguranja. Djelatnici osiguravajućih
kuća kojima je posao prodaja osiguranja, moraju imati strpljenja kod ugovaranja polica.
Nije poželjno požurivati donošenje odluka i zaključivanje pregovora. Poticaji
djelatnicima, prije svega su povećanje osobnog portfelja, što ujedno podrazumijeva i
bogatiju referentnu listu za Društvo.
Posvećenost klijentima zaslužna je što su godinama odani ovoj osiguravajućoj kući.
Komunikacija s klijentima i briga o njima, dostupnost za bilo koje pitanje ili problem u
bilo koje doba dana, zastupnici su svojim klijentima uvijek na raspolaganju. Trude se
prilagoditi klijentu, bez da mu se nudi ono što mu nije potrebno. Cilj nije postignuti
dogovor pod svaku cijenu.
49
Svi djelatnici su prvenstveno zadovoljni, educirani i visoko motivirani te to rezultira da
su svojim osiguranicima dostupni tijekom cijelog dana ako je potrebno. U kontaktu sa
svojim osiguranicima ponašaju se kao savjetnici pa im nastoje pomoći pri odabiru
optimalnih proizvoda koji zadovoljavaju njihove potrebe, ali isto tako brzo i kvalitetno
riješiti i njihove odštetne zahtjeve kad dođe do osiguranog slučaja. Prednost Jadranskog
osiguranja u odnosu na konkurenciju je kompletna usluga koja ne uključuje samo
osiguranje vozila, nego i nabavu, pomoć pri tehničkom pregledu i registraciji. Tajna
uspješnih pregovora u osiguranju je uvjeriti klijenta kako je ponuda ove osiguravajuće
kuće, stvarno najbolja ili najpovoljnija. Zadovoljni klijenti su najbolja reklama i ujedno
put novim potencijalnim klijentima.
Društvo održava trajne i kvalitetne odnose s osiguranicima, poslovnim partnerima i
cjelokupnom društvenom zajednicom u kojoj posluje, stvarajući tako čvrste temelje koji
garantiraju uspješan rast i razvoj društva. Kvaliteta ove osiguravajuće kuće ističe se u
prodajnoj orijentaciji svakog djelatnika te timskom radu svih službi od uprave, prodaje,
računovodstva do sektora za rješavanje šteta.
Jadransko osiguranje prati trendove i nove tehnologije, što se očituje u mogućnosti
osiguranika da svoje police obnove putem interneta, čime je dopunjeno tradicionalno
poslovanje i iskorišten potencijal moderne tehnologije.
Više od 70 % bruto premije Jadranskog čine osiguranja motornih vozila, no društvo
dobre rezultate bilježi i kod ostalih vrsta osiguranja kao što su osiguranje imovine, kasko
osiguranje plovila te osiguranje od raznih vrsta profesionalnih odgovornosti. U 2013.
godini nalazi se na trećem mjestu u Hrvatskoj kada je u pitanju neživotno osiguranje, na
kojem ima zastupljene sve kategorije, te na četvrtom kod ukupnog poretka na tržištu
životnog i neživotnog osiguranja.
Teška vremena i krizno razdoblje koje je zahvatilo cijelo hrvatsko gospodarstvo,
uzrokovalo je i pad na tržištu osiguranja. Korisnici imaju ograničena sredstva, smanjena
je platežna moć, zbog čega se osigurava samo ono što je po zakonu obvezno, dok se sva
dobrovoljna osiguranja ostavljaju za neka “bolja vremena”.
50
Klijenti postaju svjesni činjenice da u kriznim vremenima kada padaju prihodi, trebaju
zaštititi sebe i svoju imovinu, zastupničkim riječnikom, kod građana raste “osigurateljna
svijest”.
Prodaja je jedna od osnovnih funkcija u društvu za osiguranje. Bez uspješne prodaje
polica osiguranja i naplate usluge zastupnik ne može obaviti svoj zadatak. Da bi društvo
uspješno prodavalo usluge osiguranja, ono mora ulagati u sposobnosti pregovaranja.
Potrebno je planirati i stvarati takve usluge osiguranja koje će svojom kvalitetom,
cijenom, dostupnošću, zadovoljiti potrebe sadašnjih i potencijalnih osiguranika.
Poslovi osiguranja zahtijevaju svakodnevne pregovore bez obzira u kom sektoru i na
kom radnom mjestu je djelatnik zaposlen. Pregovara se kod ugovaranja polica, kao i kod
nastalih šteta. Zastupnici osiguranja kod pregovaranja koriste taktike, svjesno ili
nesvjesno, uspješno ili manje uspješno. Poslovni uspjeh osiguravajuće kuće ovisi o
uspješnosti i sposobnosti djelatnika u pregovaranju. Iz tog razloga, pregovaranje je od
iznimne važnosti za poduzeće koje se bavi prodajom osiguranja. Uspjeh poduzeća
“Jadransko osiguranje” govori koliko su zastupnici Društva uspješni u pregovorima, koji
su njihova svakodnevnica. Jadransko osiguranje jedno je od vodećih osiguravajućih
društava u Hrvatskoj, što ukazuje na uspješnost u pregovaranju. Referentna lista
poznatih poduzeća ovog područja, pokazuje iskustvo u pregovaranju i mnoge “dobivene
bitke”.
51
LITERATURA
1.) KNJIGE
1. Dobrijević, G., 2011, Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet
Singidunum, Beograd
2. Fisher, R., Ury, W. 1987, Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In,
Houghton Mifflin Company, Boston
3. Gosselin, T.,2007, Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey
4. Kovačević, Ž., 2010, Međunarodno pregovaranje, Albatros, Beograd
5. Lewicki, R. J., Saunders, D., Minton, J.W. 1999, Negotiation, third edn, Irwin,
McGraw-Hill, Boston.
6. de Moor, A.,Wigand, H., Business Negotiation Support: Theory and Practice,
International Negotiation, 9 (1),2004.
7. Rosić, V., 2008, Komunikacija, pregovaranje i lobiranje, Institut za istraživanje i
razvoj obrambenih sustava, Rijeka
8. Segetlija Z., 2009, Poslovno pregovaranje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek
9. Tomašević Lišanin, M., 2010, Profesionalna prodaja i pregovaranje, HUPUP,
Zagreb
10. Tudor, G., 1992, Kompletan pregovarač, MEP Consult, Zagreb
11. Tudor, G., 2009, Veliki poslovni pregovori : tips & tactics : na temeljima strategije
principijelnog pregovaranja, MEP Consult, Zagreb
12. Vukmir, B., 2001, Strategija i taktika pregovaranja, RRIF, Zagreb
13. Weiss, J., 2004, Winning Negotiations That Preserve Relationships, Boston: Harvard
Business School
52
2.) ZNANSTVENI I STRUČNI ČLANCI
13. Tomašević Lišanin,M.,2004, Pregovaranje - poslovni proces koji dodaje vrijednost,
Zbornik Ekonomskog fakulteta, Zagreb, no. 1, pp. 143-159
3.) INTERNETSKI IZVORI
14. Konkurentska prednost,
http://www.poslovni.hr/media/Data/Webshop/KonkurentskaPrednost.pdf, 04.05.2014.
15. Preduzetnički servis, http://www.preduzetnickiservis.rs/sr/prodaja-i-marketing/kako-
zadrzati-kupca/, 04.05.2014
16. Jadransko osiguranje, http://www.jadransko.hr/o-nama/uvod/, 05.05.2014.
17. Svijet osiguranja, http://www.svijetosiguranja.eu/hr/novosti/svakodnevno-
osluskujemo-potrebe-osiguranika,15052.html, 05.05.2014.
18. Poslovno pregovaranje, http://www.pregovaranje.com/poslovno-pregovaranje,
06.05.2014.
53
PRILOG 1. PITANJA POSTAVLJENA ZASTUPNIKU OSIGURANJA
Koliko dugo postoji Vaše osiguranje?
Što je karakteristično za Vašu osiguravajuću kuću?
Koliko je važno pregovaranje za Vaše osiguranje?
Kako se pripremate za pregovaranje?
Kojim riječima započinjete pregovore?
Da li pristajete na kompromise?
Što je za Vas osnovna pretpostavka uspješnog pregovaranja?
Koji su Vaši motivi kod ulaska u pregovore?
Koje su Vaše prednosti koje koristite u pregovaranju?
Zašto bi se Vaši osiguranici uvijek vratili baš Vama?
Kako osigurati dojam moći?
Kako pregovarate telefonski a kako e-mailovima?
Kako pregovarate s teškim osobama?
Kada treba prekinuti pregovore?
Kakav je Vaš odnos prema klijentu?
Koje argumente koristite?
Kako odgovarate na prigovore za cijenu?
Kako zaključujete pregovore?
Što nakon uspješnog pregovaranja, kako brinete o svojim klijentima?
Kako prepoznate potrebe klijenta, da li o njima ovisi Vaš pristup?
Na tržištu je prisutna brojna konkurencija, čime privlačite svoje klijente da biraju
ugovaranje police Jadranskog osiguranja, a ne nekog drugog osiguravatelja?
Sigurno imate osiguranike koji već niz godina neprekidno osiguravaju kod Vas, čime
zaslužujete takvu lojalnost i odanost?
54
POPIS TABLICA
Redni broj Naslov tablice Stranica
1. Taktike po fazama pregovaranja 21
2. Temeljni podaci Jadranskog poduzeća 25
3. Pregled zaračunatih bruto premija po društvima RH
za 2013. godinu 33
4. Referentna lista Jadranskog osiguranja 37
POPIS GRAFIKONA
Redni broj Naslov grafikona Stranica
1. Ukupna premija u kunama 1999-2013 32
2. Udio Jadranskog osiguranja na tržištu osiguranja neživota u RH 34
3. Struktura portfelja Jadranskog osiguranja za 2013. godinu 35
4. Prosječna premija po djelatniku na tržištu RH u 2013. godini 36
POPIS PRILOGA
Redni broj Naslov priloga Stranica
1. Pitanja postavljena zastupniku osiguranja 53
55
POPIS OSTALIH ILUSTRACIJA
POPIS SHEMA
Redni broj Naslov sheme Stranica
1. Bitni elementi procesa pregovaranja 12
2. Struktura Jadranskog osiguranja 26
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Stranica
1. Podružnice Jadranskog osiguranja 28
2. Stanice za tehnički pregled 30