Poslovni uzlet grada Čakovca 3. prosinca 2015.

Kako postati i ostati izvrsna poduzetnička organizacija

Nikola Nikšić,

Konter d.o.o. Zagreb, Ulica grada Chicaga 3

Nikola.niksic@konter-savjetovanje.hr 091 3030600

Globalne okolnosti

• Slaba vidljivost

• Neuobičajni događaji

• Nesigurnost

• Recesija ne mora neizbježno značiti i krizu. To je vrijeme za izrade novih strategija kreiranje novih proizvoda, razvoj individualnih i organizacijskih kompetencija.

Dee Hook, CEO VISA, Birth of Chaordic Age

Srednja dnevna koncentracija ugljičnog dioksida na opservatoriju na vulkanu Mauna Loa na Havajima 9. Svibnja je prešla 400 dijelova na milijun (PPM), po prvi put od 1958. kad su počela mjerenja na toj lokaciji. to označava važnu prekretnicu jer je Mauna Loa najstarija mjerna postaja koncentracije CO2, te je glavni pokazatelj povećanja koncentracije ovog stakleničkog plina.

EU 2010. 16.7 TRN USD EU 2030. 43.1 TRN USD CHINA 2010. 5.6 TRN USD CHINA 2030. 73.9 TRN USD USA 2010. 14.9 TRN USD USA 2030. 37.0 TRN USD

Poslovanje poduzetnika RH 2008.-2014.

Čimbenici iz okruženja

Zadaće

Informacijske tehnologije

Organizacijski preustroj

Veće usmjerenje na klijente

Novi načini rukovođenja

E – poslovanje

Zahtjevi za eksterno izvještavanje

Globalizacija

Preuzimanja i pripajanja

Veće usmjerenje na kvalitetu

Nove računovodstveno-analitičke tehnike

Savjeti vanjskih savjetnika

Proizvodne tehnologije

Vrednovanje poslovnih ostvarenja (mjerenje

uspješnosti poslovanja i rada)

Nadzor nad troškovima (upravljanje a ne

rezanje)

Objašnjavanje podloga za odlučivanje

Optimizacija poslovanja

Proračuni poslovanja

Strateško planiranje i odlučivanje

Ostvarivanje poslovne strategije

Objašnjavanje operativnih podataka

Savjetovanje uprava poduzeća

Dijagnoza ekonomskog položaja

Ne preživljavaju ni najjači, ni najpametniji.

Preživljavaju oni koji se najbolje prilagođavaju promjenama

Preživljavaju oni koji su uravnoteženo

zadovoljili interese svih dionika.

Fleksigurnost

Dionici: Interni: zaposlenici, uprava, vlasnici Eksterni: kupci, dobavljači, društvo, proračun, investitori, dioničari, prirodno okruženje

IZVRSNOST

OPERATIVNA IZVRSNOST

• Raditi stvari na pravi način

• Efikasnost

• Do the things right

POSLOVNA

IZVRSNOST

• Raditi prave stvari

• Efektnost

• Do the right things

POZOR ...

1. DOBRO IZVRŠNJE DOBROG PLANA

2. LOŠE IZVRŠENJE DOBROG PLANA

3. LOŠE IZVRŠENJE LOŠEG PLANA

4. DOBRO IZVRŠENJE LOŠEG PLANA !!!!

Čime vas klijent prvenstveno vrednuje?

• Kvaliteta usluga ili proizvoda koje mu pružate ili isporučujete?

• Pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora?

• Vaše cijenovne politike?

• Odnosi, servisi i održavanje, predprodajne i postprodajne aktivnosti .....

POTREBE TRŽIŠTA

SPOSOBNOSTI ORGANIZACIJE

1

Kruh i voda

2

Imamo sposobnosti,

nema potreba

3

Nemamo sposobnosti,

ima potreba

4

Avantura

4

Avantura

Tu uobičajeno nadire

konkurencije

Ekonomska načela koja se primjenjuju u poduzetništvu

• „Načelo trajnosti i kontinuiteta“ poslovanje je trajna aktivnost što obvezuje vlasnike i menadžere da osiguraju

dugoročne dobre odnose sa gospodarskim okruženjem, vlastima i javnošću.

• „ Načelo stabilnosti“ usredotočiti se na odabir prave poslovne orjentacije i strategije.

• „Načelo racionalnosti“ težiti da se pri realizaciji ostvare rezultati u određenoj jedinici vremena uz što

manje ulaganja i troškova, odnosno težiti da odabrana ulaganja i planirani troškovi donesu što veći rezultat.

• „Načelo likvidnosti“ kvalitetu poslovanja potvrditi i kroz sposobnost udovoljenja i podmirenja

obaveza.

• Financijski pokazatelji više nisu dovoljni da bi se shvatilo zašto poduzeće posluje na način kako posluje.

• Kratkoročni financijski pokazatelji mogu navesti na krivi trag i pogrešne odluke.

• Nisu samo financijski pokazatelji oni koji stvaraju vrijednost.

• Ljudi, odnosi sa kupcima i korisnicima, interni procesi, inovacije, prepoznatljivost, kvalitetan razvoj proizvoda i organizacije = sve su to kratkoročno neopipljivi ili skriveni faktori

a zovu se i sačinjavaju intelektualni kapital

Izazov 1/7

TRŽIŠNA VRIJEDNOST

FINANCIJSKI KAPITAL

INTELEKTUALNI KAPITAL

Ljudski kapital

Strukturni kapital

Kapital klijenata

Organizacijski kapital

Kapital inovacija Kapital procesa

Scandia value scheme

Leif Edvinsson “Realising your

company’s value by finding its

hidden roots” 1997.

Intelektualni kapital je: znanje, informacije, intelektualno

vlasništvo, iskustvo. Sve što se može iskoristiti u cilju

stvaranja vrijednosti. To je ukupna moć kolektivnog uma koju

je vrlo teško identificirati, a još teže efikasno iskoristiti. No,

jednom kada je nađete, sigurno pobjeđujete.

Misija, temeljne vrijednosti, vizija, strategija – može se i bez toga, ali uz znatno manje efekte

MISIJA

• Zašto organizacija postoji (... grupa ljudi postoji kao poduzetnička organizacija kako bi zajednički postigli nešto što ne mogu postići odvojeno, daju doprinos društvu, rade nešto vrijedno...)

• „Zvijezda prema kojoj se plovi”, nadahnjuje promjene, dugoročne je naravi (ustvari, nikad se ne može u potpunosti doseći), lako je razumljiva i prenosiva.

• Pri izradi, djelotvorna je metoda „pet zašto” (nakon što se se započne opisnom izjavom, ponavlja se pitanje „zašto je to potrebno” iz čega na površinu izlazi prava misija)

VRIJEDNOSTI

• Način na koje se stvari rade u organizaciji, duboka uvjerenja i bezvremenska načela koja vode organizaciju

• Bitno ih je osvijestiti i raspraviti („vjerujemo u” i/ili „vjerujemo da” ...) kako ne bi podlijegale hirovima osobnosti vođa

VIZIJA

• Slikovit opis što organizacija želi postati u konačnici (može se definirati za 5, 10 ili više godina)

• Prijelaz iz nepokolebive misije i vrijednosti u živ i dinamičan svijet strategije

• Razjašnjava smjer promjene, motivira ljude na akciju, koordinira ljude i razne aktivnosti

• Sažeta, sviđa se svim dionicima, u skladu s misijom i vrijednostima, provjerljiva, izvediva, nadahnjujuća

STRATEGIJA

• Odabir skupa aktivnosti drugačijih od suparnika, koji organizaciju čini jedinstvenom (Strategija plavog oceana)

• Odabir što ne raditi (izbjegava se „Katica za sve”), povezivanje aktivnosti u integriranu cjelinu

• Kontunitet u osmišljavanju ponude pravih vrijednosti klijentima što uključuje uvažavanje promjena i novih prigoda

• Analiza složenih podataka i konceptualno razumijevanje internog i eksternog okruženja

Postavljanje ciljeva i prioriteta

• Ako čovjek ne zna koju luku traži, svaki je vjetar pravi vjetar (Seneka).

• Ciljevi su kao zastavice i rupe u golfu (na što usmjeriti pažnju, koji su objektivni standardi, poboljšava li se igra)

• Ciljevi se definiraju kao neka željena razina učinka u budućnosti („budućnost” je ključna riječ u ideji cilja). Ciljne vrijednosti treba razvijati u određenim vremenskim intervalima.

1. Dugoročne ciljne vrijednosti (WIG – Wildly Important Goals, CILJEVI OD IZUZETNE VAŽNOSTI - CIV)

– „Ova se nacija treba posvetiti postizanju cilja da prije kraja ovog desetljeća čovjek sleti na Mjesec i sigurno se vrati na Zemlju, Kennedy 1961. = 20.07.1969 to se i desilo, Apollo 11”

– Obrnuto proporcionalna realizacija: ako postavite 11-20 CIV-ova nećete ostvariti niti jedan, ako ih postavite 4-10 ostvarit ćete 1 ili 2, ako ih postavite 2-3 ostvariti ćete ih sve

– Produljeni vremenski horizont (min 10 godina) omogućuje organizaciji da se ne žrtvuju dugoročni rezultati u korist kratkoročnih probitaka

2. Srednjeročne ciljne vrijednosti (elastični ciljevi)

– obično izvedeni raščlanjivanjem CIV-ova, za 3 – 5 godina (npr poboljšanje kreditnog rejtinga za 2 ocjene)

– „snažan signal organizaciji da se učini nešto drugačije ili barem umre to pokušavajući (umri muški)”

– „Ako postavljate skromne ciljeve, nikad nećete učiniti niša više od skromnog učinka. U doba snažne konkurencije, to je jamstvo da će vas s velikom izvjesnošću pregaziti konkurenti.” Hammer

3. Kratkoročni inkrementalni ciljevi

– Put od 1000 km počinje jednim korakom

– Na godišnjoj razini (rašlanjivi na mjesece i tromjesečja)

– Kvantitativno mjerenje napretka u odnosu na CIV-ove i elastične ciljeve

– Sustav ranog upozorenja, pravodobne povratne informacije

Priča o strategiji – Sun Tzu, Umijeće ratovanja

• 70% neuspjeha izvršnih direktora nije rezultat loše strategije, već nesposobnosti da je provedu (Fortune, 1999.)

• Prepreke u provedbi strategije (Kaplan i Norton)

– Samo 10% organizacija provodi svoju strategiju

– Prepreke u viziji (samo 5% radnika razumije strategiju)

– Prepreke u ljudima (samo 25% ključnog osoblja ima poticaje vezane na strategiju)

– Prepreke u menadžmentu (85% menadžerskih timova provodi manje od 1 sata mjesečno razgovarajući o strategiji)

– Prepreke u resursima (60% organizacija ne povezuje budžete s strategijom, „...41% menadžera bi radije pralo kućne kuhinjske podove nego prisustvovalo kolegiju ...” )

Strateška opredjeljenja

• Strategija kontinuiteta (status quo, profitna strategija s niskim troškovima i već postignutom kvalitetom, TDR)

• Razvojna strategija (organski, preuzimanja, strateška partnerstva) – Koncentracija (povećanje tržišnog udjela, preuzimanja, primjer Bisnode) – Ekspanzija (nova tržišta - Jamnica) – Integragija (okomita, prema kupcima i prema dobavljačima, Agrokor, Spider grupa) – Diverzifikacija (novi poslovi, promjena tržišta)

• Strategija za krizne situacije – Konsolidacija i obnavljanje (zaokret, probiranje i fokusiranje, kontrakcija) – Napuštanje djelatnosti

STRATEGIJA NAPUŠTANJA DJELATNOSTI

Strategija ubiranja plodova brza i spora“žetva” Poboljšanje novčanog tijeka Uz smanjenje troškova a katkad i uz porast

cijena Bez (ili ograničeno) investiranja Problem - gubljenje poduzetničke

motivacije Zahtjeva izuzetno kvalitetan menadžment

Prodaja poduzeća ili dijela Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela

Modeli i metodologije u funkciji upravljanja poslovnom i operativnom izvrsnošću

Izvor: članak “Samoprocjenjivanjem do cjelovite kvalitete”, dr.sc.Ivica Oslić, Ericsson Nikola Tesla

Zajednički tijek procesa svim modelima i metodologijama

Demingov (Shewartov) PDCA

ciklus: 1. planiraj (PLAN) – 2. čini (DO) – 3. nadziri (CHECK) – 4. djeluj (ACT) i ... i tako u krug, uvijek uz više

scenarija (minimalno 3)

Poterov koncept analize tržišta i tržišne pozicije poslovnog subjekta („pet sila konkuretnosti”, 1979.)

• Zasićenost postojećim i novim uvjetima

• Pregovaračka moć dobavljača

• Zasićenost zamjenskim proizvodima i uslugama

• Pregovaračka moć kupaca

• Brojna i agresivna konkurencija

Scenario menadžment u planiranju

Uzroci propadanja i kriza „Kako tvrtku izvući iz krize” Slatter i Lovett

UNUTARNJI UZROCI

• Loš menadžment

• Neprikladna financijska kontrola (loše računovodstvene evidencije i računovodstvene politika, nekvalitetan kontrolinga)

• Slabo upravljanje radnim kapitalom (izostanak upravljanje financijskim rizicima, loša naplata potraživanja)

• Visoki troškovi i značajan udio fiksnih troškova

• Nedostatak ulaganja u marketing (istraživanja i razvoj, promidžba, …)

• Nekontrolirana i pretjerana prodaja

• Veliki projekti (mali portfelj kupaca)

• Preuzimanja

• Organizacijska inercija (sporost i nefleksibilnost)

VANJSKI UZROCI

• Promjene u ponašanju na tržištu (recesija, pad potražnje i potrošnje, klimatske promjene, novi trendovi, nove tehnologije, promjene navika kupaca

• Pregovaračka moć kupaca u „post-industrijskom dobu” kada se više ne može prodati sve što se može proizvesti)

• Konkurencija i globalizacija

• Nepovoljna kretanja u cijenama roba i usluga

• Ekologija

Restrukturiranje

• TRANSFORMACIJA, ZAOKRET, PROMJENA

• Inovativni koncept kojim će organizacija kroz korjenite promjene u poslovanju osigurati osobine izvrsnosti potrebne za dugoročni opstanak poduzeća.

• Složen i često dugotrajan proces

• Može se podijeliti na defanzivno (financijsko i operativno) i strategijsko

• Najčešće se provodi kada organizacija posluje loše

• Najpoželjnije vrijeme za provedu je dok organizacija posluje dobro

• Pristupi procesu su različiti i ovise o ciljanom krajnjem rezultatu

• Najčešća pogreška je samo promjena organizacijskog ustroja i smanjenje broj zaposlenih

• I uvođenje nekog od sustava za upravljanja kvalitetom je oblik restrukturiranja

• Ima svoju cijenu

Tri osnovne vrste restrukturiranja

Karakteristike pojedinih koncepata restrukturiranja

Defanzivno

• Provodi se u uvjetima krize u poslovanju

• Analiza stanja nije napravljena temeljito

• Nisu sagledani stvarni uzroci problema

• Proces traje kraće i provodi se na brzinu

• Uglavnom se radi o djelomičnom restrukturiranju

• Pozitivni učinci su uglavnom kratkoročni

Strateško

• Provodi se uvjetima kada organizacija dobro posluje

• Provodi se nakon temeljite analize stanja

• Sagledani su svi uzroci postojećih i potencijalnih problema

• Proces traje dulje i odvija se bez vremenskog pritiska

• Uglavnom se radi o potpunom restrukturiranju

• Pozitivni učinci se ne postižu odmah, ali su dugoročno izuzetno pozitivni

Konceptualni model restrukturiranja

(Drljača, 2007. stručni članak „Restrukturiranje sustava upravljanja”)

DO IZVRSNOSTI

... KROZ LJUDE

Stara kineska:

„Misliš li godinu dana unaprijed, posadi rižu, planiraš li deset godina, posadi drvo, planiraš li za stotinu godina – odgajaj ljude.“

Neke taktike i tehnike za realizaciju strateških politika vezanih na ljude

• “obučimo djelatnike i umanjimo razlike”

• “osposobimo djelatnike za više vrsta poslova”

• “zovimo zaposlenike partnerima”

• “osigurajmo zaposlenicima udio u dobiti”

• “uplatimo svim zaposlenicima identično zdravstveno osiguranje”

• “dajmo simbolične mjesečne poklone”

• “novim djelatnicima omogućiti posebnu obuku”

• “djelatnicima u nerazvijenim regijama dodajmo posebne bonuse”

• “nagradimo mentorstvo”

• “osigurajmo budžete za rad u razvojno-istraživačkim projektima”

Informacijama do izvrsnosti

• Pobjeđuj, dok je to jednostavno.

• Otkrivaj ranjiva mjesta gdje ćeš pobjeđivati s lakoćom. Nikada ne napadaj onoga kojeg je nemoguće pobijediti.

• Sam odaberi tržište ili nišu gdje ne možeš izgubiti. Tako ćeš poznati tržište i proučiti okolnosti u kojima je protivnik zreo za poraz.

• Pojavi se tamo gdje se protivnici ne mogu pojaviti, kreni tamo gdje te najmanje očekuju. Tamo pođi na način koji te ne umara, tamo ćeš se odmoriti.

• Možeš pobijediti tek onda kada poznaš protivnika i osobine okružja. Ako ne poznaš niti jedno od toga, bit ćeš poražen. Ako poznaš samo jedno, ne možeš biti uvjeren u pobjedu.

Iz Umijeće ratovanja, Sun Tzu

Analize internog okruženja Izrada profila poduzeća Funkcijske analize Analiza lanca vrijednosti Analiza resursa Analiza performansi (KPI) Benchmarking

Analize eksternog okruženja ETOP Konkurencija Djelatnost Stakeholderi Segmentacija Ključni kupci ...

Harvey McKay

Plivati s morskim psima.

4. i 5. lekcija

Što znamo

o našim kupcima?

Nekoliko primjera situacija “interes upravljača vs izvrsnost”

• Menadžeri pokušavaju stvoriti kratkoročni dobitak smanjenjem troškova razvoja, obrazovanja, održavanje i slično. Na dugi rok smanjuju konkurentsku sposobnost i poslovnu izvrsnost.

• Menadžeri pri ekstremnom fokusiranju na najrentabilnije projekte mogu zanemariti manje rentabilne ali dugoročnije i sa malim rizikom.

• Menadžeri mogu posegnuti za pretjeranim korištenjem kreativnog računovodstva.

• Menadžeri se mogu usredotočiti na smanjivanje fiksnih troškova po jedinici proizvoda pretjerivanjem u povećanju obima proizvodnje. Time se izlažu riziku da u slučaju nepredvidivih promjena na tržištu, određeni proizvodi brzo postanu nekurentni i bezvrijedna zaliha.

Jedan od mogućih opcija za postizanje izvrsnosti: “Strategija plavog oceana” ...

... ili “stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu”

Hoteli sa 2** Hoteli sa 1*

Analiza krivulje vrijednosti

Upravljanje troškovima po “Strategiji plavog oceana”

Blue Ocean Leadership

… Raspolažemo velikim brojem ljudi koji imaju volju napraviti dobar posao, na svim organizacijskim nivoima. Ako ih možemo transformirati - iskoristiti kroz učinkovito vodstvo - biti će to puno ljudi koji rade i stvaraju puno toga dobroga ... Kako Strategiju plavog oceana dovesti u primjenu, nepoznati CEO

Vodstvo po konceptu Plavog oceana

Transformacija vodstva za linijski menadžment

Transformacija vodstva za srednji menadžment

Transformacija vodstva za visoki menadžment

Peter Senge : V disciplina, “teorija učećih organizacija”

....... Da bi se postigli kvalitativni pomaci, nužno je ostvariti proces “dvostrukog kruga učenja“, tj. rješenja tražiti u promjeni temeljnih postavki, mentalnih sklopova ili načina razmišljanja:

• od sagledavanja dijelova prema sagledavanju cjeline

• od percipiranja ljudi kao bespomoćnih objekata prema njihovoj percepciji do percepcije kao aktivnih sukreatora svoje stvarnosti

• od reagiranja na sadašnjost prema kreiranju budućnosti

• od percipiranja linearnih uzročno – posljedičnih veza prema sagledavanju međusobnih odnosa

• od pojedinačnog prema zajedničkom mišljenju.

Usklađenost, zajedništvo, vjera u uspjeh, povjerenje ...

Budućnost(i)

... se nikad ne događaju same od sebe. Njih stvaraju ljudi.

Every child is born an artist. The trick is to remain an artist.” — Picasso

HVALA NA PAŽNJI!

Nikola Nikšić,

Konter d.o.o. Zagreb, Ulica grada Chicaga 3

Nikola.niksic@konter-savjetovanje.hr 091 3030600