POSKE-KEHITTÄMISHANKKEIDEN JA -YKSIKKÖJEN KOULUTUSPROSESSI VIIDES TYÖSEMINAARI 13.-14. 10. 2008

Muutoksen aikaansaaminen kehittämistyössä muutoksen ”asiakkaat” muutoksen johtaminen muutos oppimisena muutosvastustus tunneäly muutostyössä tulosten juurruttaminen

TYÖSKENTELYAINEISTO

Paavo Viirkorpi Viirkorpi Oy

1

PALVELUTOIMINNAN NS. ARVO- / HYÖTYKETJUN JÄSENNYS ASIAKKAALLE HALUTUN HALUTUN ARVON / HYÖDYN HYÖDYN ARVON / HYÖDYN VALINTA HYÖDYN VIESTINTÄ TUOTTAMINEN TODEKSI JA KEHITTÄMINEN PALVELUISSA ASIAKKAALLE ASIAKKAALLE TEKEMINEN ko. asiakkaalle ko. palvelun ko. palvelun tuote- ko. palvelun hiominen palvelun tuottaminen asiakas- asiakkaan oma merkittävän ja asemointi kehitys = haluttujen palvelutuotteiksi ja toteuttaminen yhteistyö; toiminta hyödyn ko. palvelun markkinoilla asiakashyötyjen hinnoittelu; ko. asiakkaille sovitun asiakas- toteutumiseksi kannalta tärkeän huomioiden sisäänrakentaminen palvelun markkinointi, kaltaisena sovitulla palaute; ja sen varmis- arvon/ hyödyn kilpailutilanne palveluun sen omi- mainonta ja myynti; tavalla ja sovitulla asiakas- taminen tunnistus asiak- (mitä hyötyä, naisuuksiksi ko. palveluratkaisujen hinnalla ( asiakkaan suhteiden kaan omassa keille, missä, hintaraami huomi- perusteleminen omat palvelun käytön hoito toiminnassa millä hinnalla?) oon ottaen asiakkaalle kustannukset huomioon) TUOTTEEN TAI PALVELUN ARVO = asiakkaan tuotteesta / palvelusta saama hyöty suhteessa hänelle koituviin kustannuksiin HYÖTY = tuotteesta / palvelusta asiakkaalle todellistunut subjektiivinen ja objektiivinen positiivinen merkitys KUSTANNUKSET = tuotteen / palvelun hinta + muut asiakkaalle koituvat voimavaramenetykset

2

PALVELUJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMISEN NELJÄ INTRESSITAHOA

PALVELUJEN KÄYTTÖ kansalainen asiakas - palvelujen saatavuus - palvelujen käytettävyys - palvelujen laatu / hinta - vaikutusmahdollisuudet

edustaja viranhaltija POLITIIKKA TYÖNTEKO päättäjä työntekijä - työssä selviytyminen

- palvelutarpeiden - asiakkaan palvelussa priorisointi onnistuminen - tarvetyydytyksen sääntely - työhyvinvointi - voimavarojen mitoitus - ammatillinen kehitys

toimeenpanija esimies JOHTAMINEN - voimavarojen riittävyys ja kohdennus - toiminnan sujuvuus, tehokkuus ja tuloksellisuus - henkilöstöresurssien ja työilmapiirin turvaaminen

3

ASIAKKUUSKETJUN MUODOSTUMINEN PROJEKTISSA PROJEKTI VÄLITTÄJÄASIAKAS HYÖDYNSAAJA-ASIAKAS

VÄLITTÄJÄ- ASIAKKAAN TUOTOKSET ETEENPÄIN

PROJEKTIN TUOTOKSET VÄLITTÄJÄ- ASIAKKAALLE

? ? ? ? ? ??????? TULOS

4

KARTTA PROJEKTIN ASIAKASKETJUISTA ASIAKASTAHO A ASIAKASTAHO B ASIAKASTAHO C ASIAKASTAHO D ASIAKASTAHO E

KEHITTÄMIS- PROJEKTI

5

DEMINGIN YMPYRÄ MUUTOSPROSESSIN MALLINA

PLAN = tilanteen analysointi, ratkaisujen ideointi ja valinta, suunnittelu

korjaukset, oppiminen = ACT vakiinnutus

tulosten analysointi = CHECK ja arviointi

DO = ratkaisujen ja suunnitelmien toteutus

6

MUUTOKSEN JOHTAMISEN SYSTEEMI ( Jacobsen 2004 )

MUUTOKSEN LIIKEVOIMAT - sisäiset ja ulkoiset - esim. markkinat, kilpailuasetelma, yhteistyömahdollisuudet, teknologia, poliittinen ohjaus, omistaja

MUUTOSPROSESSIN LUONNE - pakkotilanne vai mahdollisuus? - prosessin ajoitus - prosessin kesto - osallisuuden mahdollisuudet - käytettävissä oleva valta - muutoksen hyväksymisvalmius, mahdollinen vastarinta

MUUTOKSEN KONTEKSTI - toimintaympäristön muuttuvuus - muutosnopeus toimialalla - riippuvuus / sidoksisuus - polkuriippuvuuden vahvuus - strateginen liikkumavara

MUUTOKSEN KOHTEET - mikä sisältö ja mikä laajuus? - esim. strategia, teknologia, rakenteet, resursssit, toiminta - yksilö + ryhmä + yksikö + orga- nisaatio + yhteistyö - muodolliset systeemit vs. epäviralliset systeemit

MUUTOS- STRATEGIA JA MUUTOKSEN JOHTAMINEN

7

MUUTOKSEN ONNISTUMISEN EDELLYTYKSET KLASSISEN MUUTOSTEORIAN MUKAAN ( Kurt Lewin )

¤ selvitä pätevästi ja selitä hyvin syyt muutokselle ¤ anna esimerkkejä muutos- tarpeista ( dramaattisia ) ¤ korosta vanhan haittoja ja uuden hyötyjä ¤ ota vastaan muutoksen aiheuttamat tunteet ¤ keskustele vastustuksen perusteista ¤ osallista ihmiset muutoksen suunnitteluun ja tekemiseen ¤ tunnista ja osoita hyviä esimerkkejä uudesta

¤ määrittele selvästi haluttu uusi toimintatapa ¤ suunnittele muutosprosessi ja resursoi muutostyö ¤ käynnistä ja vastuuta uusien ratkaisujen kehittäminen ¤ seuraa ja tue aktiivisesti ja vaadi ratkaisujen syntyä ¤ varmista tarvittavien uusien tietojen ja taitojen oppiminen ¤ poista muutoksen esteitä ¤ tee muutosten toteutumiselle tarpeellisia päätöksiä ajoissa ja riittävän vahvasti

¤ tunnista tavoitetilan mukainen toiminta ja palkitse siitä ¤ kerro myönteisiä tuloksia muutoksen ansioista ¤ luo systeemit jotka vahvis- tavat uusia toimintatapoja ¤ seuraan ja korjaa muutosten aiheuttamia haittoja ¤ muuta palkitsemistapoja tukemaan uutta ¤ muuta rakenteita ¤ lakkaa hyväksymästä ja palkitsemasta vanhaa toimintaa

VANHASTA TOIMINNASTA LUOPUMINEN

UUDEN TOIMINNAN KEHITTÄMINEN

UUDEN TOIMINNAN VAKIINNUTTAMINEN

8

JOHTAMISKESKEINEN STRATEGIA MUUTOKSESSA ( John Kotter: Muutos vaatii johtajuutta. Rastor 1996 )

1. Muutoksen välttämättömyyden ja kiireellisyyden perusteleminen tutki tilannetta varo tyytyväisyyttä ”hiosta” erityisesti johtoa ja esimiehiä hyödynnä mahdollisia kriisejä etsi merkittäviä uusia mahdollisuuksia toimi viivyttelemättä

2. Ohjaavan tiimin perustaminen etsi oikeat ihmiset , kokoa vahva ryhmä edistä keskinäistä luottamusta ryhmässä kehitä ryhmän yhteistä näkemystä

3. Muutosvision ja -strategian laatiminen selkeytä ja kiteytä, mitä muutoksella tavoitellaan kuvaa tavoiteltu tilanne selkeästi ja havainnollisesti päätä muutoksen toteuttamisen keskeiset ratkaisut suunnittele muutosprosessin eteneminen suunnittele tarvittavat tukitoimet

4. Muutosvision viestiminen varmista vision ymmärrettävyys käytä useita kanavia, toista viestiä edistä kuuntelemista ja kuunnelluksi tuloa näytä esimerkkiä

9

5. Henkilöstön voimaannuttaminen vision mukaiseen toimintaan pura uuden toiminnan esteitä kehitä tarvittavia uusia taitoja uudista järjestelmiä sopiviksi ryhdy toimenpiteisiin muutoksia jarruttavien esimiesten kohdalla

6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen suunnittele välietappeja tuota nopeasti näkyviä tuloksia tuo esille muutoksen hyötyjä juhli onnistumisia, palkitse näkyvästi onnistumiset aikaansaaneita

7. Muutoksen tuottaminen syötä prosessiin jatkuvasti uusia haasteita tee tarvittavat ratkaisut ajoissa ja sitovina tee muutoksia organisaatiossa elävöitä prosessia uusilla projekteilla ja teemoilla rekrytoi ja ylennä muutoksen toteuttamiseen pystyviä muutosagentteja työstä jatkuvasti muutosvastustusta

8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen ja juurruttaminen tuo esille uusien toimintamallien ansiot mukauta toimintaperiaatteet ja järjestelmät sisällytä uusien toimintatapojen vaatimukset johtamiseen varmista tarvittavat tukirakenteet uusille toimintatavoille nivo uudet toimintatavat osaksi vallitsevaa kulttuuria

10

MITEN ONNISTUU OPPIMINEN JA TOIMEENPANO ERI KEHITTÄMISTAVOILLA?

JOHTAMALLA PAKOTTAEN

TAVOI- TELTU MUUTOS

PORUKALLA KEHITTÄEN

OPPIMINEN SEKÄ TOIMEENPANO

?

?

?

JOHDON KANSSA YHDESSÄ TYÖSTÄEN

11

METATASON VÄLTTÄMÄTTÖMYYS KEHITTÄMISTYÖSSÄ

PERUS-TOIMINTA

YLEISTYS

JÄSENNYS OPIKSIOTTO

ARVIOINTI

KÄSITTELY

SYVENNYS

SEURANTA

PÄÄTELMÄT

MALLINNUS

OHJAUKSEN TOTEUTTAMINEN - ratkaisut ja päätökset - resurssien kohdennus - sitouttaminen - johtaminen

KEHITTÄMISOTTEEN EDELLYTYKSET TYÖSSÄ - aika, asenne - areenat, oppimisyhteisö - vaativuus - tiedon tuottaminen toiminnasta ( mm. havainnot, palaute lisätiedon hankinta )

SUOSITUKSET

METATASON TYÖSKENTELY TOIMINNAN KEHITTÄMI- SEKSI

12

MUUTOS OPPIMISENA Muutoksen toteutus on onnistunut silloin kun se edistää halua oppia uusia asioita - yksin ja yhdessä! JOTTA OPPIMINEN ONNISTUISI, TARVITAAN

tilaa oppimiselle, joutilaisuutta ”irrota” ja ajatella toimivaa metatilaa työyhteisössä haasteellisia töitä sopivia tavoitteita ja vaatimuksia ohjausta ja tukea oikeutta tehdä virheitä asioiden käsittelyä, yhteistä pohdiskelua opitun käsitteellistämistä, mallinnusta yksilöllisen ja yhteisen muistin rakentamista

OPPIVAN ORGANISAATION AVAINPIIRTEET

oppimisen edistäminen osa strategiaa vahva kehittämisote, muutosvalmius, tilaa yksilölliselle ja yhteiselle oppimiselle työn yhteydessä luonteva pääsy ja innostus metatasolle ( käsitteet, jäsennykset, mallit, teoriat ) kannustava ja sopivan vaativa ilmapiiri henkilökohtaisen kehittymisen vaatimus ja tuki aktiivinen tiedonhankinta avoin tietojen ja kokemusten vaihto ( myös vaikeista asioista ) tiivis yhteistyö, me-henki vuorovaikutuksellinen päätöksenteko toiminnan yhteinen arviointi oppiva yhteistyö toisten organisaatioiden kanssa

13

MUUTOKSEN PROSESSOINTI ( Valtee 2002 pohjautuen )

1 = ns. normaalitaso 2 = ensireaktio muutokseen 3 = kieltäminen, palauttamispyrkimys, kaksoissidos 4 = todellisuuden tunnustaminen, muutosmasennus 5 = realiteettien tunnustus, vanhasta luopuminen pääsee voitolle, uuden merkitys alkaa löytyä 6 = uuden rakentaminen, kyvykkyyden vahvistaminen 7 = muutosvastustukseen jumittuminen, toimintakyvyn menettäminen 8 = muutoksen sisäistys, uusi tasapaino 9 = toimintakyvyn herpaantuminen, rapautuminen 10 = vaaditaan toistuvia piristeitä

98

1

TYÖYHTEISÖN TOIMINTAKYKY

63

10542

7

MUUTOKSEN ETENEMINEN AJASSA

14

BOX-AJATTELU ORGANISAATIOSSA BOX = organisaatio / yritys / organisaation alayksikkö / yksilö. Rajapinnallaan organisaatio / yritys / yksikkö / yksilö asettautuu ympäristöönsä ja erottautuu ympäristöstään. Rajapinta erottaa mutta myös yhdistää, koska se on samalla yhteisraja.

BOXin sisällä toiminta pyrkii sekä sovittautumaan toimintaympäristön tuottamiin vaatimuksiin että asettumaan ns. normaalitilaan, jossa omien resurssien käyttö suhteessa tavoitteisiin olisi hyvässä tasapainossa. Oma toiminta pyritään järjestämään niin, että asiat sujuvat mahdollisimman helposti. Lisäksi boxin sisältä pyritään hallitsemaan rajapintoja niin, että turvaavat oman toiminnan sujuvuutta ja omaa etua. Muutostarve syntyy useimmiten BOXin ulkopuolelta tulevista paineista. Muutospaineiden tulkinta rajapinnassa on ratkaiseva asia muutoksissa. BOXin sisällä vallitseva muutosjähmeyttä selittää instituutioituminen eli prosessi, jossa keskeistä on mm. - totunnaistuminen eli toiminnan uomautuminen - normaalistaminen eli nykyisen pitäminen oikeana käytäntönä - legitimointi eli nykyisen käytännön osallisten pyrkimys perustella ja oikeuttaa eri tavoin sen olemassaoloa. Pitkälle vakiintuneiden boxien toiminnan tueksi rakentuu vähitellen tietty ideologia, käsitysten ja uskomusten kudos, käyttäytymisnormisto, ja näitä tukeva vallankäyttö. Toiminta oikeutetaan ja selitetään tarkoituksenmukaiseksi luomalla sille tiedollisten ja ei-tiedollisten perustelujen suojakupu. Sisäiset ja ulkoiset kontrollimekanismit kehittyvät varmistamaan toimintaa.

työvoima- ja osaamisrajapinta

asiakasrajapinta resurssi- ja ohjausrajapinta

kilpailija- ja kumppanirajapinta

BOX

toimintaympäristö

15

SUHTAUTUMINEN MUUTOSPAINEISIIN ORGANISAATIOSSA

varmistava

SEURAILIJAT, HYÖDYNTÄJÄT, ”HAASKANETSIJÄT”

UUDISRAIVAAJAT, VALLOITTAJAT, HÄTÄILIJÄT

TOIMINTAKULTTUURI

reagoiva

ennakoiva

uudistava säilyttävä

YMPÄRISTÖORIENTAATIO

STRATEGISTIT, FOKUSOIJAT, ”RUSINANPOIMIJAT”

HARKITSIJAT, SUUNNITTELIJAT, KIRSTUNVARTIJAT

TARKKAILIJAT, KORJAAJAT, KRIISITOIMIJAT

VARAUTUJAT, PUOLUSTAUTUJAT, VASTUSTAJAT

16

MIKSI VASTUSTAA MUUTOSTA ? Tietojen ja tiedotuksen riittämättömyys, ymmärtämisen vaikeus Entistä pidetään parempana kuin uutta epävarmaa. Muutosta ei pidetä tarpeellisena. Ollaan eri mieltä muutosratkaisuista Epävarmuus siitä, mitä itselle käy ja selviääkö muutoksen jälkeisessä uudessa tilanteessa ( oma asema, tehtävät, työtilanne, toverit, esimies ) Muutoksesta aiheutuu lisävaivaa ( toimivat rutiinit rikkoutuvat, on opeteltava uusia asioita ) Muutosta johdetaan taitamattomasti Muutoksen edellyttämälle yhteiselle oppimiselle ei ole edellytyksiä ( aikaa, voimia, tukea ) Muutosväsymys ( jatkuvien muutosten seurauksena ) Persoonallisuudesta tai elämänkokemuksista juontuva perussuhtautuminen tai -asenne muutoksiin ja uusiin tilanteisiin Työyhteisön ryhmäkuri

VAIKENEMINEN MUUTOSVASTUSTUKSENA

Tärkeää on se millä porukalla totuudet jaetaan eli ketkä on ME. Tärkeiden asioiden jakaminen on olennainen voimavara työssä. Työpaikalla on erilaisia areenoja asioiden läpikäymiseen ja totuuden jakamiseen Vaikeneminen voi olla hyväksymistä, myöntymistä, alistumista tai ohittamista Vaikeneminen on aina kaksinkertaista ( ensin vaietaan ja sitten vaietaan siitä että on vaiettu )

PUOLUSTAUTUMINEN VASTUSTUKSENA Puolustautuminen syntyy kun yksilö pyrkii säilyttämään henkisen tasapainon sisäisen epävarmuuden ja haavoittuvuuden ja toisaalta

ulkoisten paineiden ja uhkien välillä Puolustautuminen on välttämätöntä ja hyödyllistä yksilön selviytymiselle tilanteissa, joita ei voi hallita tai saada mieleisekseen Muutoksiin sisältyy usein tilanteita jotka heikentävät hallinnan kokemusta tai uhkaavat omien tavoitteiden toteutumista ja aikaansaavat

puolustusmekanismien käynnistymisen yksilöissä ja työyhteisössä. Puolustautumisen keinot voivat työyhteisössä ainakin tilapäisesti

- vääristää toimintatodellisuuden tulkintoja - haitata vaikeiksi koettujen asioiden kohtaamista ja käsittelyä - ilmetä reaktioina jotka aikaansaavat vastareaktioita työtovereissa - muodostua ryhmän tai työyhteisön yhteisiksi haitallisiksi käytännöiksi.

17

TYÖN HALLINTA TILANTEEN VAIKEUDEN JA KYVYKKYYDEN MUKAAN PONNISTUS FLOW suuri AHDISTUS PAINE PYSTYVYYS INNOSTUS

TILANTEEN VAIKEUS HUOLI LUOTTAMUS minun on VARMUUS pakko osaan ja haluan HELPPOUS yrittää vähäinen RENTOUS TYLSYYS otan varman päälle

heikko KYVYKKYYS HALLITA TILANNE hyvä

PANIIKKIALUE

HAASTEALUE

LÖYSÄILYALUE

HALLINTA-ALUE

18

TOIMIJUUS JA TILANTEEN HALLINTA SYNTYY TOIMINTAUSKOMUKSISTA

A. Pystyvyysuskomukset ( kykenenkö saavuttamaan haluamani? onko minulla riittävät valmiudet ja taidot? ) subjektius-kokemus minäkäsitys itseluottamus. itsearvostus pystyvyyskokemus itsehallinta, tunnesäätely vastuukokemus

B. Kontekstiuskomukset ( edistääkö vai vaikeuttaako toimintaympäristö toimintaani? millaiset mahdollisuudet onnistumiseen ympäristö tarjoaa? tukeeko ympäristö pyrkimyksiäni? )

ymmärrys siitä miten systeemi toimii ja miten siinä on mahdollista toimia onnistuneesti ulkoisten toimintaedellytysten suosiollisuus valinnan vapaus vs. vaihtoehdottomuus onko saatavilla asianmukaista apua ympäröivän ilmapiirin suopeus

C. Tehokkuususkomukset ( löydänkö toimintatavat jotka tuottavat tulosta? kannattaako yrittää? voinko vaikuttaa asioiden kulkuun? )

autonomia, itsemäärääminen, vapaaehtoisuus yhteistyön mahdollisuudet ja kannattavuus suhteiden kannustavuus ( hyväksyntä, arvostus, innostaminen ) itsesäätelyssä onnistuminen

19

MUUTOSTILANTEIDEN HALLINTATAVAT ( Pohjautuen Pauli Niemelä 1991: Turvattomuuden hallintakeinot )

¤ omien kielteisten tunteiden kontrollointi / jalostus ¤ kielteisten tunteiden työstäminen yhdessä toisten kanssa ¤ empatia, samaistuminen, toisiin tukeutuminen ¤ aiempiin selviytymisen kokemuksiin eläytyminen ( psyykkaus ) ¤ pystyvyyden esittäminen ( myönteinen uho ) ¤

¤ omien ja toisten kielteisten tunteiden tukahduttaminen ¤ omien kielteisen tunteiden heijastus toisiin ¤ kielteisten tunteiden kohdistus vääriin kohteisiin ¤ toisten syyllistäminen ( syntipukki ) ¤ toisiin takertuminen ¤ oman tunnelastin kippaaminen toisten niskaan ¤ menneeseen uppoutuminen ¤ marttyyriksi vihkiytyminen ¤

RAKENTAVA

HAITTAAVA

TUNNEPERÄINEN HALLINTA

20

¤ sopeutumista ja selviytymistä edistävien ajatusten vahvistaminen omassa ajattelussaan ¤ henkilökohtaisten selviytymissuunnitelmien laatiminen ( jos … niin … ) ¤ positiivisen ajattelun käyttö ( hyötyjen korostaminen ) ¤ avautuvien mahdollisuuksien haku ja pohdiskelu - myös yhdessä ¤ asioiden tarkastelu eri näkökulmista ( oma + toisten + kokonaisuuden ) ¤

¤ menneen perusteeton ihannointi ( muistojen kultaaminen ) ¤ tiedotuksen / tiedon välttäminen ja kiistäminen ¤ tyhmäksi tekeytyminen ¤ tuleviin mahdollisiin epäkohtiin ja haittoihin keskittyminen ¤ totuuden muuntelu, huhujen lietsonta, ja epäselvien asioiden suurentelu ¤ tosiasioiden kaunistelu, muutoksen haittojen kieltäminen ¤

RAKENTAVA

HAITTAAVA

TIEDOLLINEN HALLINTA

21

¤ aktiivinen tiedon hakeminen ¤ toden tiedon jakaminen toisille ¤ toisten rauhoittaminen ja tukeminen ¤ epäkohtien ratkaisuhakuinen käsittely ¤ asioiden puhuminen oikeilla areenoilla ¤ avun ja tuen etsiminen ¤ ratkaisujen työstäminen yhdessä toisten kanssa ¤ venyminen, itsensä ylittäminen keskinäinen kannustaminen ¤

¤ asioiden suoran käsittelyn välttäminen, ”nurkan takana” puhuminen ¤ hyökkäävä käyttäytyminen asioita käsiteltäessä ¤ vastuun väistäminen ¤ epäkohtien jatkuva vatvominen toisten kanssa ¤ vetäytyminen ”oman puutarhan” hoitoon, korviketoiminta ¤ pitkitetty vastustaminen ja kapinointi ¤ muutosvastustuksen torjuminen ¤

RAKENTAVA

HAITTAAVA

TOIMINNALLINEN HALLINTA

22

UHKAKUVIEN KÄSITTELY MUUTOSTILANTEISSA ( perustuen Pasi Valtee 2002 )

Pelot Uhkakuvat Huolet Kielteiset ennakoinnit ja huhut Avoimet kysymykset

Todelliset Realistiset

Aiheettomat Kuvitellut

Vähennetään todenmukaisella tiedolla

Ei voida vaikuttaa

Voidaan vaikuttaa

Korjaaminen Toimenpideohjelma

Hyväksyminen Sietäminen Seuranta

23

MIKÄ EDISTÄÄ SITOUTUMISTA MUUTOKSESSA?

Tiedon jakaminen on lähtökohta. Kunkin on ymmärrettävä, mistä muutoksessa on kyse. Sitoutumisen siltaa rakennetaan molemmista päistä. Muutoksessa on huomioitava myös yksilöiden tarpeita ja intressejä.

Kuuntelemalla löytyy tarttumakohtia. Sitoutumista edistää osallisuus tärkeissä asioissa. Tämän vuoksi taataan jokaiselle mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja

vastuuta muutoksessa. Hyvä henkilökohtainen suhdetyö auttaa. Henkilöiden välinen lojaalisuus on vahva voimavara. Toiset voivat tarvita enemmän asioiden läpikäymistä ja tukea. Kiitos, tunnustus ja palkitseminen ylimääräisestä työstä tuovat hyvää mieltä ja vahvistavat sitoutumista. Muutos toteutetaan niin, että se vastaa työyhteisössä oikeudenmukaisiksi koettuja pelisääntöjä tai toimintatapoja. Osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen ei ole vain henkilökohtainen asia. Edellytyksiä sille luodaan johdon toimin

( esim. yhteistä aikaa, areenoja, tukea, valtuuksia ). Henkilöiden lisäksi on hyvä saada myös työyhteisöt sitoutumaan. Siksi yhteinen käsittely, sopiminen ja virallistaminen on tarpeen

varmentamaan sitoumuksia. Muutoksen myönteisillä tuloksilla hälvennetään epäilyjä ja vakuutetaan epäileviä.

Ongelmakeskeinen Ratkaisukeskeinen lähestymistapa lähestymistapa ¤ Ongelmien kuvaaminen ¤ Tavoitteiden kuvaaminen ¤ Kielteisen kehityksen huomioiminen ¤ Myönteisen kehityksen huomioiminen ¤ Ongelmien syiden miettiminen ¤ Myönteisen kehityksen selittäminen ¤ Taustatekijöiden pohtiminen ¤ Aikaisempien onnistumisten pohtiminen ¤ Esteiden ja rajoitusten näkeminen ¤ Mahdollisuuksien ja voimavarojen tutkiminen ¤ Syyllisten etsiminen ¤ Ansion jakaminen edistyksestä ( Lähde: Lyhytterapiainstituutin ReTeaming-aineisto )

24

TOIMIJUUS JA TILANTEEN HALLINTA SYNTYY TOIMINTAUSKOMUKSISTA

A. Pystyvyysuskomukset ( kykenenkö saavuttamaan haluamani? onko minulla riittävät valmiudet ja taidot? ) subjektius-kokemus minäkäsitys itseluottamus. itsearvostus pystyvyyskokemus itsehallinta, tunnesäätely vastuukokemus

B. Kontekstiuskomukset ( edistääkö vai vaikeuttaako toimintaympäristö toimintaani? millaiset mahdollisuudet onnistumiseen ympäristö tarjoaa? tukeeko ympäristö pyrkimyksiäni? )

ymmärrys siitä miten systeemi toimii ja miten siinä on mahdollista toimia onnistuneesti ulkoisten toimintaedellytysten suosiollisuus valinnan vapaus vs. vaihtoehdottomuus onko saatavilla asianmukaista apua ympäröivän ilmapiirin suopeus

C. Tehokkuususkomukset ( löydänkö toimintatavat jotka tuottavat tulosta? kannattaako yrittää? voinko vaikuttaa asioiden kulkuun? )

autonomia, itsemäärääminen, vapaaehtoisuus yhteistyön mahdollisuudet ja kannattavuus suhteiden kannustavuus ( hyväksyntä, arvostus, innostaminen ) itsesäätelyssä onnistuminen

25

MOTIVAATION NELJÄ PERUSTAA

1. Ulkoinen ”pakko” käskyt, vaatimukset uhka, hätä, kriisi toiminnan vaihtoehdottomuus tottumukset, rutiinit jatkuvuuden turvaaminen

2. Ulkoiset ”palkinnot” itselle saavutettavissa olevat edut rangaistusten / sanktioiden välttäminen toiminnasta seuraavat hyödyt aikaansaatavat tulokset

3. Sisäinen palkitsevuus oman kokemuksellisuuden ilmentäminen, ravitseminen tarpeiden tyydyttäminen omien arvojen toteuttaminen henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttaminen velvollisuuksien täyttäminen

4. Sosiaaliset syyt sosiaalisten tarpeiden tyydyttäminen ( virikkeet, seura, nautinnot, tuki, yhteisyys ) sosiaalisuuden toteuttaminen ( jakaminen ) mukautuminen odotuksiin, normeihin arvostuksen, palautteen hakeminen

26

TUNNEÄLY ( Mayer 2001 )

Kyky havaita omia ja toisten tunnetiloja tarkasti - omat sisäiset tuntemukset, kasvojen ilmeet ym. ilmaisut, musiikki ym. taidemuodot

Kyky ilmaista tunteitaan tarkasti - omia tunnetiloja koskevan informaation välittäminen eri ilmaisumuodoin

Kyky käyttää tunteita ajattelunsa edistämisessä - tunteiden ja muiden aistimusten osuva yhdistäminen esim. värit ja muodot, - ajatusten virittäminen tuntein

Kyky ymmärtää tunteita ja niiden merkityksiä eri yhteyksissä informaation analysointi, - tunteiden vaihtelun osuva ennakointi, tunteiden /tunneilmaisujen sisältämän - kompleksisten tunneilmaisujen merkitysten ymmärtäminen

Kyky hallita tunteita - omien tunteiden hallinta, toisten tunteiden hallinta

27

MAYERIN JA SALOVEYN TUNNEÄLYMALLIN OSA-ALUEET ( MIKAEL SAARINEN: TUNNEÄLYKÄS ESIMEISTYÖ 2007 )

Havainnointi, arviointi ja ilmaisu

Kyky tunnistaa emootioita omassa fyysisessä tilassa, tunteissa ja ajatuksissa

Kyky tunnistaa emootioita toisissa ihmisissä, ympäristössä, taiteessa äänen, muodon ja käyttäytymisen kautta

Kyky ilmaista emootioita oikein ja ilmaista tunteisiin liittyviä tarpeita

Emootiot priorisoivat ajattelua kohdentamalla tarkkaavaisuuden tärkeään informaatioon

Emootiot ovat riittävän eläviä ja käytettävissä olevia, jotta niitä voidaan tuottaa tunteita koskevan päätöksenteon ja muistamisen tueksi

Mielialanvaihtelut muuttavat henkilön näkökantaa optimistisesta pessimistiseen kannustaen moninaisten vaihtoehtojen pohdiskelemista

Kyky erottaa epäaito ja oikea, tai rehellinen ja epärehellinen tunteiden ilmaisu

Emotionaaliset tilat kannustavat erityiseen ongel-manratkaisuun, esim. onnellisuus edesauttaa induk-tiivista päättelyä ja luovuutta

Osa-alue Osa-alueet pitävät sisällään seuraavia kykyjä

Emootioiden ymmärtäminen ja analysointi; emotionaalisen tiedon käyttäminen

28

Reflektiivinen emootioiden säätely emotio-naalisen ja intellektuaalisen kasvun edistämiseksi

Kyky tunnistaa tunteiden toden-näköisiä vaihte-luita esim. muutosta vihasta tyytyväisyyteen tai vihasta häpeään

Kyky ymmärtää monimutkaisia tunteita: samanaikaisia rakkauden ja vihan tunteita tai sekoituksia, kuten kunnioitus pelon ja hämmäs-tyksen yhdistel-mänä

Kyky tulkita emoo-tioiden merkityksiä vuorovaikutus-suhteissa esim. että suru usein liittyy menetykseen

Kyky nimetä emootioita ja tunnistaa sanojen ja emootioiden välisiä yhteyksiä, kuten pitämisen ja rakastamisen välinen yhteys

Kyky olla avoin tunteille; sekä miellyttäville että epämiellyttäville

Kyky reflektoiden mennä mukaan tai irrottautua tunteesta sen informatiivisuuden tai käytettävyyden arvioinnin perus- teella

Kyky reflektoiden monitoroida emoo-tioita suhteessa itseen ja toisiin esim. tunnistamalla, miten selviä, tyypillisiä, vaikuttavia tai järkeviä ne kulloinkin ovat

Kyky hallita emootioita itsessä ja toisissa säätelemällä kielteisiä ja voimistamalla miellyttäviä tukahduttamatta tai liioittelematta niiden mahdolli-sesti sisältämää informaatiota

Ajattelun emotionaa- linen fasilitointi

29

TOIMINNAN KOGNITIIVIS-AFFEKTIIVINEN OHJAUS

Onnistunut toiminnan ohjaus edellyttää tehokasta itsehallintaa. Itsehallinnan mekanismit ovat osa yleistä kognitiivis-affektiivista prosessointia, joka mahdollistaa tavoitteellisen toiminnan.

Kognitiivis-affektiivisessa prosessoinnissa toimii toisiinsa kytkeytyneenä kaksi osasysteemiä: KUUMA ja VIILEÄ systeemi. KUUMA SYSTEEMI ( GO )

- nopea - tunnevaltainen, impulsiivinen - yksinkertainen, refleksinomainen mekanismi - yllykkeiden ”uhka-arvoon” keskittyvä - pakottavan voimakas - pakene / taistele tai lähesty –reaktioihin johtava - kehittyy varhain yksilönkehityksessä

VIILEÄ SYSTEEMI ( KNOW ) - hidas - emotionaalisesti neutraali - tiedollinen, yllykkeiden informatiiviseen sisältöön keskittyvä - punnitseva, reflektoiva - järkiperäinen - mutkikas, hienosyinen yhteyksien verkosto - tietämyksen lisääntymisen myötä vaivalla rakentunut

Kuuma ja viileä osasysteemi toimivat tiiviissä vuorovaikutuksessa, ne aktivoivat toisiaan. Onnistunut itsehallinta on mahdollista kun kuuma ja viileä systeemi ovat tasapainossa. Viileän systeemin tehokkuus alenee

juuri silloin kun sitä eniten tarvittaisiin. Kuuman systeemin ylivaltaa voimistavat mm. - elämän kokemusten aiheuttamat haavoittuvuudet kuten esim. hylkäämisherkkyys - ko. yksilön yleinen stressitaso - minäenergian hupeneminen - ko. toimintatilanteen stressaavuus

30

Itsehallinta edellyttää sitä, että kuuman systeemin vaikutusta pystytään hillitsemään käyttämällä viilentämisen strategioita. Näitä ovat mm. - kuuman systeemin aktivoineiden yllykkeiden poistaminen - huomion kiinnittäminen muihin asioihin - huomion kiinnittäminen tunnesisältöjen sijasta tiedollisiin puoliin - tilanteesta etäännyttäminen

Negatiivisten tunnetilojen hallinnan keinojen tehokkuus - huomion kiinnittäminen pois negatiivisista asioista - ”märehtimisen” ja hautomisen / vatvomisen välttäminen - vertailukohdan hakeminen, ongelman suhteutus toisten tilanteeseen ( jollain menee vielä huonommin ) - tunnetilan aiheuttaneen ongelman ratkonta - itsensä palkitseminen, itsensä kehuminen - mielihyvää tuottavien asioiden tekeminen - ongelmasta oppiminen ja suunnitelma vastaavaan ongelmaan joutumisen välttämiseksi - ongelmatilanteen uudelleen määrittely; tilanteen positiivinen tulkinta, positiivisten puolien etsiminen - fyysinen rasitus auttaa kohtuullisesti toteutettuna - tukeutuminen toisiin, sosiaalinen tankkaus - vetäytyminen, eristäytyminen ei auta, paitsi vihan hallinnassa - tunteiden tukahduttaminen lieventää ko. tunnekokemusta mutta aikaansaa muita fysiologisia reaktioita - tunteiden purkaminen ei auta negatiivisten tunnetilojen hallinnassa

31

MINKÄ VARASSA ONNISTUMME MUUTOKSESSA? Tunnistetaan muutoshaasteet ja muutoskohdat organisaation ja ihmisten toiminnassa

• realistinen tilannearvio • riittävä yhteisymmärrys tilanteen tulkinnasta ( yksimielisyys on illuusio ) • mitä pitää parantaa? mihin keskitymme muutoksessa?

Tiedetään mihin ollaan menossa ja mitä halutaan • visio, tie eteenpäin, suunnitelma kohti visiota

Muutosta johdetaan taitavasti • johtajat johtamaan; johto on muutoksen henkilöitymä, tavoitellun uuden ”ruumiillistuma” riittävä tiedotus ( kyse ei tiedon jakamisesta vaan epävarmuuteen astumisesta yhdessä ); kunkin on ymmärrettävä, mistä muutoksessa

on kyse. • keskustelu, jaetaan asioita ( keskeneräisiäkin ); eri näkökulmat huomioon; epäilyjen ja vastustuksen kohtaaminen sitoutumisen siltaa rakennetaan molemmista päistä. Muutoksessa on huomioitava myös yksilöiden tarpeita ja intressejä. hyvä henkilökohtainen suhdetyö auttaa. Henkilöiden välinen lojaalisuus on vahva voimavara. toiset voivat tarvita enemmän asioiden läpikäymistä ja tukea. sitoutumista edistää osallisuus tärkeissä asioissa. Tämän vuoksi taataan jokaiselle mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja vastuuta

muutoksessa. osallistuminen ja sitoutuminen muutokseen ei ole vain henkilökohtainen asia. Edellytyksiä sille luodaan johdon toimin ( esim. yhteistä

aikaa työstää ja suunnitella, areenoja käsitellä ratkaisuja, tukea, valtuuksia ). kiitos, tunnustus ja palkitseminen ylimääräisestä työstä tuovat hyvää mieltä ja vahvistavat sitoutumista. muutos toteutetaan niin, että se vastaa työyhteisössä oikeudenmukaisiksi koettuja pelisääntöjä tai toimintatapoja. • ihmisistä välitetään ja muutoksen uhreista huolehditaan; juhlitaan onnistumisia, palkitaan onnistumiset aikaansaaneita henkilöiden lisäksi on hyvä saada myös työyhteisöt sitoutumaan. Siksi yhteinen käsittely, sopiminen ja virallistaminen on tarpeen

varmentamaan sitoumuksia.

32 Muutosprosessien etenemisen varmistaminen

• tuotetaan onnistumisia ja näkyviä tuloksia jo lyhyellä aikavälillä ( välietappeja ) muutoksen myönteisillä tuloksilla hälvennetään epäilyjä ja vakuutetaan epäileviä. • prosessiin jatkuvasti uusia haasteita • tuetaan muutoksen toteuttamiseen pystyviä muutosagentteja • selkeät vastuut uusien ratkaisujen kehittämisessä • esille uusien toimintamallien ansiot • varmistetaan tarvittavat tukirakenteet uusille toimintatavoille uudistamalla toimintaperiaatteet ja järjestelmät • pannaan toimeksi tarvittavissa ratkaisuissa ( ajoissa ja sitovina ) • sisällytetään uusien toimintatapojen vaatimukset johtamiseen

Sitoutuminen muuttumaan muutoksen mukana

• muutos vaatii luottamaan johtoon - tietyissä raameissa • kokonaisuuden hyvä ylittää yksilön hyvän • muutos on etujen ja haittojen yhdistelmä ( myös virheitä tehdään, ne on myönnettävä ja korjattava )

Kukin tekee työtä muutoksen eteen • muutoksen voimakenttä koskettaa jokaista • muutoksen eteen on tehtävä työtä - itsessä, työyhteisössä ja koko yksikön toiminnassa • oma asenne ratkaisee paljon: aktiivinen selviää paremmin ( koskessa kannattaa soutaa ) • muutos tarjoaa mahdollisuuksia, ne kannattaa hyödyntää • oman ajattelun ja toiminnan muutos vaatii aikaa ja vaivannäköä

Oman kyvykkyyden ja työn hallinnan parantaminen • työn hallintaa parannetaan monella tasolla ( organisaatio, esimiehet, työyhteisöt ja kukin itse ) • valmius itsensä kehittämiseen muutoksessa selviytymisen avainkohta • tukea selviytymiseen, lisäkoulutusta jolla pärjätään • tukipaketti työkyvykkyyden parantamiseksi ( yksilölliset + yhteiset toimet )

33

INSTITUUTIOTEORIA JA KEHITTÄMISTYÖ ( esim. Walter Scott: Institutions and organizations )

Tekninen ympäristö = Toimintakenttä, jolle organisaatio tuottaa hyödykkeet tai palvelut hankittavaksi ja käytettäväksi hyödyttämään käyttäjiä. Tärkeää on se mikä toimii, tuottaa tulosta, saavuttaa tavoitteita! Organisaation palkitsemisperusteet ( palkitsemisen seurauksena saadaan esim. arvostusta, toimintavapautta, asiakkaita, taloudellista tulosta ) - hyödylliset ratkaisut - tehokkuus, taloudellisuus - hyödykkeiden ja palvelujen laatu - hyödyt käyttäjille - toiminnan tuloksellisuus, vaikuttavuus

Instituutioympäristö =

a. normatiiviset tekijät - arvot, säännöt, normit, moraali, sosiaaliset odotukset ja vaatimukset, rankaisut ja palkinnot b. kognitiiviset tekijät - tulkinnat, määritykset, tiedolliset merkitykset, uskomukset/ käsitykset, tietovarannot, myytit, symbolit Tärkeää on se miltä asiat näyttävät suhteessa odotuksiin ja käsityksiin! Organisaation palkitsemisperusteet - odotusten / käsitysten mukaisuus, vastaavuus - onnistunut sopeutuminen - hyvä esittäminen, vaikutelmaviestintä

34

KEHITETTÄVIEN TOIMINTAMALLIEN KOLME PERUSTELUA

evidence-based - dokumentoidut toiminta-, suorite- ja tulostiedot - tehokas voimavarojen käyttö - toimintaa koskevien ratkaisujen perustana todennettu tieto ( tutkimustieto + punnittu kokemus ) - arvioidut johtopäätökset - toiminta tehokasta / kannattavaa / tuloksellista / vaikuttavaa / hyödyttävää

practice-based - toteutettavissa kohtuuresurssein - kokonaisuus hallittavissa - realistiset osaamisvaatimukset - realistiset menetelmät - harkitusti mitoitettu asiantuntijoiden rooli - mallit tuotteistettavissa ja sovellettavissa muualla

ethics-based - tiedostetaan toiminnan ja sitä koskevien ratkaisujen arvosidoksisuus - tiedostetaan keiden intresseistä, tarpeista ja tavoitteista toiminta nousee - tiedostetut arvovalinnat toiminnassa - selkeät ja ”läpinäkyvät” toimintaperiaatteet - toiminta vastaa eettisiä periaatteita - onnistunut sovittautuminen osallisten arvo- ja normimaailmaan

35

JUURRUTTAMISEN ESTÄJIÄ JA EDISTÄJIÄ TYÖLLISTYMISPALVELUJEN KEHITTÄMISHANKKEISSA ( Peltola + Vuorento 2007 )

KANSALLINEN TASO

lyhytnäköinen politiikka hallinnon sektorirajojen korostus heikko palvelujen ja ”kentän” tuntemus työnjaon ja tiedonkulun ongelmat tiedonkeruun ja tietojen hyödyntämisen pulmat keskittyminen lainsäädäntöön vaikuttamiseen

kumppanusten tiukka pitäytyminen omiin lähtökohtiin; toisten arvosteleminen

juurruttamisen jättäminen hankkeen loppuun kumppanusten toiminta erillään toisistaan ratkaisemattomiin ristiriitoihin juuttuminen ohjausryhmän työn suunnittelemattomuus ja

käyttö teknisenä valvojana ohjausryhmän jäsenillä ei vaikutusvaltaa omissa

organisaatioissa

tavoitteiden toissijaisuus, linjausten puuttuminen asialle hyödyllisten toimijoiden vähäisyys toimijoiden heikko yhteistyö, suhteiden rakenta-

misen hitaus ao. hallinnonalojen epäselvä vastuunjako vastuutahojen puuttuminen uusilta asioilta esitteet, raportit ja lehtijutut ainoina keinoina

PAIKALLINEN TASO

JUURRUTTAMISTA VAIKEUTTAA

KUMPPANUUS-TASO

tarve ja sen tiedostaminen hallinnonalojen yhteistyö osapuolten tavoitteiden yhteensopivuus hallinnon ja hankkeiden aktiivinen vuorovaikutus tulosten ja vaikutusten tiivis raportointi

JUURRUTTAMISTA EDISTÄÄ

asian merkityksen ymmärtäminen, poliittinen painoarvo ja ajan tasalla olevat linjaukset

aktiivisia toimijoita joilla hyviä hankekokemuksia aiemmat yhteistyösuhteet ja hyvä yhteistyö aktiivinen vuorovaikutus ja tiedonvaihto

päättäjien ja viranhaltijoiden kesken koko kehittämistyön ajan

kumppanuuden systemaattinen rakentaminen: yhteinen näkemys, tahto ja kontaktit

juurruttamisen pitkäjänteinen suunnittelu ja toteutus

tiedonvaihtoa ja osallistumista tukevat yhteis- työrakenteet; avoin ote yhteistyöhön

erilaisuuden tunnustaminen voimavaraksi ohjausryhmän oikea kokoonpano ja sitoutus ohjausryhmän asiantuntemuksen hyödyntäminen

36

MITEN PARANTAA TULOSTEN KÄYTTÖÖNOTTOA, JUURRUTTAMISTA, SIIRTOVAIKUTUSTA ? • Projekti virallistetaan ja tehdään organisaatiossa ja ao. työyksiköissä yhteiseksi hankkeeksi, jotta sitä ei nähdä vain innostuneiden projekti-ihmisten henkilökohtaisena asiana. • Hyödyntäminen suunnitellaan osaksi projektia, niin että tulosten käyttöönotto rakennetaan sisälle projektin toteutusasetelmaan. • Projektin tulostavoitteissa huomioidaan paremmin käyttäjien tarpeet. Tähdätään tulosten parempaan sovellettavuuteen. Otetaan uusien toimintamallien tai työkäytäntöjen tulevat käyttäjät mukaan kehitystyöhön projektissa. Järjestetään jo projektin aikana tilaisuuksia käsitellä saatuja kokemuksia ja tutustumismahdollisuuksia tuleville käyttäjille. • Omaksutaan kokemusten ja tulosten arviointi työtavaksi projektissa. Arvioinnilla kiteytetään kokemukset ja luodaan todennettua tietoa hyödyistä ja vaikutuksista ( evidence-based ). • Otetaan yhteistyökumppanit vahvemmin mukaan kokemusten soveltamiseen omalta osaltaan ja puolesta puhujiksi eteenpäin levittämisessä. • Tuotteistetaan projektin tuloksia riittävän pitkälle esim. palveluiksi tai toiminnoiksi. Huomioidaan tuotteistuksessa palvelun käyttäjien sekä myös toteuttajien ja rahoittajien tarpeet ( osaaminen, voimavarat). Vältetään ylilaadun kehittämistä. • Projektin tulokset ”raportoidaan” niin, että se tukee hyödyntämistä. Raportointitapoja valittaessa pidetään mielessä, että raportointi on tulosten käytön edistämistä. Projektiraportin laatimisen sijasta /rinnalla voi järjestää esim. koulutus- ja keskustelutilanteita. Laaditaan raportista kiinnostava ja käytännönläheinen. Tuetaan tietojen omaksumista selkeillä suosituksilla, toimintakuvauksilla ja ohjeilla. • Projektin tulokset myydään sekä ylöspäin että alaspäin. Projektin kokemuksille ja tuloksille taataan perusteellinen käsittely työyksiköissä, jotta perehtyminen ja sisäistäminen olisi mahdollista.

37 • Hankitaan tulosten lobbaukseen avuksi sponsori, ”kummisetä”, jolla on valtaa ja arvostusta. • Käytetään hyödyntämisessä apuna pilottikokeiluja. Käytetään onnistuneita kokeiluja esimerkkeinä. Levitetään kokemuksia porras portaalta ( laajenevat kehät). • Markkinoidaan tuloksia tavoitteellisesti käyttäen useita kanavia: esim. nettisivut, henkilökohtaiset kontaktit, paikallinen julkisuus ( näkyvyys, mediauskottavuus ), ammattilehdet. • Käytetään ankkurointia eli pyritään saamaan tulosten mukaiset muutokset sisälle mm. strategioihin, ohjelmiin, suunnitelmiin, toimenkuviin, työrooleihin, työvälineeksi ”työkalupakkiin”, osaksi työmenetelmiä, työprosesseihin. • Käynnistetään käyttöönottoa varmistavia tuki- ja tehostustoimia. Soveltamiseen järjestetään tukea ja koulutusta. Ongelmakohdissa järjestetään erityisohjausta. Linjaorganisaation valta ja johtaminen valjastetaan tukemaan aktiivisesti käyttöönottoa. Pyritään projektissa kertyvän asiantuntemuksen säilyttämiseen organisaatiossa henkilöstövalinnoilla. Valmennetaan ns. luottokäyttäjiä tukihenkilöiksi toisille. • Projekteista kertyvä tietämys ja kokemus kootaan yhteiseksi ja helpommin hyödynnettäväksi tietovarannoksi. • Lykätään seuraavan projektin aloittamista, jotta edellisen opit ja kokemukset ehditään sulatella ja saada käyttöön

38

YLEISIMMÄT STRATEGIAT PROJEKTIN TULOSTEN VAKINNUTTAMISESSA JA LEVITTÄMISESSÄ ( muutoksen johtamisen osana )

A. Viestintä- /tiedotusstrategia projektin tulokset sanomana ( sanoman tiivistys: kolme asiaa, viidellä sanalla kukin ) projektin raportointi viestintänä (raportointi on tulosten käytön edistämistä )

- eri kohderyhmät - eri kanavat ja välineet - huomioarvo

erilaiset julkisuuden areenat mediayhteistyö

- mitkä vaihdon valuutat - miten kerrotaan epäonnistumisista

viestinnän kaksisuuntaisuus perille saannissa

B. Mallinnus- ja tuotteistusstrategia tuotteistus = toiminnon/palvelun yms. vakiointi + määritykset kokemusten ja tulosten konkretisointi toiminnassa sovellettavaksi

- jäsennys, selkeytys, mallinnus - informaatio > tieto > osaaminen

Sisältömääritykset ( = tuotteen ominaisuuksien määrittely vaihdannassa ennakoitavaksi ) - soveltuvuus ( mihin käyttöön? mihin tarpeeseen) - laatutaso, sisällöt - menettelytavat - välineenä esim. palvelukuvaus, tuotekuvaus

Kustannusmääritykset - voimavaratarpeet, ajankäyttö - hinta kustannuksina - hinnoittelu

Paketointi ( ydintuote, lisätuote, oheistuote )

39

C. Ankkurointistrategia Sisäistäminen, oppiminen Sisälle työhön

- sisälle työtapoihin, työprosesseihin, menetelmiin - välineeksi työkalupakkiin - työkuviin, toimenkuviin - vastuualueisiin

Hyödyttämään työntekijää pärjäämään työssään ( vaikeat asiakkuudet) Osaksi osaamisvaatimuksia Sisälle ohjausjärjestelmiin

- osaksi strategioita, ohjelmia

D. Päättäjästrategia poliittisten voimasuhteiden ja kysymyksenasettelujen hyödyntäminen lähtökohtana poliittisen maaston tuntemus

- mitkä perusteet painavat poliittisessa päätöksenteossa? - millaiset valta-asetelmat olemassa? - mitkä aiheet politisoitumisherkkiä?

Politisoinnin mahdollisuudet - nostaminen poliittiseksi kysymykseksi - tiettyjen valtatahojen intressien piiriin - ammattiyhdistysten osallistaminen - poliittinen puolestapuhuja, kummisetä

Politisoinnin vaarat - leimautuminen - eturistiriitojen kohteeksi

Julkisuus lisävoimana Organisaatio- ja kansalaisaktivismi sivustatukena

40

MITÄ PALVELUJEN TUOTTEISTUS ON ? TUOTTEISTUS = palvelun sisällön, käyttötarkoituksen, tuottamistavan, kustannusten ja hinnan määrittely, niin että ko. palvelu soveltuu paremmin hyödykkeeksi palvelun tuottajan ja toisaalta käyttäjän / tilaajan / ostajan välisessä vaihdannassa

MIKSI TUOTTEISTUS ? tavoitteellisempi ja jäsennellympi palvelustrategia parempi suunniteltavuus ja johdettavuus kustannustehokkaampi palvelun tuottaminen parempi laadun hallinta tietoisempi resursointi parempi kustannusten hallinta helpompi markkinoitavuus perustellumpi hinnoittelu paremmin ennakoitavissa oleva ostaminen ja käyttö helpompi arviointi

MITÄ TUOTTEISTUS VAATII? strateginen ote ja uskallus ( strategia = joukkojen ryhmitys taisteluun ) aikaa ja voimia käydä läpi omaa toimintaa riittävä yhteisymmärrys omasta toiminnasta rohkeutta tehdä oma työ näkyväksi oman toiminnan ja palvelustrategian selkeyttämistä, tärkeän ja vähemmän tärkeän erottamista toiminnan todentamista ja seurantaa

TIIVISTÄEN Oman organisaation strategiaan perustuen määritetään palvelun sisältö, tuotantotapa, tuotantokustannukset ja hinta

41

TUOTTEISTUKSEN PÄÄVAIHEET 1. Markkina”analyysit” - kehittämiskohteena oleviin palveluihin ja toimintamuotoihin ”kätkeytyvien” tuotemahdollisuuksien tunnistaminen - mahdollisen asiakaskunnan paikantaminen, kohdeasiakkaiden valitseminen, asiakastarpeiden ja -odotusten tunnistaminen 2. Tuotteistuskohteiden valinta - mitä tuotteita ryhdytään kehittämään? 3. Toiminnan kokemusten ja tulosten konkretisointi ja dokumentointi ( evidence-based -vaatimuksien huomioiminen ) - mitä palveluja ja toimintamuotoja kehitettiin ja millaisin kokemuksin? - kustannukset ( työaika, raha ) - asiakashyödyt ja -vaikutukset, asiakaspalaute - täydentävät asiakasanalyysit esim. asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täsmentäminen 4. Tuotteen sisältöominaisuuksien määrittely ( välineenä tuote- tai palvelukuvaus ) - tarkoitus ja soveltuvuus ( mihin käyttöön? mihin tarpeeseen? ) - laatutaso ja laadunarviointi - menettelytavat tuottamisessa 5. Kustannusmääritykset - voimavaratarpeet, ajankäyttö, osaamisvaatimukset jne. - hinta tuotantokustannuksina 6. Paketointi - nimeäminen, koodit - ydintuote, lisätuote, oheistuote 7. Markkinointi - hinnoittelu - palveluesitteet - sopimussisällöt