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Portada

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA

METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD.”

AUTORES: MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA

KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA

TUTOR: ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC

GUAYAQUIL, MAYO 2017

ii



TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

TEMA:

“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA


AUTORES:

MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA


TUTOR:

ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC

GUAYAQUIL, MAYO 2017

iii



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMA DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

TEMA:

“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA METODOLOGÍA

BALANCED SCORECARD.”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PRESENTADO POR:

MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA


APROBADO POR SU ESTILO Y CONTENIDO POR EL TRIBUNAL DE

SUSTENTACIÓN:

LCDO. HUGO PÉREZ BENITEZ, MSC ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, MSC

PRESIDENTE DIRECTOR DE PROYECTO

ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ, MSC LCDO. ALBERTO PAREDES OCHOA, MBA

MIEMBRO PRINCIPAL MIEMBRO PRINCIPAL

FECHA DE FINALIZACIÓN DEL PROYECTO: MAYO 2017

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Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA METODOLOGÍA

BALANCED SCORECARD” AUTOR/ES:

María José Vásquez Jara

Kevin Steven León Herrera

TUTOR:

Ing. Alexis Bolaños Jijón, MSC

REVISORES:

Lcdo. Alberto Paredes Ochoa, MBA

Ing. Georgina Pazán Gómez, MSC

Lcdo. Hugo Pérez Benítez, MSC

INSTITUCIÓN: Universidad de

Guayaquil

FACULTAD: Ingeniería Química

CARRERA: Ingeniería en Sistemas de Calidad y Emprendimiento

FECHA DE PUBLICACIÓN: MAYO

2017

N° DE PÁGS.: 126

ÁREA TEMÁTICA: Sistema de Gestión

PALABRAS CLAVES:

Balanced Scorecard, Objetivos, Cuadro de mando integral, tablero de control

RESUMEN

La presente tesis se propone demostrar el Plan de mejora de Laboratorios H.G. C.A. basado en la

metodología Balanced Scorecard, la meta es cumplir con los objetivos planteados en la tesis.

El objetivo general es elaborar el plan de mejora en Laboratorio H.G. basado en el Balanced

Scorecard al permitirá al mencionado Laboratorio que su gestión esté alineada con sus objetivos

estratégicos y a su vez optimizar que sus productos y procesos, además, mostrar resultados de

interés para la Alta Gerencia, y facilitar la toma de eficaces decisiones en el marco del incremento

de la rentabilidad y competitividad de la organización.

El segundo objetivo específico es de carácter estratégico se realizó el estudio de la caracterización

y cualidad de Laboratorios H.G. mediante su Misión y Visión para verificar un análisis tanto

interno como y determinar sus debilidades y fortalezas con las barreras de las 5 fuerzas de Porter.

v

El tercer objetivo específico es elaborar un mapa estratégico y el tablero de control para el que se

realizó un análisis con los jefes y gerente del Laboratorios H.G. con el fin de determinar los

indicadores y el plazo para el seguimiento y medición de los mismos.

Para el análisis de la situación actual de la empresa se necesitó recopilar información mediante

auditorias de años anteriores, entrevistas a gerente y jefes para determinar por qué no existe un

correcto funcionamiento de las acciones tomadas y por qué no se da importancia al seguimiento y

medición de los objetivos planteados.

Las conclusiones y recomendaciones propuestas en la tesis son soluciones viables que como

investigadores se sugiere que deberían ser tomadas en cuenta por la gerencia.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web): https://secure.urkund.com/view/28576266-148315-569657

ADJUNTO PDF SI

NO

CONTACTO CON AUTORES:



Teléfono:

0996777914

0996647319-0988495557

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO DE LA

INSTITUCIÓN:

Nombre:

Teléfono:

https://secure.urkund.com/view/28576266-148315-569657

https://secure.urkund.com/view/28576266-148315-569657

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

vi



INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Certificado Sistema Anti plagio

Habiendo sido nombrado ING. ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA,

C.C.: 0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

Se informa que el proyecto: “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.,C.A.

BASADO EN LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD” ha sido orientado

durante todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el

6% de coincidencias.


TUTOR DE TESIS

vii




Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrado ING ALEXIS BOLAÑOS JIJÓN, tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA,

C.C.: 0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

Tema: “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA

METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

___________________________________


TUTOR DE TESIS

viii




Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación

son de absoluta propiedad, y responsabilidad de MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA, C.C.:

0930267174 y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA, C.C.: 0918112640.

Cuyo título es “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G.C.A. BASADO EN LA


Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a bien

tenga.


C.I.: 0930267174


C.I.: 0918112640

ix

Dedicatoria

Dedico este logro a Jessica Jara Viteri mi madre, pilar

fundamental en mi desarrollo personal, quien con todo

su esfuerzo me sacó adelante y siempre alentando y

motivando a ser mejore cada día, a que me guste lo

que hago y lo que estudie para no desfallecer en el

camino.

Te amo mami

María José Vásquez Jara.

Dedico este logro a mis padres, porque formaron parte

fundamental para el cumplimiento de esta meta,

siempre estando allí dando motivación y aliento para

seguir adelante en cada reto de nuestro día a día de

estudio. Gracias por su esfuerzo y su dedicación de

velar por mí superación


x

Agradecimientos

Agradezco en primer lugar a Dios por permitirme

llegar hasta aquí y por su gran fidelidad en todo

momento, a Laboratorios H.G. a su Gerente la ing.

Myra Holst por su apoyo para realizar mi tesis sobre

esta gran empresa, a la Sra. Birgitte Holst por sus

consejos y también darme todas las facilidades para

poder llevar a cabo esta tesis, a mis compañeros:

Adrián Rincón y Verónica Emén por su

predisposición a ayudarme cada vez que le hacia una

consulta y a mi esposo y compañero de tesis que sin

él no hubiera sido tan fácil culminar este proyecto de

tesis

María José Vásquez Jara. Agradezco a Dios por su infinito amor y permitirme

prosperar y, a Laboratorios H.G. a su Gerente la ing.

Myra Holst por darme facilidades para realizar mi

tesis sobre esta gran empresa, mi agradecimiento a

Catherine Larreta Pérez por su apoyo y ayuda cuando

surgían dudas en la realización de la tesis. Gratitud a

mi esposa por ser un pilar fundamental en la

realización del proyecto de tesis.


xi




“PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A. BASADO EN LA

METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”

Autor: María José Vásquez Jara


Tutor: Docente tutor

Resumen

La presente tesis se propone demostrar el plan de mejora de Laboratorios H.G. C.A.

basado en la metodología Balanced Scorecard, la meta es cumplir con los objetivos

planteados en la tesis. El objetivo general es elaborar el plan de mejora en Laboratorio H.G.

basado en el Balanced Scorecard que permitirá al mencionado Laboratorios que su gestión

esté alineada con sus objetivos estratégicos y ayudar a optimizar sus productos y procesos

además mostrar resultados de interés para la Alta Gerencia que facilitará la toma de eficaces

decisiones en el marco del incremento de la rentabilidad y competitividad de la organización.

El segundo objetivo específico es de carácter estratégico se realizó el estudio de la

caracterización y cualidad de Laboratorios H.G. mediante su Misión, Visión para verificar un

análisis tanto interno como externo y determinar sus debilidades y fortalezas con las barreras

de las 5 fuerzas de Porter.

xii

El tercer objetivo específico es elaborar un mapa estratégico y el tablero de control para el que

se realizó un análisis con los jefes y gerente de Laboratorios H.G. con el fin de determinar el

los indicadores y el plazo para el seguimiento y medición de los mismo.

Para el análisis de la situación actual de la empresa se necesitó recopilar información

mediante auditorias de años anteriores, entrevistas a gerente y jefes para determinar por qué

no existe un correcto funcionamiento de las acciones tomadas y por qué no se da importancia

al seguimiento y medición de los objetivos planteados.

Las conclusiones y recomendaciones propuestas que proponemos en la tesis son soluciones

viables que como investigadores se sugiere y deberían ser tomadas en cuenta por la gerencia.

xiii

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING

SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED

“PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF IMPROVEMENT BY SCORE CARD

BALANCED IN LABORATORIES H. G.”

Author: María José Vásquez Jara


Tuthor: Docente tutor

Abstract

This thesis aims to demonstrate the improvement plan for Laboratories H.G. C.A. Based on the

Balanced Scorecard methodology, the goal is to meet the objectives set out in the thesis, as

general objective is to elaborate the improvement plan in H.G. Based on the Balanced Scorecard

and the specific objectives were as follows: to establish strategic objectives, to draw up a

strategic map and to design the control board, with the first objective set out, it will repay

Laboratories H.G. That its management is aligned with its strategic objectives and in turn will

help that its products and processes improve, In addition, it will allow to show results of interest

for the Top Management that will facilitate the effective decision making in the frame of the

increase of the profitability and competitiveness of the organization.

In the second specific objective in the elaboration of the strategic objectives was carried out the

study of the characterization and quality of H.G. Through his mission, vision and the 5 forces of

xiv

Porter to be able to make an internal and external analysis to be able to determine its weaknesses

and strengths with the barriers of the 5 forces of Porter.

In the third specific objective is to elaborate the control board for the elaboration of the control

board an analysis was made with the heads and manager of Laboratories H.G. To determine the

indicators and the deadline for monitoring and measuring them.

For the analysis of the current situation of the company, it was necessary to gather information

through audits of previous years, interviews with managers and managers to determine why the

actions taken are not performed correctly and why they do not take importance to the monitoring

and measurement of the stated objectives.

The conclusions and recommendations that we propose in the thesis are viable solutions that as

researchers are proposed and should be taken into account by management.

xv

CERTIFICADO DE REVISIÓN DE REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL

Mercedes Solís Plúas, Licenciada en Ciencias de la Educación, Especialización

Literatura y Castellano, con domicilio en Guayaquil, tiene a bien informar haber revisado el

trabajo de titulación elaborador por MARÍA JOSÉ VÁSQUEZ JARA con C.I. 0930267174

y KEVIN STEVEN LEÓN HERRERA con C.I. 0918112640 previo a la obtención del

título INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO.

TEMA de TESIS “PLAN DE MEJORA DE LABORATORIOS H.G., C.A.

BASADO EN LA METODOLOGÍA BALANCED SCORECARD”

La tesis revisada ha sido escrita de acuerdo a las normas gramaticales y de sintaxis

vigentes de la lengua española

Lcda. Mercedes Solís Plúas

Diplomado Superior en Docencia Universitaria

C.I. 0900616483

Registro Senescyt: 1006-09-690248

Tabla de contenido

Portada ............................................................................................................................................. i

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología ........................................................................................ iv

Certificado Sistema Anti plagio ..................................................................................................... vi

Certificación del Tutor .................................................................................................................. vii

Renuncia de Derechos de Autor .................................................................................................. viii

Dedicatoria ..................................................................................................................................... ix

Agradecimientos ............................................................................................................................. x

Resumen ......................................................................................................................................... xi

Abstract ........................................................................................................................................ xiii

CERTIFICADO DE REVISIÓN DE REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL ......... xv

Introducción .................................................................................................................................... 1

Capítulo I ........................................................................................................................................ 1

El problema ..................................................................................................................................... 1

1.1 Planteamiento del problema .............................................................................................................. 1

1.2 Formulación y sistematización de la investigación ............................................................................. 8

1.2.1 Formulación del problema de la Investigación. ........................................................................... 8

1.2.2 Sistematización del problema de la Investigación. ...................................................................... 8

1.3 Justificación de la Investigación .......................................................................................................... 8

1.3.1 Justificación Teórica. .................................................................................................................... 8

1.3.2 Justificación Metodológica. ......................................................................................................... 9

1.3.3 Justificación Práctica. ................................................................................................................... 9

1.4 Objetivos de la investigación ............................................................................................................ 10

1.4.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 10

1.4.2 Objetivos Específicos. ................................................................................................................. 10

1.5 Delimitación de la investigación ....................................................................................................... 10

Capítulo 2 ...................................................................................................................................... 11

Marco Referencial ......................................................................................................................... 11

2.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................................................... 11

2.2 Marco Teórico ................................................................................................................................... 12

2.2.1 Balanced Scorecard. ................................................................................................................... 12

2.2.2 Mapa estratégico. ...................................................................................................................... 13

2.2.3 Misión......................................................................................................................................... 14

2.2.4 Visión. ......................................................................................................................................... 14

2.2.5 Objetivos estratégicos. ............................................................................................................... 14

2.2.6 Objetivos tácticos ....................................................................................................................... 15

2.2.7 Objetivos operativos .................................................................................................................. 16

2.2.8 Perspectiva financiera. ............................................................................................................... 16

2.2.9 Perspectiva del cliente. .............................................................................................................. 17

2.2.10 Perspectiva de procesos internos. ........................................................................................... 17

2.2.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ............................................................................... 18

2.3 Marco Conceptual. ............................................................................................................................ 18

2.3.1 Balanced Scorecard. ................................................................................................................... 18

2.3.2 Mapa estratégico. ...................................................................................................................... 19

2.3.3 Misión......................................................................................................................................... 19

2.3.4 Visión. ......................................................................................................................................... 19

2.3.5 Objetivos estratégicos ................................................................................................................ 19

2.3.6 Objetivos tácticos ....................................................................................................................... 20

2.3.7 Objetivos operativos .................................................................................................................. 20

2.3.8 Perspectiva financiera. ............................................................................................................... 20

2.3.9 Perspectiva del cliente. .............................................................................................................. 21

2.3.10 Perspectiva de procesos internos. ........................................................................................... 21

2.3.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje. .............................................................................. 21

Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 22

3.1 Diseño de la investigación ................................................................................................................. 22

3.1.1 Delimitación de la población. ..................................................................................................... 24

3.1.2 Instrumento de recolección de datos. ....................................................................................... 24

3.1.3 Técnicas de investigación y pasos a utilizar. .............................................................................. 24

3.1.4 Diseño de la Entrevista............................................................................................................... 25

3.1.5 Datos generales de los entrevistados. ....................................................................................... 28

3.1.6 Análisis documental. .................................................................................................................. 29

3.2 Interpretación de resultados ............................................................................................................ 47

3.2.1 Entrevistas. ................................................................................................................................. 47

Capítulo 4 ...................................................................................................................................... 52

4.1 Propuesta .......................................................................................................................................... 52

4.2 Desarrollo de la propuesta .......................................................................................................... 53

4.2.1 Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter ................................................ 53

4.2.2 Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos ...................................................................... 58

4.2.3 Fase 3: Elaborar mapa estratégico ............................................................................................. 60

4.2.4 Fase 4: Diseñar tablero de control operativo para el seguimiento y medición de los objetivos

estratégicos. ........................................................................................................................................ 62

4.2.4.1 Diseñar tablero de control estratégico ................................................................................... 67

4.2.5 Fase 5: Elaboración del Plan de acción ...................................................................................... 77

4.3 Conclusiones ..................................................................................................................................... 85

4.4 Recomendaciones ............................................................................................................................. 86

Anexos .......................................................................................................................................... 87

Análisis de causa ..................................................................................................................................... 87

Lluvia de ideas ..................................................................................................................................... 87

Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 88

Diagrama de Pareto ............................................................................................................................ 89

Diagrama 5 Por qué? ........................................................................................................................... 90

Bibliografía ................................................................................................................................... 99

Tabla 1 ................................................................................................................................. 2

Tabla 2 ................................................................................................................................. 3

Tabla 3 ................................................................................................................................. 4

Tabla 4 ................................................................................................................................. 5

Tabla 5 ................................................................................................................................. 6

Tabla 6 ............................................................................................................................... 10

Tabla 7 ............................................................................................................................... 24

Tabla 8 ............................................................................................................................... 25

Tabla 9 ............................................................................................................................... 27

Tabla 10 ............................................................................................................................. 28

Tabla 11 ............................................................................................................................. 32

Tabla 12 ............................................................................................................................. 33

Tabla 13 ............................................................................................................................. 34

Tabla 14 ............................................................................................................................. 35

Tabla 15 ............................................................................................................................. 43

Tabla 16 ............................................................................................................................. 45

Tabla 17 ............................................................................................................................. 55

Tabla 18 ............................................................................................................................. 56

Tabla 19 ............................................................................................................................. 56

Tabla 20 ............................................................................................................................. 57

Tabla 21 ............................................................................................................................. 58

Tabla 22 ............................................................................................................................. 60

Tabla 23 ............................................................................................................................. 62

Tabla 24 ............................................................................................................................. 63

Tabla 25 ............................................................................................................................. 64

Tabla 26 ............................................................................................................................. 66

Tabla 27 ............................................................................................................................. 67

Tabla 28 ............................................................................................................................. 69

Tabla 29 ............................................................................................................................. 71

Tabla 30 ............................................................................................................................. 75

Tabla 31 ............................................................................................................................. 77

Tabla 32 ............................................................................................................................. 78

Tabla 33 ............................................................................................................................. 79

Tabla 34 ............................................................................................................................. 80

Tabla 35 ............................................................................................................................. 80

Tabla 36 ............................................................................................................................. 81

Tabla 37 ............................................................................................................................. 81

Tabla 38 ............................................................................................................................. 82

Tabla 39 ............................................................................................................................. 82

Tabla 40 ............................................................................................................................. 83

Tabla 41 ............................................................................................................................. 83

Tabla 42 ............................................................................................................................. 84

Figura 1 Análisis de comportamiento de objetivos del área de ventas en los últimos 3

años ................................................................................................................................................. 2

Figura 2 Análisis de comportamiento de objetivo satisfacción al cliente del área de ventas

en los últimos 3 años. ...................................................................................................................... 3

Figura 3Análisis de comportamiento de objetivo del área de ventas de atención al cliente

en los últimos 3 años. ...................................................................................................................... 4

Figura 4 Análisis de comportamiento de objetivo del área de producción de reducción de

merma en los últimos 3 años. .......................................................................................................... 5

Figura 5 Análisis de comportamiento de objetivo del área de SST y medio ambiente de

reducción de desechos peligrosos en los últimos 2 años. ............................................................... 6

Figura 6 Diagrama de pareto del análisis de no conformidades por apartados principales.

....................................................................................................................................................... 45

1

Introducción

Laboratorios H.G. C.A. con una trayectoria de 125 años en el Mercado ecuatoriano no tiene un

sistema de gestión integrado bien implantado, tampoco se realiza un buen seguimiento y

medición de sus objetivos e indicadores, a su vez no se toman acciones efectivas cuando ocurre

una desviación de sus procesos y sus acciones no obran según un plan o un análisis de causa, lo

que hace que en Laboratorios H.G. C.A. su sistema de gestión integrado no pueda mantenerse y

en sus procesos no haya interacción por mal funcionamiento del mismo. Al no estar sus procesos

alineados e interactuando entre si Laboratorios H.G. C.A. puede tener graves consecuencias

como perder la certificación, desaparecer del mercado, perder participación de mercado, etcétera.

Dentro del capítulo número uno se encuentra el planteamiento del problema donde se mencionan

cual se menciona los factores a los que Laboratorios H.G. C.A. no les da la debida importancia,

también se realizó la formulación y sistematización del problema planteado, qué se va a realizar

y cómo se va a proceder para solucionar las dificultades que afectan al sistema.

Dentro de la justificación de la investigación se menciona las diferentes técnicas que se va a

utilizar para el análisis de todos sus problemas.

También se encuentran los objetivos generales y específicos del proyecto de investigación los

cuales son: elaborar Plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y

seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard,

establecer objetivos estratégicos, elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos

de la organización con la estrategia, diseñar tablero de control para el seguimiento y medición de

los objetivos estratégicos, y por último la delimitación de la investigación que es el lugar donde

se realizó investigación.

2

Dentro del capítulo dos se menciona los antecedentes de la investigación donde se toman casos

de estudio de investigaciones ya realizadas y sus resultados para verificar su desarrollo y el

funcionamiento de la metodología a desarrollar en el proyecto de investigación, se detalla dentro

del marco teórico los conceptos básicos tomados de otros proyectos de investigación para luego

en el marco conceptual definir conceptos propios de cada una de las palabras a utilizar en la

investigación.

En el capítulo tres se encuentra detallado el diseño de la investigación se describen los diferentes

tipos de investigación para recopilar información del análisis de sus problemas, se delimita la

población es decir las personas que están involucradas directamente en el desarrollo y

seguimiento de sus objetivos e indicadores, luego se entrevistó a las personas responsables del

sistema de gestión integrado, dentro del análisis documental se define los documentos de la

organización que ayudó a tener una visión mucho más clara para el análisis de sus problemas y

por último se realizó el análisis de los resultados de sus auditorías de los años posteriores.

En el capítulo cuatro se desarrolló la propuesta, en la cual se analizó la Misión, Visión y las 5

fuerzas de Porter para el desarrollo de sus objetivos estratégicos que están alineados a la

estrategia del negocio, luego del desarrollo de sus objetivos estratégicos se procedió a elaborar

un mapa estratégico que contiene las cuatro perspectivas del Balance Scorecard con cada uno de

sus objetivos estratégicos directamente relacionados entre sí, luego se diseñó el tablero de control

operativo en el cual se detalla su objetivo estratégico, el nombre del indicador, como se lo va a

medir, el valo actual de la organización en la que se encuentra, la meta, el responsable, su

frecuencia y la herramienta de análisis, este cuadro le servirá a los mandos medios para conocer

sus objetivos e indicadores y cómo medirlos, con qué frecuencia y quién es su responsable .

Luego se elaboró el tablero de control estratégico que contiene el objetivo estratégico, el nombre

3

del indicador y su indicador de desempeño, este cuadro le servirá a la alta gerencia para tener un

mayor control y conocimiento del resultado de sus objetivos estratégicos.

En la elaboración del Plan de acción se estudia cada objetivo estratégico, el detalle de sus

acciones, el responsable y el tiempo límite de cumplimiento, este cuadro permitirá a la

organización cumplir sus objetivos estratégicos.

En el proyecto de investigación se concluyó que Laboratorios H.G. C.A. no posee una

planeación estratégica, no realizan el seguimiento y medición de sus objetivos e indicadores, por

lo consiguiente necesitan implementar este Plan de mejora basado en la metodología de

Balanced Scorecard para que la organización tenga una dirección clara hacia dónde quiere llegar.

1

Capítulo I

El problema

1.1 Planteamiento del problema

Laboratorios H.G. C.A. actualmente maneja un método de seguimiento de sus

objetivos organizacionales los cuales se establecen de acuerdo a la política que la empresa ha

definido, según los estándares ISO 9001 (objetivos de calidad), ISO 14001 (objetivos de

medio ambiente) y según los requisitos dispuestos en la normativa nacional de seguridad y

salud ocupacional.

Este método no ha sido del todo eficaz debido a que se han definido objetivos que no agregan

valor para la organización y por lo tanto se los ha considerado como no prioritarios, lo que ha

ocasionado el desinterés en el cumplimiento y seguimiento de los mismos, tanto por la alta

dirección como por todo el personal. En el caso de la alta dirección, tampoco utilizan los

resultados del seguimiento a estos objetivos para la toma de decisiones. Esta situación

aumenta el riesgo de la organización de no brindar productos y/o servicios que cumplan con

las expectativas de sus clientes, incumplir la legislación ambiental, de seguridad y salud

ocupacional con sus respectivas graves consecuencias. De igual manera la organización corre

el riesgo de afectar la vigencia de sus certificaciones en ISO 9001 y 14001.

El método para establecer y hacer seguimiento de los objetivos organizacionales de

Laboratorios H.G., C.A. no ha considerado alinear la gestión de sus procesos con su Visión y

Misión. Laboratorios H.G., C.A. tiene su política integrada que es un requisito de las normas

antes mencionadas, sin embargo no se la ha vinculado con la planificación de la empresa,

provocando que sus procesos tengan sus propios objetivos con una interrelación deficiente, lo

que tiene como resultado que no aporten al cumplimiento de la política.

2

Por último, el seguimiento de los objetivos de la organización es deficiente.

A continuación, el monitoreo de objetivos de los últimos 3 años:

Tabla 1

Monitoreo de objetivos área de ventas

Área: Ventas

Objetivo: Cumplir presupuesto de Ventas

Año 2014 2015 2016

Alcanzado 8% 7,5% 7,5%

Meta 10% 10% 8%

Como se puede observar en el área de ventas, su objetivo, cumplir con el presupuesto

de ventas, muy importante para la organización, en los años 2014 y 2015 el porcentaje de la

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

2014 2015 2016

Alcanzado Meta

Figura 1 Análisis de comportamiento de objetivos del área de ventas en los últimos 3 años

3

meta se ha mantenido y no se ha alcanzado el resultado esperado y en 2016 disminuyó la meta

al 8% y tampoco pudo ser alcanzada. La justificación ante el incumplimiento de las metas de

los últimos 3 años, ha sido la falta de stock de productos. En la auditoria externa del 2016 se

evidenció en la bitácora de comunicación hacia los clientes la falta de toma de acciones ante

el constante comunicado de los clientes por el faltante de ciertos productos en varios meses.

Tabla 2

Monitoreo de objetivos área de ventas. Satisfacción al cliente

Área: Ventas

Objetivo: Aumentar la satisfacción de los clientes

2014 2015 2016

Alcanzado 88,60% 89,26% 70%

Meta 93,90% 90,37% 65%

E

n este

objetiv

o se

puede

observ

ar que 0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

2014 2015 2016

Alcanzado Meta

Figura 2 Análisis de comportamiento de objetivo satisfacción al cliente del área de ventas en los últimos

3 años.

4

años anteriores al 2014 y 2016 la meta de satisfacción al cliente no se alcanzó, ya que en esos

años se incluyó a las sucursales de Laboratorios H.G. en las ciudades de Quito y Cuenca.

Cabe recalcar que las encuestas de satisfacción eran realizadas por los mismos representantes

de ventas. A partir del 2016 se creó el departamento de mercadeo el cual se hizo cargo de este

proceso y de acuerdo al análisis de estudio de mercado se determinó la meta del 65%, y se

obtuvo un mejor resultado alcanzado.

Tabla 3

Monitoreo de objetivos área de ventas. Atención al cliente

Área: Ventas

Objetivo: Resolver y/o atender llamadas

2014 2015 2016

Alcanzado 100% 100% 100%

Meta 100% 100% 100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

2014 2015 2016

Alcanzado Meta

Figura 3Análisis de comportamiento de objetivo del área de

ventas de atención al cliente en los últimos 3 años.

5

En esta grafica se puede observar en los años 2014,2015 y 2016 el objetivo de resolver

y/o atender llamadas, cumple con la meta establecida.

Tabla 4

Monitoreo de objetivos área de producción

Área: Producción

Objetivo: Disminuir mermas de producción

2014 2015 2016

Alcanzado 0.27% 0,23% 0.19%

Meta ≤ 0,90% ≤ 0,26% ≤0,22%

En este objetivo de producción se puede observar el objetivo de reducir mermas de

producción en el año 2014 tuvo una meta del ≤ 0,90% obteniendo un resultado por encima de

-1,00%

-0,80%

-0,60%

-0,40%

-0,20%

0,00%

0,20%

0,40%

Alcanzado Meta

Figura 4 Análisis de comportamiento de objetivo del área de producción de reducción de merma en los

últimos 3 años.

6

la meta establecida además que se adquirió 3 máquinas nuevas las cuales ayudaron a reducir

considerablemente la cantidad de merma y en los años siguientes 2015 y 2016 se ajustó a una

meta más realista del ≤ 0,26% y ≤0,22% respectivamente y se puede observar su

cumplimiento.

Tabla 5

Monitoreo de objetivos área de SST y Medio Ambiente

Figura 5 Análisis de comportamiento de objetivo del área de SST y medio ambiente de reducción de desechos

peligrosos en los últimos 2 años.

0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

3000,00

3500,00

4000,00

4500,00

2015 2016Alcanzado Meta

Área: SST y Medio Ambiente

Objetivo: Disminuir desechos peligrosos

2015 2016

Alcanzado 126 K 3972,93K

Meta 126,73K 2550K

7

En el 2015 Laboratorios H.G. realizaba su propia gestión de desechos, inertizando los

desechos peligrosos de manera que los productos caducados o por caducar se sometían al

procedimiento antes mencionado y el envase que contenía este producto se lo desechaba como

basura común, a partir del año 2016 Laboratorios H.G. debido a las regulaciones ambientales

se certificó como generador de desechos peligrosos por lo que los productos caducados o por

caducar se desechaban con todo y su empaque y se incluyó en el contrato con el gestor otros

desechos considerados peligrosos según listado de la normativa ambiental vigente, ésto

ocasionó un incremento de la meta para el 2016 aunque no se cumplió y se sobrepasó con

respecto al resultado deseado.

Como se puede observar Laboratorio H.G en el año 2014, 2015 y 2016 los objetivos

planteados no están adecuadamente definidos y no se toman acciones ante el incumplimiento

de los objetivos estratégicos ni se le da el seguimiento de acuerdo a sus frecuencias

establecidas para su mejora continua.

Si Laboratorios H.G., C.A. no establece un método para alinear a la organización para

alcanzar su Visión, no realiza el seguimiento de sus objetivos, no podrá determinar su estado

actual ni anticiparse a los problemas que puedan suscitarse, lo que repercutiría en la toma de

decisiones errada que podría llevar a una disminución de la competitividad y la rentabilidad

del negocio e irremediablemente al fracaso definitivo.

Balanced Scorecard podría convertirse en la metodología que facultaría a Laboratorios

H.G., C.A. a alinear sus objetivos organizacionales y que facilitaría el seguimiento y medición

eficaz del desempeño de la compañía a través de un tablero de control y de esta manera

permitir la toma de decisiones.

8

1.2 Formulación y sistematización de la investigación

1.2.1 Formulación del problema de la Investigación.

¿Qué beneficios tendría realizar un Plan de mejora en el establecimiento y seguimiento

de los objetivos de Laboratorios H.G., C.A. basado en la metodología Balanced Scorecard?

1.2.2 Sistematización del problema de la Investigación.

¿Qué método utiliza Laboratorios H.G., C.A. para alinear su misión y visión con los

objetivos de la organización?

¿Cuáles son los factores que pueden poner en riesgo la permanencia de Laboratorios

H.G. en el mercado?

¿De qué manera Laboratorios H.G., C.A. realiza el seguimiento y medición de los

objetivos establecidos?

1.3 Justificación de la Investigación

1.3.1 Justificación Teórica.

Un adecuado establecimiento y seguimiento de sus objetivos permitirá a Laboratorios

H.G. C.A conocer su capacidad de lograr sus objetivos organizacionales y por ende cumplir

su Visión y Misión. De igual manera favorecerá la identificación de potenciales desviaciones

con el fin de tomar las acciones correctivas y preventivas pertinentes. Además, permitirá

mostrar resultados de interés para la Alta Gerencia que facilitará la toma de decisiones

eficaces en el marco del incremento de la rentabilidad y competitividad de la organización.

9

1.3.2 Justificación Metodológica.

Basado en la metodología de investigación cualitativa y cuantitativa y con el fin de

identificar las causas de los problemas que aquejan a Laboratorios H.G. C.A en cuanto al

establecimiento y seguimiento de sus objetivos, se empleó la metodología lluvia de ideas,

diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y la herramienta de los 5 ¿por qué? Se logró

determinar las causas por las que Laboratorios H.G. debe implementar un Plan de mejora

basado en la metodología Balanced Scorecard.

Mediante la aplicación de la herramienta diagrama de Pareto se determinaron las pocas

causas vitales y las muchas triviales dando como resultado que el 80% del problema lo

provocaban los siguientes factores:

Mala definición de objetivos

Objetivos no agregan valor a la organización

Existen otras prioridades.

Aplicando herramienta cualitativa de los 5 porque’s se encontró que la causa raíz del

inadecuado establecimiento y seguimiento de los objetivos es que la organización y

especialmente sus directivos, desconocen los beneficios de llevar a cabo esta gestión y por

ello le prestaban poca atención, restándole importancia.

1.3.3 Justificación Práctica.

El mercado farmacéutico nacional hoy en día es muy competitivo y regulado por el

estado, por esto necesitan establecer estrategias que permitan que estas industrias tengan un

valor diferenciador de otras farmacéuticas en especial de las multinacionales para poder

mantenerse en el mercado a través de definición de planes estratégicos y seguimiento del

10

mismo para alcanzar mayores cuotas de mercado, optimizar procesos y recursos, fidelidad de

clientes y un equipo humano altamente calificado.

1.4 Objetivos de la investigación

1.4.1 Objetivo general

Elaborar plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y

seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard.

1.4.2 Objetivos Específicos.

i. Establecer objetivos estratégicos.

ii. Elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos de la

organización con la estrategia.

iii. Diseñar tablero de control para el seguimiento y medición de los objetivos

estratégicos.

1.5 Delimitación de la investigación

Tabla 6

Delimitación espacial.

País Ecuador

Región Costa

Provincia Guayas

Cantón Guayaquil

Organización Laboratorios H.G., C.A.

11

Capítulo 2

Marco Referencial

2.1 Antecedentes de la investigación

En el año 2014 fue presentado en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura de la

Universidad de San Martín de Porres de Perú, el trabajo de tesis: Mejora del proceso de

gestión en una empresa prestadora de saneamiento basado en balanced scorecard, previo a la

obtención del título de ingeniero estadístico e informático.

La investigación se basaba en un estudio de una empresa prestadora de servicios de

agua potable y alcantarillado en el que se identificó que la gestión de procesos no se llevaba a

cabo de forma integral y carecía de enfoque sistemático, lo que impedía que haya una

interacción en cumplimiento de los objetivos que cada proceso tenía establecido, sin

comprender el efecto que ejercían en los objetivos empresariales. Los índices de gestión

manejados eran los siguientes:

ANF (Agua no facturada) 34,6%

Tratamiento de aguas residuales 20,6%

Cobertura de agua potable 89,4%

Cobertura de alcantarillado 84,9%

Índices que hacen descender a la empresa 13,3 puntos bajando su calificación de B+ a

B-.

Esta investigación se centró en mejorar la gestión de los procesos a través del

indicador de ANF, ya que en el 2011 se identificó que 236.23.617 cm3, que representa el

34.6% del total del volumen del agua producida, afectaba a las finanzas de la empresa y la

comunidad de Lima al disminuir la disponibilidad del agua.

12

Con la implementación del Balanced Score Card se espera asegurar la sostenibilidad

de los servicios que presta la empresa y el cumplimiento de metas que ésta desea alcanzar

además para definir estrategias, mejorar continuamente, optimizar de recursos y ser punto de

partida para el mejoramiento de otras empresas prestadoras de servicios que se encuentran

igual o más críticas.

La empresa SEDEPAL no tenía alineados sus procesos de una manera sistemática y

continua, por lo que sus objetivos organizacionales no estaban enfocados a la medición y

control de sus procesos, afectando directamente a la estrategia del negocio porque sus

procesos no están alineados a la misma. El estudio de esta tesis, está basada en una mejora del

proceso de gestión bajo la metodología Balanced Scorecard, misma que se relaciona con el

presente estudio cuyo Plan de mejora basada en la misma metodología ayudará a identificar

los problemas que tiene la organización para poder establecer estrategias que permitan que la

organización tenga sus procesos bajo control y a su vez estén alineados con la estrategia del

negocio para poder aumentar la rentabilidad de la misma.

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard es un conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos

una visión rápida pero integral del negocio, la cual incluye indicadores financieros que

muestra los resultados de acciones tomadas y que se los debe complementar con indicadores

operacionales definidos en satisfacción de los clientes, procesos internos, actividades de

innovación y mejoramiento al interior de la Organización. (Cevallos, González , & Vega ,

2015, pág. 18)

13

Entre otros conceptos también se considera:

El cuadro de mando integral o Balanced Scorecard, proceso que permite traducir los

objetivos estratégicos en resultados. La utilización de este instrumento permite a la Dirección

centrar su atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos

estratégicos previstos. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de

información y de formación (Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 25)

2.2.2 Mapa estratégico.

La función principal del Mapa estratégico es comunicar la estrategia a todo el personal

de la Organización y que a su vez el objetivo final es ejecutarla. El Mapa Estratégico cuenta la

historia de la estrategia, muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos

concretos. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 19).

Permite representar gráficamente el despliegue de la estrategia a través de una cadena

de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con los

inductores que los harán posibles. A través de una representación gráfica se visualiza el mapa

estratégico:

El despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos

estratégicos.

Una agrupación según las perspectivas que se sigan.

La interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores estratégicos,

metas, planes y acciones, todo ello a través de enlaces causa-efecto. (Arias,

Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 31)

14

2.2.3 Misión.

La Misión define el modelo de la Organización, las necesidades del cliente, el grupo

de clientes a quien se dirige el producto o servicio y las destrezas que la Organización debe

poseer para lograr cumplir con lo que se propone al cliente. (Cevallos, González , & Vega ,

2015, pág. 12)

(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015) “La misión responde a la pregunta: “¿cuál es la

esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?”. Debe recoger la razón de ser de la

empresa, que justifica su existencia” (pág. 13).

2.2.4 Visión.

La Visión define el horizonte u objetivo general, es lo que la Organización quiere

llegar a ser en el futuro, define el nicho en el que compite, incluye el tiempo en el que se

espera que se ponga en marcha las metas de la Organización, en conclusión, la visión es un

conductor para la acción. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 13)

(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015) “La visión responde a la pregunta: “¿Qué

queremos ser ó a donde queremos llegar?”, y resume el enfoque estratégico de la empresa e

un objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo” (pág. 13).

2.2.5 Objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a

convertir una declaración de una misión de una visión amplia en planes y proyectos más

específicos. Éstos ponen los puntos de referencia más importantes para el éxito y están

15

diseñados para ser traducciones medibles, específicas y realistas de la declaración de misión

que pueden ser utilizados por la administración para orientar la toma de decisiones. Los

objetivos estratégicos se desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro años,

que identifica los puntos fuertes y los puntos débiles y establece las expectativas específicas

que permiten a la empresa u organización lograr su más amplia misión o declaración de

visión. (Petryni, s.f.)

Entre otros conceptos también es posible mencionar:

Los objetivos estratégicos también conocidos como objetivos organizacionales, que

consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son

formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y

de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. (Crece

Negocios, 2014)

2.2.6 Objetivos tácticos

Los objetivos tácticos también denominados operativos, son aquellos definidos

generalmente por una empresa y que se basan en función de los objetivos generales de la

institución. Se les conoce como tácticos debido a que son las metas formales de la

organización y se definen por sectores para lograr alcanzar las finalidades. (Mas Tiposde,

Equipo de redacción;, 2016)

Los objetivos tácticos también conocidos como objetivos departamentales, se dan a

nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la

empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos

estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. Los

16

objetivos operacionales se clasifican de acuerdo a su plazo, que puede ser: largo, mediano,

corto. (Crece Negocios, 2014)

2.2.7 Objetivos operativos

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios,

semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratégicos. Los operativos,

también llamados objetivos tácticos, se establecen con los estratégicos en mente y

proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un objetivo estratégico más

amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar

en un 25 por ciento el ingreso por ventas requiere la realización de los objetivos operativos

para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros objetivos

operacionales. Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos también

deben ser medibles y específicos, aunque su enfoque es más estrecho (Petryni, s.f.)

2.2.8 Perspectiva financiera.

(Cevallos, González , & Vega , 2015) “La perspectiva financiera abarca el área de las

necesidades de los accionistas. Esta parte del Balanced Scorecard se enfoca a los

requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico,

desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma” (pág. 21).

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de

valor de la empresa. El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una

organización no es más que el efecto que se obtiene de las medidas o acciones tomadas en las

otras perspectivas, por lo tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la

17

estrategia de la empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la creación

de valor en la organización. (Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 29)

2.2.9 Perspectiva del cliente.

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea

clientes leales y satisfechos, con ese objetivo, en esta perspectiva se puede medir las

relaciones y las expectativas que tiene el cliente sobre el negocio. Además, en esta perspectiva

se puede contar con elementos para generar valor a los clientes, integrándolos en una

propuesta de valor, de tal forma que se pueda centrar los procesos que para ellos son más

importantes y que más los satisfacen. (Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 22)

“Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta

manera, la generación de ingresos y, por consiguiente, la generación de valor dependerá en

gran medida del logro de los objetivos que aquí se plantean” (Arias, Murgueitio, & Tapia,

2015, pág. 29).

2.2.10 Perspectiva de procesos internos.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de

la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar

este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio

y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. (Cevallos,

González , & Vega , 2015, pág. 25)

18

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de

la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas tanto de clientes

como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa.

(Arias, Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 29)

2.2.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las

perspectivas. El indicador de esta perspectiva constituye un conjunto de activos que dota a la

Organización de la habilidad para mejorar y aprender, aunque se critica la visión de la

contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

(Cevallos, González , & Vega , 2015, pág. 26)

“Identifica los activos intangibles que son más importantes para la ejecución de la

estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos críticos. En

esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro” (Arias,

Murgueitio, & Tapia, 2015, pág. 30).

2.3 Marco Conceptual.

2.3.1 Balanced Scorecard.

Es una herramienta que muestra a la alta dirección cómo están centrados sus objetivos

en relación a la estrategia del negocio permitiendo así que la alta dirección tenga una visión

clara de cómo se está direccionando su negocio con respecto a la estrategia y así a tomar

19

decisiones basadas en resultados. Esta herramienta también ayuda a la alta dirección a realizar

el análisis, seguimiento y medición de cada uno de sus objetivos para poder tomar decisiones,

mejorar sus procesos y que se logre la mejora continua.

El Balanced Scorecard facilita la comunicación con todos los colaboradores de la

organización para que cada uno se sienta comprometido y conozca la estrategia y el camino

correcto que contribuya a cumplir su estrategia.

2.3.2 Mapa estratégico.

Es una herramienta que permite visualizar de forma gráfica la estrategia del negocio y

lo que la empresa va a realizar para cumplir la misma utilizando objetivos que ayudarán a

medir los resultados para luego tomar decisiones.

2.3.3 Misión.

Es la razón de ser de toda la organización, la esencia de la misma, a qué se dedica, a

qué cliente debe satisfacer.

2.3.4 Visión.

Es el horizonte de toda organización, la línea que direcciona a la organización a

cumplir su estrategia, lo que quiere llegar la empresa, incluye a qué mercado quiere alcanzar,

el periodo de tiempo en que quiere lograr su anhelo.

2.3.5 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos ayudan a las organizaciones a tener una visión más clara y

amplia para saber a dónde se quiere llegar, sirve para que los altos directivos tengan claro lo

que van a realizar para llegar a la meta a largo plazo y a su vez ayuda a tomar decisiones con

base a los objetivos específicos y más realistas.

20

Los objetivos estratégicos ayudan a la organización a conocer sus fortalezas y

debilidades internas y externas para que así pueda tener una visión más amplia para establecer

su estrategia. Un desconocimiento claro de la estrategia de la organización y un mal

planteamiento de objetivos estratégicos repercutirá en el declive de la organización o a la

quiebra rotunda.

2.3.6 Objetivos tácticos

Estos objetivos ayudan a cada departamento de la organización a conocer la estrategia

para que a su vez puedan establecer objetivos departamentales u objetivos segmentados para

que contribuyan y agreguen valor a la estrategia de la empresa a mediano plazo. Si se plantean

mal estos objetivos departamentales no van a agregar valor a los objetivos estratégicos.

2.3.7 Objetivos operativos

Los objetivos operativos ayudan a la empresa a definir o delimitar objetivos diarios,

semanales o mensuales alineándose con los objetivos departamentales para que contribuyan y

agreguen valor al mismo y a la estrategia de la organización. Si se plantea mal estos objetivos

no van a contribuir a mejorar la organización ni los objetivos departamentales.

2.3.8 Perspectiva financiera.

En el Balanced Scorecard la perspectiva financiera ayuda a la alta dirección a conocer

en relación a sus resultados si sus ganancias, rentabilidad y desarrollo de su compañía están

centradas a los resultados planificados y a su vez ayuda a la alta dirección a tomar decisiones

directas a resultados no deseados. Esta perspectiva financiera permite ver si las anteriores

perspectivas están generando o agregando valor a la compañía mediante resultados

numéricos.

21

2.3.9 Perspectiva del cliente.

En esta perspectiva busca tener una conexión directa con los clientes para poder

satisfacerlos y así generar valor hacia ellos que son la razón de ser de una organización, sin

clientes una organización no podría subsistir, de manera que esta perspectiva también busca

tener una comunicación directa con ellos para estar atentos a sus requerimientos y poder

satisfacerlos.

2.3.10 Perspectiva de procesos internos.

Esta perspectiva busca identificar los procesos claves y agregadores de valor a la

organización, aquí es donde se va a reflejar la manera en que la organización se desarrolla,

para poder satisfacer a su cliente y a su vez a los accionistas ya que si la organización se

desarrolla bajo procesos que agreguen valor tendrían menos reprocesos y pérdida de tiempo y

así podrán tener mayoría de clientes satisfechos y a su vez habrá una maximización de sus

ingresos.

2.3.11 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.

Esta perspectiva está enfocada a la creación de valor del personal interno de la

compañía, contribuye a la inversión del conocimiento como parte intangible del trabajador

esto ayudará a su talento humano a estar capacitado en cada etapa de su desempeño laboral y

a estar más comprometido ya que son pieza fundamental para que las perspectivas de

procesos internos agreguen valor al cliente y a su vez al incremento de las ganancias.

22

Capítulo 3

3.1 Diseño de la investigación

Para el diseño de un sistema de seguimiento y medición del desempeño de los

procesos del sistema de gestión integrado en los Laboratorios H.G., C.A. mediante Balanced

Score Card fue necesario utilizar los siguientes tipos de investigación:

Documental:

Fueron revisados los procedimientos de la organización para determinar si están

definidos los responsables del cumplimiento y seguimiento de objetivos, cómo se determinan

y qué acciones se debe tomar en cuanto al incumplimiento. Cuadro de despliegue de objetivos

para verificar si detallan los responsables, frecuencia, objetivo, indicador y meta. Mapa de

procesos para observar si dentro de su estructura de sistema se encuentran los procesos

relacionados al control y seguimiento de la planificación, actas de revisión por la dirección,

verificar si se llevan de acuerdo a la norma ISO 9001 e ISO 14001 y así mismo los resultados

de la revisión con los puntos que estipula la norma antes mencionada y que en esta se

verifique las acciones tomadas ante los resultados desfavorables y otros documentos que sean

valiosos para esta investigación.

Descriptiva:

Permite dar a conocer la situación actual mediante el análisis de los objetivos e

indicadores que la compañía ha estado implementando en su sistema de gestión, resultados de

la revisión de la dirección y de auditorías tanto internas como externas. Con este análisis se

determina la importancia del diseño de un Balanced Scorecard y su aplicación para la mejora

del seguimiento y medición de los procesos.

23

Cualitativa:

Permite levantar información por medio de entrevistas a los empleados administrativos

de Laboratorios H.G.

Población y muestra:

La población son las 7 personas encargadas directamente de realizar el seguimiento y

medición de objetivos e indicadores. A continuación se menciona los cargos.

Gerente:

Representante legal de la empresa y quien toma la responsabilidad de la dirección de

la misma.

Mandos medios:

Son los jefes de todas las áreas administrativas que realizan el seguimiento y medición

de objetivos e indicadores. A continuación, se menciona los cargos:

Jefe de recursos humanos

Jefe de compras

Director técnico

Jefe de ventas

Jefe de crédito y cobranzas

Representante de la dirección.

24

3.1.1 Delimitación de la población.

Tabla 7

Delimitación de la población

Área Personal

Gerente

Mandos medios

1

6

Total: 7

3.1.2 Instrumento de recolección de datos.

Para el desarrollo de esta investigación el instrumento de recolección de datos fue la

entrevista para la obtención de información más detallada con respecto al seguimiento y

medición del desempeño de los procesos.

El fin de la entrevista fue determinar el grado de importancia de los objetivos

planteados para cada responsable de proceso y si consideraban que estos objetivos les servían

como herramienta de control a las gestiones propias de cada departamento. El formato de las

entrevistas se aplicó según la jerarquía de los empleados: Una entrevista específica para la

gerencia y otra para los mandos medios.

3.1.3 Técnicas de investigación y pasos a utilizar.

Los métodos utilizados para este proyecto fueron:

Analítico

Con este método fueron analizadas las causas y efectos del seguimiento y medición del

desempeño de los procesos y poder determinar las soluciones al problema identificado.

25

Estadístico

Se utilizó herramientas estadísticas para poder establecer las conclusiones de los

puntos analizados.

3.1.4 Diseño de la Entrevista.

Para esta investigación se ha empleado como herramienta la entrevista que tiene como

objetivo determinar la apreciación de los entrevistados en cuanto a los objetivos. Las

entrevistas fueron diseñadas según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. A

continuación, se detallan:

Tabla 8

Preguntas de entrevista gerencia general

Perspectiva Pregunta

Financiera ¿Considera usted que los objetivos del Sistema de

Gestión afectan positiva o negativamente a las finanzas

de la empresa?

Cliente ¿Considera usted que los resultados de los objetivos del

Sistema de Gestión tienen un impacto positivo o

negativo en la satisfacción del cliente?

¿Considera que los objetivos medio ambientales ayudan

a mitigar los impactos ambientales negativos?

Proceso interno ¿De qué manera determina sus objetivos?

¿El resultado de los objetivos de todas las áreas le son

importantes para la toma de decisiones y/o el re-

26

planteamiento de los mismos.

¿Se realiza una planificación del negocio? ¿De qué

manera controla su cumplimiento?

¿Le permiten identificar problemas y realizar mejoras

en sus procesos y/o conocer en qué parte de este está

el problema?

¿Por qué no se realizan planes de acción basados en

los resultados de los objetivos?

Aprendizaje y

crecimiento

¿Aportan para determinar alguna necesidad de

capacitación o de formación en el personal para

conocer la falta de capacitación de usted o el

personal a su cargo?

¿Le permiten identificar necesidades de

infraestructura y tecnológicas actuales y futuras?

27

Tabla 9

Preguntas de la entrevista para mandos medios

Perspectiva Pregunta

Financiera ¿Considera usted que los objetivos del Sistema de

Gestión afectan positiva o negativamente a las finanzas

de la empresa?

Cliente ¿Considera usted que los resultados de los objetivos del

Sistema de Gestión tienen un impacto positivo o


¿Considera que los objetivos medios ambientales ayuda

a mitigar los impactos ambientales negativos?

Proceso interno ¿Considera que los objetivos e indicadores del Sistema

de Gestión le son necesarios para la gestión de toma de

decisiones?

¿De qué manera determina sus objetivos?

¿Le permiten identificar problemas y realizar mejoras

en sus procesos y/o conocer en qué parte de éste está el

problema?

¿Por qué no se realizan planes de acción basados en los

resultados de los objetivos?

¿Por qué no se presentan a tiempo?

Aprendizaje y

crecimiento

¿Aportan para determinar alguna necesidad de

capacitación o de formación en el personal para conocer

la falta de capacitación de usted o el personal a su cargo?

28

¿Le permiten identificar necesidades de infraestructura y

tecnológicas actuales y futuras?

3.1.5 Datos generales de los entrevistados.

Tabla 10

Datos de los entrevistados

Área Cargo Responsabilidad Años de

trabajo

Gerencia General Gerente

General

Proceso planificación del giro

del negocio y sistema de gestión

integrado

Representante legal

Tomar decisiones

44

Dirección

Técnica

Director

Técnico

Planificación de la producción 26

Sistema de

Gestión

Integrado

Representante

de la

dirección

Soporte en la planificación del

sistema de gestión integrado

26

Compras e

Importaciones

Jefe de

Compras

Planificación y ejecución de las

compras nacionales e

internacionales

30

Recursos

Humanos

Jefe de

Recursos

Humanos

Contratación de personal

Evaluación

Planificación y ejecución

12

29

de capacitaciones

Ventas Jefe de Ventas Planificación y ejecución

de la venta

22

Créditos y

Cobranzas

Jefe de

Crédito y

Cobranzas

Aprobar o negar créditos a

clientes

Cobrar la cartera vencida o por

vencer

24

3.1.6 Análisis documental.

3.1.6.1 Procedimientos de la organización.

Se revisó el procedimiento “Planificación del sistema de gestión integrado” en el cual

se identificó que la alta dirección es quien analiza la situación interna y externa de la

organización, mediante:

Informe de la situación del sistema de gestión

Requisitos legales y reglamentarios

Datos generados por los objetivos

Resultados del seguimiento y medición de los procesos.

Cambios en la política integrada

Realizado dicho análisis la alta dirección genera un informe que es entregado al

departamento de sistema de gestión integrado (SGI), que está conformado por: coordinador de

SGI y representante de la dirección. Estos son los que con base al informe de la alta dirección

toman acciones, desarrollan la planificación del sistema y definen los objetivos de acuerdo a

la política vigente detallando indicadores, metas y responsable de los mismos. Luego son

comunicados a cada responsable de procesos o jefe de área, quien debe enviar un informe

30

sobre el cumplimiento al departamento de SGI de acuerdo a las frecuencias establecidas en su

objetivo. En caso de haber un incumplimiento se analiza con el jefe de sección o responsable

de proceso y se toman acciones correctivas o preventivas según sea el caso.

Una vez obtenidos los datos genera un informe a la alta dirección el cual es entrada

para la revisión para la dirección y se toman las acciones necesarias.

Como se puede apreciar desde el análisis de la situación interna y externa hasta la

definición de los objetivos se da de manera aislada, no son los responsables de procesos

quienes definen sus objetivos y las acciones a tomar del análisis de la alta dirección es

realizada por el departamento de SGI en vez de la misma alta dirección. El procedimiento

tiene claramente definidas las responsabilidades de cada uno de sus actores, pero la manera

cómo se lleva la planificación no es la adecuada, no hay participación de los demás

departamentos y se imponen objetivos.

También se analizó el procedimiento de “Acciones correctivas, preventivas y

ejecución de mejoras” en el cual se puede visualizar en el campo de aplicación que uno de los

motivos por el cual se debe levantar una solicitud de acción sin motivo de auditoria es el

incumplimiento de metas en los objetivos de las cuales no se han encontrado ninguna

solicitud que haya sido levantada. Sólo se observan por motivos de auditoria.

3.1.6.2 Mapa de procesos.

En el mapa de procesos el procedimiento de “Planificación del sistema de gestión

integrado” consta dentro del bloque de los procesos gerenciales o estratégicos.

3.1.6.3 Cuadro de monitoreo de objetivos.

El cuadro de Monitoreo de objetivos si definen los siguientes puntos: responsables,

frecuencia, objetivo, indicador y meta.

31

3.1.6.4 Revisión por la dirección.

En la revisión por la dirección celebrada en el año 2014, además de contener la

información de entrada que consta en la norma ISO 9001. A continuación, se detalla:

a) Los resultados de auditorías,

b) La retroalimentación del cliente,

c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,

d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,

e) Las acciones previas de seguimiento de revisiones por la dirección,

f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y

g) Las recomendaciones para la mejora

En esta acta solo se muestran los literales antes mencionados, no evidenciando los

resultados de la revisión que están estipulados en el apartado 5.6.3 Resultados de la revisión,

en la norma ISO 9001. A continuación, detallo:

a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos

b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y

c) Las necesidades de recursos

Y tampoco se observan acciones a tomar por los objetivos que no cumplieron la meta. Ver

Figura 1 y Figura 2

En el año 2015 la revisión por la dirección si contenía resultados a continuación se describe:

a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Se indica sobre las contrataciones sobre de asesorías externas para cuestiones

ambientales de tipo legal y de seguridad y salud en el trabajo además de la contratación

para nuevo sistema informático y se determinaron los nuevos objetivos para el año 2016

que están detallados en el monitoreo de objetivos año 2016.

b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y

Se establece la contratación de una asesoría externa para la gestión comercial y potenciar

la venta privada y mejorar la planificación.

32

c) Las necesidades de recursos

Se solicita disponer un presupuesto monetario acorde a las contrataciones que se van a

realizar para la mejora del sistema de gestión.

A pesar de tener todos los puntos tanto que menciona la norma en revisión por la

dirección en esta acta tampoco se evidencia acciones a tomar ante los objetivos que no

alcanzaron la meta. Ver Figura 1 y Figura 2

3.1.6.5 Objetivos e indicadores.

Tabla 11

Objetivos últimos 3 años del área de ventas

Responsable Objetivo Indicador Frecuencia

Jefe de Ventas

Aumentar la satisfacción

de los clientes

Encuesta de

satisfacción Anual

Resolver y/ó atender

llamadas

# llamadas

resueltas/ #

llamadas

recibidas

Mensual

Cumplir presupuesto de

venta privada

Venta

mensual

privada/

Pronóstico

Mensual

En el área de ventas se observó que los objetivos son estratégicos porque si aportan al

giro del negocio en el aumento de la satisfacción de sus clientes y en el cumplimiento de su

presupuesto de venta ayudará a mantenerse en el mercado y a mantener a su cliente satisfecho,

se puede indicar que la frecuencia de medición debe ser en intervalos más cortos para poder

tomar acciones rápidas para la solución de una queja del cliente

33

Tabla 12

Objetivos últimos 3 años del área de SST y medio ambiente


Técnico de

SST y Medio

Ambiente

Disminuir la generación

de desechos peligrosos

Peso generado x

desechos peligrosos/

peso generado por

desechos peligrosos

Mensual

Disminuir desechos

peligrosos Peso en Kilo Anual

Se observó en el cuadro de objetivos del área de SST y medio ambiente que sólo existe

un objetivo estratégico el cual si ayuda a la estrategia del negocio en el cumplimiento de la

legislación del medio ambiente y por parte del área de SST no se visualiza un objetivo en el

cual ayude a mejorar o medir su cliente interno en el ambiente en donde se desarrolla.

34

Tabla 13

Objetivos últimos 3 años del área de producción


Director Técnico

Disminuir 10% mermas

de producción (todas

formas farmacéuticas)

100%-%

rendimiento de

producción

Mensual

Disminuir 10% mermas

de producción (todas

formas farmacéuticas)

100%-%

rendimiento de

producción

Mensual

Disminuir 1% de

merma promedio año

100%- %

rendimiento de

producción

Mensual

Se observa en el área de producción su objetivo estratégico si agrega valor a giro del

negocio porque ayuda a la organización a tener mayor ganancia ya que busca disminuir la

merma de producción, que ayudará a la maximización del uso de sus recursos.

A continuación, los objetivos de calidad de Laboratorios H.G., C.A:

35

3.1.6.6 Análisis de resultados de auditorías.

Tabla 14

Matriz de no conformidades año 2012 al 2015

Proceso

Auditorías 2012 Auditorías 2013 Auditorías 2014 Auditorías 2015

Interna Externa Interna Externa Interna Externa Internas Externas

Planificación SGI

9k: 4.2.2

8.2.2

9k: 4.5.2

8.4

14k: 4.3.3

9k: 8.2.3

14k: 4.3.3

9k: 8.2.3

14k: 4.3.3

9k: 4.2.2

5.6.1

14k: 4.3.2

Verificación de SGI 9k: 8.5.2

9k: 8.5.2

8.5.3

9k: 8.2.2

8.5.3

9k: 5.4.1

9k: 8.2.2

14k: 4.5.5

Mejoras 9k: 5.3 9k: 5.3

9k: 8.5.2

14k: 4.5.3

14k: 4.5.3

Gestión de documentos 9k: 4.2.3

9k: 4.2.3

14k: 4.4.4

4.4.5

4.4.6

4.5.2

9k: 4.2.3

4.2.4

36

Proceso



Gestión financiera 9k: 8.5.2

9k: 4.2.3

14k: 4.4.6

9k: 6.1

4.2.4

Talento humano 9k: 4.2.4

9k: 6.2.2

14k: 4.4.1

9k: 4.2.3

8.5.2

9k: 4.2.3

6.3

6.4

14k: 4.4.2

9k: 6.2.2

14k:4.4.1

9k: 6.2.2

Compras

6k: 6.2.2

7.4.1

8.5.2

14k:4.4.6

9k: 4.2.3

4.2.4

8.5.2

9k: 5.4.1

7.4.1

14k: 4.4.6

9k: 7.4.1

Almacenamiento de

insumos

9k: 6.5.1

7.5.1

7.5.5

14k: 4.4.2

9k: 4.2.4

7.5.1

7.5.3

9k: 7.5.1 14k:4.4.6

37

Proceso



4.4.6

Ventas

9k: 4.2.3

4.2.4

7.5.5

8.2.4

8.5.2

9k: 7.5.5

14k: 4.4.7

9k:6.3

7.5.5

14k: 4.4.5

4.4.6

9k: 5.1

6.3

7.2.3

8.2.1

8.4

14k: 4.5.2

9k: 4.2.3

4.2.3

4.3.1

4.3.2

7.2.3

7.5.1

7.5.5

9k: 7.6

8.2.1

8.3

8.4

Almacenamiento y

despacho de producto

terminado

9k: 4.2.3

6.2.2

7.5.1

8.5.2

14k: 4.4.5

9k: 4.2.4

7.5.1

7.5.3

7.5.5

8.5.2

9k: 4.2.3

4.2.4

7.5.1

7.5.5

14k: 4.4.6

9k: 8.3

Tubos 9k: 4.2.3 9k: 4.2.3 9k: 6.2.2

38

Proceso



8.5.2 6.2.2

6.3

6.4

8.5.2

14k: 4.4.6

6.4

7.5.1

14k: 4.4.5

4.4.6

Cápsulas

9k: 8.5.2

7.6

14k: 4.4.2

9k: 6.2.2

6.3

7.1

14k: 4.4.6

9k: 4.2.4

6.3

7.5.1

7.6

14k: 4.4.5

4.4.6

Líquidos

9k: 4.2.3

4.2.4

6.2.2

9k:4.2.3

6.2.2

6.3

9k: 7.5.1

4.2.4

7.6

39

Proceso



7.5.1

7.6

14k: 4.4.5

7.5

7.5.1

7.6

8.5.2

Control de calidad

9k: 4.2.3

6.2.2

7.6

9k: 4.2.4

14k: 4.4.6

14k: 4.4.3

9k: 4.2.3

14k: 4.4.5

Envase y empaque

9k: 4.2.4

6.3

7.5.1

14k: 4.4.2

4.4.6

9k: 4.2.3

4.2.4

6.3

14k: 4.3.1

4.4.6

9k: 4.2.3

4.2.4

7.6

Semisólidos talcos

9k: 7.6

8.5.2

9k: 6.3

7.5.1

14k: 4.4.6

40

Proceso



14k: 4.4.6 7.5.3

7.6

8.3

8.5.2

14k: 4.4.6

Semisólidos ungüentos

9k: 4.2.3

4.2.4

7.5.1

7.6

14k: 4.4.2

9k: 4.2.3

4.2.4

6.3

14k: 4.3.1

4.4.6

9k: 4.2.3

7.5.1

7.6

14k: 4.2

4.4.6

9k: 7.5.1

7.6

Inyectables

9k: 6.3

7.5.1

9k: 4.2.4

7.6

14k: 4.4.6

9k: 6.3

14k: 4.4.6

9k: 7.6

Tabletas 9k: 4.2.4 9k: 4.2.3 9k: 4.2.3 9k: 7.5.1

41

Proceso



6.2.2

7.5.1

7.6

6.3

7.6

8.5.2

7.6

14k: 4.4.2

4.4.6

Mantenimiento

9k: 4.2.4

6.2.2

6.3

7.5.1

14k: 4.4.6

14k: 4.4.6

9k: 4.2.3

6.3

6.4

7.6

14k: 4.4.6

9k: 4.2.3

6.3

7.5.1

Medio ambiente 9k: 4.2.3

9k: 4.3.1

4.4.7

4.5.1

14k: 4.2.3

6.3

7.5.1

14k: 4.3.1

4.3.2

4.4.6

14k:4.4.5

4.4.6

14k: 4.3.2

4.4.7

42

Proceso



Sistemas

9k: 4.4.5

4.4.6

9k: 6.3 9k: 6.3

Investigación y desarrollo 14k: 4.4.6

9k: 4.2.3

4.2.4

6.2.1

6.2.2

8.5.2

9k: 7.3.6

7.3.7

9k: 7.3.2

7.3.5

7.5.1

7.6

14k: 4.3.1

4.4.6

9k: 7.3

43

3.1.6.6.9 Análisis general.

En los últimos 4 años Laboratorios H.G. ha tenido procesos de auditorías internas y

externas teniendo como resultado los siguientes apartados que han sido observados

consecutivamente en los distintos procesos que mantiene la empresa. A continuación, se

detallan los apartados y procesos observados:

Tabla 15

Resumen de análisis de auditorias

Apartado Título Número de

repeticiones

Años Proceso/Área

8.2.2 Auditorias

interna

3 2013/2014 Verificación del SGC

8.5.2 Acción

correctiva

8 2012/2013 Verificación de SGC,

compras,

almacenamiento


terminado, tubos y

semisólidos.

8.5.3 Acción

preventiva

2 2012/2013 Verificación de SGC

5.3 Política de la

calidad

2 2012/2013 Mejoras

4.2.3 Control de

documentos

14 2012/2013/2014

/2015

Tabletas, gestión de

documentos, talento

humano, tubos,

líquidos, semisólidos

ungüentos

6.2.2 Competencia,

formación y

toma de

conciencia

4 2012/2013/2014

/2015

Líquidos, talento

humano.

7.4.1 Procesos de

compras

2 2014 Compras

7.5.1 Control de

producción y

prestación del

servicio

8 2012/2013/2014

/2015

Almacenamiento de

insumos,

almacenamiento y

despacho de PT,

44

semisólidos ungüento y

líquidos.

7.5.5 Preservación

del producto

5 2012/2013/2014

/2015

Ventas,

almacenamiento y


terminado.

6.3 Infraestructura 10 2012/2013/2014 Ventas, capsulas,

envase y empaque,

mantenimiento y

sistemas.

8.4 Análisis de

datos

2 2014/2015 Ventas

8.2.1 Satisfacción del

cliente

2 2014/2015 Ventas

6.4 Ambiente de

trabajo

2 2013/2014 Tubos

7.6 Control de

equipos de

seguimiento y

medición

8 2012/2013/2014 Líquidos, semisólidos

ungüento y tabletas

Estas no conformidades levantadas continuamente demuestran que Laboratorios H.G.

no está tomando acciones correctivas efectivas, es muy probable que no haya llegado a la

causa raíz del problema o no se dé seguimiento a las acciones a tomar.

También se puede apreciar que Laboratorios H.G. posee debilidades en cuanto a:

Requisitos de la documentación (específicamente control de documentos)

Responsabilidad de la dirección. 9k. y Objetivos, metas y programas. 14k.

Gestión de recursos

Realización del producto. 9k. y Control operacional. 14k.

Medición análisis y mejora. 9k y Acción preventiva. 14k.

A pesar de que Laboratorios H.G. cuenta con un sistema de gestión integrado,

claramente denota no tener los controles necesarios para mantener su sistema de gestión.

45

Tabla 16

Análisis de Pareto

Apartado Número de

repeticiones

Frecuencia

relativa

Frecuencia

Acumulada

7 Realización del

producto

4.4.6 Control

operacional 37 41% 41%

8 Medición

análisis y mejora

4.5.3 Acción

preventiva 19 21% 61%

6 Gestión de

recursos 16 18% 79%

4.2.3 Control de

documentos 14 15% 94%

5 Responsabilidad

de la dirección

4.3.3 Objetivos,

Metas y programas 5 6% 100%

Total 91 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

7 Realización delproducto

4.4.6 Controloperacional

8 Medición análisisy mejora

4.5.3 Acciónpreventiva

6 Gestión derecursos

4.2.3 Control dedocumentos

5 Responsabilidadde la dirección4.3.3 Objetivos,

Metas y programas

Numero de repeticiones Frecuencia Acumulada 80%

Figura 6 Diagrama de pareto del análisis de no conformidades por apartados principales.

46

De acuerdo al análisis del diagrama de Pareto se puede apreciar que parte de los

puntos débiles del sistema de gestión se encuentra en la gestión de los recursos, y ésto es

precisamente con lo que refiere a infraestructura, ambiente de trabajo y competencias del

personal, ya que Laboratorios H.G. constantemente tiene no conformidades en cuanto a planes

de mantenimiento y programa de capacitaciones y evaluaciones del personal y lo que respecta

a ambiente de trabajo, es en cuanto a ergonomía.

El control de la documentación es importante en un sistema de gestión ya que permite

la estandarización de los procesos y como herramienta para el entrenamiento e inducción de

los trabajadores y también controlar las actividades del proceso, por lo que es necesario estén

actualizados y se lleven a cabo los registros de control estipulados en estos.

Responsabilidades de la dirección, la planificación del sistema de gestión y sus

objetivos, deben estar definidos en una organización para poder sobrellevar un sistema de

gestión. Esto es una muestra de porqué Laboratorios H.G. no ha podido encaminar su sistema

gestión y demostrar madurez después de 9 años de certificación. Por lo tanto, es necesario que

se establezcan y definan las responsabilidades de la dirección, planificación y objetivos.

Laboratorios H.G debería implementar un Balanced Scorecard que le permita integrar

y dar responsabilidades, establecer objetivos que agreguen valor, que permita determinar las

competencias necesarias para su personal y sus necesidades en cuanto a infraestructura, y así

tener control sobre su gestión de la compañía.

47

3.2 Interpretación de resultados

3.2.1 Entrevistas.

• Todos piensan que los objetivos implementados en la compañía son importantes,

pero ninguno con excepción del director técnico relaciona la pregunta de la entrevista a sus

gestiones como de departamento sino a manera general de la compañía y el representante de

la dirección como un requisito que se debe cumplir por la normativa implementada para poder

mantener las certificaciones de ISO 9001 y 14001.

• Los entrevistados si consideran que los indicadores son necesarios para la gestión

de toma de decisiones, aunque el área de Recursos Humanos no es específica con lo que se

puede mejorar o ayudar en sus procesos de toma de decisiones.

• No se ha definido la manera cómo determinar los objetivos, todos los

entrevistados tienen un criterio diferente incluso el representante de la dirección, en el

procedimiento analizado de planificación del sistema de gestión integrado habla sobre la

implementación de objetivos, pero no de qué manera hacerlo.

• Los criterios de los entrevistados sobre la afectación positiva o negativa de la

finanzas de la empresa a causa de los objetivos no está del todo uniforme, no todos creen que

afecte a las finanzas y la gerente general considera que sólo en los objetivos en los que hay

que asignar recursos afectarían, vale recalcar que también menciona que hay objetivos que no

se declaran y al parecer se trata de una meta importante que no ha sido contemplada dentro de

la planificación del sistema de gestión a lo largo de estos años.

• Todos consideran que los objetivos son importantes pero basados en supuestos no

saben la importancia que tienen para la alta dirección a excepción del departamento de

Créditos y Cobranzas. La Gerencia General está más enfocada en los resultados de los

48

objetivos de Ventas y Producción. En la última revisión por la dirección del año 2014 se pudo

observar el incumplimiento de la meta de los objetivos como ejemplo ventas y no se

detallaron ni se realizaron acciones correctivas.

• 2 de los 7 entrevistados creen que los objetivos no les permiten identificar

capacitaciones para su personal o ellos, aunque la gerente general menciona que al establecer

objetivos individuales se identifican las falencias sin embargo no se han establecido objetivos

individuales.

• Todos los entrevistados están conscientes de cómo los objetivos les permiten ver

las acciones correctivas y de mejora en sus procesos, aunque en el departamento de Créditos y

Cobranzas ha logrado identificar problemas en las ventas al estado, pero no las ha

comunicado ni tratado con el Jefe de Ventas debido a las fricciones de la relación laboral.

• Se logra observar que no todos tienen muy claro cómo sus objetivos afectan a la

satisfacción del cliente y consideran que no todos los departamentos influyen al no tener una

relación directa con el cliente y nuevamente se refleja la falta de comunicación entre el

departamento de Ventas y Créditos y Cobranzas.

• Dos de los entrevistados no creen que los objetivos medio ambientales puedan

mitigar los aspectos e impactos ambientales negativos.

• La Gerente piensa que los objetivos son importantes para una organización para

así poder controlar el sistema de gestión y mantener las certificaciones, pero hoy por hoy los

objetivos no aportan ningún valor a la toma de decisiones.

• La Gerente indica que si hay una planificación del negocio pero que no es

conocida por todos los colaboradores y tampoco están asentadas por escrito ni algo parecido y

que todos los lunes se da seguimiento con el jefe de ventas y el director técnico.

49

• Los entrevistados mencionaron que los planes de acción con respecto al resultado

de los objetivos no se realizan ya que no se deben a mala gestión sino a retraso en la entrega

de información y en el caso de ventas porque el mercado está cada vez más agresivo lo que

hace que no se llegue a la meta y no debería castigarse al vendedor.

• 5 de 7 entrevistados indicaron que la demora en la entrega de los objetivos es

porque en el caso de compras y recursos humanos, no entienden muy bien el objetivo y se les

complica al momento de realizar el indicador, los otros departamentos alegaron que la

información que necesitan para llenarlo llega tardíamente y también las tareas propias del

puesto los mantienen ocupados y olvidan la presentación de los objetivos.

3.2.1.1 Conclusión general.

De la muestra analizada se pudo determinar que el personal de Laboratorios H.G.,

C.A. está consciente de la utilidad de los objetivos y sus indicadores y cómo podría

beneficiarles en sus gestiones diarias pero no saben cómo hacerlo, no saben cómo plantear

objetivos que verdaderamente agreguen valor a sus procesos y pueda denotar desempeño en

éstos y poder tener un resultado que sea de real importancia a la hora de analizar los datos y

tomar acciones correctivas o de mejora que beneficie a la empresa en todos los aspectos y en

su defecto a las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

Se puede determinar por parte de la gerencia que los objetivos hoy planteados no

agregan valor a la toma de decisiones, no todos conocen los objetivos y no saben cómo

realizar un indicador, a su vez algunas áreas contestaron que hay retrasos en la entrega de

información la cual no permite que sus objetivos sean entregados a tiempo. Se pudo

50

determinar que algunas personas contestaron que por sus actividades cotidianas laborales

están ocupados y se olvidan de presentar los objetivos.

3.2.1.2 Auditorias, revisión por la dirección y objetivos.

De acuerdo a lo evidenciado en las auditorías internas y externas se puede analizar que

Laboratorios H.G. desconoce cómo dar un adecuado seguimiento y medición ya sean estos de

procesos o de su planificación y es bastante reiterativo que el análisis de datos no se da por lo

que no es importante para la toma de decisiones, establecimientos de metas, mejoras en los

procesos o reajuste de la planificación, razón por la cual no se toman acciones ante el

incumplimiento de los objetivos establecidos por la compañía ni si quiera en los objetivos más

importantes como el de ventas.

Con respecto a las actas de revisión por la dirección se podría concluir que la alta

dirección no presta la debida importancia a sus objetivos de calidad ya que no son de vital

importancia para ellos, sólo se los establece y no se le da seguimiento ni ninguna gestión

relacionada a su incumplimiento.

De los objetivos de calidad 2 de éstos no son estratégicos ya que no agregan valor

alguno a la a gestión de la empresa:

Resolver llamadas

Disminuir mermas

Los demás objetivos deberían mejorarse, en especial aquellos que se mantienen por

normativas legales como el de seguridad y salud en el trabajo y el de medio ambiente por la

evaluación de aspectos e impactos ambientales.

También se pudo concluir con la matriz de no conformidades de los años 2012 al

2015 que la mayor parte de las no conformidades de ISO 9001 y 14001 son reiterativas en al

51

menos 2 años consecutivos y en otros casos se vuelven a presentar las mismas no

conformidades intermitentemente en un año y aparecen luego de 2 años, lo que permite

concluir que las acciones correctivas planteadas para la eliminación de la no conformidad en

la mayor parte no eran eficaces lo que demuestra que se tomaban acciones y no se realizaba el

seguimiento y medición de la acción planteada y en otros casos no se realizaba ninguna

acción correctiva para la eliminación de la no conformidad, lo que demuestra la poca

importancia dada y el desconocimiento del impacto significativo que tiene una desviación de

su sistema de gestión integrado, que no sólo pone en riesgo sus certificaciones ISO sino su

prestigio y permanencia en el mercado.

52

Capítulo 4

4.1 Propuesta

Laboratorios H.G. es una empresa con más de 125 años en el mercado farmacéutico

ecuatoriano, produciendo productos de calidad para las áreas médicas y cosméticas, en el año

2007 decide certificarse en la norma ISO 9001 y en el año 2010 en la norma ISO 14001 y es

así como este laboratorio empieza a llevar a una gestión de procesos y empieza a detectar

falencias en su estructura organizacional y éstas se ven reflejadas en sus auditorías tanto

internas como externas. Laboratorios H.G. no cuenta con una planificación del negocio

tampoco posee una Misión ni Visión por lo que no ha podido alinear sus objetivos a la meta

anhelada sino más bien ha adoptado la metodología de implantar objetivos de acuerdo a la

política integrada (gestión de calidad y medio ambiente) lo que ha logrado que no se tomen en

consideración todas las áreas de la empresa y se determinen objetivos que no agregan valor a

la toma de decisiones y que no impactan a la hora de tomar acciones cuando es alcanzada una

meta, creando el desánimo entre sus colaboradores y presentan tardíamente o no los

resultados obtenidos. Esto ha puesto en riesgo en más de una ocasión sus certificaciones y

actualmente su permanencia en el mercado ya que no se elaboran estrategias ni se controla de

manera eficaz las ventas que a menudo no cumple con el presupuesto establecido por la alta

dirección.

Por esta razón Laboratorios H.G. debería implementar un Balanced Scorecard, para

poder alinear sus objetivos a su Visión, mejorar sus controles, que los resultados de sus

objetivos sean vitales para la toma de decisiones, tenga un personal más comprometido a

alcanzar los resultados y sean presentados a tiempo además de que sea importante tomar

acciones cuando hayan desviaciones. De esta manera Laboratorios H.G. podrá mantener sus

53

certificaciones, mantenerse en el mercado e integrar a todo su personal en un mismo fin,

alcanzar la Visión, desarrollar la estrategia.

4.2 Desarrollo de la propuesta

Para elaborar el plan de mejora de Laboratorios H.G., C.A. para el establecimiento y

seguimiento de sus objetivos estratégicos basado en la metodología Balanced Scorecard se

han determinado cinco fases.

Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter

Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos

Fase 3: Elaborar mapa estratégico para alinear la gestión por procesos de la

organización con la estrategia.

Fase 4: Diseñar el tablero de control operativo y estratégico para el seguimiento y

medición de los objetivos estratégicos

Fase 5: Elaboración del plan de acción

4.2.1 Fase 1: Misión, Visión y análisis de las 5 fuerzas de Porter

Laboratorios H.G. cuenta actualmente con una visión y política de calidad y medio

ambiente establecidas, pero no tiene misión.

La visión de Laboratorios H.G. no ha sido actualizada y tampoco hay evidencia de que

se haya logrado o dado seguimiento. Por lo cual se propone una mejora de Visión.

A continuación se menciona la visión actual de la organización.

4.2.1.1 Visión Actual

Ser en el año 2015 una empresa con una rentabilidad 3 veces superior a la del 2012,

fortaleciendo su posición en el mercado nacional y en todos sus negocios estratégicos actuales

e ingresando a nuevas áreas en las que Laboratorios H.G. participe y encuentre una

oportunidad rentable, capaz de generar recursos propios y ser reconocida por su constante

contribución, innovación y talento humano.

54

De acuerdo al análisis de Porter y las entrevistas realizadas al personal de Laboratorios

H.G. se propone la Misión y mejorar su Visión ya que la que actualmente tiene ya está

obsoleta.

4.2.1.2 Misión Propuesta

Somos una industria farmacéutica que provee soluciones: terapéuticas, cometida y

servicio de maquila a clientes legalmente establecidos. Con más de 125 años en el mercado

ecuatoriano.

4.2.1.3 Propuesta de Visión

Ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos brindando soluciones terapéuticas y

cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un personal altamente

calificado para brindar un mejor servicio y satisfacer a nuestros clientes internos y externos

participando permanentemente en el mercado.

4.2.1.4 Cinco fuerzas de Porter.

Para el análisis interno y externo realizado con la metodología de las 5 fuerzas de

Porter se tomó en consideración a todo el personal de Laboratorios H.G. a continuación se

detalla el análisis.

55

Tabla 17

Rivalidad entre competidores

Rivalidad entre competidores Peso

relativo

Valores Ponderación

La demanda del comprador decrece y los vendedores

se encuentran con capacidad o inventarios excesivos

0.15 1 0.15

Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de

origen distintos

0.2 1 0.2

Los rivales tienen mayores promociones con relación

a la competencia

0.3 2 0.6

Los competidores producen su propia materia prima

y sus costos de fabricación son más bajos

0.15 0 0

Los competidores tienen sus propias fuentes de

comercialización de su producto

0.2 0 0

Total 1 0.95

En la rivalidad entre competidores Laboratorios H.G. tiene que idear estrategias para

tener poder sobre esta ya que sus competidores se muestran superiores al que manejar mejores

promociones, tienen mayor movimiento de sus productos en percha, son laboratorios de

distinta nacionalidad y tienen planes y estrategias.

56

Tabla 18

Nuevos competidores potenciales

Nuevos competidores potenciales Peso

relativo


Las barreras de entrada son bajas

0.15 0 0

Los miembros de la industria no se oponen al ingreso

de recién llegados

0.2 0 0

Fuertes economías de escala

0.3 4 1.2

Importante requerimiento de capital 0.35 4 1.4

Total

1 2.6

Esta fuerza de nuevos competidores potenciales se determinó mediante el análisis que

los competidores nuevos necesitan un importante requerimiento de capital y una fuerte

economía de escala, la cual se puede concluir que si un nuevo competidor desee ingresar se

encontrará con barreras de tipo económicas (capital) y legales, se puede concluir que

Laboratorios H.G. tiene una ventaja competitiva frente a sus nuevos competidores potenciales

Tabla 19

Productos sustitutos

Productos sustitutos Peso

relativo


Los sustitutos no están fácilmente disponibles

0.30 2 0.6

Los sustitutos son más caros con respecto al desempeño

que ofrecen

0.25 4 1

Al cambiar los productos sustitutos se incurre en costos

altos

0.15 4 0.6

Los galenos al medicar no recomiendan productos

sustitutos (productos naturales)

0.30 3 0.9

Total

1 3.1

57

Esta fuerza de productos sustitutos determinó que dichos productos son más caros con

respecto por ende al cambiar el cliente a los productos sustitutos va a incurrir en costos altos

además que sus efectos pueden darse de manera paulatina y no es recomendado por los

médicos. Por lo que se concluye que Laboratorios H.G. tiene una ventaja competitiva frente a

los productos sustitutos

Tabla 20

Proveedor

Proveedores Peso

relativo


Los costos de cambio de proveedor son bajos para los

miembros de la compañía

0.4 3 1.2

No hay sustitutos de los principios activos como materia

prima.

0.6 3 1.8

Total

1 3.1

Esta fuerza de proveedores determinó mediante el análisis que los costos de cambio de

proveedor son bajos para los miembros de la compañía y no hay productos sustitutos de

principios activos como materia prima, se puede concluir que laboratorios H.G. tiene poder de

negociación con los proveedores.

58

Tabla 21

Clientes

Clientes Peso

relativo


Los productos de la industria están estandarizados o no están

diferenciados

0.20 0 0

Los compradores están bien informados sobre la calidad,

precios y costos de los vendedores

0.20 1 0.2

Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia

atrás al negocio de los vendedores

0.10 0 0

Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso 0.25 2 0.5

Los compradores no son muy sensibles al precio 0.25 1 0.25

Total

1 0.95

En esta fuerza de los clientes se determinó mediante el análisis que los compradores

tienen baja utilidad o bajo ingreso relacionando al producto que compra, se puede concluir

que Laboratorios H.G., tiene una desventaja con el cliente ya que su producto no le parece

rentable al momento de comprarlo porque no obtiene mucha ganancia.

Mediante el estudio de las cinco fuerzas de Porte se obtuvo que Laboratorios H.G. de

las cinco fuerzas de Porter tiene 3 fuerzas a su favor como es el ingreso de nuevos

competidores potenciales, los productos sustitutos y proveedores, las 2 fuerzas que tiene en

desventaja es la rivalidad entre competidores y clientes.

4.2.2 Fase 2: Desarrollo de objetivos estratégicos

Para determinar los objetivos estratégicos y realizar el mapa estratégico, se realizó un

análisis de las 5 fuerzas de Porter en el que se determinó las debilidades de la empresa ante

sus competidores y sus clientes de manera que afecta su gestión comercial además se

59

estableció la Misión y se comparó esta situación con la Visión determinando las brechas

existentes y se establecieron los objetivos con base en las siguientes variables.

Promociones

Infraestructura

Tecnología

Servicio

Talento Humano

Rentabilidad

Como la competencia tiene mejores promociones, los clientes los prefieren.

Como la mayoría de las industrias farmacéuticas en el país no son de origen Ecuatoriano

venden la idea de ser mejores e incluso tienen mejores estrategias de ventas, muchas de las

industrias farmacéuticas internacionales también son productoras de sus propios principios

activos lo que hace que tengan mejores costos que les permitan realizar grandes promociones

a los clientes.

Muchos de los laboratorios hoy en día cuentan con sus propias cadenas de farmacia y

dentro de distribución en las que preferentemente van a mover su producto en percha.

En cuanto al análisis con los clientes la debilidad se manifestó por las pocas

promociones y debido a que los productos farmacéuticos no poseen diferenciación con el

resto del mercado, el de la farmacia tiende a dar prioridad a los productos que le dejen mayor

ganancia por la promoción por lo que ocasionan que el cliente no encuentre fácilmente los

productos de Laboratorios H.G.

Para lograr que esta situación mejore y Laboratorios H.G. pueda, de acuerdo a la

Visión propuesta ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos brindando soluciones

terapéuticas y cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un

60

personal altamente calificado para brindar un mejor servicio y satisfacer a clientes internos y

externos participando permanente en el mercado. Se establecieron los siguientes objetivos

Tabla 22

Objetivos estratégicos por cada perspectiva del Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Aumentar las ventas.

Aumentar la rentabilidad de la empresa.

Reducir los costos.

Perspectiva de cliente

Incrementar la rotación de productos de baja rotación.

Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.

Fidelizar nuestra cartera de clientes. Perspectiva procesos internos

Aumento de Productividad

Aumentar la capacidad instalada

Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.

Perspectiva crecimiento y aprendizaje

Aumentar la satisfacción laboral del personal.

Incremento de capacitación

Actualización constante de las maquinarias.

4.2.3 Fase 3: Elaborar mapa estratégico

Para elaborar el mapa estratégico de Laboratorios H.G. se tomó en consideración los

objetivos estratégicos de cada perspectiva.

61

Misión Somos una industria farmacéutica que provee soluciones: terapéuticas, cosméticas y servicio de maquila a clientes

legalmente establecidos. Con más de 125 años en el mercado ecuatoriano.

Visión Ser uno de los mejores laboratorios farmacéuticos

brindando soluciones terapéuticas y cosméticas a nivel nacional, con instalaciones y maquinaria de punta, un personal altamente calificado para brindar un mejor

servicio y satisfacer a nuestros clientes internos y externos participando permanente en el mercado.

Per

spec

tiva

finan

cier

a

Per

spec

tiva

de

Cli

ente

P

ersp

ecti

va

de

Pro

ceso

s in

tern

os

Per

spec

tiv

a

Cre

cim

iento

y

apre

ndiz

aje

Incrementar

Ventas Reducción de

Costos

Incremento de

Rentabilidad

Aumento de

Rotación Reconocimiento

de Marca

Fidelización del

cliente

Aumento de

Capacidad instalada

Mejoramiento de

Proceso productivo Investigación y

desarrollo

Incremento de

Competencia Renovación de

maquinarias Satisfacción

laboral

62

4.2.4 Fase 4: Diseñar tablero de control operativo para el seguimiento y medición de los objetivos estratégicos.

Tabla 23

Tablero de control operativo- Perspectiva financiera

Perspectiva Financiera

Objetivo

estratégico Indicador Fórmula Valor actual Meta Responsable Frecuencia

Herramienta de

análisis

Incrementar las

ventas. % Ventas

(ventas del

año/presupuesto

anual) *100

10% + del año

anterior 30% Jefe de Ventas Mensual

Consolidado de

Ventas

Reducción de los

costos en el área

operativa.

% Costos

operativos

(costos

totales del

año/ costos

totales del

año anterior)

*100

2% 10%

Jefe de

Contabilidad

, Jefe de

producción

Mensual

Balance General

/Estado de

Pérdidas y

ganancias

Aumentar la

rentabilidad de la

empresa.

%

Rentabilidad

(rentabilidad

de año

actual/rentabi

lidad del año

pasado) *100

5% 20% Jefe de

Contabilidad, Mensual

Balance General

/Estado de

Pérdidas y

ganancias

63

Tabla 24

Tablero de control operativo- Perspectiva Cliente

Perspectiva cliente

Objetivo


Herramienta de

análisis

Incrementar la

rotación de

productos de baja

rotación.

Rotación de

productos

(ventas del

trimestre

actual/ventas

del trimestre

anterior)

*100

20% 50% Ventas Trimestral Consolidado

de Ventas

Fidelizar cartera de clientes.

%

Fidelización

de cartera

(ventas del

trimestre

actual/ventas

del trimestre

anterior)

*100

25% 50% Ventas Trimestral Consolidado

de Ventas

Generar el

reconocimiento de

marca H.G. a nivel

nacional.

%

Reconocimiento

de marca

(Encuesta de

reconocimiento

de marca

afirmativas/Total

población de

Guayaquil) *100

20% 50% Marketing Anual Informe de

Encuestas

64

Tabla 25

Tablero de control operativo- Perspectiva procesos internos

Perspectiva Procesos internos

Objetivo


Herramienta de

análisis

Aumento de

Productividad.

% Paras de

Producción

(Orden de

entregas/Orden

requeridas) *100 55% 100%

Jefe de

Producción Mensual

Registro de

Producto

Terminado

Reducción de

consumo de

energía

eléctrica

Consumo kW/h 300.000 kW/h 250.000 kW/h Jefe de medio

ambiente Mensual

Planillas de luz /

Reporte de

objetivos

Reducción de

desechos

peligrosos

toneladas

desechadas 30 toneladas 15 toneladas

Jefe de medio

ambiente Mensual

Reporte de

desechos

peligrosos

65

Días sin

incidentes # de reportes de

incidentes 5 días 0 días

Jefe de SST y

medio

ambiente

Mensual

Registro de

reporte de

incidentes

Aumentar la

capacidad

instalada.

% Capacidad

Instalada

(Capacidad

utilizada/Capaci

dad instalada)

*100

10% 30% Jefe de

Producción Mensual

Ordenes de

Producción

Innovar la forma

farmacéutica de los

productos más

vendidos.

Forma

farmacéutica

Productos

rediseñados 1 2 Producción Anual

Registro

sanitario

66

Tabla 26

Tablero de control operativo- Perspectiva Crecimiento y aprendizaje

Perspectiva Crecimiento y aprendizaje

Objetivo


Herramienta de

análisis

Aumentar la

satisfacción laboral

del personal.

%

Satisfacción

laboral

(satisfacción

actual/satisfacción

año anterior) *

100

4% 15%

Jefe de

Recursos

Humanos

Anual

Evaluación de

Satisfacción

laboral

Aumentar la

competencia del

personal.

%

Capacitación

(Evaluaciones de

desempeño del

año anterior/

Evaluaciones de

desempeño del

año actual) *100

55% 100%

Jefe de

Recursos

Humanos

Mensual Registro de

capacitaciones

% de

disminución

de accidente

de trabajo

(campañas

realizadas/campañ

as programadas)

*100

70% 100% Jefe de

SST Mensual

Registro de

capacitaciones

Actualización

constante de las

maquinarias.

%

Renovación

de

maquinaria

Total, máquinas

compradas 3% 10% Compras Anual

Orden de

compra

67

4.2.4.1 Diseñar tablero de control estratégico

Tabla 27

Tablero de control estratégico - Perspectiva financiera

Perspectiva financiera

Objetivo

estratégico Nombre del indicador

Indicador desempeño

resultado

Aumentar las ventas

en las líneas:

populares, éticos y

cosméticos.

% Ventas

Reducción de los

costos en el área

operativa.

% Costos operativos

68

Aumentar la

rentabilidad de la

empresa.

% Rentabilidad

69

Tabla 28

Tablero de control estratégico - Perspectiva Cliente

Perspectiva cliente

Objetivo estratégico Nombre del indicador Indicador desempeño

resultado

Incrementar la rotación de

productos de baja rotación.

Rotación de productos

70

Perspectiva cliente


resultado

Generar el reconocimiento

de marca H.G. a nivel

nacional.

% Reconocimiento de marca

Fidelizar cartera de clientes. % Fidelización de cartera

71

Tabla 29

Tablero de control estratégico - Perspectiva procesos internos



resultado

Aumentar la capacidad

instalada. % Capacidad Instalada

72



resultado

Aumento de Productividad. % Paras de Producción

Aumento de Productividad. Reducción de consumo de

energía eléctrica

73



resultado

Aumento de Productividad. Reducción de desechos

peligrosos

Aumento de Productividad. Días sin incidentes

74



resultado

Innovar la forma

farmacéutica de los

productos más vendidos.

Forma farmacéutica

75

Tabla 30

Tablero de control estratégico - Perspectiva crecimiento y aprendizaje



resultado

Aumentar la competencia

del personal. % Capacitación

Aumentar la competencia

del personal.

% de disminución de

accidentes de trabajo

76



resultado

Actualización constante de

las maquinarias.

% Renovación de

maquinaria

Aumentar la satisfacción

laboral del personal. % Satisfacción laboral

77

4.2.5 Fase 5: Elaboración del Plan de acción

Tabla 31

Plan de acción- perspectiva financiera- Aumentar ventas

PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo estratégico Aumentar las ventas en las líneas: populares, éticos y

cosméticos.

Detalle de las acciones Responsable Tiempo limite

Aumentar el panel médico Jefe de ventas 6 meses

Aumentar visitas a médicos Visitadores médicos 1 mes

Cumplir el panel médico Visitadores médicos 1 mes

Cambio de imagen en productos Mercadeo 1 año

Aumentar las promociones Mercadeo 6 meses

Realizar más campañas publicitarias de los

productos cosméticos Mercadeo 1 año

visitar a nuevos clientes (cadenas, distribuidores y

supermercados)

Jefe de ventas 1 mes

78

Tabla 32

Plan de acción- perspectiva financiera- Reducir costos

Objetivo estratégico Reducción de los costos en el área operativa.


Realizar un análisis de todo el proceso productivo para

determinar los tiempos muertos y las para de producción Director técnico

6 meses

Realizar un análisis de las personas que trabajan en las

áreas para verificar si están bien distribuidas Jefe de RR.HH./director técnico

Analizar la eficiencia y eficacia de las maquinarias

(merma, velocidad de procesamiento) Director técnico

Realizar un análisis de las actividades administrativas

innecesarias Jefes departamentales

reducción de reprocesos en el proceso productivo Director técnico/Jefe de sección

79

Tabla 33

Plan de acción- perspectiva financiera- Aumentar rentabilidad

Objetivo estratégico Aumentar la rentabilidad de la empresa.


Reducir los gastos Jefe de contabilidad 1 año

Incrementar los márgenes de ganancia Jefe de contabilidad 1 año

Mantener suficiente stock de producto Director técnico y Jefe de ventas 6 meses

Disminuir las cuentas por pagar Jefe de créditos y cobranzas 1 año

80

Tabla 34

Plan de acción- perspectiva del cliente- Incrementar rotación

Tabla 35

Plan de acción- perspectiva del cliente- Fidelizar clientes

Objetivo estratégico Fidelizar cartera de clientes.

Detalle de las acciones Responsable Fecha limite

Analizar la cartera de clientes Jefe de Mercadeo 1 mes

Determinar el tipo de programa de fidelización y

a que clientes va dirigido Jefe de Mercadeo 1 mes

Realizar programa de fidelización Jefe de Mercadeo 1 mes

Ejecutar programa de fidelización Jefes de Mercadeo, Ventas y

Vendedores 6 meses

PERSPECTIVA CLIENTE

Objetivo estratégico Incrementar la rotación de productos de baja rotación.


Identificar en qué zona no hay rotación Mercadeo 1 mes

Determinar qué productos hay y cuáles no Vendedores 2 meses

Crear necesidad aumentando la visita Visitadores 1 mes

Vendedores visitando las farmacias de la zona Vendedores 1 mes

Crear promociones para la zona Mercadeo 3 meses

Incentivos a la fuerza de venta que trabajen en la

zona Gerencia 1 mes

81

Tabla 36

Plan de acción- perspectiva del cliente- Generar reconocimiento de marca

Tabla 37

Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Aumentar productividad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivo estratégico Aumentar de Productividad.


Determinar las causas de las paras de producción Director técnico 3 meses

Analizar causas Director técnico 3 meses

Realizar un Plan de acción Director técnico 3 meses

Ejecutar el Plan de acción Director técnico 3 meses

Verificar la eficacia de las acciones tomadas Gerencia 6 meses

Concientización sobre el uso de energía Jefe de Medio ambiente 1 año

Levantamiento de incidentes de cada puesto de

trabajo. Jefe de SST 1 año

Realizar un estudio de todos los desechos

peligrosos

Identificar qué desechos se pueden reducir Jefe de medio Ambiente 1 año

Objetivo estratégico Generar el reconocimiento de marca H.G. a nivel nacional.


Definir las zonas y el producto de promoción Mercadeo 1 mes

Poner material POP Mercadeo 3 meses

Incentivos con el independiente Mercadeo 3 meses

Incentivos con el vendedor Gerencia 1 mes

Incentivos para la farmacia Mercadeo 3 meses

82

Tabla 38

Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Aumentar capacidad instalada

Tabla 39

Plan de acción- perspectiva de procesos internos- Innovar forma farmacéutica

Objetivo estratégico Aumentar la capacidad instalada.


Analizar las actividades de los diferentes procesos

productivos Director técnico y Jefes de sección 2 meses

Mapeo de la cadena de valor Director técnico y Jefes de sección 1 mes

Identificar la capacitad instalada actual Director técnico y Jefes de sección 1 mes

Identificar los tipos de desperdicios por proceso Director técnico y Jefes de sección 2 meses

Calcular la capacidad instalada Director técnico 1 mes

Desarrollar Plan de acción para aumentar la

capacidad instalada Director técnico y Jefes de sección 6 meses

Objetivo estratégico Innovar la forma farmacéutica de los productos más

vendidos.

Detalle de las acciones responsable Tiempo limite

Determinar la viabilidad de la forma farmacéutica

al producto Director técnico 1 mes

Realizar el diseño y desarrollo del productor Jefe de investigación y desarrollo 1 año

Gestionar registro sanitario Jefe de investigación y desarrollo 1 año

Realizar el estudio de precio en el caso de ser

producto ético Jefe de Contabilidad y Mercadeo 6 meses

83

Tabla 40

Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Aumentar satisfacción laboral

Tabla 41

Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Aumentar la competencia del personal

PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Objetivo estratégico

Aumentar la satisfacción laboral del personal.

Detalle de las acciones

Responsable Tiempo limite

Evaluación de satisfacción laboral Jefe de RR.HH 1 mes

Analizar de los resultados de la evaluación Jefe de RR.HH 1 mes

Realizar un Plan de acción Jefe de RR.HH 2 meses

Ejecutar el Plan de acción Jefe de RR.HH 6 meses

Verificar la eficacia de las acciones tomadas Gerencia 6 meses

Objetivo estratégico Aumentar la competencia del personal.


Evaluar al personal del área operativa Jefes de sección 1 mes

Realizar el diagnóstico de necesidades de

capacitación para habilidades específicas con el

jefe de sección

Jefes de sección y Jefe de RR.HH 1 mes

Determinar programa de capacitación Jefe RR.HH 1 mes

Ejecutar Plan de capacitación Jefe RR.HH 6 meses

Realizar matriz de riesgo por puesto de trabajo Jefe de SST 1 año

84

Tabla 42

Plan de acción- perspectiva de crecimiento y aprendizaje- Actualizar maquinarias

Objetivo estratégico Actualización constante de las maquinarias.


Analizar la eficiencia de las máquinas Director técnico 6 meses

Determinar equipos a renovar Director técnico y Jefe de sección 1 mes

Cotizar equipos Jefe de Compras 1 mes

Selección de proveedor

Director Técnico, Jefe de

Mantenimiento y Jefe de Compras 1 mes

Comprar equipo Jefe de Compras 1 mes

85

4.3 Conclusiones

La empresa Laboratorios H.G. ha tenido una larga trayectoria de más de 125 años en el

mercado ecuatoriano, ofreciendo productos de calidad y que contribuyen a la salud humana y

tratando de mejorar sus procesos a través de las normas ISO 9001 y 14001, sin embargo no

posee una planeación estratégica y no realizan el seguimiento y medición de sus objetivos e

indicadores.

Conociendo de manera general el desempeño de la organización, se reestructuró la

Misión y Visión de la organización porque las que tiene actualmente no reflejan de manera

fiel la razón de ser ni la Visión de futuro.

Empleando las 5 fuerzas de Porter se determinó las fuerzas internas y externas de la

organización y sus características las cuales aportaron para la elaboración de los objetivos

estratégicos.

Mediante el mapa estratégico la empresa podrá de una manera gráfica comunicar y

entender la interacción de los objetivos y de cómo cada uno contribuye al logro de la Visión y

con el tablero de control se llevará un control de los objetivos implementados en el mapa

estratégico con el cual se podrá dar seguimiento y monitoreo a los objetivos, estableciendo el

indicador, responsable y frecuencia.

86

Por medio del Plan de acción implementado de acuerdo a cada objetivo estratégico su

objetivo principal es dar apoyo al mismo para su cumplimiento y a su vez si no se cumple el

objetivo con las acciones implementadas, ir mejorando las acciones para lograr el

cumplimiento de los objetivos estratégicos.

4.4 Recomendaciones

Solicitar a la alta gerencia la implementación de la herramienta Balanced Scorecard junto

con el Plan de Acción indicado en este trabajo con el fin de que la Visión sea la dirección

correcta de Laboratorios H.G. para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Realizar el seguimiento periódico de los objetivos de acuerdo a la frecuencia establecida.

Capacitar a todos los jefes de áreas en la metodología Balanced Scorecard.

Tomar acciones oportunas cuando los resultados de los objetivos se encuentren en el

cuadrante amarillo del semáforo.

Cuando se haya cumplido el plazo de los objetivos revisar Misión, Visión y revisar su

replanteamiento.

87

Anexos

Análisis de causa

Lluvia de ideas

Problema: Incumplimiento de objetivos organizacionales

Falta de compromiso

Existen otras prioridades

Falta capacitación en análisis de datos

Falta de software para seguimiento de objetivos

La cultura aún no está implementada

Inadecuada definición de objetivos

Objetivos no agregan valor

Sólo para cumplir la norma

88

Diagrama de Ishikawa

89

Diagrama de Pareto

Afinidad Posibles Causas Factor Crítico de Éxito

Frecuencia Relativo

Frecuencia Acumulada

Materiales Falta software para seguimiento de objetivos 10 16% 16%

Método Sólo para cumplir la norma 9 14% 30%

Mano de Obra Falta de compromiso 9 14% 44%

Mano de Obra Falta de capacitación en análisis de datos 9 14% 59% Medio Ambiente La cultura aún no está implementada 8 13% 71%

Método Mala definición de objetivos 7 11% 83%

Método Objetivos no agregan valor 7 11% 94%

Mano de Obra Existen otras prioridades 4 6% 100%

Total 63 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

2

4

6

8

10

12

Factor Crítico de Éxito

Frecuencia Acumulada

90

Diagrama 5 Por qué?

Posibles Causas Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué? Por Qué?

Mala definición de objetivos

Porque están definidos según la política

Para cumplir con las normas ISO

Política no está basada en la visión

No está definida la visión

Desconocen su importancia

Desconocen sus beneficios

Objetivos no agregan valor

No están bien definidos los objetivos







Existen otras prioridades

Objetivos no agregan valor en la toma de decisiones

No están bien definidos los objetivos







91

A continuación, se presentan las entrevistas realizadas:

¿Cree usted que los objetivos implantados en la compañía son importantes para su gestión?

Compras Sí, para poder controlar la gestión de cada departamento

Ventas Habría que incrementarlos de acuerdo a cómo queremos desarrollar la compañía o cómo sean nuestros objetivos básicos.

Créditos y Cobranza Es importantísimo porque sin ellos no hay una meta porque son necesarios

Recursos Humanos Sí, porque se puede controlar las actividades

Gerente General Si, sobre todo los objetivos que van programando o viendo las mejoras económicas, de implementación en las áreas que se están reestructurando.

Representante de la Dirección

Como representante de la Dirección para demostrar que el sistema está siendo controlado y bajo los parámetros de la normativa que nos exige mostrar estos controles

Dirección Técnica

Como Director Técnico también si, el principal objetivo es la mejora continua, hemos planteado objetivos sobre el rendimiento de la producción y en lo posterior al enfoque en estos resultados en cuanto a la adquisición de equipos y en general la mejora de los procesos

92

¿Considera que sus objetivos e indicadores le son necesarios para la gestión de toma de

decisiones?

Compras Sí, porque así vemos con qué proveedores trabajar y con cuales no

Ventas Si son una base para tomar las decisiones

Créditos y Cobranza

Claro, con respecto al crédito está vinculado con la decisión y con el trabajo por ejemplo si hay un objetivo para logar una meta hay que ver que se cumpla y que la tercera persona lo cumpla y ver si esto llega al cliente y si la estrategia dio resultado y si no se ha logrado identificar qué falló o quién falló.

Recursos Humanos Si, para ver en que se puede mejorar

Gerente General Sí, porque cuando se van detectando fallas se ayuda a tomar acción sobre ellas tratar de conseguirlas y buscar nuevos horizontes

Representante de la dirección Si, en la medida que yo vea un control efectivo en los procesos y este

genera un resultado negativo me lleva a tomar decisiones concretas como por ejemplo en adquisición de nuevos equipos, nueva líneas en lo productivo Dirección Técnica

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¿De qué manera determina sus objetivos?

Compras Bueno de lo que consideramos es una situación importante como por ejemplo en tiempo de entrega de los insumos

Ventas Obviamente desde que se imponga un objetivo con la compañía tratar de cumplirlo y hablar al respecto con el equipo para su total cumplimiento

Créditos y Cobranza En base a la cartera el fin del departamento es la recaudación

Recursos Humanos De acuerdo a los procedimientos internos, las consecuencias que tendrían en la compañía y más que nada que sean medibles.

Gerente General En su inicio viendo la política de la empresa y hacia dónde queríamos llegar, entonces creamos la política y ese fue el sendero para poder llegar a obtener un resultado por medio de los objetivos.

Representante de la dirección

Como representante de la dirección del beneficio de la compañía en el cumplimiento de la normativa establecido para la certificación que es el principal motivo del mantenimiento del sistema de gestión.

Dirección Técnica De acuerdo a la eficiencia del trabajo y la mejora continua.

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¿Considera usted que sus objetivos afectan positiva o negativamente a las finanzas de la

empresa?

Compras Podría ser que si debido a que si no se cumple con la entrega de la materia prima a producción entonces ellos no podrían trabajar ni entregar el producto a tiempo.

Ventas

Pienso que si los objetivos se cumplen o no, esto no va a afectar positivamente a la empresa porque existe una rentabilidad de nuestro producto y al cumplir objetivos me está llevando a cumplir requisitos fundamentales de parte de la compañía.

Créditos y Cobranza No, más bien es una afección interna de calidad, porque el logro es del departamento de mi equipo y con los departamentos relacionados.

Recursos Humanos

Sí, porque la mayor parte de los objetivos tienen que ver con el recurso humano y la disminución de estos, si afectan directamente a las finanzas de la compañía porque tiene que proveer recursos para esa gestión.

Gerente General

Hay objetivos que para cumplirlos se necesita inversión, pero se trata de medir el retorno y el riesgo en esa inversión que se determine, por ejemplo no todos los objetivos están declarados pero se está invirtiendo en un futuro en la empresa a largo plazo para que pueda seguir en un lugar donde no nos reclamen o que no podemos seguir y mantener la empresa por mucho más tiempo y afecta a la economía porque en vez de repartirlo en una utilidad para sus accionistas estoy invirtiendo en algo que va servir para el futuro de la compañía.


De manera negativa no, pero de manera positiva si porque va haber un ahorro y control en las diferentes gestiones, éstas ya sean productivas o administrativas y habrá una mayor utilidad y como representante de la dirección pienso igual. Dirección Técnica

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¿Considera usted que sus objetivos son importantes para la alta dirección?

Compras

Creo que si porque así ellos podrían establecer la planificación ver los cambios que se necesitan porque antes se veía el cumplimiento del tiempo de compra y eso consideran para realizar la producción como la materia prima las maquinarias.

Ventas Los objetivos son fundamentales para la alta dirección.

Créditos y Cobranza Sí, porque ellos saben que si no hay dinero no se puede comprar materia prima y había un déficit general.

Recursos Humanos Por supuesto que si

Gerente General

Bueno se establecieron primero los gerenciales y de ahí cada uno de los grupos pero faltan y se está tratando de integrar pero son importantes hay unos que son principales, el mantener la empresa mirando hacia delante es uno de los desafíos que debemos mantener, los de ventas son tan importantes porque si no vendemos no seguimos, los de producción aunque ellos tienen mermas y ese no es un objetivo en si el hacer bien la producción también es importante, y si no se cumple esa meta no podrías seguir bien, así que establecer objetivos es necesario y todos son importantes.


Si tanto como Representante de la Dirección y Director Técnico.

Dirección Técnica

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¿Aportan para conocer la falta de capacitación de usted o el personal a su cargo?

Compras No me permite identificar debilidades que pudiese haber como las capacitaciones

Ventas Si dentro de mis objetivos está declarado la capacitación del personal sí, pero de la manera como lo llevamos es difícil.

Créditos y Cobranza No, ya las capacitaciones ya se han dado lo que hay que tener actualizaciones y más bien hay que ver la forma de cobrarle al cliente cómo hacerlo es más comunicación interna.

Recursos Humanos Sí, de acuerdo al rendimiento, al manejo de situaciones y la cobertura del perfil que tenga.

Gerente General Si, al establecer objetivos individuales van saliendo las falencias y tratar de llenarlas con capacitaciones internas o externas por ejemplo con asesorías.


Si, en la necesidad de tener una formación analítica por ejemplo en el manejo de tu gestión es una tremenda necesidad para llevar a cabo el objetivo, porque sin el análisis detallado hasta cierto punto cada paso de tu proceso no vas a tener un resultado concreto. Igual como representante de la dirección porque el resultado no es de una persona es del departamento y todos somos un equipo y todos somos el producto HG.

Dirección Técnica

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¿Le permiten realizar mejoras en sus procesos y/o conocer en que parte de este está el

problema?

Compras Sí, se me permite ver las mejoras como por ejemplo ha ayudado a establecer políticas para poder cumplir con el objetivo.

Ventas Podría ser que identificara una falla de las personas que trabajan conmigo o en el equipo en cuanto al rendimiento del personal y se corrigiera esa falla.


Si, en el personal que representa a las ventas como los visitadores con las ventas al estado, que este no se preocupa por cobrar, como ahora todo es por internet y otros factores con respecto a la factura, la entrega del producto o el producto en sí y por eso se retrasan los clientes en los pagos.

Recursos Humanos Sí, para revisión de los procedimientos y mejoras de los mismos.

Gerente General

Claro en el análisis que estamos tratando de hacer con determinados productos si son las ventas, o las dificultades de mercado y en producción también ellos al analizar sus datos ven incrementos importantes en sus mermas por algún error de la materia prima, maquinaria o por mal manejo. La medición ayuda mucho.


Sí, ambos casos lo considero, ya como lo dije anteriormente se puede ver si se compran máquinas, nuevas líneas productivos, entre otras cosas. Dirección Técnica

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¿Considera usted que el resultado de sus objetivos tiene un impacto positivo o


Compras Podría ser porque si nos demoramos con las compras y la materia prima no llega a tiempo no se entrega puntual al cliente si no con retraso.

Ventas Si, por supuesto somos un departamento que constantemente está tratando con el cliente y si no se le da la atención adecuada para satisfacer sus necesidades pues no venderíamos.


Pienso que si afecta porque a veces cuando realizo las cobranzas el cliente no quiere pagar porque dice que el producto le llego tarde, hubo problemas con la factura o el producto le llego en mal estado pero eso iría más por la parte de ventas que me perjudica a mí con el objetivo de recaudación de la cartera.

Recursos Humanos No, porque no hay una relación directa del recurso humanos con el cliente sino más bien con la satisfacción del personal.

Gerente General Si, por ejemplo ventas si no tiene un buen trato con el cliente entonces lo espantará y ya no comprarían, pero no todos, sólo los que tienen una relación con el cliente.


Considero que si de manera global, porque como dije anteriormente todos somos el producto HG y si alguno no cumple con su objetivo ya sea directa o indirectamente si afectaría de manera negativa.

Dirección Técnica Si tiene un impacto en la satisfacción del cliente porque si el producto no cumple con sus expectativas entonces si afectaría de manera negativa y viceversa.

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