This project has been funded with support from the European Commission. All contents reflect the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Join In a Job!

Nowe narzędzia służące międzykulturowemu doradztwu w zakresie Vet

(kształcenia zawodowego) w celu zapewnienia młodym emigrantom

dostępu do szkoleń oraz innych możliwości rozwoju kwalifikacji

Projekt nr 2008 -1-AT1-LEO05-00614

Poradnik rozwoju zawodowego Jak odkrywać kompetencje młodych emigrantów

jako pracowników?

Zorientowanie na kompetencje i zasoby w zarządzaniu różnorodnością w ramach rozwoju zasobów ludzkich

2

Spis treści

Zarys sytuacji ............................................................................................ 3

1. Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci ....................... 3

2. Narzędzia......................................................................................... 5

3. Proces ............................................................................................. 5

Etap 1 – Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy kompetencji............................................................................................ 5

Etap 2 – Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji ....................... 8

Faza 3 – Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego stanowiska... 10

Faza 4 – Opracowanie indywidualnego planu rozwoju...................................... 11

Indywidualny plan rozwoju.................................................................... 13

Słowniczek .............................................................................................. 17

4. Bibliografia ..................................................................................... 18

3

Zarys sytuacji

Projekt Join In a Job! w ramach programu Leonardo da Vinci ma na celu (re)integrację

młodych emigrantów z rynkiem nauki i pracy oraz zapewnienie im stałego zatrudnienia

poprzez pomoc w rozwoju kariery i doświadczenia zawodowego. Niniejszy projekt został

rozpoczęty w 2008 roku przez konsorcjum siedmiu instytucji z siedzibami w Austrii,

Niemczech, Irlandii, Włoszech i Polsce.

Podczas specjalnego etapu roboczego, konsorcjum opracowało i przetestowało narzędzia

służące rozwojowi zawodowemu, mające służyć pomocą pracownikom / dyrektorom ds.

personalnych / przełożonym podczas regularnych rozmów dotyczących przyszłej kariery i

edukacji pracownika, które będą dostosowane do jego/jej kompetencji oraz możliwości

rozwoju osobistego. Opracowane narzędzia pomagają w identyfikacji kompetencji

pracownika oraz w planowaniu dalszego szkolenia. Znajdują zastosowanie w

szczególności w odniesieniu do młodych emigrantów. Cały proces polega na aktywnym

uczestnictwie zarówno pracodawcy, jak i pracownika-emigranta.

Emigracja w Europie staje się zjawiskiem powszechnym, które przyczynia się do

wzbogacenia zasobów ludzkich o przedstawicieli innych narodów. Jednocześnie ze

względu na bariery instytucjonalne, transfer kompetencji wydaje się skomplikowany i w

wielu przypadkach trudny do realizacji. Na poziomie jednostkowym oznacza to mniejsze

szanse na rynku pracy. Na poziomie społecznym, wiąże się to z dewaluacją i

niewykorzystaniem zasobów ludzkich i ich kompetencji (Pohn-Weidinger 2005).

Coroczne rozmowy na temat rozwoju zawodowego pomiędzy zwierzchnikiem a

pracownikiem są popularnym sposobem osiągania porozumienia, oceny działania,

udzielania pracownikowi informacji zwrotnej oraz planowania jego/jej dalszej

edukacji/szkoleń zawodowych. Poziom formalnej edukacji można zweryfikować dzięki

uzyskanym świadectwom i certyfikatom. Pracownikowi może być jednak trudno dowieść

swoich kompetencji, które zdobył w inny, nieformalny sposób. Niemniej jednak także te

obszary wiedzy – zawodowej i życiowej – należy uwzględnić w procesie planowania

rozwoju zawodowego.

1. Ciągła edukacja oraz bariery, jakie napotykają emigranci

W niektórych krajach europejskich (np. w Austrii), duża część edukacji odbywa się w

miejscach pracy. Oferowane szkolenia obejmują zarówno nieformalne kursy, jak i

formalne, starannie zorganizowane cykle szkoleń, stworzone w oparciu o indywidualne

kryteria rozwojowe oraz zaawansowane plany szkoleniowe. Nierówny przydział szkoleń

ujawnia dyskryminację pewnych grup pracowniczych pod względem wieku, płci oraz

pochodzenia (Austriacka Izba Handlu 2008). W dziedzinie edukacji ustawicznej,

4

pracownicy-emigranci stanowią grupę szczególnie zagrożoną

dyskryminacją ze względu na ich nieuporządkowane plany rozwoju zawodowego.

Można wymienić następujące powody ograniczonego uczestnictwa emigrantów w

szkoleniach i innych formach ciągłej edukacji (Gaitanides 2007):

� niewystarczające wsparcie od strony administracyjnej, prowadzące do spadku

motywacji (zniechęcenie do przeprowadzania oceny, błędne mniemanie o potencjale

pracownika, dyskryminacja)

� brak opcji szkoleniowych dostosowanych do wymogów określonej grupy docelowej

� brak odpowiedniej reklamy, która dotarłaby do osób zainteresowanych

� brak odpowiednich struktur, dostosowanych do potrzeb reprezentantów odmiennych

kultur

� niewystarczające kompetencje szkoleniowców i dyrektorów ds. personalnych oraz ich

nieznajomość zagadnień związanych z kulturową i społeczną heterogenicznością

� bariery i konflikty na poziomie interpersonalnym spowodowane brakiem umiejętności

zarządzania międzykulturowego i uprzedzeniami samych emigrantów względem siebie

(generalizacje stanowiące podstawę dyskryminacji)

Szkolenia zawodowe dla emigrantów (np. w zakresie języka i kultury, technologii

informacyjnych, przedsiębiorczości, itp.) są coraz szerzej dostępne. Sytuacja przedstawia

się jednak inaczej w przypadku szkoleń oferowanych emigrantom w miejscu pracy przez

zatrudniające ich firmy.

Faza testowa projektu Join In a Job! w ramach programu LdV polegała na wykorzystaniu

niniejszych narzędzi przez instytucje partnerskie we własnych miejscach pracy w

stosunku do pracowników poniżej 25 roku życia, pochodzących ze środowisk

emigranckich.

WSZYSTKIE arkusze pomocnicze są dostępne na dodatkowej płycie DVD dołączonej do

książki Join In a Job!

Zalety z narzędzi?

• Omawiane narzędzia mają na celu wspieranie stałego zatrudniania emigrantów w

miejscach pracy. Ich zadaniem jest ułatwienie pracodawcom niesienia pomocy

swoim pracownikom w rozwoju zawodowym.

• Grupę docelową, której rozwój mają zapewnić te narzędzia stanowią osoby, które

są już zatrudnione, lecz być może nie wykorzystują w pełni swoich kompetencji i

nie realizują posiadanego potencjału.

• Omawiane narzędzia mają za zadanie ukazać kompetencje pracownika i

możliwości jego/jej dalszego rozwoju.

5

2. Narzędzia

Omawianemu narzędziu towarzyszy kilka dokumentów:

1. Mapa kompetencji – przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju

zawodowego, a następnie wypełniana przez pracownika.

2. Mapa myśli – przedstawiona podczas pierwszej rozmowy dotyczącej rozwoju

zawodowego; stanowi pomoc dla pracownika podczas wypełniania Mapy kompetencji

3. Mapa myśli – pusty arkusz, w którym pracownik podaje swoje główne

kompetencje.

4. Portfolio – przedstawione podczas drugiej rozmowy dotyczącej rozwoju

zawodowego, a następnie wypełniane przez pracownika.

5. Słowniczek – dla przełożonego; wyjaśnia terminologię związaną z omawianym

narzędziem.

Przełożeni powinni zapoznać się z wymienionymi wyżej dokumentami przed spotkaniem z

pracownikiem.

3. Proces

Etap 1 – Podsumowanie czynności wykonywanych w przeszłości w postaci mapy kompetencji

Cele: Początkowa rozmowa, w której pracownikowi wyjaśniony zostaje cały proces,

wyjaśnienie terminologii związanej z kompetencjami oraz wypełnienie mapy kompetencji

Przełożony…

- Wyjaśnia cel, jakiemu służy omawiane narzędzie: zidentyfikowanie kompetencji

pracownika i analiza możliwości dalszego rozwoju.

- Przedstawia Mapę kompetencji i prosi pracownika, aby wypełnił mapę przed

kolejnym spotkaniem. Mapy nie należy wypełniać odręcznie; pracownik może

dodać do mapy dowolną liczbę wierszy.

- Przedstawia Mapę myśli (zalety): Pracownik może robić notatki na Mapie myśli,

które ułatwią jemu/jej późniejsze szczegółowe wypełnienie Mapy kompetencji

Pracownik…

- Ustala datę kolejnego spotkania.

- Wypełnia Mapę myśli i Mapę kompetencji przed kolejnym spotkaniem.

- Kolumny zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki Mapy kompetencji należy na

tym etapie pozostawić puste.

6

Przykładowa mapa kompetencji

Mapa kompetencji

Imię i nazwis

ko: Monika Konciute (Job Centre, Dublin)

Kompetencje

Przyszłe czynnoś

ci

Zalecane wyniki

Wyniki Okres Zawód Zadania Kraje

Sektor zatrudnie

nia

osobiste metodyczne społeczne zawodowe międzykultu

-rowe

Doświadczenie zawodowe

Marzec 2009 - do chwili obecnej

Młodszy księgowy

*Tygodniowa lista płac *Emerytury, zasiłki socjalne i in. *Drobne wydatki gotówkowe

Irlandia Usługi

szybko przyswaja wiedzę;

samodzielna

uważna

Umiejętności matematyczne; dobra wiedza z dziedziny technologii

informatycznych

Dobre umiejętności językowe

1. Zaliczenie egzaminów ACCA w ciągu 10

lat (€10,000)

1. Umówienie się na

spotkanie z Dyrektorem

w celu omówienie przyszłej

roli pracownika.

1. Spotkanie z Dyrektorem

Wykształcenie / szkolenia

Styczeń 2009 - do chwili obecnej

Griffith College, ACCA

Irlandia Finanse

dobre umiejętnośc

i matematycz

ne, myślenie logiczne; szybkie

przyswajanie wiedzy

wysoki poziom

koncentracji

dobre umiejętności komunikacyjne i językowe

Wolontariat / zajęcia w czasie wolnym

Czytanie

koncentracja

umiejętności językowe

7

Mapa myśli przedstawiająca podział zalet na kategorie

8

Etap 2 – Dostarczanie informacji dotyczących swoich kompetencji

Cele: Prezentacja wypełnionej mapy oraz wprowadzenie do portfolia kompetencji;

pracownik wybiera swoje główne kompetencje oraz omawia je korzystając z portfolia.

Na tym etapie, pracownik wraz z dyrektorem ds. personalnych dokonują oceny

dotychczasowego procesu rozwoju zawodowego pracownika oraz dobierają czynności

szkoleniowe, które mogą być pomocne podczas dążenia do osiągnięcia danego wyniku.

Pracownik…

- Przedstawia wypełniona Mapę kompetencji, która powinna zawierać kompetencje dla każdego z wymienionych rodzajów czynności (zawodowych/edukacyjnych/w ramach wolontariatu/w wolnym czasie).

- Omawia wyniki z przełożonym, w celu wybrania 2 kompetencji, które stanowią jego/jej zaletę w danej kategorii i które są następnie szczegółowo omawiane.

Przełożony…

- Przedstawia portfolio, pomagające pracownikami omówić swoje kompetencje. Omawia kolejne pytania, znajdujące się w Portfolio, aby upewnić się, czy pracownik wie, jakich informacji powinien udzielić. Przykłady i wyjaśnienia zostały dołączone do arkusza Portfolio.

Pracownik…

- ustala datę kolejnego spotkania, przed którym wypełni arkusz Portfolio. - wybiera 1-2 kompetencje dla każdej z 5 kategorii – należy wypełnić maks. 10

arkuszy Portfolio. - Arkuszy Portfolio nie należy wypełniać ręcznie.

Omówienie 2-3 kompetencji z każdej kategorii (znajdujących zastosowanie w pracy)

Pracownicy wykorzystują Arkusze, aby „dowieść” pewnych kompetencji, znajdujących

zastosowanie w ich pracy lub podczas ciągłej edukacji (omawiają wybrane kompetencje).

Wypełnione Arkusze tworzą Portfolio 10-15 kompetencji, które pracownik może dalej

rozwijać. Doskonale ilustruje to następujący przykład:

9

Arkusz dostarczający informacji o kompetencjach

Pracownik: Monika Konciute (24 l., kraj pochodzenia: Litwa, miejsce zatrudnienia: Job Centre w Irlandii) Nazwa kompetencji: __Elastyczność _________

osobista: x społeczna: □ metodyczna: □ zawodowa: □ międzykulturowa: □

1. Ilość doświadczenia

Główne zagadnienie: jak długo, ile?

2. Zróżnicowanie doświadczenia

Główne zagadnienie: stopień różnorodności

Praca: asystent dyrektora (6 miesięcy);

Młodszy księgowy (2 lat 5 miesięcy) – praca codzienna.

Uniwersytet: Pogodzenie studiów z pracą zawodową (przez prawie 4 lata) wymagało dużej elastyczności

Życie codzienne: od czasów studenckich do dnia dzisiejszego. Praca + studia + czas wolny.

Uniwersytet: Duży stopień różnorodności. Studia na różnych specjalizacjach.

Uniwersytet + Praca: Duże zróżnicowanie. Praca zawodowa podczas studiów.

Praca: Różnorodna. Zazwyczaj wykonywanie kilku zadań na raz.

Życie codzienne:

3. Skomplikowanie

Główne zagadnienie: stopień trudności; czy stanowi wyzwanie?

4. Analiza podejmowanych działań

Główne zagadnienie: co jest mi potrzebne? Jak postępować dalej?

Uniwersytet: Łatwe studia. Wszechstronne zainteresowania sprawiają, że większość przedmiotów jest interesująca.

Praca: Łatwa. Czasem pewne trudności (zbyt wiele zadań na raz do wykonania), które udaje się jednak pokonać.

Inne kompetencje: komunikacja, technologie informacyjne, myślenie logiczne, interpretacja.

Dalszy rozwój: praca na stanowisku, z którym wiąże się większa ilość obowiązków.

10

Faza 3 – Porównanie kompetencji osobistych z opisem zajmowanego stanowiska

Cele: Pracownik przedstawia portfolio umiejętności przełożonemu; po wspólnym

ustaleniu kompetencji pracownika, rozpoczynamy porównanie z opisem zajmowanego

stanowiska.

Pracownik…

� Przedstawia wypełnione Arkusze Portfolio, które należy wykorzystać przy ustalaniu i omawianiu zalet i potencjału pracownika.

� Porównuje swój osobisty potencjał z opisem zajmowanego stanowiska, wskazując na swoje mocne strony, których nie wykorzystuje na obecnym stanowisku.

Przełożony…

� Porównuje kompetencje osobiste/potencjał pracownika z opisem zajmowanego przez niego/nią stanowiska.

� Pomaga pracownikowi uzupełnić Mapę kompetencji, wypełniając kolumny zatytułowane Przyszłe czynności i Wyniki.

� Przykłady przyszłych czynności: plan ciągłej edukacji; dodatkowe szkolenia, zmiana charakteru wykonywanej pracy, zgodnie z kompetencjami pracownika.

� Przykładowe wyniki: dodatkowe obowiązki zawodowe; dodatkowe kwalifikacje; przedłużenie umowy o pracę; awans.

Niniejszy proces znajduje też zastosowanie podczas poszerzania opisu pracy, który często

ogranicza się do wyszczególnienia hierarchii, zadań i obowiązków; pomaga we

współpracy z innymi działami i instytucjami oraz wspiera proces ciągłej edukacji.

Jak wprowadzić trwałe zmiany w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, które będą ukierunkowane na rozwój kompetencji i zasobów?

Należy dodać odpowiednie kompetencje do istniejących opisów stanowisk

Należy porównać potencjał osobisty każdego pracownika z wymaganymi

kompetencjami

Należy określić kierunek dalszego kształcenia pracownika, który pozwoli

jemu/jej zdobyć potrzebne kompetencje

11

Faza 4 – Opracowanie indywidualnego planu rozwoju

Potrzeby rozwoju i zdobywania nowych kwalifikacji

W celu opracowania dalszego procesu rozwoju, konieczne jest podsumowanie

dokonanych postępów. Pierwsze trzy części rozmowy na temat rozwoju zawodowego

powinny opierać się na porozumieniu odnośnie kompetencji i umiejętności posiadanych

przez pracownika oraz jego/jej potrzeb rozwojowych. Jako pomoc wizualną można

wykorzystać należycie wypełnioną mapę kompetencji.

Stworzenie klarownej wizji strategicznego rozwoju organizacji lub jej wybranego działu

ułatwia lepszą identyfikację wymaganych kwalifikacji oraz potrzeb rozwojowych.

Podczas ustalania kwalifikacji niezbędnych do pracy w danym dziale oraz wymogów

rozwojowych, należy rozważyć następujące kwestie: Jak powinna wyglądać praca działu i

danego pracownika w chwili obecnej i w przyszłości? W jaki sposób pracownicy, dzięki

posiadanym kompetencjom, mogą przyczyniać się do sukcesu swojego działu i całej

organizacji?

Indywidualny plan rozwoju pośrednio pokazuje, w jaki sposób możemy zaangażować

pracownika w rozwój firmy oraz wspierać jego/ją w rozwoju swoich zalet i umiejętności.

Przedstawiony plan ułatwia ponadto komunikowanie wyznaczonych celów w jasny i prosty

sposób oraz wprowadzenie ich w życie. Zalecane formy aktywności powinny być zgodne z

opisem stanowiska oraz poczynionymi ustaleniami odnośnie celów, które należy osiągnąć

w przyszłości.

Indywidualny plan rozwoju

1. Ocena wymogów i pracy

Dokonanie oceny wymogów dla określonego rodzaju pracy ukazuje potrzeby związane z

pracą na danym stanowisku, obejmujące rozwój odpowiednich kompetencji i

umiejętności.

Po zgromadzeniu obowiązków i zadań w części „Opis”, należy określić potrzebne

kompetencje, które należy rozwinąć. „Ocena pracy” powinna dotyczyć obecnych

osiągnięć i kwalifikacji. Struktura kompetencji powinna odzwierciedlać strukturę Portfolio,

dzięki czemu będzie można ją wykorzystać jako element pomocniczy, określający obecną

jakość pracy danej osoby.

Ostatni wiersz umożliwia dodanie do tabeli istniejących kompetencji, które nie stanowią

części opisu danego stanowiska pracy.

12

2. Ustalenie celów

Ocena wymogów i pracy ułatwia zrozumienie konieczności pewnych wymogów

rozwojowych. W oparciu o nią, można wraz z pracownikiem ustalić cele oraz dodatkowe

kierunki rozwoju. Przykładowo: Co należy poprawić w dziedzinie zadań do wykonania,

środowiska pracy, kwalifikacji czy pracy zespołowej? Powinno się także wziąć pod uwagę

rozróżnienie na cele krótko- i długoterminowe oraz cele ilościowe i jakościowe.

Przełożony oraz pracownik powinni poczynić ustalenia odnośnie celów koniecznych i

możliwych do realizacji, które następnie zostaną spisane.

3. Modyfikacja opisu wymogów i działań

Część ta obejmuje szczegółowe porównanie pomiędzy wykonywanymi a wymaganymi

zadaniami, kompetencjami i umiejętnościami. Należy określić, które z potrzeb

związanych z rozwojem kompetencji pracowniczych należy spełnić w wyznaczonym

okresie czasu.

Jasne określenie celów pomoże pracownikom podjąć działania w celu ich osiągnięcia.

4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych

Po ustaleniu i spisaniu celów, nadszedł czas, aby wraz z pracownikiem przyjrzeć się

działaniom rozwojowym i zastanowić się, jak można by je ulepszyć. Jakie działania

dodatkowe może przedsięwziąć sam pracownik i w jaki sposób może jemu/jej w tym

pomóc przełożony? Jakie szkolenie będzie dla pracownika najbardziej pomocne podczas

dążenia do wyznaczonych celów? Ustalenia powinny obejmować okres czasu na

wypełnienie zadania oraz zakres obowiązków do spełnienia.

13

Indywidualny plan rozwoju

Pracownik: _______________________ Przełożony: ___________________

Dział: _____________________ Data rozpoczęcia: _________________

1. Ocena wymogów i pracy

Obszar zawodowy

Opis Ocena pracy

przewyższa oczekiwania, zgodna z oczekiwaniami, wykonana w

stopniu zadawalającym, wykonana w stopniu

dostatecznym, nie spełnia oczekiwań

1.1 Co jest głównym zadaniem

wykonywanej pracy? Jakie

wymogi powinny być

spełnione?

1.2 Wymagane kompetencje?

Kompetencje osobiste

Kompetencje metodyczne

Kompetencje społeczne

Kompetencje zawodowe

Kompetencje

międzykulturowe

1.3 Inne ważne zadania i

obowiązki?

1.4 Wymagane kompetencje?

Kompetencje osobiste

Kompetencje metodyczne

Kompetencje społeczne

Kompetencje zawodowe

14

Kompetencje

międzykulturowe

1.5 Inne kompetencje pracownika?

Gdzie znajdują zastosowanie?

2. Ustalenie celów

3. Modyfikacja opisu wymogów i działań

4. Ustalenie czynności rozwojowych i edukacyjnych

2.1 Krótkoterminowych (0 – 6 miesięcy) Data docelowa

2.2 Na okres 6 - 24 miesięcy

2.3 Długoterminowych (> 24 miesięcy)

Określenie potrzeb, które należy zaspokoić w celu spełnienia wymogów wyszczególnionych w sekcji 1

Data docelowa

Potrzeby, które należy zaspokoić, aby osiągnąć cele wymienione w sekcji 2

15

Data zakończenia: _______________

Podpis pracownika: __________________ Podpis przełożonego: __________________

Działania podjęte przez pracownika w celu spełnienia potrzeb wymienionych w sekcji 3

Data docelowa/czas trwania

Czynności rozwojowe/edukacyjne, służące realizacji potrzeb wymienionych w sekcji 3

wewn./zewn.

16

Zestaw pytań do wykorzystania podczas przygotowań do rozmowy na temat kształcenia zawodowego

• Jakie działania i wymogi ustalono rok wcześniej?

• Jakie są obecne zalety pracownika z zakresu kompetencji osobistych i

zawodowych (w ocenie przełożonego)?

• Co można zrobić, aby umożliwić pracownikowi rozwój jego/jej kompetencji?

• Których ze swoich zalet pracownik według Państwa nie wykorzystuje w pełni?

• Jakie braki w zakresie kompetencji metodycznych i osobistych dostrzegają

Państwo u pracownika? Proszę podać przykłady.

• Jakie inne zadania i funkcje można by powierzyć danemu pracownikowi?

Dlaczego?

• Jakie działania podjął sam pracownik, aby dalej się rozwijać?

• Jakie działania rozwojowe należałoby rozważyć?

• W jakim terminie jest możliwe zrealizowanie tych działań rozwojowych?

17

Słowniczek

Kompetencja

Podstawowa wiedza lub umiejętność, ogólna lub specjalistyczna w określonej dziedzinie. Oznacza umiejętność generalizacji lub przenoszenia zdobytych umiejętności i wiedzy oraz stosowania ich w nowych sytuacjach.

(UCAS, 2009; COTO, 2008)

Kompetencja osobista

Wiedza, umiejętność lub osąd danej osoby, który pozwala jej wykonać określone zadanie w sposób etyczny, kompetentny i bezpieczny.

(COTO, 2008)

Kompetencja metodyczna

Kompetencja, która odnosi się do gromadzenia, analizowania i porządkowania informacji.

(Knight & Nestor, 2000, p. 23)

Kompetencja społeczna

Kompetencja, która odnosi się do współpracy z innymi ludźmi lub pracy zespołowej, jak również do przekazywania pomysłów i informacji

(Knight & Nestor, 2000, p. 23)

Kompetencja zawodowa

Jest jednoznaczna z byciem na bieżąco z nowościami pojawiającymi się w określonej dziedzinie oraz dogłębną i/lub szeroką wiedzy na określony temat.

(UCAS, 2009)

Kompetencja międzykulturowa

Szerokie spektrum wiedzy i umiejętności, potrzebnych jednostce, aby wchodzić w interakcje z osobami z innych krajów czy kultur, o innym zapleczu językowym lub społecznym.

(INCA Project, 2009)

Ciągła edukacja

Kształcenie pomaturalne, obejmujące edukację wyższą i zawodową, kształcenie osób dorosłych oraz różne rodzaje szkoleń.

(Knight & Nestor, 2000, p. 19)

18

4. Bibliografia

� CICA Professional Standards for Australian Career Development Practitioners

� College of Occupational Therapists of Ontario (2008) Competency Review and Evaluation: Glossary of Terms. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.coto.org/pdf/Competency_Glossary.pdf

� INCA Project (2009) Intercultural Competence Assessment. London: The National Centre for Languages. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.incaproject.org/

� Knight, A. & Nestor, M. (2000). A glossary of vocational and educational terms. Leabrook, Australia: National Centre for Vocational Educational Research Ltd. Dostępne na stronie: www.ncver.edu.au

� UCAS (2009) Glossary of Competencies. Pobrano dnia 20 maja 2009 z: http://www.ucas.ac.uk/seps/glossary.html

� Izba Handlowa Dolnej Austrii: Inhouse further education in Austria http://noe.arbeiterkammer.at/online/innerbetriebliche-weiterbildung-44537.html (data dostepu: 21.04.2009r.)

� Gaitanides Stefan: Zugangsprobleme von Migranten zur Weiterbildung und Lösungsperspektiven. Deutschen Institut für Erwachsenenbildung 2007

� Pohn-Weidinger Axel, Reinprecht Christoph: Migrantinnen und Migranten in Wiener Einrichtungen der Erwachsenenbildung. Ergebnisbericht Studie im Auftrag der EQUAL - Entwicklungspartnerschaft „Qualifikation Stärkt“ 2005