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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
NORMAS PARA LA ENTREGA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO A LA BIBLIOTECA GENERAL
La Biblioteca General de la Pontificia Universidad Javeriana actúa como depositaria de las Tesis y de los Trabajos de Grado elaborados por los estudiantes de la Universidad, los cuales son requisito para optar a un título académico en un determinado programa.
Las tesis y los trabajos de grado forman parte de la colección bibliográfica de la Biblioteca y conforman parte importante de la memoria institucional de la Universidad. Por ello, las tesis y trabajos de grado se conservan debidamente organizadas en un sitio designado específicamente para ellos, denominado “Sala de tesis”.
Normas de entrega de las Facultades a la Biblioteca General
Las Tesis y los Trabajos de grado han de ser entregados por las facultades a la Biblioteca General con los siguientes documentos en dos copias en CD-ROM:
1. Carta de cesión de los derechos morales debidamente firmada, que autoriza la consulta, la reproducción y publicación electrónica del texto completo del trabajo para la visibilidad de los contenidos en Bases de Datos, Catálogos, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access”. (Ver el formato de la carta en el Anexo 1).
2. Formato de la Descripción de la Tesis y/o del Trabajo de Grado debidamente diligenciado y firmado por los autores. (Ver el formato en el Anexo 2).
3. Tesis o trabajo de grado aprobado. Estos han de cumplir las normas del programa respectivo en lo referente a:
Portada
Carta de presentación del Director o Directora de la Tesis o Trabajo de grado
Tabla de contenido
Cuerpo del texto
Bibliografía
Anexos
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La Tesis y/o Trabajo de grado en CD-ROM ha de ser fiel copia del original en impreso: texto, figuras, tablas y anexos correspondientes.
4. Todos los documentos anteriores deben venir en un solo archivo en formato PDF (Portable Document File) y un índice con los enlaces a los diferentes ítems del texto, lo cual facilitará la consulta por parte de los usuarios interesados. La caja y el CD – ROM deben venir debidamente rotulados (Ver anexos 3 y 4).
5. La carta de cesión de derechos autor, el formato de descripción y las tesis laureadas o con mención especial se entregarán a la Biblioteca General en formato impreso además de las dos copias en CD-ROM.
6. La Facultad es responsable de enviar a la Biblioteca General periódicamente y por escrito la relación de cada una de las tesis y/o trabajos de grado presentados por sus graduandos de acuerdo con los procesos establecidos en los puntos anteriores.
7. La Facultad es responsable que el contenido que aparezca en el CD-ROM sea fiel copia de la tesis y/o trabajo de grado aprobado.
Compromisos de la Biblioteca
1. La Biblioteca General recibirá las copias en CD-ROM de la tesis y de los trabajos de grado, los catalogará, clasificará e ingresará al catálogo BIBLOS en el menor tiempo posible para la consulta de su contenido en la Sala de Tesis y en Bases de Datos, Catálogos, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access”.
Los contenidos del texto completo de la tesis y/o trabajo de grado incluidos en el CD-ROM, podrán consultarse en línea a través del catálogo BIBLOS y de la página Web de la Biblioteca, siempre y cuando el (los) autor (es) haya (n) entregado la carta de autorización (Cesión de derechos del autor) para la consulta y publicación en la red (ver anexo 1).
2. La Biblioteca conservará en archivo especial la relación de las tesis y/o trabajos de grado entregados a la Biblioteca por los respectivos programas académicos, junto con las cartas impresas de autorización debidamente firmadas por el (los) autor (es).
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3. La Biblioteca General no se hace responsable por los conceptos emitidos por los autores en las tesis y/o los trabajos.
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ANEXOl
CARTA DE AUTORIZACiÓN DE WS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACiÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.
Bogotá, D.C., 10 de junio de 2009
Seflores BIBLIOTECA GENERAL Cuidad
Estimados Seflores:
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Tesis O Trabajo de Grado
Yo, Vanessa Páez Minervini, identificado(s) con C.C. No. 1020.719.921, autora del trabajo de grado titulado Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en GRUPO COREMAR presentado y aprobado en el afio 2009 como requisito para optar al título de Comunicadora Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:
• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la página Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, "Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores", los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
C.C. No. 1020.719.921
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ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRAB AJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en GRUPO COREMAR.
AUTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
Páez Minervini
Vanessa
DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos
Martínez Abondano
Claudia Marcela
JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos
Rueda Sabogal
Ceballos Hurtado
Ingrid
Gloria Inés
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Comunicadora Social - Organizacional
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FACULTAD : Comunicación Social y Lenguaje
PROGRAMA: Carrera _X__ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicación Social
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS :
TIPO DE ILUSTRACIONES:
� Ilustraciones � Tablas, gráficos y diagramas � Fotografías
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DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Gestión del Conocimiento Knowledge Management
Información Information
Comunicación Estratégica Stategic Communication
Procesos de Calidad Quality Processes
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):
En el trabajo se muestra, a través de fuentes bibliográficas; un extenso y completo diagnóstico; y, una acertada propuesta, cómo una empresa actual que desee desarrollar innovaciones y llevar a cabo transformaciones exitosas, deberá implementar estrategias de comunicación adecuadas basadas en la gestión del conocimiento; el correcto uso de los contenidos; la eficaz y oportuna comunicación interna, el reconocimiento del talento humano; y, un manejo pertinente de la información.
La descrita es la dirección correcta para lograr el éxito de un cambio organizacional, pues sólo a través de la comunicación como eje fundamental de movilización, se logran fortalecer y facilitar las bases que se requieren para llevar a cabo un proceso de certificación de calidad como la ISO 9001.
This study shows through literature, a complete diagnosis, and a successful proposal, of how an existing company must implement appropriate communication strategies based on knowledge management, the proper use of the contents, the effective internal communication, recognition of human talent, and the correct use of relevant information in order to develop innovations and carry out successful transformations. The strategies mentioned previously are the correct way for achieving success in a organizational change, because only through communication as the cornerstone of mobilization are strengthened the foundations that are required to carry out a process of quality certification as ISO 9001.
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓ N: TRIÁNGULO ESTRATÉGICO PARA FORTALECER
LOS PROCESOS DE CALIDAD EN GRUPO COREMAR
AUTORA: VANESSA PÁEZ MINERVINI
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA SOCIAL ORGANIZACIONAL
DIRECTORA: MARCELA MARTÍNEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL BOGOTÁ, 2009
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Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
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Bogotá, 30 de marzo de 2009
JÜRGEN HORLBECK BONILLA DECANO ACADÉMICO FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE CIUDAD
Respetado Decano Académico,
Es un placer presentarle el trabajo “Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en Grupo Coremar”, elaborado por Vanessa Páez Minervini para optar por su título de grado de Comunicadora Social de acuerdo con las exigencias académicas de la Pontificia Universidad Javeriana.
Agradezco la atención prestada
Cordialmente,
Marcela Martínez Abondano Comunicadora Social
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Bogotá, 30 de marzo de 2009
JÜRGEN HORLBECK BONILLA DECANO ACADÉMICO FACULTAD DE COMUNICACIÓN Y LENGUAJE CIUDAD
Respetado Decano Académico,
Es de mi agrado presentarle el trabajo Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo Estratégico para fortalecer los procesos de calidad en Grupo Coremar; de acuerdo con las exigencias académicas de la Pontificia Universidad Javeriana, para optar por el título de comunicadora social con énfasis en organizacional.
Agradezco la atención prestada
Cordialmente,
Vanessa Páez Minervini C.C.: 1020.719.921 de Bogotá
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AGRADECIMIENTOS
Mis más profundos agradecimientos para la estratega en comunicaciones Marcela Martínez, asesora de este proyecto; sin cuyos consejos, comentarios, correcciones, amplio conocimiento y valiosas ideas no hubiera sido posible el presente trabajo de grado. Igualmente quiero agradecerle al consultor en comunicaciones Alexander Bances, por sus importantes aportes. A Saverio Minervini, presidente del Grupo Coremar por abrirme las puertas de la Compañía, para el desarrollo de esta investigación. A Oscar Páez Minervini y Nicola Sandoval Minervini por todos sus comentarios y la colaboración que me prestaron para que este proyecto cumpliera con sus objetivos. De igual manera, por brindarme su confianza, permitirme desarrollar mis ideas y escuchar mi propuesta. A todo el equipo de Grupo Coremar y sus colaboradores por el entusiasmo que pusieron durante el desarrollo de la investigación y su sinceridad en la información proporcionada. Finalmente, a mis padres, Oscar Páez y Martha Minervini, quienes con su apoyo, sus pensamientos, comprensión y sabiduría me impulsaron a dar lo mejor de mí en cada palabra aquí escrita. A todos, mis más sinceros reconocimientos. Gracias,
Vanessa Páez Minervini
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ____________________________________________________________________ 1
INTRODUCCION _____________________________________________________________________________ 4
1. OBJETIVOS ______________________________________________________________________________ 8
a. OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________________ 8
b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS_______________________________________________________________ 8
2. MARCO TEÓRICO ______________________________________________________________________ 9
3. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN ________________________________________________ 16
a. METODOLOGÍA _____________________________________________________________________ 17
b. CONTEXTUALIZACIÓN GRUPO COREMAR S.A. ____________________________________________ 18
i. RESEÑA HISTÓRICA ________________________________________________________________ 18
ii. DESPUÉS DE 50 AÑOS ______________________________________________________________ 19
iii. MISIÓN GENERAL _________________________________________________________________ 19
iv. VISIÓN GENERAL __________________________________________________________________ 20
v. VALORES ________________________________________________________________________ 20
vi. RESEÑA DE LA PÁGINA WEB ________________________________________________________ 20
vii. ESTRUCTURA GRUPO COREMAR ___________________________________________________ 21
viii. LÍNEAS DE SERVICIO _____________________________________________________________ 26
ix. REMOLCADORES __________________________________________________________________ 29
x. RESEÑA HISTÓRICA DIVISIÓN REMOLCADORES (Operaciones de Puerto) _____________________ 31
xi. SERVICIOS _______________________________________________________________________ 31
xii. VISIÓN _______________________________________________________________________ 32
xiii. PROPÓSITO ____________________________________________________________________ 32
xiv. VALORES CORPORATIVOS ________________________________________________________ 32
xv. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS _______________________________________________________ 33
xvi. RED DE PROCESOS ISO 9001:2000 _________________________________________________ 33
c. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO _____________________________________________________ 35
i. VARIABLES A ESTUDIAR EN LA EMPRESA GRUPO COREMAR _______________________________ 35
ii. ENCUESTA _______________________________________________________________________ 36
iii. ENTREVISTA _____________________________________________________________________ 37
iv. DIARIOS DE CAMPO _______________________________________________________________ 38
BARRANQUILLA _______________________________________________________________________ 39
BOGOTÁ _____________________________________________________________________________ 41
BUENAVENTURA ______________________________________________________________________ 44
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CARTAGENA __________________________________________________________________________ 46
SANTA MARTA ________________________________________________________________________ 48
REMOLCADORES ______________________________________________________________________ 50
d. ANÁLISIS RESULTADO DE ENCUESTAS __________________________________________________ 52
e. CONCLUSIONES _____________________________________________________________________ 72
4. INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA: ______________________________________________ 75
a. MATRIZ DE PROCESOS _______________________________________________________________ 79
b. FLUJOGRAMAS DE AUDIENCIAS Y PERFILES ______________________________________________ 93
i. FLUJOGRAMA NO. 1 _______________________________________________________________ 95
EQUIPO DE RESPUESTA DE TIERRA PARA EMERGENCIAS A BORDO Cód. SGS-PC-2.0-CO _____________ 95
ii. FLUJOGRAMA NO. 2 ABANDONO Cód. SGS-PC-3.0-CO ____________________________________ 96
iii. FLUJOGRAMA NO. 3 ESTANQUEIDAD Cód. SGS-PO-3.1-CO ________________________________ 97
iv. FLUJOGRAMA NO. 4 ESCOTILLAS Cód. SGS-PO-3.2-CO ____________________________________ 98
v. FLUJOGRAMA NO. 5PREPARACIÓN DEL PUENTE PARA ZARPE Cód. SGS-PO-3.3-CO ____________ 99
vi. FLUJOGRAMA NO. 6 CARTAS Y PUBLICACIONES NÁUTICAS Cód. SGS-PO-3.4-CO ______________ 100
vii. FLUJOGRAMA NO. 7PLAN DE VIAJE Cód. SGS-PO-3.5-CO ______________________________ 101
viii. FLUJOGRAMA NO. 8CONDICIONES METEOROLÓGICAS Cód. SGS-PO-3.7-CO _______________ 102
ix. FLUJOGRAMA NO. 9SEGURIDAD EN LA NAVEGACIÓN Cód. SGS-PO-3.8-CO __________________ 103
x. FLUJOGRAMA NO. 10 NAVEGACIÓN CON MAL TIEMPO Cód. SGS-PO-3.9-CO ________________ 104
xi. FLUJOGRAMA NO. 11NAVEGACIÓN CON VISIBILIDAD REDUCIDA Cód. SGS-PO-3.10-CO ________ 105
xii. FLUJOGRAMA NO. 12 INCENDIO Cód. SGS-PO-4.0-CO _________________________________ 106
xiii. FLUJOGRAMA NO. 13ASISTENCIA A MANIOBRAS EN PUERTO O BAHÍA Cód. SGS-PO-4.1-CO __ 107
xiv. FLUJOGRAMA NO. 14 HOMBRE AL AGUA Cód. SGS-PC-5.0-CO __________________________ 108
xv. FLUJOGRAMA NO. 15 ALISTAMIENTO DE MÁQUINAS PARA ZARPE Cód. SGS-PO-5.1-CO _____ 109
xvi. FLUJOGRAMA NO. 16 TOMA Y ENTREGA DE COMBUSTIBLE Cód. SGS-PO-5.3-CO ___________ 110
xvii. FLUJOGRAMA NO. 17COLISIÓN / ABORDAJE Cód. SGS-PC-6.0-CO _______________________ 111
xviii. FLUJOGRAMA NO. 18INSPECCIÓN QUINCENAL DE ALOJAMIENTOS Cód. SGS-PO-6.1-CO _____ 112
xix. FLUJOGRAMA NO. 19 VARADA / ENCALLAMIENTO Cód. SGS-PC-7.0-CO __________________ 113
xx. FLUJOGRAMA NO. 20 ___________________________________________________________ 114
SISTEMA PROGRAMADO DE MANTENIMIENTO (INFOMANTE) Cód. SGS-PO-7.1-CO _______________ 114
xxi. FLUJOGRAMA NO. 21FAMILIARIZACIÓN A BORDO Cód. SGS-PO-8.1-CO __________________ 115
xxii. FLUJOGRAMA NO. 22 PERMISOS DE TRABAJO Cód. SGS-PC-9.0-CO ______________________ 116
xxiii. FLUJOGRAMA NO. 23 ___________________________________________________________ 117
PLAN DE ATENCIÓN A EMERGENCIA MÉDICAS (PAEMED) Cód. SGS-PC-10.0-CO ___________________ 117
c. MATRIZ DE CONTRASTE PARA LA GENERACIÓN DE HERRAMIENTAS ________________________ 118
d. MAPA DE FLUJOS __________________________________________________________________ 130
i. MAPA DE FLUJO NO. 1 ____________________________________________________________ 132
ii. MAPA DE FLUJO NO. 2 ____________________________________________________________ 133
iii. MAPA DE FLUJO NO. 3 ____________________________________________________________ 134
3
iv. MAPA DE FLUJO NO. 4 ____________________________________________________________ 135
v. MAPA DE FLUJO NO. 5 ____________________________________________________________ 136
vi. MAPA DE FLUJO NO. 6 ____________________________________________________________ 137
vii. MAPA DE FLUJO NO. 7 __________________________________________________________ 138
viii. MAPA DE FLUJO NO. 8 __________________________________________________________ 139
5. CONCLUSIONES _____________________________________________________________________ 140
6. GLOSARIO ____________________________________________________________________________ 142
7. BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________________________ 144
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INTRODUCCION
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓ N: TRIÁNGULO ESTRATÉGICO PARA FORTALECER LOS PROCESOS DE
CALIDAD EN GRUPO COREMAR
La idea del proyecto “Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación: Triángulo
Estratégico para fortalecer los procesos de Calidad en GRUPO COREMAR” surgió en el
año 2005, cuando realizaba labores como practicante en comunicaciones en la organización
objeto de estudio, GRUPO COREMAR; conjunto de empresas de servicios logísticos
portuarios, marítimos y terrestres, cuya sede administrativa se encuentra en Bogotá D.C.
El trabajo desarrollado condujo a la detección de algunas debilidades del grupo empresarial
en el área de comunicación, lo cual hacía evidente la necesidad de mejorar sustancialmente
ese aspecto de tanta importancia en la actualidad, para una empresa moderna.
En el I semestre de 2006, se comienza a establecer una línea de acción guiada por la
materia académica Diagnóstico en Comunicaciones. En el proyecto realizado en ese
momento, se corroboraron algunas de las percepciones que se habían tenido de la empresa
frente al tema de comunicación. Este proyecto no tuvo ninguna aplicación en la realidad,
sin embargo, la idea no se abandonó y, por el contrario, se retomó en el 2008 para
desarrollar más objetiva y profesionalmente el Proyecto de Grado.
Este diagnóstico tuvo múltiples cambios con respecto a lo que fue en 2006, sin embargo, la
esencia de proponer mejoras en las comunicaciones internas de la Compañía nunca se dejó
porque las necesidades seguían latentes. Así, se presentó una propuesta ante la Dirección la
cual iba dirigida hacia la implementación de un Plan Estratégico de Comunicación
Organizacional basado en un nuevo Diagnóstico en Comunicaciones, esta vez más
completo, pues la recolección de información se obtendría de toda la Compañía, abarcando
en un mayor grado de detalle la División de Remolcadores – Operaciones de Puerto,
incluyendo las cuatro sucursales donde opera: Barranquilla, Santa Marta, Cartagena y
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Buenaventura. Además de aplicar las mismas herramientas en Bogotá –ciudad donde se
realizó el primer diagnóstico en 2006-.
La propuesta entregada produjo grandes expectativas y una respuesta positiva ante la
posibilidad de llevarla a cabo. Es así como desde junio del 2008 el Proyecto resurgió y hoy
es una realidad.
La empresa GRUPO COREMAR S.A. dedicada a la prestación de servicios marítimos
desde 1958 surge de los conocimientos en el sector del italiano Nicola Minervini, quien
después de la Segunda Guerra Mundial, partió hacia Colombia en busca de nuevas
oportunidades y mejor calidad de vida.
Con los años y con la pericia empresarial del hijo mayor, Saverio Minervini –hoy
Presidente de la Compañía-, GRUPO COREMAR se fortalece y forma la gran organización
que es actualmente.
No obstante, como toda empresa de gran trayectoria, GRUPO COREMAR ha tenido que ir
adaptándose a los cambios y transformaciones que el entorno y el mundo ha tenido en todos
los niveles para seguir compitiendo en el mercado y ser sostenible en el tiempo.
Actualmente, existen dos conceptos los cuales revolucionaron la manera de ser y hacer las
cosas en las organizaciones: Conocimiento e Información, posicionados hoy en día como
los intangibles más importantes de una empresa a la cual le generan el valor agregado
siempre y cuando sean gestionados de forma eficaz, oportuna e innovadora. De la misma
manera, la Comunicación está retomando gran fuerza como el Eje Principal de las
Estrategias para movilizar adecuadamente todos los procesos de adaptación a los entornos
del mercado actual.
Conocimiento: La creación, gestión y divulgación del conocimiento en las empresas es de
gran importancia porque en éste se encuentra el valor real de aquéllas. De su estilo de
gestionar la organización generando y renovando conocimiento en las personas que la
conforman, depende la perdurabilidad y competitividad de alto nivel que pueda desarrollar
y consolidarse en los públicos a quienes va dirigida.
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Información: La circulación de la información al interior de las empresas constituye la
herramienta primordial, no sólo para la generación de conocimiento, sino también, para
proporcionarle al Capital Humano las herramientas necesarias para realizar sus labores,
acelerar los procesos y activar la toma de decisiones de manera eficaz y acertada,
reduciendo así los costos de transacción, lo cual se traduce en mayor productividad y
rentabilidad empresarial. De la misma manera, la gestión de los contenidos oportunos
puede generar procesos de adaptación, motivación, sentido de pertenencia y socialización
en el Recurso Humano de la organización, produciéndose así, mejor desempeño, lo cual
repercute en mayores ventajas para la compañía misma.
Comunicación: Entendida como la estrategia apropiada para movilizar todos los procesos
internos en las organizaciones, al convertirse en gestora integral de conocimiento,
información, contenidos y socialización. Sin la comunicación, no habría forma de movilizar
ningún proceso, por lo cual, los directivos de las organizaciones deben considerarla como
su aliado estratégico para conseguir lo que desean de sus públicos tanto internos como
externos y otorgarle el carácter omnipresente que alcanza en organizaciones adaptativas e
innovadoras que hoy son sostenibles y perdurables en los sectores donde se desenvuelven.
Finalmente, otro concepto necesario de abarcar en las organizaciones es el de Calidad
como requisito infalible para garantizar a los clientes un servicio o producto insuperable.
Para esto existen las certificaciones de calidad como la ISO 9001, recientemente obtenida
por GRUPO COREMAR (versión 2000) en su División de Remolcadores – Operaciones de
Puerto. Esta adquisición confiere el punto de partida para encaminar la empresa hacia la
mejora continua de sus procesos y hacia el logro de sus objetivos estratégicos, cumpliendo
así con la visión y compromiso empresarial.
El presente Proyecto dirige todos sus esfuerzos hacia el posicionamiento de la
comunicación como eje estratégico para la movilización de los procesos internos, con el
objetivo de “lograr que la Certificación de la Norma ISO 9001:2000 se reconozca y
aplique de forma adecuada y oportuna por todos los colaboradores de la División de
Remolcadores – Operaciones de Puerto del GRUPO COREMAR, a partir de un diseño de
contenidos y manejo de la información”.
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Proporcionándole en esta medida a la Organización, el fundamento estructurado del valor
agregado empresarial para aumentar el Patrimonio de la Primera Compañía de
Remolcadores de Colombia.
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1. OBJETIVOS
a. OBJETIVO GENERAL
Lograr que la Certificación de la Norma ISO 9001:2000 se reconozca y aplique de forma
adecuada y oportuna por todos los colaboradores de la División de Remolcadores –
Operaciones de Puerto del GRUPO COREMAR, a partir de un diseño de contenidos y
manejo de la información.
b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Revisar cada uno de los procesos del Sistema de Gestión de Seguridad (SGS) para la
División de Remolcadores para conocer las necesidades frente al área estratégica de
comunicación.
• Elaborar la Matriz de Procesos con enfoque en comunicación para identificar las
necesidades de información que requieren los Manuales de Gestión de Seguridad, con
el fin de hacer más clara su comprensión por parte de las tripulaciones de los
remolcadores.
• Diseñar flujogramas de audiencias y perfiles por procesos para visibilizar los centros de
información que deben conocer y manejar cada uno de los responsables de los procesos.
• Elaborar una Matriz de Contraste de la información obtenida en la Matriz de Procesos y
los flujogramas de audiencias y perfiles para seleccionar las herramientas que van a
viabilizar la estrategia de comunicación.
• Diseñar Mapas de flujos con el fin de visualizar el proceso de implementación de
medios y estructurar el Plan Estratégico de Comunicación Organizacional (PECO).
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2. MARCO TEÓRICO
Nos encontramos ante un nuevo entorno competitivo en el cual lo que una empresa debe saber hacer bien, es más importante que cómo gestiona sus recursos físicos. La utilización adecuada de los activos intangibles permitirá a una empresa con recursos físicos y tangibles parecidos a otra, convertirse en una empresa exitosa. La base de su ventaja estará en cómo administra tanto el aprendizaje individual de cada trabajador como el aprendizaje colectivo. (García, 2000).
El cambio hacia la valoración integral de los activos intangibles, en lugar de los físicos ha
revolucionado el ser y el hacer de las organizaciones, pues anteriormente se acostumbraba a
medir la eficiencia y el valor de una empresa a partir de su infraestructura y su
productividad, a menor costo de producción mayor rentabilidad e ingresos.
Actualmente, los directivos de las compañías deben crear los espacios adecuados para
fomentar el desarrollo de sus intangibles, ya que son éstos los que conforman las nuevas
ventajas competitivas para sobresalir en un mercado cada vez más complejo y exigente.
Dentro de estos activos se encuentran: la reputación, la marca, los procesos de
normalización y calidad, el conocimiento, la cultura de aprendizaje individual y colectivo,
las prácticas socialmente responsables, el servicio al cliente, entre otros.
Esta nueva dimensión del mercado ha llevado a que las organizaciones tengan que
repensarse, y observar cómo éstas pueden desarrollar las herramientas adecuadas para
adaptarse a los nuevos conceptos y las prácticas empresariales. Deben comenzar por
reconocer que su fortaleza ya no se encuentra inscrita en su patrimonio financiero sino que
ésta, ahora depende de su recurso humano que es el único capaz de innovar y crear a la
misma velocidad del mercado, siempre y cuando se dote con las competencias suficientes
para hacerlo.
Las organizaciones venden, de hecho, lo que saben hacer. Y este saber hacer proviene de un grupo de personas trabajando de forma coordinada con una tecnología, obteniendo experiencia y valorándola. Cuando la organización es pequeña y poco especializada, la experiencia acumulada por el grupo está a disposición de sus miembros mediante contactos interpersonales. Sin embargo, a medida que la experiencia acumulada y el tamaño del grupo crecen, las posibilidades de aprovechar esa experiencia son cada vez menores: los contactos interpersonales frecuentes ya no alcanzan a todos sus miembros,
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las experiencias se diversifican y sus costes de gestión son cada vez más altos (reuniones, boletines, revistas internas, etc.). (Molina y Marsal, 2002, p. 7)
Por una parte, no se trata de que la empresa descuide por completo su capital financiero y
recursos físicos; radica en considerar sus intangibles como los recursos a través de los
cuales se genera el valor agregado que requiere la compañía para ser altamente
competitiva; por esta razón es tan importante que los directivos destinen los recursos
financieros necesarios para proveer al capital humano, no sólo de espacios donde
confluyan las relaciones, el conocimiento, el aprendizaje y la socialización para
potencializar los intangibles empresariales, sino también de las tecnologías y fuentes
precisas para perfeccionarlos.
Por otra parte,
Para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista. Es
necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros
de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado. Dicho en otras palabras, el
conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza, mediante un adecuado tratamiento.
A esto es a lo que llamamos la Gestión del Conocimiento. (García, 2000).
A partir de todo este ámbito tecnológico y competitivo se ha generado un nuevo modelo de
administración que es la Gestión del Conocimiento. Ésta reúne la combinación de tres
elementos:
a) La valoración del know-how de las empresas, las patentes y las marcas de forma normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización –tecnología. (Molina y Marsal, 2002, p. 7).
Para desarrollar la gestión del conocimiento es necesario que las empresas definan su
Capital Estructural con el fin de conocer con claridad qué recursos tienen, cómo funcionan
y qué debe modificarse para encaminar la compañía en la dirección correcta. El capital
estructural se construye a partir de tres componentes: Capital Humano, Capital Social y
Capital Intelectual.
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El capital humano está constituido por las personas que trabajan en la empresa. Como se ha
expuesto anteriormente, éste es el único capital capaz de innovar, crear y adaptarse
consecuentemente con los cambios que acarrea el complejo entorno empresarial. Por esta
razón debe dársele el lugar que le corresponde, pues dependiendo de los ambientes con que
cuente para desempeñar su trabajo, podrá mejorar continuamente, tanto habilidades como
capacidades profesionales para los procesos rutinarios. El capital humano se convierte en el
máximo impulsador y generador de valor agregado para las empresas.
El capital social requiere de especial atención porque trata de la confianza, la cooperación,
la reciprocidad y las relaciones que tienen los individuos entre sí, protagonistas éstos, del
éxito que pueda alcanzar una transformación o innovación al interior de las organizaciones.
Por último, en el capital intelectual, es donde se refleja el conocimiento que alberga la
organización. Aquél es el principal componente para gestionar el conocimiento hacia la
estructuración de una cultura del aprendizaje constante, y de mejora continua entre los
colaboradores, para generar mayor competitividad a la organización, pues éste
conocimiento y aprendizaje son los insumos necesarios e indispensables para ir a una
velocidad mayor a la del mercado.
No hay que olvidar que el centro de interés para observar a las empresas desde este foco
administrativo, social y empresarial es la información como valor agregado y
preponderante en las organizaciones; en la medida en que esa información se convierta en
fuente de conocimiento.
No obstante, las directivas de muchas compañías consideran que la información debe estar
orientada únicamente hacia sus públicos externos para crear buena reputación y confianza;
dejando a un lado la circulación de información que se genera internamente y, si ésta no es
transmitida eficaz y oportunamente a sus públicos internos, lo más probable es que se
produzcan dificultades como ineficiencia en los procesos, baja productividad,
desmotivación, falta de compromiso, entre otras.
“Es común subestimar el recurso interno, privilegiando a públicos externos a la empresa,
creyendo que es posible construir buena imagen sin antes vigorizar la identidad de la
empresa, reforzando así su cultura corporativa. […] De la nítida visión del empleado sobre
12
los procesos empresariales depende su rendimiento, su lealtad y compromiso en la gestión
diaria”. (Pizzolante, 2004, p. 199).
Las consecuencias de no transmitir la información son contraproducentes para las
empresas. Por una parte, las dificultades que se generan en el cliente interno, pueden ser
percibidas externamente a través de la interacción que ocurre entre los públicos a quienes se
dirige la organización. Por otra parte, la transformación de la información en conocimiento
es desaprovechada, porque no existen flujos que le permitan a los colaboradores tener
acceso a esa información, desperdiciando así, la fuente de mayor valor para la gestión del
conocimiento.
“La empresa debe mirar muy bien en dos direcciones: hacia adentro y hacia afuera […] El
personal tiene que saber lo que debe hacer, para qué lo hace y para quién lo hace. […], todo
empleado debe comprender por qué su actividad es importante y en qué medida su trabajo
favorece al equipo total que es la empresa y lo favorece a él como individuo”. (Pizzolante,
2004, p. 198).
+
+
Difusión
Conocimiento explícito
Buenas prácticas
Codificación
Conocimiento tácito Formación interna
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ILUSTRACIÓN 1. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito.
En la ilustración anterior se exponen los dos tipos de conocimiento que existen en una
organización: el tácito y el explícito. El reto está en transformar el primero en el segundo,
dando paso a los que llamamos Gestión del Conocimiento. Las dos variables que se
presentan (codificación y difusión) son las acciones que debe desempeñar la empresa para
dar lugar a la conversión de un conocimiento a otro. Las buenas prácticas y la formación
interna son los procesos alternativos que propone el autor para lograrlo. (Molina y Marsal,
2002, p. 16).
La forma de llevar a cabo la codificación del conocimiento tácito para volverlo explícito y
difundirlo, se logra generando los espacios adecuados para que interactúen los individuos
que dominan el conocimiento y los que no lo poseen, dando lugar a la transformación de lo
intangible a lo tangible.
Asimismo, en el libro Facilitar la creación de conocimiento se especifican cinco principios
para desarrollar exitosamente el proceso de gestión del conocimiento en las organizaciones.
“Los cinco factores facilitadores de conocimiento son: 1. Inculcar una visión del
conocimiento; 2. Conducción de conversaciones; 3. Movilización de activistas del
conocimiento; 4. Creación del contexto adecuado, y 5. Globalización del conocimiento
local.” (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 11).
La visión del conocimiento dirige la atención de la organización hacia conceptos y valores clave; por su propia naturaleza, las conversaciones son un medio para la transferencia de conocimiento; los activistas del conocimiento contribuyen a coordinar iniciativas dispares y pueden divulgar novedades por encima de numerosas fronteras, y el contexto facilitador adecuado establecerá la manera en la que deberá compartirse el conocimiento, equilibrando para ello la formulación de la estrategia corporativa con la creatividad en el nivel local […] La globalización del conocimiento local cobra especial relieve por la eliminación de barreras físicas, culturales, organizacionales y administrativas que suelen obstaculizar la eficaz transferencia de conocimiento en una corporación multinacional. (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 346).
Los cinco principios para facilitar el conocimiento llevan implícita una comunicación
efectiva, esencia que hace posible la movilización de los procesos para gestionar el
conocimiento.
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Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía. (Muñiz, 2008).
La Comunicación Interna se constituye en un eje estratégico fundamental para la Gestión
Empresarial, pues a través de ésta se motiva al capital humano, el cual no busca únicamente
un salario, sino un lugar de trabajo con el cual se sienta a gusto, un grupo de personas con
el que pueda trabajar en equipo, donde haya proyección profesional, cooperación y lealtad.
Los anteriores componentes generan bienestar empresarial, contexto propicio para originar
las condiciones adecuadas en que las personas den lo mejor de sí, con el fin de conseguir
los objetivos tanto personales, como profesionales y empresariales.
Otro componente que deben tener en cuenta las organizaciones para la generación del
conocimiento es la Cultura Organizacional. Ésta envuelve las características que
determinan la manera como se relacionan los individuos y su forma de hacer las cosas, es la
identidad de una organización frente a sus valores, misión, visión y organización estratégica
que percibe la competencia, los clientes y el mercado. Una de las particularidades
esenciales que debe llevar la cultura corporativa es la posibilidad de visualizar fácilmente
su estilo de pensar, decir y actuar cotidiano; siendo coherentes en los tres niveles.
De la cultura organizacional también depende, en gran medida, el éxito que obtenga la
implementación de nuevas prácticas y costumbres en el quehacer empresarial como por
ejemplo, la reestructuración organizacional, el emprendimiento de un nuevo sistema de
gestión, lanzamiento de nuevos servicios o productos, diversificación en el negocio, entre
otras; que fácilmente afectan el desenvolvimiento de los colaboradores.
Los cambios e innovaciones que se implementen en las organizaciones, van a estar
mediados por el estilo o tipo de cultura organizacional, razón por la cual, las estrategias
para comunicar, socializar, codificar y divulgar, deben estar alineadas a los intereses,
vínculos y relaciones de su capital humano.
GRUPO COREMAR ha centrado su interés en la certificación ISO 9001 recientemente
obtenida en diciembre de 2008. En este momento, allí se concentra el capital intelectual
15
visible en la organización. Sin embargo, la empresa cuenta con una baja cultura frente al
manejo de la información porque ésta no circula y está altamente centralizada en la
Dirección de la Compañía. No obstante, la misma organización se ha visto obligada a
ingresar en espacios competitivos donde se evidencia su pericia y capacidad para el manejo
de intangibles.
A partir de la certificación de la Norma ISO 9001, GRUPO COREMAR ha dado el primer
paso hacia una cultura de mejoramiento continuo, sin embargo el desafío real es mantener
la adquisición; y para mantenerla hay que poner en marcha prácticas que involucren a todo
el personal de la empresa, desde las directivas hasta los colaboradores de las áreas
operativas.
Todo el talento humano que pertenece al GRUPO COREMAR debe contar con la
información y las herramientas necesarias para el proceso de adaptación; y esos dos
elementos deben ser proporcionados por la Dirección, quien además de esto deberá
desarrollar y potenciar las capacidades de los implicados en el proceso.
La mejor forma de llevar a cabo con éxito la implementación de la ISO 9001 en la
Compañía, es convirtiendo a la comunicación organizacional como el aliado estratégico
para movilizar los procesos que surgen internamente en la empresa, pues sin ésta no sería
posible lograrlo.
La gestión del conocimiento, la calidad y la comunicación deben integrarse en el mundo
empresarial para generar el estatus de productividad, competitividad y eficiencia que
actualmente rige mercado.
16
3. DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN
Según la Real Academia Española, un diagnóstico es el “Arte o acto de conocer la
naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos”.
A partir de las transformaciones e innovaciones que están teniendo las dinámicas de los
negocios, las empresas se están “enfermando” porque muchas veces no cuentan con planes
de contingencia para adecuarse rápidamente a los cambios del entorno.
Es en este momento, donde la comunicación juega un papel especial y fundamental en las
instituciones; es a través de ésta que se posibilita encaminar a una organización hacia la
dirección correcta, obteniendo éxito en los procesos adaptativos que deben emprender.
Estos procesos pueden ser desde una innovación en la carta de productos y servicios, hasta
una reestructuración organizacional de la compañía; la ejecución de un sistema global de
gestión; o, la implementación de una nueva tecnología.
Todos estos cambios requieren exclusiva atención y manejo para que puedan ser aceptados
de la mejor manera posible por todos los implicados.
Una habilidad que adquirimos los comunicadores organizacionales, es la de poder estudiar
una empresa haciendo especial énfasis en observarla como un todo y no como un ente
fragmentado; esta visión nos permite emplear estrategias de comunicación adecuadas para
resolver las “enfermedades” o problemas que se presenten durante los procesos de cambio e
innovación.
Por esta razón, para GRUPO COREMAR fue de gran importancia la realización del
diagnóstico en comunicación que se llevó a cabo, pues a través de éste se logró obtener una
visión global de la situación de la empresa, observar sus “síntomas y signos” frente a los
cambios que se han venido desarrollando y, posteriormente, realizar una propuesta de
solución donde la comunicación es el eje primordial de toda la estrategia.
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a. METODOLOGÍA
El proceso de la investigación que se realizó para la empresa GRUPO COREMAR consta
de las siguientes fases:
1. Contextualización del objeto de estudio: empresa GRUPO COREMAR.
2. Definición de variables.
3. Elección y diseño de las herramientas de recolección de información: Encuesta
(herramienta cuantitativa), entrevista y diarios de campo (herramientas cualitativas).
4. Aplicación de las herramientas a una muestra representativa del total de los
colaboradores de la compañía. Aquélla tuvo lugar en las ciudades de Barranquilla,
Bogotá, Cartagena, Santa Marta y Buenaventura.
5. Sistematización de la información.
6. Análisis de la información.
7. Conclusiones.
8. Presentación de las alternativas de solución: Plan Estratégico de Comunicación
Organizacional.
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b. CONTEXTUALIZACIÓN GRUPO COREMAR S.A.
i. RESEÑA HISTÓRICA
El grupo de compañías COREMAR ha estado presente en el mercado por 50 años,
comenzando con el servicio de remolcadores y, luego, ampliándose con los años a la
prestación integral de servicios marítimos.
La Compañía fue fundada por el italiano Nicola Minervini, quien comenzó ofreciendo
servicios de soporte a grandes empresas norteamericanas que llevaban a cabo operaciones
de instalación y operación en las costas colombianas, apoyando proyectos como el
“Oleoducto Transandino” en el momento en que el País expandió sus esfuerzos para
explotar y comercializar sus recursos petroleros.
Con el transcurso de los años, GRUPO COREMAR creció como un grupo de compañías
que se especializaron en el servicio que proporcionaban y rápidamente llegaron a
convertirse en las mejores del País. La confianza y el compromiso con la seguridad produjo
un gran crecimiento empresarial, razón por la cual, los clientes demostraron su lealtad a los
excelentes servicios prestados por la Compañía. GRUPO COREMAR expandió su flota de
barcos remolcadores para prestar sus servicios en los principales puertos colombianos, así
comenzó rápidamente a transportar combustibles para compañías americanas, tales como
Exxon/Móbil, Texaco y otros participantes importantes en el mercado local.
Hoy en día, GRUPO COREMAR está liderada por el empresario Saverio Minervini, quien
con la expansión de los puertos colombianos y el crecimiento de la industria de la
producción petrolera, y con hallazgos importantes de petróleo como Cusiana, ha hecho que
GRUPO COREMAR continúe un sendero paralelo de expansión.
Tiene participación accionaria en los principales puertos y terminales de Colombia y es la
Compañía marítima más importante del País.
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GRUPO COREMAR tiene sus oficinas administrativas en la ciudad de Bogotá desde hace
cinco años, y sus oficinas operativas con presencia administrativa en los principales puertos
del País: Cartagena, Buenaventura, Barranquilla y Santa Marta. Además, acaba de
comenzar a realizar operaciones en Brasil, posicionando a la Compañía internacionalmente.
ii. DESPUÉS DE 50 AÑOS
A partir de todos los cambios que ha habido en el entorno de las organizaciones de todos
los sectores posibles, GRUPO COREMAR ha tenido que adaptarse y avanzar en la
estructuración de una empresa innovadora, adaptativa y recursiva para seguir vigente en un
mercado cada día más competitivo y exigente. Por esta razón, el año pasado comenzaron el
proceso para la implementación de la certificación ISO 9001 para la División de
Remolcadores (la única que lleva 50 años). Para lograrla, la Compañía tuvo que hacer
numerosos cambios tanto a nivel administrativo como operacional; se tuvo que
reestructurar toda la empresa, no sólo la división que buscaba la certificación. Primero que
todo, decidieron crear una misión, visión y valores corporativos para cada una de las
divisiones; también tuvieron que formalizar todos los procesos que se llevan a cabo en la
división por certificar, y todos los cambios pertinentes para obtenerla. En diciembre 25 de
2008 obtuvieron la certificación.
NOTA: En este Proyecto de Grado, la División de Remolcadores – Operaciones de Puerto
es el objeto de estudio, por petición de la Dirección, razón por la cual el proyecto
investigativo y práctico está enfocado únicamente a aquélla.
iii. MISIÓN GENERAL
El GRUPO COREMAR pionero en el sector marítimo Colombiano provee soluciones
integrales para la logística portuaria, marítima y terrestre a nivel nacional e internacional
soportados en infraestructura propia, procesos eficientes y productivos, personal calificado
y una cultura corporativa orientada a la satisfacción de nuestros clientes y accionistas.
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iv. VISIÓN GENERAL
Ser en el año 2016 líder en soluciones integrales a los sectores que asiste nacional e
internacionalmente procurando en forma permanente el bienestar de nuestro portafolio de
clientes, accionistas y la comunidad en general.
v. VALORES
� Visión Global
� Hacer Posible lo Imposible
� Servicio Orientado a la Satisfacción Total de Nuestros Clientes
� Identidad País
� Compromiso
vi. RESEÑA DE LA PÁGINA WEB
GRUPO COREMAR es un conjunto de empresas colombianas, de capital privado, que
desde 1958 presta con infraestructura propia y tecnología de punta, la más completa
cadena de servicios logísticos, representados en soluciones integrales, portuarias, marítimas
y terrestres.
Un alto compromiso de calidad, servicio, protección al medio ambiente, y de desarrollo de
la industria nacional, ha caracterizado al Grupo desde su fundación y continúa siendo pilar
fundamental de su diaria labor.
Las compañías que conforman el GRUPO COREMAR son:
• Coremar S.A
• Retramar S.A
• Pollux Marine Services S.A.
• C.I. Petrocomercial S.A.
• Palermo Sociedad Portuaria S.A.
• Agropecuaria la Galaxia S.A.
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vii. ESTRUCTURA GRUPO COREMAR
ORGANIGRAMA ANTIGUO
Esta es la estructura que tuvo GRUPO COREMAR durante muchos años.
Como puede apreciarse es una estructura vertical y plana. En cuanto a la comunicación,
ésta no hace parte del organigrama, por lo que se evidencia que no existe un departamento
encargado ni un funcionario que las gestione.
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ORGANIGRAMA ACTUAL
A partir de los cambios del entorno y el sector marítimo, GRUPO COREMAR ha venido
realizando reestructuraciones con el fin de adaptarse a ellos de la mejor manera posible. El
siguiente organigrama es el planteado este año para ajustarse a los nuevos sistemas de
gestión que están siendo implementados en la Compañía en los últimos dos años.
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ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
Bogotá
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Barranquilla, Buenaventura, Cartagena y Santa Marta
En cada una de estas sucursales hay un Gerente Regional, los cuales están al mando de todo
lo que sucede en cada regional. De la misma manera, cada Gerente debe poner al tanto de
todo al Gerente de la División de Remolcadores- Operaciones de Puerto, el cual se
encuentra en Cartagena. Él es el encargado de llevar control y seguimiento de todo lo que
ocurre en las regionales y reportarle al Vicepresidente Ejecutivo de la Compañía.
ORGANIGRAMA DIVISIÓN DE REMOLCADORES
OPERACIONES DE PUERTO
25
ESTRUCTURA REGIONALES
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viii. LÍNEAS DE SERVICIO
Aunque este trabajo de grado está dirigido exclusivamente a la División de Remolcadores –
Operaciones de Puerto, es importante conocer cuáles son las demás líneas de servicio en las
cuales se desenvuelve el GRUPO COREMAR y así tener una idea más clara sobre la
Compañía.
TRANSPORTE MARÍTIMO
• De líquidos:
Pollux Marine Services S.A. como parte del GRUPO COREMAR se encuentra a la
vanguardia en el Transporte de cargas líquidas a granel. Con buques fletados cubren las
rutas más importantes de América y Europa, abarcando un amplio portafolio de productos.
Con reconocidos buques, tienen la capacidad de transportar de manera segura productos
tales como: Aceites Vegetales, Soda Cáustica, Grasas Animales, Productos Limpios de
Petróleo, Bases Lubricantes, Biodiesel y Cebo, entre muchos otros.
• De sólidos:
Operadores Marítimos con buques fletados a largo plazo.
GRUPO COREMAR coloca a disposición de cada cliente su activo más importante,
personal calificado y capacitado para asesorarle directamente en lo relacionado al manejo
de su carga, ofreciendo y manteniendo información permanente, confiable y oportuna
27
durante la operación y navegación de su flota.
Área de influencia: Costa Este y Oeste de Sur América, América Central, Caribe, Golfo de
México y Costa Este de USA.
COMBUSTIBLES
C.I. Petrocomercial S.A. es una empresa dedicada a la importación y distribución
mayorista de combustibles y lubricantes; registrada ante el Ministerio de Minas y Energía,
Cámara de Comercio y Superintendencia de Sociedades de Colombia.
TERMINALES Y PUERTOS
GRUPO COREMAR, con su división de terminales y puertos presta servicios de atraque
y desatraque directo de motonaves, almacenamiento en puerto, logística de transporte,
cargue de mercancías, cargue y descargue de buques y alquiler de equipos portuarios; en
puertos nacionales, con la infraestructura más moderna del mercado.
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El GRUPO cuenta con inversiones en los principales puertos colombianos, tanto de
capital mixto como de capital privado.
Capital Mixto:
• Sociedad Portuaria de Cartagena
• Sociedad Portuaria de Barranquilla
• Sociedad Portuaria de Buenaventura
Capital Privado:
• Grupo Portuario S.A. (Buenaventura Muelle 13)
• Sociedad Portuaria de Palermo (División de Combustibles)
• Proyecto Portuario Palermo Sociedad Portuaria S.A.
Asimismo GRUPO COREMAR, adelanta trabajos de participación en el futuro proyecto
portuario de Coveñas.
PALERMO SOCIEDAD PORTUARIA
El más reciente proyecto de GRUPO COREMAR es Palermo Sociedad Portuaria S.A., el
cual es el primer puerto nacional de capital mayoritariamente privado del País y que apoya
el desarrollo nacional en el marco de la logística comercial y de competitividad
internacional.
Este proyecto, está basado en la premisa fundamental de GRUPO COREMAR del
compromiso con la nación y su desarrollo económico; cuenta en este momento con el aval
de la Corporación Autónoma Regional del Magdalena (CORPAMAG), en la expedición de
la licencia ambiental en el Marco del Plan de Expansión Portuaria, Industrial y Eco-turística
de Palermo.
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El Proyecto Portuario de Palermo tiene las siguientes características:
Operaciones
Graneles sólidos:
• Cargue y descargue de buques a silos y viceversa mediante bandas trasportadoras
y/o urbaneo.
• Descargue directo de buques a camión o de silos a camión.
Graneles líquidos:
• Cargue y descargue de buques a tanques y viceversa mediante sistema de bombeo;
así como de tanques de almacenamiento a carro-tanques.
• Carga general/contenedores.
• Cargue y descargue de buques mediante grúas propias o equipos en tierra a sus
áreas de reposo.
ix. REMOLCADORES
• Operaciones de Puerto
La División de Remolcadores del GRUPO COREMAR cuenta orgullosamente con una
tradición de 50 años en el sector marítimo en diferentes campos operativos como maniobras
en puertos para atraque y desatraque de buques, remolques oceánicos y salvamento.
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Todos los remolcadores están clasificados por Lloyd’s Register Of Shipping y American
Bureau Of Shipping (ABS), certificados bajo los estándares de los Sistemas de Gestión de
Seguridad Internacional - ISM (International Safety Management), Protección de Buques e
Instalaciones Portuarias, ISPS (International Ship And Port Facility Security), Business
Alliance For Secure Commerce (BASC), certificación de la Norma ISO 9001 y con un
cubrimiento P&I de hasta USD $5’000,000 para cualquier eventualidad. La división de
remolcadores maneja un completo Sistema de Gestión de Calidad y mantiene los más altos
estándares con respecto a seguridad, salud y protección del medio ambiente.
Posee una flota de trece remolcadores propios con un rango de potencia entre 14 y 100
toneladas de Bollard Pull y 3 lanchas de pasajeros (Crewboats) con capacidades entre 32 y
62 pasajeros y velocidades entre 13 y 18 nudos. Los equipos están ubicados en los cuatro
principales puertos de Colombia, México, Brasil y en contratos Offshore.
• Operaciones Costa Afuera (Offshore)
La División de Operaciones Costa Afuera del Grupo Coremar cuenta con experiencia en
diferentes tipos de maniobras incluyendo remolque oceánico de buques y artefactos navales
como plataformas petroleras, barcazas, grúas, etc. Incluye soporte marítimo a proyectos
civiles costa afuera, servicios de apoyo contra-incendio y control de contaminación,
maniobras de asistencia a buques y artefactos navales costa afuera y en monoboyas.
Adicionalmente, incluye el rescate de buques y artefactos flotantes en peligro o en proceso
de hundimiento o encallamiento.
Servicios:
• Soporte a las operaciones de sísmica
• Soporte a la producción
• Transporte marítimo (Supply Vessels, Crewboats, Chase Boats, tugboats, etc)
• Transporte aéreo (Helicópteros y vuelos Charter)
• Transporte terrestre (Personal y Carga)
• Soporte a la base marina
• Personal
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• Agente Marítimo
• Agente Aduanero
• Agente de Carga Internacional
• Agencia de Viajes
• Agente de Compras
• Housing (Hoteles Onshore y Offshore)
• Bodegas y centros de almacenamiento
• Suministros y dotaciones de elementos de protección personal
• Suministro de combustibles y lubricantes
x. RESEÑA HISTÓRICA DIVISIÓN REMOLCADORES (Operaciones de Puerto)
El GRUPO COREMAR, con sus empresas RETRAMAR S.A. y COREMAR S.A., es una
Compañía dedicada a la prestación de servicios de apoyo con remolcadores desde 1958. La
Compañía comenzó ofreciendo servicios de soporte a grandes compañías norteamericanas
que llevaban a cabo operaciones de instalación y operación en las costas colombianas, en el
momento que el país extendió sus esfuerzos para explotar y comercializar sus recursos
petroleros. En sus inicios, trabajaban entonces poco más de 10 empleados.
Tienen en la actualidad más de 200 empleados y a través de los años, las empresas del
GRUPO COREMAR se han expandido y especializado como prestadoras de servicios en el
sector marítimo hasta llegar a ser reconocidas a nivel nacional como las mejores de esta
industria, expandiendo su flota de barcos remolcadores para prestar sus servicios en los
principales puertos colombianos.
La buena evolución de la empresa durante los últimos años refleja el alto grado de
satisfacción de sus clientes con altos estándares de calidad y oferta.
xi. SERVICIOS
Prestación de servicio de remolcadores:
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• Servicio de atraque, desatraque, amarre y desamarre de naves en terminales
convencionales y especializados (terminales petroleros, químicos, gaseros, líquidos,
graneleros, carga general, contenedores.)
• Servicios de asistencia y escolta
• Servicios de remolque y movimiento de barcazas
• Servicios de Salvamento
xii. VISIÓN
� Año 2018
� Empresa de Remolcadores número 1 en Colombia con presencia importante en el
mercado Latinoamericano.
� Ingresos: USD 40 millones.
� Crecimiento Compuesto Anual de Ingresos: 10% en USD.
� EBIDTA: 35%
� Expansión Geográfica: Mercado Latinoamericano
xiii. PROPÓSITO
“Hacemos de cada actividad de remolque un desafío, entregando nuestro talento, calidad y
eficiencia al servicio del sector marítimo mundial”.
xiv. VALORES CORPORATIVOS
� Visión global
� Hacer posible lo imposible
� Servicio orientado a la satisfacción total de nuestros clientes
� Identidad País
� Compromiso
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xv. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Mantener la certificación BASC
• Mantener la certificación del ISM de todas las unidades
• Disminuir permanentemente el porcentaje de quejas y reclamos
• Mejorar el respaldo y la percepción del valor agregado en el servicio
• Cero accidentes ambientales
• Disminuir el número de accidentes laborales a bordo y en tierra
• Mantener la salud y seguridad de los trabajadores
• Aumentar el nivel de competencias del personal
• Mejorar la capacidad de respuesta del personal ante emergencias
• Cumplimiento del Plan Estratégico de Calidad
• Mantener la certificación ISO 9001:2000 para el mejoramiento continuo de los
procesos organizacionales.
xvi. RED DE PROCESOS ISO 9001:2000
La norma ISO 9001 es la certificación que se le otorga a organizaciones que implementan
sistemas de gestión de calidad para fortalecer los procesos que se llevan a cabo en
determinada empresa.
La norma define las bases para llevar un mayor control y organización en los procesos y
procedimientos que desarrolla una entidad, haciéndola más eficiente y productiva. De la
misma manera, el estar certificado bajo una norma como la ISO, hace que la empresa pueda
acceder a un mercado cada vez más complejo y competitivo, lo cual le brinda mayores
posibilidades de ampliar su participación en el mercado, aumentando sus ventas y sus
clientes, los cuales exigen un mejor producto y una excelente prestación de servicios.
La ISO se convierte así, en una herramienta indispensable que proporciona los cimientos
para comenzar un proceso de mejora continua para compañías que desean ser sostenibles y
perdurables en el tiempo. (AENOR - Asociación Española de Normalización y
Certificación).
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El siguiente gráfico detalla la Red de Procesos que hizo GRUPO COREMAR a partir de la
certificación de la ISO 9001.
PROCESOS SOPORTE
~!S116N Di! RfCURSOS
Dir4cd6n ck. Gesh6n Humana y HSEQ, Jef"" G@shón
Humano
P~OCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS De PRESTACiÓN DEL SERVICIO
GoK1l0N COMI!ICIAL
Dlrtdor car .. n::laI
G .. nÓND! COM'R.-s
GfSlIÓN DI SIS1!MM v
Tl!CNOLOClIA G9I''inci<l Regioncl Dncdón d.
Sistemas
GesTIÓN MAN1!NIMII!NTO
G4r4ncio Mantenimiento
MlJOlA S1511MA G(\'OON INTlGlI.l
DireccióndeGeshón H..,M(lnQ y HSEG. OPA
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c. INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO
i. VARIABLES A ESTUDIAR EN LA EMPRESA GRUPO COREMAR
1. Sistemas de Información: El conjunto de medios de comunicación y redes de
información que usa la organización para su operación.
¿Cuáles son los sistemas de información que existen en la organización, ¿Quiénes utilizan
esos sistemas?
2. Gestión de Contenidos: Cómo maneja la empresa la información con respecto a la
pertinencia, la oportunidad, la asertividad, la retroalimentación y la generación de
nuevos contenidos.
¿Cuáles son los contenidos que se transmiten?, ¿cada cuánto es renovada la información?,
¿las personas muestran interés por conocer la información?, ¿se entienden los contenidos
que se manejan a través de los sistemas de información?
3. Gestión del Conocimiento: La gestión de capitales intangibles para la construcción de
espacios de aprendizaje continuos, para la creación y la innovación permanente de los
procesos y procedimientos de la compañía.
¿Quiénes son las personas que manejan el conocimiento de la compañía?, ¿cómo se
transmite el conocimiento?, ¿qué tanto conocen las personas la empresa?, ¿existe
compromiso de los directivos para transmitir el conocimiento?, ¿existen los mecanismos
para ampliar y renovar el conocimiento de los empleados?
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ii. ENCUESTA
La encuesta fue realizada en todas las sucursales de la empresa GRUPO COREMAR: Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Buenaventura y Bogotá.
Los números de encuestados fueron cincuenta y ocho (58) en total. En Barranquilla se aplicaron diez encuestas, en Cartagena quince, en Santa Marta once, en Buenaventura once y en Bogotá igualmente once encuestas. De los entrevistados alrededor del 50% pertenece al área operativa. El otro 50% pertenece al resto de áreas de la Compañía, como: financiera, comercial, administrativa y gerencial.
Esta herramienta se empleó durante el segundo semestre de 2008. Entre los meses de agosto y noviembre.
En todas las sucursales, tanto en las oficinas como en los remolcadores, la persona encargada de entregar las encuestas realizó una breve explicación del objetivo de la herramienta, del trabajo en general y del valor que tenían las respuestas de cada uno tanto para el proyecto como para la Compañía.
El cuestionario de la encuesta se encuentra en los anexos, al final del presente documento.
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iii. ENTREVISTA
La entrevista fue realizada a quince colaboradores del GRUPO COREMAR, quienes en sus palabras respondieron a preguntas abiertas hechas por el entrevistador. Este cuestionario se encuentra al final del presente documento a manera de anexos.
Las personas entrevistadas pertenecen a cargos medios y altos de la empresa. Las áreas implicadas fueron la comercial, financiera y contable, administrativa y gerencial.
Esta herramienta fue empleada paralelamente con las encuestas. Al realizar éstas, la persona encargada escogía premeditadamente los posibles colaboradores que serían entrevistados. Al tener los nombres y cargos escogía dos o tres personas de cada sucursal para realizarles la entrevista.
Finalmente, para llevar a cabo las entrevistas, se les avisaba después de entregar todas las encuestas, quiénes serían los entrevistados, los cuales pasaban uno por uno a una sala de reuniones para tener privacidad. Por otra parte, se les advertía que serían grabados para lograr una recolección de información totalmente verídica y completa y que nada importante se fuera a olvidar en el momento de transcribir las entrevistas y analizarlas. Pero se les daba la seguridad de que absolutamente nada saldría de los estrictamente académico y profesional.
Los resultados que arrojaron las entrevistas fueron parcialmente negativos, ya que la gran mayoría de personas afirmó no contar con una comunicación eficiente, con directivos que demostraran confianza hacia su capital humano ni con una cultura organizacional que fuera incluyente y direccionada hacia el personal.
Sin embargo, todos los entrevistados, sin excepción, se mostraron interesados en formar parte del cambio, en aportar lo que sea necesario para fortalecer las debilidades que tiene la Compañía frente a los puntos que se tocaron durante las entrevistas.
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iv. DIARIOS DE CAMPO
Los diarios de campo se llevaron a cabo durante el segundo semestre de 2008, entre los meses de agosto y noviembre, simultáneamente con las otras dos herramientas de recolección de información. La persona encargada observó detalladamente el comportamiento, lenguaje, vestimenta, comunicación, relaciones, entre otras cosas, de los colaboradores de cada sucursal y cada remolcador.
A continuación se detallan algunas percepciones de lo vivido en cada ciudad, así como una general de los remolcadores.
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BARRANQUILLA
Gerente Regional: Gerardo Chadid
Asistente Administrativo/Operativo: Gertrudis Sánchez
Asistente Contable: Paola Alvarado y Álvaro Dager (practicante del SENA)
Asistente de Campo/Mensajero: Genaro Mora
Recepcionista: Gertrudis Sánchez
Servicios Generales: Isidora Tovar
En esta sucursal el clima laboral que se percibe es bueno, de amabilidad, colaboración,
respeto y concentración en las tareas por desarrollar. Las personas entre sí se tratan muy
amablemente. En ningún momento se gritaron ni se hablaron de forma fuerte. Aún cuando
en Barranquilla existe una cultura de mucha algarabía lo cual se refleja en la cultura que se
maneja en esta sucursal, el respeto está por encima de todo, pues en la manera de tratarse,
de dirigirse hacia el otro, de pedirse favores, etc., hay cordialidad y respeto entre todos.
La visita a esta sucursal fue un sábado, razón por la cual no estaba todo el personal, sin
embargo, la gentileza de los presentes, por hacerme sentir bienvenida, me hizo sentir con la
confianza suficiente para realizar mi trabajo de investigación.
Las oficinas tienen el espacio adecuado para desempeñar las labores. La temperatura se
gradúa con aire acondicionado pues el clima de Barranquilla es imposible de sobrellevar
mucho tiempo sin el aire acondicionado.
La relación de las personas es de cordialidad y respeto. Es un ambiente tranquilo donde
cada persona desarrolla sus tareas sin problema ni interrupciones molestas (lo normal como
el teléfono, la puerta, etc., son bien recibidas). Por ejemplo, durante mi visita, el teléfono
sonó en varias oportunidades y siempre fue contestado amablemente por la recepcionista,
en ningún momento alteró ni irritó a ninguno de los presentes. Además, cuando llamaban a
40
alguien que estaba presente en la oficina, la recepcionista le informaba quién llamaba y la
otra persona contestaba sin problema, agradeciéndole antes su colaboración.
Otra ocasión que me hizo ver la amabilidad y cordialidad de los trabajadores entre ellos
mismos como una característica principal en su forma de desarrollar las tareas, fue cuando
me dirigí a realizar las entrevistas. La persona que salía del cuarto donde las estaba
llevando a cabo, muy amablemente iba donde la siguiente persona y le pedía que pasara a
donde yo estaba.
Con respecto a la presentación personal de los colaboradores, por ser sábado, supongo que
es permitido ir en jeans y camisa informal. Todos demostraban buen funcionamiento de
todo, tranquilidad, sin estrés y muy buenas relaciones entre todos.
Un detalle que me parece importante mencionar, es que las oficinas no están señalizadas.
Es decir, uno no sabe en qué puesto se encuentra el asistente administrativo, o el contable o
el gerente (este último, se diferencia porque su oficina está dividida por una puerta). Pienso
que podría ser bueno señalizarlo, así como está en otras sucursales, sobretodo, para
personas nuevas que lleguen, sepan a dónde dirigirse en caso de necesitar ayuda de algún
empleado.
41
BOGOTÁ
En esta sucursal se encuentran las personas que pertenecen al EXCO (Comité Ejecutivo)
de GRUPO COREMAR. Entre los cargos que pertenecen a éste están: Presidencia,
Vicepresidencia Ejecutiva, Vicepresidencia de Desarrollo Organizacional, Vicepresidencia
Financiera, Vicepresidencia Nuevos Negocios y la Gerencia Técnica y de Mantenimiento.
En esta sede se lleva a cabo la toma de las decisiones más importantes para GRUPO
COREMAR.
El ambiente dentro de esta regional es bastante diferente al que se percibe en el resto de
sucursales. La gente es menos amable, menos cordial y con un mínimo de interés por
atender a las entrevistas y encuestas, por lo que fue imposible realizar una entrevista y se
recibieron pocas encuestas.
La gente trabaja a un ritmo bastante acelerado, no hay casi contacto entre los colaboradores
y se percibe un ambiente de competitividad, más que de solidaridad y compañerismo. Con
respecto a las relaciones con los directivos, se puede decir que más allá del respeto que
debe existir y que existe, se percibe miedo hacia éstos cuando se les debe informar o
comunicar algo.
Por ejemplo, en uno de los días que visité la empresa, yo estaba en la oficina de mi tío
saludándolo y la puerta estaba abierta, entonces se acercó muy tímidamente uno de los
colaboradores (perteneciente al área financiera).
La conversación fue por este estilo:
Empleado –buenos días don Saverio (después dirigió la mirada hacia mí y también me
saludó)
Saverio –buenos días
E –don Saverio, perdone que lo moleste, es que ya le tengo listo lo que conversamos el otro
día, entonces para que cuando usted pueda lo vea.
S – ¿y ya hablaste con Johnny? Porque yo quiero que él lo vea primero.
E –sí señor, ya le dije y me dijo que lo verían los dos hoy cuando usted pudiera.
S –listo, entonces más tarde voy.
42
E –perfecto don Saverio, que esté muy bien, permiso. (Me miró y se despidió de mí con un
hasta luego.)
Esta conversación puede resultar muy común dentro de cualquier organización, sin
embargo, la manera de comportarse del empleado es lo que me hace percibir el miedo con
que las personas se dirigen hacia alguien como el presidente de la Compañía. Estaba en un
estado de sumisión absoluta.
En otra ocasión que fui a Coremar, también entré a saludar a mi tío y, nuevamente, apareció
la misma persona:
E –buenos días don Saverio (igual que la vez pasada, me miró y también me saludó)
S –buenos días
E –simplemente, pasaba por aquí y quise darle los buenos días y avisarle que ya llegué…
que esté muy bien y tenga un buen día… hasta luego (me miró e hizo un gesto de adiós).
Pienso que con esta última conversación se puede tener una idea muy clara de la forma
como los empleados se dirigen a la personas de un nivel directivo, más aún, teniendo en
cuenta que Saverio es el presidente de la Compañía, es decir, tiene el cargo de más alto
nivel en ésta.
La presentación personal de los colaboradores es bastante formal, no hay uniforme como en
las regionales.
Las oficinas son estéticamente muy agradables, la persona que entra puede descifrar
enseguida qué tipo de servicios presta la empresa, pues su arquitectura simula un barco y
toda la decoración está dirigida al tema marítimo.
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44
BUENAVENTURA
Gerente Regional: Thor Borresen
Asistente Administrativo/Operativo:
Asistente Contable: Marlyn
Asistente de Campo/Mensajero: Maximino González
Recepcionista: Ana Banguera
Servicios Generales: Esperanza García
Durante mi visita a esta regional, hubo un inconveniente y fue que se estaban mudando de
oficinas, por lo que el caos era evidente pero entendible. No obstante, se percibe un clima
organizacional bastante bueno. Las personas son amables, de buen humor, atentas y hacen
sentir al extraño como si no lo fuera. La gente es espontánea y descomplicada. Entre ellos
las relaciones son muy buenas, de respeto y cordialidad. Me sorprendió que, a pesar del
caos con la mudanza, todos se dispusieran amablemente para atender mis entrevistas y
responder las encuestas sin ningún problema.
Esta visita también tuvo lugar un sábado por lo que todos estaban vestidos informalmente.
Con respecto a los espacios, puedo decir que eran bastante estrechos, precisamente por esta
razón se mudaban de oficinas. Las personas estaban muy incómodas en este sitio, sin
embargo, según me aclaró el gerente regional, él mismo se dio cuenta de esto, en ningún
momento hubo muestra de inconformidad por parte de los colaboradores.
Se percibía algo de estrés e intranquilidad pero por obvias razones: la mudanza. Estaban
armando las cajas con todos los archivos, los computadores, materiales de oficina, etc., pero
a la vez, mostraban satisfacción y curiosidad por las nuevas oficinas a las que pronto irían.
Habrá que visitar nuevamente Buenaventura para ver el cambio y la actitud del personal
frente a las nuevas oficinas.
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La forma de comunicarse es muy informal. Se tratan de tú a tú a excepción de Thor
(Gerente Regional) a quien tratan de usted, aunque él hable con todos de manera muy
informal. Él es una persona abierta, alegre y de buen humor, por lo que el resto de
colaboradores, aún cuando el respeto es primordial, no se percibe ni sumisión ni miedo al
momento de dirigirse hacia él.
Una de las conversaciones que tuvo a nivel general estando yo presente, fue al decirles
quién era yo y qué iba a hacer en las oficinas. El diálogo fue algo así:
Thor –bueno, escuchen todos un momento. Esta niña que ven aquí en Vanessa Páez
Minervini, sobrina del don Saverio y vino a hacerles unas encuestas y unas entrevistas. Ella
va a ir llamando a las personas que les va a hacer la entrevista pues no va a ser a todo el
mundo. Y las encuestas se las va entregando ahorita mismo para podernos ir al puerto.
Entonces les deseo suerte, pórtense bien y Vane, comienza ya.
Sólo algunas personas respondieron cosas como: “listo señor Thor”, “niña Vanessa
comience conmigo”, “sí señor Thor, usted sabe que aquí estamos dispuestos a colaborar”.
Todas las personas se mostraron dispuestas a pasar a entrevista y contestar las encuestas
que anteriormente, una de aquéllas me ayudó muy amablemente a fotocopiar y a engrapar
para ser entregadas.
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CARTAGENA
Gerente Regional: Oscar Fajardo
Asistente Administrativo/Operativo: Hilma Sánchez
Asistente Contable: Martha Imbeth
Asistente de Campo/Mensajero: Wilfredo Marrugo y Robinson Chico
Recepcionista: Practicante del SENA
Servicios Generales: Enith y Esteban Castellanos
En esta sucursal se percibe un clima laboral agradable. Las personas hablan abiertamente y
se llevan muy bien entre sí. Hay una relación de camaradería entre todos, amabilidad y
apoyo.
Tuve la oportunidad de almorzar con el equipo y, durante toda la comida, hubo un ambiente
muy bueno, de compartir, relajarse y expresar opiniones personales sobre lo que veían en el
noticiero.
Aún cuando en algunas opiniones no se ponían todos de acuerdo, siempre hubo respeto en
las discusiones, no hubo un insulto ni un grito durante la hora del almuerzo.
Pude percibir que es el grupo que mejor trabaja en equipo. Hacen alianzas entre sí para ser
más eficientes y generar mayor productividad a la Compañía. Esto lo pude ver porque
cuando yo le preguntaba algo a alguien esa persona iba a donde otra a confirmar la
respuesta que me había dado, o si no, me decía que le hiciera la misma pregunta a tal
persona, para yo tener los puntos de vista de las dos personas que trabajaban en x tema.
El lenguaje en el que trabajan en muy informal y abierto, pero con respeto. Algunos se
llaman entre sí con el diminutivo, por ejemplo: Lili, Osqui, Marti o Martica, etc.
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Las oficinas son muy espaciosas, están muy bien señalizadas y la temperatura ambiente, al
igual que en las demás sucursales, es controlada por aire acondicionado. Por fuera hay
bastante arborización y estéticamente son llamativas. Ésta fue la primera sucursal donde
funcionó GC por lo que tiene, además, un valor histórico.
Esta visita también ocurrió un sábado por lo cual todo el personal estaba en jeans. No
obstante, la única pero gran diferencia con el resto de sucursales, fue que todos llevaban
uniforme (una camiseta o camisa blanca con el logo de GC). Pienso que esto debe estar
estandarizado en todas las sucursales, o al menos en donde están los puertos marítimos,
para promocionar la igualdad de condiciones.
Todos los colaboradores fueron muy recíprocos al momento de las entrevistas y las
encuestas. Hubo sinceridad y ganas de mejorar la gestión empresarial a través de mi
investigación.
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SANTA MARTA
Gerente Regional: Juan Carlos Cediel
Asistente Administrativo: Angélica Hinojosa y Diana Guzmán. Operativo: Orlando Soto.
Asistente Contable: Shirley Ortiz
Asistente de Campo/Mensajero: Arturo Pinedo
Recepcionista: Alejandra Manjarrés
Servicios Generales: Miledys Martínez
En esta sucursal el clima laboral es agradable. Las personas son alegres, abiertas y se
percibe que existe buen trabajo en equipo. Las relaciones interpersonales entre los
colaboradores son bastante buenas, se tratan con amabilidad, respeto y queriendo dar apoyo
en todo lo necesario.
Respecto a la relación con las personas que llegaron en ese momento a las oficinas pero que
no trabajan allí (incluyéndome) hay un trato muy amable, atento y con disposición a
colaborar en lo necesario. Las entrevistas fueron bastante fluidas y honestas, así como
recibí respuesta positiva para contestar las encuestas.
En este caso, no fue posible ir hasta los remolcadores para entrevistar a los operarios por
causas de seguridad, por lo que con mucho entusiasmo, algunos administrativos hicieron
todo para que los operarios fueran hasta las oficinas y me ayudaran con la investigación, lo
cual me pareció un detalle muy generoso.
Asimismo, tuvieron muchas atenciones conmigo, por lo cual se mostraron como una sede
abierta al público, cordial y respetuosa.
En relación con las oficinas y los espacios, puede decirse que son amplias, cómodas, están
señalizadas y la temperatura es agradable.
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La presentación personal de los trabajadores, al igual que en el resto de sucursales fue
informal, pero buena, debido, como ya dije en las percepciones anteriores, al día en que
realicé la visita.
Con respecto al lenguaje y las conversaciones entre colaboradores, es muy parecido a los
sucede en Cartagena, Buenaventura y Barranquilla. El lenguaje es informal, hablan
abiertamente entre sí, se tratan de tú a tú pero con respeto y se percibe gran compañerismo
entre todos. No hay problema en pedirse favores y mucho menos en llevarlos a cabo.
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REMOLCADORES
Tanto en los remolcadores de Cartagena, como de Barranquilla, Buenaventura y Santa
Marta, existe un buen clima laboral. Existe un respeto y amabilidad únicos, no sólo entre
los operarios, sino también hacia las personas que ingresan a la nave. Todos los operarios
fueron muy atentos y recíprocos a la hora de colaborar en la investigación, por lo que
recogí información muy valiosa para ésta.
Debido a que los turnos en los remolcadores son bastante largos (cada catorce días
descansan siete), más que relaciones estrictamente laborales, en los remolcadores se percibe
relaciones de amistad y hermandad. El capitán de cada remolcador es, más que un jefe, el
padre de los demás, quien vela por la seguridad de la nave y de todos sus tripulantes.
Los espacios, a pesar de ser una máquina pequeña en relación con la fuerza que tiene, son
amplios. La cocina es el lugar donde se reúnen a comer, pero también a conversar, contar
chistes y divertirse. Consideran su remolcador como un tesoro y lo cuidan como tal.
Cada tripulante tiene su uniforme y éste lo llevan puesto todos los días (de lunes a
domingo).
Según pude ver, en los remolcadores es el único lugar donde la cartelera tiene significado y
un impacto positivo. Está al lado del comedor, por lo que es su único medio para
informarse, no obstante, la información que ahí se coloca es sobre seguridad industrial,
accidentalidad, campañas preventivas, entre otros. Los cumpleaños de los tripulantes
también se publican. Sin embargo, información sobre la empresa, objetivos, metas, etc., es
inexistente.
A través de los celulares y radios se comunican con los gerentes regionales para informar
sobre las maniobras y todo lo que tiene que ver con éstas.
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El lenguaje que mantienen entre ellos es informal, familiar y abierto. Se tratan de tú a tú
pero con respeto. Hablaron de temas como el fútbol, música, el noticiero que estaban dando
por televisión, lo que habría de almuerzo, lo que harían en el tiempo de descanso, etc.
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d. ANÁLISIS RESULTADO DE ENCUESTAS
Aún cuando no existe la Cartelera Electrónica ni el Boletín Informativo, hay un 3 y un 5%,
respectivamente, que así lo cree. Lo anterior nos prende una alarma sobre lo que las
personas creen, perciben y comprueban que existe en GC. Con respecto a los otros
porcentajes, sólo entre un 20 y 30% tienen acceso a los medios que sí existen, lo cual
demuestra poca inclusión del público interno a la información que se transmite.
Aquí nuevamente se muestra que existe poca claridad entre los trabajadores sobre qué
medios existen, pues nuevamente un 5% eligió la Cartelera Interna cuando en la anterior
pregunta sólo un 3% había dicho que existía. El 14% elige el Boletín Informativo como el
más efectivo, sin embargo, éste tampoco existe, por lo que pueden estar confundiéndolo
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con las circulares que se transmiten vía mail. Un gran porcentaje encuentra el Correo
Electrónico como el medio más efectivo, sin embargo, puede decirse que esto se debe a la
falta de conocimiento sobre los otros medios sobre cómo usarlos. Además, por parte de las
personas que los administran, se demuestra que existe poca efectividad en la transmisión de
información para tener un impacto positivo en el receptor. Otro punto que llama la atención
es que la Página Web no está teniendo gran impacto, por lo cual deben revisarse las
estrategias para divulgar información por este medio que hoy resulta muy efectivo en gran
parte de las empresas y que conlleva una gran inversión la cual puede ser mayor
aprovechada.
Vemos que un 30% utiliza más el Voz a Voz como medio para comunicarse lo cual se
traduce en que circula mucha información informal. Un bajo 17% utiliza la Cartelera
Impresa, medio que podría utilizarse con más efectividad para transmitir información
formal. Sólo el 1% utiliza la Página Web, lo cual nuevamente nos indica la poca eficacia
que tiene sobre el público interno, y que, sin embargo, es una herramienta de largo alcance
y con una gran inversión que podría sacársele mayor provecho. Por otra parte vemos que un
alto porcentaje (39%) utiliza el Correo Electrónico, el cual aunque sea rápido, la
información es transmitida de forma muy impersonal, no siempre se consigue un impacto
positivo y, en muchos casos, éste tampoco es utilizado correctamente. Otra desventaja es
que la persona que comunica algo por Correo Electrónico, no siempre tendrá la certeza de
que todos leyeron la información en su debido momento. Este medio no garantiza
efectividad.
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Un 22% opina que la Cartelera Electrónica no la utilizan, respuesta obvia porque ni siquiera
existe. Otro 22%, lo cual es un porcentaje representativo tampoco utiliza la Cartelera
Impresa y el 24% la Página Web, siendo éstos dos, medios formales mediante los cuales la
información podría fluir de manera oportuna y eficaz, otorgándole mayor credibilidad a
ésta, y por lo tanto, un impacto positivo en las personas.
Hay un 9% que dice no tener acceso a ningún medio lo cual es tremendamente alarmante,
pues estas personas dicen no tener acceso a la información de la empresa donde trabajan. Y
un 14% tiene acceso a sólo un medio lo cual también debe tenerse muy en cuenta a la hora
de implementar el Plan de Comunicaciones Internas y mirar de qué manera puede llegar la
información a todas las personas que pertenecen a la compañía GRUPO COREMAR.
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El que un 67% piense que es necesario implementar más medios de comunicación, implica
que los medios existentes no están cumpliendo con los objetivos para los cuales fueron
hechos. Por lo tanto, no necesariamente quiere decir que deban implementarse más medios
de comunicación, sino que los que existen deben potenciarse para lograr mayor efectividad
en la transmisión y recepción de la información. La gente quiere más medios porque
sienten que no hay comunicación, sin embargo, como expongo anteriormente, sólo es
cuestión de explotar debidamente lo que ya existe.
Según el gráfico, los contenidos que más se transmiten son sobre información corporativa,
es decir, misión, visión, valores, etc. Lo anterior es muy necesario en cualquier empresa, sin
embargo, existen otros contenidos los cuales también deben ser transmitidos pero en GC no
se hace, según dictan las encuestas. La información de toda la empresa que concierne al
trabajador debe circular en igual proporción y no únicamente una parte de ella. Además, un
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26% muestra más adelante que le gustaría saber más sobre estos contenidos, por lo cual,
falta información sobre ésta.
Por otra parte, para que la información, no se estanque, sino que por el contrario trascienda
y se vuelva comunicación, debe contarse con una estrategia para la transmisión y
retroalimentación de la información que circula en GC.
Dentro del esquema básico de la comunicación, la retroalimentación es una acción básica que se puede definir como una acción de respuesta verbal, escrita o no verbal que desarrolla el receptor a una acción o mensaje enviado por el emisor. […] La retroalimentación es clave, ya que es la información que se le devuelve a un individuo o grupo sobre su desempeño. Se busca que sea oportuna, específica y frecuente. Igualmente, se pretende escoger el mejor medio o canal para ejercerla. (Paz, Galvis y Argote, 2007, p. 9).
En este gráfico corroboramos lo expuesto en el anterior. Sin embargo, con respecto a la
información sobre objetivos y metas, vemos que por sólo un 2% de diferencia, un número
de personas piensa que estos contenidos se transmiten en mayor medida (28%) y otros que
estos son los contenidos que menos se transmiten (26%) por lo tanto se demuestra que esta
información le llega a la misma proporción de personas que no reciben dicha información.
Con respecto a las Noticias, vemos que son los contenidos que menos se transmiten en GC
lo cual debe buscarse la manera en que lo que suceda tanto al interior como al exterior de la
empresa sea divulgado eficaz y oportunamente porque esta información le concierne a
todos los colaboradores de la empresa y no sólo al 7% que se muestra en el gráfico 7. El
que todos sepan las noticias que suceden alrededor de su compañía, disminuye el rumor y la
incómoda sensación de incertidumbre que se incrementa al no conocer formalmente lo que
les concierne como trabajadores de GC.
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Una de las causas para que el rumor se genere es cuando en las empresas no se tienen
canales de comunicación apropiados para transmitir información veraz y oportuna,
sobretodo en época de cambios organizacionales a los que están expuestos continuamente
las empresas de hoy, en el caso de GC, todos los cambios concernientes a la
implementación de la ISO, por ejemplo.
El rumor empresarial surge en una organización que no ofrece a sus empleados una información clara y transparente. Si se le añade que la empresa se encuentra en una época de cambios: una fusión, un traslado, una compra; temas referidos a nuevas incorporaciones y sus funciones o salario; o cualquier acontecimiento que rompe la rutina… y el asunto no se expone con claridad, el rumor estará servido […] Un plan de comunicación interna es fundamental para que los empleados accedan a la información relevante. (Vilanova, 2005).
Existe un 34% que recibe la información tardíamente o nunca la recibe. Esto debe ser
modificado si se quiere lograr mayor compromiso, sentido de pertenencia y eficiencia por
parte del trabajador, pues como se ha dicho reiteradamente, el tener la información
oportunamente sobre los distintos contenidos que fluyen en el interior y el exterior de la
empresa, las personas pueden reaccionar de manera más eficaz ante las decisiones que
deban tomar en determinado momento.
De las 38 personas que contestaron Oportunamente, 21 son operativos, 6 administrativos, 4
financieros, 4 gerenciales y 3 comerciales. Los perfiles que se encuentran en el 5% que
contestó negativamente tanto en éste como en el siguiente gráfico, pertenecen a la parte
operativa, financiera y gerencial.
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En este caso, hay mayor porcentaje de personas (43%) que opina que los contenidos no son
renovados constantemente o simplemente no se renuevan nunca. A partir de un Plan de
Comunicaciones Internas y una Gestión estratégica de los Contenidos, tendrá que
responsabilizarse a una persona de transmitir los contenidos oportunamente y renovarlos
constantemente. En este gráfico y en el anterior, podemos deducir que las personas no
conocen la diferencia que existe entre contenidos e información (los contenidos pueden ser
generados por todos los niveles, mientras que la información sobre la cual se pregunta, sólo
puede ser generada por los altos mandos), lo anterior pudo ser debido a la forma como se
planteó la pregunta, que se generó confusión). En los gráficos 7, 8, 12 y 14, se puede
apreciar que la información no está siendo transmitida ni oportuna ni constantemente pues
grandes porcentajes indican la falta de información sobre los distintos contenidos. Aunque
es menor el número de encuestados que responden Constantemente, la mayor parte que
respondieron en el gráfico anterior la opción a, en este votaron igualmente por dicha
opción.
De las 26 personas que contestaron Tardía y Esporádicamente, con una pequeña diferencia
entre los dos gráficos (3 personas más en el segundo), 12 son operativos, 6 financieros, 5
administrativos y 3 gerenciales. Con el análisis de estos dos gráficos, nos damos cuenta que
los comerciales son los más informados; y, aunque hay 21 operativos que en el gráfico 9
responden positivamente, esto se deshace al ver que 13 (12 + 1 que respondió que nunca se
transmitían ni se renovaban) responden negativamente.
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En este gráfico comprobamos que sí existe total interés por parte de los colaboradores en
conocer la información que concierne a GC, por lo que se puede considerar como una
ventaja a la hora de querer transmitir esa información de manera más eficaz, pues las
personas quieren conocerla y ser partícipes de ésta. Este gran interés debe interpretarse
como una gran ventaja para la empresa, pues existen personas en otras partes que
únicamente se interesan por llevar a cabo bien su trabajo y no dar ni conocer más. No
obstante, en GC la gente tiene compromiso y se identifican con la compañía para la cual
trabajan, muestran interés en conocer más sobre ésta, informarse sobre lo que sucede en su
interior y exterior. Esto es una muestra de que realmente, más allá de su compromiso y
responsabilidad como empleados, comparten otros vínculos que son importantes analizar y
ver cómo se pueden ampliar y prolongar en el tiempo.
Si el Capital Humano es la riqueza de mayor importancia en la empresa, porque es quien entiende y aplica la tecnología, quien maneja los equipos, y sobre quien se puede estructurar la solidez de la organización, al Capital Humano habrá que dotarlo de las fortalezas necesarias. Y esas fortalezas se pueden resumir en los siguientes aspectos: sensación de pertenencia a un equipo de empresarial coherente y exitoso; sensación de satisfacción personal y de posibilidades futuras; sensación de conocer sus labores y tener acceso a información y capacitación. (Pizzolante, 2004, p. 198).
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A pesar de que en la pregunta 7 un gran número de personas (49%) considera que la
Información Corporativa es la que más se transmite, ésta es precisamente sobre la que un
26% le gustaría saber más. Con respecto a Objetivos y Metas Empresariales, más de la
mitad de los encuestados le gustaría saber más sobre esta información, aún cuando un 28%
opinó que es ésta la que se divulga en mayor medida. Es primordial para una empresa que
sus empleados conozcan y comprendan las metas y objetivos que busca la Compañía, pues
son aquéllos los que conducen a que éstas se cumplan. Es imposible lograr los objetivos y
metas de una empresa sin que haya sinergia entre las partes que la conforman y una de las
maneras principales en que la sinergia se puede lograr, es a través de la información y
comunicación de lo que las directivas esperan del capital humano y cómo éstos pueden
contribuir en la consecución y el logro de los fines globales empresariales.
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Existe un 27% que dice no comprender la información que le es transmitida en su totalidad,
por lo que deben ser analizados los mensajes que están siendo divulgados para darles mejor
uso y hacerlos llegar efectivamente a los receptores en un lenguaje más entendible a todos
los públicos que conforman el Capital Humano de la Compañía.
El perfil de las personas que conforman este 27% está compuesto de todas las áreas de la
Compañía, desde la gerencial, pasando por la comercial, administrativa, financiera y
operativa. No obstante, de los encuestados, el mayor número de los que respondieron
Parcialmente están en dos áreas: la operativa y la administrativa, por lo que son estas las
áreas que mayor atención deben recibir en el momento en que se realice una innovación en
la forma como se divulgan los mensajes corporativos.
En este punto se muestra igual necesidad por divulgar mayor información sobre Objetivos y
Metas Empresariales, aún cuando ésta tuvo un 28% de votación en la pregunta 7: ¿sobre
qué contenidos hay mayor información?
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Por otra parte, aún cuando sólo un 3% opina que le gustaría obtener más información sobre
Líneas de Servicio de GC, un significativo 25% opina que debería haber mayor
información sobre éstas.
Vemos similitud en cuanto a Información Corporativa con respecto a las preguntas 12 y 14,
pues casi en el mismo porcentaje dice necesitar mayor información sobre ésta y un 3% más
dice que le gustaría saber más sobre Información Corporativa.
Como se observa en el gráfico, casi el 50% de los encuestados pertenece a la parte
operativa o dice tener conocimiento sobre esa área. Por lo tanto, con base en esto, se ven las
necesidades de este grupo, en su mayoría. Un 14% pertenece a la opción “todas las
anteriores” por lo que se muestra que son personas con cargos generales como directivos de
departamentos, gerentes de regiones, jefes de área, entre otros. Este es un grupo muy
importante porque es donde pueden encontrarse líderes que promuevan la comunicación
eficaz y son a quienes los demás escuchan y en quienes más confían, al momento de
informarse sobre lo que sucede al interior de la empresa.
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En el gráfico se muestra que más de la mitad de los encuestados tienen un nivel de
conocimiento bueno frente a la información que deben manejar para su desempeño laboral.
Sin embargo, el 17% dice tenerlo aceptable o regular lo cual es urgente revisar esta
información y potenciarla para incrementar el nivel de conocimiento en todos los
trabajadores, pues con esto se logra más eficiencia y se disminuyen los riesgos de cometer
errores por no conocer de forma excelente la información que debe manejar para desarrollar
su labor de la mejor manera posible. Queda un 69% que debe capacitarse con el fin de que
su nivel de conocimiento sobre la información que debe manejar en la Compañía no sea ni
bueno, ni aceptable y mucho menos regular, sino excelente.
Aquí vemos que disminuye de forma significativa el nivel de conocimiento que se maneja
sobre el resto de áreas de la empresa (qué pasa en financiera, en la parte operativa, en lo
estratégico, en las demás regiones, etc.). La opción aceptable y regular suma un 41%. Hay
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un 2% que dice ser deficiente y un 57% está entre bueno y excelente, por lo cual deben
buscarse las estrategias adecuadas y trabajar en ellas para que, tanto la pregunta 16 como la
17, den mejores resultados en las próximas encuestas.
El gráfico muestra que existe gran interés y necesidad de tener conocimiento sobre el resto
de áreas de GC. Únicamente una persona de la muestra, piensa que no es necesario tenerlo.
En este gráfico nos damos cuenta de que un gran porcentaje (42%) de los encuestados no
siente que conoce ampliamente la empresa, por lo que nuevamente se ratifica la necesidad
de dar a conocer más la empresa entre los trabajadores de GC.
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Aún cuando es sólo un 3% de los encuestados los que dicen no conocer en qué aportan sus
funciones para lograr las metas globales de la empresa, ésta es una estadística que debe
responder a un 100% positivamente, pues si hay personas que no conocen esto, ¿qué
motivación pueden tener para dar lo mejor de sí y por conseguir las metas globales de la
empresa? Ninguna.
Para todos los cargos es sabido que es necesario un Manual de Funciones, y aún más si se
quiere mantener la certificación de la ISO 9001. Por lo tanto, teniendo en cuenta las
respuestas de los encuestados, debe revisarse qué cargos aún no lo tienen. Asimismo, es
importante conocer qué procesos existen en cada cargo y redactarlos de forma clara y en un
formato muy sencillo con el fin de que queden formalmente establecidos y accesibles, de
manera que si un cargo es suplantado por otra persona, ésta rápidamente puede adquirir el
conocimiento sin que requiera de una inducción por parte del anterior ocupante, pues hay
casos en que éste no puede dar la inducción, ya sea por motivos propios o de la empresa
misma. Además, un 40% es un porcentaje muy alto, sobretodo, si se tiene en cuenta que la
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mayoría de encuestados son operarios, lo cual requiere de minucioso cuidado a la hora de
desempeñar labores de este tipo.
Aún cuando un significativo 86% respondió que sí, una cuarta parte cree lo contrario y, al
igual que en otros puntos, es necesario llevar esta cifra a un 100% al establecer una cultura
de aprendizaje constante, no sólo en los subalternos, sino también, en los directivos. Éstos
deben conocer la importancia de transmitir el conocimiento y no pensar que éste les da
poder absoluto, pues una cultura así no puede funcionar en el mercado cambiante al que
hoy estamos sometidos todos, sin excepción alguna. A través de las estrategias que se
implementen en el Proyecto, se dará un primer paso hacia la Cultura de Gestión del
Conocimiento, otorgándole así valor agregado a la Compañía.
“La facilitación del conocimiento incluye el propiciar relaciones y conversaciones, así
como compartir el conocimiento local en todos los rincones de una organización o más allá
de fronteras geográficas y culturales”. (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2001, p. 3).
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Es alto el porcentaje que asegura que sí ha participado en dichos espacios, pero también es
significativo el porcentaje que asegura que nunca lo ha hecho (35%), por lo cual debe
buscarse la manera de cambiar esto y lograr que un mayor número de personas tenga
acceso a los espacios donde se socializa y se transmite conocimiento entre los
colaboradores de GC. Debe lograrse mayor cobertura.
Las ciudades donde mayor número de personas afirmaron no haber participado en espacios
donde se socializara y transmitiera conocimiento fueron Bogotá (8), Barranquilla (5) y
Cartagena (4).
“La facilitación del conocimiento no consiste en otra cosa, en realidad, que en el
establecimiento del contexto adecuado, especialmente cuando se basa en una estructura de
organización sustentadora y se corresponde con la estrategia”. (Von Krogh, Ichijo y
Nonaka, 2001, p. 14).
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Al igual que en el gráfico anterior, debe buscarse darle mayor cobertura a las
capacitaciones que se llevan a cabo para renovar el conocimiento de todo el personal, pues
aquél no puede quedarse obsoleto. Los colaboradores deben estar en igual de condiciones
para trabajar, y esto no se hace a partir de un salario o cargo (pues éstos dependen del nivel
profesional de cada persona), sino en proporcionar igual de oportunidades para
desarrollarse en el campo profesional de cada quien.
“La meta de la administración del conocimiento es estimular a los profesionales en lo
individual para que realicen una labor de excelencia, y tomar al mismo tiempo su
conocimiento para transformarlo en algo que la compañía pueda usar: nuevas rutinas,
novedosas ideas sobre los clientes, nuevos conceptos de productos”. (Von Krogh, Ichijo y
Nonaka, 2001, p. 17).
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Aquí vemos que el 100% de las personas encuestadas creen que es importante y necesario
contar con espacios para socializar y transmitir conocimiento, por lo cual, ese 35% que dice
no haber participado aún de éstos, considera que es necesario hacerlo, pues ven que no es
suficiente con desarrollar bien determinada labor sino que ésta debe hacerse
excelentemente, conociendo los últimos avances para llevarla a cabo y lo anterior es algo
que debe ser visto por las directivas de forma similar.
El 100% cree que su labor es importante para la empresa, por lo que hay que reafirmar esto
constantemente a través de la motivación hacia los empleados. No sólo debe mostrarse que
algo es importante sino por qué lo es y qué conseguimos a través del compromiso y el buen
comportamiento de las personas.
70
Las personas necesariamente buscamos la aprobación y la opinión de los demás sobre las
cosas que hacemos y, aún en mayor medida, cuando estamos trabajando en una empresa y
debemos rendir cuentas a superiores, por lo que es muy grave que entre los encuestados
exista un 10% que no se siente valorado por la empresa GC. Esto significa que es un
trabajador descontento, que seguramente no da todo de sí en su trabajo, que su nivel de
productividad se está viendo afectado y por lo tanto el nivel de productividad de la empresa
en términos de eficiencia organizacional.
Deben crearse estrategias para motivar a los empleados más allá de su salario mensual, sin
embargo, uno de los principales elementos para que esto se logre es que todo el personal
esté informado pues esto conlleva inclusión y vinculación de todos para lograr metas
personales, profesionales y empresariales, consiguiendo así estrechar lazos de afecto y
compromiso hasta conformar una gran familia, sin exclusión de ningún tipo.
71
Sólo un 7% no lo cree así, no obstante, como se ha ido analizando a través de los distintos
gráficos, este porcentaje debe ser nulo. Además se ve una incoherencia entre esta y la
pregunta 26, pues aunque el 100% de la muestra piense que su labor es importante para la
empresa, hay un 7% que no cree en que mediante su labor desarrolla todas sus habilidades
y capacidades para lograr los objetivos globales de la empresa, por lo cual su labor no es
muy necesaria, según lo piensa este porcentaje.
Un significativo 17% cree que a través de su trabajo no favorece la consecución de sus
metas personales y profesionales, como se dijo sobre el gráfico 27, esto es una bomba de
tiempo para la empresa pues, estos trabajadores no están dando lo mejor de sí, no
encuentran motivación alguna para hacerlo ya que sus metas personales y profesionales no
se están viendo favorecidas para conseguirlas y sus habilidades y capacidades no estás
siendo desarrolladas como debería ser.
72
e. CONCLUSIONES
Como conclusión final, se puede decir que no todo está mal en GRUPO COREMAR, sobre
a lo que comunicación respecta y, por el contrario, hay mucho potencial por desarrollar. No
obstante, esto debe hacerse lo antes posible y no cuando la empresa entre en una crisis, para
la cual, no se podrá tener la misma capacidad de reacción que en este momento se tiene. En
el presente la muestra que se tomó para las encuestas indica que el personal quiere estar
informado, desea ser partícipe y anhela estar comprometido con una empresa que, hasta
ahora, le ha dado estabilidad económica, pero que, afortunada o desafortunadamente, esta
no suele ser la razón más importante que buscan las personas al momento de querer
vincularse a una empresa.
Como se explica en cada uno de los análisis de los gráficos, en resumen se pueden resaltar
los siguientes puntos:
� No hay claridad sobre los medios ya existentes en GC, pues hubo personas que
señalaron algunos medios como existentes, cuando en la realidad no los hay.
� Los medios de información que ya hay en GC no están siendo utilizados de forma
oportuna y eficaz. De igual manera, no existe una política clara de cómo deben
utilizarse y gestionarse para sacarles el mayor provecho posible.
� Un gran número de encuestados (67%) ve necesario implementar más medios de
comunicación, lo cual reafirma que los ya existentes no están funcionando
apropiadamente.
� Sobre los contenidos que se transmiten, al contrastar la información de los gráficos
entre sí, se observa, cómo parte de la información, no es clara ni coherente para
muchos de ellos porque en sus respuestas terminan contradiciéndose o simplemente
evidenciando medios que ni siquiera la organización tiene.
� En cuanto al Capital Humano de la Compañía, hay varios puntos por resaltar:
1. No todos comprenden en su totalidad la información que les es transmitida por
la empresa. (27%)
73
2. Todos se interesan por conocer más sobre GRUPO COREMAR; por saber qué
pasa dentro y fuera de ella. Creen que hace falta mayor información y mejorar la
comunicación interna.
3. Hay mucha inequidad en cuanto a lo que se les brinda en algunas sedes frente a
las otras, así como las oportunidades que tienen algunos cargos de aprender más
y formarse profesionalmente, mientras que otros no.
� Gestión de contenidos
La organización tiene deficiencias y debilidades frente a los puntos estratégicos que
busca la gestión de contenidos, es decir, publicar información veraz, oportuna y
eficiente; además, busca una base sólida donde se estructuren las redes de
contenidos que deben circular en la empresa; un administrador especial encargado
de gestionar la información y llevarla a todos los receptores posibles de la mejor
manera posible; entre otros. No tienen claro que su intangible más valioso es la
información.
Es importante resaltar los logros que ha tenido COREMAR con la adquisición de la
ISO 9001, como por ejemplo: mayor documentación (lo cual implica mayor orden y
facilidad de encontrar la información), procesos más claros, mejor servicio al
cliente, mayor eficiencia en los colaboradores, mayor calidad en los servicios, etc.,
por lo que propongo comunicar de forma más eficaz toda esta información que
respecta a la implementación de la ISO en GRUPO COREMAR, además de crear
estrategias donde la comunicación sea el eje fundamental para la permanencia de la
certificación en la Compañía.
Lo anterior se soporta en el artículo “La comunicación organizacional en la
implementación de procesos de ISO 22000 en empresas de producción de
alimentos”, en el cual se muestra cómo la Comunicación Organizacional se
encuentra en cada uno de los procesos que deben llevarse a cabo para la
implementación de esta certificación.
� El proceso completo consta de los siete pasos siguientes:
1. Diagnóstico inicial
2. Presentación informativa gerencial
74
3. Planificación general entre la empresa y los asesores
4. Capacitación sobre documentación escrita al grupo de implementación
5. Divulgación y capacitación en el plan de aseguramiento de la calidad
6. Capacitación del cuerpo de auditores del sistema de calidad
7. Auditoría de pre-certificación
En cada uno, la comunicación organizacional se necesita, sin ésta sería imposible lograr
una real y duradera implementación de las normas ISO. A través de estrategias
comunicativas se puede conseguir exitosamente generar conciencia en la gente, definir
características comunicativas de las capacitaciones, las estructuras funcionales del
trabajo en equipo, estrategias comunicativas para hacerle saber a la gente cuáles son las
metas, fomentar la interacción integral con los colaboradores, diseñar los contenidos de
los documentos y manuales, diseñar los contenidos de las charlas y los discursos orales
y escritos para no hacerlos monótonos y, por el contrario, hacerlos llamativos y
atrayentes según el público al que irán dirigidos para que cada audiencia se encuentre
motivado a leerlos, asistir y participar activamente de todo el proceso. (Paz, Galvis y
Argote, 2007, p. 3 y 4)
� Finalmente, como indica el artículo sobre la ISO:
También debemos hablar de calidad en la información, que sea aprovechada y genere valor agregado competitivo, el cual debe cumplir con las siguientes características:
1. Información completa: debe contar con todos los elementos que permitan a la empresa analizarla y procesarla.
2. Información confiable: debe provenir de una fuente veraz y creíble. 3. Información oportuna: debe fluir, aparecer y llegar en el tiempo justo cuando la empresa lo
necesite. (Paz, Galvis y Argote, 2007, p. 7).
75
4. INTRODUCCIÓN DE LA PROPUESTA:
REMOLCAR "Estrategia Comunicacional de reconocimiento y movilización de
contenidos para apoyar la Gestión de Calidad en GRUPO COREMAR"
En el diagnóstico de comunicación realizado en la empresa GRUPO COREMAR, se
evaluaron los sistemas de información, medios de comunicación, gestión de contenidos y
gestión del conocimiento. Las herramientas de recolección de información utilizadas se
aplicaron en las distintas divisiones, áreas y sucursales de la Compañía con el fin de obtener
una visión global de la situación de la empresa.
A partir de los resultados que arrojaron las herramientas aplicadas, se lograron reconocer
las debilidades que la organización tiene frente a las comunicaciones; sobre cómo son
gestionadas y divulgadas internamente.
Hace apenas unos meses (25 de diciembre de 2008), la División de Remolcadores-
Operaciones de Puerto obtuvo la certificación ISO 9001:2000, gracias a la gestión realizada
para mejorar los procesos internos de la empresa, sin embargo, las deficiencias en
comunicación e información siguen estando latentes para llevar a cabo un proceso de
adaptación exitoso. Por esta razón, la propuesta aquí presentada tiene por objetivo “Lograr
que la norma ISO 9001:2000 se reconozca y aplique de forma adecuada y oportuna por
todos los colaboradores de la división de remolcadores del GRUPO COREMAR, a partir
de un diseño de contenidos y manejo de la información” .
La razón principal por la cual planteamos la propuesta “REMOLCAR: "Estrategia
Comunicacional de reconocimiento y movilización de contenidos para apoyar la Gestión
de Calidad en GRUPO COREMAR" es porque la comunicación logra consolidarse como
el eje fundamental para el desarrollo de todos los procedimientos que se llevan a cabo en
una organización y en todo el proceso de gestión de certificación de una norma como la
ISO 9001.
76
GRUPO COREMAR, aún no cuenta con políticas ni acciones claras para la adaptación de
los colaboradores al nuevo Sistema de Gestión, en lo que a comunicación e información
respecta.
GRUPO COREMAR debe comenzar a gestionar el conocimiento y otorgarle el valor real
que merece la información como activo trascendental en la Compañía, facilitando el
conocimiento hacia todos sus públicos internos, con el objetivo de volverse una
organización moderna, adaptativa a los cambios del entorno y reconociendo la innovación y
el aprendizaje como un estilo propio de gestión empresarial.
Esta propuesta va encaminada al mejoramiento continuo del proceso de calidad,
enfatizando en la creación y facilitación de conocimiento, generación y circulación de la
información, en una gestión de los contenidos oportuna y eficaz; y en la inclusión del
Capital Humano en los procesos para lograr la adecuación real y exitosa a todos los
cambios que está viviendo la empresa GRUPO COREMAR, sin desatender y, por el
contrario, basándonos en sus objetivos estratégicos:
• Mantener la certificación BASC
• Mantener la certificación del ISM de todas las unidades
• Disminuir permanentemente el porcentaje de quejas y reclamos
• Mejorar el respaldo y la percepción del valor agregado en el servicio
• Cero accidentes ambientales
• Disminuir el número de accidentes laborales a bordo y en tierra
• Mantener la salud y seguridad de los trabajadores
• Aumentar el nivel de competencias del personal
• Mejorar la capacidad de respuesta del personal ante emergencias
• Cumplimiento del Plan Estratégico de Calidad
• Mantener la certificación ISO 9001 para el mejoramiento continuo de los procesos
organizacionales.
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La estrategia que se propone para la Compañía: “REMOLCAR: "Estrategia
Comunicacional de reconocimiento y movilización de contenidos para apoyar la Gestión
de Calidad en GRUPO COREMAR" consiste, como su nombre lo indica, en conocer,
explorar y movilizar efectivamente los contenidos que surgen de los manuales de gestión de
seguridad para los procesos del área operativa, con el fin de que la obtención de la
certificación de la ISO 9001:2000 logre obtener un impacto positivo para la Compañía y se
establezca como el comienzo de una nueva manera de gestionar la empresa hacia la mejora
continua de sus servicios.
La manera como se concretó esta propuesta fue a través de una recopilación de la
información que se maneja tanto en el área operativa como en la demás áreas de la División
de Remolcadores - Operaciones en Puerto. Además de implementar las herramientas de
recolección de información (entrevistas, encuestas y diarios de campo), se estudiaron
atentamente los manuales de gestión de seguridad del sistema de gestión de seguridad
desarrollado en la empresa a partir de la obtención de la certificación. Los manuales
significaron el centro de información para obtener como resultado la propuesta aquí
presentada.
En primer lugar, en los manuales se pudo visualizar las carencias en comunicación que
tiene la empresa con respecto a los procedimientos que se llevan a cabo en ella, pues en
éstos no aparecen detallados las fuentes de información, ni los canales de comunicación, así
como tampoco el procedimiento óptimo de comunicación que se debe llevar a cabo en
determinado proceso. Este primer paso se detalla en las siguientes páginas, para el cual se
realizó una matriz de procesos.
Seguidamente, se realizaron unos flujogramas de audiencias y perfiles por proceso en los
cuales se pudieron visualizar las personas implicadas en cada proceso, su perfil y
responsabilidad en él y otras necesidades de información que fueron surgiendo al plasmar
en gráficos cada proceso.
78
En tercer lugar, se llevó a cabo la matriz de contraste para la generación de herramientas, de
la cual se obtuvieron el grupo de estrategias que conforman la propuesta. En total, como
más adelante se verá, se materializaron ocho herramientas las cuales son descritas
detalladamente en las siguientes páginas. De cómo surgieron las estrategias para cada
proceso, se podrá apreciar en la matriz siguiente; los elementos claves que generaron las
herramientas fueron las necesidades de información que se vislumbraron durante las fases
anteriormente descritas.
El cuarto y último paso fue la realización de los mapas de flujos en los cuales se visualizan
las herramientas de acuerdo a los procesos para los cuales fueron hechas. Las ocho
estrategias que se proponen son: protocolos de información; pruebas, evaluaciones y
seguimientos; talleres y capacitaciones; señalización; publicaciones; chequeos médicos;
filmaciones y “salvador de vidas”. Cada una de éstas se encuentra detallada en las
siguientes páginas.
Finalmente, en el Plan Estratégico de Comunicación se describe punto por punto la
estrategia, respondiendo a los objetivos empresariales, las debilidades en comunicación, los
indicadores, las tácticas, las herramientas, los públicos, la periodicidad, las metas que se
lograrán, el cronograma de actividades y el presupuesto.
A continuación se especifican cada uno de los cuatro pasos anteriormente mencionados.
79
a. MATRIZ DE PROCESOS
La Matriz de Procesos tiene el propósito de evidenciar las Necesidades de Información que
se generan en los Manuales del Sistema de Gestión de Seguridad (SGS) que implementó
GRUPO COREMAR a partir de la ISO 9001:2000.
La Matriz consta de cinco columnas en las cuales se describe el Código del Procedimiento,
el Nombre, Propósito, los Responsables y las Necesidades de Información que deben estar
explícitas en cada manual.
A partir de las teorías de la comunicación, en las cuales se torna ineludible detallar los
cinco puntos que conforman un proceso de comunicación dado en cualquier ámbito, en los
Manuales de Gestión de Seguridad (MGS) hacen falta algunas de estas especificaciones que
pueden convertirse en debilidades importantes a la hora de leer y desarrollar un
procedimiento. Los cinco puntos a los que me refiero son: quién dice qué, a quién, cómo y
con qué efecto.1
En los MGS se define quién dice qué y cómo se desarrolla cada procedimiento (con qué
efecto); sin embargo, hace falta describir a quién se le dice y cómo (a través de qué medio o
canal).
Esta matriz permite evidenciar y codificar toda la información que aparece consignada en
cada procedimiento.
1 LASSWEL, Harold. Teoría de la Comunicación II, Teoría de las cinco preguntas.
80
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PC-2.0-CO
Equipo de respuesta de Tierra para
emergencias a bordo
Brindar una guía de acción al Equipo de Respuesta de tierra, en el caso que un
buque de la Compañía reporte un accidente o una situación de emergencia.
Gerente Regional, Gerencia Técnica,
Gerencia de Operaciones, DPA,
Director de Compras
Cómo y quién convoca al personal calificado que conforma el Equipo de Respuesta - saben cuáles
son las líneas de comunicación que deben establecer - cómo facilitan la información
necesaria a la Dirección - conocen los procedimientos para establecer contacto con los
clientes implicados - a través de qué medio establecen el contacto - quién es el encargado de
los comunicados de prensa - tiene las capacidades y habilidades necesarias para
realizar un comunicado - quién se comunica directamente con los parientes de los afectados - a través de qué medios se comunica el asesor de
operaciones.
SGS-PC-3.0-CO Abandono
Establecer un plan que permita preparar a la tripulación para abandonar el
Remolcador en las debidas condiciones de orden y seguridad, cuando el Capitán
así lo ordene.
Capitán del Buque
Se cumplen los ejercicios periódicos - quién vigila su cumplimiento - quién los evalúa - cómo
avisa el Capitán que el buque debe ser abandonado -.
SGS-PO-3.1-CO Estanqueidad Asegurar el cierre de todas las aberturas
exteriores, evitando la entrada de agua en el buque durante la navegación
Capitán del Buque
Conocen los Jefes de Máquinas cuándo las sentinas presentan una variación notoria o
inusual - cómo lo reportan al Capitán - quién es el encargado de hacer el registro - saben dónde
se encuentran el Convenio SOLAS y el Convenio de Líneas de Carga -.
SGS-PO-3.2-CO Escotillas Asegurar el mantenimiento y
estanqueidad de las tapas de escotillas. Capitán del Buque Quién revisa el Diario de Navegación.
81
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-3.3-CO Preparación del
puente para zarpe
Establecer una rutina para alistar los equipos electrónicos y demás elementos implicados en el acto de la navegación
para cada vez que el buque se disponga a hacerse a la mar.
Capitán del Buque
Conocen cuándo la Autoridad Marítima debe dar el Permiso de Zarpe - quién tiene los formatos de Alistamiento de Puente para Zarpe y el de Plan de Viaje - dónde se encuentran los registros y
formatos -.
SGS-PO-3.4-CO Cartas y
publicaciones náuticas
Asegurar que todas las cartas y publicaciones que afecten a la
navegación, necesarias para el viaje que se va a realizar, se encuentren a bordo
listas para su uso y corregidas a la fecha. La debida disposición y corrección de las cartas y publicaciones de navegación son
el fundamento de una travesía, navegación costera y recalada segura.
Capitán del Buque
Quién asegura la corrección de las cartas - quién las hace llegar al buque - saben dónde se
encuentran las fichas y los archivos para marcar las cartas y publicaciones - conocen cómo utilizar el fichero y los archivos - conoce el
Capitán cuáles son los avisos que pueden afectar una carta náutica - quién corrige las cartas que
resultan afectadas por los avisos - se comprende totalmente la información que se utiliza para corregir el catálogo de cartas - se conoce la
publicación no. 117 - conoce la Persona Designada qué acciones tomar cuando el Capitán
le comunica que el plan de viaje se ve gravemente afectado -.
SGS-PO-3.5-CO Plan de viaje
Tomar todas las precauciones disponibles para prevenir durante la navegación las situaciones de riesgo en que se puede
encontrar el buque, por su proximidad a la costa, zonas congestionadas de tráfico, otros buques y demás condiciones de la
zona en que navega el buque.
Capitán del Buque
Quién es la persona encargada de mandar el Plan de Viaje al Capitán - a través de qué medio se
envía - dónde se archiva el Plan de Viaje después de ser efectuado - qué se hace con esos archivos-.
SGS-PO-3.6-CO Órdenes y
consignas del Capitán
Tomar precauciones para los riesgos identificados en las diferentes actividades
del buque. Capitán del Buque
Conocen los Capitanes cuáles instrucciones deben dar y en qué momento-.
82
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-3.7-CO Condiciones
meteorológicas
Asegurar que tanto en navegación como en puerto, el Capitán tiene el mejor conocimiento de las condiciones
meteorológicas y de su pronóstico.
Capitán del Buque
Conoce el Capitán todas las características y condiciones del buque que está bajo su mando - conoce el uso que debe dársele a cada uno de los
instrumentos que tiene a su disposición - sabe interpretar la información y detalles que
proporcionan los instrumentos de a bordo - a través de qué medio llega el parte meteorológico a manos del Capitán - quién es el responsable de
hacerlo llegar al buque a tiempo - cuenta el Capitán con las condiciones visuales y auditivas
suficientes para estar en vigilancia del estado meteorológico - sabe cómo debe anotar las condiciones meteorológicas en el Libro de
Bitácora - quién revisa los Reportes Meteorológicos -.
SGS-PO-3.8-CO Seguridad en la
navegación
Establecer unas normas de conducta para la navegación que eviten los fallos,
debido a la mala organización del puente, garantizando en la mayor medida posible
la seguridad general de la navegación.
Capitán del Buque
Cómo se cerciora el Capitán que sus tripulantes conocen y cumplen todos los preceptos sobre la seguridad y si aplican las instrucciones y guías
del buque - conocen todos el COLREG - en caso de anomalía, cómo avisa el Capitán al
Maquinista - conoce el Capitán cómo interpretar los datos de la Ecosonda - conoce cuáles son las otras ayudas con las que cuenta a bordo - conoce
cómo utilizar la técnica del índice paralelo -.
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Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-3.9-CO Navegación con
mal tiempo
Establecer los lineamientos para evitar daños a las personas, al buque y al medio
ambiente durante las operaciones de navegación en condiciones de mar
adversas.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
Saben cómo utilizar el sistema de comunicaciones VHF - se encuentran todos los tripulantes en la capacidad para reaccionar de acuerdo al Plan de Actuación - quién emite los partes meteorológicos - dónde se archivan los partes - en qué medida se utilizan los partes posteriormente - qué reclamaciones pueden
ocurrir - de parte de quién - está la tripulación o la Compañía en la capacidad de responder a las reclamaciones que puedan ocurrir - cómo avisa el Capitán a Máquinas sobre la posibilidad de moderar la velocidad - está el Capitán en la
capacidad de decidir cuál ha de ser el régimen de máquinas y el rumbo más favorables.
SGS-PO-3.10-CO Navegación con
visibilidad reducida
Establecer los lineamientos para evitar daños a las personas, al buque y al medio
ambiente durante las operaciones de navegación con visibilidad reducida.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
Conoce la tripulación todas las reglas de COLREG - sabe el Capitán cuáles son las
limitaciones del equipo - qué medio de comunicación es el adecuado para que el vigía
esté en contacto con el puente -.
SGS-PO-3.11-CO Radiocomunica-
ciones
Establecer unos principios generales de aplicación al sistema de
radiocomunicaciones, que aseguren la constante y efectiva comunicación buque-
buque, buque-tierra, tierra-buque, y en particular las del buque con la Oficina de
tierra y viceversa; cumpliendo en todo momento lo establecido en las
reglamentaciones internacionales, nacionales y locales, en materia de
seguridad, uso del espectro electromagnético, conservación del medio ambiente y participación en operaciones de búsqueda y rescate.
Capitán del Buque
Conocen todos los tripulantes lo estipulado en el Convenio Internacional de la Seguridad de la
Vida Humana en el Mar y en los Reglamentos de Radiocomunicaciones - se conoce el perfil de los
tripulantes para decidir cuál es el mejor capacitado ante una situación de peligro - sabe el Capitán qué hacer en caso de avería de un equipo
de comunicaciones -.
84
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-4.0-CO Incendio
Brindar conocimientos de los riesgos que originan los incendios a bordo y un plan para la organización de las personas para
combatirlo.
Capitán del Buque
Cómo se hacen cumplir los ejercicios de práctica - quién vigila su cumplimiento - conocen todos
de qué está compuesto el equipo de comunicaciones y para qué sirve cada aparato -.
SGS-PO-4.1-CO Asistencia a maniobras en
Puerto o Bahía
Establecer los lineamientos para evitar daños a las personas, al buque y al medio
ambiente durante las operaciones de asistencia a maniobras en Puerto o Bahía.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
Quiénes participan en la reunión de análisis y planteamiento de las operaciones - qué medio se utiliza para mantener el contacto con el piloto
práctico - qué medios se utilizan para comunicar a la tripulación cómo se efectuará la maniobra -.
SGS-PC-5.0-CO Hombre al agua Establecer un procedimiento para rescatar
a una persona que ha caído al agua. Capitán del Buque
Quién verifica el cumplimiento de los ejercicios de adiestramiento -.
SGS-PO-5.1-CO Alistamiento de máquinas para
zarpe
Comprobar antes de la salida del buque y durante la navegación que la maquinaria
se encuentra operativa para las operaciones normales de navegación y los equipos de apoyo para emergencia.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
A través de qué medio recibe la orden del Capitán el Jefe de Máquinas - a través de qué
medio le está informando éste al Capitán sobre el estado del remolcador - qué se hace con la lista
de chequeo después de ser diligenciada -.
SGS-PO-5.2-CO
Maquinaria durante las
operaciones y la navegación
Comprobar antes y durante la navegación y las asistencias en puerto que la
maquinaria se encuentra operativa para las actividades intrínsecas a la operación.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
En caso de haber anomalías en la maquinaria, cómo comunica el Capitán los resultados de la
reparación a la Gerencia - a través de qué medio se comunican el Capitán y la Persona Designada-
.
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Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-5.3-CO Toma y entrega de combustible
Establecer un sistema para la toma y entrega de combustible, con el fin de que se realice en las mejores condiciones de
seguridad para el personal y para el buque, previniendo en la mayor medida el riesgo de contaminación del entorno marino. Así mismo, se trata de asegurar la calidad y cantidad del combustible tomado, en la medida que afecta a la
seguridad del buque.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
A través de qué medio se comunican el Capitán con el Jefe de Máquinas y el tripulante encargado
de estar vigilando el acople - cómo avisan a la Compañía la necesidad de combustible - en caso de reclamación, sabe el Capitán a quién dirigirse - saben cómo reaccionar en caso de derrame de
combustible o cualquier otra emergencia - conocen todos los tripulantes en qué consiste el procedimiento de comunicación entre el barco y
el carro tanque -.
SGS-PO-5.4-CO Manejo de sentinas
Establecer unas instrucciones para el manejo de las sentinas, con el fin de que se realice en las mejores condiciones de
seguridad para el personal y para el buque, previniendo en la mayor medida el riesgo de contaminación del entorno
marino.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
A través de qué medio se comunican el Capitán con el Gerente de la Sucursal - hay comunicación
entre la Compañía autorizada en recibir los residuos oleosos y el Capitán - dónde se archiva
el recibo - qué utilidad se le da a los recibos archivados -.
SGS-PO-5.5-CO Parada de
emergencia de M.P.
Establecer una forma segura de parar las máquinas principales en caso de
presentarse una emergencia
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
A través de qué medio se avisa al cuarto de máquinas que el botón de emergencia ha sido
accionado - cuando falla un equipo cómo avisa el Jefe de Máquinas al Capitán que debe oprimir el botón de parada de emergencia - quién controla
que la prueba mensual es efectuada correctamente -.
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Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PC-6.0-CO Colisión / Abordaje
Establecer un plan que permita estar preparados para afrontar las
consecuencias de un abordaje o una colisión, y actuar en las debidas
condiciones de orden y seguridad para reducir las pérdidas físicas y humanas
que puedan derivar.
Capitán del Buque y Oficial de Guardia
Se encuentra el Capitán con las capacidades suficientes para utilizar el equipo de radar - sabe interpretar y analizar la información que éste le brinda - sabe utilizar a la perfección los equipos
de radio comunicación del buque - maneja el Código Internacional de Señales - a través de qué medio se ponen en comunicación los Capitanes de los buques implicados - en qué momento y
cómo se le da la señal a la brigada de emergencia que deben actuar - quién debe hacer el registro
de todo lo sucedido en el Diario de Navegación - quién controla que los ejercicios de Colisión o
Abordaje se llevan a cabo.
SGS-PO-6.1-CO Inspección
quincenal de alojamientos
Establecer una rutina para inspeccionar las áreas de alojamiento y estancia de la
tripulación y pasajeros con el fin de mantenerlas en óptimo estado de aseo,
presentación y funcionamiento.
Capitán del Buque y Tripulación
A través de qué medio se efectúan las solicitudes de material o trabajo - qué utilidad se le da a los
archivos de inspección - quién, además del Capitán, controla las inspecciones -.
SGS-PO-6.2-CO Inspección de
equipos de seguridad
Establecer una rutina para inspeccionar los equipos y elementos contra-incendio
y de salvamento con el fin de mantenerlos cien por ciento disponibles,
en buen estado, bien localizados y operativos.
Capitán del Buque A través de qué medio, se hacen las solicitudes de Material y Trabajo - quién controla que las
pruebas están siendo efectuadas correctamente.
SGS-PO-6.3-CO Inspección de
seguridad por el Capitán
Establecer los lineamientos para que el Capitán efectúe regularmente
inspecciones a las estructuras y compartimientos que por su difícil acceso no son inspeccionados frecuentemente.
Al mismo tiempo se inspeccionan áreas y equipos en lo relacionado a
mantenimiento y presentación.
Capitán del Buque
Se conoce cuáles son los aspectos y sitios exactos que deben inspeccionarse con menor
frecuencia - a través de qué medio se envía copia de la Inspección al Dpto. Técnico y DPA -.
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Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PC-7.0-CO Varada /
Encallamiento
Establecer un plan que prepare a la tripulación para hacer frente a una
situación en la que el buque quede varado por accidente.
Capitán del Buque
A través de qué medio comunica el Capitán al personal que hay una encallamiento o varada - cómo se le notifica al RCC más cercano - quién
controla que semestralmente se hacen los ejercicios de prueba - conocen las medidas exactas ante una varada o encallamiento -
conocen los métodos para inspeccionar el buque.
SGS-PO-7.1-CO Sistema
programado de mantenimiento
Implementar el Sistema Programado de Mantenimiento diseñado para controlar el
cumplimiento de los planes de mantenimiento a los equipos de la unidad mediante la utilización de una frecuencia de trabajo establecida en cada sección del
programa.
Gerente Técnico, Capitán del Buque y
Jefe de Máquinas
A través de qué medio coordinan el Capitán y el Dpto. Técnico los planes de mantenimiento - a través de qué medio envían a las embarcaciones
la programación - quiénes tienen acceso al Sistema Programado de Mantenimiento
(INFOMANTE) - qué medio utilizan en el buque para enviar la información pertinente sobre el
mantenimiento de los remolcadores, resultados, reportes, etc. -.
SGS-PO-7.2-CO Equipos Críticos
Definir procedimientos para la revisión periódica de los equipos y sistemas de la embarcación identificados como críticos, tales como sensores, alarmas, paradas de emergencia, remotas, ventiladores, cierres
rápidos, etc. Y de aquellos equipos y sistemas cuya falla repentina pueden
afectar la seguridad de las operaciones y por ende la de las personas, medio
ambiente y equipos.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
A través de qué medio se le reportan las novedades al Gerente Técnico y Gerencia
Regional - conoce el Capitán con cuánto tiempo de anticipación debe informar sobre el
mantenimiento de equipos que requieran personal especializado -.
88
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-7.3-CO Operaciones con falla de equipos
críticos
Establecer lineamientos que sirvan de base al Capitán para actuar en caso de falla de Equipos Críticos durante las operaciones rutinarias dentro de su
actividad.
Gerentes Regionales, Capitán del Buque y
Jefe de Máquinas
Conoce el Capitán cuáles son las alternativas con las que cuenta en caso de que un equipo crítico falle - a través de qué medio se le informa al
Gerente Regional y Dpto. Técnico - conoce el Capitán cuáles son los requisitos mínimos para
no maniobrar.
SGS-PC-8.0-CO Falla del sistema
de gobierno
Establecer un plan que le permita a la tripulación tomar medidas en caso de que
el buque se quede sin gobierno.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
Cómo informa la guardia del puente al Capitán sobre la falla - cuenta el Guardia del puente con las capacidades y habilidades suficientes para
tomar las medidas iniciales pertinentes - cómo se le avisa a los buques más cercanos - cómo se
comunica el Capitán con el personal de a bordo - si la falla se detecta primero en Máquinas, cómo
se le avisa al puente y al Capitán -.
SGS-PO-8.1-CO Familiarización a
Bordo
Que los nuevos tripulantes, antes de iniciar sus labores, conozcan todas las dependencias de la embarcación, su
personal, funciones y responsabilidades laborales, y especialmente conozca la ubicación y manejo de los equipos de
seguridad y sus responsabilidades en caso de emergencia.
El DPA y el Capitán del Buque
Quién realiza la Cartilla de Familiarización A Bordo - es clara y amable para el lector - cuánto tiempo lleva el periodo de familiarización - qué
aspectos tiene en cuenta el Capitán para determinar si un nuevo tripulante está en
condiciones de iniciar labores - qué sucede si determina que aún no lo está - cómo está
expuesto el Manual de Formación SOLAS en el Comedor - qué tanto acuden a éste los tripulantes - quién asigna a los titulares de la embarcación cuando el Capitán es el nuevo tripulante - quién es el responsable de determinar que un nuevo
Capitán entiende todos los Manuales -.
89
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-8.2-CO Capacitación a
Bordo
Mantener al personal a bordo en permanente capacitación en todos los aspectos que conlleven a mejorar la seguridad de las personas, del medio
ambiente y de la embarcación.
El DPA y el Capitán del Buque
Quién es el encargado de programar las capacitaciones - a través de qué medio se envía el Plan de Capacitaciones - quién controla su cumplimiento - quién selecciona la persona
encargada a realizarlas - a través de qué medio se le informa al DPA sobre su cumplimiento -.
SGS-PO-8.3-CO Entrenamiento
para emergencias
Mantener al personal a bordo en permanente entrenamiento para enfrentar
las diferentes emergencias potenciales identificadas a bordo.
El DPA y el Capitán del Buque y Tripulación
A través de qué medio se suministra el Programa Anual de Zafarranchos - cómo se le informa a la
Persona Designada que no se efectuó un entrenamiento - cómo se le transmite a la
Compañía que se requiere apoyo de tierra - dónde se encuentra el Manual de Formación a
Bordo - qué lugares específicamente se escogieron para exponer las Cédulas de
Zafarranchos - quién selecciona esos lugares visibles - quién cambia los nombres de los
tripulantes responsables según el cargo cuando hay cambio de turno - quién actualiza la
información - a través de qué medio se le envía al DPA -.
SGS-PC-9.0-CO Falla del sistema
de propulsión
Establecer un plan que le permita a la tripulación tomar medidas en caso de que
el buque se quede sin propulsión.
Capitán del Buque y Jefe de Máquinas
Cómo avisa la guardia del puente al Capitán y a la Guardia de Máquinas - tiene toda la
tripulación las capacidades necesarias para tomar las medidas iniciales de seguridad ante una falla -
en caso de que la falla es detectada primero en máquinas, cómo se le avisa al puente y al
Capitán - luego de detectar la falla y comunicarlo al resto de la tripulación qué sucede -.
90
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-9.2-CO Permisos de
trabajo en frío
Establecer un procedimiento con un alto grado de control y supervisión cuando es
necesario realizar actividades no rutinarias que presenten riesgos a la
seguridad de las personas involucradas o no en la tarea, al medio ambiente o al
equipo propio o de terceros
Gerencia de la Compañía, DPA,
Capitán del buque y Jefe de Máquinas
Quién es el responsable de programar el trabajo y determinar las personas capaces de realizarlo - si los seleccionados son contratistas, quién verifica
que cuentan con una ARP - si hay procedimientos escritos, quién es responsable de redactarlos y comunicárselo a los implicados - quién es responsable de establecer las medidas
pertinentes para prevenir los riesgos que puedan presentarse - quién es el responsable de cerrar,
limpiar y verificar todo - cuándo se le comunica su responsabilidad - quién llena el formato de Certificado de Aislamiento de Energía - quién
actualiza y pone a disposición las Listas de Contacto del Plan de Emergencias (PAEMED) - quién es responsable de resolver las dudas de los que intervienen en el trabajo - quién diligencia el
formato que debe entregarse al Capitán para autorizar la ejecución del trabajo -.
SGS-PO-9.3-CO Permisos de
trabajo en caliente
Establecer un procedimiento con un alto grado de control y supervisión, que
permitan realizar trabajos en caliente dentro de un marco de seguridad para las personas, el buque y el medio ambiente,
evitando exposiciones a atmósferas o materiales inflamables.
Gerencia de la Compañía, DPA,
Capitán del buque y Jefe de Máquinas
Lo mismo que en el anterior + - cómo se comunica que debe pararse el trabajo en caso de
identificar riesgos -.
91
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PO-9.4-CO Permisos de
entrada a espacios confinados
Establecer un procedimiento con un alto grado de control y supervisión, que
permitan realizar trabajos que requieran de la entrada de tripulantes a espacios que
pueden ser deficitarios en oxígeno o contener gases inflamables o tóxicos,
previendo los riesgos a los que estarían expuestos evitando incidentes. Esta
atmósfera puede encontrarse o formarse repentinamente, entre otros, en los siguientes espacios: dobles fondos, cuartos de máquinas, tanques de combustible, tanques de lastre,
cofferdams, espacios vacíos, sentinas, etc.
Gerencia de la Compañía, DPA,
Capitán del buque y Jefe de Máquinas
Lo mismo que en el anterior + - cómo se comunica que debe pararse el trabajo en caso de identificar riesgos - qué medios de comunicación se utilizan para dar la alarma al resto del barco -.
SGS-PO-9.5-CO Permisos de
trabajo en alturas
Establecer un procedimiento con un alto grado de control y supervisión, que
permitan realizar trabajos que requieran que por lo menos uno de los ejecutantes
se encuentre a una altura superior a 1.8 m del nivel de referencia del área de trabajo
o fuera de la borda de la embarcación, previendo los riesgos a los que estarían
expuestos evitando incidentes.
Gerencia de la Compañía, DPA,
Capitán del buque y Jefe de Máquinas
Quién es el encargado de colocar los mensajes ilustrativos acerca de NO ENERGIZAR
EQUIPOS - quién se encarga de señalizar el área debajo de la cual se van a realizar trabajos de
altura -.
SGS-PO-9.6-CO Certificado de aislamiento de
energía
Establecer un procedimiento con un alto grado de control y supervisión, que
permitan realizar trabajo que requieran intervención de máquinas, equipos y
sistemas, fuentes de energía peligrosa.
Gerencia de la Compañía, DPA,
Capitán del buque y Jefe de Máquinas
Conocen todos los tripulantes las definiciones exactas de los conceptos que deben saber en
todos los procedimientos de peligro -.
SGS-PO-10.0-CO Plan de manejo de
basuras
Establece instrucciones generales para el manejo de residuos sólidos producidos a
bordo de la embarcación, como parte esencial del compromiso del SGS para la
protección del medio ambiente.
Capitán del Buque y la Tripulación
Se encuentran actualizados todos los avisos correspondientes de MARPOL - se encuentra la tripulación informada sobre cómo clasificar la
basura - se encuentra la tripulación familiarizada con los conceptos del procedimiento.
92
Código Nombre Propósito
Responsables
Necesidades de Información
SGS-PC-10.0-CO
Plan de atención a emergencias
médicas (PAEMED)
Proporcionar una herramienta básica de reacción ante una situación de
emergencia médica, para asegurar una atención eficaz, adecuada y oportuna a cualquier persona enferma o lesionada
que se encuentre a bordo de las embarcaciones del Grupo durante la
navegación o en puerto, mientras llega la asistencia médica especializada.
Coordinador PAEMED
(Dirección HSEQ Nacional),
Coordinador local del PAEMED, Médico local,
Capitán, Gerencia Regional,
Contratistas, Personal General
Quién es el responsable de establecer los canales de comunicación que se deben utilizar de
acuerdo al flujograma - están disponibles en caso de una emergencia médica - qué estrategias se
utilizan para generar una cultura de prevención y actitud pro-activa - Coord. Nacional PAEMED:
cada cuánto evalúa la vulnerabilidad y los recursos existentes, genera y actualiza el
PAEMED, identifica necesidades de capacitación, participa en simulacros - cómo
divulga el PAEMED y cada cuánto aclara dudas sobre éste - coord. local PAEMED: quién es el
responsable del personal de abordo de transmitirle la información que éste necesita para
llenar formatos referentes a una emergencia médica, a través de qué medio se le envía, cómo recibe la notificación del siniestro - cada cuánto
capacita al personal, actualiza el mapa de botiquines - con quién coordina la dotación de éstos - a través de qué medio y cada cuánto se comunica con los Capitanes - a quién envía el informe sobre el accidente y a través de qué medio - dónde se encuentran las Cédulas de
Zafarranchos, quién asigna las competencias y funciones que debe tener cada tripulante - cómo
acredita un oficial los cursos avanzados de OMI - Gerencia Regional: a través de qué medio informa a los familiares de los afectados -
contratistas: a través de qué medio se les envía invitaciones de capacitación.
Tabla 1. Matriz de Procesos. Elaborada por la autora
93
b. FLUJOGRAMAS DE AUDIENCIAS Y PERFILES
A partir de la Matriz de Procesos, surgen unos Flujogramas de Audiencias y Perfiles por
proceso, en los cuales se especifica el Nombre del Procedimiento y Código, el Centro de
Información necesaria para llevarlo a cabo, las Personas implicadas y sus Perfiles o
Responsabilidades en él.
Los Flujogramas de Audiencias y Perfiles permiten visualizar e identificar por una parte, el
Centro de Información donde se consignan los datos, estadísticas, códigos y
responsabilidades que deberán comprenderse para ejecutar exitosamente los
procedimientos. Por otra parte, las personas implicadas en el proceso y sus perfiles o
responsabilidades en éste.
La integración de estos tres componentes, genera la posibilidad de identificar qué se debe
comunicar y a quiénes.
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= Centro de Información
= Persona
= Perfiles / Responsabilidades
ÍCONOSÍCONOSÍCONOSÍCONOS
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i. FLUJOGRAMA NO. 1
EQUIPO DE RESPUESTA DE TIERRA PARA EMERGENCIAS A BORDO Cód. SGS-PC-2.0-CO
Guía de acción al equipo de respuesta
de Tierra
Equipo de respuesta de tierra para emergencias a bordo
Cód. SGS-PC-2.0-CO
-Gestionar y autorizar los recursos adicionales requeridos.-Autorizar los comunicados a la prensa.-Autorizar los comunicados a los parientes de los tripulantes.-Comunicarse con los abogados de la Compañía.
Director del equipo/coordinador en el área
Gerente regional
Gerencia operaciones
Asesor de operaciones y comunicaciones
-Asegurarse que todo el Equipo de Respuesta esté enterado de la Emergencia.-Establecer comunicación con el buque.-Comunicarse con la Casa Clasificadora.-Comunicarse con las Compañías de salvamento.-Establecer contacto con las aseguradoras.-Establecer comunicación con las autoridades.-Establecer la lista de clientes y compañías interesadas.-Establecer comunicación con los clientes.-Comunicarse con la agencia del buque.-Recibir las comunicaciones dirigidas a la Compañía.-Dar el adecuado y discreto manejo a las comunicaciones de acuerdo a las órdenes de la Dirección.-No dar información sin la previa autorización de la Dirección.
Persona Perfiles/Responsabilidades
Gerencia técnica
DPA
Director de compras
Asesor técnico
Asesor de seguridad marítima
Jefe de compras
-Asesorar al Director del Equipo en todo lo relacionado con la parte técnica.-Proveer los planos y dibujos para brindar asistencia técnica al Capitán.
-Proveer un enlace con el buque.-Asegurar que sean brindados al buque los recursos y apoyo adecuados.-Servir de enlace con los servicios de emergencia.
-Establecer contacto con los proveedores requeridos.-Gestionar la consecución de los suministros necesarios.-Coordinar el suministro de los elementos y equipos autorizados.
96
ii. FLUJOGRAMA NO. 2 ABANDONO Cód. SGS-PC-3.0-CO
Abandono Cód. SGS-PC-3.0-CO SOLAS,
Cédulas de Zafarranchosy
Plan de Entrenamiento
DPA
-Evaluar la situación y dar la orden de abandono, si lo considera
necesario.-Chequear que los equipos de abandono se mantengan en buenas condiciones.-Realizar los ejercicios periódicos en los plazos establecidos.-Accionar la señal de emergencia de abandono, avisar la situación
geográfica del buque y transmitir el S.O.S.-Ser el último en abandonar el buque.
-Mantener el orden y la calma en caso de abandonar el buque.-Atender estrictamente a las órdenes del Capitán.
-Seguir las pautas establecidas para abandono de buque.-Realizar activamente los ejercicios de abandono todos los meses.
-Si está en condiciones de hacerlo, debe parar motores y cerrar válvulas de combustible, ventiladores, etc.
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
Tripulación
97
iii. FLUJOGRAMA NO. 3 ESTANQUEIDAD Cód. SGS-PO-3.1-CO
Responsable del cumplimiento total de este MGS
EstanqueidadCódSGS-PO-3.1-CO
Convenio SOLAS y
de Líneas de Carga
-Comprobar el cierre de escotillas, portillos y puertas estancas.-Anotar cualquier anomalía en el Libro de Bitácora e informarlo a la Compañía.-Estar siempre atento a cualquier cambio en el trimado o escora del barco.
-Manipular las válvulas de fondo en caso de necesitarse.-Cada hora verificar el nivel de sentinas de máquinas.
Especial atención en: -Escotillas y tapas cubiertas-Ventiladores, manguerotes y brazolas-Dispositivos de cierre de los ventiladores en cubierta y lumbreras.-Dispositivos de cierre en la superestructura , puertas estancas, portillos tapas ciegas, tubos de sonda y ventilación de tanques con sus medios de cierre contra la presión del agua.
DPA
Persona
Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
Tripulación
Alta Dirección
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iv. FLUJOGRAMA NO. 4 ESCOTILLAS Cód. SGS-PO-3.2-CO
Escotillas Cód. SGS-PO-3.2-CO
Convenio SOLAS y
de Líneas de Carga
Antes de empezar cada viaje, comprobará:-El estado de las tapas de escotilla (corrosión, grietas, deformaciones, etc.)-El estados de los dispositivos de trinca (juntas, bordes de las juntas, barras de sujeción, mariposas).-El estado de cadenas-Venteo de los tanques
-Llevar a cabo el programa de reconocimiento y mantenimiento el cual asegure que:-Las partes metálicas estés protegidas contra la corrosión.-Las juntas se renueven periódicamente-Las partes móviles se mantienen engrasadas apropiadamente-Los accesorios son revisados periódicamente.
DPA
Persona
Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Tripulación
99
v. FLUJOGRAMA NO. 5PREPARACIÓN DEL PUENTE PARA ZARPE Cód. SGS-PO-3.3-CO
Preparación del puente para zarpe
Cód. SGS-PO-3.3-CO
Convenio MARPOLy
ICS – Bridge Procedures Guide
Cuatro horas antes del zarpe:-Energizar el Girocompás-Verificar Cartas de Navegación y Plan de ViajeMedia hora antes:-Prender los equipos que se especifican en el MGS 3.3
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
100
vi. FLUJOGRAMA NO. 6 CARTAS Y PUBLICACIONES NÁUTICAS Cód. SGS-PO-3.4-CO
Cartas y publicacionesnáuticas
Cód. SGS-PO-3.4-COConvenio SOLAS, Tabla de mareas,
Lista de luces, Cartas Náuticas, Aviso a los navegantes, Notice to mariners
y Plan de viaje
Llevar las publicaciones actualizadas de:-Tablas de Mareas-Lista de Luces-Código Internacional de SeñalesEstar corrigiendo las Cartas de Navegación de acuerdo a lo que arrojen los “Avisos a los navegantes” y “Notice to Mariners”
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
101
vii. FLUJOGRAMA NO. 7PLAN DE VIAJE Cód. SGS-PO-3.5-CO
Plan de viajeCód. SGS-PO-3.5-CO
Plan de Viaje(convenio SOLASy Cartas Náuticas)
-Tener previamente la información necesaria para diseñar el Plan de Viaje.-Comprobar que las publicaciones utilizadas están corresponden a la última edición y están corregidas.-Comunicarle a la tripulación los detalles de interés.
-Estar atentos cuando el Capitán entregue detalles sobre el Plan de Viaje.-Antes de zarpar, resolver cualquier duda que tengan.-Estar pendientes a cualquier cambio que se presente.
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Tripulación
102
viii. FLUJOGRAMA NO. 8CONDICIONES METEOROLÓGICAS Cód. SGS-PO-3.7-CO
Condiciones meteorológicas Cód. SGS-PO-3.7-CO
Reportes Meteorológicos
-Solicitar el parte meteorológico a la Agencia Naviera o Gerencia Regional-Estar en estado de vigilancia visual y auditiva permanentemente.
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
103
ix. FLUJOGRAMA NO. 9SEGURIDAD EN LA NAVEGACIÓN Cód. SGS-PO-3.8-CO
Seguridad en la navegaciónCód. SGS-PO-3.8-CO
COLREG, SOLAS, MARPOL
y Legislación Marítima
-Velar por la seguridad de las personas, los bienes y el medio ambiente durante la navegación.-Utilizar la técnica del Índice Paralelo-Revisar, antes de zarpar, la Maniobrabilidad y Operatividad de la maquinaria.
-Conocer y acatar todas las normas de seguridad del buque.
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Tripulación
104
x. FLUJOGRAMA NO. 10 NAVEGACIÓN CON MAL TIEMPO Cód. SGS-PO-3.9-CO
Navegación con mal tiempoCód. SGS-PO-3.9-CO
SOLAS, MARPOL y
Avisos Meteorológicos
-Verificar al momento de arranchar el barco a son de mar, que lo que no está fijado permanentemente en el buque esté bien trincado.-Prestar especial atención a los partes meteorológicos de la zona.-Tomar las decisiones pertinentes en caso de que se extienda el mal tiempo.
-Tomar las precauciones necesarias para evitar cualquier accidente.
-Estar atento al aviso del Capitán, en caso de tener que moderar la velocidad.-Hacer frecuentes rondas al cuarto de máquinas para comprobar el estado de los equipos.
DPA
Persona
Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
Tripulación
105
xi. FLUJOGRAMA NO. 11NAVEGACIÓN CON VISIBILIDAD REDUCIDA Cód. SGS-PO-3.10-CO
Navegación con visibilidad reducida
Cód. SGS-PO-3.10-COSOLAS, MARPOL
y COLREG
-En el momento de tener poca visibilidad, observar sustancialmente el radar y los cálculos de ploteo.-Cuando la visibilidad sea igual o inferior a 5 millas se moderará la velocidad; enviar señales fónicas.-Cuando la visibilidad sea igual o inferior a 2 millas, enviar un vigía a la proa.
-Prestar especial atención a señales visuales o acústicas para evitar el abordaje.-Utilizar el medio de comunicación en caso de dar aviso sobre algo al puente.
-Estar atento a la reducción de la velocidad del buque y al estado de los equipos del cuarto de máquinas.
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
Vigía en Proa
106
xii. FLUJOGRAMA NO. 12 INCENDIO Cód. SGS-PO-4.0-CO
Incendio Cód. SGS-PO-4.0-CO
Cédulas de Zafarranchos, Plan de Zafarranchos, Manual de Formación y Planos de arreglo general del buque
-Revisar que los equipos contra-incendio de a bordo se mantengan en buenas condiciones.-Realizar los ejercicios periódicos en los plazos y condiciones preestablecidas.
-Mantenerse al tanto de las órdenes del Capitán.-Actuar con serenidad y orden.-El equipo de brigadistas estar listos para actuar.-Realizar los ejercicios todos los meses.
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Tripulación
107
xiii. FLUJOGRAMA NO. 13ASISTENCIA A MANIOBRAS EN PUERTO O BAHÍA Cód. SGS-PO-4.1-CO
Asistencia a maniobras en Puerto o Bahía
Cód. SGS-PO-4.1-COSOLAS, MARPOL,
ICS, SGSy
Avisos Meteorológicos
-Antes de zarpar o atracar, debe asegurarse de que todo lo que no está fijo en el buque, quede correctamente trincado.-Maniobrar el buque en el puente.-Dar la información e instrucciones necesarias a la tripulación sobre la maniobra.
-Efectuar correctamente la maniobra de cubierta.-Estar atentos a las órdenes que imparta el Capitán.-Salir a cubierta con todos los elementos de protección personal EPP.
-Revisar que la maquinaria y el equipo auxiliar estén en las condiciones para maniobrar de forma segura.-Estar atento a cualquier orden del Capitán.
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
Tripulación
108
xiv. FLUJOGRAMA NO. 14 HOMBRE AL AGUA Cód. SGS-PC-5.0-CO
Hombre al aguaCód. SGS-PC-5.0-CO
MERSAR y
Programa de ejercicios
-Mantener informada a la Compañía sobre el suceso.-Realizar los ejercicios debidamente cada tres meses.
-Avisar de inmediato el accidente y dar la ubicación de la persona.-Lanzarle elemento salvavidas.-Realizar activamente los ejercicios cada tres meses.
Persona
Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Tripulación
109
xv. FLUJOGRAMA NO. 15 ALISTAMIENTO DE MÁQUINAS PARA ZARPE Cód. SGS-PO-5.1-CO
Alistamiento de máquinas para zarpe
Cód. SGS-PO-5.1-CO SOLAS
y Manuales del Fabricante
-Dar las órdenes pertinentes para el zarpe.
-Recibir y acatar las órdenes del Capitán correctamente.-Verificar todos los equipos y maquinaria.-Informar al Capitán el alistamiento.
DPA
Persona
Perfiles/Responsabilidades
Capitán
Jefe de Máquinas
110
xvi. FLUJOGRAMA NO. 16 TOMA Y ENTREGA DE COMBUSTIBLE Cód. SGS-PO-5.3-CO
Toma y entrega de combustible
Cód. SGS-PO-5.3-CO Diagrama del Sistema de
Toma de Combustibley
Lista de Chequeo para Toma de Combustible
-Trasegar todo el combustible a bordo a uno o más tanques para no mezclarlo con el recibido.-Elegir tripulante para examinar las mangueras de conexión y apoye toda la operación.-Verificar la llegada de líquido al tanque y comprobar la progresiva ascensión del líquido en el tanque.-Dirigir la operación con especial cautela de no contaminar el mar.-Dirigir la operación cuando es entrega de combustible.
-Verificar que los implicados en la operación utilicen la indumentaria y EPP correspondientes.-Verificar que las señales de “No Fumar” y un extintor se encuentren en el área de toma o entrega de combustible.
-Examinar la conexión de las mangueras.-Dirigir la preparación de las líneas y válvulas.-Dar la señal para que comience el bombeo.-Dar la señal para que la planta se aliste para parar el bombeo.-Asegurarse de que no se derrame combustible al desconectar las mangueras.-Controlar la lectura del contador.
DPA
Jefe de Máquinas
Capitán
Tripulante Designado
Persona Perfiles/Responsabilidades
111
xvii. FLUJOGRAMA NO. 17COLISIÓN / ABORDAJE Cód. SGS-PC-6.0-CO
Colisión / AbordajeCód. SGS-PC-6.0-CO
COLREGy
Código Internacionalde Señales
-Coordinar todas las acciones tendientes a minimizar las consecuencias del abordaje.-Mantener la seguridad a bordo.-Investigar y evaluar el lugar del buque dañado.-Asegurar registro exacto en el Diario de Navegación.-Realizar los ejercicios cada seis meses.
-Estar al tanto de las órdenes del Capitán.-Investigar y evaluar el lugar del buque dañado.
-Estar al tanto de las órdenes del Capitán.-Realizar enérgicamente los ejercicios cada seis meses.
Capitán
Jefe de Máquinas
Tripulación
Persona
Perfiles/Responsabilidades
112
xviii. FLUJOGRAMA NO. 18INSPECCIÓN QUINCENAL DE ALOJAMIENTOS Cód. SGS-PO-6.1-CO
Inspección quincenal de alojamientos
Cód. SGS-PO-6.1-CO Habitaciones
de los tripulantes
-Efectuar revisiones quincenales a los alojamientos, sala de tripulantes, baños, sanitarios, cocina y despensas.-Verificar las condiciones sanitarias.-Hacer las llamadas de atención pertinentes de manera confidencial.-En caso de ser necesario, solicitar a Tierra el material requerido.
-Mantener en buenas condiciones las cabinas y demás áreas comunes del buque.
DPA
Capitán
Tripulación
Persona Perfiles/Responsabilidades
113
xix. FLUJOGRAMA NO. 19 VARADA / ENCALLAMIENTO Cód. SGS-PC-7.0-CO
Varada / EncallamientoCód. SGS-PC-7.0-CO
STCW /95 y
Programa de Ejercicios
-Sonar la alarma y comunicar al personal la situación.-Notificar al RCC más cercano.-Realizar todas las indicaciones del MGS.-Llevar a cabo los ejercicios cada seis meses.
Capitán
Persona
Perfiles/Responsabilidades
114
xx. FLUJOGRAMA NO. 20
SISTEMA PROGRAMADO DE MANTENIMIENTO (INFOMANTE) Cód. SGS-PO-7.1-CO
Sistema programado de mantenimiento
Cód. SGS-PO-7.1-CO INFOMANTE
yPrograma Mensual de Rutinas
de Mantenimiento
-Coordinar la armonización de los Planes de Mantenimiento.-Planear y ejecutar los mantenimientos ordenados en la programación.-Enviar informe del cumplimiento de rutinas.
-Planear y ejecutar los mantenimientos ordenados en la programación.-A través del Capitán, enviar al Dpto. Técnico y/o Gerencia Regional, el reporte semanal.
-Coordinar la armonización de los Planes de Mantenimiento.-Enviar mensualmente, a través de la Gerencias Regionales, la programación de las rutinas.-Alimentar el INFOMANTE.
Departamento técnico
Capitán
Jefe de Máquinas
Persona Perfiles/Responsabilidades
115
xxi. FLUJOGRAMA NO. 21FAMILIARIZACIÓN A BORDO Cód. SGS-PO-8.1-CO
Familiarización a BordoCód. SGS-PO-8.1-CO Cartilla de
Familiarización A Bordo y
Manual de Formación SOLAS
-Enviar al nuevo tripulante hacia el buque correspondiente con toda la documentación y el Formato de Familiarización con el SGS tramitado.
-Verificar el cumplimiento de los requerimientos de documentación.
-Asignarle al nuevo tripulante una cabina más el chaleco salvavidas y EPP.-Entregarle una Cartilla de Familiarización A Bordo.-Hacerle un recorrido por la embarcación.-Decidir si el tripulante está preparado para iniciar
labores.
-Prestar atención a la Inducción brindada por el Capitán.-Leer detenidamente la Cartilla de Familiarización A Bordo y el Manual de Formación SOLAS.-No dudar en preguntar cualquier inquietud que se le presente.
Capitán
Nuevo Tripulante
DPA
Persona Perfiles/Responsabilidades
116
xxii. FLUJOGRAMA NO. 22 PERMISOS DE TRABAJO Cód. SGS-PC-9.0-CO
Permisos de Trabajo Cód. SGS-PC-9.0-CO
Permiso de Trabajo en Frío,Permiso de Trabajo en Caliente,
Permiso de Entrada en Espacios Confinados,Permiso de Trabajo en Alturas
y Certificado de Aislamiento de Energía
-Suministrar la información necesaria para desarrollar el trabajo a bordo.
-Planear, ejecutar y coordinar los trabajos.-Realizar los procedimientos adecuados de acuerdo al SGS.-Estar al tanto de cualquier situación durante los trabajos de riesgo.-Entrenar debidamente a la tripulación sobre estos trabajos.-Diligenciar correctamente el permiso correspondiente al trabajo a realizar.
-Planear, ejecutar y coordinar los trabajos.-Estar atento a las órdenes que imparta el Capitán.-Conocer con exactitud los procedimientos para llevar a cabo trabajos de riesgo.-Informar al Capitán sobre cualquier anomalía durante el trabajo.
Capitán
Jefe de Máquinas
DPA
Persona
Perfiles/Responsabilidades
117
xxiii. FLUJOGRAMA NO. 23
PLAN DE ATENCIÓN A EMERGENCIA MÉDICAS (PAEMED) Cód. SGS-PC-10.0-CO
Plan de atención a emergencias médicas PAEMED
Cód. SGS-PC-10.0-CO
STCW /95, Certificados de Entrenamiento en asistencia
médica básica y avanzada OMI y
Programa de Ejercicios
-Evaluar vulnerabilidad y recursos existentes permanentemente en los buques.-Generar y actualizar el PAEMED.-Supervisar y asesorar la conformación y funcionamiento del PAEMED.-Divulgar y aclarar dudas sobre el PAEMED
-Identificar necesidades de capacitación.-Participar en simulacros.
-Conocer el plan de emergencia local.-Colaborar en la divulgación del Plan.-Recibir notificación del siniestro.-Coordinar el sitio de atención para remitir paciente.-Capacitar al personal periódicamente.-Actualizar el Mapa de Botiquines.-Mantener la dotación para atención médica.-Verificar que el paciente tiene la documentación necesaria para ser remitido al centro asistencial.-Participar y enviar informe sobre evaluación del evento.-Coordinar con los Capitanes la realización de ejercicios de zafarranchos de emergencias médicas y del PAEMED.
-Conocer el PAEMED.
-Dar las recomendaciones pertinentes y preparar el equipo necesario para atender al paciente.-Diligenciar el formato para remisión del paciente.-Participar en la evaluación local del evento.
-Identificar necesidades de capacitación.
-Coordinar cédula.-Alistar y transportar el equipo de atención.-Atender a lesionados.-Clasificar a los lesionados según la severidad (triage).-Llenar el formato de remisión.
-Apoyar al médico.
-Comunicar a los familiares del evento y el estado del paciente.
-Coordinar el transporte de la familia al sitio de atención.
-Conocer el PAEMED de GC .-Entregar a los trabajadores el Plan, si es propio.-Programar capacitaciones para sus brigadas.-Participar en las capacitaciones que sean invitados por GC.-Organizar simulacros periódicos.
-Conocer el PAEMED de la regional.-Activar la cédula de emergencia a bordo.-Identificar los sistemas de alarma.-Conocer la ubicación de los botiquines.-Seguir las instrucciones ordenadamente.
Coordinador PAEMED
Dirección HSEQ Nacional
Coordinador Local del PAEMED
Médico Local
Capitán
Gerencia Regional
Contratistas
Personal General
Persona
Perfiles/Responsabilidades
118
c. MATRIZ DE CONTRASTE PARA LA GENERACIÓN DE HERRAMIENTAS
La Matriz de Contraste para la Generación de Herramientas tiene por objetivo definir las
herramientas y especificaciones que hacen falta en los Manuales de Gestión de Seguridad
(MGS) de GRUPO COREMAR.
La Matriz consta de cinco columnas en las cuales se describe el Nombre y Código del
procedimiento, el Centro de Información necesario para llevarlo a cabo óptimamente, los
Responsables de éste, las Necesidades de Información generadas en la Matriz de Procesos
y, por último, las Herramientas o Especificaciones que se necesitan para hacer el
procedimiento más claro, oportuno y amable a los lectores, así como el aprendizaje real y
práctico de éste.
119
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Equipo de respuesta de Tierra para emergencias a Bordo Cód. SGS-PC-2.0-CO
Guía de acción al equipo de respuesta de Tierra
Gerente Regional, Gerencia Técnica, Gerencia de Operaciones, DPA, Director de Compras
1. Cómo y quién convoca al personal que conforma el Equipo de Respuesta. 2. Saben cuáles son las líneas de cción. que deben establecer. 3. Cómo facilitan la info necesaria a la Dirección. 4. Conocen los procedimientos para establecer contacto con los clientes implicados. 5. A través de qué medio establecen el contacto. 6. Quién es el encargado de los comunicados de prensa. 7. Tiene las capacidades y habilidades necesarias para realizar un comunicado. 8. Quién se comunica directamente con los parientes afectados. 9. A través de qué medios se comunica el asesor de operaciones y comunicaciones.
1. Protocolos de comunicación para la convocatoria, donde se especifiquen los perfiles del equipo. 2. Protocolos de comunicación para los comunicados. 3. Simulacros de respuesta a prensa en caso de emergencia.
120
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Abandono Cód. SGS-PC-3.0-CO
SOLAS, Cédulas de Zafarranchos y Plan de Entrenamiento
Capitán, DPA, Jefe de Máquinas y Tripulación
1. Se cumplen los ejercicios periódicos. 2. Quién, además del Capitán, vigila su cumplimiento. 3. Quién los evalúa. 4. Cómo avisa el Capitán que el buque debe ser abandonado.
1. Pruebas "sorpresa" a los buques, dirigidas y evaluadas por el DPA. 2. Talleres de comunicación asertiva para Capitanes y DPA.
Estanqueidad Cód. SGS-PO-3.1-CO
Convenio SOLAS y de Líneas de Carga
Capitán, DPA, Jefe de Máquinas y Tripulación
1. Conocen los Jefes de Máquinas cuándo las sentinas presentan una variación notoria o inusual. 2. Cómo lo reportan al Capitán. 3. Quién es el encargado de hacer el registro. 4. Saben dónde se encuentran el Convenio SOLAS y el Convenio de Líneas de Carga.
1. Pruebas de entrenamiento, evaluadas por el DPA.
Escotillas Cód. SGS-PO-3.2-CO
Convenio SOLAS y de Líneas de Carga
Capitán, DPA y Tripulación
1. Quién revisa el Diario de Navegación.
1. Revisión mensual por parte del DPA del Diario de Navegación. 2. Taller de inducción para la tripulación frente al uso y ejecución del Diario de Navegación.
121
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Preparación del Puente para Zarpe Cód. SGS-PO-3.3-CO
Convenio MARPOL y ICS - Bridge Procedures Guide
Capitán y DPA
1. Conocen cuándo la Autoridad Marítima debe dar el Permiso para Zarpe. 2. Quién tiene los formatos de Alistamiento de Puente para Zarpe y el de Plan de Viaje. 3. Dónde se encuentran los registros y formatos.
1. Señalizar los lugares donde se encuentran los formatos y registros. 2. Campaña de expectativa en cartelera empresarial.
Cartas y Publicaciones Náuticas Cód. SGS-PO-3.4-CO
Convenio SOLAS, Tabla de Mareas, Lista de luces, Cartas Náuticas, Aviso a los Navegantes, Notice to mariners y Plan de Viaje
Capitán y DPA
1. Quién asegura la corrección de las cartas. 2. Quién las hace llegar al buque. 3. Saben dónde se encuentran las fichas y los archivos para marcar las cartas y publicaciones. 4. Conocen cómo utilizar el fichero y los archivos. 5. Conoce el Capitán cuáles son los avisos que pueden afectar una carta náutica. 6. Quién corrige las cartas que resultan afectadas por los avisos. 7. Se comprende totalmente la información que se utiliza para corregir el catálogo de cartas. 8. Se conoce la publicación no. 117. 9. Conoce el DPA qué acciones tomar cuando el Capitán le comunica que el Plan de Viaje se ve gravemente afectado.
1. Señalizar los lugares donde se encuentran las fichas y archivos. 2. Sondeos donde se verifique que la información es comprendida. 3. Divulgar en la cartelera impresa, la publicación no. 117. 4. Facilitación de conocimiento en tripulación por parte del Capitán y el DPA.
122
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Plan de Viaje Cód. SGS-PO-3.5-CO
Plan de Viaje, Convenio SOLAS y Cartas náuticas
Capitán, DPA y Tripulación
1. Quién es la persona encargada de mandar el Plan de Viaje al Capitán. 2. A través de qué medio se envía. 3. Dónde se archiva el Plan de Viaje después de ser efectuado. 4. Qué se hace con esos archivos.
1. Especificarse que se publique semanalmente en cartelera por proceso.
Condiciones meteorológicas Cód. SGS-PO-3.7-CO
Reportes meteorológicos Capitán y DPA
1. Conoce el Capitán todas las características y condiciones del buque que está bajo su mando. 2. Conoce el uso que debe dársele a cada uno de los instrumentos que tiene a su disposición. 3. Sabe interpretar la información y detalles que proporcionan los instrumentos de a bordo. 4. A través de qué medio llega el parte meteorológico a manos del Capitán. 5. Quién es el responsable de hacerlo llegar al buque a tiempo. 6. Cuenta el Capitán con las condiciones visuales y auditivas suficientes para estar en vigilancia del estado meteorológico. 7. Sabe cómo debe anotar las condiciones meteorológicas en el
1. Gráficos del Proceso para publicar en cartelera. 2. Chequeos anuales para corroborar estado de salud de los marineros con el Comité COPASO de la Compañía.
123
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Libro de Bitácora. 8. Quién revisa los Reportes Meteorológicos.
Seguridad en la Navegación Cód. SGS-PO-3.8-CO
COLREG, SOLAS, MARPOL y Legislación Marítima
Capitán, DPA y Tripulación
1. Cómo se cerciora el Capitán que sus tripulantes conocen y cumplen todos los preceptos sobre la seguridad y si aplican las instrucciones y guías del buque. 2. Conocen todos el COLREG. 3. En caso de anomalía, cómo le avisa el Capitán al Maquinista. 4. Conoce el Capitán cómo interpretar los datos de la Ecosonda. 5. Conoce cuáles son las otras ayudas con las que cuenta a bordo. 6. Conoce cómo utilizar la técnica del índice paralelo.
1. Publicación semanal de cada regla del COLREG en la cartelera. 2. Quizes dinámicos semanales sobre la regla publicada. 3. Igualmente para los convenios SOLAS y MARPOL.
124
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Navegación con Mal Tiempo Cód. SGS-PO-3.9-CO
SOLAS, MARPOL y Avisos Meteorológicos
Capitán, DPA, Jefe de Máquinas y Tripulación
1. Saben cómo utilizar el sistema de comunicaciones VHF. 2. Se encuentran todos los tripulantes en la capacidad para reaccionar de acuerdo al Plan de Actuación. 3. Quién emite los partes meteorológicos. 4. Dónde se archivan los partes. 5. En qué medida se utilizan los partes, posteriormente. 6. Qué reclamaciones pueden ocurrir y de parte de quién. 7. Está la tripulación o la Compañía en la capacidad de responder a las reclamaciones que puedan ocurrir. 8. Cómo avisa el Capitán a Máquinas sobre la posibiblidad de moderar la velocidad. 9. Está el Capitán en la capacidad de decidir cuál ha de ser el régimen de máquinas y el rumbo más favorables.
1. Protocolos de comunicación para las reclamaciones que puedan ocurrir. 2. Especificaciones en cartelera impresa.
Navegación con visibilidad reducida Cód. SGS-PO-3.10-CO
SOLAS, MARPOL y COLREG Capitán, DPA, Jefe de Máquinas y Vigía en Proa.
1. Conoce la tripulación todas las reglas de COLREG. 2. Sabe el Capitán cuáles son las limitaciones del equipo. 3. Qué medio de comunicación es el adecuado para que el vigía esté en contacto con el puente.
1. Divulgación en cartelera de las COLREG.
125
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Incendio Cód. SGS-PO-4.0-CO
Cédulas de Zafarranchos, Plan de Zafarranchos, Manual de Formación y Planos de arreglo general de buque.
Capitán y Tripulación
1. Cómo se hacen cumplir los ejercicios de práctica. 2. Quién vigila su cumplimiento. 3. Conocen todos de qué está compuesto el equipo de comunicaciones y para qué sirve cada aparato.
1. Publicación de las Cédulas de Zafarranchos. 2. Divulgación llamativa del Plan de Zafarranchos.
Asistencia a maniobras en Puerto o Bahía Cód. SGS-PO-4.1-CO
SOLAS, MARPOL, ICS (Código Internacional de Seguridad), SGS y Avisos Meteorológicos
Capitán, DPA, Jefe de Máquinas y Tripulación
1. Quiénes participan en la reunión de análisis y planteamiento de las operaciones. 2. Qué medio se utiliza para mantener el contacto con el piloto práctico. 3. Qué medio se utiliza para comunicar a la tripulación cómo se efectuará la maniobra.
1. Publicación de los inconvenientes presentados en la maniobra. 2. Sugerencias para no repetir errores o evitar inconvenientes.
Hombre al agua Cód. SGS-PC-5.0-CO
MERSAR y Programa de ejercicios
Capitán y Tripulación 1. Quién verifica el cumplimiento de los ejercicios de adiestramiento.
1. Filmar ejercicios de prueba y analizarlos posteriormente con la tripulación.
Alistamiento de máquinas para zarpe Cód. SGS-PO-5.1-CO
SOLAS y Manuales del Fabricante
Capitán, DPA y Jefe de Máquinas
1. A través de qué medio recibe la orden del Capitán el Jefe de Máquinas. 2. A través de qué medio le está informando éste al Capitán sobre el estado del remolcador. 3. Qué se hace con la lista de chequeo después de ser diligenciada.
1. Publicación de los inconvenientes presentados en la maniobra. 2. Sugerencias para no repetir errores o evitar inconvenientes. 3. A fin de mes se sistematizarán todas las publicaciones para definir cuáles son los procesos de reinducción necesarios en la Compañía.
126
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Toma y entrega de combustible Cód. SGS-PO-5.3-CO
Diagrama del Sistema de Toma de Combustible y Lista de Chequeo para Toma de Combustible
Jefe de Máquinas, DPA, Capitán y Tripulante Designado
1. A través de qué medio se comunica el Capitán con el Jefe de Máquinas y el tripulante designado. 2. Cómo avisan a la Compañía la necesidad de combustible. 3. En caso de reclamación, sabe el Capitán a quién dirigirse. 4. Saben cómo reaccionar en caso de derrame de combustible o cualquier otra emergencia. 5. Conocen todos los tripulantes en qué consiste el procedimiento de comunicación entre el barco y el carro tanque.
1.Talleres de comunicación asertiva para el Jefe de Máquinas.
Colisión /Abordaje Cód. SGS-PC-6.0-CO
COLREG y Código Internacional de Señales
Capitán, Jefe de Máquinas y Tripulación
1. Se encuentra el Capitán con las capacidades suficientes para utilizar el equipo de radar. 2. Sabe interpretar y analizar la información que éste le brinda. 3. Sabe utilizar a la perfección los equipos de radio comunicación del buque. 4. Maneja el CIS. 5. A través de qué medio se ponen en comunicación los Capitanes de los buques implicados. 6. En qué momento y cómo se le da la señal a la brigada de
1. Divulgación en medios impresos del CIS (habladores, tropezones, afiches) 2. Encuesta posterior a la campaña para verificar entendimiento y familiarización del CIS.
127
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
emergencia que deben actuar. 7. Quién debe hacer el registro de todo lo sucedido en el Diario de Navegación. 8. Quién controla que los ejercicios de Colisión o Abordaje se llevan a cabo.
Inspección quincenal de alojamientos Cód. SGS-PO-6.1-CO
Habitaciones de los tripulantes
Capitán, DPA y Tripulación
1. A través de qué medio se efectúan las solicitudes de material o trabajo. 2. Qué utilidad posterior se le da a los archivos de inspección. 3. Quién, además del Capitán, controla las inspecciones.
1. Cuestionario bimensual para el Capitán de cada buque, donde se evalúe el estado general del aseo en éste. 2. A través de un medio impreso, reconocer al más ordenado y aseado.
Varada / Encallamiento Cód. SGS-PC-7.0-CO
STCW /95 y Programa de ejercicios
Capitán
1. A través de qué medio comunica el Capitán al personal que hay un encallamiento o varada. 2. Cómo se le notifica al RCC más cercano. 3. Quién controla que semestralmente se hacen los ejercicios de prueba. 4. Conocen las medidas exactas
1. Publicar en la cartelera, por medio de gráficos (rompecabezas), el procedimiento a seguir en caso de varada o encallamiento, y hacerlo con otros procesos importantes.
128
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
ante una varada o encallamiento. 5. Conocen los métodos para inspeccionar el buque.
Sistema programado de Mantenimiento INFOMANTE Cód. SGS-PO-7.1-CO
INFOMANTE y Programa mensual de rutinas de mantenimiento.
Departamento Técnico, Capitán y Jefe de Máquinas
1. A través de qué medio coordinan el Capitán y el Dpto. Técnico los planes de mantenimiento. 2. A través de qué medio envían a las embarcaciones la programación. 3. Quiénes tienen acceso al INFOMANTE. 4. Qué medio utilizan en el buque para enviar la información pertinente sobre el mantenimiento de los RCC, resultados, reportes, etc.
1. Formato de evaluación sobre el mantenimiento, resultados y reporte del buque, el cual se publique en la cartelera y se envíe al Dpto. Técnico.
129
Proceso y Código
Centro de Información
Responsable/s Necesidades de
Información Herramientas / Especificaciones
Familiarización a Bordo Cód. SGS-PO-8.1-CO
Cartilla de Familiarización A Bordo y Manual de Formación SOLAS
DPA, Capitán y Nuevo Tripulante
1. Quién realiza la Cartilla de Familiarización A Bordo. 2. Es clara y amable para el lector. 3. Cuánto tiempo lleva el periodo de familiarización. 4. Qué aspectos tiene en cuenta el Capitán para determinar si un nuevo tripulante está en condiciones de iniciar labores. 5. Qué sucede si determina que aún no está preparado. 6. Cómo está expuesta el Manual de Formación SOLAS en el Comedor. 7. Qué tanto acuden a éste los tripulantes. 8. Quién asigna a los tripulantes de la embarcación cuando el Capitán es el nuevo tripulante. 9. Quién es el responsable de determinar que un nuevo Capitán entiende todos los manuales.
1. Cartilla de familiarización creativa, amable y clara. 2. Exposición del Manual SOLAS en lugares visibles y señalizarlo. 3. Seguimiento mensual por 6 meses del acoplamiento del nuevo colaborador a la empresa.
Tabla 2. Matriz de Contraste para la Generación de Herramientas. Elaborada por la autora.
130
d. MAPA DE FLUJOS
A partir de la Matriz de Contraste para la Generación de Herramientas, se llevaron a cabo
unos Mapas de Flujos en los cuales se relacionan los Procedimientos, las Herramientas que
se proponen, los Centros de Información a partir de los cuales surgen las guías necesarias
para desarrollar el proceso, se especifica la Periodicidad que requiere la herramienta, el
Lenguaje entendido como los medios a utilizar para la consecución de la herramienta, el
sistema de Evaluación de impacto, el Objetivo o Competencia que se busca y las Personas a
Beneficiarse con la implementación de las herramientas y, en general con la Propuesta
sobre el Manejo de la Información, Gestión, Facilitación del Conocimiento y la Generación
de Contenidos, que se describe detalladamente en el Plan Estratégico de Comunicación
Organizacional (PECO).
131
ÍCONOSÍCONOSÍCONOSÍCONOS
= Proceso
= Persona a Beneficiarse
= Herramienta
= Centro de Información
= Periodicidad
= Lenguaje
= Evaluación
= Objetivo o Competencia
132
i. MAPA DE FLUJO NO. 1
Equipo de respuesta de Tierra para emergencias
a Bordo
Navegación con mal tiempo
Permisos de trabajo de riesgo
Protocolos de Comunicación
Para hacer: -Convocatoria-Comunicados-Respuesta a reclamaciones-Trabajos de riesgo
-Respuestas eficaces en momentos de crisis. -Prever situaciones de alto
riesgo.
Simulacros
-DPA-Capitán-Equipo de respuesta
de Tierra-Jefe de Máquinas
Impresos
2 Semanas por
Proceso
PROTOCOLOS PROTOCOLOS PROTOCOLOS PROTOCOLOS DE DE DE DE
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
133
ii. MAPA DE FLUJO NO. 2
Abandono
Estanqueidad
Escotillas
Seguridad en la navegación
Cartas y publicaciones
náuticas
Colisión / Abordaje
Inspección quincenal de alojamientos
Sistema programado de mantenimiento
INFOMANTE
Familiarización a bordo
Plan de atención a emergencias médicas
PAEMED
Pruebas, Evaluaciones y Seguimientos
Planes de entrenamiento
Impresos
Juegos de rol, análisis de las respuestas
-Plantear de forma clara los planes de entrenamiento.-Memorizar de forma dinámica las
acciones a desarrollar y procedimientos en casos específicos.-Relacionarse abiertamente ante el equipo de trabajo.
-DPA-Capitán-Tripulación
Cada 6 meses
PRUEBAS, PRUEBAS, PRUEBAS, PRUEBAS, EVALUACIONES EVALUACIONES EVALUACIONES EVALUACIONES
y SEGUIMIENTOSy SEGUIMIENTOSy SEGUIMIENTOSy SEGUIMIENTOS
134
iii. MAPA DE FLUJO NO. 3
Abandono
Escotillas
Cartas y publicaciones náuticas
Toma y entrega de combustible
Talleres
Comunicación asertiva, inducciones.
Exposiciones, charlas y
actividades lúdicas
Experiencias de los implicados
-DPA-Capitán-Tripulación
-Comunicación eficaz, asertiva y oportuna.-Integrar a los equipos de trabajo.-Desenvolvimiento profesional.-Mejorar las capacidades comunicativas.
TALLERESTALLERESTALLERESTALLERESYYYY
CAPACITACIONESCAPACITACIONESCAPACITACIONESCAPACITACIONES
Cada 6 meses
135
iv. MAPA DE FLUJO NO. 4
Preparación del puente para zarpe
Cartas y publicaciones náuticas
Familiarización a bordo
Señalización Lugares donde se encuentren documentos relevantes de procedimientos en el buque.
Afiches con gráficos
Encuestas de opiniones
-Capitán-Tripulación
-Mayor impacto de los
documentos en los marinos.-Fácil y rápido acceso a éstos.-Ubicación estratégica.
Permisos de trabajo
SEÑALIZACIÓNSEÑALIZACIÓNSEÑALIZACIÓNSEÑALIZACIÓN
1 semana de implementación (pero es permanente)
136
v. MAPA DE FLUJO NO. 5
Preparación del puente para zarpe
Cartas y publicaciones
náuticas
Condiciones meteorológicas
Navegación con mal tiempo
Seguridad en la navegación
Navegación con visibilidad reducida
Incendio
Asistencia a maniobras en Puerto
o Bahía
Alistamiento de máquinas para zarpe
Colisión / Abordaje
Inspección quincenal de alojamientos
Varada / Encallamiento
Familiarización a Bordo
Publicaciones
Gráficos, impresos, etc.
Encuestas de opiniones, rapidez y seguridad en los ejercicios de prueba, sondeos esporádicos.
-Publicación no. 117.-Gráficos de procesos.-COLREG, SOLAS, MARPOL y CIS.-Cédulas de Zafarranchos y Plan de Zafarranchos.-Inconvenientes presentados en procesos.-Sugerencias.-Reconocimientos.
-Capitán-Tripulación-GRUPO COREMAR S.A.
-Acoplamiento efectivo a la Compañía.-Familiarización con los convenios y normas de la empresa. -Promulgar la lectura de la cartelera impresa.
PUBLICACIONESPUBLICACIONESPUBLICACIONESPUBLICACIONES
Constante
137
vi. MAPA DE FLUJO NO. 6
Condiciones meteorológicas
Chequeos Médicos
Comité COPASO Impresos
Resultados de los exámenes médicos
-Capitán-Tripulación
CHEQUEOS CHEQUEOS CHEQUEOS CHEQUEOS MÉDICOSMÉDICOSMÉDICOSMÉDICOS
2 veces al año
-Asegurar las capacidades y habilidades visuales y auditivas de la tripulación.-Tener seguimiento del estado de salud de la tripulación. -Buenas condiciones de salud para navegar con seguridad.
138
vii. MAPA DE FLUJO NO. 7
Hombre al agua Filmaciones Ejercicios de prueba
Videos
Análisis de resultados
-Capitán-DPA-Tripulación
-Destreza ante el proceso.-Lograr mayor eficacia de reacción ante este proceso.-Desenvolvimiento grupal.-Creación de ideas.
FILMACIONESFILMACIONESFILMACIONESFILMACIONES
Cada 3 meses
139
viii. MAPA DE FLUJO NO. 8
Plan de atención a emergencia médicas
PAEMED
“Salvador de Vidas”
PAEMED
Impresos, gráficos y
videos
Encuestas, opiniones, resultados en los ejercicios de práctica.
-Coordinador Nacional del PAEMED-Coordinador Local-Gerencias Regionales-Capitán-Tripulación
-Reposicionar el PAEMED.-Familiarizar a toda la tripulación con el PAEMED.-Divulgar amable y creativamente el PAEMED.-Lograr que se memorice.-Aumentar las capacidades de reacción del equipo.
6 meses
“SALVADOR “SALVADOR “SALVADOR “SALVADOR DE DE DE DE
VIDAS”VIDAS”VIDAS”VIDAS”
140
5. CONCLUSIONES
1. La estrategia que se propone como plan piloto para la empresa GRUPO COREMAR
aumenta la eficiencia en los procesos y procedimientos que deben llevarse a cabo en
el área operativa, la cual más adelante, podrá implementarse en las otras áreas y
divisiones de la Compañía, logrando así, sostenibilidad y rentabilidad a la empresa,
pues la estrategia sugiere la reducción de costos de transacción, al ser más eficiente
en los procesos.
2. Al implementarse la propuesta se logrará en el mediano plazo una Cultura de la
Calidad, basada en procesos de Comunicación y Aprendizaje como Eje Estratégico,
generando un Valor Agregado para competir intensamente en el mercado.
3. Este proceso favorece la competitividad de la Compañía y la generación de
Innovación en GRUPO COREMAR, porque aumenta la velocidad de Aprendizaje
frente a la velocidad del Mercado.
4. Al obtener la Certificación de la Norma ISO 9001, las compañías no deben quedarse
en esta parte del proceso, sino por el contrario, éste debe ser el punto de partida
hacia la mejora y optimización continua de todos los movimientos internos que se
realizan en una empresa, con el fin de incrementar perennemente el patrimonio, en
este caso, de la primera Compañía de Remolcadores Marítimos GRUPO
COREMAR.
5. En este proyecto, la Comunicación actúa como Eje Fundamental para movilizar
todos los procesos que se desarrollan en la empresa, fortaleciendo de esta manera
las diferentes áreas; en esta medida la Comunicación Estratégica comienza a ser una
herramienta más, no sólo del proceso movilizador para la Gestión de Calidad, sino
también para el proceso Cultural Empresarial.
141
6. A través de este trabajo, conseguí reconocer en mayor medida la importancia de un
gestor de comunicaciones en una organización, pues los profesionales en este
campo tenemos la capacidad de observar las empresas de manera holística y no por
fragmentos.
7. Por otra parte, se logró aplicar una parte significativa de los conocimientos que
obtuve durante la carrera de Comunicación Social con énfasis en Organizacional,
otorgándome así, argumentos más complejos que me servirán como base para mi
desempeño profesional.
8. Durante el proceso del proyecto y su consolidación se alcanzó una meta no
propuesta y que, posiblemente, reúne las bases para aplicarla en múltiples
organizaciones que buscan gestionar la calidad en sus empresas. Reside en pensar la
Gestión del Conocimiento, Información y Comunicación como el Triángulo
Estratégico para fortalecer los procesos de Calidad en las empresas.
9. El proyecto, al ser una realidad y no únicamente un caso hipotético, me permitirá
consolidar mi experiencia profesional en la práctica, logrando un excelente
desarrollo de mis habilidades y capacidades como gestora de la comunicación
organizacional.
10. La realización de este proyecto, tuvo varias fases de conceptualización y
focalización del mismo al interior de la organización. En un primer momento,
durante los créditos académicos de Proyecto I y II, logré configurar el ámbito de
acción de mi Trabajo de Grado frente a la gestión del conocimiento y la
comunicación. Pero al avanzar en la investigación fueron surgiendo expectativas de
la Compañía frente a mi proyecto, las cuales configuraron la propuesta de
comunicación hacia el eje de calidad, el cual se convirtió en mi centro de interés
para desarrollar y proponer el Plan Estratégico de Comunicación Organizacional,
presentado en el actual documento.
142
6. GLOSARIO
• SGS: Sistema de Gestión de Seguridad
• MGS: Manual de Gestión de Seguridad
• RCC: Abreviación para Remolcadores
• OMI: Organización Marítima Internacional
• Convenio SOLAS: Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en
el mar.
• Convenio de Líneas de Carga: Garantiza la integridad de Estanqueidad.
• Estanqueidad: Cierre de aperturas.
• COLREG: Convenio sobre el Reglamento para prevenir los abordajes.
• Abordaje: Choque entre dos buques.
• ICS: The International Chamber of Shipping (Cámara Internacional de
Navegación).
• Convenio MARPOL: Convenio Internacional para prevenir la Contaminación por
los Buques.
• Cartas Náuticas: Presentación a escala de aguas navegables y regiones terrestres
adjuntas.
• Timonel: Marinero que gobierna o maneja el timón de un buque.
143
• ETA: Estimated Time Arrival (Tiempo Estimado de Llegada).
• Zafarrancho: Situaciones de apremio o peligro.
• Sotavento: Dirección contraria al viento.
• Arranchar: Ordenar / acomodar las cosas a bordo.
• MG: Motores Generadores.
• MP: Motores Propulsores.
• Capear un buque: Navegar de forma especial en caso de mal tiempo.
• MERSAR: Manual de Búsqueda y Salvamento para Buques Mercantes.
• Cofferdam: Estructura constructiva temporal que se utiliza para excluir el agua de
una zona que está normalmente sumergida.
• ISM: International Safety Management Code (Sistema de Gestión Internacional
Marítimo para la Seguridad en los Buques).
• DPA: Designated Person Aboard (Persona Designada en Tierra).
• OMI: Organización Marítima Internacional.
• Fletar: Alquilar por contrato.
• BUSSCO: Business Committee (Comité de Negocios).
• EXCO: Executive Committee (Comité Ejecutivo).
144
7. BIBLIOGRAFÍA
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de gestión de la calidad [en línea], disponible en:
http://www.aenor.es/desarrollo/certificacion/sistemas/descripcion2.asp?tipos=1,
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Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC).
3. Costa, J. (2004), DirCom on-line, La Paz, Grupo Editorial Design.
4. Del Pozo Lite, M. (1997), Cultura empresarial y comunicación interna. Su
influencia en la gestión estratégica, Madrid, Fragua.
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Fundación Iberoamericana del Conocimiento [en línea], disponible en:
http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?colaborador=jgtapial&id=86#inici
o, recuperado: 23 de enero de 2009.
6. Marín, H. (2005), Transformación cultural, diseño organizacional y gestión del
talento humano: El cambio en las organizaciones como desarrollo del aprendizaje,
el conocimiento y la cultura, Medellín, Begón.
7. Marín, H. (2005), Gestión del conocimiento, Capital intelectual, Comunicación y
Cultura, Medellín, Begón.
8. Molina, J.L. y Marsal, M. (2002), La Gestión del Conocimiento en las
Organizaciones, LibrosEnRed.
145
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Financieros.
10. Paz, P.C.; Galvis, E.A. y Argote, F. (2007), “La comunicación organizacional en la
implementación de procesos de ISO 22000 en empresas de producción de alimentos”
[en línea], disponible en:
http://www.unicauca.edu.co/biotecnologia/ediciones/vol5/10Vol5.pdf, recuperado:
20 de febrero de 2009.
11. Pizzolante, I. (2004), El poder de la comunicación estratégica, Bogotá, Editorial
Pontificia Universidad Javeriana.
12. Robbins, S. y Coulter, M. (2005), Administración – Octava Edición, México,
Pearson.
13. Vilanova, N. (2005), “¿Cómo evitar los rumores en la empresa?” [en línea],
disponible en: http://www.diba.es/cemical/a-fitxers/rumoresEE18_08_05.pdf,
recuperado: 4 de febrero de 2009.
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Pirámide.
15. Von Krogh, G; Ichijo, K; Nonaka, I. (2001), Facilitar la creación de conocimiento,
México, Oxford.
146
ANEXOS
147
ENCUESTA
- SISTEMAS DE INFORMACION
1. ¿Cuáles de los siguientes sistemas de información cree usted que existen en GRUPO
COREMAR?
a. Cartelera impresa
b. Cartelera electrónica
c. Correo electrónico
d. Página Web
e. Boletín informativo
f. Voz a voz
2. ¿Cuál de los siguientes sistemas de información cree usted que resulta más efectivo?
a. Cartelera impresa
b. Cartelera electrónica
c. Correo electrónico
d. Página Web
e. Boletín informativo
f. Voz a voz
3. ¿Cuál es el sistema que más utiliza para informarse de lo que sucede en la empresa?
a. Cartelera impresa
b. Cartelera electrónica
c. Correo electrónico
d. Página Web
e. Boletín informativo
f. Voz a voz
148
4. ¿Cuál es el sistema que menos utiliza para informarse de lo que sucede en la empresa?
a. Cartelera impresa
b. Cartelera electrónico
c. Correo electrónico
d. Página Web
e. Boletín informativo
f. Voz a voz
5. ¿A cuántos sistemas de información tiene usted acceso?
a. Sólo a uno
b. A dos o tres
c. A todos
d. A ninguno
6. ¿Cree usted que es necesario implementar más sistemas de comunicación para transmitir la
información que surge interna y externamente alrededor de GRUPO COREMAR?
a. Sí
b. No
- GESTIÓN DE CONTENIDOS
7. ¿Cuál de los siguientes contenidos se transmiten mayormente en la empresa?
a. Noticias
b. Información corporativa: misión, visión, asensos, etc.
c. Objetivos y metas empresariales
d. Información sobre líneas de servicio
149
8. ¿Cuál de los siguientes contenidos se transmiten en menor medida en la empresa?
a. Noticias
b. Información corporativa: misión, visión, asensos, etc.
c. Objetivos y metas empresariales
d. Información sobre líneas de servicio
9. ¿En qué forma cree usted que se transmiten los contenidos?
a. Oportunamente
b. Tardíamente
c. Nunca se transmiten
10. ¿De qué forma cree usted que se renuevan los contenidos de la empresa?
a. Constantemente
b. Esporádicamente
c. Nunca
11. ¿Se interesa usted por conocer la información que se transmite en GRUPO COREMAR?
a. Sí
b. No
12. ¿Sobre qué información le gustaría saber más?
a. Noticias
b. Información corporativa
c. Objetivos y metas empresariales
150
d. Información sobre líneas de servicio
13. ¿En qué medida comprende usted la información que le transmiten en la empresa?
a. Totalmente
b. Parcialmente
c. De forma Nula
14. ¿Sobre qué contenidos cree usted que debería haber mayor información?
a. Noticias
b. Información corporativa
c. Objetivos y metas empresariales
d. Información sobre líneas de servicio
- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
15. ¿Teniendo en cuenta el área donde se desempeña, qué tipo de conocimiento maneja usted
dentro de la empresa?
a. Comercial
b. Financiera y Contable
c. Administrativa
d. Operacional
e. Todas las anteriores
151
16. ¿De 1 a 5, siendo 1 Deficiente y 5 Excelente, cómo calificaría usted su nivel de
conocimiento sobre la información que debe manejar en la empresa?
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b. 2
c. 3
d. 4
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17. ¿De 1 a 5, siendo 1 Deficiente y 5 Excelente, cómo calificaría usted su nivel de
conocimiento sobre el resto de áreas de la empresa?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
18. ¿Cree usted que es necesario tener conocimiento sobre el resto de áreas que existen en
GRUPO COREMAR?
a. Sí
b. No
19. ¿Cree usted que conoce ampliamente la empresa donde trabaja?
a. Sí
b. No
152
20. ¿Conoce en qué aportan las funciones que usted desempeña para lograr las metas
globales de la empresa?
a. Sí
b. No
21. ¿Para su cargo, existe un manual de funciones?
a. Sí
b. No
22. ¿Cree usted que sus directivos se interesan por transmitirle conocimiento?
a. Sí
b. No
23. ¿Ha participado usted en espacios donde se socialice y se transmita conocimiento
entre los miembros de GRUPO COREMAR?
a. Sí
b. No
24. ¿Ha participado usted en capacitaciones para renovar el conocimiento?
a. Sí
b. No
25. Cree usted que contar con espacios para la socialización y transmisión de
conocimiento es:
a. Importante y necesario
153
b. Medianamente importante
c. Insignificante e innecesario
26. ¿Cree usted que su labor es importante para la empresa?
a. Sí
b. No
27. ¿Se siente usted valorado por la empresa?
a. Sí
b. No
28. ¿Cree usted que a través de su labor en la empresa desarrolla todas las habilidades y
capacidades que posee para favorecer la consecución de las metas globales de la
empresa?
a. Sí
b. No
29. ¿Cree usted que a través de su labor en la empresa desarrolla todas las habilidades y
capacidades que posee para favorecer la consecución de sus metas personales y
profesionales?
a. Sí
b. No
154
ENTREVISTA PARA ALGUNOS FUNCIONARIOS DE
GRUPO COREMAR
1. Cuénteme en palabras propias, cómo define usted la Cultura Organizacional de
GRUPO COREMAR.
2. En una palabra, nombre la cultura que caracteriza a GRUPO COREMAR, por
ejemplo: una Cultura hacia…, la Cultura de/del…
3. ¿Qué tipo de Cultura Organizacional le gustaría que proyectara la empresa?
4. ¿Qué entiende por Gestión del Conocimiento? ¿Cree que es importante?
5. ¿Qué medios de comunicación existen en GRUPO COREMAR? ¿Cree que son
utilizados con frecuencia y adecuadamente?
6. ¿Cree que hacen falta sistemas de información que faciliten la comunicación interna
de la compañía? ¿Cuáles?
7. ¿De qué forma cree usted que fluye la información dentro de GRUPO COREMAR:
Oportuna o Tardíamente? Explique su respuesta.
8. ¿Se considera una persona que transmite su conocimiento, o por el contrario, lo
retiene? ¿Si lo transmite, cómo lo hace, qué prácticas frecuenta para que su
conocimiento no se estanque?
155
9. Cree usted que existe un compromiso por parte de los directivos en dar a conocer
información como: las metas y objetivos de la empresa (si es afirmativo, cómo y
con qué frecuencia informan sobre metas y objetivos); noticias sobre la compañía
(cómo y con qué frecuencia); información corporativa como misión, visión, valores,
etc. (cómo y cuándo); la información sobre los servicios que presta la empresa
(cómo, cuándo y con qué frecuencia es renovada esa información).
10. Si tuviera que hacer un cambio o innovación para mejorar la comunicación interna
de la compañía, ¿qué haría?
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