pomen organizacijske klime in kulture na zaposlene v ... · vsakega podjetja ali organizacije so...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

POMEN ORGANIZACIJSKE KLIME NA

ZAPOSLENE V OSNOVNI ŠOLI JANKA

GLAZERJA RUŠE

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Dejan Mesarič

Kranj, junij 2013

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr. Juriju Kovaču, ter vsem zaposlenim na Osnovni šoli Janka Glazerja v Rušah za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomske naloge ter za izpolnjene anketne vprašalnike. Prav tako se zahvaljujem družinskim članom in prijateljem za vso podporo in spodbudo pri izdelovanju naloge.

POVZETEK Organizacijska klima v podjetju je eden izmed najbolj ključnih dejavnikov v organizaciji. To klimo občutimo takoj, ko vstopimo v prostor, saj vzdušje ob prvem stiku pove zelo veliko podatkov o organizaciji. Najpomembnejši člen vsakega podjetja ali organizacije so zaposleni, saj še tako dobra tehnologija ni dovolj, če nimamo dovolj izobraženega, usposobljenega in motiviranega kadra. Z organizacijsko klimo želimo predstaviti, kako zaposleni organizacijo razumejo kot celoto, kako se zaposleni med seboj razumejo, v kakšnem delovnem okolju delajo itd. V prvem delu bomo predstavili podrobnosti organizacijske klime, kaj je klima, kako ta klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih na šoli, katere dimenzije organizacijske klime poznamo, kako jo proučujemo in merimo ter kako se organizacijska klima spreminja. V drugem delu bomo s pomočjo projekta raziskovanja in merjenja organizacijske klime Siok – slovenska organizacijska klima, predstavljena organizacijska klima v šoli, ki jo bomo tudi analizirali in v kateri je bila izvedena anketa za raziskovalni del naloge. V tretjem delu pa sledita predstavitev rezultatov ankete ter tudi interpretacija rezultatov. Zadnji del naloge bo vseboval predloge za izboljšave organizacijske klime v organizaciji.

KLJUČNE BESEDE:

- organizacijska klima

- organizacijska kultura

- dimenzije organizacijske klime

- zadovoljstvo zaposlenih

- merjenje organizacijske klime

- Osnovna šola Janka Glazerja Ruše

ABSTRACT The organizational climate in the company is one of the key factors in an organization. You can feel this climate as soon as you enter the room, as the atmosphere at the first contact gives a lot of information about the organization. The most important part of any company or organization are the employees, since the best technology is not enough if we do not have well educated, trained and motivated staff. With the organizational climate we would like to explain how the employees understand the organization as a whole, how they understand each other in what kind of working environment they work etc. In the first section we will present the details of the organizational climate, what the climate is, how this climate can affect the employees satisfaction at school, which dimensions of the organizational climate we know, how we examine and measure it and how the organizational climate is changing. In the second part we will with the help of the research and measurement of organizational climate project Siok - Slovenian organizational climate, present the organizational climate in the school, which will be analyzed and in which the survey was conducted for the research part of this work. The third part includes the presentation of the survey results and the interpretation of the results. The last part of the paper will include proposals for improvement of the organizational climate within the organization.

KEY WORDS:

- The organizational climate

- The dimensions of the organizational climate

- The satisfaction of employees

- Measurement of the organizational climate

- Elementary School Janka Glazerja Ruše

KAZALO 1. UVOD.. .................................................................................... 1

1.1. Opredelitev področja in opis problema .............................................. 1

1.2. Predstavitev okolja ..................................................................... 2

1.3. Namen, cilji in hipoteze ............................................................... 2

1.4. Metode dela .............................................................................. 3

2. ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................ 4

2.1. Pojem in definicija organizacijske klime ............................................ 4

2.2. Vpliv organizacijske klime na zadovoljstvo zaposlenih na šoli ................... 5

2.3. Predstavitev dimenzij organizacijske klime ......................................... 5

2.4. Preučevanje in merjenje organizacijske klime ..................................... 6

2.5. Spreminjanje organizacijske klime ................................................... 7

2.6. Značilnosti organizacijske klime ...................................................... 8

3. NEPROFITNE ORGANIZACIJE IN NJIHOVE RAZSEŽNOSTI ............................ 9

3.1. Vrste neprofitnih organizacij .......................................................... 9

3.2. Klasifikacija neprofitnih organizacij ................................................ 10

3.3. Poslanstvo neprofitne organizacije .................................................. 10

3.4. Vizija neprofitne organizacije ........................................................ 11

4. ORGANIZACIJSKA KLIMA V OSNOVNI ŠOLI ........................................... 12

4.1. Osnovna šola ............................................................................ 12

4.1.1. Cilji oziroma naloge osnovnošolskega izobraževanja ........................... 12 4.2. Kratka predstavitev šole .............................................................. 13

4.3. Zgodovina šole .......................................................................... 14

4.4. Organigram šole ........................................................................ 15

4.5. In kako je danes? ....................................................................... 16

5. SiOK.......................................................................................17

5.1. Predstavitev SiOK-a .................................................................... 17

5.2. Ideja projekta .......................................................................... 17

5.3. Statistični podatki o sodelovanju slovenskih organizacij ......................... 17

6. RAZISKOVALNI DEL NALOGE ........................................................... 19

6.1. Problem, namen in cilji raziskave ................................................... 19

6.2 Analiza dimenzij organizacijske klime ............................................... 22

6.3. Predstavitev rezultatov raziskave pri preučevanju izbranih dimenzij .......... 33

7. PREDLOGI IN UKREPI ................................................................... 34

ZAKLJUČEK .................................................................................... 35

LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 36

Univerza v Mariboru –Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Dejan Mesarič: Pomen organizacijske klime na zaposlene v Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše stran 1

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema

V diplomski nalogi bo glavni predmet proučevanja pomen organizacijske klime

med zaposlenimi na Osnovni šoli Janka Glazerja v Rušah. Organizacijska klima je

tisti dejavnik, s katerim lahko ugotovimo, kakšno je ozračje v določeni

organizaciji, obenem pa tudi, kako so ljudje na zadovoljni na posameznem

delovnem mestu. Le zadovoljni zaposleni so dovolj motivirani, da organizacija

lahko dosega določene delovne uspehe oziroma je uspešna na delovnem področju,

ki ga pokriva. Ljudje danes velik del svojega življenja preživimo na delovnem

mestu, zato je zelo pomembno, kako smo motivirani in kakšna je naša zavzetost

za delo. Včasih se klime sploh ne zavedamo, mislimo, da je takšno ozračje ali

obnašanje ljudi v organizaciji povsem normalno.

Vse višja pričakovanja nadrejenih, povečevanje izrazite hierarhije med

zaposlenimi in vodstvom, hitrejši tempo življenja in dela, nove zahteve in

obremenitve, nižanje plač delavcem ... Vsi ti in številni drugi dejavniki povzročajo

vse večji stres, s katerimi se vsak dan soočajo šole, vrtci, organizacije in ljudje, ki

delujejo v posameznih organizacijah.

Ker je v današnjem svetu za katerokoli organizacijo (ne le vzgojno-izobraževalno) organizacijska klima eden ključnih dejavnikov uspešnosti ali neuspešnosti ter učinkovitosti ali neučinkovitosti, bomo v diplomskem delu preučili pomen organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih v vzgojno-izobraževalni ustanovi. V diplomski nalogi bomo s pomočjo anketnega vprašalnika analizirali in prikazali dejansko stanje glede organizacijske klime med zaposlenimi na Osnovni šoli Janka Glazerja v Rušah. Med vsemi organizacijskimi pojavi je morda prav klima najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Ta povezanost je vzajemna in je vse prej kot preprosta ter linearna: tako kot klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, tudi njihovo zadovoljstvo vpliva na to, kako doživljajo klimo v organizaciji.

Problem, ki ga sama organizacijska klima v današnji gospodarski krizi prinaša, pa je v tem, da zaposleni opravljajo svoje delo v enakem ali celo večjem obsegu in da so zato slabo plačani ali pa osebnega dohodka ne prejmejo, pa vseeno ostajajo zvesti organizaciji. Kot drugi problem pa bi lahko izpostavili zaustavitev napredovanj na področju javne uprave, kamor sodijo tudi osnovne šole. Zaposleni v tej dejavnosti se lahko izobražujejo, izpopolnjujejo, ne morejo pa napredovati, kar lahko kot negativno posledico prinese to, da zaposleni ne bodo več motivirani za delo, ampak bodo svoje znanje na otroke prenesli v minimalnem obsegu.

Vsak izmed nas bi moral poskrbeti, da je organizacijska klima v organizaciji ali podjetju, kjer je zaposlen, dobra, da je vzdušje dobro, predvsem pa to, da so ljudje na posameznem delovnem mestu zadovoljni.



1.2. Predstavitev okolja Osnovna šola Janka Glazerja Ruše je zavod, saj ima priključen tudi vrtec. V vrtcu je vpisanih 206 otrok, ki so razporejeni v 12 oddelkov. Vrtec deluje na treh lokacijah, kar predstavlja določene organizacijske težave. Prostorsko stisko letos rešujejo tako, da sta dva oddelka drugega starostnega obdobja v šolskih prostorih. Nujno bo treba pristopiti k izgradnji prizidka, ki bo zagotavljal optimalne pogoje za delo. Za vrtec so oblikovali samostojni razvojni načrt. V šolo je vpisanih 456 otrok (213 deklet in 243 fantov), ki so razporejeni v 26 oddelkov. Poleg tega imajo tudi šest oddelkov podaljšanega bivanja. Letos praznujejo 80. obletnico predšolskega in osemletnega osnovnošolskega izobraževanja v Rušah. Osnovno šolo Janka Glazerja Ruše je ustanovila Občina Ruše. Šolski okoliš obsega naselja Bistrica ob Dravi, Bezena, Ruše, Lobnica, Smolnik in Fala. Vizija osnovne šole je naslednja: »V Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše v sodelovanju s starši vzgajamo in usposabljamo učence za vseživljenjsko učenje, sodelovanje in sožitje v skupnosti ter samostojnost in odgovornost.«

1.3. Namen, cilji in hipoteze Namen naloge je predstaviti Osnovno šolo Janka Glazerja Ruše, predstaviti, kakšna je organizacijska klima v osnovni šoli med zaposlenimi, ter analizirati, kakšen je pomen te klime v samem kolektivu. Cilji diplomske naloge so: - ugotoviti, kakšen je vpliv organizacijske klime na zadovoljstvo zaposlenih v šoli, - opredeliti dejavnike, ki vplivajo na organizacijsko klimo v osnovni šoli, - opredeliti, katere dimenzije organizacijske klime poznamo, - predstaviti Osnovno šolo Janka Glazerja Ruše, - predstaviti, kakšni so cilji in naloge osnovnih šol, ter - ugotoviti, kakšen pomen dajejo organizacijski klimi zaposleni na osnovni šoli. Skozi nalogo bomo poskušali potrditi ali ovreči naslednji hipotezi:

- Hipoteza 1: Ne glede na gospodarsko krizo in poslabšanje položaja zaposlenih v javnem sektorju, zaposleni vzdržujejo pozitivno organizacijsko klimo znotraj kolektiva.

- Hipoteza 2: Vodstvo osnovne šole zagotavlja zaposlenim možnost osebnega razvoja na vseh področjih.



1.4. Metode dela Pri pisanju diplomske naloge smo se odločili uporabiti naslednje metode dela:

- deskriptivno metodo, ki temelji na opisovanju teoretičnih pisnih virov in

kjer gre za opis dejstev, procesov in predmetov družbe, predvsem pa za

postavitev osnovnih hipotez in pojasnjevanje raziskovanih pojavov;

- analitično metodo, ki temelji na metodi raziskovanja in analize opisanega

podjetja, kjer bomo s pomočjo anketnega vprašalnika zbrali podatke o

organizaciji;

- kompilacijsko metodo, po kateri bomo povzemali spoznanja, mnenja in

zaključke;

- statično metodo, s katero bomo raziskali organizacijo in s pomočjo grafov

ter stolpcev to tudi obdelali in analizirali.



2. ORGANIZACIJSKA KLIMA

2.1. Pojem in definicija organizacijske klime

Različni avtorji različno opisujejo definicijo organizacijske klime. V nalogi smo povzeli samo tiste, ki so se nam zdele pomembne za izdelavo naloge. Nekateri avtorji organizacijsko klimo opredeljujejo takole:

- Kavčič (1994, str. 191) trdi, da je organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje vrsta značilnosti, ki kaže zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji.

- Lipičnik (1998, str. 77) z besedo klima označuje ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti.

- Musek (2008, str. 27) pa nam predstavlja organizacijsko klimo kot močno silo, ki določa obnašanje posameznikov in skupin v podjetju. Zajema niz zaznav v obliki predpostavk, verovanj, stališč in mnenj; preko teh pa zaposlenim zagotavlja poznano psihološko okolje za opravljanje dela in zato pomembno prispeva k njihovemu občutku varnosti. Klima je lahko homogena in prežema celotno podjetje ali pa se znotraj njega pojavlja več specifičnih klim, ki se nanašajo zgolj na okolje znotraj posamezne skupine, oddelka. To je v veliki meri odvisno od velikosti podjetja: v manjših podjetjih je večja verjetnost enotne homogene klime, v večjih podjetjih lahko v različnih delih podjetja zasledimo zelo različne klime. Bolj kot je podjetje razpršeno, več kot ima različnih skupin ali celo objektov na različnih lokacijah, več različnih klim lahko obstaja znotraj njega – hkrati pa na te specifične klime še vedno vpliva globalna klima znotraj podjetja. Klima je neoprijemljiva, a kljub temu nenehno prisotna v delovnem okolju. Tako kot zrak obkroža in vpliva na vse, do česar prihaja v organizaciji. Hkrati pa je dinamična, zato tudi nanjo vplivajo skoraj vsi drugi pojavi znotraj organizacije.

- Možina (1994, str. 199) pa organizacijsko klimo definira kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno od tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju, in vpliva na motivacijo ter vedenje zaposlenih.

- Avtorji Neal, West in Patterson (2003, 217-219) pravijo, da organizacijska klima pomeni percepcijo, kako zaposleni zaznavajo lastno združbo in kako dojemajo svoje možnosti ter pogoje dela. Govorijo o psihološki klimi.

Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, je Možina (1994, str. 146) povzel, lastnosti organizacijske klime:

- označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave; - zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih

jasno zavedajo; - je relativno trajna; - nastaja preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo; - povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na

vedenje ljudi;



- osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti (npr. politika, postopki, vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela);

- nanaša se na odnose med zaposlenimi in na odnos organizacije do zunanjega okolja;

- odraža organizacijske cilje in kakovost delovnega okolja; - po njej se organizacije razlikujejo med seboj.

2.2. Vpliv organizacijske klime na zadovoljstvo zaposlenih na šoli Vpliv klime na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, kjer so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev karakteristiki, ki predstavljata značilni lastnosti klime, kot je navedeno v delu Belaka (1998, str. 107-136).

Musek (2008, str. 20-22) navaja, da je zadovoljstvo zaposlenih merljiva kategorija. Strokovno izvedena raziskava nam bo pomagala pri identifikaciji ključnih problemov v delovnem okolju in ponudila različne scenarije reševanje teh. Težava pa ni v tem, da se s strateškim spreminjanjem in razvijanjem optimalne klime ne bi dalo doseči odličnih rezultatov - problem je drugje: veliko takšnih poskusov se osredotoči na napačne stvari, ker preprosto za njimi ni jasnega razumevanja, kaj sploh je klima in kakšne so njene posledice. Poskusi ustvarjanja takšne ali drugačne klime so odličen kazalnik takšnega nerazumevanja: klime se ne da ustvariti, ker je že. V vsakem podjetju je klima nekakšna vsota psiholoških dejavnikov, kot jih zaznavajo ljudje v podjetju.

2.3. Predstavitev dimenzij organizacijske klime Dimenzije, ki tvorijo organizacijsko klimo, so v poročilu Siok (2009) navedene kot:

- organiziranost,

- pripadnost organizaciji,

- poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev,

- vodenje,

- odnos do kakovosti,

- notranji odnosi,

- notranje komuniciranje in informiranje,

- zadovoljstvo pri delu,

- strokovna usposobljenost in učenje,

- inovativnost, iniciativnost,

- razvoj kariere,

- motivacija in zavzetost ter nagrajevanje.



2.4. Preučevanje in merjenje organizacijske klime Zadovoljni delavci, spodbudno delovno okolje in dobri odnosi v kolektivu so temelj uspešnega podjetja ali organizacije. V manjših kolektivih so “šefi” pogosto v stiku s sodelavci in lažje spremljajo njihova razmišljanja, želje, predloge ter težave. V večjih organizacijah je takih stikov manj. Zato v podjetjih z več kot 30 zaposlenimi vsaj enkrat letno priporočajo izvedbo raziskave o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih, trdi Gilmer1. Pri proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni treba iskati, ker je ta vedno prisotna. Niti ni treba ugotavljati, katere njene dimenzije so prisotne, katere pa ne. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo, so vedno prisotne. Vprašanje je le, katere nas zanimajo. Zato moramo posamezne dimenzije klime predpostaviti in ugotoviti, kaj se z njimi dogaja, da bi lahko izpostavili ta del klime, ki nas zanima. Tako recimo ne moremo odkriti, ali v organizaciji obstaja ustvarjalnost ali ne, pač pa lahko predpostavimo, da ustvarjalnost je, in skušamo ugotoviti, kakšna je. Prav tako ne ugotavljamo, ali imajo delavci v organizaciji svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so. Zato pa jih moramo prej predpostavljati. Izkušnje kažejo, da je najprimerneje, če za preučevanje oziroma merjenje organizacijske klime uporabljamo v ta namen pripravljene vprašalnike. Altman (2002, str. 1) v svojem delu navaja, da merjenje organizacijske klime prinaša koristi, in sicer:

- vpletenost zaposlenih (zaposleni so na različne načine vpleteni v organizacijo in ne samo kot določajo njihove naloge ter zadolžitve);

- dobri delovni rezultati (povezanost delovnega okolja in uspešnosti je pomembna);

- vzpostavitev komunikacije (komuniciranje z zaposlenimi je včasih težko ali ni časa, menedžerji morajo na učinkovit način zbirati informacije);

- primerjava med organizacijami (primerjava med podjetji na trgu, kar je pomembno pri določanju politike in usmeritve podjetja);

- proaktivno vodstvo (z merjenjem menedžer aktivno vodi zaposlene in upravlja z delovnim okoljem).

Lipičnik (2002, str. 202-204) navaja, da so najboljši vprašalniki zaprtega tipa. V njih so trditve, vprašani pa izraža svoje strinjanje s trditvijo tako, da označi stopnjo strinjanja ali nestrinjanja. Dobljene rezultate nato ustrezno analiziramo in tako pridemo do ustreznih zaključkov. Postopek preučevanja klime z vprašalniki je Lipičnik (1998, str. 77) razdeli na naslednje korake:

- pripravljalna dela: v katera vključimo ugotavljanje smiselnosti in potrebnosti proučevanja organizacijske klime, načina financiranja, pripravljenost ljudi za sodelovanje, uporabo podatkov itd.;

- sestava vprašalnika: v tej fazi raziskujemo, katere dimenzije klime so tiste, ki jih bomo pri proučevanju uporabili, prav tako jih bomo uporabili tudi pri

1 Gilmer.



sestavljanju trditev, njihova vsebina pa izhaja iz problematike določene združbe;

- zbiranje odgovorov: v tej fazi posamezniki vpisujejo odgovore na trditve, po vnaprej povedanih navodilih; gre za tehnično nezahtevno nalogo, čeprav se včasih pojavlja nezaupanje v tistega, ki te ogovore zbira in analizira;

- analiza odgovorov: pri tej fazi je zelo pomembno, da je vprašalnik sestavljen tako, da omogoča različne sintetične analize, s katerimi lahko zaznamo različne dimenzije klime; dobra analiza je zelo v pomoč pri interpretaciji dobljenih rezultatov;

- predstavitev rezultatov: pri tej fazi moramo biti zelo previdni, saj se lahko zgodi, da so rezultati proučevanja klime precej drugačni od pričakovanj naročnika; iz tega sledi, da je naročnik doživljal situacijo popolnoma drugače kot večina v organizaciji, mogoče se klimi ni prilagodil, se ji ni zadosti posvetil oziroma se je zavedal;

- načrtovanje akcij: zadnja faza je končni rezultat proučevanja klime; načrtovanje akcij se naredi zaradi izboljšanja same organizacijske klime; iz ugotavljanja klime in ciljev organizacije je treba presoditi, ali je način reagiranja in doživljanja klime za zaposlene ustrezen ali ne.

2.5. Spreminjanje organizacijske klime Lipičnik (2002, str. 204) opisuje, da je organizacijska klima prisotna vedno in povsod, in sicer tako v zdravstvenih ustanovah, šolah, podjetjih kot v športnih, vojaških ter drugih skupinah in organizacijah. V nekaterih organizacijah, skupinah je boljša, nekje slabša. Slaba oziroma neustrezna klima je povezana z nezaželenim vedenjem ljudi. Neustrezno in nezaželeno klimo lahko spreminjamo, vendar da bi to lahko naredili, jo moramo najprej preučiti. Preučiti klimo, pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma na uporabo njihovih zmogljivosti. Ferjan (1998, str. 115-117) trdi, da klimo raziskujemo, da bi ugotovitve lahko

uporabili pri njenem spreminjanju. Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo, je,

da je klima lahko neugodna in jo je treba spremeniti. Neugodne klime pa ni, če ne

predpostavljamo, da zaradi neugodne klime ne bomo dosegli cilja. Tako ugodnost

ali neugodnost klime vedno presojamo glede na določene cilje, ki jih želimo

doseči. Ko ne moremo doseči določenih ciljev, ni vprašljiva klima, ampak cilji.

Spremeniti klimo, pomeni, spremeniti doživljanje določenih situacij. V praksi srečujemo kar nekaj načinov spreminjanja klime, kot navaja Lipičnik (1998, str. 73):

- nekontrolirano, - z navodili in dekreti, - z akcijo.

Najpogosteje se klima spreminja nekontrolirano, nenadzorovano, kar sama od sebe, vendar ne tudi naključno. Tovrstno spreminjanje klime običajno povzročajo vplivi iz okolja. Eden izmed načinov spreminjanja klime je spreminjanje z navodili in dekreti, s katerimi skušamo uravnati vedenje posameznikov. Klimo lahko spreminjamo tudi z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in



dokazovanjem. Tovrstni način spreminjanja klime se uporablja takrat, kadar določenih dimenzij klime ne moremo reševati s predpisi. Te dimenzije so predvsem tiste, kjer prihajajo do izraza odnosi med ljudmi. Vendar pa ljudje včasih težko sprejemajo kakršnekoli spremembe oziroma težko sprejemajo novosti in se jim upirajo. Zato moramo ljudi na spremenjene pogoje dela, na drugačno dojemanje pojavov in na spremenjeno (želeno) vedenje ustrezno pripraviti. Večina avtorjev meni, da se klima lahko spreminja relativno hitro, če ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki jim predlagajo različne akcije in pri tem obljubljajo boljši jutri. S tem pri ljudeh povzročajo pričakovanja, ki jih je treba uresničiti, sicer pride do razočaranj, ki lahko povzročajo mnoge nezaželene reakcije.

2.6. Značilnosti organizacijske klime V Poročilu Siok (2007, str. 4-5) so pod značilnosti organizacijske klime zavedene

naslednje značilnosti:

- oblikujejo jo zaposleni (posamezniki organizacijsko klimo uporabljajo za

podkrepitev idej, občutkov in informacij);

- nagrajuje dosežke (klima je močan vir motivacije);

- je niz potrditev (dokazuje, da organizacije, skupine ne morejo začeti iz

nič, zato so njihovi člani prežeti z verovanji in namenom);

- teži k samoizpolnitvi (združeni posamezniki okrog določenih verovanj in

ciljev laže dosežejo uresničitev teh);

- daje smisel in skladnost pogledov;

- daje kontinuiteto in identiteto (če v organizaciji ni skupne klime, tudi

prepoznavne različnosti ni, posamezniki se ne morejo identificirati s

celoto);

- je vzorec;

- je kibernetski sistem (pridobiva povratne informacije iz okolja, izvaja

ustrezne spremembe v okolju);

- predstavlja ravnovesje med nasprotujočimi si vrednotami (v organizaciji je

nešteto vlog, ki si med seboj nasprotujejo, vendar pa morajo doseči

določeno ravnovesje, da organizacija lahko deluje).



3. NEPROFITNE ORGANIZACIJE IN NJIHOVE RAZSEŽNOSTI

Neprofitno organizacijo avtorja, omenjena spodaj, opredeljujeta kot:

- Rus (1994, str. 959) navaja, da je neprofitna organizacija oziroma

nedobičkonosna organizacija skupni pojem za javno upravo in za družbene

dejavnosti ter je prostovoljna organizacija, ki posluje brez dobička, torej

njihov cilj poslovanja ni dobiček.

- Žnidaršič Kranjc (1996, str. 9-11) zapisuje, da so neprofitne organizacije

tiste organizacije, ki ne delujejo po tržnih načelih, v družbi opravljajo

določene naloge, zadovoljujejo potrebe posameznika in družbe ter

delujejo za boljšo kakovost življenja uporabnikov.

Neprofitna dejavnost je omenjena v:

- zakonu o zavodih,

- zakonu o gospodarskih javnih službah,

- zakonu o ustanovah in

- zakonu o društvih.

3.1. Vrste neprofitnih organizacij V Sloveniji je klasifikacijo o vrstah neprofitnih organizacij opredelila dr. Zinka

Kolarič, in sicer (Levičar, 1999, str. VII) so to:

1. kultura in umetnost,

2. šport in rekreacija,

3. izobraževanje in raziskovanje,

4. zdravje,

5. socialne storitve,

6. okolje,

7. razvoj in stanovanja,

8. zakonodaja in politika,

9. filantropija,

10. mednarodne aktivnosti,

11. religija,

12. poslovna in profesionalna združenja in sindikati,

13. ostalo.



3.2. Klasifikacija neprofitnih organizacij Kolarič et al. (2002, str. 25-29) navajajo, da se opravlja klasifikacija neprofitnih

organizacij na podlagi različnih meril, in sicer:

- z vidika obstoja in poslanstva organizacije jo delimo na profitno in

neprofitno organizacijo,

- z vidika lastništva pa jo delimo na javne neprofitne organizacije (katerih

ustanovitelj je lastnik) in na zasebne neprofitne organizacije (katerih

ustanovitelji so zasebne fizične in pravne osebe).

3.3. Poslanstvo neprofitne organizacije Temeljni cilj neprofitnih organizacij je delovanje v družbenem interesu in v splošno korist. Kovač (2002, str. 224) je opredelil, da poslanstvo neprofitnih organizacij temelji na dolgoročnih človekoljubnih umeritvah in zaupanju. Neprofitna organizacija se srečuje z več poslanstvi, in sicer:

- prvo poslanstvo neprofitne organizacije je nepridobitna dejavnost,

- drugo poslanstvo je, da na razvoj neprofitne organizacije vpliva več

uporabnikov,

- tretje pa, da so izid njihovega poslanstva večinoma nesnovne storitve, v

manjši meri tudi snovni izdelki.

Poslanstvo je smiselno obravnavati na dveh področjih, iz česar sledita dve vrsti poslanstev, in sicer osnovno, ki je namenjeno uporabnikom storitev, in interesno, ki je namenjeno partnerjem, ki oskrbujejo organizacijo s sredstvi. Delovanje neprofitne organizacije je tako namenjeno obema skupinama udeležencev, kot je to prikazano na sliki 1, torej interesnim in osnovnim menjalnim razmerjem ter oskrbovalcem in uporabnikom neprofitne organizacije.



Slika 1: Poslanstvo neprofitne organizacije (Širca in Tavčar 1998)

3.4. Vizija neprofitne organizacije Neprofitna organizacija oblikuje svojo vizijo kot ciklus zadovoljevanja skupnega dobrega (Ovsenik in Ambrož, 1999, str. 102):

- spontano, naključno, domišljijsko, nenačrtno razmišljanje bodočih

ustanoviteljev, uporabnikov in drugih družbenih partnerjev ter razvoj

poglobljenega razumevanja o vlogi neprofitne organizacije,

- izbira osrednje vizije in vloge neprofitne organizacije,

- oblikovanje strateških usmeritev na podlagi vizije,

- oblikovanje kratkoročnih ciljev za uresničitev vizije,

- stalno izboljševanje vizije,

- uresničitev vizije in

- prenova vizije.

Državna

uprava

Darovalci,

sponzorji

Politiki, veljaki

Člani, volilci, občani

Športnikiobčinstv

oo

Bolniki, stari, prizadeti

Učenci, dijaki,

študenti

Občinstvo, obiskovalci

Interesno poslanstv

o

Osnovno poslanstv

o

NEPROFITNA ORGANIZACIJ

A

Interesna menjalna razmerja Osnovna menjalna razmerja

UPORABNIKI NEPROFITNE ORGANIZACIJE

OSKRBOVALCI NEPROFITNE ORGANIZACIJE



4. ORGANIZACIJSKA KLIMA V OSNOVNI ŠOLI

4.1. Osnovna šola Osnovna šola je uradna ustanova, ki izvaja zakonsko določeno izobraževanje. Šola je vzgojno-izobraževalna ustanova, ki z različnimi oblikami pouka omogoča učencem (dijakom, študentom) organizirano, sistematično pridobivanje znanja in/ali spretnosti (Wikipedija, 2013).

4.1.1. Cilji oziroma naloge osnovnošolskega izobraževanja

Cilji oziroma naloge osnovnošolskega izobraževanja so:

- zagotavljanje splošne izobrazbe vsemu prebivalstvu,

- spodbujanje skladnega, spoznavnega, čustvenega, duhovnega in socialnega

razvoja posameznika,

- razvijanje pismenosti ter sposobnosti za razumevanje, sporočanje in

izražanje v slovenskem jeziku, na območjih, ki so opredeljena kot

narodnostno mešana, pa tudi v italijanskem oziroma madžarskem jeziku,

- spodbujanje zavesti o integriteti posameznika,

- razvijanje zavesti o državni pripadnosti in narodni identiteti ter vedenja o

zgodovini Slovenije in njeni kulturi,

- vzgajanje za obče kulturne in civilizacijske vrednote, ki izvirajo iz evropske

tradicije,

- vzgajanje za medsebojno strpnost, spoštovanje drugačnosti in sodelovanje

z drugimi, spoštovanje človekovih pravic in temeljnih svoboščin ter s tem

razvijanje sposobnosti za življenje v demokratični družbi,

- doseganje mednarodno primerljivih standardov znanja in pridobivanje

znanj za nadaljevanje šolanja,

- pridobivanje splošnih in uporabnih znanj, ki omogočajo samostojno,

učinkovito in ustvarjalno soočanje z družbenim in naravnim okoljem ter

razvijanje kritične moči razsojanja,

- razvijanje in ohranjanje lastne kulturne tradicije,

- seznanjanje z drugimi kulturami in učenje tujih jezikov,

- omogočanje osebnostnega razvoja učencev v skladu z njihovimi

sposobnostmi in zakonitostmi razvoja,

http://sl.wikipedia.org/wiki/Vzgoja

http://sl.wikipedia.org/wiki/Izobra%C5%BEevanje

http://sl.wikipedia.org/wiki/Pouk



- razvijanje nadarjenosti in usposabljanje za doživljanje umetniških del in za

umetniško izražanje ter

- oblikovanje in spodbujanje zdravega načina življenja in odgovornega

odnosa do naravnega okolja (Zakon o osnovni šoli, Uradni list RS, št.

81/2006).

4.2. Kratka predstavitev šole Osnovni cilj zaposlenih na osnovni šoli pri vpisu 6-letnika v prvi razred je, da otroci ob prihodu ne doživljajo stresa. Starši dobivajo vedno bolj dejavno vlogo pri vzgojnem procesu, saj imajo večjo možnost vključitve vanj, in s svojim soodločanjem prispevajo h kakovosti šole. To pomeni mesečna srečanja (govorilne ure in roditeljski sestanki), delavnice, predavanja in nastope za starše ob novem letu, raznih praznikih in zaključku šolskega leta. Starši so prav tako aktivni sodelavci in spremljevalci pri športnih, kulturnih in naravoslovnih dnevih, pa tudi pri pouku.

Slika 2: Logotip šole (OŠ Janka Glazerja 2012)

Slika 3: Slika šole (OŠ Janka Glazerja 2012)

Osnovna šola Janka Glazerja Ruše danes izvaja različne dejavnosti osnovnošolske ter predšolske vzgoje in izobraževanja.

Osnovnošolska dejavnost obsega:

- Zagotovljeni program: pouk, dodatni in dopolnilni pouk, razredne ure, tečaji,



šole v naravi, vožnja s kolesom ... - Razširjeni program: podaljšano bivanje, interesne dejavnosti, dodatna šola v

naravi ... - Nadstandardni program: fakultativni pouk tujih jezikov, računalniško

opismenjevanje, intenzivnejša športna vzgoja ... - Strokovno delo na področjih Glaserjevega koncepta kakovostne šole,

sodelovalnega učenja, razrednih ur ... Šola ima svoje poslanstvo, s katerim se trudi nuditi osnovnošolsko izobrazbo čim večjemu krogu mladih ter vključevati učence v najrazličnejše projekte. Učitelji spodbujajo in pripravljajo učence za uspešen nadaljnji študij. Prav tako se šola trudi sodelovati z drugimi organizacijami, šolami, zavodi in društvi ..., kar je zapisano v gradivu Osnovne šole Janka Glazerja Ruše (2002, str. 15).

4.3. Zgodovina šole Ruška latinska kronika postavlja začetke ruškega šolstva v leto 1187, za ustanovitelja pa navaja Alfonza Mariana. Začetki segajo v leto 1645, ko je Jurij Kozina ustanovil šolo pri župniji. Iz tega obdobja so znane ruške gledališke igre. Latinska šola je bila v Rušah v 17. stoletju edini študijski zavod na območju Štajerske in je imela po svojem značaju stopnjo nižje gimnazije. V 18. stoletju pa je začelo število dijakov padati, zato je počasi prešla v župnijsko elementarno šolo. Pravih šolskih poslopij takrat še ni bilo. Marsikje so v sobi, kjer je stanovala družina, nesle kokoši ali so krulili prašiči, učitelj je natakal gostom vino in poučeval otroke. Terezijanske in jožefinske reforme so tudi v šolstvu prinesle spremembe - tako je bila vse do leta 1817 šola v Rušah nameščena v eni sobi kaplanije. V 19. stoletju so začele nastajati zasilne šole še pri rudnikih in tovarniških upravah - tako pri glažutah Limbuš, Lobnica, Josipdol ... Leta 1896 so v Rušah zgradili novo šolsko poslopje - to je današnja glasbena šola. Ruška šola je postala štirirazrednica. Rušani, okrepljeni z narodnozavednimi Pohorci s planine, so dolgo zaustavljali nemški pritisk v Dravsko dolino in šele na začetku 20. stoletja je uspelo nemštvu ustanoviti schulvereinski podružnici Selnica in Ruše. V letu 1957 je prenehala obstajati štirirazredna osnovna šola kot samostojna enota. Od tedaj govorimo o enotni osemletki. V šolskem letu 1958/1959 se je šola po novem šolskem zakonu preimenovala iz osemletke v osnovno šolo, in sicer popolno, saj je imela 22 oddelkov z več kot 700 učenci in 27 rednimi predavatelji. Njen ravnatelj je postal Mirko Vovšek. Leta 1976 so svečano odprli prizidek osnovne šole, poimenovan po Janku Glazerju, velikem ruškem in slovenskem možu, ki je dejal: »Učitelj je neredkokrat samo rokodelec, lahko pa je tudi umetnik.« (Zgodovina šole, 2013).



AKTIV UČITELJEV I. TRIADE

AKTIV UČITELJEV II. TRIADE

AKTIV UČITELJEV III. TRIADE

AKTIVI PREDMETNIH PODROČIJ

POSLOVNA SEKRETARKA

RAČUNOVODSTVO

HIŠNIK

KUHARICE

AKTIV VZGOJITELJIC I. STAR. OBDOBJE

AKTIV VZGOJITELJIC II. STAR. OBDOBJE

ČISTILKE

PEDAGOG

PSIHOLOGINJA

SOCIALNA PEDAGOGINJA

SPECIALNA REHABILITACIJSKA

PEDAGOGINJA

KNJIŽNIČARKA

DRUGI DELAVCI

SPREMLJEVALCI GIB. OVIRANIH OTROK

4.4. Organigram šole

Slika 4: Organigram Osnovne šole Janka Glazerja Ruše (Publikacija OŠ Janka

Glazerja 2012)

SVET STARŠEV ZAVODA

RAVNATELJ

SVET STARŠEV VRTCA

SVET ZAVODA

POMOČNIK RAVNATELJA ŠOLE

RAČUNALNIKAR VID

POMOČNICA RAVNATELJA VRTCA

UČITELJSKI ZBOR

ADMINISTRATIVNO- TEHIČNI DELAVCI

VZGOJITELJSKI ZBOR

DRUGI STROKOVNI DELAVCI



4.5. In kako je danes? Osnovna šola Janka Glazerja ima svoje poslanstvo, s katerim se trudi nuditi osnovno izobrazbo čim širšemu krogu mladih ter vključevati učence v najrazličnejše projekte:

- nadarjene učence pripravljati za uspešen nadaljnji študij, - organizirati razne šolske nastope in športna tekmovanja, - se povezovati in sodelovati z drugimi organizacijami, šolami, zavodi in

društvi.



5. SiOK

5.1. Predstavitev SiOK-a SiOK je okrajšava za Slovensko organizacijsko klimo, ki predstavlja projekt, ki je bil leta 2001 ustanovljen na pobudo slovenskih podjetij, in sicer z namenom raziskovati in spremljati organizacijsko klimo v slovenskih organizacijah.

5.2. Ideja projekta Vodilna ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in spoznavanja ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni principi delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani. V projekt se lahko vključijo organizacije, ki želijo z merjenjem organizacijske klime in zadovoljstva pridobiti ali razjasniti vpogled v svojo organizacijo na področju subjektivnih zaznav ter zadovoljstva zaposlenih glede na različne vidike dela. V projektu lahko sodelujejo banke, šole, trgovine, zavarovalnice, javni sektor, kovinsko-predelovalna industrija, živilska industrija, kemična in elektroindustrija, storitvene, farmacevtske in turistične organizacije itd.

5.3. Statistični podatki o sodelovanju slovenskih organizacij

V zadnjih treh letih je v projektu vsako leto sodelovalo več kot 100 slovenskih najvidnejših organizacij in tudi nekatere organizacije iz tujine. Še posebej je projekt zaživel na Hrvaškem, kjer se prav tako konstantno izvaja že od leta 2003 in je poimenovan HrOK. V slovenskem prostoru je bilo na to temo izdelanih tudi veliko število seminarskih, diplomskih in magistrskih nalog.

Število sodelujočih organizacij v Sloveniji po posameznih letih prikazuje Tabela 1 na naslednji strani.



Leto Število organizacij

2001 26

2002 51

2003 62

2004 90

2005 93

2006 125

2007 117

2008 98

2009 95

2010 96

Skupaj: 893

Tabela 1: Število sodelujočih v SiOK-u po posameznih letih

(http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html-2012)



6. RAZISKOVALNI DEL NALOGE

6.1. Problem, namen in cilji raziskave V raziskovalnem delu naloge se bomo ukvarjali z ugotavljanjem organizacijske

klime v kolektivu zaposlenih na Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše.

Organizacijsko klimo bomo merili s pomočjo vprašalnika (Priloga 1). Vprašalnik je

bil povzet iz Siok-a (Slovenska organizacijska klima).

Namen raziskave je bil analizirati, kaj o organizacijski klimi menijo zaposleni na

Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše.

Cilji raziskave so:

- ugotoviti, kako zaposleni na Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše ocenjujejo

organizacijsko klimo znotraj kolektiva;

- opredeliti dejavnike, ki so povezani z organizacijsko klimo v šoli;

- podati predloge za izboljšave pri doseganju boljših rezultatov glede

organizacijske klime.

Populacija in vzorec

Anketo smo opravili v času od 12. do 14. junija 2012 na Osnovni šoli Janka

Glazerja Ruše. Razdelili smo 33 anket, od tega smo jih nazaj prejeli 33, vse so bile

veljavne, nobena ni bila neveljavna ali nevrnjena nazaj. Vprašalnik je bil

anonimen, vprašanja so bila zaprtega tipa, ampak s ponujenimi možnimi odgovori.

Demografski podatki o osebah, ki so odgovarjale na anketo

spol število odstotek

moški 6 82 %

ženske 27 18 %

Tabela 2: Demografski podatki o anketiranih osebah

S Slike 5 lahko vidimo, da je na šoli večina zaposlenih ženskega spola, kar predstavlja kar 82 %, ostalih 18 % predstavljajo moški.



20-30 12%

30-40 15%

40-50 50 %

50-60 23 %

STAROST

Slika 5: Spol anketiranih oseb (Lastna raziskava 2012)

Starostna skupina anketiranih

Slika 6 predstavlja anketirane po starostni skupini. Z nje lahko razberemo, da kar

polovica anketiranih, torej 50 %, spada v starostno skupino med 40–50 let. Sledita

ji starostna skupina 50-60 let (23 %) ter 30-40 let (15 %). Najmanjši odstotek

predstavlja skupina 20–30 let (12 %).

starostna skupina število odstotek

20-30 let 4 12 %

30-40 let 5 15 %

40-50 let 16 50 %

50-60 let 8 23 %

Tabela 3: Starostna skupina

Slika 6: Starost anketiranih (Lastna raziskava 2012)

moški 18 %

ženski 82 %

SPOL



Skupna delovna doba zaposlenih

Iz naslednjega grafičnega prikaza (Slika 7) je razvidno, da ima največ zaposlenih

skupno delovno dobo na OŠ Janka Glazerja do deset let ter med 20 in 25 let, kar

predstavlja 20 % anketirancev.

skupna delovna doba število odstotek

0-10 let 7 20 %

10-15 let 3 9 %

15-20 let 5 18 %

20-25 let 7 20 %

25-30 let 5 18 %

30-35 let 3 6 %

35 let in več 3 9 %

Tabela 4: Skupna delovna doba

Slika 7: Delovna doba anketiranih (Lastna raziskava 2012)

Izobrazbena struktura anketiranih

S slike 8 vidimo, da je med sodelujočimi največ oseb imelo dokončano visoko šolo, torej univerzo ali akademijo, in sicer kar 50 % anketiranih. Srednjo šolo ima 32 % anketiranih, višjo šolo pa 18 %. Oseb z dokončanim doktoratom, magisterijem ali manj kot srednjo šolo med anketiranimi ni bilo.

0-10 let 20 %

10-15 let 9 %

15-20 let 18 % 20-25 let

20 %

25-30 let 18 %

30-35 let 6 %

35 in več let 9 %

SKUPNA DELOVNA DOBA



izobrazba število odstotek

srednja 10 32 %

višja 6 18 %

visoka 17 50 %

Tabela 5: Izobrazba

Slika 8: Izobrazba sodelujočih v raziskavi (Lastna raziskava 2012)

Uporabljene metode in tehnike:

- študij literature (v natisnjeni in elektronski obliki) in

- anketiranje.

Delovne domneve (hipoteze, predpostavke)

Skozi nalogo bomo poskušali potrditi ali ovreči naslednji hipotezi: - Hipoteza 1: Kljub zaostritvam v javnem sektorju zaposleni vzdržujejo

pozitivno organizacijsko klimo znotraj kolektiva. - Hipoteza 2: Vodstvo osnovne šole zagotavlja zaposlenim možnost osebnega

razvoja na vseh področjih.

6.2 Analiza dimenzij organizacijske klime

1. Dimenzija organiziranosti

Boljša oziroma slabša organiziranost posledično vpliva na vsa področja dela v šoli. Pomembno je, da se dogovorimo o poteku posameznih dejavnosti ter o načinu sodelovanja posameznikov in delovnih skupin.

manj kot srednja šola

0%

Srednja šola 32 %

Višja šola (VI)

18 %

Visoka šola (VII) 50 %

magisterij 0%

doktorat 0%

IZOBRAZBA



Vsako podjetje poskuša poskrbeti za kar najboljše organiziranje dela in procesov, da bi organizacija lahko kar najlažje dosegla in presegla svoje cilje. Skupne naloge in cilje podjetja lastniki dajejo v izvedbo glavnemu menedžerju, ta pa svojih nalog in dolžnosti ne opravlja sam, marveč jih nalaga drugim, ki so mu podrejeni. Nanje prenaša zadolžitve in odgovornosti, prenesti pa mora tudi možnost, pravico, moč ali oblast, da bodo svojo nalogo lahko izvedli. Moč, povezana z delovno nalogo, izvirajoča iz položaja v podjetju, je avtoriteta (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 135). Na našem vprašalniku so anketiranci najprej ocenjevali trditve v okviru dimenzije organiziranosti. S Slike 9 lahko vidimo, da je dimenzija dobro ocenjena, saj je pri vseh trditvah povprečna ocena nad 4, kar pomeni, da so anketiranci pri posameznih trditvah največkrat obkrožili oceno 4 ali 5. Med trditvami ima najvišjo povprečno oceno (4,52) trditev: "Zaposleni sodelujemo pri dajanju pobud in predlogov." (Vsi anketiranci, razen enega, so trditev ocenili s 4 ali 5.) Najnižjo oceno (4,08) pa ima 34. trditev: "Zaposleni sodelujemo pri sprejemanju odločitev." Tej trditvi so 3 anketiranci dali oceno 3, 2, ali 8 % anketirancev, pa sta trditev ocenila z oceno 2. Načrtovanje dejavnosti za celotno šolsko leto in dosledno uresničevanje načrtov ter vnaprej določene prednostne naloge na šoli pripomorejo k dobremu upravljanju s časom in povečujejo zadovoljstvo z organizacijo.

Slika 9: Organiziranost (Lastna raziskava 2012)

2. Dimenzija strokovne usposobljenosti in izobraževanja

S Slike 10 je razvidno, da zaposlenim šola nudi potrebno izobraževanje in usposabljanje, saj ocenjujejo, da so za to delo dovolj izobraženi. Se pa strinjajo s tem, da bi morala izobraževanja in usposabljanja trajati dlje časa, saj že star pregovor pravi, da vaja dela mojstra, če mojster dela vajo. Prav tako so zadovoljni s prenesenim znanjem vodstva šole, torej ravnatelja, na zaposlene. Zaposleni pa pridobljeno znanje izmenjujejo med seboj s timskim delom, individualnimi prenosi informacij, ki po navadi potekajo kar na konferencah ali sestankih.

Potrebne odločitveso na šoli sprejete

pravočasno obsoudeležbizaposlenih

V šoli so zadolžitveposameznikov

jasno opredeljene

Imam jasnopredstavo o tem,kaj se od mene

pričakuje pri delu

Ravnatelj seposvetuje z mano,

preden sprejmeodločitve glede

mojega dela.

1 0 0 0 2

4 0

5

12

5 3

7

12 15

11 12

7 10

20

10

ORGANIZIRANOST

Sploh se ne strinjam 1 2 3 4 Povsem se strinjam 5



Slika 10: Strokovna usposobljenost in izobraževanje (Lastna raziskava 2012)

3. Dimenzija poznavanja poslanstva, vizije in ciljev

Zaposleni so v odgovoru glede poznavanja poslanstva, vizije in ciljev osnovne šole potrdili, da ima njihova osnovna šola jasno zastavljene cilje, ki so realno postavljeni za njihovo doseganje, saj tudi osebno sodelujejo pri tem. Potrdili so dejstvo, da jih ravnatelj spodbuja k doseganju ciljev, kar je v današnji dobi zelo dobro, saj se z zadovoljstvom zaposlenih povečuje kvaliteta dela in dobro vzdušje v kolektivu se prenaša na nadaljnje uporabnike storitev, torej učence, kar je prikazano na Sliki 11.

Organizacija(šola) mi nudi

potrebnoizobraževanje

inusposabljanje

Ravnatelj svojeznanje prenaša

tudi nazaposlene

Zaposleni smodovolj

izobraženi zadelo, ki ga

opravljamo

Usposabljanjebi moralo

potekati dlječasa

S timskimdelom sizaposleni

izmenjujemoznanje ter se

učimo drug oddrugega

0 0 0 2

0 0 1 0

6

1 4

7 4

10 9

13 12 14 15 15

17 14

16

1

9

STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN IZOBRAŽEVANJE




Slika 11: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (Lastna raziskava 2012)

4. Dimenzija pripadnosti organizaciji

S Sliko 12 smo skušali prikazati, kakšna je pripadnost organizaciji. Glede varnosti zaposlitve so zaposleni kar negotovi, saj vemo, da ministrstvo, pristojno za šolstvo, spodbuja k zaprtju podružničnih šol, s tem k zmanjšanju stroškov dela, pa tudi zaposlenih. Prav tako se zavedajo zmanjševanja plač v javnem sektorju in se vsega po malem bojijo. So pa zaposleni zelo ponosni, da so zaposleni na Osnovni šoli Janka Glazerja, da jo v domačem in tujem okolju pozitivno predstavljajo, da so zaposleni med seboj povezani in se ne bojijo kritik iz okolja. Vedno so si med seboj pripravljeni pomagati, kar pomeni pozitivno klimo v organizaciji.

Slika 12: Pripadnost organizaciji (Lastna raziskava 2012)

Cilji,ki jih morajozaposleni dosegati

so realnopostavljeni

Pri postavljanjuciljev zraven

ravnateljasodelujemo tudiostali zaposleni

Ravnatelj nasspodbuja k

doseganju ciljev

Šola ima jasnopostavljeno

poslanstvo, cilje invizijo

1 1 0 0 0 1 1 0

7 6 6 5

17 21

15 13 9

5

12 16

POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV


Mojazaposlitev v

organizaciji jevarna oz.

zagotovljena

Ponosen/-nasem da delam

na tej šoli

Zunajorganizacije

pozitivnogovorim o njej

Menim, da jenaša šolaugledna

Pred kritiko,npr. staršev,šolo vedno

zagovarjamo

2 0 0 0 0

3 1 0 1 1

15

6

1

6

2

9 10

13 13 12

5

17

20

14

19

PRIPADNOST ORGANIZACIJI-ŠOLI




5. Odnos do kakovosti

Zaposlene smo povprašali, kakšen je odnos do kakovosti poučevanja. Slika 13

prikazuje, da so anketirani odgovorni glede kakovosti svojega dela, saj strmijo k

temu, da se napake pri njihovem delu zelo redko pojavijo. Obenem pa se

potrudijo, da maksimalno vlagajo v kakovostno poučevanje svojih učencev. Le

tako bodo lahko zagovarjali tezo obstoja osnovne šole.

Slika 13: Odnos do kakovosti (Lastna raziskava 2012)

6. Vodenje

Vodenje je eden izmed ključnih dejavnikov organizacijske klime, od katere je odvisno razpoloženje in počutje tako zaposlenih kot učencev. Zaposleni na šoli se popolnoma strinjajo s trditvijo, saj ravnatelj uporablja dovolj svoboden stil vodenja, da razume težave, povezane z delom, in da jih pomaga reševati. Prav tako spodbuja zaposlene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo, s tem pa se zaposleni pri svojem delu počutijo samostojne in so deležni pomoči ravnatelja kadarkoli, kar je lepo prikazano na spodnji sliki.

Zaposleni čutimoodgovornost zakvaliteto dela v

organizaciji

Napake pri delu seredko pojavljajo

Čutim sesoodgovornega za

kakovost dela v šoli

Potrudim se da sostoritve, ki jih

nudimo, kakovostne.

0 0 0 0 0 0 0 0

3

9

2

0

9

21

12 12

22

4

20

22

ODNOS DO KAKOVOSTI




Slika 14: Vodenje (Lastna raziskava 2012)

7. Zadovoljstvo pri delu

Na spodnji sliki je lepo prikazana situacija zaposlenih v današnji državi, kjer sta

na vseh področjih prisotna recesija in vedno večje jemanje denarja pri zaposlenih.

Odgovore zaposlenih, ki so prikazani na spodnjem sliki, bi lahko v grobem razdelili

na tri skupine, in sicer:

- zadovoljni so s sodelavci, z delovnim časom, delom, možnostjo izobraževanja in

s statusom v organizaciji;

- srednje zadovoljni so s plačo in z delovnimi pogoji;

- manj zadovoljni pa so s stimulacijo in s stalnostjo zaposlitve, za katero smo že

omenili, da se nekako nahaja v kriznem področju.

Ravnateljuporablja dovolj

svoboden stilvodenja

Ravnatelj razumetežave, povezanez delom in nam

jih pomaga rešiti.

Ravnateljspodbujajopodrejene ksprejemanju

večjeodgovornosti za

svoje delo

Pri upravljanjusvojega dela se

počutimsamostojno

Pri delu innalogah semdeležen/-a

pomočiravnatelja

kadarkoli želim

0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 1

3 4

3

8

15

10

16

10

13

18 20

14

21

13

VODENJE




Slika 15: Zadovoljstvo pri delu (Lastna raziskava 2012)

8. Inovativnost

Inovativnost, ki smo jo prikazali na Sliki 16, je na šoli dober temelj za pridobivanje konkurenčne prednosti. Kaže se v spodbujanju zaposlenih k spremembam in v odzivanju zaposlenih, ki dajejo pobude za spremembe, v skrbi za nakup in uporabo sodobne učne tehnologije, v dovzetnosti za spremembe in za uvajanje novosti v vzgojno-izobraževalni proces. To pa se kaže v pozicijski prednosti pri uvajanju novih programov in projektov pred drugimi šolami.

0 0 0 0 0 0

5

1 2 0 1

5 2

0 2

5 4 6

9

2

14 13

4 3

9 9 6

11 9

12 14 14

17

12 14

11 14

22

3 5

16

12

3 6

9

ZADOVOLJSTVO PRI DELU

Nisem zadovoljen/-a 1 2 3 4 Sem zadovoljen/-a 5



Slika 16: Inovativnost/iniciativnost (Lastna raziskava 2012)

9. Notranji odnosi

Pri analizi rezultatov s Slike 17 sem se malce zamislil, saj so rezultati ankete tako blizu eden drugem, da lahko povzamemo eno sredinsko vrednost, in sicer, da konflikte v podjetju rešujejo učinkovito, da so odnosi med zaposlenimi dobri in sproščeni, prav tako je pri organizaciji sestankov na to temo mnenje enakovredno ocenjeno med da in ne. Zelo pozitiven odgovor pa dobimo iz odgovora, da pri komuniciranju z nadrejenimi zaposleni ne občutijo hierarhije, kar je pohvale vredno.

Slika 17: Notranji odnosi v organizaciji (šola) (Lastna raziskava 2012)

Šola storitvestalno izboljšuje

Na šolipričakujejo, da

podamopredloge za

izboljšave vsi, nele naš vodja.

Napake medpreizkušanjemnovih načinov

dela so vorganizacijisprejemljive

Pripravljen/-asem prevzetitveganje zauveljavitev

svojih pobud

Šola seneprestanoposodablja

0 0 0 1 1 1 1 1 0 0

7 5

13

6 9

19 16

11

15 16

7

12 9

12

8

INOVATIVNOST/INICIATIVNOST


Konflikte, kinastanejo vorganizacijirešujemoučinkovito

Prikomuniciranju znadrejenimi ne

občutimhierarhije

Odnosi medzaposlenimi so

dobri insproščeni

Skupnasrečanja vzbornici so

prijetna

Šola bi moralaorganizirati več

sestankov

1 0 0 1 2 3 2 1 4

8 11

3

14

9 9 12

19 15 14

10 7

10

4 6 5

NOTRANJI ODNOSI




10. Razvoj kariere

Ker gre za izobraževalno ustanovo oziroma osnovno šolo, vemo, da učiteljica nima

nekih možnosti napredovanja in izdelave osebne kariere. Po navadi so učiteljice

zaposlene v oddelku (npr. 1. razred), ki ga potem prevzema iz leta v leto. Je pa

res, da je delo z ljudmi težko, še posebej z otroki, ki ob določenem dnevu človeka

izžamejo kot »gobo«. S Slike 18 je razvidno, da si zaposleni, kljub temu, da

nimajo možnosti napredovanja na drugo delovno mesto, niso pripravljeni poiskati

nove zaposlitve. Prav tako je 16 % zaposlenih zadovoljnih s sedanjim delovnim

mestom.

Slika 18: Razvoj kariere (Lastna raziskava 2012)

11. Nagrajevanje

Glede nagrajevanja in različnih stimulacij bi lahko veliko povedali. Nagrajevanja

so se z recesijo v javni upravi nekako zamrznila. S Slike 19 je razvidno, da

zaposleni na šoli niso ustrezno stimulirani za večjo obremenjenost z delom. Glede

slabo opravljenega dela ni nekega dokončnega odgovora glede sankcij, tudi za

uspešno opravljeno delo ni nekih nagrad, vendar pa se njihovo delo oziroma

uspešnost vrednosti po dogovorjenih kriterijih. Če primerjamo raven plače med

našimi učitelji in učitelji po drugih evropskih državah, ugotovimo, da niso enako

plačani na trgu dela, ampak obstajajo odstopanja, s katerimi zaposleni niso

zadovoljni.

Na šoli obstajamožnost za

napredovanje

Zadovoljen/-a semz dosedanjim

delovnim mestom

Zaradi nezmožnostinapredovanja sem

pripravljen/-apoiskati drugodelovno mesto

Kriteriji zanapredovanje so

jasni vsemzaposlenim

2 0

14

0 3

0

6 2

13 11 9 8 9 7 2

9 7

16

3

15

RAZVOJ KARIERE




Slika 19: Nagrajevanje zaposlenih (Lastna raziskava 2012)

12. Motivacija in zavzetost

Zelo visoki so rezultati ankete glede motivacije in zavzetosti pri delu v njihovi

šoli, saj s Slike 20 vidimo, da so zaposleni dovolj motivirani za opravljanje dela,

da ravnatelj kot njihov nadrejeni ceni opravljeno delo, zaposleni so pripravljeni

opraviti kakšno uro tudi brez plačila, delo opravljajo z veseljem in vedo, zakaj so

tam zaposleni.

Slika 20: Motivacija in zavzetost (Lastna raziskava 2012)

Za slaboopravljeno delolahko zaposleni

pričakujemosankcije

Uspešnoopravljeno delose v šoli nagradi

Moja delovnauspešnost sevrednoti po

dogovorjenihkriterijih

Za večjoobremenjenost

z delom seustrezno

stimuliran/-a

Raven plače, kijo prejemam, je

enakovrednaravni plač na

tržišču

0 3 3

6 4 3

9 6 6 7

15 12

10 12 12

8 5 6

4

9 8 5

9 6

2

NAGRAJEVANJE


Zaposleni sodovolj

motivirani zaopravljanje

dela

Ravnatelj cenidobro

opravljenodelo

Na šoli sempripravljen/-aopraviti tudi

kakšnoneplačano uro

če je topotrebno

Delo opravljamz veseljem

Vem, zakajdelam v šoli in

kaj želim pritem doseči

0 0 1 0 0 3 2

0 1 0

11

1 2 1 4

17

9 11 10

5 3

22 20

22 25

MOTIVACIJA IN ZAVZETOST




13. Notranje komuniciranje in informiranje

Učinkovita interna komunikacija v vrtcu/na šoli je temelj za zadovoljstvo, dobre medosebne odnose in doseganje visoke kakovosti. Posebno mesto pri tem ima ravnatelj, ki mora zaposlenim jasno povedati, kaj od njih pričakuje. Pri tem pa je pomembno, da zaposleni razumejo poslanstvo šole in splošne cilje. Za učinkovito interno komunikacijo je treba izdelati interna pravila in postopke. V pripravo in oblikovanje pravil ter standardov naj ravnatelj/direktor vključi tudi sodelavce, ki jim morajo biti tako oblikovana pravila in postopki vedno dostopni. Ko govorimo o motiviranju zaposlenih, o prizadevanju za njihovo usposabljanje, strpnem dialogu, poudarjanju pripadnosti, spodbujanju medsebojnega zaupanja in o odkritem dialogu o pozitivnih in negativnih izkušnjah z učenci, starši in drugimi zainteresiranimi udeleženci, govorimo o uspešni interni komunikaciji, ki je razvidna s spodnjega slike.

Slika 21: Notranje komuniciranje in informiranost (Lastna raziskava 2012)

Zaposleni upamoodkrito povedati svoje

mnenje

Zaposleni imamodovolj informacij zadobro opravljanje

dela

V organizaciji sezaposleni

pogovarjamosproščeno, prijateljsko

in enakopravno

Imamo rednesestanke, ki jih vodi

ravnatelj

0 0

1 1

3

2 2

3

6

5

8 8

14

18

13

11 11

9

10

11

NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE




6.3. Predstavitev rezultatov raziskave pri preučevanju izbranih dimenzij Anketa, ki je bila opravljena na Osnovni šoli Janka Glazerja v Rušah, je pokazala, da so zaposleni na šoli zadovoljni, da so v tej šoli na delovnem mestu učitelja, in so za svoje delo ustrezno izobraženi. Imajo potrjen občutek pripadnosti določene organizacije. Ta pripadnost se prenaša od vodilnega kadra na zaposlene, torej od ravnatelja na učitelje ter z učiteljev na otoke oziroma učence. Zaposleni so z delovnim mestom zadovoljni, zadovoljni so s sodelavci, kar vpliva na pozitivno klimo podjetja, saj je že vzdušje, ko pridejo v šolo, pozitivno oziroma dobro. Dejavniki, ki bi zaposlene lahko uvrstili med manj zadovoljne, pa so plača in delovni pogoji. Vemo, da se javni sektor nenehno prilagaja stanju recesije, v katerem se plače manjšajo, se odvzemajo dodatki, zaposleni pa še vedno opravljajo isto količino dela ali še več.

Lahko pa na podlagi rezultatov ankete potrdimo pozitivno klimo v organizaciji oziroma na Osnovni šoli Janka Glazerja tudi s tem, da so zaposleni pripravljeni opraviti tudi kakšno dodatno uro brez plačila, da so odprti in dostopni za prilagajanja, kar pa je samo pozitivni dejavnik za njihove učence. Upamo si trditi, da se učenci v tej osnovni šoli zelo dobro počutijo, in sicer zaradi učiteljev in samega ravnatelja. Skozi empirično raziskavo lahko potrdimo tudi, da hipoteza 1 v celoti drži, saj so zaposleni v kolektivu zelo zadovoljni z zaposlitvijo, prav tako z vodilnim kadrom, in tudi med seboj, saj se radi delajo timsko in sodelovalno. Pri hipotezi 2 pa smo ugotovili, da ta le delno drži, saj vodstvo res zagotavlja možnosti osebnega razvoja, in sicer s pomočjo delavnic ter izobraževanj, pri tem pa jim delodajalec zaradi varčevalnih ukrepov ne more zagotoviti popolnega osebnostnega razvoja, saj ta vsebuje tudi napredovanja v višji plačilni razred in na višje delovno mesto.



7. PREDLOGI IN UKREPI V naslednjem poglavju bomo podali nekaj možnih predlogov oziroma ukrepov za izboljšanje treh najslabše ocenjenih dimenzij, ki bi jih Osnovna šola Janka Glazerja lahko sprejela ter tako izboljšala organizacijsko klimo v šoli.

1. Notranji odnosi

Zaposleni so v anketi izrazili željo, da bi se organiziralo več sestankov. S tem se strinjamo, saj bi lahko naredili več sestankov v obliki delavnic, na katerih bi se otroci pogovarjali o aktualnih temah, ki se dogajajo, seveda ustrezno za posamezno starostno skupino. Na sestankih bi sodelovali starši, otroci in učiteljica iz tega razreda – npr.: učence 7.-9. razreda opozoriti na problematiko prepovedanih drog, nasilja in alkohola na območjih, kjer se zadržujejo v popoldanskem času. Denar za sestanke bi lahko iztržili od občine, saj je cilj občine, da ima zdravo populacijo, prav tako bi na pomoč priskočila različna društva in pomagala pri plačilu delavnic. Učenci v teh delavnicah spoznajo, da so zaposleni na šoli lahko njihovi prijatelji, vredni zaupanja in včasih tolažilna roka.

2. Nagrajevanje

A) Delovna uspešnost, vrednotena po določenih kriterijih Področje nagrajevanja je vsebovalo tudi vprašanje o delovni uspešnosti, ki se vrednoti po dogovorjenih kriterijih. Najprej bi odpravili dogovorjene in določene kriterije, s katerimi se ocenjuje delovna uspešnost zaposlenega. Res je, da se z dano oceno ovrednoti delo posameznika, ampak se s tem ne strinjam. Vsak zaposleni se trudi, da bi najbolje opravil svoje delo, ampak ko dobi delovno oceno, se lahko podreta celotna slika in motivacija zaposlenega. Nadrejeni je prisiljen oceniti naše delo, nam kot posamezniku pa to ni všeč, saj ne vemo, kakšni so naši rezultati dela, če nimamo nekih negativnih pritožb. V šolstvu bi morali biti brez tega, da se vrednosti delovna uspešnost, saj so rezultat dela znanje in pohvale, ki jih učenci prejemajo na posameznih tekmovanjih, in to ni delo samo enega zaposlenega v šolstvu, ampak je rezultat timskega dela. B) Manj obremenitev za učitelje Učitelji spadajo med bolj obremenjeno skupino ljudi, saj so ves čas na preži današnjih staršev, ki komaj čakajo, da bi bilo kaj narobe in komaj čakajo, da pripeljejo inšpektorja v šolo. Sam bi najprej odpravil: - šole v naravi (poletne in zimske): prvič, zaradi finančnega stanja družin, drugič, zaradi prevelike obremenjenosti in odgovornosti zaposlenih učiteljev; - manj priprav na pouk, manj papirologije oziroma dokumentacije, poročil (priprava zahteva od učitelja kup dokumentov za eno samo uro); - boljše delovne pogoje v poletnih mesecih (postavitev klim), kar zmanjša dodatno obremenjenost učitelja in učenca; mogoče povečati delovni dan za eno uro v zimskem času in to uro potem na poletje zmanjšati.



ZAKLJUČEK

Sistem merjenja organizacijske klime v podjetjih je primerno orodje za začetni korak poenotenja sistemov, razvoja skupne kulture in začetek pozitivnega odnosa do organizacije, v našem primeru šole, in posameznih procesov, ki se znotraj nje odvijajo. Vloga vodij na vseh ravneh je ključna za učinkovito vodenje zaposlenih, merjenje klime pa daje kadrovskim funkcijam moč, da lahko vpliva na vodje. Ugotovili smo, da na klimo v organizaciji vplivajo številni dejavniki, od organiziranosti nekega podjetja, skupine oziroma organizacije, do odnosov med zaposlenimi (tudi med delavci in vodstvom), vplivajo tudi način vodenja, razvitost komuniciranja in informiranja, usposobljenost, izkušnje ter znanje delavca, delo in delovni pogoji, sistem nagrajevanja, cilji in zgodovina organizacije itd. S celovitim pristopom merjenja organizacijske klime dosežemo vse ključne skupine, tako najvišje vodstvo, kot je v našem primeru ravnatelj, kot vsakega posameznega zaposlenega. Klima vpliva skoraj na vse, kar se znotraj organizacije pojavlja, prav tako lahko rečemo, da klima vpliva na vse, do česar v organizaciji prihaja. Velikokrat je ravno klima tista, ki vpliva na odločitev delavca, ali v organizaciji ostati ali jo zapustiti, saj slaba klima konec koncev vpliva tudi na slabše psihično zdravje in počutje človeka. Da se podjetje odloči, da bo analiziralo in raziskovalo organizacijsko klimo v podjetju, pomeni, da se vodstvo zaveda trenutnih razmer v organizaciji. Uporabljeni vprašalnik lahko služi kot osnova, na podlagi katere bi lahko začeli odpravljati negativne dejavnike organizacijske klime in nezadovoljstva zaposlenih. Skozi diplomsko nalogo smo spoznali, da se zaposleni na Osnovni šoli Janka Glazerja zelo dobro počutijo v organizaciji, da vlada dobro vzdušje, da ne občutijo hierarhije med nadrejenimi in njimi, kar pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih. Pri negativnih dejavnikih organizacijske klime bi lahko izpostavili predvsem plačo, za katero danes ljudje delajo, delovne pogoje in pripravo na delo. Res pa je, da v današnjem času ljudje marsikaj potrpimo in samo mislimo, da je najpomembneje, da imamo službo in plačo, s katero lahko preživimo mesec.



LITERATURA IN VIRI Literatura

1. Altman, R. (2000). Understanding Organizational Climate: Start Minimazing

Your Workforce Problems.

http://www4.infotrieve.com/neworders/Order_cart. asp (12. 3. 2013).

2. Belak, J. (1998). Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno:

Zbirka management in razvoj.

3. Ferjan, M. (1998). Poslovno komuniciranje. Kranj: Moderna organizacija

4. Gilmer, B. H. (1969). Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba.

5. Kavčič, B. (1994). Organizacijska kultura. Radovljica: Didakta.

6. Kolarič, Z., Črnak-Meglič, A. in Vojnovič, M. (2002). Zasebne neprofitno-

volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana: FDV.

7. Levičar, R. (1999). Vodnik po nevladnih organizacijah v Sloveniji. Ljubljana:

Agencija za razvojno iniciativo.

8. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Lipičnik, B. (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Musek, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja

Loka: Mihalič in partner.

12. Neal, A., West, M. in Patterson, M. (2003). An Examination or interactions

between Organization Climate and human Resources Management Practices in

Manufacturing Organization. Aston Business School Research Institute. Aston

University.

13. Ovsenik, M. in Ambrož, M. (1999). Neprofitni avtopoetični sistemi. Škofja

Loka: Institut za samorazvoj.

14. Rozman, R., Kovač, J. in Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

15. Rus, V. (1994). Management v neprofitnih organizacijah. Radovljica: Didakta.

16. Trunk-Širca, N. in Tavčar, M. I. (1998). Management nepridobitnih organizacij.

Koper: Visoka šola za management.

17. Žnidaršič Kranjc, A. (1996). Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije.

Postojna: Dej d.o.o.

http://www4.infotrieve.com/neworders/Order_cart.asp



Viri

1. Osnovna šola Janka Glazerja Ruše. (2012). Dostopno na: http://www.glazer.si/

(22. 1. 2012).

2. Siok. Poročilo Siok. Dostopno na: http://www.rmplus.si/siok/arhiv/poročilo-

siok/ (16. 1. 2012).

3. Zakon o osnovni šoli (Uradni list RS št. 81/2006).

http://www.glazer.si/



PRILOGE

Priloga – anketni vprašalnik



Ugotavljanje organizacijske klime na Osnovni šoli Janka Glazerja Ruše Sem Dejan Mesarič in sem študent Fakultete za organizacijske vede. Prosim vas za sodelovanje pri anketi, saj bom le tako lahko z vašo pomočjo strokovno napisal diplomsko nalogo. Z vprašalnikom, ki je pred vami, želim ugotoviti, kako se zaposleni počutijo v šoli in kako zaposleni vidijo njene prednosti in slabosti.

Prosim vas, da vsako trditev preberete in ocenite, koliko trditev dejansko drži. Anketa je anonimna, rezultate bom namenil zgolj v informativne namene, za prikaz dejanske slike šole, ne pa za poglede v posameznikovo mnenje. Trditve se ocenjujejo z ocenami od 1 do 5. Na desni obkrožite številko, ki se vam po prvem občutku zdi najprimernejša.

Anketa je anonimna! (obkroži)

1. Splošni podatki o anketirancu: 1. M 2. Ž

2. Starost: _____ let

3. Skupna delovna doba: _____ let

4. Dosežena stopnja izobrazbe:

manj kot srednja šola

srednja šola

višja šola

visoka šola

magisterij, doktorat

5. Znanje tujih jezikov:

Aktivno Pasivno

angleščina

nemščina

drugo_____________

6. Delovno mesto:

učitelj razrednega pouka

učitelj predmetnega pouka

drugo (vzgojiteljica, svetovalna delavka, tajništvo ...)

MNENJSKA ANKETA (obkrožite številko, ki se vam pri posamezni trditvi zdi najprimernejša)

Trditev - ORGANIZIRANOST Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam se (5)

Potrebne odločitve so na šoli sprejete pravočasno ob soudeležbi zaposlenih.

1 2 3 4 5

V šoli so zadolžitve posameznikov jasno opredeljene.

1 2 3 4 5

Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene pričakuje pri delu.

1 2 3 4 5

Ravnatelj se posvetuje z mano, preden sprejme odločitve glede mojega dela.

1 2 3 4 5



Trditev - STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN IZOBRAŽEVANJE Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Organizacija (šola) mi nudi potrebno izobraževanje in usposabljanje.

1 2 3 4 5

Ravnatelj svoje znanje prenaša tudi na zaposlene.

1 2 3 4 5

Zaposleni smo dovolj izobraženi za delo, ki ga opravljamo.

1 2 3 4 5

Usposabljanje bi moralo potekati dlje časa.

1 2 3 4 5

S timskim delom si zaposleni izmenjujemo znanje ter se učimo drug od drugega.

1 2 3 4 5

Trditev – POZNAVANJE POSLANSTVA, VIZIJE IN CILJEV Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Cilji, ki jih morajo zaposleni dosegati, so realno postavljeni.

1 2 3 4 5

Pri postavljanju ciljev zraven ravnatelja sodelujemo tudi ostali zaposleni.

1 2 3 4 5

Ravnatelj nas spodbuja k doseganju ciljev.

1 2 3 4 5

Šola ima jasno postavljeno poslanstvo, cilje in vizijo.

1 2 3 4 5

Trditev – PRIPADNOST ORGANIZACIJI - ŠOLI Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Moja zaposlitev v organizaciji je varna oz. zagotovljena.

1 2 3 4 5

Ponosen/-na sem, da delam na tej šoli.

1 2 3 4 5

Zunaj organizacije pozitivno govorim o njej.

1 2 3 4 5

Menim, da je naša šola ugledna. 1 2 3 4 5

Pred kritiko, npr. staršev, šolo vedno zagovarjam.

1 2 3 4 5

Trditev – ODNOS DO KAKOVOSTI Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Zaposleni čutimo odgovornost za kvaliteto dela v organizaciji.

1 2 3 4 5

Napake pri delu se redko pojavljajo. 1 2 3 4 5

Čutim se soodgovornega za kakovost dela v šoli.

1 2 3 4 5

Potrudim se, da so storitve, ki jih nudimo, kakovostne.

1 2 3 4 5



Trditev - VODENJE Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Ravnatelj uporablja dovolj svoboden stil vodenja.

1 2 3 4 5

Ravnatelj razume težave, povezane z delom, in nam jih pomaga rešiti.

1 2 3 4 5

Ravnatelj spodbuja podrejene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo.

1 2 3 4 5

Pri opravljanju svojega dela se počutim samostojnega.

1 2 3 4 5

Pri delu in nalogah sem deležen/-a pomoči ravnatelja, kadarkoli želim.

1 2 3 4 5

Trditev - ZADOVOLJSTVO PRI DELU V organizaciji sem zadovoljen/-a Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

... s sodelavci 1 2 3 4 5

... z delovnim časom 1 2 3 4 5

... s plačo 1 2 3 4 5

... z delovnimi pogoji (oprema, prostor)

1 2 3 4 5

... z delom 1 2 3 4 5

... z možnostmi za izobraževanje 1 2 3 4 5

... s stimulacijo 1 2 3 4 5

... s statusom v organizaciji 1 2 3 4 5

... s stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5

Trditev - INOVATIVNOST/INICIATIVNOST Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Šola storitve stalno izboljšuje. 1 2 3 4 5

Na šoli pričakujejo, da podamo predloge za izboljšave vsi, ne le naš vodja.

1 2 3 4 5

Napake med preizkušanjem novih načinov dela so v organizaciji sprejemljive.

1 2 3 4 5

Pripravljen/-a sem prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud.

1 2 3 4 5

Šola se neprestano posodablja. 1 2 3 4 5



Trditev - RAZVOJ KARIERE Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Na šoli obstaja možnost za napredovanje.

1 2 3 4 5

Zadovoljen/-a sem z dosedanjim delovnim mestom.

1 2 3 4 5

Zaradi nezmožnosti napredovanja sem pripravljen/-a poiskati drugo delovno mesto.

1 2 3 4 5

Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim.

1 2 3 4 5

Trditev - NAGRAJEVANJE Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Za slabo opravljeno delo lahko zaposleni pričakujemo sankcije.

1 2 3 4 5

Uspešno opravljeno delo se v šoli nagradi.

1 2 3 4 5

Moja delovna uspešnost se vrednoti po dogovorjenih kriterijih.

1 2 3 4 5

Za večjo obremenjenost z delom se ustrezno stimuliran/-a.

1 2 3 4 5

Raven plače, ki jo prejemam, je enakovredna ravni plač na trgu.

1 2 3 4 5

Trditev - MOTIVACIJA IN ZAVZETOST Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Zaposleni so dovolj motivirani za opravljanje dela.

1 2 3 4 5

Ravnatelj ceni dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5 Na šoli sem pripravljen/-a opraviti tudi kakšno neplačano uro, če je to potrebno.

1 2 3 4 5

Delo opravljam z veseljem. 1 2 3 4 5

Vem, zakaj delam v šoli in kaj želim pri tem doseči.

1 2 3 4 5

Trditev – NOTRANJI ODNOSI Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Konflikte, ki nastanejo v organizaciji, rešujemo učinkovito.

1 2 3 4 5

Pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutim hierarhije.

1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi so dobri in sproščeni.

1 2 3 4 5

Skupna srečanja v zbornici so prijetna.

1 2 3 4 5

Šola bi morala organizirati več sestankov.

1 2 3 4 5



Trditev - NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE Sploh se ne strinjam (1) Povsem se strinjam (5)

Zaposleni si upamo odkrito povedati svoje mnenje.

1 2 3 4 5

Zaposleni imamo dovolj informacij za dobro opravljanje dela.

1 2 3 4 5

V organizaciji se zaposleni pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno.

1 2 3 4 5

Imamo redne sestanke, ki jih vodi ravnatelj.

1 2 3 4 5

Hvala za sodelovanje!



KAZALO SLIK Slika 1: Poslanstvo neprofitne organizacije (Širca in Tavčar 1998) .................... 11

Slika 2: Logotip šole (OŠ Janka Glazerja 2012) ..................................................... 13

Slika 3: Slika šole (OŠ Janka Glazerja 2012) .......................................................... 13

Slika 4: Organigram Osnovne šole Janka Glazerja Ruše (Publikacija OŠ Janka

Glazerja 2012) ........................................................................................................... 15

Slika 5: Spol anketiranih oseb (Lastna raziskava 2012) ........................................ 20

Slika 6: Starost anketiranih (Lastna raziskava 2012) ............................................ 20

Slika 7: Delovna doba anketiranih (Lastna raziskava 2012) ................................. 21

Slika 8: Izobrazba sodelujočih v raziskavi (Lastna raziskava 2012) .................... 22

Slika 9: Organiziranost (Lastna raziskava 2012) .................................................... 23

Slika 10: Strokovna usposobljenost in izobraževanje (Lastna raziskava 2012) . 24

Slika 11: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (Lastna raziskava 2012) ......... 25

Slika 12: Pripadnost organizaciji (Lastna raziskava 2012) ................................... 25

Slika 13: Odnos do kakovosti (Lastna raziskava 2012) .......................................... 26

Slika 14: Vodenje (Lastna raziskava 2012) ............................................................. 27

Slika 15: Zadovoljstvo pri delu (Lastna raziskava 2012) ....................................... 28

Slika 16: Inovativnost/iniciativnost (Lastna raziskava 2012)................................ 29

Slika 17: Notranji odnosi v organizaciji (šola) (Lastna raziskava 2012) .............. 29

Slika 18: Razvoj kariere (Lastna raziskava 2012) .................................................. 30

Slika 19: Nagrajevanje zaposlenih (Lastna raziskava 2012) ................................. 31

Slika 20: Motivacija in zavzetost (Lastna raziskava 2012) ................................... 31

Slika 21: Notranje komuniciranje in informiranost (Lastna raziskava 2012) ..... 32

KAZALO TABEL Tabela 1: Število sodelujočih v SiOK-u po posameznih letih ................................ 18

(http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html) ......................................................... 18

Tabela 2: Demografski podatki o anketiranih osebah ........................................... 19

Tabela 3: Starostna skupina ..................................................................................... 20

Tabela 4: Skupna delovna doba ............................................................................... 21



Tabela 5: Izobrazba ................................................................................................... 22

pomen organizacijske klime in kulture na zaposlene v ... · vsakega podjetja ali organizacije so...

Documents