UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

V MARIBORU

DIPLOMSKO DELO

POJAV IN REŠEVANJE KONFLIKTA V ORGANIZACIJI

APPEARANCE AND SOLVING OF CONFLICT

IN ORGANIZATION

Študentka: Nataša KERČMAR Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81592650 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: mag. prof. dr. Duško URŠIČ

Murska Sobota, november 2009

2

PREDGOVOR Naslov diplomskega dela »Pojav in reševanje konfliktov v organizaciji« sem izbrala iz izkušenj svoje organizacije – to je Mestna občina Murska Sobota, kjer sem zaposlena 8 let. Ugotovila sem, da je konflikt pojav – in to vsakdanji, ki pa zelo stresno vpliva na naše življenje. Ker se mu je nemogoče izogniti, sem še podrobneje skozi prebiranje literature za izdelavo diplomskega dela ugotovila, da lahko razvijemo svoje lastne sposobnosti za obvladovanje konfliktov, kot tudi prepričanje, da je vsak konflikt rešljiv. Za prej omenjeno tematiko diplomskega dela sem se odločila, ker je prisotnost konfliktov naš sestavni del življenja; tako privatnega kot službenega. Ljudje smo nenehno postavljeni v situacije, ko moramo sodelovati drug z drugim. Zato je še kako pomembno, da znamo sprejeti konflikt in smo ga pripravljeni tudi obvladovati ter reševati, saj je od tega odvisno naše nadaljnjo delo v organizaciji. Diplomsko nalogo bi lahko razdelila na pet delov, ki se med seboj povezujejo. V prvem delu se srečamo s splošno opredelitvijo pojma konflikt, njegovih vrstah in konflikti, ki se pojavljajo v skupini in med skupinami. V drugem delu se soočimo z vzroki konfliktov, njihovimi posledicami in s situacijskim modelom konfliktov, v nadaljevanju – to je v tretjem delu predstavim načela, metode in strategije reševanja konfliktov, ter v četrtem delu predstavljam komunikacijo, ki je najboljše orodje za odpravo konfliktov. V zadnjem - to je petem delu predstavljam mestno upravo Mestne občine Murska Sobota, kjer sem tudi sama zaposlena, in anketna vprašalnika o konfliktih ter o notranji komunikaciji, ki sem ju analizirala. Pomembno vlogo v diplomski nalogi imata anketna vprašalnika, kjer so sodelovali zaposleni v mestni upravi Mestne občine Murska Sobota. Z njima sem si hotela pridobiti informacije o razumevanju konflikta, vzroku njegovega nastanka, posledicah in tudi posameznikove načine reševanja konfliktov na delovnem mestu ter o notranji komunikaciji v mestni upravi. Menim, da so v organizaciji zaposleni, kot tudi vodstvo odgovorni za komunikacijo in če imajo pravilen pristop h komunikaciji; je posledica tega tudi manj konfliktov oziroma jih je lažje obvladovati in reševati. Ob prebiranju literature o konfliktih, se mi je kot zelo pomembno za vse nas ljudi vtisnila misel, citiram (Iršič, 2005, 11):

»»»ČČČeee kkkooonnnfffllliiikkktttooovvv nnneee rrraaazzzrrreeešššuuujjjeeemmmooo,,, lllaaahhhkkkooo pppooossstttaaannneeemmmooo nnnjjjiiihhhooovvviii uuujjjeeetttnnniiikkkiii«««...

3

KAZALO

1 UVOD.............................................................................................................. 7

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet diplomskega dela ........................................ 7

1.2 Cilji in teze diplomskega dela........................................................................................................... 7

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela ................................................................................... 8

1.4 Predvidene metode diplomskega dela.............................................................................................. 8

2 OPREDELITEV KONFLIKTA ....................................................................... 10

2.1 Opredelitev pojma konflikt ............................................................................................................ 10

2.2 Osnovne vrste konfliktov in kako se jih lotevamo........................................................................ 10

2.3 Vrste konfliktnih vlog ..................................................................................................................... 11 2.3.1 Konflikt vloge sporočitelja ........................................................................................................... 11 2.3.2 Konflikt med vlogami sporočiteljev............................................................................................. 11 2.3.3 Konflikt med vlogami .................................................................................................................. 11 2.3.4 Konflikt med osebo in vlogo ........................................................................................................ 12

2.4 Konflikti v skupini in med skupinami ........................................................................................... 12

3 POJAV KONFLIKTA IN POSLEDICE LE- TEGA V ORGANIZACIJI........... 13

3.1 Vzroki za nastanek konfliktov ....................................................................................................... 13 3.1.1 Vzroki konfliktov v organizaciji .................................................................................................. 13 3.1.2 Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami............................................................................... 14

3.2 Posledice konfliktov ........................................................................................................................ 15 3.2.1 Pozitivne posledice konfliktov ..................................................................................................... 15 3.2.2 Negativne posledice konfliktov.................................................................................................... 16

3.3 Situacijski model konfliktov .......................................................................................................... 17 3.3.1 Konfliktna situacija ...................................................................................................................... 17 3.3.2 Mešana konfliktna situacija.......................................................................................................... 18 3.3.3 Sodelovalna situacija .................................................................................................................... 18 3.3.4 Majhna medsebojna odvisnost ..................................................................................................... 18

3.4 Odnos med udeleženci v konfliktu................................................................................................. 18

3.5 Dimenzije konfliktnih situacij ....................................................................................................... 19

4 RAVNANJE OB KONFLIKTIH V ORGANIZACIJI ....................................... 21

4.1 Stopnje reševanja konfliktov.......................................................................................................... 21

4.2 Metode reševanja konfliktov .......................................................................................................... 21

4.3 Strategija reševanja konfliktov ...................................................................................................... 21

4

4.3.1 Želva ........................................................................................................................ 21

4.3.2 Morski pes .......................................................................................................... 22

4.3.3 Medvedek ........................................................................................................... 22

4.3.4 Lisica ................................................................................................................. 22

4.3.5 Sova ......................................................................................................................... 22

4.4 Osebni pristop k reševanju konfliktov .......................................................................................... 23

5 KOMUNIKACIJA KOT NAJBOLJŠE ORODJE ZA ODRAVO KONFLIKTOV 24

5.1 Komunikacija in njen proces ......................................................................................................... 24

5.2 Komunikacijski kanal..................................................................................................................... 24 5.2.1 Spodbujanje komunikacije pri zaposlenih v organizaciji ............................................................. 25

5.3 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja ..................................................................................... 26

6 PREDSTAVITEV MESTNE OBČINE MURSKA SOBOTA........................... 28

6.1 Vizija, poslanstvo in vrednote mestne občine ............................................................................... 28

6.2 Organiziranost mestne uprave Mestne občine Murska Sobota .................................................. 30

6.3 Dejavniki za uspešno delovanje mestne občine............................................................................. 31

7 ANALIZA REZULTATOV ANKETE.............................................................. 33

7.1 Anketa o notranji komunikaciji na mestni občini ........................................................................ 33 7.1.1 Namen in cilj raziskave ................................................................................................................ 33 7.1.2 Opis vzorca raziskave................................................................................................................... 33 7.1.3 Rezultati ankete ............................................................................................................................ 33

7.2 Anketa o konfliktih znotraj naše mestne občine........................................................................... 44 7.2.1 Namen in cilj raziskave ................................................................................................................ 44 7.2.2 Opis vzorca raziskave................................................................................................................... 45 7.2.3 Rezultati ankete ............................................................................................................................ 45

5

8 SKLEP .......................................................................................................... 55

9 POVZETEK................................................................................................... 57

10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ........................................................... 59

11 SEZNAM TABEL....................................................................................... 61

12 SEZNAM SLIK .......................................................................................... 61

13 PRILOGE .................................................................................................. 63 Kazalo tabel: Tabela 1: Oblike komuniciranja, ki se najpogosteje uporabljajo ........................................ 36 Tabela 2: Skupno število točk, ki jih dosega posamezna oblika komuniciranja ................. 37 Tabela 3: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo ..................................................... 38 Tabela 4: Komuniciranje je zelo pomembno za vse zaposlene, najbolj pa za nadrejene .... 38 Tabela 5: Zaposleni dobimo za opravljanje dela pravočasne in potrebne informacije ....... 39 Tabela 6: Intranet................................................................................................................. 39 Tabela 7: Neposredno od vodja oddelka ............................................................................. 39 Tabela 8: Neposredno od vodstva mestne občine ............................................................... 40 Tabela 9: Govorice .............................................................................................................. 40 Tabela 10: Komuniciranje med nadrejenimi in zaposlenimi je uspešno ............................. 41 Tabela 11: Pri komuniciranju upoštevam lastnosti, znanja in sposobnosti prejemnika sporočila .............................................................................................................................. 41 Tabela 12: Med govorjenjem uporabljam govorico telesa .................................................. 41 Tabela 13: Med govorjenjem gledam poslušalca ................................................................ 42 Tabela 14: Z vsemi zaposlenimi komuniciram enako spoštljivo ........................................ 42 Tabela 15: Sem dober poslušalec ........................................................................................ 42 Tabela 16: Mnenj in predlogov zaposlenih ne upoštevam .................................................. 42 Tabela 17: Ob koncu pogovora pričakujem povratne informacije ...................................... 43 Tabela 18: Komuniciram dovolj jasno, da me zaposleni razumejo..................................... 43 Tabela 19: Dostopen sem za potrebne dodatne informacije................................................ 43 Tabela 20: Vrste konfliktov, ki se najpogosteje pojavljajo ................................................. 48 Tabela 21:Skupno število točk, ki jih dosega posamezna vrsta konflikta ........................... 48 Kazalo slik: Slika 1: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta ................................... 17 Slika 2: Načini reševanja konfliktov glede na odnos udeležencev v konfliktu................... 19 Slika 3: Komunikacijski proces........................................................................................... 25 Slika 4: Elementi nujnosti in potrebnosti zaupanja ............................................................. 26 Slika 5: Model organizacijske klime, kulture in zadovoljstva zaposlenih .......................... 32 Slika 6: Spol anketirancev ................................................................................................... 34 Slika 7: Starostna struktura.................................................................................................. 34

6

Slika 8: Izobrazbena struktura ............................................................................................. 35 Slika 9: Notranje komuniciranje.......................................................................................... 35 Slika 10: S kom je boljše komuniciranje ............................................................................. 36 Slika 11: Oblike komuniciranja........................................................................................... 36 Slika 12: Stopnja informiranosti.......................................................................................... 37 Slika 13: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo ...................................................... 38 Slika 14: Spol anketirancev ................................................................................................. 45 Slika 15: Starostna struktura................................................................................................ 46 Slika 16: Izobrazbena struktura ........................................................................................... 46 Slika 17: Pogostost konfliktov............................................................................................. 47 Slika 18: Pojem konflikta .................................................................................................... 47 Slika 19: Upravljanje s konflikti.......................................................................................... 48 Slika 20: Vzroki konfliktov ................................................................................................. 50 Slika 21: Reševanje konfliktov............................................................................................ 51 Slika 22: Vpliv na uspešnost reševanja konfliktov.............................................................. 51 Slika 23: Posledice konfliktov............................................................................................. 52 Slika 24: Izboljšave na delovnem mestu ............................................................................. 53 Slika 25: Reakcija ob nastanku konflikta ............................................................................ 54

7

1 UVOD

1.1 Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet diplomskega dela V diplomski nalogi bom predstavila pojav in reševanje konflikta v organizacijah. V življenju se ljudje srečujemo z različnimi situacijami, ki nas pripeljejo do nesporazumov. Tako se konflikti pojavljajo, kadar imamo ljudje nasprotujoče si cilje, vrednote, interese in mnenja. Konflikti so neizogibni in prisotni v vsakem odnosu, tudi v privatnem. Konflikti so v današnjem času kot nekaj naravnega, kar je prisotno v vseh skupinah in organizacijah. S tem, da so konflikti neizogibni smo se morali vsi sprijazniti in jih zaradi tega ne smemo tajiti, ampak jih moramo sprejeti kot nekaj vsakdanjega. Čeprav imamo ljudi radi ali jih celo ljubimo, se kdaj pa kdaj ne strinjamo z njimi, ne moremo sprejeti njihovih načel in rešitev. Zato je dobro, če na konflikte gledamo kot na probleme, ki jih je mogoče rešiti.

1.2 Cilji in teze diplomskega dela Današnje okolje se iz dneva v dan nenehno spreminja in zahteva vedno bolj fleksibilno organizacijo, ki se lahko hitro in učinkovito prilagaja nenehnim spremembam v okolju. Vsak med nami ima svojo priljubljeno oziroma več priljubljenih strategij reševanja konflikta. V konfliktnih situacijah se lahko umaknemo, se prilagodimo drugim ljudem, sklepamo kompromise, vsilimo svoje poglede in rešitve na druge ali pa sodelujemo pri oblikovanju skupnih rešitev. Namreč človeška dojemanja, dejanja in odzivi niso nikoli nevtralni. Tako se po konfliktu odtujimo ali pa še bolj zbližamo. V nalogi bom obravnavala pojav konflikta v organizaciji in poskušala prikazati metode in načine reševanja konfliktov v organizaciji. Delovno okolje je idealno za nastanek konfliktov, zaradi dinamike dela in soodvisnosti številnih odnosov. Menim, da organizacija v kateri ni konfliktov postane sčasoma statična, apatična in neprilagodljiva na morebitne spremembe in inovacije. Da pa bi se organizacija vzdrževala, bila samokritična in hkrati kreativna, pa je stalna količina konfliktov pravzaprav nujna. V nalogi bom obdelala načela, metode in strategije reševanja konfliktov v organizaciji, saj nam nič ne koristi, če prepoznamo konflikt, a ga nato ne znamo rešiti. Cilj raziskave je ugotoviti kaj prinašajo konflikti naši organizaciji, kakšen je pozitiven in negativen vpliv na poslovanje. Cilji naloge bodo:

- opredeliti pojem konflikta - vzroki konfliktov in posledice le – teh ter - reševanje konfliktov

8

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega dela Menim, da se na podlagi razumevanja nastanka konfliktov v organizaciji, zelo veliko naučimo o njihovem pozitivnem in negativnem vplivu na uspešnost poslovanja vseh delovnih organizacij. Ljudje, ki skupaj delamo in se med seboj dobro ujamemo, bomo namreč dosegali dobre rezultate, naša storilnost bo višja, predvsem pa bomo zvesti svoji organizaciji, verjeli bomo vanjo in si bomo želeli biti še uspešnejši in boljši. Kot vemo, so konflikti neizbežni pri poslovanju vsake organizacije, zato sem si za cilj te naloge zadala ugotoviti, zakaj nastanejo konflikti, kje se v organizaciji pojavljajo, katere vrste konfliktov poznamo, kako z njimi ravnamo in tudi kako jih premagujemo. Pomembno vlogo v nalogi bosta imeli tudi analizi anket, v kateri bodo sodelovali zaposleni v mestni upravi Mestne občine Murska Sobota, kjer sem tudi sama zaposlena. Zanima me, kako moji sodelavci razumejo »konflikt« in »komuniciranje« na delovnem mestu iz različnih poklicnih skupin in starosti. V današnjem času skorajda ni podjetja oziroma organizacije (lokalne skupnosti, javni zavodi,…), v katerih med sodelavci ne bi prihajalo do konfliktov. Tudi nenehno povečevanje del in nalog, ki jih zaposleni v vsakdanjem procesu morajo opraviti, preobremenjenost ter zahteve strank po vse večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, vplivajo na povečano možnost za nastanek konflikta. Dodatno pa na zaposlene v organizacijah vplivajo tudi stresne situacije, v katerih delamo, kajti pod stresom ljudje ravnamo povsem drugače, marsikdaj tudi neracionalno in nepremišljeno. V nalogi se bom omejila predvsem na konflikte in na njihovo reševanje v organizaciji, saj je konflikt resna preizkušnja naših spretnosti v medsebojnih odnosih. Mislim, da je ta tema »konflikt« zanimiva tako s strani posameznika – zaposlenega kot tudi s strani organizacije same. Pomembno je, da konflikte spremenimo v priložnosti za povečanje svojega vpliva in doseganje večjih poslovnih in privatnih uspehov.

1.4 Predvidene metode diplomskega dela

V nalogi bom uporabila predvsem poslovno raziskavo, saj bom poskušala predstaviti vzroke, vrste in način reševanja konfliktov. Seznanila se bom z osnovnimi pojmi z uporabo opisne metode raziskovanja. Z uporabo študija literature različnih avtorjev, virov bom ugotavljala obstoječe stanje. Pri izdelavi diplomske naloge bom uporabila deskriptivno metodo s študijem domače in tuje literature.

9

Kot postopek povzemanja sklepov in stališč drugih avtorjev iz sekundarnih virov bom uporabila metodo kompilacije. Z njo lahko pridem na osnovi številnih povzetih spoznanj, stališč in sklepov do novih, samostojnih in posplošenih sklepov. Za zbiranje podatkov in ugotavljanje obstoječega stanja bom kot instrument raziskovanja uporabila anketo in z njo skušala zbrati mnenja, vidike in stališča o komuniciranju in konfliktih s strani zaposlenih v Mestni občini Murska Sobota.

10

2 OPREDELITEV KONFLIKTA

2.1 Opredelitev pojma konflikt Medosebni odnosi nas spremljajo povsod v življenju. Izhajajo iz nas samih, iz naših osebnostnih značilnosti in so usmerjeni na druge. Tako se ob stiku z ljudmi vedno primerjamo z drugimi, in druge med sabo, ter pri sebi izoblikujemo neko mnenje, ki ga tudi izražamo. Konflikt je definiran kot »duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si teženj; nasprotje; napetost: taka hotenja nujno povzročajo konflikt (moralni konflikt, konflikt med hotenjem in nemočjo, duševni konflikt…)« (SSKJ, 1998, 424). Tako kot pravi Brejc je res, da se nesporazumi dogajajo na vsakem koraku, saj ni več okolja brez konfliktov. Konflikt je neke vrste pojav, ki se zgodi, ko akcija ene strani udeležencev (ta poskuša uveljaviti svojo voljo, interes), blokira akcijo druge strani udeležencev v konfliktni situaciji. Po tem sodeč je konflikt spor, prepir oziroma spopad o nečem in ga je treba ločiti od disputa (Brejc 2004, 84). V vsakem medosebnem odnosu se pojavljajo konflikti, nasprotujoča si mnenja in interesi. Konflikti v medosebnih odnosih so neizogibni. Število konfliktov se od odnosa do odnosa lahko zelo spreminja, vendar tudi najbolj intimen in prijateljski odnos ne more potekati brez občasnih konfliktov. Kljub neizogibnosti medosebnih konfliktov vlada med ljudmi prepričanje, da so konflikti nezaželeni in da se jim je treba izogibati. Mnogi ljudje menijo, da če ni konfliktov, je to znak dobrega medosebnega odnosa. Prevladuje mnenje, da so konflikti krivi za nesoglasja, prepire, ločitve, socialne nemire in nasilje. V resnici pa je vzrok za vse to nesposobnost reševanja konfliktov na konstruktiven način. Popolna odsotnost konfliktov v nekem odnosu je prej znak odtujenosti, nezainteresiranosti in apatije, kot pa znak uspešnosti odnosa (Lamovec 1993, 61)

2.2 Osnovne vrste konfliktov in kako se jih lotevamo Ločimo tri vrste osnovnih konfliktov (citirano Možina in drugi 1994, 641):

1. Konflikti ciljev: je nasprotje, ki izvira iz ciljev, ki se med seboj razlikujejo. 2. Konflikti spoznanj: nasprotje, ki nastane iz nestrinjanja z mislimi, idejami

drugih. 3. Konflikti čustev: nasprotje, ki izvira iz čustev in občutkov, ki so nezdružljivi.

Lotevanje konfliktov je predvsem odvisno od vsakega posameznika, od njegove pozitivne, negativne ali nevtralne drže (Možina in drugi 1994, 641). Pozitivna drža: obstaja veliko ljudi, ki menijo, da so konflikti v življenju tako privatnem kot poslovnem nekaj pozitivnega, kar vodi k ustvarjalnosti, k spremembam ter k boljšim rešitvam. Pozitivno gledanje na konflikte pripomore zaposlenim, prav tako tudi managerjem, da se z njimi soočajo in da po njihovi rešitvi iščejo primerne – boljše načine dela oziroma poti za napredek pri nadaljnjem delu. Negativna drža: še vedno je za mnoge beseda konflikt neko negativno obeležje in jih spominja na nekaj zelo negativnega, kot so nasilje in sovražnost. Ljudje, ki k konfliktom

11

pristopajo z negativno držo poudarjajo, da so konflikti nezaželeni. V tej drži ljudje kažejo svoje počutje z vedenjskimi znamenji. Med te znamenja spadajo: brezvoljnost, brezbrižnost, utrujenost, včasih pa tudi z napadalnostjo, v skrajnem primeru tudi z odsotnostjo z dela. Nevtralna drža: ljudje, ki se lotevajo konfliktov z nevtralno držo so uravnoteženi med pozitivno in negativno držo. Menijo, da se da s premišljenimi postopki hitro in kvalitetno doseči pozitivne učinke in zmanjšati negativne učinke konfliktnih situacij. Vsekakor pa so konflikti neizogibni sestavni del življenja in dela v vsaki organizaciji (Možina in drugi 1994, 642).

2.3 Vrste konfliktnih vlog1

2.3.1 Konflikt vloge sporočitelja

Ta konflikt nastane takrat, če dobi neka oseba nejasna navodila ali nasprotujoča si sporočila od nosilca vloge oziroma od sporočitelja. Kot primer navaja Možina in drugi (1994, 644), ko manager oziroma nadrejeni zahteva od zaposlenega, da opravi v določenem dnevu natanko določeno nalogo, čez čas pa pride z novo zahtevo, da je potrebno nujno opraviti še drugo delo. In tako nastane konflikt, saj zaposleni ne ve natanko, katero delo je bolj nujno in pomembno. In tako konfliktno situacijo povzroči sporočitelj oziroma nadrejeni, saj ni bil zadosti jasen glede navodil za prednostno opravljanje nalog.

In takih primerov je danes čedalje več v organizacijah in tudi pri nas na mestni občini. Vse

več je nujnih nalog, ki jih je potrebno takoj opraviti, saj nas današnji tempo in

konkurenčnost silijo k temu. Tako se na žalost dostikrat vestnemu in natančnemu

zaposlenemu nalaga čedalje več nalog, saj nadrejeni vidijo, da mu lahko pri izvedbi nalog

popolnoma zaupajo in verjamejo, da jo bodo izpeljali strokovno in natančno. Ne vidijo pa,

da je tak zaposleni preveč obremenjeni, saj poleg takih nujnih opravil, mora še zraven

opraviti svoja tekoča dela. Zato bi bilo potrebno to preobremenjenost in stresnost pri

opravljanju del, razdeliti tudi med druge zaposlene, ki pa mogoče niso tako obremenjeni

ali pa vsaj ne v tistem trenutku oziroma krajšem obdobju.

2.3.2 Konflikt med vlogami sporočiteljev

Navedeni konflikt se pojavi, če sporočila raznih nosilcev vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena. Na primer: v organizaciji dva nadrejena dajeta določeni osebi navodila za delo; vsak zahteva svoje in vsak hoče imeti delo opravljeno čimprej. Oseba, ki je v ta konflikt povezana, velikokrat občuti stres in vzrok za to je seveda neusklajenost zahtev.

2.3.3 Konflikt med vlogami

Pri tem konfliktu mislimo na vloge, ki jih opravlja ena in ista oseba. Tu se posameznik lahko nahaja v različnih vlogah in to uravnavanje vlog terja precej domiselnosti in znanja.

1 Povzeto po Možini in drugih (1994, 644 in 645)

12

In če nimamo sposobnosti uravnavanja teh vlog in sklepanje kompromisov, pride do konflikta.

2.3.4 Konflikt med osebo in vlogo

Konflikt med osebo in vlogo nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami vloge in njenimi potrebami, željami, vrednotami in sposobnostmi. Dostikrat je primer takega konflikta, da se oseba s svojo stopnjo izobrazbe sreča na delovnem mestu z zahtevo, ki pa ji ni všeč in si ni nikdar želela. Tako občuti taka oseba neprijetno nasprotje med delovno vlogo in svojimi željami. Enotnih rešitev, ki bi opisovali konflikte vlog ni. Na zaznavanje vlog in na sporočanje pričakovanj pa v največji meri vplivajo posameznikova osebnost in medsebojni odnosi. Zato je pomembno, da znamo k konfliktom in njegovem reševanju pristopiti premišljeno in uravnoteženo.

2.4 Konflikti v skupini in med skupinami Konflikti v skupini: V vsaki organizaciji so ljudje, ki so vključeni v določene skupine oziroma oddelke, ki so lahko trajne ali pa jih druži le kak skupen projekt. In kot je povsod, kjer je na enem mestu veliko ljudi, prihaja do konfliktov. Kako pa take konflikte razrešiti, pa je odvisno od samih ljudi, ki sestavljajo te skupine oziroma ekipe in od njihovih nadrejenih (Lipičnik 1994, 213). Konflikti med skupinami: Posamezniki ali pa skupine v organizacijah pogosto tekmujejo med seboj, kar pa ob veliki intenzivnosti lahko postane moteče, obremenjujoče in tako takšna tekmovanja prerastejo v konflikte. Taka tekmovanja med skupinami se začnejo z zbadanjem na račun drugih in s časoma se pojavi želja, da morajo za vsako ceno zmagati, kar pa je najpogostejši vzrok za nastanek konflikta med skupinami2. Ker skupine prihajajo v konflikte, se pojavi tudi problem v organizaciji, saj le ti lahko zmanjšajo produktivnost same organizacije. Skupine več ne stremijo k doseganju skupnih ciljev organizacije, ampak so bolj usmerjene k uresničevanju lastnih ciljev in je v veliko primerih za organizacijo lahko to škodljivo (Bernik in drugi 2000, 119 – 120).

2 Več o vzrokih konfliktov med delovnimi skupinami v poglavju 3.1.2.

13

3 POJAV KONFLIKTA IN POSLEDICE LE- TEGA V ORGANIZACIJI

3.1 Vzroki za nastanek konfliktov

Vzroki za nastanek konfliktov so različni: nezadovoljstvo z delovnimi pogoji in plačilom za opravljeno delo, nestrinjanje z načinom dela nadrejenega in sodelavcev, slaba informiranost ter odsotnost povratnih informacij, uvajanje sprememb, neupoštevanje idej, predlogov, želja. In na podlagi tega so konflikti lahko osebni, skupinski, organizacijski, tehnični, poslovni itn.

3.1.1 Vzroki konfliktov v organizaciji

Glavni oziroma osnovni vzrok za konflikt je povezan z ljudmi, saj smo si med seboj zelo različni. Vsak med nami ima različne želje, potrebe, cilje, zaradi katerih pa pride do nesoglasij in hkrati do konflikta. Dandanes več skorajda ni organizacije, v kateri bi se zaposleni med seboj harmonično dopolnjevali. Mogoče je še ta »harmoničnost« v organizacijah, ki zaposluje malo število ljudi in delujejo bolj enotno in timsko, ter ni toliko rivalstva med njimi oziroma med skupinami – oddelki. Florjančič (2000, 89) je glede na akterje konflikta imenoval vrste konfliktov v organizacijah, ki so lahko:

� konflikti med samimi zaposlenimi; � konflikti, v katere je neposredno vpleten management oziroma nadrejeni; � konflikti med zaposlenim in nekom iz okolja - s stranko; � konflikti organizacije kot institucije z institucijo iz okolja; � konflikti, v katere so vpleteni lastniki.

Elementi konflikta so (Florjančič 2000, 89):

� prejšnji odnosi udeležencev konflikta; � njihovo obnašanje pred konfliktom; � osnovni problem; � družbeno okolje; � opazovalci; � strategija reševanja; � posledice

Same vzroke konfliktov v organizacijah pa je mogoče razvrstiti v tri skupine (ibid., 89, 90): Metakonfliktni vzroki: pri teh vzrokih pride do drugačnih razumevanj in stališč ter prepričanj. Tu sporazumevanje o vsebini ni mogoče, ker udeleženci, zapleteni v konflikt začenjajo sporazumevanje iz povsem različnih pozicij. Komunikacijski vzroki: pri njem pride do konflikta zaradi nerazumevanja pa tudi nezaupanja. Osebni vzroki: do osebnih vzrokov pride ko nekdo nekoga ne more sprejeti in še niti sam ne pozna vzroka za kaj ne (Brajša, 1994).

14

3.1.2 Vzroki konfliktov med delovnimi skupinami

Kot pravi Pettinger, so prvi simptomi konfliktov v organizaciji najprej vidni kot pomanjkanje komunikacije med skupinami, posamezniki in samo organizacijo. Seveda pa se pojavljajo odnosi tudi zasnova na zavisti, ljubosumju in jezi glede pozicije drugega. O znakih za konflikte lahko govorimo tudi, kadar se sestanki oziroma oddelčni kolegiji končujejo brez želenih dogovorov in pa kadar so ljudje najbolj pozorni na napake drugih oddelkov, ki nakazujejo na prisotnost konfliktov (Pettinger 1996, 326 -327). Po Možini in drugih so vzroki konfliktov med delovnimi skupinami v (Možina in drugi 1994, 656-657):

� Razlikah v ciljih: v organizacijah imajo podobne delovne skupine lahko različne cilje, kar pa se sčasoma utegne pokazati v nasprotovanju. Tako prihaja zaradi različnih ciljev do prepirov, očitkov in pritožb, ki pa jih mora reševati nadrejeni. Ti konflikti so zelo pogosti.

� Razlikah v poteh: vzrok za konflikt nastane med dvema delovnima skupinama v tem, da imata enake cilje, vendar pa se razlikujeta v poteh in sredstvih ter materialih za njihovo doseganje. Tu mora odločno nastopiti nadrejeni oziroma manager, da zbliža obe skupini in poenoti njihova različna mnenja in poglede.

� Tekmovanju za vire: v organizacijah so razpoložljivi viri, kot so tehnični, finančni in kadrovski le redkokdaj na pretek. Zato si jih morajo skupine sorazmeroma pravično razdeliti, da ne pride do nastanka konflikta.

� Medsebojni odvisnosti: v organizacijah so si delovne skupine med seboj odvisne, ene bolj, druge manj. Zato se morajo skupine med seboj usklajevati, kar pa dostikrat ni izvedljivo in prihaja do nastajanja nasprotij med skupinami in do konfliktov. Ta usklajenost je najbolj pomembna v proizvodni in storitveni dejavnosti.

Tekmovanje za vire

Razlike v poteh

Razlike v ciljih

Medsebojna

odvisnost

KONFLIKT

15

3.2 Posledice konfliktov Pri posledicah konfliktov gre za vprašanje, kakšen vpliv imajo konflikti na družbene odnose in njihov razvoj. V zvezi s tem obstajata dve teoriji: prva označuje konflikte kot nekaj negativnega, druga teorija pa v konfliktih vidi pozitivne posledice za posameznika in organizacijo (Kavčič 1992, 12 – 13). Organizacija v kateri ni konfliktov, s časoma postane apatična, statična in neprilagodljiva na spremembe in čedalje bolj pomembne inovacije. Zato, da bi bila organizacija čim uspešnejša mora biti kritična in kreativna, in tako je stalna količina konfliktov v organizaciji nujna (Bernik in drugi 2000, 113)

3.2.1 Pozitivne posledice konfliktov

Pozitivna stran posledic konfliktov je ta, da razrešeni konflikti prispevajo k širjenju znanja in k boljšemu razumevanju življenja, omogočajo bolj intenzivno sodelovanje in verjetno omogočajo večje zaupanje, tako nam osebno kot drugemu. Uspešno razrešeni konflikt je zelo koristen, tako za posameznika kot za medosebni odnos. Med številnimi pozitivnimi posledicami rešenih konfliktov Lamovec (1993, 61 – 62) omenja naslednje in sicer:

� Konflikti spodbujajo spremembe, do katerih pride s časom razvoja odnosa in je potrebno kaj spremeniti oziroma zamenjati stare navade, načine dela oziroma postopke.

� Konflikti povečujejo motivacijo tudi za soočenje s problemi. � K ustreznejši odločitvi nam pogosto pripomorejo konflikti. Tako nas nasprotnik, ki

se z nami ne strinja, spodbudi, da o svoji odločitvi še bolj tehtno premislimo in poiščemo nove – boljše rešitve.

� Napetost v vsakdanjih odnosih znižujejo tudi konflikti, če jih sproti rešujemo. � Ena izmed boljših posledic, ki jih Lamovec (1993, 62) navaja je, da v konfliktih

bolje spoznamo samega sebe; tu spoznamo kaj nas spravlja v jezo, nezaupanje, stres, itd.

� Pomembno pa je tudi, da konflikti lahko odnos poglobijo in obogatijo in sicer na način, da utrdijo prepričanje, da je medosebni odnos dovolj trden in lahko kljubuje vsakodnevnim težavam.

Znaki uspešnega rešenega konflikta pa so (ibid., 62):

1. Odnos med udeleženci v konfliktu postane trdnejši; 2. Pripravljenost za sodelovanje, komuniciranje in kompromis se poveča; 3. Po uspešnem rešenem konfliktu se medsebojno zaupanje in naklonjenost

povečata; 4. Udeleženci v konfliktni situaciji imata občutek, da sta nekaj pridobila in ne

nazadnje: 5. Izboljša se sposobnost za bodoče reševanje konfliktnih situacij.

16

3.2.2 Negativne posledice konfliktov

Bernik in drugi (2000, 113) navajajo med negativne posledice konfliktov predvsem: nezadovoljstvo, slabšanje medosebnih odnosov, zmanjševanje delovne uspešnosti, slabo komunikacijo med udeleženci ter borbe med člani, ki poskušajo postati pomembnejši od samega dela. Ali bo imel konflikt pozitivno ali negativno posledico v organizaciji, pa je odvisno najbolj od načina njegove razrešitve, vrste dela, intenzivnosti in kontrole konflikta. Kavčič (1992, 12 – 13) med negativne posledice za posameznika, organizacijo in družbo kot celoto šteje naslednje konflikte, ki:

� razbijajo enotnost celega sistema v organizaciji; � spodbujajo negativna (včasih tudi sovražna) čustva med posamezniki in skupinami

v organizaciji; � povzročajo napetosti v samem oddelku in med oddelki v organizaciji; � povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje; � otežujejo doseganje ciljev.

Seveda pa v kolikor je konflikt premočan v organizaciji, lahko uniči ljudi v tej organizaciji in tudi samo organizacijo. Zato je pomembno, da se v organizaciji dovoljuje ali hkrati spodbuja le toliko konfliktov, kot je koristno za sam razvoj le – te in preprečevati konflikte, ki bi vplivali zelo razdiralno na organizacijo kot celoto (Kavčič 1992, 13). V mestni občini sem zaposleni že 8 let in zadnje čase ugotavljam, da so pri nas med večji

konflikti posledice: nezadovoljstvo med zaposlenimi, ki slabšajo naše medsebojne odnose

ter zmanjšujejo delovno uspešnost. Vendar ta posledica zmanjšanja delovne uspešnosti

traja kratko obdobje, nato pa zaposleni na konflikte že pozabimo, jih odpravimo – rešimo

Znaki uspešnega rešenega konflikta

Sposobnost

Pridobitev

Zaupanje in naklonjenost

Trden odnos

17

in gremo z novimi delovnimi nalogami proti ciljem, ki so najbolj pomembni za našo mestno

upravo.

Glede posledic konfliktov, pa naj so to negativne ali pozitivne, pa je po mojem vse odvisno

od samega načina kako jih zaposleni in vodstvo mestne uprave razrešujemo, od vrste dela,

intenzivnosti in same kontrole konflikta.

Zadnje čase pa je v naši mestni občini največ konflikta in to negativnega med zaposlenimi

naredil novi sistem ocenjevanja uspešnosti, zaradi katerega prihaja do večjih razlik med

zaposlenimi.

Kljub temu pa, da imajo konflikti včasih negativne vplive, mnogi trdijo, da brez konfliktov v organizaciji ne pride do boljše kvalitete v odnosih (Dečman 1998, 22). Slika 1: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta pozitivno

učinki konflikta nevtralno premalo konflikta primerna količina konflikta preveč konflikta negativno Nizka Zmerna Visoka Intenzivnost konflikta

Vir: Buelens, 2002, str.362

3.3 Situacijski model konfliktov 3

3.3.1 Konfliktna situacija

Imenujemo jo tudi konfliktna situacija dobiti – izgubiti in je situacija, v kateri imata obe stani (veliko nasprotovanje in majhno povezovanje) več nasprotujočih si kakor skupnih ciljev. Situacije, kjer gre za močne konfliktne dogodke poskušajo posamezniki in organizacije jih zmanjševati in ublažiti, saj povzročajo prevelike negativne učinke pri delu in stališčih zaposlenih.

3 Povzeto po Možina in drugih (1994, 646 in 647)

18

3.3.2 Mešana konfliktna situacija

Mešana konfliktna situacija pomeni situacijo, v kateri je veliko nasprotujočih si in veliko povezovalnih ciljev. Tipičen primer, kot ga navaja Možina (1994, 647) je razmerje med sindikati in upravi, ko so si cilji enih in drugih različni. Razmerja v mešani konfliktni situaciji so zelo spremenljiva glede na ostale tri situacije. V tej situaciji se pojavljajo srednje močni konfliktni dogodki.

3.3.3 Sodelovalna situacija

Za to situacijo je značilno, da je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev. Tako imajo akcije posameznika, teama 4, organizacije pozitiven učinek na druge. V tej situaciji konflikti niso močni, niti niso dolgotrajni. Če konflikti nastanejo, so vzrok v glavnem iz medosebnih težav, koordinacije in pa nejasnosti pri delu. Teh situacij je po številu največ in so v organizacijah in tudi pri nas na mestni upravi prav

zaželene; saj je nekaj nasprotovanj dobrodošlih, ker vodijo k razmišljanju in iskanju novih

– boljših poti in načina dela.

3.3.4 Majhna medsebojna odvisnost

Ta situacija se zgodi, ko imata obe strani malo nasprotovalnih in povezovalnih ciljev. V takih situacijah so konflikti neizraziti oziroma jih skorajda ni.

3.4 Odnos med udeleženci v konfliktu Odnos med udeleženci v konfliktu je odvisen tudi od stopnje zaskrbljenosti zase in za soudeležence v konfliktnih situacijah. Lipičnik navaja naslednje možnosti (1996, 40 – 41):

1. Kadar se pojavlja nizka zaskrbljenost zase in za soudeleženca v konfliktu, se konfliktom poskušamo ogniti.

2. Ob visoki zaskrbljenosti zase in skoraj nikakršni za soudeleženca v konfliktu poskušamo uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino mogočo.

3. Napetost poskušamo ublažiti, kadar smo nekoliko zaskrbljeni za soudeleženca v konfliktu, zase pa nič. V tem primeru poskušamo soudeleženca prepričati, da konflikt ni tako težak, da bi ga bilo potrebno reševati, da je njegova skrb nepotrebna.

4. Če smo vsaj nekoliko zaskrbljeni zase in za soudeležence v konfliktu, smo pripravljeni sklepati kompromise, da bi se konfliktom izognili.

5. Kadar smo močno zaskrbljeni zase in za soudeležence v konfliktu, smo pripravljeni konflikte reševati po principu reševanja problemov kot najbolj civilizirano obliko reševanja konfliktov – dokončna rešitev (citirano: Lipičnik 1996, 40 – 41).

4 Pomeni po Slovarju slovenskega knjižnega jezika: skupina ljudi, ki opravlja skupno delo, delovna skupina

19

Slika 2: Načini reševanja konfliktov glede na odnos udeležencev v konfliktu

Visok RRREEEŠŠŠEEEVVVAAANNNJJJEEE PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMOOOVVV

IIIZZZGGGLLLAAAJJJEEEVVVAAANNNJJJEEE SSSKKKLLLEEEPPPAAANNNJJJEEE KKKOOOMMMPPPRRROOOMMMIIISSSOOOVVV IIIZZZOOOGGGIIIBBBAAANNNJJJEEE PPPOOOSSSPPPEEEŠŠŠEEEVVVAAANNNJJJEEE

Nizek

Nizek Zaskrbljenost za svoje poglede in potrebe Visok

Vir: Lipičnik, 1996, 41.

3.5 Dimenzije konfliktnih situacij 5

Konstruktivno reševanje konfliktov temelji na dimenzijah konfliktih situacij. To so:

1. Točno zaznavanje V konfliktnih situacijah pogosto zaznamo izkrivljanja, ki povzročijo, da nasprotnikovo vedenje vidimo v popačeni obliki. Najpogostejše oblike so: zrcalna slika6, slepa pega7, dvojni standard8 in polarizacija mišljenja9. Vsi nesporazumi v življenju privedejo do eskalacije10 konflikta, ki otežujejo njegovo konstruktivno reševanje. In v kolikor smo samo povsem prepričani, da imamo prav in da se

5 Povzeto po Lamovec (1993, 67 -72) 6 V konfliktnih situacijah se neredko zgodi, da oba udeleženca čutita, da sta nedolžni žrtvi, drugi pa je hudoben. 7 V taki obliki izkrivljenja opazimo vsako nepravilno dejanje drugega, medtem ko pa smo do podobnih dejanj pri sebi zelo prizanesljivi, ali pa tudi slepi. 8 Udeleženci v tej obliki iščejo razlago katerih je dejanje enega upravičeno, medtem ko dejanje drugega ni. 9 Misel v tej obliki je taka, da kar želimo mi, je dobro, kar želi drugi, pa slabo. 10 Slovar slovenskega knjižnega jezika: načrtno, postopno širjenje vojne na omejenem področju, stopnjevanje vojne: mnogi opozarjajo, da lahko eskalacija pripelje do totalne vojne; teorija eskalacije

Zas

krbl

jeno

st z

a tu

je p

ogle

de in

pot

rebe

20

drugi moti, ter da zaznamo vsako kršitev pri drugem in spregledamo svoje, bo naš konflikt destruktiven.

2. Točno sporazumevanje Seveda pa je za konstruktivno reševanje konfliktov tako v privatnem življenju kot v poslovnem zelo pomembna učinkovita in neprekinjena komunikacija11. Večkratni pojav v konfliktnih situacijah je prekinitev komunikacije; kar pa seveda ni dobro, saj se tako le konflikti povečujejo. Ena izmed pomembnih rešitev konflikta je, da moramo udeleženci, ki se znajdemo v konfliktnih situacijah poskrbeti, da ohranimo odprte vse kanale komuniciranja in hkrati sporočati le resnične obljube in podatke. Nekatere specifične spretnosti, ki jih lahko pri tem uporabimo so: razumevajoči odgovori, odkrito izražanje lastnih stališč, povratne informacije, izogibamo se groženj, laži, manipulacij ter nasilja.

3. Zaupljivo ozračje Eden izmed prvih pogojev konstruktivnega reševanja konfliktov je najprej vzpostavitev zaupanja. To zaupanje vzpostavimo na dva načina in sicer, tako, da odkrito pokažemo svoje šibke točke in tako, da nikoli ne izkoristimo slabosti drugega. Če pa že obstaja med dvema nezaupanje, je to problem, ki ga je potrebno najprej razrešiti, ker če ne, se bo nezaupanje le še stopnjevalo.

4. Spodbujanje sodelovanja Za reševanje konfliktov pa je ustvarjanje situacije, ki zahteva sodelovanje obeh za dosego skupnega cilja. Tako sodelovanje ima zelo močan učinek na medsebojne odnose, saj povečuje zaupanje, naklonjenost, pripravljenost poslušati drugega in pa sprejemati njegov vpliv.

11 Več o komunikaciji v poglavju 5.

21

4 RAVNANJE OB KONFLIKTIH V ORGANIZACIJI

4.1 Stopnje reševanja konfliktov Stopnje reševanja konfliktov oziroma problemov so naslednje:

� kot prvo je potrebno najprej opredeliti konfliktno situacijo, v kateri smo se znašli in dobiti čim več podatkov in informacij;

� ko imamo zbrane podatke – informacije proučimo in ugotovimo, kaj bi se dalo ukreniti;

� naslednji korak je sprejem odločitve in si zamisliti načrt izvedbe in � na koncu zadevo izpeljati in ugotoviti, kaj smo dosegli.

Če na podlagi teh stopenj nismo zadovoljni s tem, kar smo na koncu dosegli, je potrebno te posamične stopnje ponoviti in ugotoviti, kje in v čem nismo bili uspešni (Možina 1994, 659).

4.2 Metode reševanja konfliktov12

Ljudje smo si različni, imamo različna mnenja, poglede in stališča. Zato so viri nastajanja konfliktov različni. Da bi k reševanju konfliktov znali čim bolje pristopiti je potrebno poznati in razumeti naslednje metode pri reševanju konfliktnih situacij in sicer:

1. Metoda pomirjanja: ta metoda konfliktne situacije ublaži. To lahko storimo z nasveti, sklepanjem kompromisov, obljubami in z dobronamernimi opozorili.

2. Metoda sodelovanja: ta metoda se v praksi najbolj pogosteje uporablja; saj v to metodo uvrščamo razgovore, sestanke, izmenjav mnenj, pogajanja in druge.

3. Metoda preoblikovanja: ta metoda lahko delo ali pa v celoti spremeni stanje, kot so na primer: delitev skupine, uvajanje novih delovnih postopkov, spreminjanje z vrha navzdol ali obratno.

4.3 Strategija reševanja konfliktov Če sami ne znamo obvladovati konfliktov in jih reševati, je tudi zaman, da jih bodo znali naši otroci; zato je pomembno, da se najprej naučimo mi kot starši oziroma posamezniki obvladovati svoje lastne konflikte, saj bomo šele nato potem znali pri tem pomagati svojim otrokom oziroma bližnjim. Na podlagi tega lahko izberemo eno izmed petih strategij reševanja konfliktov:

4.3.1 Želva

Pri strategiji želva13 je značilno, da se umaknemo v svojo lupino in se tako izognemo konfliktu. S tem korakom se odpovemo svojim ciljem, sporni temi in ljudem, s katerimi

12 Povzeto po Možina 1994, 658 13 Drug izraz za strategijo želva je – umik.

22

smo v konfliktu. Za osebe, ki so se odločijo za to vrsto strategije, so že vnaprej prepričane, da je vsak poskus reševanja konflikta obsojen na propad. Ker se počutijo nemočne, se tako fizično ali psihično raje umaknejo (Lamovec 1993, 66).

4.3.2 Morski pes

Pri strategiji morskega psa14 le ta poskuša nasprotno osebo obvladati s silo in ga tako prisili, da sprejme njegov način rešitve konflikta. Tem osebam je zelo pomemben osebni cilj, sam medosebno odnos pa jim ne pomeni skoraj nič. Sami vedno želijo biti zmagovalci in jim niso pomembne potrebe drugih, raje jih zasujejo z argumenti, ker jim zmaga daje občutek ponosa in uspeha (ibid., 66).

4.3.3 Medvedek

Tretja strategija medvedek15 je odnos temeljnega pomena. Ker si želijo predvsem to, da bi jih drugi imeli radi, konflikte poskušajo čimprej zgladiti. Zaradi mnenja, da konflikti medosebnem odnosu škodujejo, se raje odrečejo svojim osebnim ciljem (ibid., 66).

4.3.4 Lisica

Predzadnja strategija lisica16 reševanja konflikta se nanaša na sklepanje kompromisov. Tako iščejo načine oziroma rešitve, s katero bi obe strani nekaj pridobile, pa čeprav za nobeno od njiju ni realna. In posledično tega za skupno dobro žrtvujeta del svojega cilja (ibid., 66).

4.3.5 Sova

In pri zadnji strategiji to je sova17 je značilno, da taki ljudje visoko vrednotijo tako svoje cilje kot tudi medosebne odnose. V tej strategiji vidijo konflikte, kot probleme, ki jih je možno rešiti, zato iščejo rešitve. Konflikte pojmujejo kot možnost za izboljšanje odnosa. Sprejemajo le tiste rešitve, ki zadovolji obe strani in med njima razreši tudi čustveno napetost.

14 Drug izraz za strategijo morski pes je – prevlada. 15 Drug izraz za strategijo medvedek je – zglajevanje 16 Drug izraz za strategijo lisica je - kompromis 17 Drug izraz za sovo je – konfrontacija.

23

4.4 Osebni pristop k reševanju konfliktov V življenju se konflikti lahko nanašajo na realne zadeve; kot so bojazen za lastno varnost, svobodo, materialne stvari, ali na nerealne zadeve; kot so npr. sproščanje napetosti. Kakšne vrednote, prepričanja oziroma strategije so izza vedenja posameznikov v konfliktnih situacijah, ne moremo vedeti. Vsak posameznik ima svojo priljubljeno strategijo reševanja konfliktov. Vendar se za uspešno reševanje le teh zahteva predvsem obvladovanje veščine reševanja. Uspešno osebno reševanje konfliktov zahteva od nas samih obvladovanje veščine reševanja. Ker smo si ljudje različni; so seveda nekateri posamezniki po naravi bolj vešči v tem, vendar se vsi lahko v neki meri naučimo in osvojimo veščine. Bernik in drugi navajajo nekatera izmed teh veščin (Bernik in drugi 2000, 120 – 121):

1. Zavzeti kooperativno stališče: taka stališča predvidevajo, da ena stran v konfliktu izgublja in druga dobiva. Da pa tak konflikt uspešno rešimo, moramo v tem aktivno sodelovati. Tako pokažemo, da skrbimo za potrebe nasprotnika kot tudi za svoje lastne potrebe.

2. Sprejeti konflikt kot normalen del življenja: menim, da je to sprejetje, da je konflikt nekaj pač vsakdanjega v življenju zelo pomembno in da moramo to razumeti kot problem h kateremu lahko pristopimo in vanj vložimo napor v iskanje najboljših rešitev. Zavedati pa se tudi moramo, da nam konflikti prinašajo tudi pozitivne posledice18; tako za privatno kot za poslovno življenje

3. Izbrati pravi trenutek: pri tej veščini reševanja konflikta je najbolj pomembno, da se k reševanju le tega odločimo, ko se oba udeleženca čustveno umirita in je dovolj časa in energije za njegovo rešitev.

4. Bodimo odprti: odprtost je za reševanje konflikta edina prava pot, ki pripelje do zdrave rešitve konflikta. Odprtost pa ni pomembna le za uspešno reševanje konflikta, ampak tudi nasploh za boljše delovanje same organizacije v kateri delamo. Menim, da je boljše imeti v organizaciji oziroma timu ljudi, ki so odprti in povejo iskreno kar mislijo; kakor pa zahrbtne ljudi, ki otežujejo delovanje nasploh v organizaciji.

5. Sprejmimo konflikt tako, kot vsak drug problem. Res pa je, da je za razreševanje konfliktov potrebno v današnjem času in tempu več našega

truda, časa in energije, pomembna pa je tudi posameznikova oziroma naša

samoiniciativna ustvarjalnost, da se skupaj z organizacijo domislimo novih – boljših

rešitev.

18 Več o pozitivnih posledicah je zapisano v poglavju 3.2.1

24

5 KOMUNIKACIJA KOT NAJBOLJŠE ORODJE ZA ODRAVO KONFLIKTOV

5.1 Komunikacija in njen proces Komunikacija in medosebni odnosi so eden najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, izpolnjevanje delovnih nalog in doseganje ciljev organizacije. Ti odnosi izvirajo iz nas- ljudi, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Prav tako so usmerjeni za ustvarjanje in razvoj etike in delovne morale, za humanizacijo ljudi in našega dela. Med drugim so zelo pomembni tudi za razvoj človekove osebnosti, v čustvenem, socialnem in intelektualnem smislu, saj si na njihovi osnovi ljudje ustvarjamo svojo lastno identiteto. Tako so učinkoviti in zadovoljujoči medosebni odnosi pogoj za našo osebno srečo in kot vidim v naši organizaciji tudi za večjo delovno storilnost in motivacijo med nami zaposlenimi. Menim, da so komunikacija, njen proces, medsebojni odnosi, možnost uporabe znanja in sposobnosti, samostojnost in odgovornost pri delu, zanimivost in pestrost dela, pridobivanje novega znanja in sposobnosti, zelo pomembni motivatorji v vsaki organizaciji. Taka organizacija potrebuje samostojne, aktivne in stalne zaposlene z že razvito osebnostjo, ki pa se v organizaciji razvija naprej v pozitivno smer. Veliko oviro pri reševanju konfliktov predstavlja neustrezna komunikacija, predvsem ko ne znamo poslušati. Dostikrat ne želimo slišati stališča drugih, se bojimo čustev drugih ljudi ali pa enostavno le govorimo in govorimo, samo da se prikažemo v čim lepši luči. In takšni načini komuniciranja najbolj povzročajo konflikte. Tako se je za uspešno reševanje konfliktov dobro naučiti komunikacijske veščine, predvsem je to: poslušanje, dajanje povratnih informacij in asertivnosti.

5.2 Komunikacijski kanal

Kot pravi Brajša (1983, 108) je medosebna komunikacija izmenjavanje informacij med nadrejeni in zaposlenimi, oziroma je neposredno – osebno srečanje obeh, v katerem pa imajo enako pomembno vlogo: beseda, vsebina in odnos, ki se pri tem poraja. Če želimo navezovati, razvijati in pa tudi ohranjati zadovoljujoče medosebne odnose, moramo poznati tudi nekaj temeljnih sposobnosti, kot so: medsebojno poznavanje in zaupanje, komuniciranje, medosebno sprejemanje in potrjevanje ter konstruktivno reševanje konfliktov v zvezi z odnosom. To komunikacijski proces, nam prikazuje naslednji vzorec:

25

Slika 3: Komunikacijski proces

Vir: Mescon, 1998, str.169.

5.2.1 Spodbujanje komunikacije pri zaposlenih v organizaciji

V današnjem času, je ustrezno komuniciranje temelj za uspešne medsebojne odnose in razna sodelovanja. Pomembno vlogo pa mora pri tem odigrati vsak posameznik in sicer pri komunikacijskih veščinah, kot so: dialogi, predstavitve, vodenje razprav, aktivnost poslušanja. Menim, da je ključnega pomena zaupanje med zaposlenimi, za dobre medosebne odnose. To namreč omogoča uspešno sodelovanje, prilagajanje in posledično zmanjšanje možnosti nastanka konflikta. Z tem medsebojnim zaupanjem se krepi vez med nadrejenimi in podrejenimi, kar pomeni izboljšanje ravni zadovoljstva v organizaciji.

Viri informacij

Pošiljatelj s

Sporočilo

Kanal

P r e j e m n i k

motnje

KANAL SPOROČILO

26

Slika 4: Elementi nujnosti in potrebnosti zaupanja

Vir: Marshall, 2000, str. 50.

Zadovoljni zaposleni so bolj predani in več prispevajo k produktivnosti in uspešnosti same organizacije. Zaupanje si nadrejeni pridobijo s pravičnim ravnanjem in enakopravnim obravnavanjem vseh svojih podrejenih. Najbolj pa je pomembno zaupanje med nami - zaposlenimi, saj to omogoča hitrejše delo in boljše komuniciranje. Različni dejavniki različno vplivajo na medosebne odnose, to pa v kolikšni meri vplivajo pa je seveda odvisno od narave delovnega okolja in od same organiziranosti organizacije.

5.3 Učinkovitost in uspešnost komuniciranja19 Učinkovitost: Komuniciranje je v organizaciji učinkovito šele takrat, kadar nam daje kar največ izidov, rezultatov, ob dani porabi sredstev organizacije ali pa tistega, ki komunicira. Učinkovitost komuniciranja se kaže tudi, ko dosega izide ob čim manjši porabi sredstev. Ti izidi so lahko: informiranost ciljnih prejemnikov ter sprememba stališč, ki jih zastopajo; hitreje in ob čim manjših stroških sestavljeno poročilo; manj porabljenega časa v skupini za medsebojno komuniciranje; več odzivov pri prejemnikih sporočil. Tako učinkovitost lahko presojamo na način ekonomičnosti komuniciranja, ki nam poda kolikšni so skupni stroški organizacije za opravljeno komuniciranje in na način

19 Povzeto po Možini in drugih (1998, 21, 481)

Nujnost zaupanja

Osnova za odnose

Biološka potreba

Psihološka zahteva

Osnova za spoštovanje do samega

sebe

Čustveno ugodje

27

produktivnosti komuniciranja, ki nam pokaže kolikšne izide je dal vsak udeleženec komuniciranja. Menim, da učinkovito komuniciranje z zaposlenimi zmanjša bolečine, je preventiva pred večjimi možnimi problemi ter pomaga sami organizaciji doseči želene cilje hitreje in boljše. Uspešnost: Cilj komuniciranje je predvsem uspešnost v komuniciranju. Med dejavnike za uspešno komuniciranje spadajo: izbira prostora, nagovarjanje oseb, izrekanje kritike ter od poslovne ženske ali moškega.

Če hočeš postati moder, se nauči pametnoČe hočeš postati moder, se nauči pametnoČe hočeš postati moder, se nauči pametnoČe hočeš postati moder, se nauči pametno spraševati, spraševati, spraševati, spraševati, pazljivo poslušati, mirnopazljivo poslušati, mirnopazljivo poslušati, mirnopazljivo poslušati, mirno odgovarjati in umolkniti, odgovarjati in umolkniti, odgovarjati in umolkniti, odgovarjati in umolkniti,

ko nimaš več kajko nimaš več kajko nimaš več kajko nimaš več kaj reči.reči.reči.reči.

Johann Lafater

28

6 PREDSTAVITEV MESTNE OBČINE MURSKA SOBOTA

6.1 Vizija, poslanstvo in vrednote mestne občine Predstavitev Mestne občine Murska Sobota

Mestna občina Murska Sobota je bila ustanovljena leta 1995. Sedež je: Kardoševa ulica 2, 9000 Murska Sobota.

Mestna občina Murska Sobota obsega mesto Mursko Soboto z okoliškimi kraji Bakovci, Černelavci, Krog, Kupšinci, Markišavci, Nemčavci, Polana, Rakičan, Satahovci in Veščica. Razprostira se sredi slovenskega panonskega sveta med reko Muro in porečjem reke Ledave ter šteje danes okrog 20 000 prebivalcev.

Bogastvo kulturne tradicije in raznolikost sodobne umetniške ustvarjalnosti spoznamo v kulturnih ustanovah ter v bogatem programu kulturnih prireditev. Številni rekreacijski in športni objekti nudijo pestro možnost izrabe prostega časa, za raznovrstno kulinariko skrbijo daleč naokoli znani gostinski lokali, trgovsko ponudbo pa dopolnjujejo tradicionalni kramarski sejmi v Murski Soboti.

Občinski praznik Mestne občine Murska Sobota se praznuje 16. julija in je povezan z datumom listine iz leta 1348, v kateri prvič omenja kraj z imenom Muraszombatha.

Grb mesta Murska Sobota je bil leta 1996 izbran na javnem natečaju, njegov avtor pa je akademski slikar Sandi Červek. Grb na sodoben način povzema podobo ravninskega mesta, ki se kot srebrna črta blešči na robu horizonta nad katerim vzhaja in zahaja sonce. Tri sonca v grbu povezujejo sodobnost s srednjeveško zgodovino in so v podobi treh zlatih krogel tudi del legende o zavetniku mesta Sv. Nikolaju. Z zavetniki pa so povezani tudi tradicionalni sejmi, med katerimi še posebej izstopa Miklošev (Nikolajev) sejem, 6. decembra.

Vizija Mestna občina Murska Sobota gradi svojo prihodnost na načelih trajnostnega razvoja. Pri tem skrbi za aktiviranje vseh razpoložljivih potencialov ob upoštevanju kakovosti življenja ljudi in okolja ter družbeni odgovornosti do sedanjih in prihodnjih rodov. Strategija mestne občine je zato usmerjena k vzdrževanju ravnovesja njenih ekosistemov in energetski neodvisnosti. Mestna občina Murska Sobota daje poseben poudarek in sredstva razvoju, kompetentnosti in motiviranosti zaposlenih.

Naša vizija občine je biti čim boljši in prijazni do strank.

Narediti nekaj boljšega, izjemnega, ustvariti presežek pri projektih, ki nam predstavljajo izziv – in to vsak posebej in vedno znova. Za proučitev vizije mestne občine sem uporabila 5 vprašanj po Ulrichu (Belak, 2002, 79):

1. Katere potrebe želimo zadovoljevati z našimi tržnimi učinki oziroma storitvami? Mestna občina Murska Sobota želi zadovoljevati sodobnega človeka, ki želi in zahteva od vseh dejavnikov višjo kvaliteto življenja. Verjamemo, da k temu lahko prispevamo

29

predvsem s kakovostno upravno storitvijo, zato bomo sledili temeljnim načelom sistemov vodenja kakovosti.

2. Katerim temeljnim zahtevam morajo odgovarjati naši tržni učinki? (kakovost, cena, noviteta)

Storitve, ki so v pristojnosti lokalne skupnosti se morajo izvajati hitro, strokovno in prijazno. Tako bodo občankam in občanom časovno in krajevno kar najbolj dostopne. Da bomo lahko učinkoviti, morajo storitve opravljati strokovno usposobljeni in zadovoljni javni uslužbenci.

3. Kakšne geografsko – državne razsežnosti bo imela mestna občina? (lokalni, nacionalni, internacionalni karakter)

Mestna občina Murska Sobota bo tudi v prihodnje igrala pomembno vlogo pri ustvarjanju pogojev za uspešno delovanje lokalnega gospodarstva. Vpliv lokalne skupnosti se bo nanašal na zagotavljanje primernih spodbud domačim in tujim podjetjem oziroma investitorjem pri nagrajevanju njihovih aktivnosti in razvoja, kot tudi na zagotavljanje potrebnih osnovnih inputov, kot so izobraževalne institucije in osnovna infrastruktura. Pomurje oziroma Mestna občina Murska Sobota ima v prihodnje tudi to prednost, da leži na prepihu držav in bo imela možnost da se razvije v uspešno regijo.

4. Kakšen tržni položaj želimo doseči? Želimo doseči trajnostni razvoj mestne občine. Razvoj gospodarstva zahteva hkrati tudi sočasen prostorski razvoj. Tako bomo v prihodnje delali na projektih za pridobitev turistične infrastrukture, varovanja okolja, ohranitvi naravne in kulturne dediščine, zdravega načina življenja ter razvoj celostne podobe mesta. Prihodnji razvoj mesta, kot si ga predstavljamo, je povezan z ogromnimi finančnimi sredstvi, ki jih iz tekočih prihodkov ne bo mogoče zagotoviti. Zato se bo potrebno v prihodnje še bolj vključevati v zasebni kapital, v investicije širšega družbenega pomena na podlagi javno – zasebnega partnerstva. Tako bomo v posameznih segmentih povabili k sodelovanju strokovnjake, institucije in podjetja za relevantna področja.

5. Katera pravila/načela bodo veljala v odnosih z našimi tržnimi partnerji (kupci, dobavitelji, konkurenti in drugi)

Zavedamo se, da je pomen nacionalne in lokalne politike velik, predvsem sedaj v obdobju krize, s katero se soočamo. Omogočati mora v prihodnje razvoj gospodarstva in spodbujati inovativnost, izobraževanje, raziskovanje, olajšati oziroma skrajšati podjetjem administrativne postopke v poslovanju z državno in lokalno oblastjo ter posredno vzpodbujati podjetništvo, dvig zaposlovanja in s tem hkrati življenjski standard prebivalstva. Tako bomo usmerjeni v zagotavljanje optimalnih življenjskih in gospodarskih pogojev za razvoj mesta. Vrednote Vrednote odsevajo bistvo mestne občine kot znamke. Vrednote so prepričanja o tem, kdo smo, ne samo, kaj delamo. So življenjska načela iz katerih izhajajo vse naše dejavnosti. Prave vrednote predstavljajo jasne smernice za vedenje, komunikacijo in razvoj mestne občine. Jedro vrednot Mestne občine Murska Sobota predstavljajo: narava, ekologija, aktivno, družinsko življenje in kvalitetno bivanje. Verjamemo, da bomo z vrednotami za katere se zavzemamo, soustvarjali našo vizijo ter izgradili prijaznejšo in boljšo občino za občane, organizacije in obiskovalce. Ene izmed

30

najbolj pomembnih vrednot mestne občine so: integriteta, spoštovanje drugačnosti, stremeti k odličnosti, partnerstvo, zagotavljanje trajnosti, teamsko delo.

DDDaaannneeesss jjjeee nnnaaajjjpppooommmeeemmmbbbnnneeejjjšššeee,,, dddaaa ssstttrrraaannnkkk nnneee pppooošššiiillljjjaaammmooo oooddd vvvrrraaattt dddooo vvvrrraaattt,,, aaammmpppaaakkk jjjiiimmm pppooossskkkuuušššaaammmooo ooodddgggooovvvooorrriiitttiii iiinnn pppooommmaaagggaaatttiii nnnaaa eeennneeemmm mmmeeessstttuuu hhhkkkrrraaatttiii ...

NNNaaašššeee ppprrreeedddnnnooossstttiii sssooo iiizzzkkkuuušššnnnjjjeee iiinnn ooodddppprrrtttooo rrraaazzzmmmiiišššllljjjaaannnjjjeee...

Poslanstvo Temeljno poslanstvo Mestne občine Murska Sobota je zagotavljanje storitev in pogojev, ki prispevajo h kakovosti življenja in dela občanov ter organizacij z zadovoljevanjem njihovih potreb glede na dane vire. Storitve, ki jih nudi občina, so učinkovite in fiskalno odgovorne, zato nas občani in organizacije cenijo. Organiziranost mestne občine zagotavlja izvrševanje ene temeljnih demokratičnih načel, in sicer sodelovanja občanov pri upravljanju javnih, lokalnih zadev. Občina je tako prepoznavna po odprtosti njenih občanov, usmeritvi k energetsko varčnim in okolju prijaznim kmetijskim in drugim dejavnostim ter po še bogatejšem kulturnem in športnem udejstvovanju njenih občanov ter organizacij.

6.2 Organiziranost mestne uprave Mestne občine Murska Sobota Organiziranost mestne uprave, notranje organizacijske enote, delovna področja ter medsebojna razmerja, način vodenja, naloge, pooblastila in odgovornost, sodelovanje z drugimi organi ter zagotavljanje javnosti dela, vse to je določeno z Odlokom o organizaciji in delovnem področju mestne uprave Mestne občine Murska Sobota. Navedeni odlok je objavljen tudi v Uradnem listu Republike Slovenije (Uradni list RS, št. 70/95, stran 5490). S tem odlokom se v naši mestni upravi določa organizacija in delovno področje Mestne uprave Mestne občine Murska Sobota ter se urejajo druga vprašanja v zvezi z delovanjem mestne uprave. Opravljamo upravne, strokovne in druge naloge v okviru pravic in dolžnosti občine na delovnih področjih, ki so določene s prej navedenim odlokom. Svoje naloge opravljamo v skladu z zakoni, odloki sprejeti na sejah mestnega sveta in s statutom mestne občine. Predstojnik mestne uprave je župan, ki predstavlja in zastopa mestno občino ter nadzoruje, usmerja in daje navodila za vodenje mestne uprave. Neposredno pa mestno upravo vodi direktor mestne uprave, ki ga imenuje in razrešuje župan.

31

6.3 Dejavniki za uspešno delovanje mestne občine Dejavniki, ki bi morali biti v vsaki organizaciji, da bi lahko le ta uspešno delovala so: � Organizacijska klima Dobra organizacijska klima je zelo pomembna za učinkovito mestno upravo. Ljudje, ki skupaj delamo in se med seboj dobro ujamemo, bomo namreč dosegali dobre rezultate, naša storilnost bo višja, predvsem pa bomo zvesti upravi, verjeli bomo vanjo in si želeli biti še uspešnejši. Mislim, da zadovoljni zaposleni dvigujemo ugled mestni upravi in prinašamo pozitivno poslovanje. Vodilni v mestni upravi in nasploh v vseh organizacijah bi se morali zavedati, da s svojim delom ali nedelom vplivajo na zaposlene, nato, kako mislijo, kaj čutijo in kako se vedejo v organizaciji. Organizacijska klima bi po mojem lahko označevala vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljubi in uporabo njihovih zmožnosti. V mestni upravi želimo torej zavestno ustvariti takšno klimo, ki omogoča čim boljšo izrabo vseh zmogljivosti v javni upravi. � Zadovoljstvo zaposlenih pri delu Zadovoljstvo pri delu je pogoj za ustvarjanje zdravega organizacijskega okolja v mestni upravi. Menim, da je pri zadovoljstvu zaposlenih pri delu pomembno povedati, da sta zadovoljstvo in uspešnost povezana, le da je stopnja povezanosti odvisna tako od zaposlenih kot tudi od delovnega okolja. Zaposleni, ki je zadovoljen je mnogo bolj dovzeten za motivatorje, s katerimi ga spodbujamo k delu, kot nezadovoljen delavec. � Organizacijska kultura S tem, ko organizacija živi in raste, nastaja v njej organizacijska kultura. To je način skupnega mišljenja in delovanja med zaposlenimi organizacije, ki skupaj uresničujejo cilje. O dobri organizacijski kulturi govorimo tedaj, kadar prevladuje visoka stopnja socializacije. Zunanja obeležja kulture so navade, običaji, načini obnašanja, komuniciranja, reševanja problemov in odnosov med zaposlenimi. Kulture ni mogoče predpisati, saj se pomembne sestavine kulture uveljavljajo z načinom dela, z osebnim zgledom in so skoraj nevidne. V organizaciji so pomembni zaposleni, še bolj pa odnosi med njimi, kar se imenuje socialni kapital. � Obveščenost o dogodkih v organizaciji Eden izmed temeljnih namenov komuniciranja, poleg vplivanja, poučevanja in prepričevanj, je obveščanje. Ima poseben pomen pri uvajanju sprememb v organizaciji.

ŽUPAN

Urad Župana

Oddelek za

splošne zadeve

Oddelek za okolje in prostor

Oddelek za proračun in

finance

Oddelek za gospod. in negospod.

dejavnosti

DIREKTOR

32

Zaposlene je potrebno ustrezno obvestiti o novostih, o vsebini novega dela in o pričakovanih rezultatih. � Vodenje: Vodja mora imeti lastnosti: energičnost, odločnost, komunikativnost, skrb, prilagodljivost, skratka mora biti karizmatičen. Mislim pa, da ponavadi pa ni vse odvisno le od želje vodenih, da sprejmejo vodjo. Pomembno je zlasti, kakšno moč ima vodja, da lahko na nek način vpliva, oziroma vodi ljudi. Na eni strani imamo moč vodje, ki izhaja iz njegovega položaja. Druga stran pa je moč, ki izhaja iz vodje samega. In ta moč izhaja iz njegove osebnosti. Najbolj uspešni vodje so ponavadi tisti, ki uspejo s tistimi, ki jih vodijo, moč enakomerno razdeliti in jo pravilno uporabiti. Navedene dejavnike bi morali vsaki organizaciji prinesti uspešnosti in učinkovitost, seveda le vodstvo vključno z zaposlenimi, bi se jih moralo bolj zavedati in jim dajati večjo vrednost. Slika 5: Model organizacijske klime, kulture in zadovoljstva zaposlenih

Vir: Schneider, 1990, str.289.

Družbena kultura Organizacijska kultura

Ravnanje z ljudmi pri delu Organizacijska klima

Zadovoljstvo zaposlenih

33

7 ANALIZA REZULTATOV ANKETE

7.1 Anketa o notranji komunikaciji na mestni občini

7.1.1 Namen in cilj raziskave

V mestni upravi Mestne občine Murska Sobota sem uporabila anketo kot vir pridobitve podatkov. Z anketnim vprašalnikom sem želela ugotoviti, kakšna je notranja komunikacija v mestni upravi. Rezultati bodo služili za izboljšave in za odpravljanje morebitnih težav ali pa bodo potrditev, da je komuniciranje ustrezno. Le to bo vodilo k še večjemu zadovoljstvu zaposlenih in hkrati vodstva, kakor tudi k učinkovitejšemu nadaljnjemu delovanju. Cilj raziskave je poiskati morebitne težave v notranji komunikaciji na mestni upravi Mestne občine Murska Sobota, poiskati vzroke za morebitno neustrezno komunikacijo ter jo skušati čim bolje učinkovito rešiti oziroma da bo v bodoče boljša.

7.1.2 Opis vzorca raziskave

Anketiranje sem opravila 9. oktobra 2009. Zaposlenim v mestni upravi sem vprašalnik razdelila in jim dala rok za oddajo izpolnjenega vprašalnika do vključno 16. oktobra 2009. Število vseh vprašalnikov, ki sem jih razdelila med zaposlene, je bilo 44. Dne 16. oktobra sem dobila izpolnjenih 35 vprašalnikov. Na začetku rezultatov ankete so prikazane splošne demografske značilnosti zaposlenih, kot so spol, starost ter stopnja izobrazbe. Prvih pet vprašanj in nato še sedmo vprašanje je bilo za obkrožiti eno izmed navedenih možnosti, pri šestem vprašanju so anketiranci mogli razvrstiti po pogostosti oblike komuniciranja, ki se je najpogosteje poslužujejo (kjer je številka 1 pomenila najmanj pogosto in 6 najpogosteje). V nadaljevanju vprašalnika, pa so se mogli anketiranci opredeliti, kako se z določeno trditvijo strinjajo ali ne. Merska lestvica je vsebovala naslednje možnost: 1 – »se sploh ne strinjam«, 2 – »se ne strinjam«, 3 – »niti slabo niti dobro«, 4 – »se strinjam« in 5 – »se popolnoma strinjam«. Podatke sem uredila s pomočjo statistične obdelave podatkov ter računalniškega programa Excel, kamor sem vnesla rezultate ankete, izračunala deleže posameznih odgovorov ter jih nekatere prikazala z grafikoni, in s frekvenčno porazdelitvijo, ki kaže pogostost vrednosti, ki jih je zavzela posamezna spremenljivka.

7.1.3 Rezultati ankete

Slika št. 6 nam prikazuje strukturo anketiranih v mestni upravi. Kot lahko vidimo iz spodnjega grafikona je anketo izpolnilo večji del ženske populacije v mestni upravi in sicer 63%, ostalih 37% pa je bilo moških anketirancev.

34

Slika 6: Spol anketirancev

moški37%

ženske63%

Slika št. 7 prikazuje starostno strukturo anketirancev Anketiranci so imeli možnost izbrati med štirimi starostnimi skupinami in sicer med 20-30 let, med 31- 40 let, med 41 in 50 let ter med 51 in več leti. Največ anketirancev to je 32% spada v starostno obdobje med 31-40 let, takoj za njimi je 31% starih 51 ali več let, 23% je v obdobju med 41 -50 let in 14% anketirancev je starih med 20-30 let. Lahko rečem, da mestna uprava zaposluje različne starosti ljudi, kar seveda pripomore k boljši in kakovostnejši izvedbi vseh storitev, ki jih opravljamo. Slika 7: Starostna struktura

od 20-30 let14%

od 31-40 let32%

od 41-50 let23%

od 51 in več let31%

Slika št. 8 prikazuje izobrazbeno strukturo anketirancev Iz rezultatov iz spodnjega grafikona vidimo, da je izobrazbena struktura zaposlenih v mestni upravi na višjem rangu in to: 60% z visoko šolo ali več, 11,43% je z višjo šolo in le 28,57 z srednjo izobrazbo.

35

Slika 8: Izobrazbena struktura

28,57%

11,43%

60,00%

srednja šola IV, V

višja šola VI

visoka šola VII aliveč

Niz1

Slika št. 9 prikazuje odgovore na vprašanje ali je notranje komuniciranje v mestni upravi ustrezno. Rezultati o notranji komunikaciji nam prikazujejo odstotek in sicer, da se kar 62,86% anketirancem zdi, da je notranje komuniciranje neustrezno in le slabih 40 odstotkov, da je ustrezno. Tak podatek je kar presenetljiv, saj menim, da bi moralo biti notranje komuniciranje seveda boljše. Na vsako notranje komuniciranje vpliva več dejavnikov; eni izmed njih so: komunikacijska klima, ki je v neposrednem stiku z organizacijsko kulturo v mestni upravi, komunikacija med nadrejenimi in podrejenimi in interakcija različnih nivojev in oblik. Za boljše notranje komuniciranje se mora vodstvo mestne uprave in tudi sami zaposleni bolje potruditi in zavzeti, saj le ta spodbuja zaposlene k lojalnosti, k večjemu prispevku k vizijam in ciljem mestne uprave in hkrati boljše komuniciranje bo okrepilo podporo stališč mestne uprave na lokalni ravni, saj bodo tako zaposleni bolje pripravljeni na pojasnjevanje in obrazložitev dela v mestni upravi v kontaktih z zunanjimi strankami. Slika 9: Notranje komuniciranje

DA

NE

N1

DA; 37,14%

NE; 62,86%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Slika št. 10 prikazuje odgovore na vprašanje s kom je boljše komuniciranje Anetiranci so imeli možnosti izbirati med tremi odgovori in sicer: da je komuniciranje boljše z moškimi ali z ženskami oziroma enako.

36

In veseli me podatek, da se je 77,14% odločilo, da komunicirajo enako dobro tako z moškimi kot z ženskami, pa čeprav smo si različni tako po spolu kot tudi po načinu razmišljanja – pogledu na enak položaj. Slika 10: S kom je boljše komuniciranje

14,29%

8,57%

77,14%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

1

enako

ženska

moški

Tabela 1: Oblike komuniciranja, ki se najpogosteje uporabljajo osebni razgovor telefon elektronska pošta sestanek pisna poročila oglasna deska

6 točk 20 5 4 1 2 4

5 točk 3 19 4 5 3 2

4 točke 4 4 17 4 4 1

3 točke 1 1 9 16 9 1

2 točki 1 6 1 7 13 4

1 točka 6 0 0 2 4 23

Skupaj 35 35 35 35 35 35

Slika št. 11 prikazuje odgovore na vprašanje katerih oblik komuniciranja se najpogosteje poslužujejo. Slika 11: Oblike komuniciranja

20

5 4

1 24

3

19

4 53

24 4

17

4 4

11 1

9

16

9

11

6

1

7

13

46

0 02

4

23

0

5

10

15

20

25

oseb

ni ra

zgov

or

telefo

n

elek

trons

ka poš

ta

sestan

ek

pisn

a po

ročila

oglasn

a des

ka

6 točk

5 točk

4 točke

3 točke

2 točki

1 točka

37

Tabela 2: Skupno število točk, ki jih dosega posamezna oblika komuniciranja osebni razgovor telefon elektronska pošta sestanek pisna poročila oglasna deska

število točk 120 30 24 6 12 24

število točk 15 95 20 25 15 10

število točk 16 16 68 16 16 4

število točk 3 3 27 48 27 3

število točk 2 12 2 14 26 8

število točk 6 0 0 2 4 23

skupaj 162 156 141 111 100 72

Iz zgornjih podatkovnih tabel in grafikona, lahko razberemo, da so najpogostejše oblike komuniciranja osebni razgovor, saj jih je kar 20 anketirancev izbralo kot najpogostejšo obliko komuniciranja. Enak rezultat dobimo tudi, ko pomnožimo dodeljene točke s številom anketirancev, ki so obkrožili ta odgovor. Tudi sama se s tako obliko komuniciranja najbolj strinjam, saj se lahko pogovoriš o zadevi takoj, razčistiš stvari, ki te motijo in katere bi mogoče lahko spremenili na bolje. Pri tem gre seveda za vsakodnevne pogovore in anketiranci se je najpogosteje poslužujejo. Po pogostosti pojavljanja oblik komuniciranja je na drugem mestu: telefon, za katerega se je opredelilo kar 19 anketirancev. Mislim, da je telefonsko komuniciranje nadomestek za osebno komuniciranje, moram pa poudariti, da osebnemu ni enakovreden. Tako ima tudi velike pomanjkljivosti, saj manjkata kontakt sogovornika iz oči v oči in telesna mimika. Po pogostosti pojavljanja jima sledijo oblike komuniciranja: sestanek, pisna poročila in oglasna deska.

Slika št. 12 prikazuje odgovore na vprašanje kakšna je stopnja informiranja v mestni upravi. Rezultati tega vprašanja so na nekem srednjem nivoju, vendar glede na to, da se je za odgovor: Dobra - odločilo 31,43%, Zadovoljiva - odločilo 54,28% in Nezadovoljiva – 14,29%, mislim, da se mora stopnja informiranosti povečati in bolj obveščati zaposlene o dogodkih in dejanjih, ki se bodo pojavljala in ki se že dogajajo. Čimprej je potrebno vpeljati nujne ukrepe za boljše informiranje zaposlenih (tudi vodstva), pretok informacij tako vertikalno, kot horizontalno in hkrati vpeljati ukrepe za boljše upravljanje s človeškimi viri (letni razgovori, karierni načrti, motivacija, nagrajevanje,…). Slika 12: Stopnja informiranosti

dobra; 31,43%

zadovoljiva; 54,28%

nezadovoljiva; 14,29%

38

Tabela 3: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 4 11,43% 11,43%

Se strinjam 19 54,29% 65,72%

Se popolnoma strinjam 12 34,28% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Iz tabele 3 je razvidno, da se zaposleni v glavnem strinjajo s trditvijo, da se je komunikacijskih spretnosti možno naučiti, za kar se jih je opredelilo 54, 29% anketirancev in 34,28% se popolnoma strinja s prej navedeno trditvijo. Iz tega lahko razberemo, da je za zaposlene v mestni upravi za obstoj in razvoj, izjemnega pomena komunikacijska spretnost. Slika 13: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo

11,43%

54,29%

34,28%

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Niti slabo niti dobro

Se strinjam

Se popolnomastrinjam

Niz1 Niz2

Tabela 4: Komuniciranje je zelo pomembno za vse zaposlene, najbolj pa za nadrejene Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 3 8,57% 8,57%

Se strinjam 10 28,57% 37,14%

Se popolnoma strinjam 22 62,86% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

V tabeli 4 vidimo, da so zaposleni – skoraj večina je mnenja, da je komunikacija izrednega pomena in da »znati komunicirati« je ključ za dobre medosebne odnose, tako na delovnem področju kot v privatnem. S to trditvijo se je popolnoma strinjalo 62, 86% anketirancev in 28,57% se jih je strinjalo, ter le 8,57% (kar predstavlja 3 anketirance) je izbralo vmesno varianto.

39

Zavedati se moramo, da velikokrat ni najpomembnejše tisto, kar povemo, temveč, kako povemo oziroma posredujemo določeno sporočilo oziroma nalogo. Tabela 5: Zaposleni dobimo za opravljanje dela pravočasne in potrebne informacije Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Se sploh ne strinjam 2 5,71% 5,71%

Se ne strinjam 6 17,14% 22,85%

Niti slabo niti dobro 19 54,29% 77,14%

Se strinjam 5 14,29% 91,43%

Se popolnoma strinjam 3 8,57% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Tabela 5 nam pokaže, da so informacije, ki ji zaposleni dobivamo od nadrejenih dokaj nepravočasne in pomanjkljive. Za trditev iz zgornje tabele se je kar 54,29% odločilo za možnost: niti slabo niti dobro, kar je vmesna varianta in le skupaj 8 anketirancev se strinja, da dobijo pravočasne in potrebne informacije za opravljanje nalog (od tega se s to trditvijo popolnoma strinjajo 3 anketiranci in 5 se jih strinja). Zato je potrebno v bodoče zaposlenim dati natančnejše in potrebne informacije, ki se nanašajo na opravljanje nalog, da nato pri izvajanju teh nalog ne bi prihajalo do večjih problemov in nesoglasij. Spodnje tabele nam prikazujejo od kod zaposleni pridobivajo informacije o dogodkih v mestni upravi: Tabela 6: Intranet Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Nikoli 4 11,43% 11,43%

Občasno 8 22,86% 34,29%

Niti eno niti drugo 13 37,14% 71,43%

Pogosto 5 14,29% 85,72%

Vedno 5 14,28% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Iz zgornje tabele vidimo, da intranet – kot vir informacij ni pogosto uporabljen, kot bi mogoče lahko bil, saj se je le 14,29% anketirancev opredelilo, da pogosto, da dobijo informacije na intranetu in le 14,28% da vedno. Ostali večji odstotek 37,14% pa meni, da niti eno niti drugo. Tabela 7: Neposredno od vodja oddelka Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti eno niti drugo 12 34,29% 34,29%

40

Pogosto 17 48,57% 82,86%

Vedno 6 17,14% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Kot je razvidno iz tabele 7 zaposleni dobivajo pogosto informacije od vodje oddelka oziroma bi lahko rekli, da zadovoljiv odstotek. Potrebno je, da vodja oddelka svoje zaposlene na oddelku pravočasno in hitro informira o dogodkih, povezanih z mestno upravo in samim potekom dela. Tabela 8: Neposredno od vodstva mestne občine Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Občasno 6 17,14% 17,14%

Niti eno niti drugo 24 68,57% 85,71%

Pogosto 5 14,29% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Vidimo, da zaposleni ne dobivajo v zadostni količini informacij o dogodkih v mestni upravi od samega vodstva. Čeprav ima vodstvo nalogo informirati medije, občane ter tudi druge zunanje partnerje, morajo poleg neposrednega komuniciranja z zaposlenimi, nameniti večji poudarek na informiranosti o dogodkih v sami organizaciji. In ta prenos informacij o vseh dogodkih in nalogah bi mogli med prvimi biti informirani zaposleni in šele nato zunanji. Tudi pravočasna informiranost je ključni dejavnik k doseganju učinkovitejše in kakovostnejše mestne uprave. Kot je splošno znano, so zaposleni, ki so bolje obveščeni o dogajanjih v sami organizaciji, bolj zadovoljni, počutijo se bolj pripadni organizaciji in pripomorejo k boljšemu uspehu organizacije. Tabela 9: Govorice Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Nikoli 1 2,86% 2,86%

Občasno 10 28,57% 31,43%

Niti eno niti drugo 13 37,14% 68,57%

Pogosto 5 14,29% 82,86%

Vedno 6 17,14% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Iz zgornje tabele vidimo, da v mestni upravi prevladujejo govorice. Vidimo, da se sicer zaposleni informirajo o dogodkih v mestni upravi tudi iz govoric, vendar še vseeno ne v večjem obsegu in to je dobro, saj te govorice niso vedno točne in jasne informacije o dogodkih in lahko pripeljejo tudi ko kakšnega nesporazuma oziroma nezadovoljstva.

41

Tabela 10: Komuniciranje med nadrejenimi in zaposlenimi je uspešno Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Se sploh ne strinjam

1 2,86% 2,86%

Se ne strinjam 11 31,43% 34,29%

Niti slabo niti dobro 11 31,43% 65,72%

Se strinjam 12 34,28% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

34,28% anketirancev se je strinjalo s trditvijo, da je komuniciranje med nadrejenimi in zaposlenimi uspešno. Vendar je tudi kar precejšnji odstotek anketirancev, ki pa se s tem ne strinja. Po mojem mnenju je zadovoljstvo in komunikacija med zaposlenimi in nadrejenimi bistvenega pomena, zato je naj v bodoče naloga vseh, da se zavzemajo za dobro in učinkovito komunikacijo Tabela 11: Pri komuniciranju upoštevam lastnosti, znanja in sposobnosti prejemnika sporočila Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Se ne strinjam 1 2,86% 2,86%

Niti slabo niti dobro 10 28,57% 31,43%

Se strinjam 13 37,14% 68,57%

Se popolnoma strinjam 11 31,43% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Iz zgornje tabele vidimo, da zaposleni upoštevajo lastnosti prejemnika sporočila, saj se je kar 13 anketirancev (ti predstavljajo 37,14% vseh anketiranih) s to trditvijo strinjalo in kar 31, 43% se je s tem popolnoma strinjalo. 28,57% anketirancev je izbralo vmesno varianto, in le en se s to trditvijo ne strinja. Tabela 12: Med govorjenjem uporabljam govorico telesa Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Se sploh ne strinjam 2 5,71% 5,71%

Se ne strinjam 2 5,71% 11,42%

Niti slabo niti dobro 15 42,86% 54,28%

Se strinjam 13 37,15% 91,43%

Se popolnoma strinjam 3 8,57% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Da med govorjenjem uporabljajo govorico telesa se je s tem popolnoma strinjalo le 8,57% anketirancev, 37, 15% se je strinjalo, kar 42,86% pa je izbralo vmesno varianto. Po dva

42

anketiranca (ki predstavljata 5,71% vseh vprašanih) pa se s trditvijo ne strinjata ali pa se sploh ne strinjata. Tabela 13: Med govorjenjem gledam poslušalca Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 2 5,71% 5,71%

Se strinjam 14 40,00% 45,71%

Se popolnoma strinjam 19 54,29% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

54,29% vprašanih se popolnoma strinja s trditvijo, da med govorjenjem gledajo poslušalca. Podobno se s trditvijo strinja 40% anketirancev in le dva anketiranca sta izbrala vmesno varianto. Tabela 14: Z vsemi zaposlenimi komuniciram enako spoštljivo Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 1 2,86% 2,86%

Se strinjam 12 34,28% 37,14%

Se popolnoma strinjam 22 62,86% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Tabela 14 nam kaže, da zaposleni z vsemi komunicirajo enako spoštljivo, s čim se popolnoma strinja kar 62,86% (to je 22 anketirancev), 12 je takih, ki se strinja in eden je izbral vmesno varianto. Tabela 15: Sem dober poslušalec Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 7 20,00% 20,00%

Se strinjam 15 42,86% 62,86%

Se popolnoma strinjam 13 37,14% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

42,86% anketirancev se strinja s trditvijo, da je dober poslušalec (to je 15 anketirancev), popolnoma pa se strinja s tem, kar 37,14% in le 20% (to je 7 anketirancev) je izbralo vmesno varianto. Tabela 16: Mnenj in predlogov zaposlenih ne upoštevam Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Se sploh ne strinjam 12 34,29% 34,29%

Se ne strinjam 13 37,14% 71,43%

43

Niti slabo niti dobro 2 5,71% 77,14%

Se strinjam 8 22,86% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Pri naslednji trditvi lahko vidimo, da se z njo ne strinja 37,14% anketirancev in da se sploh ne strinja 34,29% anketirancev. Iz tega izhaja, da zaposleni v mestni upravi upoštevajo mnenja in predloge zaposlenih, kar je zelo dobro za sam potek dela in opravljanje nalog. Tabela 17: Ob koncu pogovora pričakujem povratne informacije Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 2 5,71% 5,71%

Se strinjam 17 48,58% 54,29%

Se popolnoma strinjam 16 45,71% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Ob trditvi, da ob koncu pogovora zaposleni pričakuje povratne informacije se popolnoma strinja 45,71% anketirancev, 48,58% pa se s to trditvijo strinja in le dva anketiranca (ki predstavljata 5,71% vseh) sta izbrala vmesno varianto. Tabela 18: Komuniciram dovolj jasno, da me zaposleni razumejo Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 3 8,57% 8,57%

Se strinjam 22 62,86% 71,43%

Se popolnoma strinjam 10 28,57% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

Tudi glede trditve: »komuniciram dovolj jasno, da me zaposleni razumejo«, se je 22 anketirancev (kar predstavlja 62,86% vseh) strinjalo in kar 28,57% anketirancev, ki se popolnoma strinjajo in le 8,57% se je opredelilo za vmesno varianto. Tabela 19: Dostopen sem za potrebne dodatne informacije Frekvenca Odstotek Kumulativni

odstotek

Niti slabo niti dobro 1 2,86% 2,86%

Se strinjam 12 34,28% 37,14%

Se popolnoma strinjam 22 62,86% 100,00%

Skupaj 35 100,00%

In še zadnja trditev: »dostopen sem za potrebne dodatne informacije«, kjer se pa s to trditvijo popolnoma strinja kar 62,86% vseh. 34,28% (kar predstavlja 12 anketirancev) se strinja in le en anketiranec se je odločil za vmesno varianto.

44

Kot povzetek rezultatov analize anketnih vprašalnikov menim, da je v splošnem

komunikacija v mestni upravi Mestne občine Murska Sobota dobra, vendar bi bilo

potrebno v bodoče (glede na rezultate iz vprašanja 4) sami komunikaciji v mestni upravi

dati večjo prioriteto oziroma večji pomen.

Glede opravljanja nalog oziroma razdelitve le teh, naj bodo besede vodij oziroma vodstva

bolj jasne, spodbudne in naj zaposleni začutijo, da nadrejeni želijo in pričakujejo

ustvarjalnost in strokovnost. Menim, da je potrebno zaposlene bolj spodbujati, saj so oni

prav tisti, ki delo najbolj obvladajo.

Ker so zaposleni najbolj pomembni za organizacijo, jim je potrebno pomagati, da bodo

videli celotno sliko organizacije same in dogajanja v njej in ne le delček, kot lahko vidimo

iz rezultatov ankete.

Vzpodbuden je podatek, da se zaposleni v mestni upravi najpogosteje poslužujejo oblike

komuniciranja z osebnim razgovorom, kar je zelo dobro za mestno upravo, saj osebna

komunikacija še vedno največ pomeni in zaposleni jo tudi najbolj cenijo in ji najbolj

zaupajo.

Notranje komuniciranje ustvarja zaupanje; tako je komunikacija in pristen, oseben odnos

ključ do zaupanja in uspeha. V mestni upravi smo na dobri poti glede komuniciranja,

seveda z določenimi problemi, ki pa se dajo popraviti in vzpostaviti boljše komuniciranje,

saj rezultati niso kritični.

Potreba po notranji komunikaciji še nikoli ni bila tolikšna, kot je potrebna sedaj v času

kriznega obdobja celotne države.

Sedaj, ko smo tudi v mestni upravi prisiljeni varčevati in sprejemati težke odločitve

(predvsem vodstvo), menim, da se je še bolj potrebno nasloniti na svoje zaposlene. Zato je

ključnega pomena za zaposlene dobivati točna in dosledna navodila iz organizacije same.

Saj v teh kriznih časih zaposleni ne potrebujemo govoric, temveč le zagotovila in

neposredno komuniciranje z nadrejenimi.

Kot je razvidno iz rezultatov, zaposleni v mestni upravi zelo dobro obvladajo

komunikacijske spretnosti, kar je zelo pozitivno za mestno upravo, saj zaposleni v veliki

meri soustvarjajo vrednost mestne uprave in so seveda vir njene uspešnosti.

7.2 Anketa o konfliktih znotraj naše mestne občine

7.2.1 Namen in cilj raziskave

V mestni upravi Mestne občine Murska Sobota sem uporabila še drugo anketo kot vir pridobitve podatkov. S tem drugim vprašalnikom sem želela ugotoviti o konfliktih znotraj mestne uprave Mestne občine Murska Sobota in upravljanje z njimi ter kako jih zaposleni dojemajo. Rezultati bodo služili za izboljšave in za odpravljanje morebitnih težav. Cilj raziskave je poiskati morebitne težave pri reševanju konfliktov in upravljanje z njimi, poiskati vzroke le teh in morebitne izboljšave.

45

7.2.2 Opis vzorca raziskave

Anketiranje sem opravila 9. oktobra 2009. Zaposlenim v mestni upravi sem vprašalnik razdelila in jim dala rok za oddajo izpolnjenega vprašalnika do vključno 16. oktobra 2009. Število vseh vprašalnikov, ki sem jih razdelila med zaposlene, je bilo 44. Dne 16. oktobra sem dobila izpolnjenih 35 vprašalnikov. Na začetku rezultatov ankete so prikazane splošne demografske značilnosti zaposlenih, kot so spol, starost ter stopnja izobrazbe. V nadaljevanju vprašalnika so anketiranci obkrožili eno izmed navedenih možnosti, razen pri osmem vprašanju so jih lahko obkrožili več. Pri sedmem vprašanju pa so mogli razvrstiti vrste konfliktov, ki se najbolj pogosto pojavljajo (kjer je številka 1 pomenila, da se najmanj pojavljajo in 6 največkrat). Podatke sem uredila s pomočjo računalniškega programa Excel, kamor sem vnesla rezultate ankete, izračunala deleže posameznih odgovorov ter jih prikazala z grafikoni.

7.2.3 Rezultati ankete

Slika št. 14 nam prikazuje strukturo anketiranih v mestni upravi Kot lahko že iz same ankete razberemo, je večina zaposlenih v mestni upravi Mestne občine Murska Sobota žensk in to kar 63%, ostalih 37% je moških. Slika 14: Spol anketirancev

Moški37%

Ženske63%

Slika št. 15 prikazuje starostno strukturo anketirancev Anketiranci so imeli možnost izbrati med štirimi starostnimi skupinami in sicer med 20-30 let, med 31- 40 let, med 41 in 50 let ter med 51 in več leti. Največ anketirancev to je 31% je starih 51 ali več let, nato z 29% spada v obdobje let med 31-40 let, z 23% je v obdobju med 41 -50 let in še z 17% anketiranci, ki so stari med 20-30 let. Lahko rečem, da mestna uprava zaposluje različne starosti ljudi, kar seveda pripomore k boljši in kakovostnejši izvedbi vseh storitev, ki jih opravljamo.

46

Slika 15: Starostna struktura

Starostna struktura

20 - 30 let17%

31 - 40 let29%

41 - 50 let23%

51 in več let31%

Slika št. 16 prikazuje izobrazbeno strukturo anketirancev Zdi se mi, da je podatek o izobrazbeni strukturi zelo zanimiv, saj vidimo, da je v mestni upravi zaposlen večinoma visoko izobražen kader; in to kar 60% z visoko šolo ali več, 11,43% je z višjo šolo in le 28,57% z srednjo izobrazbo. Slika 16: Izobrazbena struktura

28,57

11,43

60,00

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00

1

Izo

bra

zba

Odstotek

srednja IV, V višja VI visoka VII ali več

Slika št. 17 prikazuje odgovore na vprašanje o pogostosti pojavljanja konflikta Anketiranci so imeli možnost odločanja med štirimi možnostmi in sicer: dnevno, tedensko, mesečno in letno pojavljanje konfliktov. Kar 46% anketirancev meni, da se konflikti pojavijo večkrat letno, 26% jih meni, da so v konfliktu večkrat mesečno in po 14% jih meni, da se konflikt pojavlja ali večkrat tedensko ali dnevno na delovnem mestu. Tako lahko vidimo, da se sicer konflikti pojavljajo v mestni upravi, a bolj poredko, za kar se je odločila slaba polovica anketirancev. Menim, da so ti rezultati pozitivni za mestno upravo, saj se jih je kar precejšen odstotek opredelilo, da se konflikti pojavljajo le večkrat letno, kjer smo veliko časa pod pritiskom in stresom.

47

Slika 17: Pogostost konfliktov

večkrat dnevno14%

večkrat tedensko

14%

večkrat mesečno

26%

večkrat letno46%

Slika 18 prikazuje odgovore na vprašanje kaj razumejo zaposleni v mestni upravi pod pojmom konflikt Pojem konflikt razume 65,71% zaposlenih kot pojem: Konflikt je soočenje nasprotnih

mnenj, 25,71% jih meni, da je pojem konflikt srečanje neusklajenih dejavnikov in le 8,57% jih meni, da je konflikt prepir, nasilje. Po teh rezultatih sklepam, da zaposleni v mestni upravi konflikt ne sprejemajo kot nekaj slabega, ampak ga sprejmemo kot nekaj vsakdanjega in potrebnega za nadaljnje delo v mestni upravi. Slika 18: Pojem konflikta

8,57

25,71

65,71

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

konflikt je prepir,nasilje

konflikt jesrečanje

neusklajenihdejavnikov

konflikt jesoočenje

nasprotnih mnenj

Niz1

Slika 19 prikazuje odgovore na vprašanje glede upravljanja s konflikti na delovnem mestu. Anketiranci so imeli na izbiro tri odgovore in sicer: vodstvo izvaja protikonfliktne ukrepe,

zaposleni poskušamo sprotno sami razrešiti konflikte in še tretja možnost: delamo se, ko da

konfliktov ni. Največ (kar 82,86%) jih je odgovorilo, da poskušajo sami sprotno razrešiti

48

konflikte, kar je vzpodbuden rezultat, da zaposleni sami sprotno povedo kaj jih moti-muči in skušajo nato sami s pogovorom razrešiti konflikt in vzbuditi boljše vzdušje v mestni upravi. Ta rezultat za katerega se je opredelilo kar 11,43% anketirancev, da se delajo, kot da konfliktov ni, pa mislim, da ni dober za mestno upravo, saj pretvarjanje ni dobro za samo organizacijo in vodi še k večjemu kopičenju konfliktov. Da pa vodstvo izvaja protikonfliktne ukrepe pa se jih je opredelilo 5,71% anketirancev. Slika 19: Upravljanje s konflikti

vodstvo izvajaprotikonfliktne ukrepe

zaposleni poskušamosprotno sami razrešiti

konflikte

delamo se, kot dakonfliktov ni

N15,71%

82,86%

11,43%Niz1

Tabela 20 prikazuje število točk (od 1 – 4; pri čemer 1 pomeni, da se konflikt pojavlja najmanjkrat in 4 pomeni, da se konflikt pojavlja največkrat), dodeljenih posamezni vrsti konflikta Tabela 20: Vrste konfliktov, ki se najpogosteje pojavljajo

organizacijske narave interesni osebni medskupinski

4 točke 12 13 3 3

3 točke 7 11 11 2

2 točki 9 7 10 9

1 točka 7 4 11 21

S tabelo 21 prikazujemo skupno število točk, dodeljenih posamezni vrsti konflikta. Tabela 21:Skupno število točk, ki jih dosega posamezna vrsta konflikta

organizacijske narave interesni osebni medskupinski

število točk 48 52 12 12

število točk 21 33 33 6

število točk 18 14 20 18

število točk 7 4 11 21

Skupaj 94 103 76 57

Če sedaj pojasnim zgoraj navedene odgovore, lahko razberemo, da so najpogostejši konflikti – konflikti interesov, saj jih je kar 13 anketirancev izbralo kot največkratno vrsto konflikta, ki nastopa. Enak rezultat dobimo tudi, ko pomnožimo dodeljene točke s številom anketirancev, ki so obkrožili odgovor. Ta rezultat, da je najpogostejša vrsta konflikta –

49

konflikt interesa je bilo kar za pričakovati, saj se v večini organizacij in ne samo v mestni upravi dogaja, da se interesi vodstva in zaposlenih razlikujejo. Če so pa že ti interesi slučajno usklajeni, pa se pojavijo različni interesi med samimi zaposlenimi. Po pogostosti pojavljanja vrste konfliktov so na drugem mestu konflikti organizacijske

narave, za kar se jih je odločilo 12 anketirancev. Ta podatek nam kaže, da je potrebno znotraj same mestne uprave dati večji poudarek na organizaciji, in sicer med zaposlenimi in vodstvom, da bi se konfliktno stanje izboljšalo. Po pogostosti pojavljanja jima sledijo konflikti zaradi osebnih vzrokov in medskupinski konflikti. Slika 20 prikazuje odgovore na vprašanja o vzrokih večine konfliktov na delovnem mestu. Anketiranci so imeli za to vprašanje na voljo 10 odgovorov, obkrožiti so smeli več odgovorov. Odločali so se med: pomanjkljivim komuniciranjem o tem, kaj je potrebno

storiti in kaj se dogaja v organizaciji, o zaposlenih, ki nočejo prevzeti odgovornosti,

krivičnih kritikah in obtožbah, podcenjevanju, ko nihče ne priznava njihovih sposobnosti,

dajanju prednosti posameznih zaposlenim, govoricami, ki se širijo, ker zaposleni nimajo

pravih informacij, kompleksnostjo dela, tekmovalnosti, preobremenjenosti z delom in

razlikah v ciljih določenega oddelka. Rezultati so pokazali, da so se izmed vseh podanih možnosti anketiranci najpogosteje odločali za možnost: pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je potrebno storiti in kaj se

dogaja v organizaciji (za to se je odločilo kar 27 anketirancev) ter za vzroka: krivična

kritika in obtožba in hkrati za govorice, ki se širijo zato, ker zaposleni nimajo pravih

informacij (kar 17 anketirancev se je še odločilo za ta dva odgovora). Sledi odgovor: dajanje prednosti posameznim zaposlenim (16 anketirancev), preobremenjenost z delom (11 anketirancev), podcenjevanje, ko nihče ne priznava naših sposobnosti (9 anketirancev), zaposleni, ki noče prevzeti odgovornosti (8 anketirancev), preveč tekmovalnosti (7 anketirancev), razlike v ciljih določenega oddelka (5 anketirancev) in kompleksnost dela (3 anketiranci). Glede na rezultate bo moralo vodstvo mestne uprave vzpostaviti boljšo komunikacijo o tem kaj je potrebno storiti (natančnejša navodila in hkrati tudi sprotna) in kaj se dogaja in kaj se bo še dogajalo naprej v organizaciji, ter se čimprej znebit krivičnih kritik/obtožb in govoric, ki vodijo najbolj do konfliktov. Na koncu bi še dodala, da glede na rezultate mora vodstvo čimprej enačiti vse zaposlene enako in ne dajati prednosti enim ali drugim zaposlenim oziroma oddelkom, ter spoštovati vse sposobnosti, ki jih imajo njegovi zaposleni. Seveda ima vsak zaposleni svoje določene sposobnosti, kar je dobro, saj vsak zaposleni s svojimi zmožnostmi prispeva k učinkovitejši mestni upravi.

50

Slika 20: Vzroki konfliktov

27 8 17 9 16 17 3 7 11 5

0 20 40 60 80 100 120 140

1

Pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je potrebno storiti in kaj se dogaja v organizaciji

zaposleni, ki noče prevzeti odgovornosti

krivična kritika in obtožbe

podcenjevanje, ko nihče ne priznava vaših sposobnosti

dajanje prednosti posameznim zaposlenim

govorice, ki se širijo zato, ker zaposleni nimajo pravih informacij

kompleksnost dela

preveč tekmovalnosti

preobremenjenost z delom

razlike v ciljih določenega oddelka

Slika 21 prikazuje kako v mestni upravi zaposleni rešujejo nastale konflikte Kot vidimo iz rezultatov iz spodnje slike, se je za odgovor: iščem kompromis opredelilo 33% anketirance, za odgovor: s pogovorom poskušam rešiti konflikt se je opredelilo 26% in isti odstotek za odgovor: iščem najboljšo rešitev, ki bi bila najboljša za oba, pri čemer vsak

ohranja dober odnos. To je zelo vzpodbudno, saj dokazuje, da so zaposleni v mestni upravi dovolj zreli in sposobni, da rešujejo konflikte, ki se v organizaciji pojavljajo. In največ jih je izbralo tri najboljše možne odgovore. Sledi odgovor: po isti odstotek – to je 6% sta dobila: delam se kot da ga ni ter se izognem

področju, kjer konflikt je in se prilagodim oziroma podredim (dobro, da sta ta dva odgovora v majhnem odstotku, saj je potrebno oziroma nujno konflikte razreševati sprotno, če se le da) in na koncu še odgovor: uveljavljam svojo voljo, za kar se je odločilo 3% anketirancev.

51

Slika 21: Reševanje konfliktov

Niz1; 6%

Niz1; 3%

Niz1; 6%

Niz1; 33%

Niz1; 26%

Niz1; 26%delam se kot da ga ni ter se izognem

področju, kjer je

uveljavljam svojo voljo

se prilagodim oziroma podredim

iščem kompromis

s pogovorom jih poskušam rešiti

iščem najboljšo rešitev, ki bi bila najboljša za

oba, pri čemer vsak ohranja dober odnos

Slika 22 prikazuje odgovore na vprašanje kaj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov Kot je razvidno iz spodnje slike, se je na vprašanje »kaj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov« odločilo kar 48,57% - da je to Spoštljivo ravnanje z vsemi udeleženci konflikta in isti odstotek anketirancev – da je to Uspešna komunikacija med udeleženci konflikta. Le slabih 3% pa se je odločilo, da Strah pred nadrejenim – vpliva na uspešnost reševanja konfliktov. Iz rezultatov je razvidno, da imajo zaposleni v mestni upravi pravilen pristop do uspešnega reševanja konfliktov na delovnem mestu, kar je lahko zelo pozitivno za samo delovanje organizacije. Slika 22: Vpliv na uspešnost reševanja konfliktov

48,57%

2,86%

48,57%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

spoštljivo ravnanje z

vsemi udeleženci

konflikta

strah pred nadrejenim uspešna komunikacija

med udeleženci konflikta

52

Slika 23 prikazuje odgovore na vprašanje o posledicah konfliktov Rezultati spodnjega grafikona nam prikazujejo posledice konfliktov, ki jih anketiranci sami občutijo in sicer se je 31% opredelilo za posledico konflikta, da ovira doseganje cilja, nato se je 29% opredelilo za posledico, da je izhodišče za spremembe in boljše nadaljnjo delo

(kar tudi sama sklepam, da je to posledica konflikta), 26% meni, da posledica konflikta spodbuja razvoj in vodi k ustvarjalnosti in le 14% jih meni, da posledice konfliktov zmanjšujejo delovno uspešnost.

Na podlagi rezultatov in sicer glede tistih 31% anketirancev, bi bilo bolje, da kot posledico konfliktov nebi čutili, da je to ovira za doseganje ciljev in bi se raje nagibali k tistim 29% in 26% anketirancem, za katere mislim, da so se pravilno odločili kaj nam prinašajo posledice konfliktov. Navsezadnje so konflikti potrebni v organizacijah in so pozitivna vodila za nadaljnjo delo. Slika 23: Posledice konfliktov

spodbuja razvoj in vodi k

ustvarjalnosti26%

je izhodišče za spremembe in boljše nadaljnjo

delovanje29%

ovira doseganje cilja31%

zmanjšuje delovno

uspešnost14%

Slika 24 prikazuje odgovore kako bi se naj izboljšali odnosi na delovnem mestu. Kar 57,14% anketirancev se je opredelilo za izboljšavo odnosov na delovnem mestu s tem, da pokažemo obojestransko zanimanje, predlagamo in sprejemamo predloge. Ta velik odstotek nam pove, da so zaposleni – anketiranci pripravljeni izboljšati odnose na delovnem mestu oziroma negovati odnose s prej navedenim odgovorom. Za drugo izboljšavo – to je dovoliti drugemu, da misli drugače in da pove svoje mnenje in

videnje, se je opredelilo 28,57% anketirancev, kar kaže na to, da so zaposleni v mestni upravi pripravljeni sprejemati drugačnost mišljenja svojih sodelavcev. In z 14,29% se je odločilo za izboljšavo: dajanje in sprejemanje informacij. Zelo pomembna je informiranost v vsaki organizaciji in da so zaposleni v njej sposobni dajati in sprejemati informacije, kjer so zelo pomembne tudi povratne informacije o vsakršni opravljeni nalogi – storitvi; kar pa mogoče včasih manjka. Verjamem, da so odnosi v mestni upravi primerni, in da so zaposleni pripravljeni sprejemati drugačne predloge, mnenja in videnja, kar so pokazali tudi rezultati v spodnji sliki.

53

Slika 24: Izboljšave na delovnem mestu

28,57%

57,14%

14,29%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

dov oliti drugemu,

da misli drugače in

da pov e sv oje

mnenje in v idenje

pokažimo

obojestransko

zanimanje,

predlagamo in

sprejemamo

predloge

dajanje in

sprejemanje

inf ormacij

dov oliti drugemu, da misli drugače in da

pov e sv oje mnenje in v idenje

pokažimo obojestransko zanimanje,

predlagamo in sprejemamo predloge

dajanje in sprejemanje inf ormacij

Slika 25 prikazuje odgovore na vprašanje o reakciji kadar nastopi konflikt Rezultati iz spodnje slike nam prikazujejo vzpodbudne rezultate, saj tako vidimo, da so anketiranci sposobni dobro odreagirati ob nastopu nastanka konflikta na delovnem mestu. Tako kaže, da se je 68,57% opredelilo, da je njihova reakcija ob nastanku konflikta ta, da se pomirijo in se pozneje o prej nastalem konfliktu pogovorijo. Pogovor je prvi pogoj za uspešno reševanje konfliktov in tudi poslušanje; le tako lahko tudi nastalo situacijo rešimo. 17,14% anketirancev se konfliktom, če je le moč, izognejo, preostali odstotek anketirancev pa se je odločilo za možnost: pod vplivom čustev burno odreagiram. Veseli me tudi, da so anketiranci iskreni in seveda, ker smo si ljudje različni, tudi različno odreagiramo na nastale konflikte. In to zadnjo opredelitev, da pod vplivom čustev burno odreagirajo ne jemljem kot nekaj slabega, saj je ta reakcija tudi odvisna od teže nastalega konflikta in še od marsikaterega vzroka.

54

Slika 25: Reakcija ob nastanku konflikta

se pomirim in se

pozneje

poskušam

pogovoriti

pod vplivom

čustev burno

odreagiram

konfliktom se

izogibam

N1

68,57%

14,29% 17,14%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Niz1

Na koncu lahko rečemo, da ni organizacije, v kateri ne bi bilo nasprotij med zaposlenimi

in vodstvom.

Povzetek te raziskave nam pove, da se zaposleni v mestni upravi zelo dobro soočajo s

nastankom konflikta in hkrati z njegovim reševanjem.

Pohvalno je, da se v mestni upravi upravlja s konflikti, na način, da zaposleni poskuša sam

sprotno razreševati konflikte in tudi da jih razrešuje s kompromisom, s pogovorom in z

iskanjem najboljše rešitve, ki bi bila najboljša za oba udeleženca v konfliktu.

Vzpodbudno je, da na uspešnost reševanja konfliktov vpliva spoštljivo ravnanje z vsemi

udeleženci konflikta in uspešna komunikacija med njimi, za kar se je opredelila večina

anketirancev.

Kot izhaja iz rezultatov ankete zaposleni v mestni upravi konflikt sprejemajo kot nekaj

pozitivnega, saj nam le ti kažejo na probleme in nas spodbujajo k spremembam ter

zahtevajo rešitev.

Ugotavljam pa, da so zaposleni nekoliko slabše zadovoljni z informiranjem, zato bi kot

rešitev predlagala sklicevanje sestankov, kadar pride do sprememb, izrednih nalog ali do

posamičnih problemov, ki jih je potrebno rešiti znotraj mestne uprave. Do te rešitve so me

pripeljali rezultati iz ankete in sicer iz slike 7 – vzroki konfliktov, kjer so se anketiranci

kot vzrok konflikta največkrat odločili za: pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je

potrebno storiti in kaj se dogaja v organizaciji.

Iz navedenih rezultatov vidimo, da zaposleni sprejemajo razlike v mnenjih drugih

sodelavcev, ne izogibajo se konfliktom in jih ne potlačijo, ampak jih jemljejo kot neke vrste

vzpodbudo za nadaljnje razpravljanje in posvetovanje.

In kot zaključek ankete bi navedla, da se zaposleni zelo učinkovito spopadajo s konflikti,

njihovim upravljanjem in reševanjem. Razrešeni konflikti namreč prispevajo k širjenju

znanja in poglabljanju razumevanja življenja nasploh, omogočajo bolj pristno sodelovanje

ter omogočajo večje zaupanje med ljudmi.

55

8 SKLEP Za dobro komunikacijo in motivacijo na delovnem mestu oziroma v organizaciji je najbolj pomembno, da priznavamo drugim njihovo drugačnost. Tako je za uspešne delovne odnose priporočljiva vzajemnost, ki temelji na tem kako dajati in sprejemati. Dejstvo, da je v današnjem času vse več obremenitev na delovnem mestu, je to vzrok za sprožitev nastanka konfliktov. In ti konflikti najpogosteje nastanejo zaradi slabe komunikacije v organizaciji. Pomembno je, da zaposleni upoštevamo medsebojne razlike in da spoštujemo osebno izražanje drug drugega. Namreč zavedati se moramo, da vsiljevanje svojih idej lahko zelo poslabša odnose med njimi. Tako nastanek konfliktov ne smemo tajiti, temveč ga moramo sprejeti kot nekaj naravnega. Naučiti se moramo, da konflikti nimajo samo negativen, ampak tudi pozitiven vpliv na obstoj družbe in celotne organizacije. Ta vpliv sem tudi prikazala v sami diplomski nalogi. Menim, da so medsebojni odnosi, možnost uporabe znanja in sposobnosti, samostojnost in odgovornost pri delu, zanimivost in pestrost dela, pridobivanje novega znanja in sposobnosti ter obvladovanje konfliktov zelo pomembni motivatorji v vsaki organizaciji. Le ta pa potrebuje samostojne, aktivne in stalne zaposlene z že razvito osebnostjo, ki pa se v organizaciji razvija naprej v pozitivno smer. Konflikti nam prinašajo spremembe v organizaciji, spodbujajo nove ideje ter hkrati tudi omogočajo pridobitev novega znanja. Na možnost uspešnega poslovanja kaže prisotnost konfliktov v organizaciji, ki pa so nujno potrebni. Čedalje bolj se zavedamo, da življenje samo in država od občinskih institucij zahtevata čedalje več nalog in to bolj zahtevnih. Tako se pojavljajo novi načini dela, ki jih morajo zaposleni na mestni občini osvojiti, nova razmerja med delodajalci in zaposlenimi. Zaposleni smo v današnjem času vse bolj izobraženi. To svoje znanje in zmožnosti pa želimo na najboljši možen način uporabiti in jih v organizaciji razvijati. Menim, da če v organizaciji znamo sprejemati konfliktne situacije in smo jih sposobni reševati; prihajamo s tem do večjih – boljših rezultatov poslovanja in s tem do zadovoljstva naših zaposlenih ter uporabnikov - občanov. In to sem dokazala tudi v anketi o konfliktih, kjer je res precej zadovoljiv rezultat za mestno upravo Mestne občine Murska Sobota, kjer sprejemamo konflikte kot nekaj pozitivnega. Naša kreativnost, ažurnost in inovativnost pa bo pripomogla k prijaznejši upravi, prepoznavnosti v širšem smislu in ne samo v naši regiji. Z obema anketama sem prišla do ugotovitve, da so zaposleni v mestni upravi premalo informirani, predvsem pa imajo premalo informacij o spremembah in ciljih v mestni upravi ter na splošno dobivajo manj informacij tudi o opravljanju nalog, kot bi si želeli. Ker dobra informiranost pripomore k boljšemu in učinkovitejšemu delu, mislim, da če to področje v bodoče izboljšamo, bo naša mestna uprava ena izmed boljših. In prav zaradi tega se moramo zavedati pomembnosti komuniciranja v mestni upravi za njeno uspešnosti.

56

Dostikrat se ljudje, tako doma kot v službi, ne zavedamo pomena pozitivne komunikacije. Premalo se zavedamo, da ravno prava in premišljena beseda pomaga bolj kot karkoli drugega, ter ustvarja neko prijetno – zadovoljivo vzdušje in ozračje. Iz anket izhaja, da bi bilo za nadrejene priporočljivo:

� da bi v konfliktnih situacijah oziroma v primeru problema nadrejeni ohranil mirno in jasno presojo,

� da bi sprejeli tudi informacije, predloge in rešitve drugih, � da bi dajali pobude in rešitve, � da bi pri pogajanju vedno poskušali razumeti nasprotno stran, � da bi usmerjali posameznike, ki se izmikajo prevzemanju nalog in � da bi spodbujali in nagrajevali dobro delo in dosežene rezultate ter dopuščali

uveljaviti nove ideje. Ob pisanju diplomske naloge sem ugotovila, da se današnje okolje iz dneva v dan nenehno spreminja in zahteva vedno bolj fleksibilno organizacijo mestne uprave, ki se lahko hitro in učinkovito prilagaja nenehnim spremembam v okolju; le če znamo tako zaposleni kot vodstvo uspešno obvladovati in reševati konflikte, ki se pojavljajo skozi delo. Po mojem je, količina konfliktov v organizaciji v veliki meri odvisna tudi neposredno od nadrejenih in vodstva. Ukrepi za odpravo večjih konfliktnih situacij v mestni občini morajo biti usmerjeni v zaupanje zaposlenih, timsko delo in sodelovanje, doslednost in poštenost, spodbujanje sprememb, poslovno odličnost in odgovornost in v ugled. Tako bomo s tako usmerjenostjo imeli v organizaciji manj konfliktov oziroma bodo lažje rešljivi, imeli bomo boljšo komunikacijo, ki si jo, kot izhaja iz anket, vsi želimo. Ker se je okolje današnjih organizacij temeljito spremenilo, in ker je v današnjih kriznih gospodarskih časih notranja komunikacija in učinkovitost reševanja konfliktov, še bolj pomembna in pravzaprav nuja; nam bo uspevalo le z:

� zaupanjem zaposlenih; � vključevanjem zaposlenih; � razumevanjem lastne vloge slehernega zaposlenega v organizaciji.

LLLjjjuuudddjjjeee,,, kkkiii ssskkkuuupppaaajjj dddeeelllaaammmooo iiinnn ssseee mmmeeeddd ssseeebbbooojjj dddooobbbrrrooo uuujjjaaammmeeemmmooo,,, sssmmmooo ssspppooosssooobbbnnniii ssseee sssoooooočččaaatttiii

sss kkkooonnnfffllliiikkktttnnniiimmmiii sssiiitttuuuaaaccciiijjjaaammmiii,,, bbbooommmooo nnnaaammmrrreeeččč dddooossseeegggaaallliii dddooobbbrrreee rrreeezzzuuullltttaaattteee,,, nnnaaašššaaa ssstttooorrriiilllnnnooosssttt bbbooo vvviiišššjjjaaa,,, ppprrreeedddvvvssseeemmm pppaaa bbbooommmooo zzzvvveeessstttiii sssvvvooojjjiii ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiijjjiii,,,

vvveeerrrjjjeeellliii bbbooommmooo vvvaaannnjjjooo iiinnn sssiii bbbooommmooo žžžeeellleeellliii bbbiiitttiii šššeee uuussspppeeešššnnneeejjjšššiii iiinnn bbbooollljjjšššiii ...

57

9 POVZETEK Današnje razmere v državi in soočenje s kriznimi razmerami, se v organizacijah še lažje lahko izvaja konflikt. Zato je zelo pomembno, da znamo obvladovati konfliktne situacije in njihove načine - metode za razrešitev le teh. Za pozitivno razrešitev konfliktov je potrebno le dvoje: razumeti, kako nastane konflikt in ustvariti nato vzdušje, ki poudarja pozitivno lastnost konflikta; saj navsezadnje konflikt nastane vedno zaradi potreb ali želja posameznikov, ki jim pač nekdo preprečuje uresničitev le tega. Ker je konflikt resna preizkušnja naših sposobnosti v medsebojnih odnosih, zlasti spretnosti sporazumevanja v najtežjih okoliščinah, moramo biti pri izbiri strategije reševanja konflikta zelo odgovorni. Dobri odnosi med zaposlenimi pozitivno vplivajo na delo zaposlenih in delovanje organizacije. V današnjih organizacijah mogoče primanjkuje ozračja, ki bi omogočalo razvoj odkritih in humanih medosebnih odnosov. Kot povzetek vsega bi rekla, da je komunikacija zelo pomembna, saj je sestavni del našega vsakdanjega življenja; tako privatnega kot službenega. Komunikacija je nedvomno vir vsakega uspeha, in hkrati tudi vzrok za neuspeh; in z učinkovito komunikacijo lahko dosežemo bistveno več in s tem uresničujemo svoje zastavljene cilje, naj so to v osebnem ali poslovnem življenju. In skozi celo diplomsko delo lahko vidimo, da se konflikt in komunikacija povezujeta oziroma sta kot nerazdružljiva, saj lahko medsebojna komunikacija pripelje do rešitve konfliktne situacije, lahko pa jo tudi ustvari. Ključne besede: konflikt, konflikti v skupini, konflikti med skupinami, strategije, posledice konfliktov, komunikacija, medosebni odnosi, zaupanje, organiziranost, informiranost. Abstract Today’s situation in the country and confrontation with the crisis cause great conflicts in working organizations. It is therefore very important to know how to manage conflict situations and to find the ways to deal with them. For a positive resolution of conflicts, it is necessary to know two things: to understand how such conflicts occur and than create an atmosphere which emphasizes positive characteristics of the conflicts; after all, a conflict always emerges because of the needs and desires of individuals when they are prevented to realize them. A conflict is a serious test of our capabilities in interpersonal relations; particularly in communicational skills in the most difficult situations we should be very responsible when it comes to choosing the right strategies for resolution of conflicts. Good relations between employees have positive impact on working performance and the operation of the organization. Today’s organizations may lack the atmosphere that could enable the development of frank and humane interpersonal relations.

58

As a summary of all, I would say that the communication is very important as an integral part of our everyday life; of both personal and official. Communication is undoubtedly the source of every success as well as the reason for failure; much more can be achieved with effective communication in order to attain our objectives in both personal and in business life. We can see throughout this diploma thesis that the conflict and the communication are closely connected or are inseparable. Interpersonal communication can lead to solution of a conflict situation, but it can also create one. Keywords: conflict, conflicts within the group, conflicts between the groups, strategies, consequences of conflicts, communication, interpersonal relations, trust, organized, informed.

59

10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

1. Adizes, I. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana. Panta Rhei. 2. Anderson, Kare. 2007. Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Založba Tuma 3. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Založba

MER v Mariboru 4. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejša, N., Pšeničny, V. 2000. Management in

vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo 5. Brajša, Pavao. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Ljubljan: DDU Univerzum 6. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija: komuniciranje, problemi in

konflikti v podjetju. 1. natis. Ljubljana: Gospodarski vestnik 7. Brajša, Pavao. 1993. Pedagoška komunikologija. Ljubljana. Glotta Nova. 8. Brejc, Miha. 2004. Ljudje in organizacija v javni upravi. Ljubljana. 2. dopolnjena

izdaja, 1. ponatis. Fakulteta za upravo. 9. Florjančič, Jože in Marko Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja.

Ljubljana: Založba Moderna organizacija v okviru FOV 10. Erčulj, Justina in Irena Vodopivec. 1999. S komunikacijo do ciljev. Ljubljana: Šola

za ravnatelje 11. Grant, Wendy. 2004. Vsakdanji nesporazumi. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga 12. Iršič, Marko. 2005. Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih.

Ljubljana: Zavod Rakmo 13. Jerovšek, Janez. 1979. Učinkovita delovna organizacija. Maribor: Založba Obzorja 14. Jurman, Benjamin. 1981. Človek in delo. Ljubljana. Mladinska knjiga. 15. Kavčič, Bogdan. 1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana. Gospodarski vestnik. 16. Lamovec, Tanja. 1993. Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Management

Consulting, d.o.o. 17. Lipičnik, Bogdan. Možina, Stane. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna

založba Slovenije, d.d. 18. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: COPIS 19. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo 20. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja 21. Mesiti, Pat. 2003. Povežite se z ljudmi. Ljubljana: Narodna in univerzitetna

knjižnica 22. Možina, Stane. 1972. Delovni cilji in uspešnost podjetja. Maribor: Založba

Obzorja. 23. Možina, S., Tavčar, M., Kneževič, A. N. 1998. Poslovno komuniciranje. Maribor:

Založba Obzorja. 24. Možina, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar,

L. Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus in R. Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

25. Možina, Stane in Jure Kovač. 2006. Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec

26. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

27. Škerlep, Andrej. 1997. Komunikacija v družbi, družba v komunikaciji. Ljubljana. Fakulteta za družbene vede.

28. Tavčar, Mitja. 1995. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum

60

29. Tracy, Brian. 2000. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled: Vernar consulting.

30. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana. Gospodarski vestnik. 31. http://www.cilizadelo.si 32. http://www.rakmo.si 33. http://www.finance-on.net 34. http://www.revijakapital.com 35. http://www.podjetnik.com 36. http://tajnica.si 37. http://socius.si

61

11 SEZNAM TABEL Tabela 1: Oblike komuniciranja, ki se najpogosteje uporabljajo ........................................ 36 Tabela 2: Skupno število točk, ki jih dosega posamezna oblika komuniciranja ................. 37 Tabela 3: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo ..................................................... 38 Tabela 4: Komuniciranje je zelo pomembno za vse zaposlene, najbolj pa za nadrejene .... 38 Tabela 5: Zaposleni dobimo za opravljanje dela pravočasne in potrebne informacije ....... 39 Tabela 6: Intranet................................................................................................................. 39 Tabela 7: Neposredno od vodja oddelka ............................................................................. 39 Tabela 8: Neposredno od vodstva mestne občine ............................................................... 40 Tabela 9: Govorice .............................................................................................................. 40 Tabela 10: Komuniciranje med nadrejenimi in zaposlenimi je uspešno ............................. 41 Tabela 11: Pri komuniciranju upoštevam lastnosti, znanja in sposobnosti prejemnika sporočila .............................................................................................................................. 41 Tabela 12: Med govorjenjem uporabljam govorico telesa .................................................. 41 Tabela 13: Med govorjenjem gledam poslušalca ................................................................ 42 Tabela 14: Z vsemi zaposlenimi komuniciram enako spoštljivo ........................................ 42 Tabela 15: Sem dober poslušalec ........................................................................................ 42 Tabela 16: Mnenj in predlogov zaposlenih ne upoštevam .................................................. 42 Tabela 17: Ob koncu pogovora pričakujem povratne informacije ...................................... 43 Tabela 18: Komuniciram dovolj jasno, da me zaposleni razumejo..................................... 43 Tabela 19: Dostopen sem za potrebne dodatne informacije................................................ 43 Tabela 20: Vrste konfliktov, ki se najpogosteje pojavljajo ................................................. 48 Tabela 21:Skupno število točk, ki jih dosega posamezna vrsta konflikta ........................... 48

12 SEZNAM SLIK Slika 1: Razmerje med intenzivnostjo konflikta in učinki konflikta ................................... 17 Slika 2: Načini reševanja konfliktov glede na odnos udeležencev v konfliktu................... 19 Slika 3: Komunikacijski proces........................................................................................... 25 Slika 4: Elementi nujnosti in potrebnosti zaupanja ............................................................. 26 Slika 5: Model organizacijske klime, kulture in zadovoljstva zaposlenih .......................... 32 Slika 6: Spol anketirancev ................................................................................................... 34 Slika 7: Starostna struktura.................................................................................................. 34 Slika 8: Izobrazbena struktura ............................................................................................. 35 Slika 9: Notranje komuniciranje.......................................................................................... 35 Slika 10: S kom je boljše komuniciranje ............................................................................. 36 Slika 11: Oblike komuniciranja........................................................................................... 36 Slika 12: Stopnja informiranosti.......................................................................................... 37 Slika 13: Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo ...................................................... 38 Slika 14: Spol anketirancev ................................................................................................. 45 Slika 15: Starostna struktura................................................................................................ 46 Slika 16: Izobrazbena struktura ........................................................................................... 46 Slika 17: Pogostost konfliktov............................................................................................. 47 Slika 18: Pojem konflikta .................................................................................................... 47 Slika 19: Upravljanje s konflikti.......................................................................................... 48 Slika 20: Vzroki konfliktov ................................................................................................. 50

62

Slika 21: Reševanje konfliktov............................................................................................ 51 Slika 22: Vpliv na uspešnost reševanja konfliktov.............................................................. 51 Slika 23: Posledice konfliktov............................................................................................. 52 Slika 24: Izboljšave na delovnem mestu ............................................................................. 53 Slika 25: Reakcija ob nastanku konflikta ............................................................................ 54

63

13 PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik o notranji komunikaciji znotraj naše mestne uprave Mestne občine Murska Sobota ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani sodelavci. Pred vami je vprašalnik o notranji komunikaciji znotraj naše mestne uprave Mestne občine Murska Sobota.

Vljudno vas prosim, da ga izpolnite in mi ga vrnete do vključno 16. 10. 2009. Anketa mi bo služila za izdelavo diplomskega dela na Ekonomsko – poslovni fakulteti v Mariboru. Sodelovanje je anonimno.

Za vaš čas in sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem.

1. Spol (Obkrožite): M Ž 2. Starost ankentiranca (obkrožite):

a) 20 – 30 let b) 31 do 40 let c) 41 do 50 let d) 51 in več

3. Stopnja izobrazbe (obkrožite):

a) srednja šola IV, V b) višja šola VI c) visoka šola VII ali več

4. Ali menite, da je notranje komuniciranje v mestni upravi ustrezno? (obkrožite)

a) DA b) NE

5. Ali je komuniciranje boljše z moškimi ali z ženskami sodelavci ? (obkrožite)

a) moški b) ženska c) enako

6. Kakšne oblike komuniciranja se najpogosteje poslužujete?

(razvrstite po pogostosti, tako da 1 pomeni najmanj pogosto in 6 najpogosteje)

64

___ osebni razgovor ___ telefon ___ elektronska pošta ___ sestanek ___ pisna poročila ___ oglasna deska 7. Kakšna je po vašem mnenju stopnja informiranosti? (obkrožite):

a) zelo dobra b) dobra c) zadovoljiva d) nezadovoljiva

KOMUNICIRANJE NASPLOH IN NAČINI KOMUNICIRANJA V MESTNI UPRAVI MESTNE OBČINE MURSKA SOBOTA

Pri vsaki trditvi obkrožite številko od 1 do 5, ki ustreza vašemu mnenju: 1 – se sploh ne strinjam 2 – se ne strinjam 3 – niti slabo niti dobro 4 – se strinjam 5 – se popolnoma strinjam 8. Komunikacijske spretnosti se lahko naučimo. (obkrožite številko za katero mislite, da je pravilna)

Se sploh ne strinjam 1 2 3 4 5 Se popolnoma strinjam 9. Komuniciranje je zelo pomembno za vse zaposlene, najbolj pa za nadrejene. (obkrožite številko za katero mislite, da je pravilna)

Se sploh ne strinjam 1 2 3 4 5 Se popolnoma strinjam 10. Zaposleni dobimo za opravljanje dela pravočasne in potrebne informacije. (obkrožite številko za katero mislite, da je pravilna)

Se sploh ne strinjam 1 2 3 4 5 Se popolnoma strinjam 11. Od kod pridobivamo zaposleni informacije o dogodkih v mestni upravi ? (obkrožite številko za katero mislite, da je pravilna) Nikoli Vedno

• intranet 1 2 3 4 5 • neposredno od vodja oddelka 1 2 3 4 5 • neposredno od vodstva mestne občine 1 2 3 4 5 • govorice 1 2 3 4 5

65

12. Komuniciranje med nadrejenimi in zaposlenimi je uspešno. (obkrožite številko za katero mislite, da je pravilna)

Se sploh ne strinjam 1 2 3 4 5 Se popolnoma strinjam

KOMUNIKACIJSKE SPRETNOSTI

13. V nadaljevanju so navedene trditve, ki odražajo način komuniciranja in obnašanja posameznika pri komuniciranju; s pomočjo teh ocenite vaše komunikacijske spretnosti. Pri vsaki trditvi obkrožite številko od 1 do 5, ki ustreza vašemu mnenju: 1 – se sploh ne strinjam 2 – se ne strinjam 3 – niti slabo niti dobro 4 – se strinjam 5 – se popolnoma strinjam

KAKO KOMUNICIRAM

TRDITVE

Se sploh ne strinjam Se popolnoma strinjam Pri komuniciranju upoštevam lastnosti, znanja in sposobnosti prejemnika sporočila.

1 2 3 4 5

Med govorjenjem uporabljam govorico telesa.

1 2 3 4 5

Med govorjenjem gledam poslušalca. 1 2 3 4 5 Z vsemi zaposlenimi komuniciram enako spoštljivo.

1 2 3 4 5

Sem dober poslušalec. 1 2 3 4 5 Mnenj in predlogov zaposlenih ne upoštevam.

1 2 3 4 5

Ob koncu pogovora pričakujem povratne informacije.

1 2 3 4 5

Komuniciram dovolj jasno, da me zaposleni razumejo.

1 2 3 4 5

Dostopen sem za potrebne dodatne informacije.

1 2 3 4 5

Konec vprašalnika.

HVALA ZA VAŠ TRUD!

Nataša KERČMAR

66

Priloga 2: Anketni vprašalnik o konfliktih znotraj naše mestne uprave Mestne občine Murska Sobota ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani sodelavci. Pred vami je vprašalnik o konfliktih znotraj naše mestne uprave Mestne občine Murska Sobota in upravljanje z njimi.

Vljudno vas prosim, da ga izpolnite in mi ga vrnete do vključno 16. 10. 2009. Anketa mi bo služila za izdelavo diplomskega dela na Ekonomsko – poslovni fakulteti v Mariboru. Sodelovanje je anonimno.

Za vaš čas in sodelovanje se vam že vnaprej zahvaljujem. 1. Spol (obkrožite): M Ž 2. Starost ankentiranca (obkrožite):

e) 20 – 30 let f) 31 do 40 let g) 41 do 50 let h) 51 in več

2. Stopnja izobrazbe (obkrožite):

a) srednja šola IV, V b) višja šola VI c) visoka šola VII ali več

3. Ali se na vašem delovnem mestu pogosto pojavljajo konflikti? (obkrožite): a) Da, večkrat dnevno. b) Da, večkrat tedensko. c) Da, večkrat mesečno. d) Da, večkrat letno.

4. Kaj razumete pod pojmom konflikt? (obkrožite) a) Konflikt je prepir, nasilje. b) Konflikt je srečanje neusklajenih dejavnikov.

67

c) Konflikt je soočenje nasprotnih mnenj. d) Konflikt je priložnost za razvoj odnosov z drugimi ljudmi.

5. Kako se na vašem delovnem mestu upravlja s konflikti? (obkrožite)

a) Vodstvo izvaja protikonfliktne ukrepe. b) Zaposleni poskušamo sprotno sami razrešiti konflikte. c) Delamo se, kot da konfliktov ni.

6. Kakšne vrste konfliktov se v mestni upravi najbolj pogosto pojavljajo? Oštevilčite jih od 1 – 4. Tiste, ki se največkrat pojavljajo označite s številko 4, tiste, ki se najmanj pojavljajo pa s številko 1.

a) Konflikti organizacijske narave. _____ b) Konflikti interesov. _____ c) Konflikti zaradi osebnih vzrokov. _____ d) Medskupinski konflikti. _____

7. Kateri so po vašem mišljenju vzroki večine konfliktov na delovnem mestu. (lahko obkrožite več odgovorov)

o Pomanjkljivo komuniciranje o tem, kaj je potrebno storiti in kaj se dogaja v organizaciji.

o Zaposleni, ki noče prevzeti odgovornosti. o Krivična kritika in obtožbe. o Podcenjevanje, ko nihče ne priznava vaših sposobnosti. o Dajanje prednosti posameznim zaposlenim. o Govorice, ki se širijo zato, ker zaposleni nimajo pravih informacij. o Kompleksnost dela. o Preveč tekmovalnosti. o Preobremenjenost z delom. o Razlike v ciljih določenega oddelka.

8. Kako vi rešujete nastali konflikt? (obkrožite)

o Delam se kot da ga ni ter se izognem področju, kjer je. o Uveljavljam svojo voljo. o Se prilagodim oziroma podredim. o Iščem kompromis. o S pogovorom jih poskušam rešiti. o Iščem najboljšo rešitev, ki bi bila najboljša za oba, pri čemer vsak ohranja

dober odnos. 9. Kaj po vašem mnenju vpliva na uspešnost reševanja konfliktov? (obkrožite)

o Spoštljivo ravnanje z vsemi udeleženci konflikta. o Različni cilji in interesi posameznikov. o Strah pred nadrejenim. o Uspešna komunikacija med udeleženci konflikta.

68

o Popustljivost enega od udeležencev v konfliktu. 10. Kakšne so po vašem mnenju posledice konfliktov (obkrožite):

o Spodbuja razvoj in vodi k ustvarjalnosti. o Je izhodišče za spremembe in boljše nadaljnjo delovanje. o Ovira doseganje cilja. o Zmanjšuje delovno uspešnost. o Razbijajo monotonijo.

11. Kako bi vi izboljšali odnose na delovnem mestu? (obkrožite)

o Dovoliti drugemu, da misli drugače in da pove svoje mnenje in videnje. o Pokažimo obojestransko zanimanje, predlagamo in sprejemamo predloge. o Ne vsiljujemo mnenj drugim. o Dajanje in sprejemanje informacij.

12. Kako reagirate kadar nastopi konflikt? (obkrožite)

a) Se pomirim in se pozneje poskušam pogovoriti. b) Pod vplivom čustev burno odreagiram. c) Konfliktom se izogibam. d) Počakam, da se konflikt reši sam. e) Zaprem se vase.

Konec vprašalnika.

HVALA ZA VAŠ TRUD!

Nataša KERČMAR