VLOGA NADZORNEGA SVETA PRI

STRATEŠKEM USMERJANJU

PODJETJA

Prof. dr. Marko Jaklič

Ekonomska fakulteta v Ljubljani

Bi mu svetovali, da 70-80 %

časa gleda nazaj?

Teme I. Uvodna razmišljanja

1. Kaj je strategija?

2. Strategija v času negotovosti in visokih tveganj

3. Strategija kot način uresničevanja poslovnega modela

4. Različne oblike strateškega razmišljanja

5. Zakaj toliko slabih strategij?

II. Skupinsko delo o vlogi nadzornikov pri pripravi in izvajanju strategije

III. Refleksija

6. Kaj vsebuje dobra strategija?

7. Kako zagotovimo uresničevanje strategije?

8. Kakšna je vloga nadzornega sveta v strateškem procesu?

1. KAJ JE STRATEGIJA?

a) Odkrivanje kritičnih elementov položaja (notranje in zunanje okolje; stanje in trendi; glavni izzivi) ter

b) Oblikovanje koordiniranih, koherentnih in fokusiranih aktivnosti (podprtimi s pravimi viri) za odziv.

ž

ž

ž

č č

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-dumbest-idea-in-

the-world/

“Pravi strategi si mažejo roke pri nenehnemu kopanju za idejami in prave strategije so

diamanti, ki jih občasno odkrijejo.” (Mintzberg, 1994)

“Strategija je danes kot tek, ko ti po začetku povedo, da ne tečeš 100 metrov ampak

maraton, in ko se ti izven stadiona pridruži še kdo, ki

mu je tek zanimiv. “ (Steihilber, Cisco, 2008)

“Ljudem je potebno dati (za)upanje glede

prihodnosti organizacije. Ustvariti je potrebno organizacijski DNK za

dolgoročno uspešnost. “ (N.R. Narayana Murthy, predsednik Infosys Technologies, 2011)

Strategija

ČUSTVA RAZUM

DVA STEBRA STRATEGIJE

Sredina 3. in začetek 4.(?) industrijske

revolucije

2. STRATEGIJE V ČASU NEGOTOVOSTI IN VISOKIH TVEGANJ

Izkušnje tistih, ki uspevajo v času KAOSA in NEGOTOVOSTI

Fanatična disciplina

• Amundsen: 20 km na dan, striktno (ob dobrem in slabem vremenu; minimalno 10km kot ABSOLUTNA zaveza), celovit sistem v podporo

• Stryker (podjetje za medicinsko opremo): 20% rast prihodkov letno; striktno;(„nagrada Potapljač“)

• Scott: ob slabem vremenu počitek v šotorih

Empirična kreativnost

• Amundsen: temeljito posvetovanje (več let) in uporaba izkušenj Eskimov (empirične izkušnje), uporaba sani s pasjo vprego, prava in preizkušena oblačila,…, ugotovitev, da se Bay of Whales ne premika (zapiski iz preteklosti),…

• Apple: iPod za MP3, povezava na Itunes in Windows,…

• Scott: motorne sani, še ne preizkušene, odpoved, uporaba ponijev za vleko in na koncu ljudi

Produktivna paranoja

• Amundsen: nenehno zaskrbljen glede stvari (kontingenc), ki bi „lahko šle narobe“ (s seboj vlekel 3-krat (pre)več zalog

• Microsoft (Bill Gates): „Naj te vodijo skrbi.“ (1994)

• Scott: zanašanje na nepreizkušeno tehnologijo, brez rezervnih scenarijev in pripravljenosti na njih

Osvajanja Južnega tečaja 1911:

Norvežan Amundsen prišel prvi in se varno vrnil. Anglež Scott prišel 34 dni kasneje,

celotna ekipa je na povratku umrla, 20 km pred ciljem.

Mnenje managerjev najuspešnejših svetovnih podjetij (od multinacionalk do malih podjetij)

po: 2014 Global State of Strategy and Leadership Survey Report, Palladium

Tri ravni tveganj

RAVEN 3: Operativna in skladnostna (compliance) tveganja - Poznana in obvladljiva tveganja

RAVEN 2: Strateška tveganja -Poznane neznanke

RAVEN 1: Scenarijska tveganja -Nepoznane neznanke

• Napake v rutinskih, standardiziranih procesih (npr. zagotavljanje varnosti IT sistema, varnost podatkov, goljufije zaposlenih, davčno poročanje,…

•Podjetja stremijo k 0-nim napakam (6 Sigma)

•Neizvajanje strategije -Za vsak cilj (npr. Kompetentni zaposleni za uresničevanje strategije) določiti tvegane dogodke (npr. Visoka fluktuacija, Upokojevanje ključnih zaposlenih, Neučinkoviti izobraževalni programi) in razviti metriko (za fluktuacijo, načrtovana upokojevanja, …)

•Razvoj novega poslovnega modela predstavlja izjemno veliko tveganje -Potrebna je ustrezna (dinamična) spremljava z ustrezno metriko po načelih „startupov“

• Razprave o “norih” scenarijih

12

3. STRATEGIJA JE NAČIN SPREMINJANJA IN URESNIČEVANJA POSLOVNEGA

MODELA

Poslovni model odgovarja na

vprašanje, kako organizacija

ustvarja, ponuja in zasega vrednost.

1. Ponudba vrednosti

(value proposition)

-Tečemo drugačno tekmo (glede na stranke v odnosu na “konkurente”) -Kaj ponujamo in komu? 2. Posebne razločevalne

aktivnosti (distinctive

activities)

- Kako tečemo drugačno

(svojo) tekmo?

Strateška delavnica HIT

Matrika strateškega pozicioniranja

Vrednostna podmena (kaj ponujamo komu, kaj si naše stranke res želijo?)

-na osnovi vrednostne inovativnosti – PRIMER: Whole Foods

Markets • Naravna, sveža, organska in

pripravljena hrana ter drugi pripravki za zdravo prehranjevanje z odlično storitvijo in visoko ceno (premium price)

• Izobraženi, srednji razred, višji in vplivni razred, ki so “čustveni” (občutljivi) glede hrane kot dela njihovega zdravega življenjskega stila

Razločevalne aktivnosti (kako ponujamo)

-tudi v smislu zmanjšanja stroškov -PRIMER: Whole Foods Markets • Privlačni lokali tipa supermarket, pridih

domačnosti in naravnosti, veliko “otokov”pripravljene hrane

• Proizvodne sekcije kot “teatri” • Kavarniški stil sekcij za sedenje, brezžični

internet • Vsak lokal ima svobodo odnosov z lokalnimi

kmeti (po skupnih standardih naravne hrane) • Informiranje in izobraževanje strank z vsakim

produktom in v lokalih, kjerkoli je to možno • Visoko motivirani in izobraženi zaposleni • Egalitarnost plač • Lastna nabava rib in kontrola kakovosti od

“ladje do šalterja” • Doniranje 5% profita neprofitnim

organizacijam • Vsak lokal ima “zunanje zelene projekte”, ki jih

vodijo zaposleni za boljše naravno okolje

Pozicioniranje v verigi vrednosti

4. S

TRA

TEŠK

O R

AZM

IŠLJ

AN

JE

DEDUKTIVNO RAZMIŠLJANJE Ko ni novih priložnosti, ko je vse že znano,…

Strategija: VEČ ENAKEGA

INDUKTIVNO RAZMIŠJANJE Izhaja iz anomalij, ki ne sodijo v prevladujočo

racionalnost, modrost Primer: Starbucks – Anomalija: Zakaj Američani pijejo ceneno in poceni kavo,

Italijani pa kakovostno in drago kavo?

Zgodovina pitja kave: v ZDA namesto čaja, v Italiji namesto alkohola,… Hipoteza

Schultza (vizija): Potrebna je sprememba v uporabnikovih preferencah in

navadah. Testiranje hipoteze: testiranje z italijanskim barom Il Giornale,

eksperimentiranje v živo, dostop do „priviligiranih informacij“, Učenje (induktivno

razmišljanje), stotine iteracij poslovnega modela, velika vertikalna integriranost

Strategija: DRUGAČE NA OSNOVI ŽE

VIDENEGA (PREIZKUŠENEGA) -strategija „lego kock“: veliko opcij, izbor tiste z najvišjo (neto sedanjo)

vrednostjo

ABDUKTIVNO RAZMIŠLJANJE

Strategija: NAREDITI NEKAJ POPOLNOMA

NOVEGA, KAR BI BILO LEPO, ČE BI

OBSTAJALO, PA ŠE NE OBSTAJA

DOBER STRATEG

5. ZAKAJ TAKO VELIKO SLABIH STRATEGIJ?

1. „Bolečina odločanja“ – težko in počasno sprejemanje odločitev, pomanjkanje fokusa, tveganja

2. „Izpolnjevanje praznega prostora“ – vrednote, poslanstvo, vizija, parcialno naštevanje „kaj bomo naredili“, namesto skupnega trdega dela in soočanja preko analize stanje, postavitve ključnih usmeritev in ciljev ter fokusiranih in koordiniranih aktivnosti

3. Prepričanje, da je „pozitivna mentalna usmerjenost“ dovolj

“Uspeh v vrtu strateških rož”

Uspešna podjetja:

1. Imajo jasne cilje, katerih

uresničevanje pogosto,

sistematično spremljajo

2. So sposobna hitre akcije (včasih

celo “pred časom”)

3. Enostavnost in osredotočenost

na korist in gospodarnost:

• Poenostavljajo

kompleksnosti, ki jih

zaposleni in stranke ne

marajo

Vprašanje za skupino

Nastopili ste funkcijo NS in izbrali novo upravo. Kako bi se lotili priprave nove strategije in oblikovanja strateško-organizacijskega procesa? -Kdo pripravi strategijo? Kako (če)sodeluje NS pri pripravi strategije? Kako natančno so opredeljene odgovornosti pri pripravi in izvajanju strategije?

-Kdaj se novelira strategija? Kdo inicira spremembe?

-Ali je uprava krivdno odgovorna zaradi neuresničevanja strategije?

-Kakšne pristojnosti ima NS obvladujoče družbe v Skupini nad strategijami odvisnih družb?

-Kaj naj vsebuje strateški dokument?

6. KAJ VSEBUJE DOBRA STRATEGIJA?

1. Strateška analiza analiza sedanjega položaja in

predvidevanje prihodnosti

2. Vrednote in poslanstvo

3. Vizija

4. Razvoj Strateške matrike (tudi parcialne strategije programov,

profitnih centrov; poslovne in funkcijske strategije)

5. Oblikovanje ključnih strateških usmeritev, strateški cilji

6. Strateški kazalniki (tudi kazalniki tveganj)

7. Strateške aktivnosti

…IN JE DINAMIČNA

Razvoj primerne BSC matrike (metrika učinkov): na osnovi hipotez in odločitev o

eksperimentiranju

Metrika mora biti:

1. Akcijska (vzpostaviti pravi odnos vzrok-posledica po ravneh; če smo povečali

število uporabnikov, moramo vedeti zakaj, katera lastnost produkta je k temu

prispevala?)

2. Razumljiva (enostavna)

3. Sprejemljiva, sprejeta, preverljiva

TUDI ZRELO

PODJETJE

KOT START-

UP

Ustvarjanje poslovnega modela je sistematičen proces učenja z eksperimenti,

inovacijske odgovornosti (postavljanje in preverjanje hipotez o vrednosti in rasti) ter

vzročno posledičnega preverjanja aktivnosti in učinkov.

Metrika učinkov (merjenje strateških ciljev s

pomočjo sistema uravnoteženih kazalnikov - BSC)

Vizija Strategija

Vidik učenja in razvoja

Tržni vidik

Finančni vidik

Vidik procesov oziroma organiziranosti

Kako nas vidijo naši kupci?

Kako zadovoljujemo

potrebe lastnikov?

V čem se moramo

odlikovati?

Kako še naprej ustvarjati vrednost?

Tabela uravnoteženih kazalnikov /vrednosti

VIDIK-KAZALNIKI

MERA FORMULA 2014 2015 2016 2017 2018

Finančni vidik

-kazalniki…

Stranke

-kazalniki…

Procesi

-kazalniki

Zaposleni

-kazalniki…

Spremljanje strateških in operativnih ciljnih vrednosti?

2020 2019 2018 2017 2016 2015

Ciljne vrednosti

Strateški načrt

Dejansko stanje (realizacija)

Letni plan

Popravljen strateški načrt

Kdaj spreminjati strateške in operativne ciljne vrednosti (“ena sama resnica”)?

2019 2018 2017 2016 2015 2014

Ciljne vrednosti

Strateški načrt

Dejansko stanje (realizacija)

Letni plan

Idealno stanje!

Brez akcije bi bil svet še vedno le

ideja.

Georges F. Doriot

7. KAKO ZAGOTOVIMO URESNIČEVANJE STRATEGIJE?

Metrika aktivnosti (oblikovanje strateških projektov - kako, kdo, kdaj)

• Predstavljajo konkretizacijo strategije

• Izrabljajo moment in zagon strateških delavnic in ga spreminjajo v akcijo

• Pomenijo operacionalizacijo strateških usmeritev oziroma ciljev.

• Vsak strateški cilj, ki presega funkcijske okvirje (praviloma vsi) dobi svoj strateški projekt.

• Trajanje od 6 do 24 mesecev

Projekt Nosilec

Projekt ZX3 FRD

Projekt DD4 KBM

Projekt TR3 RSS

Projekt CC8 JJM

ROk

8/1/01

12/15/01

10/5/01

11/22/01

Status Q1 Q2 Q3 Q4

POMEMBNO: Strateški projekti “porivajo” podjetje v smeri prihodnjega uspeha, operativni projekti omogočajo podjetju “običajno” delovanje in/ali omogočajo podjetju inkrementalne izboljšave.

Razvoj izvedbene kulture (“performance culture”)

Povezanost s poslanstvom in vizijo

Razvidnost in odgovornost

Akcija ob zaznavi

Reševanje konfliktov (grajenje odnosov!!!)

Skupno zaupanje v podatke

Dostopnost in ažurnost informacij

4. RAVEN: Razvita izvedbena kultura

Akcijski in splošno – tudi čustveno - sprejeti, skupno sprejeta metrika

Splošni; sprejeti kot vrednota

Sistematična zaznava in pravočasna, domišljena akcija

Učinkoviti sistemi zaznave in odprave

Podatki kot edina in takojšnja resnica

V skladu z “ritmom posla”

3. RAVEN: Nastajajoča izvedbena kultura

Akcijski in podprti z metriko “od zgoraj navzdol”

Omejeni; večfunkcijsko sodelovanje

Ad hoc (neformalna, nesistematična) akcija preko funkcij

Ob zaznavi rešeno na “najboljši” način

Skupni podatki; uporaba za podporo specifičnim pozicijam

Dostopnost na ravni podjetja, neenakomerna porazdelitev

2. RAVEN: Optimizacija po oddelkih

Povezanost s funkcijskimi cilji, ne s cilji podjetja

Fragmentirana Nekoordinirana- pogosto na škodo drugih

Videz sodelovanja, oportunistično soočanje s konflikti

Konfliktni funkcijski pogledi, nestrinjanja

Funkcijski viri

1. RAVEN: Kaos prevladuje

Poslanstvo in vizija nista akcijski, nekomunicirani, nerazumljeni

Arbitrarna in nejasna odgovornost, splošno izmikanje

Zaznave redke Reševanje redko, prevladujejo spori

Nezanesljivi podatki, nezaupanje v njih

Več konfliktnih podatkovnih virov

I. RAZVOJ STRATEGIJE

(strateška analiza, vrednote, poslanstvo, vizija, ključne strateške usmeritve, strateški cilji in aktivnosti)

VI. TESTIRANJE IN PRILAGODITVE

-strateške konference oz. delavnice na leto do dve (podaljševanje???)

- ob spremenjenih predpostavkah

V. SPREMLJANJE IN UČENJE

-strateški sestanki

-operativni sestanki

-letni razgovori

IV. POVEZAVA STRATEGIJE Z OPERACIJAMI Povezava dinamičnega strateškega načrtovanja

(budgetiranja projektov in aktivnosti iz Strateške matrike) ter (dinamično) LETNEGA NAČRTOVANJA

- OPREDELJEVANJE IN IZBOLJŠEVANJE PROCESOV (npr. inovacijski proces, TQM, reinžiniring, 6 Sigma, ISO,…)

- MANAGEMENT VIROV (finančni, človeški, IT)

III. VKLJUČENOST (povezanost) ORGANIZACIJE (“alignement”)

- KOMUNICIRANJE STRATEGIJE!!!

- Vključenost vseh zaposlenih preko KASKADIRANJA BSC IN VREDNOT ter sistemov vodenja in sodelovanja pri “novih” projektih (tudi NAGRAJEVANJE na tej osnovi)

-USTREZNA ORGANIZIRANOST (psihologija, fiziologija - GRAJENJE ODNOSOV, anatomija)

II. AKTIVIRANJE STRATEGIJE

(strateška mapa, metrika aktivnosti in učinkov, določanje virov za “prve” strateške projekte)

Strateški proces / Managerski

sistem

DOLGOROČNO

ZDRAVA

ORGANIZACIJA

Če hočeš hitro, pojdi sam. Če hočeš daleč, gremo skupaj.

Lažje popravim smer

po 100m kot po

100km.

Dobro je, da velikokrat

„padem“. Ampak, naj

se zgodi čim prej.

Klasično: Priprava strategije s strani uprave, sprejem na nadzornem svetu in polletno poročanje

STRUKTURA POROČILA ZA NADZORNI SVET: 1. Naslov točke: Poročilo o izvajanju strategije Družbe 2. Struktura poročila:

A. Kratek povzetek strategije (2-3 strani) B. Predstavitev gibanja strateških BSC kazalnikov C. Stanje pri strateških aktivnostih in projektih D. Nove strateške aktivnosti in projekti

Naziv aktivnosti/ projekta

Nosilec Semafor Naloge v zamudi

Opombe

…NI DOVOLJ. POTREBUJEMO BOLJ ANGAŽIRAN NADZORNI SVET!!!

8. KAKŠNA JE VLOGA NS V STRATEŠKEM PROCESU?

Potrebujemo strateško pravilno angažiran nadzorni odbor…

…in ne golega potrjevanja odločitev izvršnih direktorjev ali nenehnega dvoma v njihove

odločitve in delo.

Ni razloga, da bi se uprave branile angažiranega in

v prihodnost usmerjenega nadzornega sveta.

Anagažiran nadzorni svet razvija boljše

razumevanje podjetja, dejavnosti in širšega

poslovnega okolja ter pomaga upravi (in ostalim

managerjem v podjetju) pri razvoju in stresnem

testiranju strategij ter realokacij virov.

Angažiran nadzorni svet pomaga upravi, da se

notranje in zunanje „koalicije“ lažje odločijo za

potrebne spremembe in da podjetje dolgoročno

ostane zdravo.

“Končno smo sprejeli dejstvo,

da je učenje vseživljenjski

proces soočanja s spremembami. In

najnujnejša (neodložljiva)

naloga je omogočiti ljudem,

da se nenehno učijo.”

(Peter Drucker, 94 let)

STRATEŠKI PROCES (UČENJE): Kako čim prej spoznavamo, kaj deluje, in zavračamo tisto, kar

ne deluje?

Reference

• Torben Ballegaard, The Value Adding Board, Publizon, 2013

• J. Birkinshaw et al, What Strategists Need: A Meeting of the Minds, McKinsey

Quarterly, September 2014

• R. Charan, D. Carey, M. Useem, Boards that Lead, HBRP, 2014

• C. Casal, C. Caspar, Building a Forward-Looking Board, McKinsey Quarterly,

February 2014

• Marko Hočevar, Marko Jaklič, Hugo Zagoršek, Ustvarjanje uspešnega podjetja, GV

Založba, 2003

• Robert S. Kaplan, David. P. Norton, The Execution Premium, Harvard Business

Press, 2008

• A.G. Lafley, R.L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works, Boston, MA:

Harvard Business Review Press, 2013

• Roger L. Martin, The Big Lie of Strategic Planning, HBR, Jan-Feb 2014

• Henry Mintzberg (et al), The Strategy Process, Pearson, 2002

• Richard P. Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy, Crown Business, 2011

• D. Sull, R. Homkes, C. Sull, Why Strategy Execution Unravels, HBR, March 2015

• Bob De Wit, Ron Meyer, Strategy: Process, Content, Context, Cengage Learning,

2011