pobolj anje performansi tima - poincare.matf.bg.ac.rspoincare.matf.bg.ac.rs/~vladaf/courses/matf...

Pobolj�sanje performansi tima

Milo�s Mitrovi�c 1098/2015

Septembar 2016.

Milo�s Mitrovi�c 1098/2015 (MATF) Pobolj�sanje performansi tima Razvoj Softvera 2 1 / 26



Jedna od najbitnijih ve�stina koju bi menad�zer softverskog projekta trebaloda razvije je sposobnost da uspe�sno motivi�se svoj tim. U prezentaciji jeizlo�zeno �sta sve uti�ce na motivaciju �clanova tima, �sta ih podsti�ce da radei daju svoj maksimum, razli�citi alati i tehnike motivacije kao i saveti �sta bitrebalo izbegavati.


Istra�zivanja

Istra�zivanja

• Istra�zivanja su pokazala da je kod softverskih in�zenjera zadovoljstvoposlom u velikoj korelaciji sa viskom performansama i motivacijom

• U istra�zivanju od 60 profesija, softverski in�zenjeri se zna�cajno razlikujuod ostalih i to najvi�se u dve stvari:

1. Potreban im je izazov - Oni su re�sava�ci problema, ako nisu investirani uono �sto rade, dosadno im je, onda se bave drugim stvarima

2. Imaju naklonost da se suo�cavaju sa izazovima individualno - retko tra�zetudu pomo�c

• To zna�ci da treba organizovati i upravljati ljudima kojima je stalnopotreban izazov, rade nezavisno i brzo prelaze sa jednog zadatka iliproblema na drugi


Istra�zivanja

Uticaj nekih rutina u menad�zmentu na zadovoljstvo poslom:

Rutina Pobolj�sanje

Omogu�cavanje u�cestvovanja u dono�senju odluka 127%Uspostavljanje ose�caja dostignu�ca 75%De�nisanje mogu�cnosti i na�cina napredovanja 184%Pru�zanje �cestog, pozitvnog feedback-a 134%Pru�zanje prilike da se nau�cene lekcije podele sa kolegama 139%Omogu�cavanje u�cestvovanja prilikom utvrdivanja rasporeda 125%Omogu�cavanje odlu�civanja sistema nagradivanja uspeha 116%Obezbedivanje zadovoljstva poslom kompenzacijom 126%Omogu�cavanje odlu�civanja kada se isporu�cuje proizvod 120%


Istra�zivanja

Faktori u timskom razvojnom okru�zenju koji imaju

najpozitvniji uticaj na tim

Najefektivniji faktori u opadaju�cem poretku:

• Stimulativni i izazovni zadaci

• Prilike za dostignu�ca i priznanja

• Mogu�cnost re�savnja kon�ikata iproblema

• Jasno de�nisani ciljevi

• Adekvatno znanje i stru�cnost�clanova tima u odnosu naprojekat

• Sveobuhvatno upravljanje irukovodstvo timom

• Poverenje, po�stovanje ikredibilitet izmedu �clanova timai nadredenih

• Efektivna komunikacija

• Jasni planovi i podr�ska projekta

• Autonomno i slobodno delovanje

• Razvoj karijere i/ili usavr�savanje

• Sigurnost posla


Istra�zivanja

Faktori u timskom razvojnom okru�zenju koji imaju

najpozitvniji uticaj na tim

Manje efektivni faktori:

• Pove�canje plate i bonusi

• Pla�ceno odsustvo

• Videnost i popularnost projekta

• Du�zina projekta

• Stabilni organizacioni procesi

• Veli�cina projekta i slo�zenost


Osnovni faktori koji demotivi�su tim

Osnovni faktori koji demotivi�su tim o kojima treba voditi

ra�cuna

• Visoko rizi�cni tehni�cki zahtevi

• Visoko rizi�cni vremenski rokovi

• Osoblje

• Resursi

• Kvalitet softvera


Osnovni faktori koji demotivi�su tim Visoko rizi�cni tehni�cki zahtevi

Visoko rizi�cni tehni�cki zahtevi

• Te�zi se ka pomeranju granica tehnologije i stvaranju softverskih �cuda

• �Cuveni �Sastanak� - sastanak na kome svi zabrinuto gledaju u vizionarakoji prezentuje koncept novog proizvoda za koji svi smatraju da jenemogu�ce napraviti ali ta osoba je toliko puna harizme, entuzijazma isamopouzdanja da su svi prihvatili ideju da je mogu�ce napraviti proizvodiako im zdrav razum govori suprotno, sve je propra�ceno neverovatnimnov�canim nadoknadama ako projekat uspe

• Na ovakvim sastancima obi�cno nedostaje studija izvodljivosti zbog �cegasu svi nesigurni

• Posledica je jako niska produktivnost i niska stopa uspeha


Osnovni faktori koji demotivi�su tim Visoko rizi�cni vremenski rokovi

Visoko rizi�cni vremenski rokovi

• Na �Sastanaku� su objavljeni vremenski rokovi u okviru kojih je nemogu�cenapraviti proizvod pogotovo sa drugim obavezama i poslovima koje timima

• Posledica je da tim isklju�civo radi na tom projektu

• Obi�cno je slu�caj sa ovakvim projektima da ako se ne izade kao prvi natr�zi�ste sa proizvodom, konkurencija �ce preuzeti �citavo tr�zi�ste

• �Clanovi tima naj�ce�s�ce ne ose�caju odgovornost za neuspeh jer se nisu nislo�zili sa rokovima

• Reputacija softverskih in�zenjera je u opasnosti ako proizvod ne izade navreme

• Glavna demotivacija poti�ce od toga �sto tim nije imao nikakvu kontrolu,njihovo mi�sljenje nije prihva�ceno ili uzeto u obzir


Osnovni faktori koji demotivi�su tim Osoblje

Osoblje

• Od svih prepreka sa kojima se razvijaoci softvera suo�cavaju, nedostatakosoblja sa odgovaraju�cim iskustvom, znanjem, ve�stinama i �eksibilno�s�cuje jedna od najve�cih

• Nedostatak osoblja je naj�ce�s�ce rezultat neadekvatnog planiranja

• Dodatnom pogor�sanju doprinosi odeljenje ljudskih resursa koje spororeaguje ili se suprotstavlja ideji adekvatnog pla�canja za najbolji talenat

• Uloga odeljenja ljudskih resursa je da za najmanju cenu obezbedi najboljitalenat �sto ima demotivi�su�ci efekat na novozaposlene jer to uti�ce nanjihovo samopouzdanje i samim tim startuju sa negativnim ose�canjimaprema kompanji �sto kao posledicu ima smanjenu produktivnost

• Jedan od mogu�cih na�cina prevazila�zenja ovoga je da se naglasi samanapredna priroda posla i stabilnost projekta (ako postoji) odnosno da sepronade neki aspekt posla, kompanije, regiona, bilo �sta �sto bi pozitivnodelovalo na novozaposlene


Osnovni faktori koji demotivi�su tim Resursi

Resursi

• Resursi podrazumevaju ne samo ljude ve�c novac i opremu

• Odluke nadredenih u �rmi mogu imati jako negativan uticaj ako naprimer odlu�ce da potro�se $10,000 na nov name�staj u sali za sastanke aodbijaju da daju $1,000 za nadogradnju ra�cunara na kome se vr�si buildokru�zenja �sto bi ubrzalo ceo proces

• Treba imati na umu da radite sa vrlo logi�ckim ljudima tako da akotra�zite od njih da prihvate naizgled nelogi�cnu odluku, to je dobar na�cinda ih demotivi�sete i smanjite njihovu produktivnost


Osnovni faktori koji demotivi�su tim Kvalitet softvera

Kvalitet softvera

• Jedno od najja�cih oru�zija za podizanje ili spu�stanje produktivnosti

• Na�cin na koji se softver razvija uslovljava identi�kovanje razvijaocasa softverom kao deo sebe, samim tim ako softver ima nedostatke,razvijaoc ima nedostatke i obrnuto

• Ljudi �zele da postignu rezultate koji �ce uticati pozitivno na njihovosamopouzdanje, njihov status u grupi, njihov generalni status u samojstruci, tako da kada smo spre�ceni da posti�zemo visoke rezultate to lo�seuti�ce na na�su sliku o sebi i stvara se demotivi�su�ca sredina

• Izbacivati softver samo da bi se ne�sto izbacilo bez ikakvog obaziranja nakvalitet garantuje da �ce tim raditi na najni�zem nivou svoje produktivnosti

• Ako se jasno naglasi da se o�cekuju visoko kvalitetni rezultati, motivacija�ce biti ve�ca a samim tim i produktivnost


Zna�caj radnog mesta

Zna�caj radnog mesta

Kada se analizira motivacija i produktivnost na poslu prirodno je analiziratii samo radno mesto. Pod tim se podrazumeva �zi�cko radno mesto kao iodnosi izmedu samih zaposlenih.


Zna�caj radnog mesta Fizi�cko radno mesto

Fizi�cko radno mesto

Uticaj razli�ciih �zi�ckih faktora radnog mesta na visoko/nisko produktivnepojedince:

ProblemVisoko produktivni

% odgovora sa DA

Nisko produktivni

% odgovora sa DA

Veli�cina prostora 7 m2 4 m2

Dovoljno tiho 57% 29%Dovoljna privatnost 62% 19%Uti�savanje telefona 52% 10%Preusmeravanje poziva 76% 19%Stalna ometanja 38% 76%


Zna�caj radnog mesta Odnosi na radnom mestu

Odnosi na radnom mestu

Va�znost pojedinih faktora kako vide menad�zeri i nemenad�zeri:

FaktorRang va�znosti

menad�zera

Rang va�znosti

nemenad�zera

Plata 1 5Sigurnost posla 2 4Unapredenje 3 7Uslovi u kojima se radi 4 9Interesantni/izazovni zadaci 5 6Li�cna odanost radnicima 6 8Doza discipline 7 10Cenjenost za odraden posao 8 1Pomo�c oko li�cnih problema 9 3Informisanost oko stvari koje 10 2se de�savaju unutar organizacije



• Primetiti zna�caj plate za ove dve grupe

• Mend�zeri su �cesto zbunjeni odlukom pojedinih softverskih in�zenjera danapuste �rmu u roku 90 dana (60 % slu�caja) nakon neplanirane povi�siceplate ili bonusa

• Ovo se de�sava uglavnom iz dva razloga:

1. Oti�sli su jer su poku�savali da naprave neki doprinos ali je njihov doprinosje bio odbijen ili ignorisan

2. Imali su u�zasno radno vreme ili su mrzeli to �sto su radili, obratili su semenad�zeru za pomo�c ali je nisu dobili i kada im je dat bonus ili povi�sica toim je samo potvrdilo da se situacija ne�ce promeniti u skorijoj budu�cnosti

• Na taj na�cin �rma po�cinje da izumire jer gubi svoje najbolje talente



Ovo mo�zete spre�citi na slede�ce na�cine:

• Prepoznajte da su razlike mi�sljenja prikazane u tabeli potencijalni izazoviu komunikaciji povodom �cega treba preduzeti ne�sto (komunicirajte sasvojim timom o temama koje su njima bitne a ne prioritet menad�zera)

• Planirajte, kontroli�site i fokusirajte se na izmene koje �ce pobolj�satikompaniju i njihove proizvode

• Radite na tome da zadr�zite najbolje i najpametnije ljude dok podu�cavatei gradite nove talente

• Napravite sredinu u kojoj ljudi bez rizika mogu da nailaze na izazove imoraju da nau�ce nove metode i tehnike sa kojima mogu da eksperimenti�su


Za�sto ljudi rade?

Za�sto ljudi rade?

• Ako �zelimo da motivi�semo ljude da rade efektivnije i ulo�ze vi�se truda,moramo razumeti razloge zbog koji ljudi rade

• Da li su to samo osnovne potrebe za opstanak (hrana, sme�staj, ode�ca...)ili i ne�sto vi�se

• Ljudi rade posao koji vole ili posao u kome su dovoljno dobri �sto stvaraodreden ose�caj bliskosti i komfora

• Postoje nekoliko modela koji obja�snjavaju �sta motivi�se ljude da rade kojisu primenjivi na razvijaoce softvera:

• Maslovljev model• Meklelandov model• Hercbergov model


Za�sto ljudi rade? Maslovljev model

Maslovljev model

• Predla�ze hijerarhiju poteba koje bi trebalo da se zadovolje, odnosno, tekkada su zadovoljene potrebe na najni�zem nivou, ljudi te�ze da zadovoljeone na vi�sem nivou

• Po�cev�si od najni�zeg, postoje pet nivoa:

1. Fiziolo�ske potrebe - hrana, sme�staj, prihodi2. Potrebe za bezbedno�s�cu i sigurno�s�cu - sigurnost posla, stabilni prihodi3. Dru�stvene potrebe - prijateljstvo, interakcije sa kolegama, uspe�snost i

prihva�cenost4. Po�stovanje - ose�caj po�stovanja i �veli�cine� u o�cima drugih, kod nekih

unapredenje ili novac imaju isti efekat5. Samo-ostvarenje - ispuniti svoja o�cekivanja i svoj prepoznati potencijal,

u neku ruku biti sam svoj �sef i baviti se onim �cime �zelite da se bavite

• Potencijalni problem je �sto nisu svi ljudi na istom nivou, svakom pojedincutreba pristupati na poseban na�cin i kroz razgovor saznati �sta ga motivi�se


Za�sto ljudi rade? Meklelandov model

Meklelandov model

• Sli�can Maslovljevom modelu samo malo upro�s�cen

• I kod ovog modela, razli�citi ljudi u timu mogu biti na razli�citim nivoima

• De�ni�se tri vrste potreba:• Dostignu�ce - raditi ne�sto od velikog zna�caja i va�znosti• Mo�c - imati kontrolu nad time �sta drugi rade kao i nad svojim akcijama• Pripadnost - potreba za prijateljskim odnosima


Za�sto ljudi rade? Hercbergov model

Hercbergov model

• Najprihva�ceniji model za posao i motivaciju

• Sastoji se iz dve grupe faktora, faktora motivacije i faktora higijene (onikoji su potrebni za pre�zivljavanje)

• Faktori higijene:• Plata i druge vrste kompenzacije• Uslovi u kojima se radi• Po�stovanje nadredenih i kolega• Stabilnost i sigurnost posla

• Faktori motivacije:• Mogu�cnost unapredenja i napredovanja• Mogu�cnost pove�canja kompenzacije (plata, deonice �rme...)• Po�steno i podjednako postupanje


Uticanje na performanse tima

Uticanje na performanse tima

Ako �zelite tim koji je:

• E�kasan sa resursima

• Samoupravljaju�ci

• Medufunkcionalno sraduje

• Inovativan

• Reaguje na tr�zi�ste

• Posve�cen

Potrebno je ispoljiti karakteristike vodenja i upravljanja koji se mogu podelitiu dve grupe: direktne i indirektne

Direktne:

• Stimulativna sredina

• Priznanja za uraden posao

• Priznanja za postigunu�ca

• Minimalni kon�ikti, stres...

• Jasni ciljevi i smernice

Indirektne:

• Efektivna komunikacija

• Ve�stine upravljanja

• U�ce�s�ce i podr�ska

• Stabilna radna sredina


Uticanje na performanse tima Saveti za upravljanje naprednim timovima

Saveti za upravljanje naprednim timovima

• Osigurajte u�ce�s�ce tima u ranim fazama �zivotnog ciklusa projekta

bitno da bi se �clanovi tima identi�kovali sa projektom i do�ziveli ga kaosvoj

• De�ni�site radni proces i strukturu tima - mere uspeha, opis posla iodgovornsti �clanova, medufunkcionalni timovi, organizacija nadle�znosti...

• Izgradite organizacione interfejse i kanale komunikacije - bitneodluke ne bi trebalo da se donose preko serije e-mail-ova, sastanci liceu lice su neophodni

• Oformite i organizujte tim na odgovaraju�ci na�cin - uparite ve�stinei iskustvo �clana tima sa odgovoraju�cim poslom

• Stimuli�site entuzijazam, uzbudenje i interesovanje

• Kreirajte odgovaraju�ce sisteme nagradivanja

• Obezbedite podr�sku vi�se uprave - kori�s�cenje novih metoda koje nisuodbrene od strane vi�se uprave


Uticanje na performanse tima Saveti za upravljanje naprednim timovima

• Upravljajte kon�iktima i problemima - identi�kujte potencijalne izvorekon�ikta i problema i poku�sjte ih izbe�ci (npr. ako je potrebno transferovatinekog �clana tima, prona�ci mu odgovaraju�cu zamenu i ako je mogu�cedovesti novog �clana pre transfera da se upozna sa projektom)

• Sprovodite ve�zbe za timbilding - okupljanja i aktivnosti van radnogmesta, zajedni�cki ru�cak, neformalne diskusije sa timom i pojedina�cnim�clanovima

• Podsti�cite sredinu stalne podr�ske i napretka - za vreme i nakonprojekta fokusirajte tim na koji na�cin bi ne�sto moglo da se uradi e�kasnije,efektivnije, bolji na�cin reagovanja na probleme, smanjenje tro�skova,podsticati deljenje nau�cenih lekcija sa drugima


Uticanje na performanse tima Zaklju�cak

Zaklju�cak

Bez obzira koji metod za upravljanje projektima koristite treba imati na umuda se bavite ljudima �sto mo�ze biti ve�ci izazov nego oni na koje se nailazi utehni�ckom svetu. Klju�c uspeha je da prepoznate da su vam ljudi najbitnijiresurs i da ih tretirate u skladu sa tim tako �sto �cete ih podsticati da pobolj�sajusvoje ve�stine i znanje a samim tim i kvalitet rada i obezbeti im �zi�cku ipsihi�cku sredinu u kojoj je to mogu�ce.


Hvala na pa�znji!


pobolj anje performansi tima - poincare.matf.bg.ac.rspoincare.matf.bg.ac.rs/~vladaf/courses/matf...

Documents