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MP NETWORKTORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSÁVEL PARA O SUCESSO NOS NEGÓCIOS.®
DEZEMBRO 2013 VOLUME 27, NÚMERO 12
PMO!
Acesso Garantido: Projetos Biométricos PÁGINA 18
Transformando os Projetos de Tecnologia no Afeganistão PÁGINA 20
Uma Dose Saudável de Gerenciamento de Mudanças: Finalista do Prêmio Projeto do Ano do PMI de 2013 PÁGINA 50
Como Criar Rapidamente a Coesão da Equipe PÁGINA 58
Uma seção especial sobre como capacitar e montar uma equipe e iniciar um PMO PÁGINA 28
PREPARAR, APONTAR,
Quatorze Anos. Oito Edições. Um Mundo de Consumidores Contentes.
“PMP” é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc.
RMC Project Management, Inc.
01011010∑
Agora Disponível em Português do Brasil!
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50FINALISTA DO PRÊMIO PROJETO DO ANO DO PMI 2013
É preciso uma aldeia inteiraA equipe do Hospital Infantil Nemours sabia que
as partes interessadas precisavam ser ouvidas –por isso, usou um rigoroso gerenciamento de
mudanças para manter o projeto no rumo certo. Por Louis La Plante
PrincipalDEZEMBRO 2013 | VOLUME 27, NÚMERO 12
Gina Altieri (esquerda) e Susan Voltz,PMP, Hospital Infantil NemoursOrlando, Florida, EUA
FOTO DE PRESTON MACK
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Em destaqueDEZEMBRO 2013 | | VOLUME 27, NÚMERO 12
PREPARAR, APONTAR, PMO!Uma seção especial sobre como fortalecer, formar uma equipe e iniciar um PMO. E ainda: conselhos e informações de dentro das trincheiras.
Quatro Passos para criar um PMO Mais SólidoO objetivo é agregar valor aos negócios.Por Sarah Fister Gale
Procura-se a equipe certaComo montar uma equipe para um PMO – indepen-dentemente do número de integrantes envolvidos.Por Sarah Fister Gale
Não tem um PMO? Saiba Quando Você Está Precisando de Um.Um PMO pode melhorar os resultados dos projetos. Mas as organizações devem primeiro reconhecer os sinais de que precisam de um. Por Samuel Greengard
Todos juntos agoraSeja viajando pelo mundo, seja trabalhando dentro de uma organização, os gerentes de projetos precisam construir a coesão do grupo rapidamente.Por Amy Merrick
TouchdownUm novo estádio de esportes projetado para ser o que todo mundo desejava. E é aí que fica complicado.Por Meredith Landry
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Leia tambémDEZEMBRO 2013 | VOLUME 27, NÚMERO 12
TORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSÁVEL PARA O SUCESSO NOS NEGÓCIOS.®
DE PONTA
8 Controle coletivo A nova onda em financiamento coletivo: projetos civis 10 Bom para os Hotéis África está vivendo um boom na construção de hotéis.
11 Após o Shutdown Para as prestadoras de serviços do governo americano, os efeitos do shutdown de outubro vão continuar.
12 US$ 1 trilhão em Escassez de Qualificação na Índia Para apoiar projetos, o país deve reagir à falta de gerentes de projetos capacitados. 14 Projetos Preditivos A próxima tendência para os celulares são os aplicativos que podem prever cada necessidade do usuário. 15 Hóspedes indesejados Para manter os ecossistemas nativos intactos, três equipes de projeto têm como objetivo erradicar os invasores.
16 Energia solar em alta Um projeto de energia solar aproveita o sol – mesmo após o pôr-do-sol.
16 Expresso do Marrocos Os patrocinadores dos projetos deveriam ser sábios e considerar essa estável potência para projetos.
VOZES
20 Na dianteira A rede social de mudanças Roya Mahboob, CEO e presidente, Afghan Citadel Software Company, Herat, Afeganistão
22 Ferramentas de Projeto Bons conselhos
24 Nas Trincheiras Sem tempo a perder Por Nick Regos
COLUNISTAS
26 Os Caminhos do Portfólio Presente Perfeito Por Terri Knudson, PMP, PgMP
27 Gerenciando Relacionamentos Fundos Fiduciários Por Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Editora colaboradora
AINDA NESTA EDIÇÃO 7 Feedback As características que fazem um líder de projeto
18 Métricas Preocupações com a privacidade e falhas de segurança são a praga dos projetos biométricos.
68 Marketplace Entendendo a estrutura analítica de projetos 72 Créditos Finais Superando a escassez de
orçamento
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A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTENETWORKPUBLICAÇÃO E ASSOCIAÇÃOA PM Network (ISSN 1040-8754) é publicada mensalmente pelo Project Management Institute. A PM Network é impressa nos Estados Unidos pela Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. As despesas postais periódicas são pagas em Newtown Square, PA 19073-3299 e em outras agências de correio. Contrato canadense nº 40030957. Administrador de correspondência: envie alterações de endereço para PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Telefone +1 610 356 4600, fax +1 610 482 9971.A missão da PM Network é facilitar a troca de informação entre profissionais da área de gerenciamento de projetos e programas, fornecer técnicas e ferramentas práticas e atuar como um fórum para discussões sobre tendências e questões emergentes. Todos os artigos publicados na PM Network representam as opiniões dos autores e não necessariamente do PMI.O valor da assinatura para membros é de US$ 42/ano e está incluída na taxa anual. O PMI é uma organização profis-sional sem fins lucrativos dedicada ao aprimoramento dos conhecimentos na área de gerenciamento de projetos. A associação ao PMI está aberta a todos os interessados mediante uma taxa anual de US$ 129. Para informações sobre programas do PMI e associação, ou para comunicar mudança de endereço ou problemas com sua assinatura, entre em contato com:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971E-mail: [email protected]ção gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canadá) / 1 800 563 0665 (México)
Centro de Serviços do PMI Ásia-Pacífico Singapura Tel: +65 6496 5501 / E-mail: [email protected]
Centro de Serviços do PMI Europa-Oriente Médio-África (EMEA) Lelystad, Holanda Tel: +31 320 239 539 / E-mail: [email protected]
Números para ligação gratuita00 800 7464 8490: Áustria, Bélgica*, Bulgária*, República Tcheca*, Dinamarca, Estônia*, Finlândia, França, Alemanha, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Letônia*, Lituânia*, Luxemburgo, Malta*, Holanda, Noruega, Polônia, Portugal, Republica Eslovaca*, Eslovênia*, Espanha, Sué-cia*, Suíça, Reino Unido, Cidade do Vaticano00 800 4414 3100: Chipre, Grécia07 810 800 7464 8490: Rússia*+31 320 239 539 (número com cobrança): Andorra, Bielorrússia, Bósnia e Herzegovina, Croácia, Liechtenstein, Macedônia, Moldova, Mônaco, Romênia, Sérvia e Montenegro, Ucrânia *Nesses países, para ligações de telefone celular, utilize o telefone com cobrança (+31 320 239 539)
Centro de Serviços do PMI Índia Nova Déli, Índia Tel: +91 124 4517140 / E-mail: [email protected]
OUTROS LOCAIS Pequim, China; Bangalore, Índia; Bruxelas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emirados Árabes Unidos; Mumbai, Índia; Porto Alegre, Brasil; Rio de Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.C., EUAVeja www.PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx para informações de contato.
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EQUIPE DO PMIVice-Presidente, Gerenciamento de Marca Cindy W. Anderson; [email protected] Donn Greenberg; [email protected] Dan Goldfischer; [email protected] de Produção de Publicações Barbara Walsh; [email protected] de Periódicos Natasha Pollard; [email protected] do Leitor: [email protected]: [email protected] Tradução e Diagramação: Língua2; [email protected]
VENDA DE PUBLICIDADEPara informações sobre publicidade, entre em contato com: J.T. Hroncich PMI Advertising Sales Program c/o Capitol Media Solutions 3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050 Atlanta, GA 30326 USA +1 404 347 3316 [email protected] Media kit: www.PMI.org/Advertising
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Todas as dúvidas sobre editoração, publi-cidade e fornecimento de lista de endereços postais, assim como solicitações de novas impressões, cópias em lote ou permissão para reimpressões devem ser enviadas ao departamento de publicações do PMI.
A menos que seja especificado o contrário, todas as cartas e artigos enviados ao PMI são considerados publicáveis e, se publicados, de propriedade editorial do PMI.
SERVIÇOS DE PUBLICAÇÃOImagination, Chicago, Illinois, USAPresidente, CEO James Meyers; [email protected] de Conteúdo Karen Budell; [email protected] Executiva Rebecca Rolfes; [email protected] Executiva, Conteúdo Cyndee Miller; [email protected] de Conteúdo Kate Rockwood; [email protected] de Conteúdo Cecilia Wong; [email protected] SêniorNovid Parsi; [email protected] Louis La Plante; [email protected] Becky Maughan; [email protected] de Arte Sênior Hugo Espinoza; [email protected] de ProduçãoKelley Hunsberger; [email protected] de Projeto de Impressão Katie Molter; [email protected]
EDITORES COLABORADORESJesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgileGary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc.Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project ManagementRoberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting
DIRETORIA DO PMI 2013Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, [email protected] Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, [email protected]ário-Tesoureiro e Presidente do Comitê de Supervisão de Desempenho Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, [email protected] do Comitê de Supervisão de Desenvolvimento de Estratégia Steve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, [email protected]
DIRETORESMark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, [email protected] Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, [email protected] Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, [email protected] Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, [email protected] Mihalic, PMP +1 703 216 2548, [email protected] Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Immediate Past Chair +1 416 702 9574, [email protected] Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, [email protected] Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, [email protected] Partleton, PMP +1 262 337 1097, [email protected] J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, [email protected] White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, [email protected]
DIRETOR EXECUTIVO DA EQUIPEPresidente e Diretor Executivo Mark A. Langley +1 610 356 4600, [email protected]
DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 5
[GRUPO NO LINKEDIN]GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
PROGRAMAS E PORTFÓLIO DO PMI
Testes de ConfiançaAhmed Khan: Os gerentes de projeto devem
considerar os resultados dos testes de
personalidade ao gerenciar equipes grandes e
diversas?
Irwan Yulianto, PMP, responde: Geralmente
sou contra o uso de qualquer tipo de teste de
personalidade como uma regra rígida para
gerenciar a minha equipe. É bom conhecer
em qual perfil os membros de sua equipe se
encaixam. Você sabe como lidar com eles. Mas
se começar a estereotipar e colocá-los em caixas
e categorias, você pode (percebendo ou não)
julgá-los.
Uma pessoa pode [demonstrar sinais de uma
determinada personalidade] no resultado do teste,
mas agir como [uma personalidade diferente] ao
trabalhar no projeto. O membro da equipe pode
exibir um comportamento diferente devido às
diferenças entre as dinâmicas da equipe. E, afinal,
as pessoas mudam.
Moral da história: os seres humanos são mais
complexos do que 16 categorias. Use qualquer
teste de personalidade como uma orientação
geral, mas use-o com flexibilidade.
[BLOG VOZES SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS]
Em “Bloggers Sound Off: Emerging Critical
Skillsets,” quatro blogueiros discutem três
habilidades fundamentais de gerenciamento de
projetos – gerenciamento técnico de
projetos, liderança e habilidades estratégicas e
de gerenciamento de projetos – como
mencionados no relatório do PMI Pulse of the
Profession™ In-Depth Report: The Competitive
Advantage of Effective Talent Management.
June Jewell responde: Acredito que a maioria
das empresas não percebe o número de diferentes
habilidades de que seus gerentes de projetos
precisam para terem sucesso e conduzir projetos
lucrativos.
Do marketing e estimativa ao orçamento,
contratação e gerenciamento de funcionários, os
gerentes de projeto com frequência são jogados
em novas funções com pouca orientação e
treinamento. Pense na vantagem competitiva que
seria, se houvesse treinamento nessas habilidades.
FAÇA-SE OUVIRQuer compartilhar suas ideias sobre gerenciamento de projetos? Procure os tópicos de discussão postados pelos editores das publicações do PMI no Grupo de Gerenciamento de Projeto, Programa e Portfólio do PMI no LinkedIn. Sua resposta pode ser incluída numa publicação do PMI.
[FACEBOOK]
Pesquisa sobre liderança O PMI perguntou aos profissionais de projeto:
De que tipos de habilidades um gerente de projetos precisa para se
tornar um líder de projeto?
29%Comunicação
26%Pessoas
16%Pessoas
12%Liderança
12%Coleta de requisitos
5%Gerenciamento
do tempo
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6 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG
€25 A menor quantia com que um doador pode contribuir para a
ponte
£1.000.000Os fundos conseguidos para o projeto
pelo site de financiamento coletivo Spacehive desde 2012
€100.000A quantia levantada para uma ponte de pedestres holandesa por meio de
financiamento coletivo
de PontaFO
TO C
ORT
ESIA
DE
ZUS
Luchtsingel, uma ponte para pedestres em Roterdã, Holanda, está sendo paga por meio de financiamento coletivo.
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DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 7
Controle coletivoVá em frente, Kickstarter. Dentre as últimas inovações em financiamento
de projeto estão os sites de financiamento coletivo dedicados a projetos civis. Plataformas como o Citizinvestor, o Neighbor.ly e o Spacehive estão fazendo pelos governos locais de bolsos vazios o que o Kickstarter e o Indiegogo fizeram pelos artistas e empresários: ajudar a preencher os espaços vazios entre os financiamentos usando apelo em massa para encontrar apoio monetário na Internet. Os projetos civis de financiamento coletivo variam de um centro comunitário em Glyncoch, País de Gales, de £792.021 a um ponto de Wi-Fi em Mansfield, Inglaterra de £36.850 e um programa de compartilha-mento de bicicletas em Kansas City, Missouri, EUA de US$419.298.
O Spacehive espera que o financiamento coletivo ofereça acesso a uma faixa de cidadãos mais diversa do que as pessoas que normalmente aparecem em reuniões públicas de planejamento. “Eles são aposentados ou estão lá só para parar o projeto”, diz Andrew Teacher, diretor de políticas, Spacehive, Londres, Inglaterra.
O financiamento coletivo civil funciona permitindo que qualquer um possa enviar uma proposta de projeto e orçamento detalhado para avaliação pública, para o uso de um espaço público. Então, as pessoas votam com suas doações. Mas existem limites: os líderes devem ser capazes de comprovar a permissão das autoridades, se os projetos tiverem que ser construídos em terrenos do governo, por exemplo. E os fundos prometidos devem ser recolhidos apenas se as metas do levantamento de fundos forem cumpridas. Essa abordagem “ou tudo ou nada”, diz Teacher, assegura que os líderes de projeto tomem a iniciativa de promover suas ideias. Até agora, o Spacehive ajudou a financiar mais de £1 milhão em projetos desde seu lançamento, em 2012. A organização também construiu relações com governos municipais e grandes empresas.
Em Roterdã, Holanda, o grupo de design urbano Zones Urbaines Sensibles (ZUS) e a Bienal Internacional de Arquitetura de Roterdã estão tentando criar uma ponte para pedestres de 350 metros (1.148 pés), ligando as duas partes da cidade separadas há tempos por uma rodovia de oito pistas. O financiamento bancário não estava disponível, assim, a equipe do projeto se voltou aos cidadãos: os doadores do financiamento coletivo poderiam comprar pedaços da ponte por um valor mínimo de €25, ou seções maiores por até €1.250. “Nosso vereador, que comprou o primeiro pedaço, adora usar o Twitter, e nós também usamos as mídias sociais, então, tudo se espalhou
de Ponta“Qualquer mudança é assustadora para os governos locais. As preocupações que aparecem incluem os aumentos de custo. Quem paga se o orçamento de um projeto estourar? Quem será encarregado por ajustar a diferença?”—Eric Engelman, LeSarDevelopment Consultants,São Diego, Califórnia, EUA
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8 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG
muito rápido na mídia, e isso ajudou”, disse o fundador do ZUS, Kristian Koreman, à Civil Engineering Magazine. Em três meses, o projeto Luchtsin-gel angariou quase €100.000 e vendeu mais de 4.000 pedaços. Cada uma das 17.000 placas leva o nome de um doador ou a mensagem pedida pelo doador. A segunda fase da construção foi completada em julho de 2012.
Teacher avisa às equipes de projeto para “assegurar que tenham uma boa movimentação de apoio” antes de postarem um plano em um site de financiamento coletivo. Durante os estágios iniciais da coleta de fundos, os líderes dos projeto de sucesso geralmente atualizam e interagem com os doadores através das mídias sociais. Se os eventos locais afetarem o cronograma proposto do projeto, ou se houver uma rotatividade da equipe, os líderes devem estar abertos às mudanças, diz ele, acrescentando ainda: “A melhor forma de limitar os riscos de envolver tantas partes interessadas é fazer o trabalho duro logo de início e ser transparente”.
Os líderes de projeto devem entender que, a despeito das partes interessadas apaixonadas, os obstáculos comuns nas ope-rações do governo local podem ainda ser barreiras para o projeto: mudança no orçamento, aumento do escopo, permissão e supervisão. “Qualquer mudança é assustadora para os governos locais”, disse Eric Engelman, ex-conselheiro de política da prefeitura de São Diego, California, EUA e atual diretor de inovação e pesquisa na LeSar Development Consultants, ao The Daily Dot. “As preocupações que aparecem incluem os aumentos de custo. Quem paga se o orçamento de um projeto estourar? Quem será encarregado por ajustar a diferença?” Enquanto algumas plataformas de financiamento coletivo entram em contato com os financiadores para aprovar grandes mudanças no escopo, outras solicitam que os governos locais compensem os aumentos.
Essas questões são um lembrete de que, mesmo com esse modelo inovador, o financiamento de projeto é apenas uma das fases de um projeto bem-sucedido. Como diz o fundador da Elementool, Yaron Sinai, ao site de notícias Crowdsourcing.org: “Se todo o foco de uma equipe estiver em uma jogada em um bom mercado, assim que o dinheiro chegar, pode haver caos em massa na tentativa da execução”.
—Kristen Lund
de Ponta
BOM PARA OS HOTÉIS
Os projetos de construção de hotéis
estão chegando à África. Mais de 200
novos hotéis africanos estavam na fila
no início de 2013, cerca de 37% acima
de dois anos atrás, de acordo com o
W Hospitality Group, na Nigéria. So-
mente na Nigéria, 49 projetos estavam
em desenvolvimento.
“O potencial [da África] é evidente”,
o analista de viagens da Deloitte Nick
van Marken informou à Associated
Press. “A classe média emergente, o PIB
crescente, todos os índices apontam
para a direção certa”.
Até 2060, espera-se que a classe
média da África se multiplique por
três, atingindo 1,1 bilhão de pessoas.
O turismo global e as viagens de
negócios ao continente também estão
aumentando.
Antes que os primeiros hóspedes
possam fazer o check-in, entretanto,
os projetos de hotéis da África devem
superar uma série de desafios: a
falta de trabalhadores de construção
qualificados, a infraestrutura limitada,
os atrasos nas fronteiras, corrupção
e violência – tudo o que pode levar a
atrasos nos prazos. Um projeto para
um hotel em Addis Ababa, Etiópia, está
em desenvolvimento desde 2006; en-
quanto isso, um hotel Intercontinental
em Lagos, Nigéria, só foi inaugurado
recentemente, após mais de nove anos
de planejamento e construção.
“Este não é um continente onde
você pode dizer que planeja construir
50 hotéis em 5 anos”, Marcel von Au-
lock, CEO da empresa hoteleira Tsogo
Sun, Bryanston, África do Sul, disse à
revista Hotels. —Becky Maughan
Centro Comunitário Glyncoch: £792.021 para construir um centro comuni-tário multiuso em Glyncoch, País de Gales
Kansas City B-Cycle: US$419.298 para fornecer 90 bicicletas compartilháveis em 12 estações de retirada em Kansas City, Missouri, EUA
Escultura de Joan Littlewood: £128.206 até agora para uma escultura baseada em uma icônica foto da lendária diretora de teatro Joan Littlewood, em Londres, Inglaterra
Playground para todas as crianças: US$164.235 para construir um playground inclusivo em Parsippany-Troy Hills, Nova Jersey, EUA, para crianças com e sem defi-ciências
Criar um Empreendedor para o Futuro:£51.369 para transformar um espaço comercial vazio, em High Wycombe, Inglaterra, em um centro de inovação para jovens empreendedores
Eu amo as árvores de Evanston: US$6.480 para plantar 25 árvores em Evanston, Illinois, EUA, uma cidade que sofre com a doença holandesa dos olmos e com uma infestação de besouros verdes
Área para piqueniques no Whitaker Park: £4.024 para transformar um antigo curral em uma área para piqueniques para a comunidade em Rossendale, Inglaterra
The Porty Light Box: £1.649 para transformar uma cabine telefônica desativada em Edimburgo, Escócia, em uma galeria de arte local
E a multidão vai à loucura
MODERADO
ARROJADO
De moderado a arrojado, esses projetos civis contam com o financiamento coletivo para obter fundos.
A proposta para o Centro de Conferências & Hotel Mokola Hill, em Ibadan, Nigéria.
G1 ARCHITECTURE
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APÓS O SHUTDOWNO shutdown de duas semanas do governo americano finalmente chegou ao fim quando os legisladores conseguiram assinar um acordo à meia-noite do dia 16 de outubro. Mas os danos sofridos pelos projetos movidos pelos US$500 bilhões da indústria de contratos do governo não terão um prazo tão curto.
Os projetos definidos por dezenas de milhares de contratos federais empregam 7 milhões de pessoas, que vão desde os serviços de limpeza nos prédios federais até os pesquisadores da NASA. Quando as agências federais fecharam grandes parcelas de suas operações, muitos desses prestadores não tinham onde se apresentar para trabalhar. E as empresas com subsí-dios federais não tinham para onde enviar suas faturas.
“Mesmo nas melhores empresas, o shutdown criou um curso de colisão entre sua cultura de capital humano e as realidades do ambiente de negócios”, diz Stan Soloway, presidente e diretor executivo do Professional Services Council, um grupo de vendas com base em Arlington, Virgínia, que representa 370 prestadores, incluindo a IBM, a Deloitte e a Accenture, todos membros do Conselho Executivo Global do PMI.
Os projetos que já haviam recebido os fundos do governo puderam continuar os trabalhos durante o shutdown, mas muitos tiveram que parar as operações e dar férias forçadas à equipe – ainda que seus trabalhadores, ao contrário dos funcionários federais, não recebessem pagamento retroativo como parte do acordo do congresso para reabrir o governo.
A Lockheed Martin – a maior contratada do governo americano, com aproximadamente US$37 bilhões durante o exercício fiscal de 2012 – deu licença a 2.400 funcionários. A empresa teve que reduzir as operações ao “status temporário” em três estações científicas na Antártida, onde coordenada a logística para a Fundação Nacional de Ciências, um projeto de US$2 bilhões. A URS Corporation, uma empresa de engenharia com base em São Francisco, Califórnia, deu férias forçadas a 3.000 trabalhadores, enquanto a BAE Systems, uma contratada britânica de defesa, deixou que 1.200 ficassem em casa.
Recolocar os projetos no caminho certo não foi tão fácil quanto acender um interruptor. Enquanto as agências estavam fechadas, os pagamentos de contratos e as aprovações ficaram parados. As empresas agora estão enfrentando um acúmulo de processamento de faturas e pagamentos atrasados, diz Soloway.
Com o Congresso americano se dirigindo a um outro confronto em 15 de janeiro, quando o acordo de três meses para o financia-mento do governo termina, as contratadas podem esperar que a mesma situação se repita.
“Acredito que o Congresso terá novamente um plano para que o governo siga em frente durante um período temporário”, diz Peter Arment, analista de defesa da empresa de corretagem Sterne Agee & Leach, de Birmingham, Alabama. “Acho que teremos um plano que provavelmente os fará aguentar a maior parte do ano de 2014. Mas isso não trata os cortes de gastos, que estão em um caminho diferente”. —Ambreen Ali
A Lockheed Martin - a maior contratada do governo americano, com aproximadamente US$37 bilhões durante o exercício de 2012 – deu licença a
2.400 funcionários.
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US$ 1 trilhão em Escassez de Qualificação
na Índia
“A necessidade do momento é criar um ecossistema de capacitações,
com parcerias para garantir
o apoio mútuo e a melhoria
dos benefícios coletivos”.
—Neeraj Bansal, KPMG Índia, Bombaim, Índia
Em Bhalukpong, Índia, os trabalhadores quebram blocos de pedra para serem usados na construção da principal estrada que liga Assam, no sul do país,
com Tawang, no norte
Após uma década de crescimento espetacular, a economia antes exuberante da Índia caiu das nuvens em 2013. O crescimento do PIB na 10ª maior economia do mundo atingiu os índices mais baixos dos últimos dez anos (5% no ano fiscal de 2012-13), enquanto a rúpia atingiu seu valor mais baixo de todos os tempos em relação ao dólar americano em agosto. Mas o primeiro-ministro Manmohan Singh tem uma solução para reavivar os espíritos enfraquecidos dos investidores e a economia de seu país: investimentos pesados em infraestrutura, no montante de US$ 1 trilhão nos próximos 5 anos, com término em 2017. Metade desse valor deve vir de empresas privadas.
O setor de infraestrutura da Índia , disse Singh aos CEOs norte-americanos durante uma visita a Nova Iorque em setembro, oferece “oportuni-dades de longo prazo”, e o governo “removerá os obstáculos” que bloqueiam os grandes projetos.
Esses obstáculos já são bem conhecidos pelas organizações que constroem obras como siderúrgicas ou refinarias de petróleo – e pelos gerentes de projeto que têm a responsabilidade de levar projetos tão grandiosos até a linha de chegada. Esses gerentes veem de perto as forças burocráticas (e democráticas) que com frequência causam atrasos de diversos anos nos projetos de
infraestrutura, energia, aço e telecomunicações. Por exemplo, a Índia ocupa a 182ª posição dentre 185 economias no nível de facilidade para obtenção de permissões para construções, de acordo com o Banco Mundial e com a International Finance Corporation. E leva em média duas vezes mais tempo para arrendar terrenos públicos, e 60% mais tempo para adquirir terras particulares na Índia quando comparado com o resto do mundo. (Essa é uma das razões importantes pelas quais os projetos rodoviários são concluídos em média com 22 meses de atraso).
As mudanças no escopo durante a fase de execução, os longos períodos para as aprovações regulamentares, problemas de transferência de terras e as tomadas de más decisões pelas partes interessadas – tudo isso contribui para frequentes estouros de orçamento e atrasos nos cronogramas dos projetos na Índia, diz Tapan Agarwal, PMP, diretor adjunto de transportes, trânsito e ferrovias da empresa de tecnologia e transportes AECOM Índia, de Gurgaon, Índia.
Mas a falta de gerentes de projeto eficazes é também um importante motivo de atrasos: “É desafiador localizar no país um número adequado de gerentes de projeto capacitados para lidar com os projetos de infraestrutura atuais e planejados”,
de Ponta
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ele diz.Agarwal não está sozinho ao perceber a escassez de gerentes
de projeto treinados. De acordo com um novo relatório soli- citado pelo governo indiano e produzido em conjunto pelo PMI e pela empresa de consultoria global KPMG, membro do Con-selho Executivo Global do PMI, a falta de bom planejamento e monitoramento de projetos é a causa principal do estouro nos prazos e nos orçamentos. Os desafios de regulamentação e de outras fontes externas são significativos, mas eliminar os problemas internos – ou seja, a insuficiência de treinamento em gerenciamento de projetos – pode reduzir os mundialmente famosos entraves dos projetos na Índia.
Os dados de pesquisas no relatório indicam que as empresas estão bem conscientes do problema. A grande maioria dos en- trevistados na pesquisa que trabalham no setor de infraestru-tura – 79 por cento – acredita que o campo sofre de uma grande escassez de gerentes de projeto capacitados. Na verdade, de acordo com o KPMG/PMI, o setor terá, até 2022, uma falta de aproximadamente 3 milhões de profissionais de projeto, o que inclui gerentes de projeto, engen-heiros civis, planejadores, pesquisadores e profissionais de segurança.
Para preencher esse vazio gigante, o relatório recomenda que o governo faça uma reforma em sua educação vocacional e no sistema de treinamento, para responder melhor às necessidades do mercado. Também diz que chegou o momento de formalizar o treinamento profissionalizante dos ge-rentes de projeto, tanto nas escolas quanto nas empresas, onde academias de ensino interno poderiam garantir que os funcionários tenham as habilidades para realizar o trabalho corretamente.
“É necessário que haja uma colaboração genuína entre os proprietários dos projetos, os contratados, os governos e os fornecedores de treinamento, para atrair mais graduados à indústria de infraestrutura”, diz Neeraj Bansal,
coautor do relatório e sócio da KPMG Índia, em Bombaim, Índia.
“A necessidade do momento é criar um ecos-sistema de capacitações, com parcerias para garantir o apoio mútuo e a melhoria dos benefícios coletivos”.
Atualmente, a AECOM oferece desenvolvi-mento profissional aos funcionários na Índia. “Oferecemos desenvolvimento e treinamento pro-fissional para os gerentes de projeto, para garantir que estejam preparados para os novos desafios”, diz Agarwal. A empresa tem um portal de trei-namento online onde os funcionários podem criar seu próprio plano para ampliar suas habilidades; durante as revisões de desempenho anuais, os
supervisores discutem com eles o treinamento específico necessário.Mas mesmo uma equipe de alto nível de gerenciamento de projetos está
sujeita a sofrer atrasos, devido ao campo minado que é a área regulatória da Índia. Dúzias de agências operam em diferentes níveis do governo, e os processos de aprovação com frequência não têm prazos definidos. As principais recomendações do relatório KPMG/PMI colocam o ônus no governo da Índia, para organizar suas ações: primeiro, fornecendo um único ponto de contato para as equipes de projeto por todo o processo regulatório, para centralizar os pedidos e expedir as aprovações. E segundo, criando um escritório de gerenciamento de projetos/programas (PMO) em três níveis, o que ofereceria uma supervisão centralizada de todos os grandes projetos de
A Índia ocupa a
182ª posição dentre
185 economias no nível de facilidade para obtenção de
permissões para construções.
Fonte: Banco Mundial, InternationalFinance Corporation
infraestrutura.É difícil imaginar que tais problemas
aparentemente insolúveis possam desaparecer de uma hora para outra, mas alguma coisa deve acontecer se a Índia quiser alcançar algo próximo ao dobro do investimento na infraestrutura que o país está pedindo em seu plano econômico quinquenal atual. (O plano anterior, de 2007-2012, pediu um investimento de US$500 bilhões, dos quais 95% foram efetivados). O governo reconhece que deve aperfeiçoar o processo de aprovação de projetos para que o setor de infraestrutura possa destravar seu potencial para alimentar uma nova era de crescimento econômico. Sem essas melhorias, é pouco provável que as empresas privadas ofereçam metade do investimento de US$ 1 trilhão que o governo quer através de parcerias público-privadas até 2017.
Mas com a rápida aprovação do governo de US$ 28 bilhões para os projetos de infraestrutura no fim de agosto, algumas pessoas estão encon-trando razões para estarem otimistas. “Os princi-pais líderes de todos os grandes partidos políticos entendem que, para as pessoas e indústrias prosperarem, e para o investimento estrangeiro aumentar, os obstáculos precisam ser removidos”, diz Lalit Dhingra, presidente baseado em Atlanta, Geórgia, EUA, da NIIT Technologies Inc., uma empresa global de soluções de TI com sede em Nova Déli, Índia. “Se as empresas privadas acredi-tarem que o governo está se dedicando fortemente à conclusão dos projetos de infraestrutura, isso aumentará o apetite pelas parcerias público-privadas.” —Jeremy Gantz
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PROJETOS PREDITIVOSImagine um aplicativo que lembre o usuário de um compromisso próximo, e então sugira a rota mais rápida para chegar lá e o melhor lugar para tomar um café depois. A nova onda dos projetos de tecnologia para celulares está tornando este tipo de assistente pessoal móvel uma realidade. Os aplicativos preditivos usam entradas passivas, como conteúdo de email e atividades de pesquisa na internet, para enviar alertas, sugerir atividades e até mesmo atualizar o calendário de compromissos.
“Não podemos continuar com 8 reuniões e 200 emails por dia”, disse N. Rao Machiraju, CEO do desenvolvedor de aplicativos reQall, ao The New York Times. Ao contrário, a tecnologia preditiva “não está esperando você fazer uma pergunta, mas sim antecipando o que você precisa e qual é o melhor momento de lhe oferecer aquilo”.
Enquanto as organizações se apressam em adaptar a tecnologia, esse campo emergente representa uma mina de ouro de oportunidades de projeto. Em 2012, aproximadamente 20 bilhões de aplicativos foram baixados, só da loja de aplicativos da Apple. Espera-se que a renda dos aplicativos atinja €10,6 bilhões até 2017, de acordo com a empresa de pesquisa de mercado Berg Insight. Espera-se que a pesquisa preditiva seja uma parte crescente dos aplicativos futuros.
Se, por um lado, a tecnologia representa grandes oportunidades para as empresas, por outro, a natureza rápida e competitiva do mercado de celulares requer que os desenvolvedores de aplicativos entreguem os resultados com rapidez, diz
Nathalie Udo, PMP, fundadora da empresa de consulto-ria InDepth Strategies, São Francisco, Califórnia, EUA. “O mercado muda tão rapidamente que você deve ficar no topo dele”, ela diz. “Ao desenvolver um aplicativo, você tem um período de tempo limitado para levá-lo ao mercado”.
A Mobiquity, que desenvolve aplicativos de negócios, também notou um aumento nos projetos de aplicativos preditivos no ano passado. Andy Norman, vice-presidente sênior de prestação de serviços da empresa, diz que os gerentes de projeto podem ajudar as organizações a tirar proveito do poder dessa tecnologia nascente.
“É realmente o início”, diz Norman, em Wellesley, Massachusetts, EUA. “Os gerentes de projeto serão a chave para ajudar o cliente a dar corpo aos requerimentos desta tecnologia em qualquer projeto de
pesquisa preditiva”.Udo já viu como os processos de uma empresa podem dificultar sua capacid-
ade de lançar aplicativos com a rapidez necessária. As empresas de telecomuni-cações habituadas a projetos que requerem cumprimento das regulamentações federais e várias camadas superiores podem ter dificuldades com a agilidade e a rapidez necessárias para competir no mercado de aplicativos. As organizações podem não estar acostumadas a trabalhar com usuários ao longo de todo o pro-
jeto, o que é especialmente necessário no caso dos aplicativos preditivos.
“Como este é um mercado relativamente novo, os usuários provavelmente não saberão com clareza de qual informação preditiva eles irão pre-cisar para tornar seu trabalho mais eficaz. Os pro-cessos de desenvolvimento ágeis e a realização de protótipos podem ajudar a esclarecer isso”, ela diz.
Alex Bratton, CEO da desenvolvedora de aplicativos personalizados para celulares Lextech, de Lisle, Illinois, EUA, diz que os aplicativos preditivos fazem os usuários se perguntarem quem está fazendo o quê com todos os seus dados. Ao ajudar os desenvolvedores de aplicativos a articular as maneiras como seus produtos coletam informações, os gerentes de projeto podem ajudar a desenvolver uma comunicação clara para o consumidor.
“Os gerentes de projeto têm que fazer pergun-tas inteligentes sobre os projetos que estão desen-volvendo”, diz Bratton. —Ambreen Ali
De olho no futuro As capacidades preditivas não estão apenas
agitando os projetos voltados ao consumidor. Elas
podem ser uma nova parte vital dos sistemas de
software de gerenciamento de projeto.
Por exemplo, um sistema pode ser capaz de pre-
ver que um conjunto de entregas irá atrasar por causa
dos relatórios registrados em um sistema de
monitoramento de bugs, diz Alex Bratton, CEO da
desenvolvedora de aplicativos personalizados para
celulares Lextech, Lisle, Illinois, EUA. Ou o software
poderia sugerir ajustes às estimativas da equipe
com base na precisão das estimativas anteriores dos
membros.
Para o software fazer previsões úteis, “os gerentes
de projeto têm que definir que aparência deve ter uma
janela normal de projeto, quais elementos podem
mudar o resultado daquele fluxo de trabalho e quando
e como um sistema deve alertar os gerentes de
projeto ou os membros da equipe do projeto”.
Bratton diz que o gerenciamento de risco deve ser
incluído no software, para que o sistema possa
entender o que pode dar errado e qual seria o
impacto.
“Os gerentes de projeto serão a chave para ajudar o cliente
a dar corpo aos requerimentos desta
tecnologia em qualquer projeto de pesquisa
preditiva”.—Andy Norman, Mobiquity,
Wellesley, Massachusetts, EUA
de Ponta
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Live Acesso
Embora meçam apenas 0,16 cm, as pequenas formigas
lava-pés (mostrada na foto ao lado de uma formiga lava-pé de
tamanho normal) têm uma ferroada dolorida. As infestações
podem cegar animais, danificar plantações e reduzir a
biodiversidade e o turismo. Na ilha de Kauai, no Havaí, EUA,
essas pequenas formigas infestaram uma pequena área. Como
parte dos esforços de erradicação, uma equipe financiada pelo
governo lançou um projeto em 2012 para desenvolver iscas para
serem usadas pelos proprietários de terra em suas propriedades.
Casper Vanderwoude, gerente do Laboratório de Formigas do Havaí, na
Universidade do Havaí, diz que o maior desafio da equipe era ter acesso às
informações. “Cada organização tem normalmente seus próprios bancos de
dados seguros, que não são acessíveis àqueles que não fazem parte dela”,
ele diz. A equipe superou esse problema centralizando uma base de
dados onde as principais partes interessadas poderiam depositar e
recuperar informações facilmente. Os níveis de
monitoramento agora mostram que essas formigas
foram virtualmente erradicadas de
Kauai.
Ganho líquido
O lúcio, um predador invasivo introduzido ilegalmente
nos anos 1950 nos rios Clark Fork e Flathead em Montana,
EUA, estava dizimando o salmão e a truta nativos. As pesquisas
a respeito desses peixes mostraram que a população de lúcios tinha
aumentado incrivelmente, de 500 espécimes adultos em 2006 para 5.500 em
2010. Os biólogos estavam preocupados que a proliferação continuada poderia
ameaçar a pesca a jusante de truta migratória e de salmão que as autoridades
governamentais estão gastando bilhões para restaurar.
Para controlar os invasores, a tribo indígena local dos Kalispel e o estado de
Washington fizeram uma parceria em um projeto-piloto em 2011, para determinar a
viabilidade de coletar o lúcio com redes. Após o piloto ter se mostrado um sucesso,
os dois grupos lançaram um projeto de coleta à rede em 2012. Primeiro passo: fazer
com que as comunidades locais entendessem a ameaça que o peixe representava.
Jason Connor, o gerente do programa de gerenciamento de pesca da tribo,
diz que isso foi crucial. “Não entramos nisso às cegas. Foi um projeto
controverso, mas fomos capazes de atingir as preocupações públicas
e seguir em frente”. O projeto de coleta à rede, estimado em
US$180.000 anuais, removeu quase 90% cento da
população adulta do lúcio.
RatoeiraOs ratos introduzidos pelos
marinheiros no século XVIII na Ilha de
Pinzón, em Galápagos, Equador, se alimentam
de ovos e filhotes de tartarugas, lagartos e pássaros. Com a população de
ratos da ilha crescendo rapidamente e cobrindo todos os habitats, as espécies
nativas estavam diminuindo, até chegar perto da extinção. O Projeto Pinzón, uma
parceria envolvendo o Conselho do Parque Nacional de Galápagos, a Island
Conservation, a Fundação Charles Darwin e a Galápagos Conservancy tem como
objetivo reverter essa tendência devastadora.
A primeira fase do projeto experimental envolveu testes com iscas para ratos em
tartarugas locais e seu monitoramento por duas semanas, para garantir que as iscas
não iriam prejudicá-las. Então, em 2012, as iscas com veneno foram distribuídas com
helicópteros em um padrão de grade. Até agora, o projeto tem obtido um sucesso
significativo, com os filhotes de tartaruga reaparecendo na ilha.
Linda Cayot, cientista conselheira da Galapagos Conservancy, diz que as
lições aprendidas através do Projeto Pinzón influenciarão os projetos
futuros em Galápagos, abrindo caminho para a erradicação
em massa dos roedores. A ilha vizinha de Floreana
é o próximo alvo para um projeto
similar.
1 DESAFIO 3 PROJETOS
1
3
Hóspedes indesejadosDe formigas lava-pés a peixes, espécies não nativas representam ameaças ecológicas e econômicas em todo o mundo. Quando essas espécies entram em novos ambientes, muitas vezes pela atividade humana, elas não enfrentam nenhum predador natural e podem gerar grandes colônias que degradam o meio-ambiente e colocam animais e plantas nativos em perigo de extinção. Três equipes de pesquisadores e cientistas estão desenvolvendo projetos para controlar ou erradicar esses hóspedes relativamente recém-chegados e manter os ecossistemas nativos intactos. —Rekha Radhakrishnan
2
As pesquisas a respeito desses peixes mostraram que a população de lúcios tinha aumentado incrivelmente, de 500 exemplares adultos em 2006 para
5.500 em 2010.15
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EXPRESSO DO MARROCOSO Marrocos está emergindo como uma potência silenciosa, em contraste com a turbulência política que consumiu seus vizinhos do Norte da África, a Argélia, a Líbia e o Egito.
“A economia do Marrocos se recuperou nos últimos anos, então existem muitas oportunidades aqui”, diz Jalal Rabbah, PMP, especialista em meditação e controle de tráfego na empresa de telecomunicações Meditelecom, Casablanca, Marrocos.
O Marrocos atingiu uma média de 4,9% de crescimento econômico nos últimos cinco anos, mas esse desempenho é só um dos atrativos para os patrocinadores de projetos: as organizações favorecem a estabilidade política deste país árabe, a força de trabalho multilíngue é relativamente barata e a proximidade tanto da Europa quanto dos mercados emergentes na África.
Os projetos estão aparecendo rapidamente em diversos setores, do automotivo e petrolífero ao energétido e de TI. No ano passado, a montadora francesa Renault concluiu uma fábrica de US$ 1,5 bilhões perto de Tangier. As empresas petrolíferas planejam executar até 10 projetos de perfuração de poços nas águas marroquinas em 2014 - o dobro do número de perfurações entre 2000 e 2013.
ENERGIA SOLAR EM ALTA
A Estação de Geração de Solana,
perto de Gila Bend, Arizona, EUA,
conseguiu coletar energia solar mesmo
quando o sol não está brilhando. A
primeira usina de energia solar com
armazenamento de energia térmica
do país, Solana pode armazenar seis
horas de energia a toda capacidade. Isso
permite que o maior fornecedor público
do Estado, a Arizona Public Service,
funcione a toda potência mesmo após
escurecer.
Quando a organização que construiu
e que gerencia a estação, a Abengoa
Solar Inc., com base em Sevilha, Es-
panha, enfrentou uma falta de recursos
financeiros resultando em um atraso
de dois anos, o governo dos EUA entrou
com uma garantia de empréstimo de
US$ 1,5 bilhões. Agora, em sua fase final
de testes, a usina de US$ 2 bilhões irá
gerar até 280 megawatts – energia su-
ficiente para 70.000 lares.“Solana é um
passo gigante em direção à produção
de energia solar”, declarou Don Brandt,
presidente e CEO da Arizona Public
Service.
Enquanto isso, a Abengoa tem
iluminado o caminho em seu país de
origem: com €200 milhões em
financiamento sem recurso, ela deu
início às operações de duas usinas finais
do Complexo Solar da Extremadura, na
Extremadura, Espanha. Com uma
capacidade de 200 megawatts, é o
maior complexo solar na Europa e pode
levar energia a 104.000 lares.
Outra usina de energia solar apostou
ainda mais alto. Quando estiver
totalmente operante neste mês, o
Sistema de Geração de Energia Elétrica
Solar de Ivanpah, na California, EUA,
com um custo de US$ 2 bilhões,
supervisionada pela BrightSource
Energy, de Oakland, Califórnia, vai gerar
mais de 370 megawatts de energia –
suficiente para 140.000 lares. A fonte
de energia não deve ser problema: a
instalação fica em Mojave, onde o sol
brilha a maior parte do ano.
—Becky Maughan
A fábrica da Renault-Nissan perto de
Tangier, Marrocos
de Ponta
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Mas existem as desvantagens. A despeito do rápido desenvolvimento, as organizações podem achar as práticas de gerenciamento de projetos no Marrocos inconsistentes. “O maior desafio é a falta de consciência das partes interessadas quando se trata de gerenciamento de risco”, diz Loubna Hidraoui, PMP, ge-rente de projetos da Hightech Payment Systems, Casablanca. “O conceito ainda está em seu estado embrionário por aqui; é secundário quando falamos sobre projetos, prazos e qualidade”. O gerenciamento de projetos ainda “está lutando para con-seguir o que merece”, diz Abdessamad Moatassime, PMP, um importante distribuidor de eletrônicos de Alcatel-Lucent, Salé. “As administrações públicas e governamentais tem sido lentas para reconhecer as habilidades do gerenciamento de projetos como o fator obrigatório em seus projetos. Essas práticas agora estão sendo reconhecidas pelas partes interessadas. Nos próximos 5 a 10 anos, os negócios vão ver os gerentes de projeto como um fator obrigatório”. —Nicole Frehsee
PROJETOS NO MARROCOSUm país em movimento
A ferrovia de alta
velocidade de US$
4 bilhões planejada
pelo governo
promete melhorar a
infraestrutura do Marrocos,
fornecendo um atrativo a mais
para as organizações do exterior.
A ferrovia, cuja conclusão está
planejada para 2015, ligará
Casablanca à capital Rabat e
a Tangier. “Ela atende a uma
necessidade real do Marrocos”, diz
Mohamed Rabie Khlie, do
departamento nacional de
ferrovias, à Al Arabiya News. Em
fases posteriores, outra
ramificação se conectará com
Oujda, uma cidade perto da
fronteira com a Argélia; a ferrovia
poderia, com o tempo, se estender
a outros países do Norte da África,
de acordo com o Oxford Business
Group.
Outros projetos de transporte
também estão sendo
considerados: o Departamento
Nacional de Aeroportos planejou
investir MAD2 bilhões este ano na
construção de projetos em cinco
cidades, e a expansão do porto de
Tanger-Med continua até 2015.
O Chamado da cultura
Bab Al Bahr, um
desenvolvimento
urbano de US$ 800
milhões e oito anos,
está sendo construído
em Rabat. O maior desenvolvimento
multiuso do Marrocos contará com
sete áreas, incluindo uma área para
artes, onde haverá galerias, museus,
apartamentos e restaurantes. Os
planos do projeto incluem ainda duas
marinas, escritórios, uma escola, lojas
e hotéis.
Boas vindas calorosas
O Marrocos recebeu
aproximadamente 10
milhões de visitantes
em 2010, 210% a
mais do que dez anos antes; o país
tem como objetivo 18 milhões por
ano até 2020. Para hospedar esse
influxo de pessoas, projetos de 35
hotéis, incluindo aqueles lançados
pelas marcas de luxo Four Seasons
e Ritz-Carlton, estavam na fila de
produção do Marrocos até o ano
passado – o maior número na África
após a Nigéria.
Para encorajar mais
desenvolvimento, o governo planeja
investir MAD 3,6 bilhões para
melhorar os pontos de ecoturismo
e construirá até 10 locais para férias
com preço acessível para os turistas
marroquinos, de acordo com o
Oxford Business Group. O projeto
de US$ 40 milhões da Cidade de
Assistência Médica de Marrakesh,
lançado em 2012, será direcionado a
turistas médicos. Os viajantes árabes
mais ricos são outro público em
potencial, diz o ministro do turismo
Lahcen Haddad. “Eles não podem
mais ir aos lugares aonde
costumavam viajar, o Egito e o
Líbano, por razões de segurança;
então, estão vindo ao Marrocos”,
disse ele para a Associated Press.
Luz do Sol, Céu Azul
Os projetos de energia
renovável são
particularmente
interessantes no país,
dado seu deserto ensolarado e
varrido pelo vento e a proximidade
com uma Europa necessitada de
energia. O Marrocos planeja gerar
2 gigawatts de eletricidade a partir
da energia solar até 2020. Esse nível
de produção demanda, em primeiro
lugar, investimentos de
aproximadamente US$ 9 bilhões no
projeto. “Estamos contando com a
mobilização de todos nossos esforços
para atingir esse objetivo”, disse
Mustapha Bakkoury, da Agência
Marroquina para a Energia Solar, para
a Associated Press.
Em maio, a fase de construção
teve início na usina de energia solar
de 7 bilhões de MAD perto da cidade
de Ouarzazate, no sul do país,
pertencente à Acwa Power, com sede
na Arábia Saudita. Esse projeto
ambicioso, com conclusão planejada
para 2015, é a primeira fase de um
projeto que espera cobrir 3.000
hectares (7.413 acres) e que tem
a capacidade de geração de 500
megawatts (MW), atendendo às
necessidades de energia dos 50.000
residentes da cidade.
Ainda assim, essa é apenas uma
das usinas de energia solar que logo
irão pontilhar o deserto. A empresa
pública de energia ONEE anunciou
seus planos de construir 10 usinas
solares fotovoltaicas em todo o país,
cada uma gerando 30 MW de
energia. Em setembro, o governo
emitiu contratos para construir duas
usinas adicionais de 200 MW e 100
MW. O Banco Mundial, o Banco
Europeu de Investimento e o banco
estatal alemão KfW concordaram em
ajudar a financiar o projeto.
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“O maior desafio é a falta de consciência das partes interessadas quando se trata de gerenciamento de risco. O conceito ainda está em seu estado embrionário por aqui; é secundário quando falamos sobre projetos, prazos e qualidade”. —Loubna Hidraoui, PMP, Hightech Payment Systems, Casablanca
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MAIS QUE UMA QUESTÃO DE PELEDesde as digitais até as veias em nossos olhos, as nossas características físicas são únicas. O uso desses identificadores – ou a biometria – não é um fenômeno novo, mas a tecnologia está permitindo aplicativos cada vez mais precisos e um grande potencial de projeto. Ainda assim, apesar do boom da biometria, as preocupações com a privacidade e com as falhas de segurança contaminam muitos destes projetos. —Margaret Poe
AS ÚLTIMAS ESTATÍSTICAS, PESQUISAS E ESTUDOS
UM BREVE HISTÓRICOPROJETOS RECENTES E ATUAIS
2006O Reino Unido lança um projeto de Cédula de Identidade compulsório com digitais e outros dados biométricos.Orçamento:
£4,5 bilhões Acesso: ✖ Negado: Após protestos públicos sobre as preocupações com a privacidade, atrasos e estouros no orçamento, o projeto é abandonado em 2010.
2008O FBI lança o Programa de Iden-tificação Próxima Geração, para coletar digitais, íris, impressão da palma, reconhecimento facial e outros identificadores para um banco de dados nacional integrado.Orçamento:
US$1 bilhão Acesso: ✔ Concedido: O projeto está sendo executado em sete fases, com diversos programas pilotos para trabalhar as proteções de privacidade e procedimentos.
2008Uma rede de hospitais em Tampa, Flórida, EUA, começa a registrar os pacientes escaneando os padrões de veias das suas mãos. Orçamento:
US$1 milhão Acesso: ✔ Concedido: O feedback dos funcionários levou a equipe do projeto a revisar seu plano, acrescentando membros da família do paciente ao sistema de reconhecimento da palma da mão.
2006 2007 2008
500 a.C.Os babilônios registravam as impressões digitais em placas de argila para verificar as transações comerciais
1300Os mercadores chineses monitoravam as pessoas imprimindo as suas pegadas em tinta.
1901O sistema de classificação de digitais Henry foi desenvolvido. Ele se tornou o padrão nos países de língua inglesa.
1924O FBI, nos EUA, começou a compartilhar bancos de dados de impressões digitais pelo país.
1987Foi concedida a patente pela identifica-ção da íris.
[métricas]
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Fontes: Government Technology; Departamento Federal de Investigação (FBI) dos EUA; The Telegraph; Health Management Technology;
The Wall Street Journal; Comissão Europeia; Grupo de Pesquisa Biométrica; Wired; MarketsandMarkets
UM MERCADO EM RÁPIDO CRESCIMENTO
Mercado para scanners de impressões digitais
Mercado para reconhecimento de face,
voz, veias e íris
2015US$10
bilhões
2010US$2
bilhões
2012US$1,2 bilhões
2008 US$3,5 bilhões
2015US$5
bilhões
2019US$5,8 bilhões
2018US$20
bilhões
Mercado global de biométrica para assistência
médica
Mercado global de biométrica
2012US$5
bilhões
2009A Índia lança o maior programa do mundo de identificação biométrica, que coleta impressões digitais e scanner da íris, para enviar a cada cidadão um número de identificação exclusivo de 12 dígitos até 2015. Orçamento:
INR180 bilhõesAcesso: Pendente: Os cidadãos encontraram longas filas nos locais para registro para o cartão e atrasos para obter os subsídios governamentais de alimentação e gás através do cartão, ocasionando ações judiciais.
2009Israel inicia um projeto de 6 anos para criar Cédulas de Identidade e passaportes com as digitais e outros dados biométricos incorporados. Orçamento:
NIS270 milhõesAcesso: Pendente: Após protestos de advo-gados especializados em privacidade, um programa piloto foi finalmente lan-çado este ano, mas encontrou preocu-pações com as falhas de segurança.
2012As organizações europeias de pesquisa lançam o projeto de Teste e Avaliação Biométrica para padronizar os sistemas biométricos para uso acadêmico e comercial até 2016Orçamento:
€5 milhõesAcesso: Pendente: A equipe do projeto tem que desenvolver o sistema para suportar os ataques cada vez mais sofisticados às tecnologias biométricas
2013O iPhone 5S da Apple com scanner de digitaisOrçamento:
Desconhecido Acesso:✹ Hackeado: Poucos dias depois de a Apple anun-ciar a segurança do sensor, os hackers anunciaram que haviam encontrado uma maneira de enganar o sistema.
2009 2010 2011 2012 2013
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Roya Mahboob está tentando transformar o Afeganistão, com um projeto de TI por vez. Ela se formou na faculdade em 2009 e, apenas um ano depois, fundou a Afghan Citadel Software Company. Desde então, Mahboob tem desenvolvido softwares personalizados e aplicativos confidenciais para celulares para organizações como o governo dos EUA e o Ministério da Educação do Afeganistão.
Ainda assim, o portfólio de projetos de Mahboob se estende além da tecnologia e na direção do ativismo social. Ela lançou o Women’s Annex, um blog e site de vídeo, e o Projeto de Desenvolvimento Afegão, que está equipando as escolas no Afeganistão com salas de aula com conexão à Internet. Sua empresa não apenas emprega desenvolvedores na crescente indústria de TI do país, mas também foca em empregar mulheres e capacitá-las por meio da tecnologia.
Foi difícil entrar na indústria de tecnologia do Afeganistão?Para nós, foi muito dif ícil entrar no ambiente de negócios afegão. A maioria das pessoas
que trabalhava comigo eram amigos da universidade. Não tivemos nenhum apoio financeiro. Não podíamos pegar um empréstimo no banco porque não tínhamos economias. Para ter um empréstimo, é necessário ter uma propriedade ou uma grande quantia como garantia.
Outro problema foi que os empregos de TI eram um conceito novo no Afeganistão – não apenas para as mulheres, mas também para os homens. E dizer às pessoas que eu, como mulher, trabalhava com infraestrutura de TI ou desenvolvimento de software era inaceitável, especialmente para os clientes do sexo masculino. Lembro-me de um patrocinador de projeto em potencial me dizendo: “Ah, você é uma menina de 25 anos? Você não pode receber o dinheiro para esse projeto. Você deveria se casar e ter filhos.”
Mas, como mulher, eu também tive algumas oportunidades. As mulheres na TI daqui adoram compartilhar e dar seguimento às ideias. E tenho poucos concorrentes, já que é arriscado e dif ícil trabalhar com assuntos de capacitação de mulheres.
Como você produziu as salas com conexão à Internet?Com a ajuda do Ministro da Educação do país, escolhemos 40 escolas no Afeganistão. Por
enquanto, tivemos que selecionar escolas próximas à rede de fibra ótica da Afghan Telecom. Então, para cada escola, conversamos com os moradores do vilarejo sobre a razão de eles se
sentirem pouco preparados para essas salas de aula com computadores – se era o risco de roubo do equipamento ou a falta de recursos e energia para manter esses espaços. Isso nos ajudou a equipar cada sala de aula de acordo com as preocupações da comunidade.
A etapa final era construir – pintar as salas e conseguir portas novas mais seguras – e então trazer os computadores e instalá-los.
Quais os potenciais desafios para a conclusão deste projeto?A maior parte da dificuldade não está na implantação – mas depois dela. O projeto não
era tão simples como uma escola recebendo um centro de TI. Foi após a instalação que o trabalho realmente começou, porque nós tivemos que dar treinamento para os alunos. Além disso, se os professores ou a escola perdessem o interesse, o projeto não seria um sucesso – então tivemos que nos envolver o tempo todo.
Outro problema encontrado foi a eletricidade. Na maior parte do tempo, não temos muita energia por aqui. Você só pode ligar dois ou três computadores ao mesmo tempo. Lidamos com esse problema caso a caso, usando estabilizadores de voltagem para nos
Roya Mahboob,
CEO e presidente da empresa de
Software Afghan Citadel,Herat,
Afeganistão
A rede social de mudanças
DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 21
“Coração e alma são parte do meu gerenciamento. Eu luto para criar uma atmosfera onde todos nós estamos envolvidos e nos comunicamos de forma carinhosa e paciente. Isso é o que motiva as pessoas a trabalharem e a melhorarem sua organização.”
ajudar a gerenciar o fluxo de energia, por exemplo.
Qual é o maior obstáculo do país para a TI?A educação. Educar as pessoas sobre como a tecnologia pode
ajudá-las a realizar mudanças positivas em suas vidas. A maioria delas pensa que a Internet é apenas o Facebook – quer dizer, apenas para fazer amigos e bater papo. Elas não conhecem o poder da Internet.
Até pouco tempo atrás, também não havia muitas pessoas que conheciam a TI no sentido formal. Agora, muitas universidades oferecem cursos de ciência da computação e existem institutos que oferecem treinamento de TI. Mas isso está acontecendo nas grandes cidades. No interior, ainda não existem centros de TI.
Que lições você aprendeu do gerenciamento de projetos em ambientes muito voláteis e de alto risco?
Para um projeto ter sucesso, não é suficiente simplesmente entregar um produto de boa qualidade. No nosso caso, precisamos de apoio político do governo e da comunidade
local.Também é muito importante observar como o ambiente do
projeto muda e fazer isso se refletir em nosso trabalho. Estar dentro do prazo e abaixo do orçamento é um desafio não apenas para projetos de TI, aqui no Afeganistão, mas para todos os projetos. No final, nosso maior sucesso é quando vemos novos estudantes se conectarem à Internet e se corresponderem com nossos amigos e parceiros ao redor do mundo.
Qual habilidade de gerenciamento de projetos você achou difícil dominar?
O gerenciamento de talentos. A coisa mais dif ícil é escolher e reter os talentos. Alguns não querem trabalhar para uma mulher. Eu também sou jovem e algumas pessoas não gostam de ser mais velhas do que seu gerente.
O que mantém minha equipe seguindo em frente em nossos projetos mais dif íceis é meu coração. Coração e alma são parte do meu gerenciamento. Eu luto para criar uma atmosfera onde todos nós estamos envolvidos e nos comunicamos de forma carinhosa e paciente. Isso é o que motiva as pessoas a trabalharem e a melhorarem sua organização. PM
Bate-papoPrimeiro projeto que
gerenciou?
Verificar os sistemas técnicos das
forças armadas dos EUA. Ainda
não tínhamos um escritório, e
trabalhávamos em cafeterias.
O que você mais ama no
Afeganistão?
Meu povo e minha linda terra.
Qual o seu livro favorito?
Lean In: Women, Work, and the
Will to Lead, por Sheryl Sandberg,
COO do Facebook.
Qual o último local onde você
fez uma ótima refeição?
No Persepolis, um restaurante
persa fantástico em Nova Iorque.
ILU
STRA
ÇÃO
DE
JOEL
KIM
MEL
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As lições aprendidas ajudam os profissionais a gerenciar as especificidades dos projetos, mas as palavras sábias dos colegas podem ajudar com tudo, da política do escritório ao aumento do escopo. Perguntamos aos profissionais:
Qual é o conselho de gerenciamento de projetos que você traz ao longo de toda a sua carreira?
Entre no jogoAos vinte e poucos, pensava que ser claro com
as partes interessadas e com os colegas de
trabalho era a coisa certa a fazer. Infelizmente,
aqueles que são politicamente motivados vão
querer derrubá-lo, se eles tiverem alguma vantagem com
isso. Em meu caso, alguém carismático sugeriu às partes
interessadas de nível executivo que um projeto para o qual
eu havia desenvolvido o caso de business e que eu estava
gerenciando não tinha nenhum mérito. O projeto foi
cancelado. A mesma pessoa esperou mais ou menos seis
meses, deu uma modificada no projeto e implantou – com
grandes elogios – exatamente aquilo que a minha equipe
estava executando alguns meses antes. Após todos esses
anos, a política de escritório ainda não é o meu forte, então
preciso sempre me lembrar que confiança é algo que se
conquista”.
—Leyton Collins, PMP, gerente de projeto, empresa médica de imagens Agfa HealthCare, Kitchener, Ontario, Canadá
Pense antes de agir “Meu mentor nas primeiras atribuições disse
que eu precisava entender as necessidades
e preocupações dos membros da equipe e
das partes interessadas. As pessoas não se
recusam a fazer o que você pede sem ter uma razão. Eu
sempre evitava enfrentar a causa real do problema e não
tinha sucesso, especialmente quando não tinha a paciência
necessária. Por exemplo, em um dos meus projetos, havia
uma tarefa muito fácil que pedi que um membro da equipe
fizesse, e parecia que ele estava apenas teimando ao se
recusar a fazer. Mais tarde, descobri que ele tinha receio de
se comprometer com a tarefa porque tinha uma boa
reputação, mas não tinha conhecimentos naquela área – e
não queria parecer bobo”.
—Lili Yankulova, CAPM, PMP, gerente de projeto, empresa de sistemas integrados de microeletrônica Melexis, Sófia, Bulgária
Bons conselhos
Fique de olho no prêmio“Alguém me disse uma vez que os projetos
de TI são como atingir um alvo móvel em
velocidade. O truque é ficar de olho em como
um ambiente em mudança altera os pontos de referência.
A indústria de tecnologia da comunicação e informação em
particular é uma área onde a tecnologia muda rapidamente
– novas ameaças de segurança aparecem a cada dia e os
objetivos de negócio evoluem com muita velocidade para
as empresas se manterem à tona. Um gerente de projeto
precisa criar um processo de projeto que permita fazer essas
mudanças com facilidade”.
—Partson Mururi, PMP, gerente de prestação de serviços, provedora de telecomunicações Gemalto, Johanesburgo, África do Sul
Aprenda com todos“Um conselho que eu levei muito tempo para
escutar: ‘Não fique aborrecido demais quando
está convencido de que está certo e de que
os outros estão errados’. Você não chega em lugar nenhum
insistindo que está certo. Ao contrário, comprometimento e
discussão são obrigatórios para encontrar o caminho para o
sucesso do projeto. Identifique o que você pode
aprender com os outros. Uma das coisas mais importantes
que um gerente de projeto pode fazer é ouvir pontos de
vista contrários e entender a lógica por trás deles”.
—Marc Burlereaux, PMI-RMP, PMP, PgMP, gerente de programas global, HSBC Private Bank, Genebra, Suíça
Olhe para dentro ‘Esteja pronto para responder a essa pergunta
com honestidade: Você acha ou você sabe do
que está falando?’ Apenas achar que algo vai
funcionar é uma suposição. O projeto só estará em bases
firmes quando você souber que tem os comprometimentos,
recursos e riscos em suas mãos. É surpreendente como
muitos problemas e riscos podem ser eliminados ao se
conhecer o máximo de respostas possível, e ao obter os
comprometimentos necessários para executar o plano do
VOZES Ferramentas de Projetos
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Pegar ou largarTrês conselhos pouco convencionais para experimentar:
1 Limpe sua mente diari-
amente. Nos últimos sete
anos, a empresa alimentícia
americana General Mills tem
oferecido exercícios de
meditação e aumentou a
eficiência no processo: 89%
dos funcionários que
praticaram atenção plena
relataram melhora nas
habilidades de tomada de
decisão e 89% relataram
melhora nas habilidades
de escuta. A atenção plena
também está sendo inserida
nas práticas organizacionais no
Vale do Silício, onde os titãs
da tecnologia como o Google
têm implantado programas de
meditação nos últimos anos.
2Faça um breve intervalo
antes de tomar uma
decisão difícil. Um estudo
de 2013 da Universidade
de Toulouse revelou que
as pessoas tinham quase
duas vezes mais chances
de responder corretamente
a um problema complexo
de tomada de decisão se se
distraíssem com uma tarefa
simples de três minutos antes
de dar a resposta. De acordo
com os pesquisadores, essas
“distrações fáceis” ajudam as
pessoas a achar a causa do
problema.
3 Tome as rédeas dando
a escolha aos outros.
Uma análise de 42 estudos de
2013 que envolveu um total de
mais de 22.000 participantes
revelou que as pessoas estão
duas vezes mais propensas a
aceitar uma solicitação que
termine com a frase: “mas você
é livre para aceitar ou recusar”.
Experimente este método de
persuasão em seu próximo
projeto – quer dizer, só se você
quiser.
projeto com confiança”.
—Marshall Wilson, PMP, diretor assistente de renovações, George Mason University, Fairfax, Virginia, EUA
Pense no seu trabalho“Foi meu primeiro chefe quem me disse essa
frase, e ela ficou comigo independente do meu
título ou da minha função: ‘É nosso trabalho en-
tender a linguagem e as necessidades do negócio
(isto é, os clientes) e funcionar como seus defensores. Não é
aceitável esperar que os clientes aprendam a nossa linguagem
para expressar suas necessidades para nós”.
—Simone Rosa, PMP, gerente de projeto sênior, The Coca-Cola Company, Atlanta, Geórgia, EUA, pelo Grupo de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio do PMI no LinkedIn
Alguma coisa tem que se mover“Um antigo mentor e um dos maiores
gerentes de TI para quem já trabalhei me
deu um conselho no qual pude confiar ao
longo de todo esse tempo: ‘No triângulo do
escopo, tempo e custo, se um é fixo, o outro ou os dois
outros precisam se mover’. Por exemplo, se o escopo é
fixo, você precisa de tempo e de dinheiro para fazer a
entrega.
Tempo e custo são os menos flexíveis, na minha opinião.
Você pode jogar os recursos em um projeto até certo
ponto, mas em determinado momento uma equipe
grande se torna ineficaz e você precisa reduzir o
escopo ou melhorar as fases. Essa regra é fácil para as
partes interessadas entenderem”.
—Pamela Smith, PMP, PgMP, gerente de desenvolvimento de sistemas, grupo de hospitalidade Tsogo Sun, Johanesburgo, África do Sul
Devagar se vai ao longe‘Não deixe a perfeição entrar no caminho
do que é suficientemente bom’. Não
interprete mal este conselho. Não é
desculpa para a baixa qualidade, mas
para motivar a entrega. Em muitas organizações, as
equipes parecem ter medo de entregar algo antes que
esteja tudo perfeito. Isso resulta em cronogramas
estendidos e aumentos de orçamento. As partes in-
teressadas, incluindo membros da equipe do projeto,
ficam mais atentos para as especificidades de um
projeto à medida que ele vai sendo feito. Você pode
entregar em pequenas partes, o que é mais econômi-
co e, no fim das contas, entrega um produto de mais
qualidade com retrabalho reduzido”.
—David Bartholomew, PMP, sócio da empresa de consultoria de gerenciamento financeiro Bank Solutions Group, Atlanta, Geórgia, EUA
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VOZES Nas Trincheiras
Sem tempo a perderTODOS OS DIAS, parece que surge uma nova manchete sobre um furacão devastador, um tsunami ou outro poderoso desastre natural. O Painel Intergovernamental sobre as Mudanças Climáticas prevê que, no futuro, haverá menos tempestades, mas que elas serão mais fortes. Já que os profissionais de projeto não podem impedir que os desastres naturais se intensifiquem, eles podem ajudar uma comunidade a se recuperar.
De prontidãoA palavra “Recuperação” tem várias definições, mas sempre se encaixa nessas fases: emergência, restauração e reconstrução.
Reconstrução significa reerguer de modo que a região afetada volte a ser algo próximo ao que era antes do desastre, ou lançar grandes projetos de construção que tornem a comunidade melhor do que era.
A maior dificuldade na reconstrução é a confiança do investidor – ou a falta dela. Os projetos de recuperação precisam de um influxo rápido de fundos em massa, e uma soma alta assim não pode nem deve vir apenas dos recursos dos governos. Investidores privados e filantrópicos também devem encontrar valor nos projetos que você propõe. Veja como você pode ajudá-los nisso.
Necessidade de rapidezPara acalmar as preocupações de financiadores em potencial,
esclareça o que os projetos irão ou não entregar. O governo da Nova Zelândia entendeu muito bem esse problema depois que uma série de terremotos em 2010 e 2011 deixou 185 mortos, prédios danificados ou destruídos e cortes de energia na cidade de Christchurch. A Câmara da Cidade de Christchurch desenvolveu um plano de recuperação para o distrito comercial central da cidade. Focou em dois componentes: desenvolver uma visão integrada e inspiradora para Christchurch e fornecer a estrutura e a estratégia para a reconstrução e desenvolvimento da cidade em um período de 20 anos.
Na equipe de planejamento de 65 pessoas, havia especialistas em construção, infraestrutura e outros assuntos relacionados (SME). Mas foram os conhecimentos de gerenciamento de projeto que deram forma imediata ao plano.
Como a recuperação é um processo longo, os membros da câmara inicialmente definiram o cronograma do projeto como uma “maratona”. Entretanto, como gerente de projeto, percebi que não tínhamos tempo para uma corrida de longa distância. O governo queria um plano de recuperação em nove meses. Mas para as partes interessadas da comunidade afetadas pela destruição do terremoto, se tivéssemos um plano logo, também poderíamos reconstruir mais cedo. Portanto, a necessidade de rapidez estava sempre em primeiro lugar em nossas cabeças.
Devido ao tempo apertado, refocamos o plano, das marcas de longa distân-cia para uma série de sprints menores. Isso nos permitiu nos adaptarmos às mudanças sugeridas pelos SME e criarmos o primeiro esboço em cinco meses, tempo suficiente para a consultoria pública.
Por exemplo, o orçamento para o plano final era um número que poderíamos compreender apenas com a ajuda dos SME. Consolidei as suas recomendações para identificar as duplicações e interdependências. Então, tivemos workshops de revisão mensais com as diversas especializações, para discutir onde o feedback estava sobreposto. Por exemplo, várias estradas precisavam de reparo, bem como parte do sistema de esgoto. Descobrimos que, com frequência, esses tipos de projetos podem ser feitos em conjunto. Se estávamos planejado reconstruir uma estrada, nós nos perguntávamos: “Existe um projeto de esgoto aqui embaixo?” A resposta muitas vezes nos ajudava a controlar os custos e entregar um orçamento com economias importantes.
Todos por umTambém usamos as lições aprendidas de outros projetos de recuperação,
Um plano de recuperação pós-desastre deve brilhar com a visão e a promessa de aumentar a confiança dos investidores para reconstruir os projetosPor Nick Regos
A escala da devastação, as perturbações contínuas causadas pelos abalos secondários em uma área e o fato de não termos consultado a comunidade estavam agindo contra nós. Mas a comunidade, pelo menos, estava sob nosso controle.
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Nick Regos, sediado em Christchurch, Nova Zelândia, recebeu o Prêmio do Gerente de Projeto do Ano de 2012 do Capítulo do PMI da Nova Zelândia por seu trabalho no Plano-Esboço de Recupe-ração do Centro da Cidade de Christchurch. É diretor da empresa de engenharia estrutural e de terremotos Miyamoto Nexus e Nexus Projects, uma consultoria de gerenciamento de projetos.
E um por todosCom um mês de antecedência, nossa equipe
entregou um plano de recuperação de 1.195 páginas, que incorporou 56 projetos e iniciativas individuais e foi o maior programa de consulta pública na história da Nova Zelândia.
O feedback que recebemos de investidores filantrópicos mostrou que eles se sentiam confiantes em aonde o plano nos levaria. E com a implantação de uma forte estrutura de gerenciamento de projeto, eles também confiaram no fato de que sabíamos não somente como recuperar – mas também como renascer mais fortes do que antes. PM
para pavimentar o nosso caminho. A necessidade de incorporar as lições aprendidas ficou mais clara quando uma delegação de nossa equipe visitou São Francisco, Califórnia, EUA, para encontrar especialistas em recuperação após desastres. Após revisarem nosso plano de trabalho de recuperação, soubemos que as escalas de tempo estabelecidas para entregá-lo aos investidores eram impossíveis de se atingir.
A escala da devastação, as perturbações contínuas causadas por abalos secundários em uma área e o fato de não termos consultado a comunidade estavam agindo contra nós. Mas a comunidade, pelo menos, estava sob nosso controle.
Ao invés de tentar recoletar o feedback da comunidade, nós seguimos em frente com as iniciativas das partes interessadas públicas, como as competições de design de 48 horas para projetos de construção de menor escala, o que possibilitou um fórum para que profissionais de design de fora de nossa equipe pudessem contribuir.
Visite PMI.org/pmief para saber mais sobre o gerenciamento de projetos pós-crise e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos para Reconstrução Pós-Desastres.
COMPARTILHE SUAS IDEIASNinguém conhece o gerenciamento de projetos melhor do que você, profissional que trabalha “nas trincheiras”. Então, todo mês, a PM Network quer que você compartilhe suas ideias, experiências e opiniões sobre tudo, da sustentabilidade ao gerenciamento de talen-tos, e todos os tópicos sobre projetos relacionados. Se tiver interesse em contribuir, envie sua ideia para [email protected].
Guindastes derrubando os prédios que sofreram danos com o
terremoto em Christchurch, Nova Zelândia
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OO negócio dos gerentes de portfólio é dar presentes. Afinal, é realmente um presente quando um portfólio rende os benefícios previstos e a organização ganha valores.
Se, por um lado, dar um presente para uma organização não é tão fácil como presentear a pessoa amada, por outro, existem similaridades espantosas. Os dois geralmente começam com uma lista de desejos do que a outra pessoa quer ou pre-cisa. Os presentes para a família e para os amigos podem ter um estilo, tamanho e cor específicos. Para as nossas organizações, as exigências são normalmente resultados estratégicos, qualidade de produto ou retorno sobre o investimento. Em ambos os casos, nosso objetivo é a aceitação do cliente – a garantia de que o desti-natário vai apreciar o presente.
SEM DEVOLUÇÃO Ainda assim, quando se trata de portfólio, a aceitação do cliente às vezes pode
parecer um alvo em movimento. Mesmo quando você dedica tempo, esforços e recursos significativos para o portfólio, usando as melhores práticas, os resultados podem não ser o esperado. Isso porque as partes interessadas com frequência têm perspectivas variáveis sobre o que constitui um portfólio de entrega de sucesso.
Mas, se dermos o presente errado para alguém da família, a pessoa pode fazer uma troca ou receber um reembolso. Se um portfólio “presenteado” não for o esperado, não existe política de troca.
OBJETOS DE DESEJOOs gerentes de portfólio devem garantir que o resultado seja desejado e
apreciado pelos executivos, clientes e todas as outras partes interessadas . Uma tarefa como esta, claro, demanda consideravelmente mais tempo do que perguntar aos nossos entes queridos o que eles querem ganhar de presente.
No caso dos executivos, tudo começa com a comunicação. Pre-firo a intimidade das discussões face-a-face, que ajudam a construir a confiança entre todas as partes envolvidas. Pergunto aos executivos sobre suas necessidades, respondo as suas perguntas e faço atualizações no portfólio. O que eles pedem– geralmente, o aumento da renda, o crescimento na participação no mercado de consumo ou o desenvolvimento de um novo produto – se torna as diretrizes do portfólio.
Então, os gerentes de portfólio devem estar sempre atentos e fornecer uma supervisão apropriada por meio de atualizações regulares do status, revisões da realização de benefícios, avaliações de risco e, claro, mais comunicação para garantir que o portfólio esteja na direção correta. Essas verificações monitoram
PRESENTE PERFEITO
Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, é diretora do escritório de gerenciamento de portfólio de empreendimentos da Mayo Clinic, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Rochester, Minnesota, EUA. É possível entrar em contato com ela em [email protected].
uma série de métricas que podem avaliar o alinhamento estratégico, os requisitos de recurso e o apetite de risco.
A extensão das métricas garante mais satisfação com o portfólio entre os executivos. Por exemplo, o CEO quer conhecer o sucesso das iniciativas de alta prioridade no mercado, enquanto o CFO quer informações sobre os custos e o retorno sobre investimento esperado. Uma diversidade de métricas também permite que as partes interessadas vejam que o portfólio está fornecendo o balanço apropriado para obter os melhores resultados possíveis para sua organização.
Esses números não apenas ajudam os executivos a entender o poder do portfólio, mas também ajudam o gerente de portfólio a assegurar que o trabalho correto esteja sendo realizado. Como diz o consultor de negócios americano Tom Peter: “O que é medido é feito”.
Podemos dar o presente perfeito para nossa organização, ou um presente muito significativo, mas sempre esperamos que os resultados de nossos
esforços sejam apreciados. Com a combinação correta de habilidades, atenção e abordagens, podemos fazer com que os nossos portfólios se transformem em presentes que podem ser
extensivamente usados, que podem oferecer um valor significativo e que podem ser lembrados durante anos. PM
Dê às organizações um presente que renda continuamente – um portfólio que gera um valor de amplo alcance.
POR TERRI KNUDSON, PMP, PgMP
Leia mais sobre a nova credencial de Profissional de Gerenciamento de Portfólio (PfMP)® no site PMI.org
OS CAMINHOS do portfólio
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FUNDOS FIDUCIÁRIOSSe investida com sabedoria, a confiança pode ser uma commodity poderosaPOR SHEILINA SOMANI, FAPM, RPP, PMP, EDITORA COLABORADORA
A
Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, é dona da consultoria Positively Project Management, baseada no Reino Unido, gerente sênior de projetos, palestrante e mentora.
que assimilar um estilo diferente dos meus métodos de comunicação normais. Então, antes de tudo, me encontrei rapidamente com minha nova patrocinadora e lhe perguntei sobre:n sua formaçãon seus estilos preferidos de comunicação
(pessoalmente, email, reuniões)n a quantidade de conteúdo e o estilo desejados nessas
comunicaçõesn sua necessidade de acessar arquivos ou depósitos de
projeton a frequência ideal e duração de suas reuniões
Cada um desses fatores gera respeito e uma aliança de trabalho que pode facilitar um ambiente no qual a confiança pode ser estabelecida.
Com o lançamento do projeto chegando, era um caso de aprendizado – e rápido. Inicialmente, achei desafiador avaliar se minha abordagem estava funcionando com a patrocinadora. Procurei orientação com outros membros mais experientes da equipe sobre suas experiências com a patrocinadora e recomendações para ajudar a ampliar meus
pensamentos, intuição e observação. O feedback e comentários me ajudaram a aprender o que a patrocinadora normalmente esperava dos gerentes de projeto e como ela preferia se comunicar. A confiança que eu já tinha estabelecido com os gerentes mais experientes me forneceu uma base firme para refletir sobre minha compreensão
da patrocinadora e ganhar confiança em minhas suposições sobre se eu estava ou não atendendo às suas necessidades.
Logo, estabelecemos um bom relacionamento de trabalho. Minha patrocinadora apreciou as respos-tas rápidas e minha compreensão e propriedade do projeto existente. Sem dúvida, houve uma avaliação recíproca e, até agora, ela parece ser mutuamente agradável. Agora, com o lançamento iminente do nosso projeto, tenho certeza de que confiamos uma na outra para termos sucesso. PM
A confiança existe em múltiplas dimensões e percepções. Minha tendência é operar em dois planos específicos: a confiança pessoal e a confiança profissional. No ambiente dos projetos, criamos relacionamentos superficiais que podem se aprofundar e se tornar amizades. Fazer escolhas criteriosas sobre onde colocar os limites da confiança protege sua vida pessoal e profissional e seu bem-estar emocional. Por exemplo, trabalhar de modo estreito com um colega mais experiente e compartilhar uma amizade que se estende à socialização além do ambiente de trabalho pode refletir um relacionamento muito bom. Entretanto, o que acontece quando o relacionamento vivencia uma quebra?
Nos relacionamentos onde existe confiança pessoal, a honestidade, as brincadeiras e as comemorações possivelmente irão continuar num âmbio social. Mas, em alguns casos, ocorre uma completa dissolução da relação e não há mais comunicação, nem profissional e nem pessoal. Não precisa ser assim, se os profissionais de projeto construírem a confiança com as partes interessadas com sabedoria e consciência.
EXPLORANDO LIMITESQuando abordamos os relacionamentos de trabalho de perspectivas e vivências diferentes, vale a pena avaliar conscientemente os limites da confiança pessoal versus confiança profissional. Os profissionais de projeto lideram um grupo de membros de equipe diversificado, e os dife-rentes ambientes de negócios, geografias e culturas tornam difícil determinar os limites da confiança. Pessoalmente, eu trabalho tendo em mente que:n Para um gerente de projetos, a ética demanda que a informação seja divulgada às
partes interessadas afetas – incluindo informações que podem impactar minha posição ou o respectivo trabalho, tal como escalonar riscos.
n Com relação a assuntos pessoais que podem afetar minha capacidade de trabalho, como uma morte na família, tenho que confiar essa informação a patrocinadores seniores e esperar que a usem com discrição.
n Qualquer coisa intensamente pessoal, como relacionamentos amorosos, devem ser mantidos fora da esfera do projeto.
CONSTRUINDO RESERVASAlgumas vezes, a confiança é construída instintivamente – e outras vezes, por meio da observação ou da experiência. Mas quais estratégias ajudam a construir essa confiança de modo consciente e ativo?
Por exemplo, uma mudança de patrocinador de projeto traz uma pessoa nova a quem se dirigir, alguém cujas preferências devemos aprender e cuja confiança deve ser conquistada e sustentada. Encontrando-me nessa posição recentemente, tive
GERENCIANDO Relacionamentos
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UMA SEÇÃO ESPECIAL SOBRE COMO
CAPACITAR E MONTAR UMA EQUIPE
E INICIAR UM PMO.
E AINDA: CONSELHOS E INFORMAÇÕES DE
DENTRO DAS TRINCHEIRAS
PREPARAR,APONTAR,
PMO!
ILUSTRAÇÕES DE SÉBASTIEN THIBAULT
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Os quatro passos
para criar um PMO
mais sólido O objetivo é agregar valor aos negócios.
POR SARAH FISTER GALE
PREPARAR, APONTAR, PMO!SEÇÃO ESPECIAL
Os escritórios de projetos (PMOs) completaram uma média de US$100 milhões em projetos em 2012, e entregaram aproximadamente US$71 milhões em valor com aumento de receitas e redução de custos. Ainda assim, somente um terço dos PMOs afirma ter atingido seu potencial máximo, no sentido de
agregar valor aos negócios de suas empresas, de acordo com o Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégias.
O tempo pode ser um fator determinante para o potencial do PMO: PMOs já estabelecidos produzem projetos com qualidade superior e maior sucesso nos negócios, de acordo com uma pesquisa da PwC. Quanto mais tempo de atuação tiverem esses PMOs, mais sólidos eles se tornam – e maior o sucesso dos projetos pelos quais são responsáveis. PMOs existentes há seis anos ou mais relatam que 62% dos projetos alcançam o benefício comercial pretendido e 74% dos projetos são considerados de alta qualidade, de acordo com a pesquisa da PwC.
Ainda assim, desenvolver todo potencial de um PMO requer muito mais do que simplesmente abrir as portas e esperar.
“Um PMO de sucesso precisa agregar valor aos negócios, não somente para ser respeitado, mas também para mostrar seu próprio valor”, diz Cláudio Barbosa Rodrigues, PMP, gerente de PMO para a implementação da SAP na companhia mineradora Vale, no Rio de Janeiro, Brasil. Para demonstrar esse valor, leve em consideração este guia passo a passo para fortalecer o potencial de um PMO.
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1 Aprimorar a missãoParece tão óbvio, mas muitas vezes passa despercebido que, sem um propósito, é mais provável que um PMO entre em colapso ao invés de prosperar.
“O principal propósito de um PMO não é somente apresentar relatórios. O principal objetivo é ser o condutor estratégico das metas da empresa, agregar valor aos negócios”, afirma Barbosa Rodrigues.
Tanto na criação quanto na reestruturação de um PMO, “faça antes uma audito-ria de tudo o que estiver acontecendo”, diz Tara McLaren, chefe do PMO para mercados e setor bancário internacional do Royal Bank of Scotland, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em Londres, Inglaterra. No relatório detalhado Pulse, 51% dos entrevistados concordaram que alinhar os projetos com os objetivos estratégicos representa maior potencial para agregar valor às atividades organizacionais. Para avaliar esse alinhamento, a equipe do PMO deve começar realizando uma auditoria detalhada de tudo o que está acontecendo. Revisar o portfólio atual, além de fazer um inventário do progresso, valor agregado, obstáculos e ROI antecipado de cada projeto. Munido deste inventário, os líderes do PMO devem se reunir com os membros da equipe executiva para relatar as descobertas e discutir como os objetivos da organização devem moldar o desenvolvimento dos propósitos do PMO. Se os objetivos estratégicos visam aumentar as receitas ou reduzir os custos de divisão, por exemplo, quaisquer revisões ao termo de abertura do PMO serão muito diferentes do que quando a organização estiver focada em consolidar os sistemas, entrar em novos mercados ou melhorar os resultados de qualidade, comenta McLaren.
“Uma vez ciente de qual o próximo objetivo a ser alcançado pela empresa, é pos-sível mostrar à equipe executiva como o PMO pode ajudar a alcançar esse objetivo.”
Em junho passado, a equipe executiva do Royal Bank of Scotland definiu a meta de cortar o orçamento de TI pela metade mantendo a entrega do mesmo número e da mesma quali-dade de projetos. McLaren reagiu criando um business case de projeto para transferir todos os membros da equipe de TI, dispersos globalmente, e que não atendiam diretamente os clientes, para o centro de TI do banco na Índia. Ela mostrou diferentes cenários de projeto à equipe executiva, identificou oportunidades em curto prazo para cortar despesas ao longo dos seis meses seguintes e preparou um planejamento de longo prazo para atingir as novas metas de orçamento.
“Um bom PMO é um solucionador de problemas”, afirma ela. “Se você puder criar maneiras de ajudar sua empresa a solucionar problemas e economizar, obterá o suporte e a autoridade que deseja.”
Aliar o propósito do PMO com a estratégia da organização significa que os líderes execu-tivos estarão mais propensos a procurar o PMO para obter orientações antecipadas, afirma Jonathan Price, PMP, líder de inicialização de conta do PMO para a HP Enterprise Services, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em Londres, na Inglaterra. “Quando o PMO está 100% alinhado com os objetivos da organização, seus líderes podem indicar quais são os programas e projetos mais valiosos, no que se refere ao ROI e à capacidade de recursos da empresa”, explica ele. “Isso ajuda a organização a evitar o desperdício, ao não se concentrar em programas e projetos que não são prioridade”.
PM
OPREPARAR,APONTAR
“Um bom PMO é um solucionador de problemas.
Se você puder criar maneiras de ajudar sua empresa a solucionar problemas e
economizar, obterá o suporte e a autoridade que deseja.”
—Tara McLaren, Royal Bank of Scotland, Londres, Inglaterra
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2 Definir os padrões
Práticas, ferramentas, treinamento e governança padronizados reduzem o risco, enquanto os indicadores chave de desempenho (KPIs) medem os resultados do projeto e aumentam o valor agregado final. Esses processos são todos parte vital da proposta de valor do PMO. “O ROI dos PMOs resulta do fato de que eles estabelecem métricas de projeto consistentes e alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos, e usam grupos de recursos
compartilhados de gerenciamento de projeto com eficácia”, diz Jayant Patil, PMP, líder global do grupo de gerenciamento de programas da Quinnox Consultancy Services, em Bombaim, Índia. “Mas se se desviar das diretrizes e modelos não é suficiente, os PMOs precisam demonstrar como se conectam com o valor dos negócios para serem respeita-dos.”
De certa forma, isso é mais fácil de se comprovar em projetos em dificuldade, diz Price, já que processos padronizados ajudam a sinalizar e corrigir o curso de um projeto em perigo. “Esse é o benefício a ser vendido: a capacidade de intervir de forma precoce e fazer com que os processos em dificuldade passem do sinal amarelo para a luz verde, em vez ir para a vermelha”, afirma ele.
Definir e avaliar os padrões não é um processo que termina com a conclusão do pro-jeto. Mais de 60% dos PMOs de alto desempenho, aqueles que concluem 80% ou mais projetos dentro do prazo, dentro do orçamento e de acordo com o objetivo de negócios original, avaliam a qualidade do projeto e coletam feedback do dono do projeto, em rela-ção a somente 33% dos PMOs de desempenho mais baixo.
VOZES DO PMO
Passo a Passo“Dos quatro gerentes iniciais em
nosso PMO, eu tive a
iniciativa de trazer a ferramenta
do gerenciamento de portfólio de
projetos. Tínhamos um orçamento muito
restrito, então escolhemos uma opção
básica. O resultado foi bom. Não acredito
que a empresa estivesse pronta para
algumas das ferramentas mais
sofisticadas, e, com esta, pudemos
estabelecer uma boa estrutura. Na
verdade, precisávamos dar passos de
iniciantes. A empresa não estava
culturalmente pronta para lidar com tudo
o que um PMO poderia exigir.
Eu não encontro muitos empresários
que não compreendem o que é um
projeto. Mas ainda é comum encontrar
pessoas que não conseguem ter uma
visão mais abrangente, como o
gerenciamento do portfólio de projetos.
Agora que estruturamos o PMO e
conseguimos fazer com que as pessoas
trabalhem dentro de uma cultura de
projeto, tornou-se extremamente
importante para a empresa compreender
seu papel na priorização, e garantir que
a equipe de TI trabalhe nos projetos de
prioridade. No futuro, precisamos
melhorar nosso gerenciamento de
portfólio e ter um maior envolvimento
dos gerentes seniores.”
Mary Shy é gerente de PMO da Omnicare, Cincinnati, Ohio, EUA.
COMO TORNAR UM PMO MAIS EFICIENTE
Fonte: Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia
UMA MELHOR COMPREENSÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETO EM TODA A ORGANIZAÇÃO
UMA ORIENTAÇÃO MAIS ESTRATÉGICA ENTRE OS PROPRIETÁRIOS DO PROJETO E AS PARTES INTERESSADAS
MELHOR ALINHAMENTO ENTRE AS NECESSIDADES DO PROJETO E A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ENVOLVIMENTO MAIOR COM OS LÍDERES SENIORES
43%
42%
34%
34%
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3 Incentivar o suporte
Os PMOs mais eficientes possuem defensores poderosos no nível executivo, promovendo o valor do gerenciamento de projetos e impregnando o PMO de responsabilidade e autoridade.
Na melhor das hipóteses, esses executivos são aqueles que iniciaram a criação do PMO. Mas os líderes do PMO que não têm a sorte de herdar um apoio executivo sólido têm que ten-
tar persuadir a equipe executiva a pensar como eles, diz Dennis Schwabe, PMP, ge-rente de PMO corporativo para a fabricante de produtos químicos Fritz Industries, Mesquite, Texas, EUA. “É preciso certificar-se de que os líderes compreendam o que é o gerenciamento de projetos.”
No relatório detalhado do PMI, 43% dos entrevistados disseram que uma compreensão mais aprofundada do gerenciamento de projetos em toda a organização tornaria o PMO mais efi-ciente. Mais de um terço dos entrevistados afirmaram que um envolvimento maior com os líderes seniores faria a diferença.
Se os executivos não tiveram a experiência de entender uma metodologia sólida de gerenciamento de projeto e trabalhar com uma assim, eles não podem ser criticados por não compreenderem seu valor para os negócios. Mas podem ser educados, adiciona Schwabe. “Um curso de gerenciamento de projetos estratégico para executivos os ajudaria a compreender como a governança, o treinamento, as métricas e as habilidades corretas de gerenciamento de projeto agregarão valor estratégico para a organização alcançar seus objetivos corporativos”.
Mesmo uma apresentação resumida com algumas estatísticas básicas sobre os cortes de despesas e a economia de tempo proporcionados pelo PMO pode ter um grande impacto em executivos relutantes. Durante a apresentação, os líderes do PMO devem dar exemplos de projetos passados com custos excedentes ou que não conseguiram atender o cronograma e que poderiam ter sido remediados com um PMO, sugere Price. “Crie uma rede de apoio vendendo o plano do PMO para as partes interessadas que possuem a influência necessária para apoiá-lo”, afirma ele. “Se conseguir mostrar a eles como o gasto de £100.000 pode levar a uma economia de £2 milhões, essa será uma proposta de benefício poderosa.”
E não deixe o diálogo terminar depois que o PMO estiver em atividade. Não é suficiente copiar os nomes dos executivos envolvidos em relatórios de andamento ou apresentar-lhes um painel do progresso do projeto. “Os líderes do PMO precisam falar a mesma língua dos executivos”, comenta McLaren. “Fale de forma concisa e não técnica.”
Dependendo do nível dos relatórios, ela limita os comunicados para os executivos ao seguinte:■ Relatórios de alto nível da situação em todos os projetos■ Informações adicionais sobre qualquer projeto que esteja em dificuldades, incluindo
possíveis estratégias de atenuação■ Principais realizações até o momento■ Atualizações e previsões de recursos■ Marcas alcançadas ou previstas para serem alcançadas dentro de 30 dias, inclusive
uma revisão dos benefícios comerciais relacionados a essas marcas.
“Comunique somente os resultados comerciais de altíssimo nível, em vez de detalhes menores longos e contínuos”, diz ela. Os executivos envolvidos apreciarão a abordagem focada e absorverão melhor as informações, exatamente onde o PMO precisa fortalecer o suporte.
“Os PMOs precisam demonstrar como se conectam com o valor dos negócios para serem respeitados.” —Jayant Patil, PMP, Quinnox Consultancy Services, Bombaim, Índia
VOZES DO PMO
Poder com
Objetivo“Pelo menos aqui, no Brasil, as pessoas ainda
pensam nos escritórios de projeto como uma área para relatar indicadores. Isso pode
ser importante, mas o principal objetivo do PMO não é somente apresentar relatórios. Os PMOs devem treinar os gerentes de projeto, encontrar maneiras de desenvolver um portfólio e ajudar a fazer o gerenciamento de projetos evoluir dentro da organização para efetivamente alcançar os objetivos estratégicos corporativos. O que vejo com grande frequência é que os PMOs são criados sem serem estabelecidos objeti-vos claros e sem um vínculo com os objetivos estra-tégicos. Talvez o PMO tenha sido criado porque está na moda. Ou ainda porque um diretor viu alguém administrando um PMO, teve a percepção errada e acabou criando um PMO sem vinculá-lo aos resultados que precisa entregar. É por isso que temos uma considerável taxa de mortalidade de PMOs no Brasil. As empresas compreendem que os PMOs são importantes, e que, neste ciclo econômico em que todos nós precisamos ser mais eficientes, as organizações precisam cada vez mais usar os PMOs. Mas se os objetivos não forem claros, a empresa não consegue justificar a razão pela qual o PMO existe durante uma crise orçamentária. Uma vez que as organizações conseguirem definir melhor os objetivos e os PMOs conseguirem alcançá-los, eles se tornarão mais estáveis. É esse nível que vejo o Brasil alcançando nos próximos anos.”
Claudio Barbosa Rodrigues, PMP, é gerente de PMO para implementação da SAP na Vale, no Rio de Janeiro, Brasil.
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4 Não descuidar do horizonte
Se os projetos estiverem dentro do prazo e do orçamento de forma consistente, os clientes ficarem felizes e as marcas forem alcançadas, alguns executivos podem duvidar da necessidade de se ter um PMO. Acrescentando-se a isso uma ordem de corte de despesas e, de uma hora para outra, o PMO de alto desempenho se encontra em perigo. Price testemunhou diversas situações durante sua carreira em que executivos desativaram PMOs por
razões orçamentárias, e viram os projetos desmoronarem logo depois dessa decisão.Para evitar este cenário, os líderes de PMO não podem ser complacentes, afirma ele.
“É preciso monitorar seu impacto de forma contínua.” Isso significa rastrear os KPIs, inclusive os resultados do projeto, eficiências adicionais, benefícios financeiros e resultados de qualidade. “Os KPIs mostrarão se o PMO é eficiente”, afirma ele. “Se você puder medir e preparar relatórios com esses KPIs, o valor deve ser óbvio.”
Setenta por cento dos PMOs de alto desempenho se envolvem rotineiramente no monitoramento e avaliação de resultados, de acordo com o relatório detalhado Pulse do PMI.
E se os KPIs não estiverem demonstrando resultados, o PMO precisa fazer mudanças. Schwabe incentiva os líderes de PMOs a reavaliarem às metas dos negócios anualmente, para garantir que o escritório atenda aos objetivos do termo de abertura e que os objetivos ainda sejam relevantes para a empresa. “Precisamos garantir que caminhemos na direção certa e que continuemos alinhados com a estratégia corporativa”, adiciona ele. Pois se as coisas mudarem, como um novo CEO ou uma alteração nas prioridades dos negócios, o PMO precisa acompanhar essas mudanças, diz ele. “A estratégia corporativa deve direcionar o PMO, para que este possa promover o sucesso”. PM
POR QUE OS PMOS DE ALTO DESEMPENHO SÃO MAIS EFICIENTES? Os PMOs que concluem pelo menos 80% dos projetos dentro do prazo, dentro do orçamento e de acordo com as metas e objetivos do negócio estão focados em:
■ Criar uma cultura organizacional de gerenciamento de projetos
■ Avaliar continuamente o desempenho do PMO
■ Evoluir e se aprimorar, por meio de gerenciamento de conhecimento e gestão da mudança.
Fonte: Relatório detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia
“Os KPIs mostrarão se o PMO é eficiente. Se você puder medir e preparar relatórios com esses KPIs, o valor deve ser óbvio.”—Jonathan Price, PMP, HP Entrerprise Services, Londres, Inglaterra
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Procura-se a equipe certa
Como montar uma equipe para um PMO: independentemente do número de
integrantes envolvidos. POR SARAH FISTER GALE
PREPARAR, APONTAR, PMO!SEÇÃO ESPECIAL
DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 37
A s organizações que têm pressa para preencher uma vaga no PMO deveriam parar um pouco e refletir. “Com muita frequência, as organizações decidem que precisam de um PMO, olham ao redor, identificam quem está disponível e o colocam no cargo”, explica Chris McLean, diretor de
inicialização e viabilização na EMEA para o grupo Global Transformation Services da HP, membro do Conselho Executivo Global do PMI, de Londres, Inglaterra.
Essa reorganização ao acaso pode acabar prejudicando um PMO que poderia se destacar, se contasse com uma equipe formada pelas pessoas corretas nos cargos corretos. Somente 41% dos PMOs relataram que as iniciativas estratégicas de alta prioridade em suas organizações recebem pessoal adequadamente capacitado. Os PMOs de alto desempenho, aqueles que concluem 80% ou mais dos projetos dentro do prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo, têm duas vezes mais chance de possuir a base de habilidades adequadas, de acordo com o Relatório
“Com grande frequência, as organizações decidem que precisam de um PMO, olham ao redor, identificam quem está disponível e o colocam no cargo.”—Chris McLean, HP, Londres, Inglaterra
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detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia. Enquanto 56% dos entrevistados de alto desempenho disseram que sua equipe possui a base de habilidades adequada, somente 26% daqueles de PMOs de baixo desempenho concordaram.
Aqui estão as habilidades que devem ser buscadas para ajudar a formar a equipe do PMO – e para pôr em funcionamento os projetos em todo o portfólio.
LiderançaA pista está no título: ao selecionar o líder do PMO, as habilidades de liderança
devem reinar acima de tudo, diz Alex Julian, PMP, consultor executivo de gerenciamento de programa e projeto da IT Consulting Services da Dell, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em São Paulo, Brasil. “O PMO deve ser gerenciado por alguém que se sinta responsável não somente por modelos e diretrizes, mas também pelo desenvolvimento da carreira de gerentes de projeto da organização.”
Um bom líder de PMO não segue um modelo que funciona para todos. “Cada organização precisa de um tipo específico de PMO que aplique uma variedade de técnicas, processos, ferramentas e conhecimentos amplos e profundos. Portanto, o líder do PMO deve ser alguém que possa formular a trama correta de ferramentas de PMO para aquela organização”, afirma Gabriel Joseph, PMP, gerente de programa PMO da Roche Singapore Technical Operations, Singapura.
Por exemplo, uma pequena empresa em uma indústria orientada para inovação pode querer um gerente de projeto com conhecimentos de tecnologia para administrar o PMO. Essa pessoa se ajusta à cultura corporativa, compreende os desafios tecnológicos e estruturais enfrentados pelos projetos, fala a mesma linguagem da equipe de TI e possui acesso aos diretores e às partes interessadas, diz McLean.
Se, no entanto, o PMO for para uma grande empresa de uma indústria madura e altamente regulamentada, ele poderá ser mais bem atendido por um profissional sênior bem estabelecido, que possua experiência em gerenciamento de programa e uma formação no setor financeiro e corporativo ou comercial.
O melhor líder também será determinado pelo nível em que o PMO se encontra dentro da organização, diz Keric Shanahan, diretor do PMO global da Experis, uma empresa do ManPower Group em Atlanta, Geórgia, EUA. “O que determinará qual é o conjuntos de habilidades de que você precisa é se o PMO está num nível mais estratégico ou mais tático ”, afirma ele.
PMOs de nível mais baixo requerem líderes que sejam táticos e possam lidar com as minúcias da entrega diária de projetos, enquanto PMOs estratégicos precisam de líderes com maior autoridade e responsabilidade. “Líderes de PMO sem influência ou autoridade verão seus esforços estagnados”, diz ele. “Isto é particularmente essencial no nível estratégico, em que projetos podem não ter o impacto imediato que os projetos táticos têm.”
PESSOAS CERTAS, PROJETOS CERTOS
Iniciativas estratégicas de alta prio-ridade em somente 41 % dos PMOs costumam receber equipe adequa-damente capacitada...
...enquanto somente 31% recebem o número certo de membros da equipe para executar projetos.
41% 31%
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Fonte: Relatório Detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estraté-gias.
VOZES DO PMO
Traçando um novo caminho
““Eu não pretendia trabalhar em um PMO. Como
jovem recém-formado em engenharia da com-
putação, comecei minha carreira em um centro de
atendimento da Microsoft. Fui promovido ao departamento
técnico de contas. Logo depois, fui trabalhar em uma das
principais prestadoras. de serviços do país. Fui convidado a me
unir ao meu gerente, e então mentor, para embarcar em um
importante programa nacional que criou um dos primeiros
sistemas de implementação de pagamento por tarefa para
engenheiros em toda a Austrália.
Percebi durante esse projeto que me sentia confortável na
posição de administrador de equipe, criando processos e pro-
cedimentos e motivando a equipe a solucionar os problemas.
Tornei-me um líder de projeto e acabei ajudando a criar
um PMO na Fujitsu. Foi só após esse lançamento que procurei
obter a certificação de PMP – Profissional de Gerenciamento
de Projetos (PMP)®. Estudei bastante, mas fui reprovado no
primeiro exame. Isso me pegou de surpresa: lá estava eu,
defendendo o valor do gerenciamento de projetos, criando um
escritório de PMO, e ainda assim, sendo reprovado no exame
de PMP. Reavaliei o ambiente ao meu redor e reconheci uma
lacuna de conhecimento entre o que
acreditamos ser o gerenciamento de projetos no dia-a-dia e
a oportunidade de se destacar e de alinhar nossas operações
com objetivos de negócios mais abrangentes.
Comecei a olhar para o gerenciamento de projetos de uma
perspectiva totalmente diferente, e fui aprovado no exame
PMP. Acima de tudo, meu objetivo era defender uma nova
geração de gerentes de projeto e PMOs. Não se trata somente
de adquirir habilidades de gerenciamento de projetos, mas
também de reconhecer que o planejamento estratégico, a
perspicácia empresarial e a liderança da equipe fazem parte do
gerenciamento de projeto.”
Ali Kaabi, PMP, é o gerente geral de prática global da MSC Mobil-ity Solutions em Sidnei, Austrália.
DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 39
“Se você tem que fazer tudo com uma equipe pequena, vai querer pessoas que possuam uma gama de diferentes habilidades e experiências.”—Dan Furlong, PMP, Universidade de Medicina da Carolina do Sul, Charleston, Carolina do Sul, EUA
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A maturidade do gerenciamento de projetos da organização como um todo também influencia a combinação de serviços do PMO e o tipo de liderança exigido do chefe do PMO. Os PMOs de organizações mais maduras têm mais chance de se concentrar em gerenciamento de talentos, rastreamento da concretização de benefícios, alinhamento estratégico e gerenciamento de risco do que PMOs funcionando dentro de organizações menos maduras, de acordo com o Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégias.
Diferentes formações Todos os membros da equipe do PMO devem possuir formação e certificação em
gerenciamento de projeto. “A certificação mostra seriedade em relação à profissão”, afirma Dan Furlong, PMP, líder de PMO da Universidade de Medicina da Carolina do Sul, Charleston, Carolina do Sul, EUA. Também garante que eles compreenderão quais são as habilidades fundamentais de gerenciamento de projeto necessárias para ajudar os proprietários do projeto a estabelecer cronogramas, planejar tarefas, definir business cases e criar modelos para estruturar os processos de gerenciamento de projetos.
Além do treinamento, um profissional de PMO precisa efetivamente ter experiência na execução de projetos – e quanto mais diversos, melhor. “Se você tiver uma equipe de 20 pes-soas, você pode escolher pessoas com habilidades específicas para redigir relatórios, organi-zar reuniões ou realizar sessões de treinamento”, afirma o Sr. Furlong. “Mas se você tem que fazer tudo com uma equipe pequena, vai querer pessoas que possuam uma gama de diferen-tes habilidades e experiências.”
Shanahan também incentiva os líderes de PMO a procurar membros da equipe que possuam conhecimento em diferentes setores. “É bem provável que eles possam com-preender novos conceitos mais rápido e aprendam o bastante sobre novos setores para serem produtivos”, afirma ele.
Diferentes formações e níveis de experiência tornam mais fácil administrar responsabi-lidades – e manter os membros da equipe envolvidos e comprometidos. Se, por um lado,
A VONTADE E A MANEIRA CERTA DE LIDERAR Muitos caminhos levam à liderança do PMO.
Enquanto você constrói sua carreira como
gerente de projeto, procure oportunidades
de diversificar suas experiências, mantendo
seus objetivos de longo-prazo em mente, diz
Chris McLean, HP, Londres, Inglaterra. “Você
quer ter habilidades múltiplas e experiên-
cias que se alinhem com a direção que seu
mercado está tomando.”
Ao mesmo tempo em que adminis-
tra diferentes tipos de projetos, procure
oportunidades para trabalhar em diferentes
lugares, subordinado a lideranças distintas
e em etapas diferentes de projetos e pro-
gramas mais longos.
“Os programas mudam durante seu
ciclo de vida, e conjuntos de habilidades
diferentes são necessários em diferentes
estágios”, comenta McLean. Por exemplo,
participar do início de um programa com-
plexo dará a oportunidade de se aprofundar
em planejamento e gerenciamento de risco,
enquanto estágios mais avançados podem
proporcionar experiências com gerencia-
mento de equipe, finanças, compras ou
testes. “Cada estágio oferece oportunidades
únicas de expandir seu conjunto de habili-
dades,” diz ele.
Oferecer-se para realizar trabalho
voluntário em um PMO, mesmo como
profissional de nível baixo, também
pode ajudar a ampliar suas habilidades e
demonstrar seu comprometimento com a
profissão, adiciona Dan Furlong, PMP, líder
do PMO na Universidade de Medicina da
Carolina do Sul, Charleston, Carolina do
Sul, EUA. Em sua equipe do PMO, Furlong
possui três estagiários remunerados e
dois não remunerados, alunos do curso de
pós-graduação interessados em ganhar
experiência em gerenciamento de projeto
no setor de saúde. “É uma boa maneira de
conseguirem experiência mais cedo em suas
carreiras e passará uma boa impressão em
seus currículos,” diz ele.
E não fuja de projetos complexos,
mesmo se isso significar assumir os
problemas de outra pessoa, complementa
Keric Shanahan, diretor do PMO global
para a Experis, uma empresa do ManPower
Group em Atlanta, Geórgia, EUA. “Adquirir
certa experiência tanto em projetos bem-
sucedidos quanto naqueles malsucedidos é
extremamente benéfico, pois pode-se
aprender muito em ambos os casos e
aproveitar esse conhecimento em novos
projetos”, explica ele.
Finalmente, aproveite cada oportuni-
dade de demonstrar suas habilidades de co-
municação. “Um diretor de PMO é como um
construtor de pontes, com diversas ligações
sendo construídas a qualquer momento”,
afirma Shanahan. “O poder da persuasão
definitivamente ajuda a conectar as pontes
entre as partes interessadas – e se o diretor
do PMO não conseguir juntar todas essas
peças, quem conseguirá?”
“É importante ter pessoas em seu PMO que sejam
honestas sobre os problemas e que
não mascarem dificuldades”
—Rebecca Porterfield, Networked Insights, Chicago, Illinois, EUA
PM
OPREPARAR,APONTAR
DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 41
projetos grandes e complicados podem sobrecarregar gerentes de projeto juniores, por outro, profissionais de gerenciamento de projeto veteranos podem ansiar por esse tipo de desafio. “Em termos de experiência, contratar profissionais em diferentes níveis é imprescindível”, afirma Samuel Kinde, PMP, gerente de PMO da Nokia Solutions and Networks, Antuérpia, Bélgica. “Um profissional júnior com foco e que possua habilidades com dados atende a necessidades completamente diferentes de um membro sênior da equipe do PMO, que pode receber a tarefa de questionar processos e aprimorá-los.”
Independentemente do número de anos de experiência que eles possuam, cada profissional do PMO deve possuir uma experiência comum em particular: eles precisam ter falhado pelo menos uma vez, explica Rebecca Porterfield, diretora de gerenciamento de projetos da Networked Insights, uma empresa de análise de marketing de grandes volumes de dados em Chicago, Illinois, USA.
“Perguntar a alguém sobre uma vez em que falharam é uma questão chave a ser feita durante a entrevista para formar a equipe do PMO”, diz ela. “Se você não pode me dizer qual foi a sua falha e o que aprendeu com ela, ou não tem a menor capacidade de autoanálise ou está mentindo.”
A autoavaliação de falha do profissional é uma ótima maneira de identificar possíveis candidatos. “É importante ter pessoas em seu PMO que sejam honestas sobre os problemas e que não mascarem dificuldades”, diz Porterfield. “Se houver riscos, você quer profissionais que possam encará-los para decidir o que pode ser feito para eliminá-los.”
Seleção por solução de problemas
“A experiência em gerenciamento de risco é fundamental para um PMO de sucesso, contudo as organizações nunca conseguem encontrar pessoas com experiência suficiente nessa área” afirma McLean.
Ao analisar as habilidades de gerenciamento de risco de um candidato, investigue sua capacidade de resolver problemas, adiciona Emilio Buzzi, PMP, líder de TI de planejamento e controle estratégico na Arcor SAIC,
Confiança no grupo
VOZES DO PMO
James Gradisher, PMP, é gerente de PMO do Ministério de Defesa do Reino Unido, West Sussex, Inglaterra.
“A concepção mais errônea sobre os
PMOs é a de que estamos aqui para nos
intrometermos, entregarmos as pessoas
e colocá-las em enrascadas. Com frequência
percebi que gasto as minhas primeiras semanas
em qualquer função convencendo os gerentes de
projetos de que estou aqui para ajudar e estou
demonstrando meu valor a eles.
Sim, estou aqui para garantir que o projeto
esteja alinhado com a governança. Mas ao mesmo
tempo, posso ajudar. Posso ensinar coisas que
você pode não conhecer. Posso mostrar alguma
coisa ou falar sobre algo de que precise como
suporte. Muitas vezes, fiz acordos nos bastidores
em que disse, ‘Veja bem, farei alguns trabalhos
para apoiá-lo, algo que um PMO geralmente não
faria. Eu o ajudarei a fazer isso só desta vez, con-
tanto que me ajude a fazer o que tenho que fazer’.
Trata-se de ganhar a confiança dos gerentes
de projeto. Ser alguém com quem eles possam
conversar, talvez até mesmo deixá-los desabafar e
guardar segredo, a não ser que se trate de
problemas muito, mas muito graves. Os PMOs
estão aqui para policiar, mas se você precisar
de ajuda e houver uma questão que precise ser
resolvida, estou aqui para ajudá-lo a fazer isso.”
VISTA PANORÂMICA A maturidade do gerenciamento de projetos de uma
organização exerce impacto na combinação de serviços
do PMO. PMOs em empresas com alto nível de maturi-
dade têm mais chance de se focar em:
58%
25%
RASTREAMENTO DA CONCRETIZAÇÃO DE BENEFÍCIOS
66%
38%
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
43%
16%
ANÁLISE DE INVESTIMENTO E OPORTUNIDADES
74%
50%
GERENCIAMENTO DE RISCO
82%
48%
GERENCIAMENTO DE TALENTOS
49%
21%
DEFINIÇÃO DE PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO
74%
49%
GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DO PMO
39%
16%
GESTÃO DE PROPRIEDADE/COLATERAL INTELECTUAL
■ Organizações mais maduras
■ Organizações pouco maduras
Fonte: Relatório Detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégias.
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Buenos Aires, Argentina. “Para identificar profissionais de PMO que possam trazer esse valor de solução de problemas para a organização, observe quais experiências eles possuem,” diz ele. “Solucionar problemas dentro do prazo e de forma eficiente significa ser capaz de diferenciar as informações relevantes daquelas irrelevantes e, então, encontrar soluções que resolverão a causa do problema, e não somente suas consequências.”
A capacidade do profissional de PMO de encontrar a raiz do problema e criar um plano de recuperação pós-desastre é inestimável, diz Julian: “Isso tornará o PMO mais forte, pois a equipe saberá como colocar as coisas no lugar novamente”.
Esse tipo de habilidade para solucionar problemas costuma vir somente com a experiência, diz Furlong. “Você pode saber tudo sobre como fazer gráficos de Gantt ou cronogramas, mas até executar projetos problemáticos, não saberá como adaptar um projeto quando surgirem problemas.” Em sua organização, o PMO só é chamado para administrar projetos que ninguém mais quer. “Eles tendem a ser muito complexos e desagradáveis, e sempre apresentam problemas graves que precisam ser resolvidos”, diz ele. “Você precisa de pessoas que possam encontrar sete maneiras diferentes de solucionar aquele problema, e que saibam escolher a solução adequada.”
Diálogo direto e honesto
Os profissionais do PMO têm que ser sinceros: eles precisam ter habilidades sólidas de comunicação, e precisam estar dispostos a dizer o que precisa ser dito, mesmo que ninguém queira ouvi-los. “Ninguém aqui gosta muito de mim, mas eles me ouvem”, afirma Furlong.
Furlong atribui esse respeito à sua franqueza com os executivos envolvidos, no que diz
“Você precisa de pessoas que possam encontrar
sete maneiras diferentes de solucionar aquele
problema, e que saibam escolher a solução
adequada.”—Dan Furlong, PMP
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PREPARAR,APONTAR
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ANTES DE COLOCAR A PLACA DE CONTRATA-SE FUNCIONÁRIOS
Uma organização não pode montar uma equipe adequada para o PMO sem determinar primeiro o seu papel.
“Antes de pensar em como o montar a equipe do PMO, é preciso pensar sobre o contexto operacional”, explica
Chris McLean, da HP, Londres, Inglaterra. Por exemplo, um PMO que oferece principalmente treinamento e
orientação de gerenciamento de projetos necessitará de uma equipe diferente daquela que supervisiona os
resultados de projetos e programas.
Para identificar quem pode oferecer os melhores resultados, McLean aconselha as organizações a responder a
uma série de perguntas:
“Solucionar problemas dentro do prazo e de forma eficiente significa ser capaz de diferenciar as informações relevantes daquelas irrelevantes e, então, encontrar soluções que resolverão a causa do problema, e não somente suas consequências.”—Emilio Buzzi, PMP, Arcor SAIC, Buenos Aires, Argentina
respeito a problemas do projeto e à sua prontidão em dar conselhos sobre como superar as dificuldades. “Sou honesto com o CIO, e estou disposto a encontrar os furos nos planos de projetos que não são suficientemente fortes.”
Para facilitar esse tipo de diálogo que inspira confiança, a equipe do PMO precisa ser fluente na linguagem estratégica para a equipe de liderança e na linguagem técnica específica para cada tarefa das equipes de projeto.
Em sua equipe de PMO, Tara McLaren, chefe do PMO para mercados e setor bancário internacional do Royal Bank of Scotland, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Londres, Inglaterra, conta com três analistas de negócios, todos escolhidos em parte por sua capacidade de se comunicar bem nos dois ambientes. “Eles trabalham diretamente com os geren-tes de programas e projetos, mas também participam de todas as reuniões do comitê de direção”, afirma ela. “Eles entendem o jargão técnico usado pelos gerentes de projeto e passam a mensagem correta para os executivos.” E ainda são ágeis para preparar apresentações que informam de forma rápida e eficaz aos executivos o progresso do projeto.
Finalmente, os profissionais do PMO precisam ter a capacidade de influenciar as pessoas, pois regularmente precisarão que os outros sigam seus conselhos, mesmo que não tenham nenhuma autoridade sobre eles, diz Furlong.
Seja tentando ajudar uma equipe de projeto de outra unidade de negócios a readquirir o controle sobre um projeto que vai mal, seja tentando convencer um executivo a adaptar um plano de projeto para alcançar novos objetivos, os membros da equipe do PMO precisam de confiança, carisma e de habilidades de liderança para conquistar as pessoas, sugere Furlong. “Se você consegue influenciar as pessoas, será mais fácil administrar um PMO com sucesso.” PM
■ O que o PMO fará?
■ Que problemas está tentando solucionar?
■ Que papel terá para ajudar a organização a
alcançar seus objetivos estratégicos?
■ Que tipos de projetos, programas ou port-
fólios supervisionará?
■ Seus líderes serão subordinados a quem?
■ Que tipos de profissionais supervisionará?
As respostas para essas perguntas indicarão os
conjuntos de habilidades de que uma equipe de
PMO precisa.
Uma vez que o contexto operacional de um
PMO estiver estabelecido, é hora de pensar
sobre o tamanho. Pode ser tentador pensar
que uma organização gigante exige um PMO
gigante ou que qualquer vaga no PMO precisa ser
preenchida. Mas, como já sabia Golias diante de
Davi, tamanho nem sempre é documento, nem
significa ser melhor, mais forte ou mais eficaz.
Caso em questão: “Somos um PMO enxuto,
intermediário”, diz Dan Furlong, PMP, líder do
PMO da Universidade de Medicina da Carolina do
Sul (MUSC), Charleston, Carolina do Sul, EUA.
Em 2003, a MUSC iniciou o PMO, que oferece
supervisão para todos os projetos de tecnolo-
gia, com Furlong e apenas mais um gerente de
projeto em sua equipe. Inicialmente, Furlong
planejava expandir o escritório tirando todos
os gerentes de projeto da área de tecnologia da
organização de suas equipes e
reposicionando-os no PMO. Dez anos mais tarde,
seu PMO é formado apenas por ele, um gerente
de projetos, dois especialistas em projetos e cinco
estagiários trabalhando meio-período.
“Logo descobrimos que tirar os gerentes de
projetos de suas unidades de negócios era uma
ótima maneira de fazer inimigos e prejudicar
o atendimento ao cliente”, explica Furlong. Os
líderes das unidades de negócios deixaram bem
claro que não queriam abrir mão de membros
reconhecidos da equipe. E Furlong percebeu que,
se fizessem isso, os gerentes de projeto perderiam
a oportunidade de interagir regularmente com
seus clientes. Portanto, ele os deixou em paz.
Isso não quer dizer que todos os PMOs devam
ser pequenos. Algumas organizações possuem
PMOs por toda a empresa, supervisionando
centenas de equipes de gerenciamento de
projetos. Mas, independentemente da estrutura
hierárquica, os líderes de PMO precisam trabalhar
com as unidades de negócios para garantir que
os gerentes de projeto terão acesso à formação,
suporte e orientação de que precisam do PMO.
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Não tem um PMO?Saiba Quando Está Precisando de Um.
Um escritório de projetos pode melhorar os
resultados dos projetos. Mas as organizações
precisam antes de tudo reconhecer os sinais que
indicam a necessidade de um PMO.
POR SAMUEL GREENGARD
H á muitos benefícios em iniciar um PMO com orientação estratégica: iniciativas estratégicas importantes recebem o tempo e a atenção necessárias para alcançar todo o seu valor, sem prejudicar negócios em andamento. Parcerias estreitas com líderes seniores permitem que o PMO desempenhe um papel ativo no planejamento estratégico e na execução do
suporte. Os resultados dos negócios melhoram e as principais competências e objetivos consistentes são usados em todos os setores e regiões.
Mas, para as organizações avaliando pela primeira vez os prós e contras de iniciar um PMO, os benefícios táticos também podem ser atraentes.
“Muitas empresas esperam criar uma infraestrutura que ajude os gerentes de projeto e programa a se manterem conectados”, comenta Margot Nack, PMP, gerente sênior de
PREPARAR, APONTAR, PMO!SEÇÃO ESPECIAL
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“Um PMO cria um nível de coordenação que é difícil de se obter com base em um gerenciamento de projetos ad hoc. Há mais clareza, maior foco estratégico e uma capacidade maior de coordenar projetos de forma eficiente.”—Margot Nack, PMP, Adobe Systems, San José, Califórnia, EUA
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programa da Adobe Systems, membro do Conselho Executivo Global do PMI, em San José, Califórnia, EUA. “Eles querem se livrar da ideia de que ‘cada equipe de projeto atua por si só.’ Um PMO estabelece uma estrutura para todos os projetos em andamento em uma empresa ou agência. Cria um nível de coordenação e consistência que não existiria de outra forma.”
Cada vez mais as organizações procuram os PMOs para obter maior consistência e eficiência, e um melhor gerenciamento dos custos. Quase sete em cada 10 organizações possuem um PMO, em comparação com 6 em cada 10 em 2006, de acordo com o Relatório Pulse of the Profession™ do PMI de 2013.
“Os PMOs garantem boa governança”, afirma Antti Kämi, PMP, vice-presidente de gerenciamento de projeto da Wärtsilä, uma prestadora de soluções de energia para os mercados energético e marinho, sediada em Helsinki, na Finlândia, e membro do Conselho Executivo Global do PMI. “Eles melhoram as taxas de sucesso, que, por sua vez, aumentam os resultados e a rentabilidade dos negócios.”
Mas o simples fato de criar um PMO não significa que esses objetivos serão atingidos. Cerca de um terço de todos os PMOs não consegue alcançar os resultados desejados, de acordo com a PwC. Para ter alguma vantagem com a promessa do PMO, a organização precisa antes de tudo determinar o momento certo e se realmente precisa de um PMO.
Se a empresa não for uma organização orientada para projetos, há menos necessidade de criar um PMO”, explica Mary Hubbard, PMP, diretora do PMO da Siemens Government Technologies Inc., Arligton, Virgínia, EUA, membro do Conselho Executivo Global do PMI. “No entanto, se for uma empresa orientada para projetos, ela deve ter um PMO. Caso contrário, quem supervisiona as entregas dos projetos? Quem determina a metodologia? Como gerenciar os recursos de forma eficiente? É difícil responder a essas perguntas se não houver um escritório central.”
Receita e número de funcionários são fatores menos importantes do que o número de projetos no portfólio de uma organização, diz James Gradisher, PMP, gerente do PMO do Ministério da Defesa do Reino Unido, West Sussex, Inglaterra. “Qualquer empresa que estiver trabalhando em um punhado de projetos deveria considerar a possível importância um PMO”, diz ele. “Quando você ultrapassa certo ponto com o número de projetos sendo executados, começa a neces-sidade de se adquirir um pouco mais de controle sobre eles.”
Interpretando os sinaisFalta de transparência no projeto.
Discrepâncias significativas nos resultados dos projetos. Baixas taxas de satisfação do cliente. Incapacidade de determinar o custo dos projetos de forma precisa. Alta porcentagem de projetos atrasados ou cancelados. Altas taxas de falha.
Esses são todos sinais reveladores de que pode estar na hora de criar um PMO, diz
“Os PMOs garantem boa
governança. Eles melhoram
as taxas de sucesso, que,
por sua vez, aumentam os resultados e a rentabilidade
dos negócios.” —Antti Kämi, PMP, Wärtsilä,
Helsinki, Finlândia
UM PMO QUE PODERIA TER
QUALQUER OUTRO NOMEProfissionais de projeto podem falar sobre um PMO e o que ele faz, mas na realidade não há um padrão definido. A maioria das organizações possui pelo menos dois tipos.
PMO de Unidade
Organizacional
Centro de Excelência
Escritório de Suporte a Projeto
PMO Específico de
Projeto
PMO Corporativo
Escritório de Gestão
da Mudança
54%
35%
44%
31%
39%
17%
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Fonte: Relatório Detalhado Pulse of the Profession™: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia
PREPARAR,APONTAR
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Kämi, cuja empresa, a Wärtsilä, conta com um PMO desde 2007.Frequentemente, adiciona ele, projetos sem a supervisão do PMO “são
iniciados sem realmente pertencerem a ninguém, não há um business case claro e falta visibilidade sobre quais projetos estão em andamento e como os projetos estão se saindo.”
Uma avaliação de maturidade do gerenciamento de projetos pode comparar métricas internas e indicadores chave de desempenho com as médias do setor ou comparar o desempenho do projeto com os projetos de outros departamentos ou setores de uma empresa. Esse tipo de auditoria interna pode ajudar na decisão de iniciar ou não um PMO, diz Kämi.
A estrutura potencial e a colocação no diagrama organizacional do PMO são outros fatores de peso a serem considerados. Os PMOs que concluem 80% dos projetos dentro do prazo, dentro do orçamento e atendendo os objetivos originais e as metas empresariais têm duas vezes mais chance de se subordinarem diretamente ao CEO, de acordo com o Relatório detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia.
Um PMO pode significar a troca papéis e responsabilidades, pelo menos para as funções que se entrelaçam com as do novo escritório. Uma equipe de PMO pode precisar e consultar diversos departamentos, incluindo o de recursos humanos, o financeiro, o jurídico e o de operações, para criar fluxos de trabalho e incentivos que abordem os desafios organizacionais e criem uma estrutura de governança. Sem essa estrutura, é provável que as organizações passem pelos mesmos problemas enfrentados pelos projetos administrados de forma isolada e ad hoc.
Vinculação coordenadaQuanto maior o número de projetos dentro de uma organização, maiores
as chances de se criar um “multilinguismo de projetos”: cada um falando seu próprio idioma, realizando suas próprias atividades. Um PMO ajuda a quebrar os
VOZES DO PMO
Mary Hubbard, PMP, é diretora do PMO da Siemens Government Technologies, membro do Conselho Executivo Global do PMI, Arlington, Virgínia, EUA.
“O gerenciamento de projetos está bem no
ponto crítico para os PMOs. É claro que
encontro pessoas que não tiveram uma boa
experiência com um PMO em suas empresas e o
desativaram por inúmeras razões. Sinto um calafrio
todas as vezes que ouço isso, mas é uma realidade.
Agora estamos vivendo esse movimento de avanço,
em que estamos tendo mais resultados positivos
e compartilhando as melhores práticas. Há mais
pesquisas sendo feitas e estamos descobrindo como
construir e utilizar um PMO da melhor forma, e isso é
muito animador.
Um objetivo importante para os PMOs do Siemens
Government Technologies é a sinergia: colocar todos
os gerentes de projeto sob o mesmo teto, para
receberem treinamentos internos juntos e
compartilhar lições aprendidas entre si. Ao fazer isso,
damos um passo adiante no modo como vemos a nós
mesmos e as nossas expectativas. Gerentes de projeto
não são mais ilhas solitárias; nós compartilhamos,
dialogamos e colaboramos. Estávamos realizando
bem nossos projetos antigamente? Com certeza. Mas,
podemos melhorar? Sim. Se uma organização
realmente desejar entregar projetos excepcionais,
precisa agir dessa forma. Desenvolver um PMO signifi-
ca transformar o gerenciamento de projetos, para que
possamos fazer sempre mais: mais colaboração, mais
compartilhamento de conhecimentos e habilidades
e tarefas, mais desenvolvimento de equipes. Qual é
o momento certo para uma empresa investir em um
PMO? Ontem. Se for uma organização orientada para
projetos, ela já deveria possuir um PMO.”
Momento propício
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compartimento e as fronteiras departamentais.“É um local em que você realmente reúne pessoas de grupos funcionais
diferentes para alcançar um único objetivo”, explica Natalie Dance, PMP, diretora administrativa, Excel in Change Consulting Inc., Toronto, Ontário, Canadá. “Ajuda a eliminar batalhas por território.”
Os PMOs da Adobe são testemunhas desse bene-fício: “Antes da criação dos PMOs, geralmente ‘cada equipe de produto trabalhava por si’”, afirma Nack. Hoje a Adobe administra dezenas de PMOs em toda a empresa, usando-os para criar um ambiente de desen-volvimento mais ágil e integrado. “Quando há gerentes de projeto e programa trabalhando juntos e coorde-nando suas atividades com seus produtos e os recursos que estão desenvolvendo, é possível criar produtos com muito mais qualidade.”
A Texas Health Resources passou por experiências similares antes e depois de criar um PMO. A organização sem fins lucrativos administra uma rede de hospitais e outras instalações de saúde na região norte do Texas, nos Estados Unidos. Antes de 2008, ela não possuía um escritório de projetos.
“Antes de criar um PMO, cada equipe gerenciava os projetos isoladamente. Com grande frequência, os clientes não sabiam o que esperar, e os problemas não estavam sendo solucionados de maneira uniforme entre as equipes”, explica Joel Verinder, PMP, diretor de gerenciamento de projetos.
Hoje, o PMO da Texas Health Resources possui uma equipe de 26 profissionais gerenciado cerca de 80 projetos de TI ativos. “Um PMO nos permite visualizar todos os projetos através do mesmo enfoque e adotar uma abordagem muito mais estratégica e transparente”, diz Verinder. “Adquirimos um nível de análise e priorização que não era possível no passado. Conseguimos rastrear os gastos e as horas de serviço dos funcionários de uma maneira muito mais eficiente. Estamos focados em projetos estratégicos ao invés de projetos táticos e atividades operacionais.”
Essa maior transparência permite uma compreensão de como o pessoal e os recursos são usados em todo o portfólio de projetos de TI ativos, inclusive em relação à implementação e suporte contínuo. “Somos capazes de ver como um grupo de projetos consome recursos e se a equipe está totalmente comprometida nos próximos meses”, diz Verinder. “Isso abre as portas para as discussões sobre prioridades e para a compreensão de onde um projeto se encaixa, e se se trata de uma questão que deveria ser resolvida pelo PMO.”
Da mesma forma, na Excel in Change Consulting Inc., o PMO permite que “as pessoas saibam que direção tomar em relação às questões, aos problemas e às tarefas”, afirma Dance. “Torna-se muito mais claro quais são os requisitos no âmbito dos recursos e habilidades para fazer um projeto funcionar.”
Quando usado de forma eficiente, um PMO pode ajudar uma organização a otimizar os níveis de pessoal e garantir que recursos humanos, TI e outros recursos correspondam melhor às demandas de projetos.
“Antes da criação dos PMOs, geralmente ‘cada equipe de produto trabalhava por si’.
Quando há gerentes de projeto e programa trabalhando
juntos e coordenando suas atividades... é possível criar
produtos com muito mais qualidade.”
—Margot Nack, PMP
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“Ele acrescenta uma dimensão que vai além de oferecer aos patrocinadores uma visão melhor de como os projetos estão se saindo”, afirma Dance. “Tam-bém pode trazer objetividade ao ambiente e fazer com que todos se sintam responsáveis pelas mesmas medidas e padrões.
Abrindo o caminhoSe, por um lado, os PMOs podem oferecer benefícios substanciais, por
outro, isso não é possível sem adesão da liderança. 30% dos diretores de PMO sentem que uma das principais razões pelas quais o valor do PMO não é percebido é a falta de compreensão da parte dos executivos de negócios com relação ao seu melhor uso, de acordo com o Relatório detalhado Pulse of the Profession™ do PMI: O Impacto dos PMOs na Implementação de Estratégia. “O gerenciamento sênior, partindo da diretoria, deve estar envolvido no desenvolvimento estratégico do PMO”, diz Petra Tyers, gerente estratégico de PMO para o Governo Victoriano em Sidney, Austrália.
Os executivos da Adobe examinam os projetos e os grupos de projetos para determinar se um novo PMO é desejável, ou necessário, afirma Nack. “É importante examinar constantemente e analisar os projetos e os requisitos organizacionais com o objetivo de construir um ambiente ideal de gerenciamento de projeto”, diz ela.
Os executivos de nível sênior devem compreender a razão pela qual o PMO existe e como ele transforma a estrutura geral do gerenciamento de projeto, adiciona Tyers. Se eles não forem capazes ou não estiverem dispostos a apoiar completamente o PMO, pode ser mais sensato focar em melhorar o desem-penho de gerenciamento de projeto básico e as estruturas de custos, explica ela.
Mas, se eles oferecerem apoio, um PMO pode transformar as suas organizações: aumentando a eficiência, agilizando a conclusão de projetos e cortando custos. “Ele cria um nível de coordenação que é difícil alcançar com base em um gerenciamento de projetos ad hoc”, conclui Nack. “Há mais clareza, mais foco estratégico, e maior habilidade para coordenar os projetos com eficiência”. PM
HORA DE DESLIGAREnquanto algumas organizações precisam de um PMO permanente, outras podem achar que ele é uma necessidade temporária.Veja aqui cinco sinais de que está na hora de desativar um PMO:
■ O suporte do nível sênior está diminu-indo. Se o gerencia-mento sênior não está comprometido com o fornecimento de recur-sos para o PMO ou não parece estar interes-sado em se comunicar ativamente com ele, isso pode ser um sinal de que seu suporte está em declínio.
■ Falta de conhecimento institucional. Apesar de ser possível iniciar um PMO com conhecimentos e experiência limitada, as organizações que não conseguirem desenvolver rapidamente os conhe-cimentos e as habilidades necessárias devem pensar em desativar o PMO, e reiniciá-lo uma vez que os recursos estiverem disponíveis.
■ Não há evidência de ROI. Se um PMO não consegue obter resultados tangíveis, é melhor deixar as equipes de projetos trabalharem por si sós.
■ A organização alcançou seus objetivos. Muitas vezes um PMO é útil para um projeto ou portfólio de projetos específico. Uma vez concluídos, acaba também a utilidade do PMO.
■ O PMO pode ser incorporado a outro. Em alguns casos, especialmente após a análise de estruturas de gerenciamento de projeto, uma organização pode achar que um PMO pode ser incorporado a outro ou dividido e reconfigurado.
“Um PMO nos permite visualizar todos os projetos através do mesmo enfoque, e adotar uma abordagem muito mais estratégica e transparente. Adquirimos um nível de análise e priorização que não era possível no passado.” —Joel Verinder, PMP, Texas Health Resources, Texas, EUA
A equipe do Hospital Infantil
Nemours sabia que as
partes interessadas
precisavam ser ouvidas – por
isso, usou um rigoroso
gerenciamento de mudanças
para manter o projeto no
rumo certo.
POR LOUIS LA PLANTE
RETRATOS DE PRESTON MACK
FINALISTA DO PRÊMIO
PROJETO DO ANO DO PMI
2013
É PRECISO UMA ALDEIA INTEIRA
É PRECISO UMA ALDEIA INTEIRA
Da esquerda: Gina Altieri, Roger Oxendale e Susan Voltz, PMP
Em primeiro lugar, o novo hospital pretendia ser fácil de ser usado, ofer-ecendo uma abordagem mais integrada. Os líderes do projeto sabiam que já era bastante difícil para os pais lidarem com os filhos doentes. Eles não deviam também ter que lidar com os deslocamentos de seus filhos – e de todas as documentações médicas – para diferentes prestadores de serviço em todo o complexo do hospital ou mesmo para outros locais.
“Queríamos corrigir essa situação”, diz Roger Oxendale, CEO do Hospital Infantil Nemours, Orlando, Flórida, EUA. “Queríamos reunir tudo no mesmo lugar e, sempre que possível, no mesmo andar.”
Essa era a visão para o projeto de US$397 milhões do Hospital Infantil Nemours. Mas a equipe sabia que isso não significaria muito sem a adesão das partes interessadas. Portanto, convocaram os especialistas: pais e crianças, além do pessoal que trabalharia no hospital.
É claro que, como consequência, a equipe teve que gerenciar todas as mudanças e riscos que as contribuições sugeridas pelas partes envolvidas impunham.
AS FAMÍLIAS EM PRIMEIRO LUGARPara colher as sugestões dos usuários do hospital, a equipe criou um con-
selho consultivo de pais e pacientes. Então, foram apresentadas aos membros as opções de design, em um centro de visualização externo, incluindo uma área de internação e ambulatório, e ainda um pronto socorro. As crianças testaram, por exemplo, diferentes opções de colchões, possibilitando que a equipe mensurasse as preferências sem interferir no cronograma do projeto.
“Como estávamos oferecendo opções entre as quais eles podiam escolher, em
o lançar um projeto de vários milhões de dólares, é tentador seguir as normas do setor. Mas a equipe por trás do projeto do Hospital Infantil Nemours decidiu quebrar a tradição.
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“Uma criança observou um reflexo no teto acima da cama, que poderia tê-la assustado, quando visto de um certo
ponto de vista. Ouvimos seu comentário e tomamos as medidas necessárias para
eliminar aquele reflexo.” —Gina Altieri, Fundação Nemours, Wilmington,
Delaware, EUA
vez de pedir para que reprojetassem os quartos, não houve prejuízo ao nosso cronograma. Muito pelo contrário, permitiu que coletássemos contribuições que proporcionariam mais conforto para as famílias nos quartos”, explica Susan Voltz, PMP, diretora sênior de gerenciamento de projetos e estratégia do Hospital Infantil Nemours.
Essas discussões deram corpo à aparência, ao ambiente e à função das instala-ções, desde as cores das paredes até os móveis. “Uma criança observou um reflexo no teto acima da cama, que poderia tê-la assustado, quando visto de um certo ponto de vista. Ouvimos seu comentário e tomamos as medidas necessárias para eliminar aquele reflexo”, comenta Gina Altieri,
vice-presidente de serviços corporativos da Fundação Nemours, Wilmington, Delaware, EUA, a organização sem fins lucrativos por trás do projeto.
A equipe também usou o centro para atrair interesse e responder às perguntas sobre o projeto para o público em geral. Mais de 3800 pessoas visitaram o centro antes da cerimônia de abertura do hospital, em outubro de 2012.
MAIS INTEGRANTES NA EQUIPEEm 2012, no último ano do projeto, o Nemours
contratou 700 médicos e enfermeiras selecionados pelos executivos e membros do conselho consultivo das famílias.
O aumento do número de integrantes da equipe tinha sido previsto desde o início do projeto, mas havia um trabalho de preparação a ser feito. “Tínhamos centenas de novos médicos, cirurgiões e enfermeiras que passariam pelo Conselho Médico da Flórida, e não queríamos sobrecarregar o conselho”, diz Voltz.
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“Estávamos projetando um hospital, criando todos os processos operacionais,
começando a comprar equipamentos... tudo isso
sem ouvir os principais médicos e clínicos que
efetivamente usariam o espaço.”
—Susan Voltz, PMP, Hospital Infantil Nemours
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A equipe nomeou três colaboradores para agilizar as questões relacionadas à expedição de licenças: um firmou relações com as agências governamentais, o segundo auxiliou nas contratações de médicos de outros estados e o terceiro ajudou na contratação de enfermeiras.
A equipe do projeto também indicou três contatos entre os médicos para acompanhar as novas contratações em mais de 3.275 visitas a 510 clínicas locais. Essas apresentações permitiram que o novo pessoal contratado pelo hospital construísse relações com os médicos que iriam encaminhar pacientes para o Nemours.
MANTENDO A SUPERVISÃO DA MUDANÇA Se o gerenciamento das partes
envolvidas ajudou a equipe a definir o escopo do projeto, o gerenciamento das mudanças manteve o escopo sob controle, especialmente quando chegou a hora da aquisição dos equipamentos.
A equipe havia criado sua lista de equipamentos original, no valor de US$32 milhões, em 2008. Porém, dois anos mais tarde, quando estava pronta para fazer o pedido dos 9.000 itens da lista, as rápidas transformações características da tecnologia médica determinaram que muitos dos itens desejados não mais se adequavam aos espaços que haviam sido projetados para eles.
Os líderes do projeto reuniram as par- tes interessadas de toda a equipe, do ge-rente de construção aos especialistas em compras, para uma discussão sobre os equipamentos. Cada parte interessada deu a sua opinião. “Nosso departamento de gerenciamento de materiais sabia quais itens poderia adquirir dos fornecedores por um valor abaixo do preço de tabela se negociasse de forma correta, e nossa equipe de construção nos mostrou onde poderíamos modificar as paredes internas e onde não poderíamos”, adicionou Voltz.
A partir dessa reunião, a equipe de projetos criou um processo de controle da mudança rigidamente mantido para analisar as alterações nos equipamentos solicitados.
As práticas de gerenciamento de mudanças da equipe do projeto não só impediu que a compra de equipamentos estourasse o orçamento, mas também evitou que as sugestões das partes envolvidas fugissem do escopo.
Ainda assim, mudanças ainda estavam
“Existem processos que acreditamos que vão funcionar, mas que ainda não tivemos a chance de testar. Assim, surge a pergunta, ‘Como unir tudo isso e realizar testes antes de efetivamente começar a tratar os pacientes de verdade?’” —Roger Oxendale, Hospital Infantil Nemours, Orlando, Flórida, EUA
para acontecer. Como o Nemours só contratou a equipe médica meses antes da inauguração prevista do hospital, uma parte interessada fundamental tinha sido deixada de fora da primeira rodada de sugestões.
“Estávamos projetando um hospital, criando todos os processos operacionais, começando a comprar equipamentos, a adquirir e instalar sistemas de TI, analisar os processos regulatórios, projetar e criar os espaços, tudo isso sem levar em conta as contribuições dos principais médicos e clínicos que efetivamente usariam o espaço”, afirma Voltz.
Cada nova contratação trouxe conhecimento e experiências que poderiam alterar o escopo de componentes essenciais do projeto, como os equi-pamentos médicos. Os pedidos desses profissionais podiam ser válidos, mas ficava a cargo dos membros da equipe atendê-los. Sob o processo de controle de mudanças, era solicitado que eles preenchessem um documento detalhando a proposta, o motivo e o impacto que exerceria sobre o cronograma do projeto.
Um comitê de supervisão de especialistas no assunto, incluindo uma equipe jurídica com amplo conhecimento a respeito dos regulamentos de saúde de 32 agências estaduais e federais, analisou os pedidos para diferenciar solicitações de itens “desejáveis” daquelas de itens “imprescindíveis”. “Os itens que foram incluídos nas solicitações imprescindíveis abrangiam tudo o que fosse exigido em uma perspectiva de conformidade regulatória, ou em questões envolvendo a segurança dos pacientes”, comenta Voltz.
Se o equipamento fosse imprescindível, o Nemours os compraria. Se era somente uma preferência pessoal, a equipe propunha uma alternativa mais econômica. Um grupo de enfermeiras, por exemplo, apresentou um pedido de alteração para incluir carrinhos de medicamentos sem fio nos quartos dos pacientes. A mudança proposta envolvia enfrentar questões de integração de TI, mas acabaria também aumentando a segurança do paciente, portanto ela foi aprovada. Em contrapartida, um patologista apresentou um pedido para um novo aplicativo de software para o compartilhamento de informações de laboratório entre os membros da equipe. “O aplicativo que nós tínhamos estava sendo usado no hospital de Delaware e não estava gerando resultados clínicos ruins”, afirma Voltz. Portanto, a mudança foi rejeitada.
Para diminuir o risco de que o comitê de supervisão fosse inundado por pedidos de última hora, a equipe do projeto criou um documento compartilhado desenvolvido para ajudar os novos contratados a compreender a lógica por trás do equipamento escolhido. O documento rastreava o histórico da decisão tomada e listava os detalhes levados em consideração durante a seleção de um equipamento.
“Em dado momento do projeto, tínhamos que mostras às pessoas que mudar uma parede de lugar, por exemplo, simplesmente não era prático”, explica a Sra. Voltz.
Outubro de 2012: Inauguração do hospital
ROTEIRO DE CUIDADOS
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Lançamento do
Projeto
O Hospital Infantil Nemours recebe
aprovação final do estado
Início do trabalho de design
Início das construções
Agosto de 2010: Realização da cerimônia de lançamento
Maio de 2011: Contrata-ção da equipe de liderança sênior
Junho de 2012: Término da construção
Novembro de 2010: Início do planejamento
do projeto de opera-ções do hospital
Abril a Agosto de 2012: Mais de 700
novos colaboradores contratados e
treinados
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TUDO EM FUNCIONAMENTOUma vez que grande parte da tecnologia do hospital seria nova, nem toda a
equipe médica estaria totalmente preparada para utilizá-la quando o hospital fosse inaugurado. O treinamento apropriado para o pessoal, um requisito fundamental do projeto, significava mais do que simplesmente explicar o funcionamento dos novos equipamentos.
“Há equipes que mal acabavam de se conhecer e já começaram a trabalhar juntas”, adiciona Oxendale. “Existem processos que acreditamos que vão funcionar, mas que ainda não tivemos a chance de testar. E surge a pergunta, ‘Como unir tudo isso e realizar testes antes de efetivamente abrir as portas e começar a tratar de pacientes de verdade?’”
A resposta: execução de testes. Nas semanas anteriores à inauguração do hospital, a equipe do projeto realizou simulações para que as equipes pudes-sem testar os equipamentos e os processos em diversos cenários, do registro dos pacientes à administração de medicação.
“Uma coisa que aprendemos é que as pessoas precisavam de mais treinamento”, afirma Altieri. Os líderes do projeto formaram um subcomitê para documentar as necessidades de treinamento, para depois criar pacotes informativos e oportunidades educacionais adicionais.
Em 22 de outubro de 2012, o hospital, com 58.529 m² e 137 leitos, foi inau-gurado, dentro do prazo, dentro do orçamento e pronto para atender às cri-anças e suas famílias desde o primeiro dia. “Fomos contratados com o único propósito de cuidar de crianças doentes”, afirma Voltz. “Foi extremamente gratificante ver tudo funcionando bem ao mesmo tempo”. PM
“Fomos contratados com o único propósito de cuidar de crianças doentes. Foi extremamente gratificante ver tudo funcionando bem ao mesmo tempo”. —Susan Voltz, PMP
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Seja viajando pelo mundo, seja trabalhando dentro de uma organização,
JUNTOSTODOS
AGORA!
POR AMY MERRICK
os gerentes de projetos precisam construir a coesão do grupo rapidamente.
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ENCONTRE UM LÍDER PARA O PROJETO
Reunir-se com cada membro da equipe individualmente para explicar a importância do projeto é um objetivo nobre – mas também pode ser muito desgastante. Em vez disso, sugere José Rafael Alcalá Gómez, os gerentes de projeto devem trabalhar para identificar o membro mais franco da equipe e deixá-lo entusiasmado com o projeto.
“Encontrar um líder informal no grupo e dar autonomia para que ele seja o agente da mudança tem sido muito eficaz para mim”, conta Alcalá Gómez, PMP, gerente de projetos de TI em Madrid, Espanha, no Grupo Avalon, um grupo de empre-sas que oferecem consultoria de TI, treinamento e desenvolvimento e integração de sistema.
Ele muda frequentemente de equipe de projeto em toda a América Latina e Europa. Encarregado de montar um escritório de projetos (PMO) para um cliente do governo, ele certa vez foi apresentado à sua nova equipe de profissionais seniores que não tinha experiência alguma em gerenciamento de pro-jetos – e nenhum interesse em obtê-la.
Em vez de trabalhar para descobrir os interesses de cada membro da equipe, Alcalá Gómez focou na pessoa mais falante, e marcou uma reunião individual. Ele pediu a opinião desse membro da equipe sobre as necessidades e os problemas da empresa e, em uma reunião seguinte, apresentou uma lista de como o sucesso do projeto resolveria cada problema. “Eu me concentrei em vender a ele os objetivos da equipe e os benefícios para a organização”, afirma Gomez. Ao transformar o membro da equipe em um torcedor que veste a camisa da empresa, Alcalá Gómez o responsabilizou pela criação e execução do plano de comunicação interna para o projeto. Uma vez que os outros membros souberam que ele tinha sido conquistado, se prontificaram para contribuir.
os membros das equipes passariam algum tempo cri-ando vínculos antes de mer-
gulhar em um projeto. Mas os profissionais de projetos
geralmente têm que montar uma equipe e
colocá-la para trabalhar enquanto seus membros ainda estão se conhecendo. Para ter
êxito, eles devem pular as fases de quebrar o gelo e, em vez
disso, experimentar uma dessas dicas.
EM UM MUNDO
IDEAL,
“Encontrar um líder informal no grupo e dar autonomia para que ele seja o agente da mudança tem sido muito eficaz para mim.”—José Rafael Alcalá Gómez, PMP, Grupo Avalon, Madri, Espanha
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FAÇA TODOS SE LEVANTAREM
Ficar em pé durante as reuniões mantém os membros da equipe concentrados e envolvidos, uma receita fácil para a construção da equipe. “Minha técnica favorita para estimular a colaboração é levantar diariamente”, diz Josh Zapin, PMP, diretor de operações de e-commerce global para a empresa de calçados Crocs Inc., Niwot, Colorado, EUA. “Se você está sentado confortavelmente, acaba parando de escutar.” Desse modo, Zapin, que trabalha frequentemente de forma virtual com equipes espalhadas em quatro fusos horários diferentes, pede a todos os membros da equipe para se levantarem e passarem informações atualizadas de seu trabalho e de quaisquer obstáculos que estejam enfrentando. Membros de equipe mais alertas têm mais chance de encontrar soluções uns para os outros, e, assim, fortalecer a coesão da equipe. Não limite a prática de se levantar diariamente às tarefas pontuais. Agora também é o momento de compartilhar as dificuldades do projeto. “Dê logo as notícias ruins e prefira a política de falar demais ao invés de falar de menos”, diz Craig Brown, chefe de criação de comunidade na empresa de consultoria Tabar, em Melbourne, Austrália. É papel do gerente de projeto criar transparência, diz ele, para que os membros da equipe se sintam informados – e valorizados – em todas as frentes do projeto.
CRIE UMA SALA DE GUERRA DO PROJETO
“Minha técnica favorita para promover a colaboração
é levantar diariamente. Se
você está sentado confortavelmente, acaba parando de
escutar.” —Josh Zapin, PMP, Crocs Inc., Niwot,
Colorado, EUA
Reunir a equipe fisicamente pode ser a maneira mais rápida de promover a colaboração e a comunicação. “É o truque mais velho, e o melhor, que tenho na manga”, afirma Emad E. Aziz, PMP, PgMP, diretor de serviços profissionais, BRISK Consulting, Cairo, Egito. Não importa se está gerenciando uma equipe nas áreas de construção, TI ou petróleo e gás, Aziz afirma que reservar um espaço especial, como uma sala de conferência vazia, tem um efeito dramático no alinhamento da equipe. “Eles conseguem ver o quanto cada membro da equipe se esforça ou não, e, avaliando uns aos outros desse modo, por meio da pressão não declarada entre colegas, e em razão do tempo que passam juntos, fazem amizade mais rápido”, adiciona ele.
Aziz publica nas paredes as informações essen-ciais do projeto, como cronogramas, acúmulos de problemas, registros de riscos e outros dados, o que ajuda a manter um senso de urgência e mostra aos membros da equipe como os outros dependem da conclusão de suas tarefas.
Um espaço reservado pode ser impossível para as equipes virtuais, mas “é muito importante ter pelo menos uma reunião presencial”, comenta Thomas Zimmermann, PMI-ACP, PMP, gerente de projeto sênior, NTT DATA Deutschland GmbH, Munique, Alemanha. Ele recomenda ini-ciar cada projeto com uma reunião presencial da equipe para estabelecer a missão, as prioridades e o cronograma do projeto. Como grande parte da comunicação é feita de maneira não verbal, rela-cionar-se pessoalmente ajuda a ganhar confiança e facilita a compreensão.
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AMPLIAR A LATITUDE ONDE NECESSÁRIO
Em projetos de alta intensidade e curto prazo, especialmente quando a equipe é nova, há a tentação de microgerenciar ou padronizar o trabalho para que nada se perca. Mas esses padrões tendem a fazer as pessoas se sentirem como partes de um grande sistema, em vez de indivíduos com contribuições vitais para o sucesso de um projeto.
“Os membros da equipe devem ter voz ativa sobre o que fazem, seja para decidir o que vão fazer, como fazer ou qual será o cronograma”, diz Sahar Kanani, PMP, gerente sênior de projetos de TI para a prestadora de serviços de telecomunicações Telus Communications, Vancouver, Colúmbia Britânica, Canadá. Permitir que os membros da equipe opinem sobre suas tarefas os torna mais dedicados ao resultado final do projeto e os ajuda a sentir responsáveis pelo que é entregue, adiciona ela.
Se um membro da equipe quer buscar uma solução da qual Cade discorde, ele pode acabar autorizando-a, se não fizer parte de uma tarefa importante. “Às vezes é preciso dar um passo para trás para dar dois passos para frente”, afirma Cade. “Se houver um membro de equipe que sempre quer fazer do seu jeito, e houver um potencial de falha pequeno, talvez eu aceite sua proposta, se isso depois deixá-lo alinhado à equipe.”
Em equipes multiculturais, pode ser particularmente importante que os membros da equipe sintam que estão contribuindo com as decisões em vez de simplesmente cumprirem ordens, diz Priscila Duarte, PMP, gerente regional de projetos para clientes da empresa de telecomunicações Ericsson, membro do conselho Executivo Global do PMI, baseada em São Paulo, Brasil.
Em um projeto recente, em que Priscila gerenciou membros da equipe da Índia, México, Uruguai e Chile, “O gerente de programas me disse que eu soava agressiva para algumas pessoas ao pressionar discussões”, conta ela. “Você precisa adaptar seu discurso, pois alguns membros da equipe querem sentir que você se preocupa com suas opiniões e com eles.” Saber a opinião das pessoas no decorrer de todo o projeto, em vez de microgerenciar etapas individuais, pode mostrar apoio sem sufocar. “Caso contrário, você perderá o apoio de sua equipe”, conclui ela.
VARIE OS PAPÉIS NA EQUIPE POR TAREFA
Responsabilidades estáticas incentivam indivíduos a trabalharem em silos, enquanto atribuir diferentes papéis aos membros da equipe os ajuda a ver como seu trabalho sustenta os maiores objetivos do projeto, diz Jason Cade, PMP. “Quase como um tabuleiro de xadrez, você movimenta as pessoas para obter o nível mais alto de sucesso possível. Os papéis são muito fluidos e dinâmicos, baseados nas necessidades do projeto”, explica Cade, gerente de projeto, Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA,, Wiesbaden, Alemanha.
Ele costuma receber a tarefa de gerenciar três novas equipes de projeto por ano, e quase metade dessas pessoas é desconhecida para ele. Para incentivar a unidade da equipe, Cade pede para que os membros da equipe trabalhem em duplas sempre que possível. “Ter um membro mais experiente trabalhando com um membro novato estimula o aprendizado”, diz ele. “Ambos se dedicam mais ao trabalho e se sentem mais responsáveis pelo sucesso do projeto”.
“Quase como um tabuleiro de xadrez, você movimenta as pessoas para obter o nível mais alto de sucesso possível. Os papéis são muito fluidos e dinâmicos, baseados nas necessidades do projeto.”—Jason Cade, PMP, U.S. Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA, Wiesbaden, Alemanha
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COMPREENDER OS MEMBROS DA EQUIPE COM BAIXO DESEMPENHO
Quando os prazos são intensos, é normal notar mais facilmente as pessoas que estão levando o projeto adiante. Mas Daniela Morais Henriques, que lidera equipes de projetos de 20 membros ou mais, afirma que cabe ao gerente de projetos fazer com que todas as pessoas, mesmo as relutantes, busquem alcançar o mesmo objetivo. “Caso contrário, o comportamento pode desmotivar os outros e prejudicar o projeto inteiro”, diz Morais Henriques, PMI-RMP, PMP, gerente de transição e transformação e gerenciamento de mudanças na IBM, membro do Conselho Executivo Global de PMI, em São Paulo, Brasil. Nas primeiras semanas de um projeto novo, ela cria uma matriz, mostrando os requisitos do projeto e as habilidades necessárias para alcançar os objetivos, bem como as habilidades possuídas pelos membros atuais da equipe. Este processo a ajuda a perceber quais pessoas podem precisar de treinamento adicional, para que ela possa intervir antes que as lacunas de conhecimentos retardem o desenvolvimento da equipe. Essa intervenção precoce, diz ela, pode influenciar cada um a trabalhar para o sucesso da equipe em geral. A tarefa de montar uma equipe rapidamente pode soar intimidante, mas os gerentes de projeto que priorizam a coesão desenvolverão equipes que se comunicam mais, colaboram melhor e estão mais comprometidas em ajudar o projeto a cruzar a linha de chegada. PM
DEMONSTRE RECONHECIMENTO
John Purnell passou 20 anos na Marinha americana, onde era constantemente colocado em situações em que equipes novas tinham que executar tarefas com agilidade máxima. “Berravam conosco. Gritavam conosco. Éramos liderados por táticas de temor”, diz Purnell, PMP. “Muitos dos meus colegas se tornaram pessoas que vivem gritando ou que são exigentes demais.”
Quando um novo chefe de operações navais foi nomeado, o estilo de gerenciamento mudou drasticamente, conta ele. Os oficiais pararam de gritar e começaram a ouvir seus comandos. “O equipamento era tão bem cuidado quanto no período da cultura do temor.”
Purnell aprendeu a lição – os membros da equipe são tão importantes quanto o objetivo do projeto – em seu papel de gerente de programa sênior para a General Dynamics Information Technology, Seattle, Washington, EUA. Hoje, ele gerencia a instalação de geradores de back-up de emergência para torres de celular. Apesar de ser um projeto complexo, ele adapta o tempo necessário para montar a equipe ao cronograma do projeto, incluindo a recente adoção de um almoço externo.
“Há momentos sutis de contato, de reconhecimento, de diálogo, só para deixá-los cientes de que estou interessado”, acrescenta Purnell. Como resposta, ele percebeu que os membros da equipe se esforçam um pouco mais, uns pelos outros e pelo projeto, sem serem solicitados.
Membros relutantes da equipe que não têm o mesmo objetivo “podem desmotivar os outros e prejudicar o projeto inteiro”.—Daniela Morais Henriques, PMI-RPM, PMP, IBM, São Paulo, Brasil
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ntes de conseguir alcançar seu objetivo – um estádio de futebol de última geração – uma equipe de projeto tinha, antes de tudo, que vencer um obstáculo: as sugestões das partes
interessadas, que ameaçavam prejudicar o plano estratégico.
Ou melhor, alguns obstáculos: incorporar as opiniões das partes interessadas em todo o projeto do Football Performance Center da Universidade de Oregon, em Eugene, Oregon, EUA, significava que a equipe tinha que desenhar e construir partes do edifício – e depois fazer tudo de novo.
Mesmo antes de o projeto ser lançado, em agosto de 2009, os técnicos, os jogadores e os torcedores deram orientações à equipe do projeto sobre o que deveria e não deveria ser incluído.
“Desejávamos dar ao time, aos funcionários e aos torcedores o que eles desejavam, mas também quería-mos que o espaço se adequasse às necessidades de todos aqueles que viessem depois”, diz o gerente de projeto Robert Snyder, um arquiteto para ZGF Architects, Portland, Oregon, EUA.
E a equipe tinha que fazer tudo com muito pouco tempo. “Tínhamos um cronograma extremamente rápido”, comenta Snyder. “O estádio tem cerca de 18.581 m2; era um projeto enorme e tudo foi feito em 18 meses.
SALAS DE REUNIÃONo início do projeto, duas empresas especializadas em telestration para esportes – uma
tecnologia que permite desenhar esboços à mão livre em uma imagem de vídeo estática
ou em movimento, e que é geralmente usada para reprodução instantânea – apresentaram
equipamentos audiovisuais de última geração para a equipe técnica e seu grupo de mídia.
Os treinadores selecionaram tecnologia de ponta para suas salas de reunião, e a equipe
de Snyder a implantou. Outros equipamentos de alta tecnologia, como telas sensíveis ao
toque, lousa de vidro e televisões ocultas, também foram adicionados a diversas salas.
Touchd ownDesenvolvíamos, revisávamos e corrigíamos tudo em tempo real. Visitávamos o campo e participávamos de reuniões vários dias por semana. Nunca parávamos.”
As mudanças contínuas e as altas expectativas tam-bém significavam que o gerente de projeto tinha que ge- renciar cuidadosamente os membros da própria equipe. “Todos ficavam muito estressados”, lembra Snyder. “Como gerente de projeto, estou ciente do que as pessoas têm que passar durante o curso de um projeto. Portanto, se eu sentia que alguém estava a ponto de explodir, eu reajustava sua carga de tarefas para oferecer certo alívio.”
A edificação, que abriu suas portas em 28 de julho, tem 13.471 m2 de espaço para reuniões, vestiários, lounges, escritórios, academias e restaurantes, além de 5.110 m2 de estacionamento no subsolo, piscinas de recuperação de água fria e uma área médica adjacente ao campo de treinamento. Enquanto as autoridades da universidade não liberavam os valores finais do orçamento, estimativas precoces do projeto previam os custos do centro em cerca de US$68 milhões, financiados pelo cofundador da Nike e ex-aluno da Universidade de Oregon, Phil Knight, e por sua esposa, Penny.
A equipe do projeto marcou um gol e ganhou a par-tida: “Ouvimos técnicos e jogadores dizerem como o espaço permite que eles passem facilmente de uma ativi-dade a outra e como o dia deles flui melhor”, comenta Sydner. “Se eles passam de uma sessão prática para uma sessão de treinamento ou vão assistir um filme, todo esse movimento é bem estruturado.”
A
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Um novo estádio de esportes projetado
para ser o estádio que todo mundo
desejava. E é aí que fica complicado.
POR MEREDITH LANDRYTouchd own
“Desejávamos dar ao time, aos funcionários e
aos torcedores o que eles desejavam, mas também
queríamos que o espaço se adequasse às necessidades
de todos aqueles que viessem depois deles.”
—Robert Snyder, ZGF Architects, Portland, Oregon, EUA.
FOTOS DE JEREMY BITTERMAN E ECKERT & ECKERT. CORTESIA DE ZGF ARCHITECTS LLP
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SALA DE MUSCULAÇÃOO complexo tem piso feito de madeira brasileira na sala de musculação, além de sofás italianos, cadeiras revestidas do mesmo
couro usado no interior das Ferraris, paredes revestidas em couro de bolas de futebol, uma instalação de arte customizada,
mosaicos feitos à mão, um pequeno lago com patos e algumas salas acessíveis somente por meio de sistema de segurança de
impressão digital.
VESTIÁRIODiversas salas do complexo de futebol
tiveram que ser projetadas duas vezes. Entre
elas, o vestiário dos jogadores. O técnico
chefe tinha necessidades muito específicas,
comenta Snyder: uma sala livre de confusão
visual, sem acessórios visíveis nos armários,
assentos permanentes, um sistema de
ventilação nos armários para diminuir a
umidade e os odores, portas de armários que
desaparecessem quando abertas para evitar
o isolamento dos jogadores entre os armários
e espaço suficiente para criar uma atmosfera
social que possa acomodar 120 jogadores e
seus acessórios. “Baseado nas opiniões dos
técnicos, funcionários e fabricantes, tivemos
que passar por algumas iterações para chegar
ao resultado desejado”, adiciona ele.
Mas o novo projeto não afetou
drasticamente o cronograma, em grande parte
porque estender o prazo não era uma opção.
“A linha de chegada nunca foi alterada. Nosso
compromisso era com o início da temporada
de futebol”, diz Snyder. “Tínhamos que ser
ágeis e resolver as coisas mais
rapidamente.”
“A linha de chegada nunca foi
alterada. Nosso compromisso
era com o início da temporada
de futebol. Tínhamos que ser
ágeis e resolver as coisas mais rapidamente.”
—Robert Snyder
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SALA DO TÉCNICOCerca de três meses antes da conclusão,
Snyder e sua equipe passaram metade
de um dia mostrando aos técnicos os
seus espaços individuais, para garantir
que tudo estivesse de acordo com as
suas exigências. “Aquele era o momento
para eles comentarem e nos dizerem se
tínhamos feito alguma coisa errada”,
afirma Snyder. Isso levou a mais uma
rodada de mudanças: apesar de estarem
felizes com suas salas, muitos dos
técnicos disseram que não se sentiam
confortáveis sentados por períodos
longos de tempo, devido a antigas
lesões de quando eram jogadores.
Assim, mais uma vez, Snyder e sua
equipe tiveram que fazer ajustes:
adicionaram componentes especiais às
mesas de madeira nobre dos técnicos
para que eles se sentem ou se levantem
com todo o conforto. PM
SALA DE GUERRA A “Sala de Guerra”, um espaço restrito acessível para menos de 40 pessoas, é usada principalmente para
análise de recrutamento e preparativos para as partidas finais. Foi uma das salas que tiveram que ser
reprojetadas: a equipe de Snyder teve que revisar os planos originais, pois o cliente queria incluir mais
tecnologia e expandir as funções da sala. Graças ao financiamento privado, diz ele, a equipe pode fazer
mudanças na Sala de Guerra, no vestiário e em outros componentes do projeto quando necessário. “Tinha
que ser perfeito”, adiciona Snyder.
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Project Management Institute
Extensão para Software para o Guia PMBOK® Quinta Edição
A Extensão para Software para o Guia PMBOK® Quinta Edição oferece orientações sobre o gerenciamento
de projetos de desenvolvimento de software. Preenche a lacuna entre as metodologias preditivas tradicionais descritas em Um Guia do Conheci-mento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) e as abordagens iterativas mais comumente usadas no desenvolvimento de software.
Este trabalho inovador, desenvolvido pelo PMI e pela Sociedade de Computação IEEE, uma organização de profissionais da computação, reúne conhecimentos de programadores, especialistas em TI e gerentes de projeto em atividade no mundo todo Project Management Institute, 2013, ISBN:
9781628250138, brochura, 247 páginas, $42,35
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Michael Dobson
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apresentados três exemplos: Charles Lindbergh, que repensou os limites do risco; George Patton, que estava determinado a ver o futuro e se preparar para sua chegada mais cedo; e Gene Kranz, que criou uma estratégia poderosa para lidar com as crises antes mesmo de elas surgirem. Os leitores conhecerão uma metodologia passo a passo para obter êxito mesmo ao enfrentar os projetos mais difíceis, acompanhando as “Leis do gerenciamento de projetos” e o “Princípio Godzilla” explicados pelo autor. Da redefinição do problema ao desafio dos parâmetros do projeto, você saberá como enfrentar um projeto que parece impossível e concluí-lo.
Multi-Media Publications, 2013, ISBN: 9781554891382,
brochura, 260 páginas, $28,45 Associado, $29,95 Não
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David Pratt
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perguntas e respostas, o livro aborda todos os aspectos do gerenciamento de um projeto de TI, desde questões organizacionais iniciais até a conclusão.
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DEZEMBRO 2013 PM NETWORK 69
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O livro também oferece uma boa base de conhecimentos, inclusive um esclarecimento das confusões típicas da EAP, como a diferença entre ela e a estrutura analítica organizacional, a estrutura analítica de riscos, a estrutura analítica de custos e a lista de atividades.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781628250336, brochura, 207 páginas, $31,95 Associados,
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Livros em destaque
Liliana Buchtik, PMP, PMI-RMP
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O livro destaca os 20 maiores benefícios de se usar a EAP e uma aborda-gem passo a passo para criar uma EAP valiosa.
72 PM NETWORK DEZEMBRO 2013 WWW.PMI.ORG
CRÉDITOS Finais
Na próxima década, o Skylon do Reino Unido provavelmente decolará de uma pista da mesma forma que inúmeros aviões comerciais antes dele. Contudo, seus passageiros viajarão para o espaço. Talvez eles aterrissem em uma estação espacial, ou em um lugar longínquo da terra, em uma fração do tempo de voo normal.
Antes mesmo de decolar, o avião espacial reutilizável precisa de um motor potente o suficiente para impulsioná-lo até a estratosfera. O Propulsor a Ar Sinergético (SABRE), desenvolvido pela empresa aeroespacial Reaction Engines, em Abingdon, Inglaterra, chegou mais perto de ser finalizado neste ano; o governo britânico e a Agência Espacial Europeia investiram mais de £60 milhões no projeto.
O próximo desafio é conseguir com investidores o restante dos £250 milhões necessários. O apoio dos setores públicos e privados funcionou em sincronia, diz Alan Bond, diretor executivo da Reaction Engines: a capacidade comprovada da organização de obter financiamento privado incentivou o financiamento governamental, e isso, por sua vez, levou a mais suporte privado.
A Reaction planeja lançar o protótipo do SABRE em 2017. Até 2020, espera-se que os primeiros testes de voo do Skylon o levem até os céus, e muito além.
PROJETO: O propulsor do avião espacial Skylon
ORÇAMENTO: £5,5-£7,5 bilhões para o Skylon, £250 milhões para a próxima fase do protótipo e teste do SABRE
TEMPO DE VIAGEM DA INGLATERRA À AUSTRÁLIA: Quatro horas com o Skylon, em comparação com as 22 horas em
voos convencionais
“Tínhamos que obter investimentos privados
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para atrair a ESA, mas o capital da ESA atraiu mais investimentos privados.”—Alan Bond, diretor executivo, Reaction Engines, Abingdon, Inglaterra, para a Engineering and Technology Magazine
O Motor SABRE (à direita), que será colocado em cada uma
das pontas das asas do
Skylon (acima), impulsionará
o avião a uma velocidade cinco vezes maior que a velocidade do
som.