pmfarma nº 135. may - jun 2015

Y ADEMÁS...Entrevista a Pedro García, director comercial de Sesderma.Eyeforpharma 2015: cinco puntos de vista y un cambio de perspectiva.

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

Precio: 10€

PMFARMAAÑO XXIII • Nº 135 • MAYO - JUNIO 2015

PMFAR

MA

Nº 1

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- MAYO

- JUN

IO 2

01

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ESPECIALES

-ESTUDIOS DE MERCADO-CONSULTORÍA FARMA

http://www.adelphi.es

Editorial

PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2015 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLácer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Editor: Álvaro BoschDirector: Jesús RoyCoordinador: Daniel OrtizMaquetación: Cecilia QuirogaArte: Carla LedermannAdministración: Esther Lacalle y Eva RuizSistemas informáticos: Roger BoschComercial: Roger AntichImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉXICORevistas Profesionales, S.A. de C.V.Angel [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 933 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

EDICIONES DIGITALES

España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Es necesaria la transparencia con los profesionales sanitarios para una mayor atención de calidad

l presidente de Farmaindustria, Antoni Esteve, ha defendido la necesidad de ofrecer transparencia en las relaciones entre la industria y los profesionales sanitarios para conseguir confianza y garantizar una atención “ajustada a los mayores estándares de calidad”.

Durante la Jornada ‘La transparencia como generadora de confianza’, que se organizó el pasado mes de abril en Madrid, el presidente de la patronal de la industria en España reconoció que la transparencia es una condición “irrenunciable en todos los ámbitos” y, en el campo sanitario, se muestra dispuesto a liderar el debate e impulsarla como genera-dora de confianza.

Prueba de ello es el Código de Buenas Prácticas de la Industria Farmacéutica que entró en vigor en enero de 2014, por el cual las compañías estarán obligadas a publicar cada año (apartir del año que viene) las transferencias de valor que realicen a pro-fesionales y organizaciones sanitarias por actividades de investigación y desarrollo, formativas o reuniones científico-profesionales, así como por donaciones y por prestación de servicios.

“Se trata de una iniciativa cuya envergadura y alcance no tiene precedentes en otros sectores empresariales, con la que se espera potenciar la confianza en la legíti-ma y necesaria colaboración entre la industria farma-céutica y los profesionales sanitarios”, dijo Esteve.

La Jornada contó con dos mesas redondas en las que se debatió sobre la transparen-cia de las interrelaciones basadas en una legítima necesidad y, más en concreto, en el sector sanitario y desde la perspectiva de los profesionales.

Entre otros, participaron representantes de la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN), la Sociedad Española de Reumatología (SER), la Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la Asociación Española de Urología (AEU) o la Sociedad Española de Patología Digestiva (SEPD).

En la clausura, el director general de Farmaindustria, Humberto Arnés, destacó que el código de buenas prácticas de la industria permitirá “afianzar la imagen y la confianza de la sociedad en el sector sanitario en general y en la industria farmacéutica en particular”.

E

Antoni Esteve

PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 20154

Sumario nº 135

Especial ESTUDIOS DE MERCADO

Aproximación a la vivencia del paciente con cáncer avanzado y/o metastásico.Guillem Carreras. Director Cualitativo. Amber Business & Customer Solutions.

La cobertura de internet y tv se acerca cada vez más.Manuel Núñez. Socio Director. Clover Market Research.

Los estudios de mercado y su aplicación en el ámbito farmacéutico.Marco Patinha. Country Manager. HMR – Health Market Research España.

Utilidad de los estudios de mercado en el sector farmacéutico.Luis de la Fuente. Mediformplus.

El investigador políglota.Carlos Moreno, Nuria Fernández, Javier Gonzalez y María Sanchez. Psyma España.

Estudios observacionales de costes: su aportación al sistema sanitario.Renata Villoro. Gerente del Área de Economía de la Salud del Instituto Max Weber.

La Clave Business Intelligence.David Colorado. Director Asociado de Talengo y profesor en ESIC.

La utilización de modelos como soporte para la toma de decisiones.Ángel Sanz Granda. Socio-Gerente de Farmacoeconomía. Weber Economía y Salud.

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Especial CONSULTORÍA FARMA

Entrevista a Javier Galdona Gil, Fundador de GaleaPharma y Consultor.Redacción.

¿Cómo aumentar las visitas al día de tu equipo a la vez que ahorras?Manuel Toledo Fortes. Director General. icon intelligence (part of the icon Group).

Los líderes se centran en la atención al cliente y el resto en el reporting.Sergio Palanca. Principal Consulting and Services. Ned Mumtaz. Colaborador. IMS Health.

La figura del MSL en la industria farmacéutica.Victor Cañabate y José Ángel Delpueyo. Consultores Ejecutivos en Talentia Services Group.

Déjame que te acompañe.Luis de la Fuente. Director. Mediformplus.

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OTROS artículos

Entrevista a Pedro García, director comercial de Sesderma.Redacción.

Eyeforpharma 2015: cinco puntos de vista y un cambio de perspectiva.Xavier Sánchez.

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SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO Farma: Jesús Sobrino / UCB

EADA: La marca en el mercado ftico.

Trending Topic

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Six Thinking Hats

Con otra mirada...

Tech Crunch

Brain Bits

Hablando de marcas en salud

La Salud en las Redes Sociales

Agenda

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98

INDICE DE ANUNCIANTES

Adelphi ________________ Portada interior

Alpha Bioresearch ___________________ 79

Amber Marketing Research ___________ 9

Ashfield _________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain ____________ 19

Azierta _______________________________ 57

Bubblegum __________________________ 51

Close-Up International _______________ 25

CPM Healthcare _____________________ 11

Cromsource _________________________ 15

EC-Europe ____________________________ 27

Enzyme Advising Group _____________ 21

ESIC _________________________________ 53

GaleaPharma ________________________ 59

GfK ___________________________________ 35

Grupo Saned __________________________ 5

hmR - Health Market Research _______ 39

icon Group ___________________________ 93

Ilusionlabs ___________________________ 95

IMS Health ______ 65, 69 y contraportada

Kantar Health ________________________ 29

Mediformplus _______________________ 71

Medilearning _________________________ 17

MIConsulting _________________________ 7

Premios Aspid ___________________ 61 y 85

Profarmaco 2 ________________________ 87

Psyma _______________________________ 47

Talentia Service Group ______________ 67

Vincle _________________________________ 41

Weber Economía y Salud _____________ 55

World Trade Center ___________________ 23

http://www.lyceum.es

NOTICIAS


SEPROMARK

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUDwww.sepromark.es

NUEVOS SOCIOS

Nuria MolasOrravan

Nuria Molas es gerente de la División OTC Healthcare de los Labo-

ratorios Orravan (Grupo Reig Jofré) desde el año 1997.

Rodney BunkerBubblegum HealthcareRodney Bunker es CEO de la agencia de Publicidad Bubblegum

Healthcare desde el año 2007.

Joonas JärvinenMCI Group

Joonas Järvinen es Marketing director en MCI Group desde el año

2008.

Jesús DelgadoFlogisto ConsultoríaJesús Delgado es director general de la consultora Flogisto desde

el año 2009. Anteriormente fue director de AB Group, jefe de

Ventas en International Paint y delegadot territorial en Pinturas

Hempel.

Jesús Delgado es Licenciado en Ciencias Químicas por la Universi-

dad Complutense de Madrid.

Miguel Angel BouzaSmartBits

Miguel Angel Bouza es director de Desarrollo de Negocio en

SmartBits desde el año 2012. Anteriormente fue director de De-

sarrollo Corporativo en Click-Code y en IntegralCom. También fue

director Financiero en Lotojuegos.

También tiene estudios de Economía General y Ciencias Actuaria-

les y Financieras.

Le gusta parcticar atletismo y también es socio de UNICEF y de

Médicos sin Fronteras.

Rebeca EspañaSmartBits

Rebeca España es directora técnica en SmartBits desde el año

2011.

NOTICIAS

http://www.miconsulting.es

NOTICIAS


AIMFA

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogenBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMedaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaWellspect HealthcareZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

TERTULIA DE AIMFAModelos de relación entre médico y paciente.

En esta Tertulia de AIMFA celebrada el pasado mes de marzo, se mostró el análisis de

los diferentes modelos de relación entre médico y paciente, identificando cómo influye el

modelo de relación y/o paciente en las decisiones de los profesionales en el manejo de la

enfermedad.

Las conclusiones de la intervención se basaron, tanto desde el conocimiento y experien-

cia de Amber en la realización de intervenciones para distintas patologías/pacientes, como

desde los resultados obtenidos en tres dinámicas realizadas específicamente para esta

intervención con diferentes perfiles de pacientes: una dinámica con pacientes oncológicos,

una con pacientes con enfermedades autoinmunes y una tercera dinámica con pacientes

diabéticos tipo II.

La agenda fue la siguiente:

• Principales insights de la intervención.

• Vivencia que el paciente tiene de su enfermedad, del médico y de la relación con el

mismo.

• Tipos de modelos de relación existentes entre médicos – pacientes, diferenciando

• según tipo de enfermedad / perfiles actitudinales de pacientes / perfil de médico

• que los controla.

• Peso e influencia actual del paciente en la toma de decisiones en función del

modelo de relación / etapa evolutiva de su enfermedad / tipo de enfermedad / … y

momentos / situaciones en las que la influencia del paciente es mayor.

• Necesidades en la relación médico – paciente.

El ponente fue Antonio Bermejo, director general de Amber.

Antonio Bermejo, en un momento de su intervención en la sesión celebrada en Madrid.

NOTICIAS

http://www.ambermarketing.com/


Noticias Mercado

Los laboratorios farmacéuticos aumentan su inversión publicitaria un 20% en 2014

La inversión publicitaria que realizan las empresas en los me-

dios de comunicación es cada vez mayor debido a la visibilidad

y notoriedad que reciben por ello. Y los laboratorios farmacéu-

ticos no son una excepción. La publicidad es esencial para que

las marcas posicionen su imagen y den a conocer sus produc-

tos,

Con el objetivo de ofrecer una panorámica de la situación

actual y la tendencia de las inversiones publicitarias del sector

farmacéutico, se ha llevado a cabo el estudio Arce Media-

Berbés, realizado por la empresa de investigación Arce Media

para la agencia

de comunicación

Berbés Asociados

con el objetivo de

conocer las inver-

siones publicitarias

del sector. Según

se desprende del

mismo, la inversión

publicitaria llevada

a cabo por los

laboratorios farma-

céuticos en 2014

fue un 20% mayor

que en el año

anterior, alcanzan-

do la cifra de 110

millones de euros.

El sector farma-

céutico continúa

así el camino de la

recuperación en

2014 en esta área

e iguala los valores

de 2007, tras dos

años de resultados positivos y después del periodo de crisis

que redujo las inversiones publicitarias de los laboratorios.

Frente a estos datos, del estudio se extrae también que este

porcentaje es cuatro veces mayor que el aumento experi-

mentado por el conjunto de la inversión publicitaria que, en

el mismo año, fue del 5%, lo cual refleja que el interés de los

laboratorios por publicitarse en los medios es mayor que el de

otros sectores. Ello muestra que, a pesar de la tendencia alcista

detectada en todos los mercados, existen diferencias significa-

tivas dentro de ellos. Entre las compañías que mayor inversión

publicitaria realizaron entre 2010 y 2014 destacan Reckitt Benc-

kiser, Johnson & Johnson, Novartis y Boehringer Ingelheim, con

más de nueve millones de euros invertidos en publicidad cada

uno, siendo Bayer, con alrededor de seis millones, el quinto

laboratorio que mayor desembolso publicitario llevó a cabo en

estos años.

Respecto al tipo de productos farmacéuticos que los laborato-

rios farmacéuticos publicitaron en mayor medida en los medios

destacan los anticatarrales y antigripales, complementos

alimenticios, complejos vitamínicos, antisépticos bucofaríngeos

y los antiácidos y digestivos.

Sin embargo, hay

que tener en cuen-

ta que no todos

los medicamen-

tos pueden ser

publicitados, sino

que solo están

abiertos a ello los

que se adquieren

sin prescripción

facultativa y los

que no contienen

sustancias psico-

trópicas o estu-

pefacientes entre

sus compuestos.

Además de ello,

tienen que pasar

por fuertes restric-

ciones y obtener

ciertos permisos

para poder realizar

publicidad en los

medios.

Por ello, las marcas de productos farmacéuticos que mayor

inversión publicitaria realizaron en 2014 corresponden a estos

medicamentos que no necesitan prescripción: Durex, Frenadol,

Strepsils, Voltadol y Rhinomer son los que más se publicitaron

en los medios en el último año.

Además, el mercado de los laboratorios es muy dinámico, por

lo que contínuamente surgen nuevas marcas que llevan a cabo

campañas de publicidad. De hecho, de las 39 marcas que han

invertido más de un millón de euros en 2014, once de ellas no

estaban presentes en los medios en 2011.

Este porcentaje es cuatro veces mayor que el aumento experimentado por el conjunto de la inversión publicitaria que, en el mismo año, fue del 5%.


Noticias Mercado Mercado Noticias

Laboratorios genéricos, al alza

Los diez mayores laboratorios de

medicamentos genéricos en nues-

tro país han aumentado sus ventas

un 74% en los últimos cinco años.

Por contra, en el mismo periodo,

las diez compañías de fármacos

de marca con mayores ingresos

facturaron un 26% menos.

Es la imagen clara de un sector

donde los recortes en el gasto

público en medicamentos llevados

a cabo desde 2010 ha afectado,

como muestran las cifras, a los

laboratorios innovadores, según

datos publicados por la Organiza-

ción para la Cooperación y Desa-

rrollo Económicos (OCDE).

Sector farmacéutico español, en el noveno puesto europeo en potencial de productividadBélgica lidera este ranking, y junto a Dinamarca y Reino Unido forman el grupo con alto potencial de productividad.

España se mantiene en el noveno puesto del ranking de países europeos según su

potencial productivo en el sector farmacéutico, a pesar de presentar una caída de un

4,5 por ciento en el valor del ‘Índice Altran Farma’ en 2014. De este modo, continúa por

debajo de la media de la Unión Europea que también retrocede un 4 por ciento.

Bélgica lidera este ranking, y junto a Dinamarca y Reino Unido forman el grupo con

alto potencial de productividad. En el extremo opuesto, se encuentran la mayoría de

países del Este (Rumanía, Bulgaria o Eslovaquia).

Los principales motivos de esta caída en el potencial productivo del sector farma-

céutico en España han sido, por una parte la bajada de un 12 por ciento del peso del

sector dentro de la industria manufacturera española (hasta representar el 2,2 por

ciento de ésta) y, por otra, la reducción de la inversión por empleado, que ha descen-

dido un 10,6 por ciento.

http://www.cpmexpertus.es


Noticias Empresas

Biogen Idec vuelve a ser Biogen

Biogen Idec pasa a denominarse Biogen desde marzo. Este

cambio de nombre será efectivo en todos los países donde

Biogen tenga sede una vez se haya cumplido los requisitos

legales societarios a nivel local.

Fundada en 1978, Biogen es la compañía multinacional biotec-

nológica independiente más antigua y opera actualmente en

29 países en todo el mundo, entre ellos España.

“Biogen se constituyó en España en el año 2001 con tres perso-

nas al frente y sin productos comercializados. En la actualidad,

en España contamos con más de 85 empleados y tenemos a

disposición de los pacientes cuatro productos para el tratamiento

de la esclerosis múltiple, una enfermedad neurodegenerativa

autoinmune, que afecta principalmente a adultos jóvenes (20-40

años) y que, lamentablemente, de momento no tiene cura. Por

esta razón, Biogen fundada por dos premios Nobel y cuya razón

de ser son los pacientes, continúa investigando para seguir

ofreciendo nuevos tratamientos que mejoren la calidad de vida

de estas personas y para traer al mercado español nuevos pro-

ductos innovadores y eficientes”, comenta Umberto Stefanutti,

director general de Biogen en España.

Biogen e Idec se fusionaron en el año 2003 para dar lugar a

Biogen Idec. Desde entonces la compañía ha crecido en gran

manera, siendo actualmente la que más productos comerciali-

za para la esclerosis múltiple y disponiendo también de varios

productos para el tratamiento de la hemofilia. Este crecimiento

fue en parte gracias a la contribución de Idec, que aportó dos

tratamientos en el área de Oncología.

En el año 2010, Biogen centró sus investigaciones y estrategia

comercial en tres áreas principales: Neurología, Inmunología y

Hematología, apartando el foco del área de Oncología. La nue-

va marca refleja este cambio y refuerza su compromiso con la

ciencia y la investigación, que ha sido el pilar de Biogen desde

el momento de su fundación.

“Es un momento muy importante para nuestra compañía y nues-

tra nueva imagen refleja tanto nuestro pasado, como nuestro

presente y nuestra futura contribución”, añade George Scangos,

Ph.D., CEO de Biogen. “Hemos formado una compañía genui-

namente diferente, centrándonos en los pacientes, en la ciencia

puntera y utilizando técnicas de primera clase. Nuestra nueva

imagen facilitará nuestras colaboraciones a medida que vaya-

mos expandiéndonos en nuevas áreas terapéuticas y mercados”.

Biogen cuenta con varios tratamientos en fases de investiga-

ción para la esclerosis múltiple. Asimismo, investiga también en

formas secundarias progresivas de esta enfermedad. Además,

tiene varios ensayos clínicos para el dolor neuropático, la atrofia

muscular espinal y la enfermedad de Alzheimer, así como otras

investigaciones en el área de Inmunología.

Renueva su identidad corporativa y relanza su marca centrada en los pacientes y en la investigación.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Kern Pharma

Se hace con el 100% de KPS Medical.

Kern Pharma, empresa dedicada al

desarrollo, fabricación y comercialización

de productos farmacéuticos, pasa a con-

trolar el 100% de la compañía especiali-

zada en productos de medicina estética

KPS Medical, tras adquirir el 50% de las

acciones restantes que hasta el momen-

to eran propiedad de Skeyndor, empresa

de cosméticos.

Con esta operación, Kern Pharma re-

fuerza su apuesta por el mercado de la

medicina estética y cosmética y supone

un paso más hacia la diversificación del

negocio en nuevos segmentos y tipos

productos.

KPS Medical, fruto de la joint venture en-

tre Kern Pharma y Skeyndor en 2011, co-

mercializa productos para profesionales

de medicina estética y cirujanos plásticos

y una línea de cremas dermoestéticas,

bajo la marca KPS Vital.

KPS Vital, cuyos productos seguirán

siendo producidos por Skeyndor, está

reforzando su gama de productos en

dermoestética médica con nuevas líneas

de productos, ya sean propios o de

terceros mediante nuevas oportunidades

de distribución.

En cuanto a la línea de productos para

profesionales de medicina estética y

cirujanos plásticos, KPS Medical ha

iniciado en 2014 la comercialización de

Yvoire (filler de alto rendimiento basado

en acido hialurónico reticulado de alta

calidad), con una línea de 3 referencias

que cubren las necesidades de los mé-

dicos estéticos, dermatólogos y cirujanos

plásticos.

Con ambas líneas de productos, KPS Me-

dical aporta soluciones tanto al proceso

de rejuvenecimiento como al anti-aging;

aunando el pre-tratamiento, el trata-

miento, así como el post-tratamiento y

posterior mantenimiento.

Uriach busca adquisiciones en Europa y Sudamérica para crecer en autoconsumo

El grupo farmacéutico Uriach busca adquisiciones en países europeos,

como Francia, Italia y Portugal, así como en países con cultura similar,

como los de Sudamérica, para crecer en su división de Consumer Health,

la dedicada a la comercialización de productos de autoconsumo para la

salud y el bienestar de las personas, es decir, productos sin receta y natu-

rales, como los complementos alimenticios.

En una entrevista de Europa Press, el consejero delegado de Grupo Uriach,

Oriol Segarra, ha explicado que Consumer Health es el negocio que más

crece: “Aún está muy enfocado en el mercado español, y también queremos

crecer fuera. Por eso las adquisiciones están relacionadas con esta división”.

Dentro de este negocio se incluyen productos tan emblemáticos de

esta empresa familiar como Biodramina, Utabon, Aerored y Fave de Fuca,

además de los productos naturales que se agrupan bajo la marca Aquilea,

y productos de nutricosmética, segmento en el que Uriach entró con la

compra de la marca Innovage en enero del año pasado.

Uriach busca un negocio complementario, en el que todavía no esté pre-

sente pero que sea estratégico, o un negocio similar pero en un mercado

nuevo: “Estamos buscando oportunidades de forma proactiva desde los

últimos dos años, pero somos muy selectivos”.

En noviembre de 2014, el Grupo anunció un plan de inversiones de 15

millones de euros para sus plantas de Palau Solità i Plegamans, donde de-

sarrolla su producción farmacéutica y complementos alimenticios, y para

la química de fabricación de principios activos farmacéuticos de Sant Fost

de Campsentelles, Urquima. Este volumen de inversiones se enmarca en el

plan estratégico 2013-2017, por el que la compañía prevé que los merca-

dos exteriores pasen de representar un 34% de las ventas a más de un 50%:

“Cuanto más nos acerquemos a dos tercios, mejor”.

Una de las marcas que más se quieren internacionalizar es Aquilea, que

supone alrededor de un 20% de la facturación y se prevé que pase a

representar un 25% a finales de 2017 con productos como Aquilea Sueño y

Aquilea Própolis, para suavizar la garganta. Según datos de 2013, cuando

el Ebitda se situó en 20 millones y las ventas en 110, la división de Consu-

mer Health suponía un 41% de la cifra de negocios, y se prevé que alcance

hasta un 55% cuando finalice el plan estratégico.


Noticias Empresas

4Grifols

Comprará el 45% de Alkahest por 33,5 millones de euros.

Grifols ha alcanzado un acuerdo para

adquirir el 45% del capital social de la

compañía de biofarmacia estadouni-

dense Alkahest por un importe de 33,5

millones de euros,

Asimismo, Grifols pagará 11,2 millones de

euros para financiar el desarrollo de pro-

ductos plasmáticos, que serán comer-

cializados por la compañía española en

el mundo. Por su parte, Alkahest recibirá

un pago a la obtención de los productos

objetos del proyecto y ‘royalties’ de las

ventas realizadas por Grifols.

Con la toma de esta participación mayo-

ritaria en la compañía estadounidense,

ambas empresas trabajarán conjun-

tamente en el desarrollo de nuevas

aplicaciones terapéuticas de las proteí-

nas plasmáticas para el tratamiento del

deterioro cognitivo asociado a la edad y

otras enfermedades del sistema nervioso

central, incluido el Alzheimer.

En virtud del acuerdo alcanzado, Grifols

tendrá dos asientos en el consejo de

administración de Alkahest y colaborará

con la estadounidense en la investiga-

ción a través de la creación de un comité

de dirección científico conjunto.

Alkahest, con sede en California, fue fun-

dada en 2014 por el centífico Tony Wyss-

Coray y otros científicos de la Universi-

dad de Stanford, que demostraron que

determinados componentes de la sangre

en animales jóvenes eran capaces de

restablecer capacidades cognitivas en

animales viejos.

Esta operación de compra forma parte

del interés de Grifols por investigar y

desarrollar alternativas terapéuticas para

contribuir al desarrollo científico y social y

se enmarca en su estrategia de comple-

mentar su gama actual de tratamientos

con proteínas plasmáticas y productos

de diagnóstico para tratar enfermedades

graves.

Llega Harmonium Pharma a EspañaEs una compañía farmacéutica europea con un enfoque único, innovador y especializado en la diabetes.

Harmonium Pharma Ibérica pasa a ser el responsable del negocio en toda la Pe-

nínsula Ibérica, expandiendo su ámbito de influencia a toda España y Portugal. Con

un nuevo equipo directivo y red de ventas. con amplia experiencia en el mercado

de la diabetes. Harmonium Pharma es una compañía farmacéutica europea con un

enfoque único, innovador y especializado en la diabetes. Aportando soluciones a las

necesidades cotidianas del diabético, y los profesionales de la salud que los tratan,

junto a un enfoque único de la gestión de esta patología en la oficina de farmacia,

El modelo comercial de Harmonium Pharma, se basa en una proximidad real con los

pacientes diabéticos y en la capacidad de escuchar sus necesidades y la de los pro-

fesionales de la salud que los tratan. La compañía desarrolla y ofrece una completa

gama de productos y servicios innovadores para mejorar el control y la calidad de

vida de las personas afectadas por la diabetes.

El primero de muchos productos de esta línea es Colipex, que ha sido desarrollado

por un equipo de investigación español, especialmente formulado para minimizar

el riesgo de formación de lipodistrofias en las zonas de administración de insulina.

Colipex ya está disponible en muchas farmacias del país para todos los diabéticos

que se insulinizan.

Harmonium Pharma aspira a contribuir de una forma determinante a la mejora del

control de la diabetes y de sus graves consecuencias, siendo nexo de unión de

todos los implicados, con el único objetivo de hacer la vida mas fácil a los diabéticos

y sus familias.

Mylan completa adquisición negocio especialidades y genéricos marca de AbbottEl acuerdo afecta a los mercados desarrollados no estadounidenses.

Mylan ha anunciado la culminación de la adquisición del negocio de especialidades

y genéricos de marca de Abbott en mercados desarrollados no estadounidenses.

En virtud de los términos del acuerdo de la operación ya anunciados, Abbott ha

recibido 110 millones de acciones de Mylan N.V., con lo cual los anteriores accio-

nistas de Mylan Inc. poseen ahora alrededor del 78% de Mylan N.V. y Abbott apro-

ximadamente el 22% de dicha entidad. Mylan Inc. y el negocio de especialidades

y genéricos de marca de Abbott en mercados desarrollados no estadounidenses

han sido reorganizados bajo Mylan N.V., una nueva sociedad anónima constituida en

los Países Bajos. Mylan N.V. estará dirigida por el equipo directivo de Mylan Inc. La

compañía cotizará en el Nasdaq con el símbolo MYL.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Zeltia

Pasa a ser PharmaMar.

El grupo Zeltia dio otro paso en su proce-

so de transformación con vistas a entrar

a cotizar en Wall Street, Así, el consejo de

administración de Zeltia acordó proponer

a la junta general de la sociedad que la

prevista integración con su filial Phar-

maMar se realice mediante una fusión

inversa, que consistiría en la absorción

por esta compañía, que actuaría como

entidad absorbente, de Zeltia, que sería

la entidad absorbida.

La entrada en la bolsa estadounidense

podrá ser en Wall Street o en alguno

otro de los mercados estadounidense,

según anunció su presidente José María

Fernández Sousa-Faro “se llevará cabo en

el próximo año 2016, según se vea la mejor

oportunidad de mercado”.

GSK completa transacción a tres bandas con NovartisCon ello adquiere el negocio global de Vacunas de Novartis.

GlaxoSmithKline ha anunciado que se ha completado su transacción a tres bandas

con Novartis. Como resultado, GSK ha adquirido el negocio global de Vacunas de

Novartis (excluyendo las vacunas de la gripe) con un valor inicial de 5.250 millones

de dólares; ha creado una nueva joint venture líder mundial de Consumer Health-

care con Novartis, en la que GSK tendrá el control mayoritario y una participación

del 63,5%; y ha cedido su negocio de Oncología por una contraprestación total de

16.000 millones de dólares.

Los beneficios netos de la transacción que ha recibido GSK después de impuestos

se estiman en 7.800 millones de dólares. Esto refleja el total de los 16.000 millones

dólares pagados por Novartis a GSK por su portfolio de Oncología y activos relacio-

nados. Según los términos de la transacción, se tendrían que devolver a Novartis

hasta 1.500 millones de dólares del precio de compra si no se cumplieran ciertas

previsiones sobre el estudio COMBI-d. Después de los resultados positivos de este

estudio presentados el 6 de febrero de 2015, GSK cree que estas previsiones se

cumplirán.

http://www.cromsource.com


Noticias Productos

Angelini Farmacéutica lanza Avaric, para aliviar el dolor irruptivo oncológico

Angelini Farmacéutica, especialista en el área del dolor, lanza

Avaric, un nuevo fentanilo de acción rápida para el tratamiento

del dolor irruptivo en pacientes

con cáncer.

Los comprimidos de Avaric po-

seen una tecnología farmacéuti-

ca innovadora: presentan una es-

tructura en capas, con una capa

alcalinizante que proporciona el

micro pH ideal en la mucosa su-

blingual para la rápida disolución

y absorción del fentanilo. Esto

permite el inicio del alivio del

dolor irruptivo oncológico desde

los 6 minutos después de su

administración y hasta pasados los 60 minutos.

Avaric se comercializa en un amplio rango de dosis: 67, 133, 267,

400, 533 y 800 μg. El comprimido de 67 μg facilita el ajuste de

dosis a dosis elevadas y puede

minimizar los efectos adversos

producidos por las mismas. Es

de fácil y cómoda administración.

Los comprimidos de Avaric son

de pequeño tamaño y se presen-

tan en blísters de fácil uso para el

paciente.

El lanzamiento en España coin-

cide con el lanzamiento a nivel

internacional de este mismo

medicamento -bajo la marca

Vellofent- en varios países de

Europa en los que el Grupo Angelini está presente.

Es un nuevo fentanilo de acción rápida para el tratamiento del dolor irruptivo en pacientes con cáncer.

Lemtrada, disponible en España para esclerosis múltiple remitente recurrente

Genzyme, una empresa de Sanofi, anuncia que alemtuzumab

12 mg, nuevo anticuerpo monoclonal indicado para el trata-

miento de pacientes adultos con esclerosis múltiple remitente

recurrente (EMRR), está ya disponible en nuestro país para

pacientes adultos con enfermedad activa definida por manifes-

taciones clínicas o detectadas por resonancia magnética.

El nuevo medicamento tiene un novedoso régimen posológico

que consiste en dos cursos de tratamiento. El primer curso de

tratamiento se administra mediante infusión intravenosa duran-

te cinco días seguidos, y el segundo curso se administra duran-

te tres días seguidos, 12 meses después. Tras las autorizaciones

pertinentes por parte de las Autoridades Sanitarias, ha quedado

incluido en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de

Salud, siendo comercializado desde el 2 de Marzo de 2015.

La Esclerosis Múltiple (EM) es una enfermedad autoinmune del

Sistema Nervioso Central (SNC) que cursa con trastornos mo-

tores y sensitivos tales como visuales, problema de equilibrio y

coordinación, disfunción vesical o intestinal, disfunción cogniti-

va, espasticidad, fatiga, anomalías en el habla y dolor.

Afecta a más de 2,1 millones de personas en el mundo y aproxi-

madamente a 630.000 personas en Europa.

En España, se estima que 45.000 personas sufren EM y cada

año se diagnostican 2.300 nuevos casos.

“La disponibilidad de este nuevo anticuerpo monoclonal en

nuestro país se produce después de la reciente autorización de

comercialización de un nuevo tratamiento oral, administrado una

vez al día, indicado también para el tratamiento de la esclerosis

múltiple. Esto sitúa a Genzyme en una importante posición como

socio comprometido con la comunidad de pacientes con EM”, ha

comentado el Dr. Salvador García, director médico de Genzy-

me.

Alemtuzumab lleva más de 10 años en desarrollo clínico activo para la Esclerosis Múltiple y en su programa de desarrollo clínico han participado más de 1.500 pacientes.


Noticias Productos Productos Noticias

4Neuron Bio

Obtiene patente de fármaco en EEUU para la epilepsia.

Neuron Bio, empresa biotecnológica con

sede en Granada, ha obtenido la conce-

sión de la patente en Estados Unidos del

uso de la simvastatina en el tratamiento

y la prevención de la epilepsia y de las

convulsiones asociadas.

Este logro de la firma le abre las puer-

tas del mercado americano y supone la

primera patente concedida a Neuron Bio

por la Oficina de Patentes de ese país.

El presidente de la compañía, Fernando

Valdivieso, ha destacado que la paten-

te les permitirá llegar a acuerdos de

comercialización con terceros para el uso

de la simvastatina como antiepiléptico en

Estados Unidos.

Yervoy, aprobado en España en primera línea tratamiento melanoma avanzadoPrimer medicamento inmunológico contra el cáncer disponible para pacientes con melanoma no resecable o metastásico que no han recibido ningún tratamiento previo.

Bristol-Myers Squibb ha anunciado que el Ministerio de Sanidad ha resuelto incluir

en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud (SNS) la nueva indica-

ción de Yervoy (ipilimumab) en primera línea de tratamiento de melanoma avanzado

(irresecable o metastásico) a partir del 1 de abril, convirtiéndose así en el primer

fármaco inmunológico disponible en España para el tratamiento en primera línea de

pacientes con diagnóstico de melanoma avanzado.

Yervoy (ipilimumab) es un anticuerpo monoclonal anti-CTLA-4 completamente hu-

mano que hasta ahora estaba disponible en la prestación farmacéutica del SNS para

pacientes con melanoma avanzado como tratamiento en segunda línea, es decir,

una vez que el paciente había progresado en su enfermedad después de recibir

otros tratamientos sistémicos con indicación en melanoma, incluida la quimioterapia.

http://www.profarmaco2.com


Noticias Servicios

La agencia Bubblegum se incorpora al grupo Emakina a nivel internacional

Bubblegum incorpora sus servicios a los de Emakina Group. El

desarrollo de campañas globales y el énfasis en un servicio Full

Digital nativo forman las bases de la integración.

Emakina es líder a nivel internacional en servicios de agencia

nativa Full Digital. La

agencia tiene sede

en Bélgica y cubre

los mercados euro-

peo, ruso, asiático y

americano. El equipo

consta de 500+

integrantes a los que

se vienen a sumar

los 40+ del equipo

de Bubblegum.

Entre sus clientes

más destacados

se hallan grandes

marcas del gran

consumo, tecnología

y servicios digitales

y, por supuesto, laboratorios farmacéuticos. Es en el mercado

Farmacéutico y en Food and Beverage donde se cataliza el

mayor aporte de Bubblegum. En el mercado farmacéutico en

concreto, Bubblegum ha alcanzado gran reconocimiento a

nivel España (#1 en el ranking de agencias healthcare 2013 y #1

en 2014).

Rodney Bunker, co-fundador de Bubblegum -en la foto junto

a la co-fundadora

Raquel Mizrahi-

menciona que: “Es

un paso prometedor

para nosotros. El

alcance global, el

expertise en B2C y la

complementariedad

en cuanto al servicio

Full Digital son los

principales puntos de

encuentro entre Bub-

blegum y Emakina”.

Karim Chouikri, CEO

de Emakina Group,

añade que: “Para

Emakina este nuevo partnership completa el mapa de presencia

a nivel internacional y añade el alcance al mercado de habla

hispana. Es un paso lógico en la expansión global del grupo“.

El desarrollo de campañas globales y el énfasis en un servicio Full Digital nativo forman las bases de la integración.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4hmR

Pone en marcha su servicio de consultoría del mercado farmacéutico.

La compañía de estudios de mercado

hmR– Health Market Research España

da un paso más en su proceso de creci-

miento y lanza un servicio de consultoría

estratégica del mercado farmacéutico,

que complementa los informes del mer-

cado farmacéutico que ya venía ofrecien-

do, con datos de gran calidad y seg-

mentación tanto en el ámbito provincial,

autonómico y nacional.

Ejemplo de estos informes, es el enviado

hace unas semanas a sus clientes en el

que se destaca que en los tres prime-

ros meses del año, el mercado total de

medicamentos de prescripción ha caído

un 2,6% respecto al mismo periodo del

año anterior, según ha dado a conocer la

compañía de estudios de mercado hmR–

Health Market Research España. Y es que,

a pesar del crecimiento en un 3,5% del

segmento de medicamentos genéricos,

los medicamentos de marca pierden un

4,3%. Si se tienen en cuenta las unidades,

las cifras son algo mejores: cifras positivas

del mercado global de prescripción (1,2%),

pese al descenso del 2,5 de los medica-

mentos de marca. En este apartado, el

segmento de genéricos crece al 6%.

Según explica Marco Patinha, country ma-

nager de la compañía, para este periodo

(de enero a marzo de 2015 frente a estos

mismos meses de 2014), “si se desgranan

los datos por Comunidades Autónomas,

los medicamentos de marca caen con más

fuerza en Galicia (11,6%), Aragón (6,8%) y

Andalucía (6,7%) y sólo presentan cifras

positivas en La Rioja (2%). Por su parte, los

medicamentos genéricos presentan creci-

miento en todas las Comunidades Autóno-

mas, de forma destacada en Asturias (14%),

salvo en cuatro Aragón (-5%), Canarias

(-2,7%), Cantabria (-1%) y Galicia (-0,2%)”.

Por otra parte, teniendo en cuenta los

datos de los últimos 12 meses, el total

del mercado farmacéutico crece un

2,4%, respecto al mismo periodo del año

anterior.

Talento Farmacéutico presenta Mentoring Healthcare Online

Talento Farmacéutico presentó en Barcelona una nueva área de negocio

orientada a transformar la forma de afrontar el desarrollo profesional de los

Directivos del Sector Salud a través de un proceso de acompañamiento,

compartiendo experiencias y aprendizajes con reconocidos profesionales

que lideran o han liderado el Sector Salud en España, potenciando su net-

working, bajo el nombre de Mentoring Healthcare Online. Durante el acto

de presentación, tuvimos la oportunidad de escuchar las reflexiones de

Emilio Moraleda, presidente de Talento Farmacéutico, Julián García Vargas,

ex ministro de Sanidad, Javier Ellena, presidente y CEO de Lilly España/

Portugal/Grecia y Miguel Ruiz, bróker de Talento en Talent-Up y director de

Mentoring Healthcare Online.

Tras escuchar las palabras de García Vargas sobre la situación pasada,

presente y futura del sector de la salud en nuestro país, entre las que

destacan las afirmaciones tales como “dudo que haya una vuelta a la nor-

malidad” o “España necesita una ‘Estrategia Sanitaria Nacional’ que aporte

sentido global a las reformas e incluya actuaciones conjuntas entre CC.AA.”,

Ellena charló sobre su experiencia a la hora de desarrollar el talento en

una compañía, afirmando que “se suele fracasar más por culpa de ‘actitu-

des’ que no por falta de ‘aptitudes’”, y destacó la importancia que adquiere

el líder de una compañía a la hora de formarse y desarrollar su talento,

“ya que es necesario que éste dé ejemplo, sabiendo que no debe ‘tener que’

hacerlo, sino que debe ‘querer’ hacerlo”. Por último, Miguel Ruiz se encargó

de presentar Mentoring Healthcare Online, una herramienta personalizada

de desarrollo profesional, en la que reconocidos profesionales cualifica-

dos comparten conocimientos, habilidades, experiencias, aprendizajes

y ofrecen consejos, información y guía a un Directivo, apoyándole para

desarrollar respuestas a sus retos y situaciones de carrera. Todo dentro de

un marco estricto de confidencialidad, compliance y ética profesional.

http://www.atlantishealthcare.com


Noticias Servicios

4ESIC

Junto a Clear Channel lanza una campaña para poner en valor el talento español.

La empresa en publicidad exterior Clear

Channel y la escuela de negocios espe-

cializada en marketing y gestión empre-

sarial ESIC han puesto en marcha el ‘Pro-

yecto Talento’ con el fin de poner en valor

el talento español, según detallan sus

impulsores. La iniciativa diseñada por la

agencia creativa J Walter Thompson, que

lleva por lema ‘Estoy harto de los espa-

ñoles’, busca dar visibilidad y relevancia

pública a aquellos españoles que, con su

talento, contribuyen día a día a mejorar la

reputación, el desarrollo y la imagen del

país dentro y fuera de sus fronteras.

Por ello, este proyecto colaborativo, sin

ánimo de lucro, llama a la participación

de todas aquellas personas, empresas,

grupos, colectivos o instituciones que

así lo deseen. Asimismo, lleva asociado

una campaña de alcance mundial con

un valor de mercado superior a los ocho

millones de euros. Así, la segunda fase

de la campaña, que acaba de comenzar,

desvela el objetivo principal del proyecto:

encontrar a todos aquellos españoles

que han demostrado un especial talento

en el desarrollo de su actividad profe-

sional, sea cual sea la disciplina y el país

donde la desarrollan.

Junto al slogan ‘Españoles hechos de

talento’, aparecen representadas algunas

caras desconocidas de españoles que

destacan en sus respectivas actividades

y que han querido unirse a este proyecto

colaborativo, cediendo gratuitamente su

imagen para esta campaña.

Por este motivo, la campaña invita a los

españoles a proponer y votar a aquellos

compatriotas que consideren que poseen

un talento especial pero que no son

conocidos, por lo que se ha creado la web

www.hechosdetalento.com en la que los

participantes pueden proponerse a ellos

mismos o a otra persona -conocido, ami-

go o familiar- que consideren que destaca

por su talento en su actividad profesional.

La AEAPS celebra su Junta General Anual 2015La Asociación ha llevado a cabo un importante esfuerzo de potenciación de la actividad interna y externa desde 2012 y se ha trazado un plan estratégico hasta 2017.

La AEAPS (Asociación de Agencias Especializadas de Publicidad de Salud) se conso-

lida como la agrupación española más representativa y relevante en el sector de las

agencias especializadas en Salud. El pasado mes de febrero se celebró la Junta Ge-

neral Anual de 2015, donde se analizó el trabajo realizado durante 2014 y se trazaron

las principales líneas estratégicas para los próximos años, hasta 2017.

La Asociación ha trabajado intensamente para asumir un papel activo como inter-

locutor representativo del sector ante los principales stakeholders del sector, como

compañías farmacéuticas, centros de formación y otras instituciones. El balance de

2014 ha sido muy positivo en lo que respecta a este objetivo de aumento de repre-

sentatividad ya que se han estrechado las relaciones con muchos de estos actores

del sector.

En este sentido, Alfonso Formariz, vicepresidente de AEAPS, afirma que “cada vez

son más las instituciones líderes del sector con las que colaboramos estrechamente.

Nuestro objetivo es continuar siendo una referencia en el sector y colaborar con los

stakeholders lo máximo posible”. Algunas de estas instituciones son la Universidad

Complutense de Madrid, escuelas de negocio, los grupos corporativos de trabajo de

la Industria Biofarmacéutica, ANEFP y Farmaindustria, entre otros.

También se está llevando a cabo un esfuerzo especial de cara al cliente interno, a

los colaboradores de las propias agencias que forman parte de AEAPS. El objetivo

es aumentar el conocimiento de la AEAPS por parte de éstos, así como aumentar el

sentimiento de pertenencia y la interacción en, por ejemplo, medios sociales.

En 2014 tres nuevas agencias se asociaron a la AEAPS, por lo que en total son ya 15

las agencias especializadas en salud que forman parte de la Asociación. “Cuantos

más seamos, más y mejor representados estaremos, adquiriendo mayor fuerza y empuje

para alcanzar nuestro objetivo final: lograr la máxima calidad de la comunicación en el

ámbito de la salud, que es lo que nuestra sociedad y nuestros clientes exigen. Seguire-

mos trabajando para que en 2015 haya más incorporaciones y nuestra representatividad

sea cada vez mayor. Agencias grandes, medianas o pequeñas, multinacionales o loca-

les. Todas debemos estar aquí”, afirma Lourdes de Pablo, presidente de AEAPS.

En la Junta también se presentó la cuenta de resultados 2014, y se llevó a cabo la

proyección financiera de cara al año 2015. Ambas se aprobaron por unanimidad.


Noticias Servicios Servicios Noticias

Berbés Asociados, agencia de comunicación de la SEFC

La Sociedad Española de Farmacología Clínica (SEFC) contará a

partir de ahora con la colaboración de Berbés Asociados como

agencia de comunicación. La SEFC es la sociedad científica

que representa a los médicos especialistas en Farmacología

Clínica (hospitalaria o no) con el objetivo de mejorar la utiliza-

ción e investigación de fármacos, impulsando el desarrollo de

la Farmacología Clínica como especialidad médica y poten-

ciando su actividad en todos los ámbitos del Sistema Nacional

de Salud (SNS). En la actualidad, la SEFC cuenta con espe-

cialistas en distintos ámbitos, como la individualización de los

tratamientos y mejora de la terapéutica; los ensayos clínicos e

investigación de medicamentos; la autorización y regulación de

medicamentos; la selección y acceso de medicamentos en el

SNS; la farmacovigilancia, o la farmacoeconomía.

Es la sociedad científica que representa a los médicos especialistas en Farmacología Clínica.

Team 2000 cumple su 25 aniversario

Team 2000, fundada y dirigida por Maria Teresa Joseph,

cumple su 25 aniversario. A lo largo de estos años

su principal objetivo ha sido ofrecer a sus clientes la

máxima calidad y eficacia en sus servicios. “Ha sido

un largo y arduo camino pero ha valido la pena ver que

después de estos años seguimos con la misma ilusión

y pasión por el trabajo bien hecho, como el primer día”,

comenta su fundadora.

Para Team 2000 “sus clientes han sido más que su

razón de ser, han sido sus compañeros de viaje y los

que le han permitido mantenerse en un entorno tan

competitivo y cambiante como el que hemos vivido

estos últimos 25 años y esperemos que los próximos”.

Para celebrar esta relación y trayectoria Team 2000

organiza un encuentro el próximo 4 de Junio de 2015

de 17,30 a 20 horas en el Jardí de l´Abadessa de Bar-

celona. Se ruega confirmar asistencia a: Maria Teresa

Joseph: 678 62 76 56 o [email protected]

http://www.enzymeadvisinggroup.com


Noticias Servicios

4Vademecum

Encuesta a médicos sobre Vademecum como herramienta de consulta.

El pasado mes de marzo se realizó de

forma prospectiva una encuesta electró-

nica a médicos que de forma voluntaria

participaron a través de la web

www.vademecum.es. Como datos más

destacables indicar que se obtuvieron

1001 encuestas útiles de los cuales un

77,39% indicó que llega a utilizar los cana-

les de consulta de Vademécum hasta 29

veces al mes.

Como alternativa a www.vademecum.es

el 57,12% se decantaría por Google como

fuente de información y seguidamente

el 38,92% del total de los encuestados la

consulta la realizaría a través de nuestra

app Vademécum 2.0.

A la pregunta de cuántas llamadas reali-

zan al año los prescriptores a los centros

de información de medicamentos de los

laboratorios, el 67,21% de los encuestados

no contacta nunca, y la mayor parte del

32,79% restante lo hace como mucho dos

veces al año. Sin embargo este porcentaje

se multiplicaría por cinco en caso de que

las fuentes de información de Vademé-

cum no existiesen.

En el caso de que la información que

encuentran no incluyese la Ficha Técnica

del medicamento que quieren consultar

en vademecum.es, casi la mitad de los

encuestados (44,09%) busca informa-

ción o prescribe un producto ‘similar’ o

‘equivalente’. En cumplimiento del Plan de

Gestión de Riesgos (PGR) de Seguridad

y Farmacovigilancia, se realizan dos pre-

guntas, con el resultado siguiente:

* Para la práctica mayoría de los encues-

tados, el 93,58%, que el laboratorio les

facilite el acceso a la información de sus

medicamentos es parte de su criterio de

confianza.

* Así mismo, el 97,45% consideran que

las Fichas Técnicas publicadas por los

laboratorios en vademecum.es ofrecen

un acceso fácil a la información sobre sus

medicamentos.

WTC Barcelona: Más de 300 eventos en 2014

La actividad congresual del World Trade Center (WTC) de Barcelona cierra

el balance del 2014 encadenando una serie de cifras positivas entre las

que destacan la presencia de más de 38.000 asistentes.

Después de años de descenso en la actividad congresual, en 2014 se cele-

braron 307 eventos en las instalaciones situadas en el Puerto de Barcelo-

na, 70 más que el año anterior, donde destacan grandes congresos como

el encuentro mundial de gamificación, de más de 450 asistentes, o bien la

edición de 2014 de IMEX-Impulsar exterior o bien la presentación de los

nuevos productos de la marca de retail New Balance, de entre 300-400

asistentes.

El ejercicio anterior también ha supuesto la consolidación del WTC Barce-

lona como ubicación excepcional para el sector MICE (Meetings, Incenti-

ves, Conventions and Events) ya que espacios como el auditorio pueden

acoger a 430 personas, además de los salones Port Vell y Ágora totalmen-

te polivalentes, donde se han celebrado desde exposiciones de producto

a cenas de gala para con más de 400 personas con vistas al mediterráneo.

Ante estos datos las perspectivas para el 2015 son alentadoras, puesto que

el WTC Barcelona tiene en cartera la celebración de 5 congresos con una

asistencia de 1.500 personas de diferentes procedencias en el que prevé

un gran impacto económico en la ciudad. De entre estos actos programa-

dos en el WTC para 2015 destaca la celebración de la XIX Edición de los

Premios Aspid de Comunicación y Publicidad Iberoamericana de Salud y

Farmacia, que tendrá lugar el próximo 9 de junio.

Arranca el proyecto ‘Corazón sano, Deporte sano’

MAPOMA y Azierta, con el aval científico de la Federación Española del Corazón

(FEC) y la colaboración de eDiagnostic, han dado el pistoletazo de salida al proyecto

‘Corazón Sano, Deporte Sano’ en el mundo del running. Más de 70 atletas han sido

testigos en las instalaciones deportivas del Puerta de Hierro de la charla médica del

presidente de Azierta, Dr. Angel Navarro, y la directora médica de eDiagnostic, Dra.

Gabriela Guzman.

Previo a la rutina de un entrenamiento dominical, alrededor de 70 atletas convoca-

dos por MAPOMA han escuchado las razones de la puesta en marcha del Proyecto

‘Corazón Sano, Deporte Sano’ en el cual ellos serán los protagonistas. Con la Feria del

Corredor EXPODEPOR en el horizonte cercano, como lugar en el que se informará de

forma más completa y se realizarán pruebas cardiovasculares gratuitas, los atletas

han escuchado atentamente el discurso de ambos Doctores.

Gracias a MAPOMA y Azierta, con el aval científico de la FEC y la colaboración de eDiagnostic.

Noticias Servicios

http://www.premium-traveller.com

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Javier Bronte ha sido nombrado general manager de Mölnlycke Iberia en enero 2015. Javier entró en Mölnlycke en 2013 tras haber trabajado en Johnson&Johnson Medical durante 7 años, donde ocupó posiciones de business manager en los negocios Cardiovascular y Sanidad Privada.Anteriormente trabajó en General Electric en posiciones de marketing y sales force effectiveness en varios países.Bronte es Ingeniero Industrial por la Universidat Politècnica de Catalunya, MBA IESE y posee el primer ciclo de Ciencias Químicas por la UNED.

Marc Pérez Pey ha sido nombrado vicepresidente mundial de la Región 5 y director general de Laboratorios Hartmann, una Región que agrupa los mercados de España, Francia, Portugal, Marruecos, Argelia y el Noroeste de África, y que representa el 25% del total de la compañía a nivel mundial. Hasta ahora, Pérez Pey ostentaba el cargo de director general de España.Con una facturación de 400M€ esta Región es la segunda más importante de la multinacional, por detrás de Alemania, el país originario de Hartmann.Este nombramiento implica que todas las operaciones en es-tos países se coordinarán desde la sede corporativa española que la compañía tiene en Mataró (Barcelona).Marc Pérez Pey, de 40 años, es ingeniero industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), y PDD IESE. Desde hace 18 años, desarrolla su trayectoria profesional en Labora-torios Hartmann, los últimos seis como director general de la compañía en España.

/pub/marc-perez-pey/15/35b/750

Marc Pérez PeyNuevo vicepresidente mundial de Hartmann

Kern Pharma, compañía perteneciente al Grupo Indukern, ha nombrado a Carlos Palasí director del área comercial y marke-ting. Palasí sucede a Manuel Garrido en esta responsabilidad, tras su nombramiento como director general de Kern Pharma el pasado mes de enero.Carlos Palasí (Molins de Rei, Barcelona, 1971) se incorporó a Kern Pharma en el año 2000 como gerente de territorio y asumió en 2008 la jefatura nacional de ventas, por lo que posee un amplio conocimiento y experiencia de la compañía. Antes de incorporarse a Kern Pharma había desarrollado su carrera profesional siempre dentro del ámbito comercial en el sector hospitalario y farmacéutico. Palasí ha realizado estudios en Administración y Finanzas con un Postgrado en marketing farmacéutico por la Universidad Pompeu Fabra y el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IESE.Según Manuel Garrido “Carlos tiene un amplio conocimiento de Kern Pharma, de sus clientes y también del sector, por lo que seguro seguirá cosechando éxitos en esta nueva etapa”.

/pub/carlos-palasí/b/317/755/es

Carlos PalasíNuevo director comercial de Kern Pharma

Faes Farma ha decidido nombrar a su consejero independien-te Ignacio Garralda Ruiz de Velasco como consejero indepen-diente coordinador (CIC). Con ello, Faes Farma cumple con la última reforma de la Ley de Sociedades, publicada en el BOE el 4 de diciembre del pasado 2014, y que obliga a las empresas a crear la figura del consejero independiente coordinador en aquellos casos en lo que los puestos y atribuciones del conse-jero delegado y presidente de una compañía recaigan sobre la misma persona. El cargo de consejero independiente coordi-nador ha sido elegido en votación por el Consejo de Adminis-tración de Faes Farma con la participación de los consejeros independientes y con la abstención de los ejecutivos.Ignacio Garralda Ruiz de Velasco es Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y notario en excedencia. A lo largo de su trayectoria profesional ha sido agente de cambio y bolsa, presidente de Bancoval y fundador y vicepresidente de AB Asesores Bursátiles. Además ha sido fundador y presiden-te de la Fundación Lealtad y, en la actualidad, es presidente de Mutua Madrileña. También, además de consejero de Faes Farma desde junio de 2013, es consejero y vicepresidente pri-mero de Bolsas y Mercados Españoles (BME). Asimismo ocupa otro puesto de consejero del Consorcio de Compensación de Seguros desde julio de 2013.

Ignacio GarraldaFaes Farma lo nombra consejero independiente coordinador

/ pub/javier-bronte-peñalva/0/115/142/es

Javier BronteNombrado general manager de Mölnlycke Iberia

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El consejo de administración de Sanofi, por unanimidad, ha nombrado a Olivier Brandicourt como nuevo CEO. Brandi-court tiene una experiencia de más de 28 años en la industria farmacéutica, en su última etapa como presidente del comité de dirección de Bayer HealthCare AG y miembro del consejo ejecutivo de Bayer AG.Anteriormente, Brandicourt ha desempeñado numerosas po-siciones en varios de los grandes grupos farmacéuticos como Parke-Davis/Warner-Lambert y Pfizer. Entre 2010 y 2013, fue miembro del comité ejecutivo de Pfizer.Médico de formación, la carrera de Brandicourt incluye numerosas posiciones de alta dirección en Europa, Canadá y Estados Unidos. Como responsable de algunas divisiones terapéuticas claves, Brandicourt tiene un amplio conocimiento y experiencia en la industria, ha liderado el lanzamiento de nuevos productos y completando con éxito adquisiciones e integraciones estratégicas.Brandicourt se incorporó a Sanofi el 2 de abril de 2015.

Havas Health, el grupo que integra en España las compañías Havas Life y Medea, ha designado a Alfonso Formariz director regional europeo y a Diana Kvaternik -foto- directora general del grupo en España. Además de los cambios en la dirección de la compañía, el grupo reforzará sus estructuras Creativa, Digital, Médica y de Cuentas para impulsar la creatividad, los medios y la innovación.Alfonso Formariz, que desde 2009 ha ejercido la dirección general del grupo en nuestro país, pasa a ocupar el puesto de director regional europeo con responsabilidad sobre los negocios de la compañía en los 5 ‘key countries’.Por su parte, Diana Kvaternik, hasta la fecha responsable del negocio de Medical Communications en Medea, asume desde este momento la dirección general del grupo en España. Diana cuenta con 15 años de experiencia en el sector de la salud y forma parte del equipo de Havas Health desde 2002.

Diana KvaternikEl grupo Havas Health renueva su cúpula directiva en España

Las empresas hermanas Medichem y Combino Pharm nom-bran a Bernardo Reiner como nuevo director de Genéricos. Bernardo será responsable por las ventas de API de Medi-chem y de producto acabado de Combino Pharm con el fin de crear mayores sinergías entre ambas empresas.Bernardo ha formado parte durante los últimos 5 años de Combino Pharm, empresa especializada en el desarrollo de medicamentos genéricos, y junto a su equipo, ha conseguido de forma exitosa internacionalizar la compañía gracias a los múltiples acuerdos de colaboración que ha establecido con otros laboratorios en más de 30 países.En 2013 Bernardo fue nombrado director de business develop-ment de Combino Pharm y, en marzo 2015, se le ha otorgado la responsabilidad adicional de llevar el equipo comercial de API de Medichem.Bernardo estudió Economía en la Universidad de Navarra y tiene un Executive MBA de IESE Business School.

Takeda Pharmaceutical Company Limited acaba de anunciar que su Consejo de Administración ha decidido ascender a Christophe Weber, director representativo, presidente y jefe de operaciones de la compañía, al cargo de director repre-sentativo, presidente y consejero delegado, un nombramiento que se hizo efectivo el pasado 1 de abril. Yasuchika Hasegawa, actual director representativo, presidente de la Junta Directiva y consejero delegado, pasará a ser director representativo y presidente de la Junta Directiva. La designación de Weber es el resultado de un proceso trans-parente y objetivo de toma de decisiones, respaldado por el Comité de Nombramientos, que ha sido establecido como un órgano consultivo por el Consejo de Administración, y cuyo presidente es un consejero externo. También se ha decidido que el cargo de jefe de operaciones dejara de existir desde el pasado 1 de abril.

Olivier BrandicourtSanofi nombra nuevo CEO

/pub/bernardo-reiner-díez-de-uré/18/19b/6a1

Bernardo ReinerMedichem y Combino Pharm nombran nuevo director Genéricos

Christophe WeberNuevo consejero delegado de Takeda

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Nestlé Skin Health ha anunciado cambios en la organización a nivel directivo superior para respaldar la oportunidad y la ambición de expansión en los mercados de la empresa. “Nuestro objetivo es incrementar la cantidad de personas a las que la empresa presta servicio, a más de mil millones en un plazo de 10 años, a través de soluciones para proteger, mantener, nutrir y mejorar la salud de la piel y, para tratar, corregir y restaurar la salud de la piel cuando esté comprometida”, explicó Humberto C. Antunes, director ejecutivo de Nestlé Skin Health y presi-dente del directorio de Galderma Pharma.Galderma seguirá asociada a los profesionales del cuidado de la salud en el mundo para proveer soluciones médicas inno-vadoras en dermatología, y se creó la empresa Consumer Skin Health para concentrarse en satisfacer las necesidades de la salud de la piel en el mercado mundial más amplio.Stuart Raetzman ha sido designado director ejecutivo de Gal-derma Pharma, que incluye soluciones médicas de venta bajo receta, automedicación y estéticas y correctivas. “Nuestra aten-ción exclusiva en la piel nos posiciona claramente como líderes en el mercado dermatológico, y esto continuará”, dijo.Albert Draaijer, exvicepresidente ejecutivo de Mercados y Franquicias en Galderma, fue designado vicepresidente ejecutivo de Consumer Skin Health. “Con esta estructura nueva y nuestras marcas existentes, como Cetaphil y Daylong, encontra-remos canales nuevos y llegaremos inclusive a más consumidores, además de permitirnos desarrollar nuevas soluciones con base científica para los consumidores de todo el mundo”, comentó.Para respaldar la ambición de Nestlé Skin Health, se anuncia-ron los siguientes cambios:* Janusz Czernielewski, exvicepresidente de Asuntos Médicos de Galderma, fue designado vicepresidente de Asuntos Médi-cos de Nestlé Skin Health.* Cécile Dussart, exvicepresidenta de Fabricación y Operacio-nes Técnicas de Galderma, fue designada vicepresidenta de Fabricación y Operaciones Técnicas de Nestlé Skin Health.* Alain Jacot, exvicepresidente de la División Científica de Gal-derma, fue designado vicepresidente de la División Científica de Nestlé Skin Health.* Alain Kirsch, exvicepresidente de Recursos Humanos de Gal-derma, fue designado vicepresidente de Recursos Humanos de Nestlé Skin Health.* Torsten Koster, exjefe de Finanzas y Control de Nestlé Nes-presso S. A., fue designado director financiero de Nestlé Skin Health.* Christian Matton, exvicepresidente del Consejo General de la Empresa, en Galderma, fue designado vicepresidente del Consejo General de la Empresa, en Nestlé Skin Health.* Peter Nicholson, exdirector ejecutivo de Desarrollo de Nego-cios de Galderma, fue designado vicepresidente de Desarrollo y Estrategia de Negocios de Nestlé Skin Health.

Luis Zamora, Diplomado en Nutrición Humana y Dietética por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección Comercial y Marketing se ha incorporado a Global Healthca-re en la oficina de Madrid para reforzar el departamento de cuentas de la agencia.Procedente de Fárfara Lab, Luis ha trabajado en los últimos 10 años en dos áreas principalmente, dermocosmética y nutra-céuticos, y nutrición; para clientes como Innéov, La Roche Posay, Puleva, Danone, Font Vella-Lanjarón, Burgo de Arias, Coca-Cola, Bimbo o Mondeléz. Además Luis es en la actua-lidad, vocal de comunicación y prensa en la Asociación de Dietistas-Nutricionistas de Madrid.Su incorporación a Global Healthcare forma parte del proceso de refuerzo de la oficina de Madrid para cubrir aspectos tanto estratégicos como tácticos de clientes actuales del ámbito de la dermocosmética, la nutrición clínica y la alimentación.

Natur Import, empresa especializada en el campo del health-care en la comercialización y distribución de complementos nutricionales y dermocosméticos, ha anunciado el nombra-miento de Fernando Molinas Navarro como director comercial para España y Portugal.Entre sus principales objetivos se incluye contribuir al cre-cimiento continuado de la empresa en Iberia durante los próximos años. Para ello, se apoya en la innovación y en el liderazgo de los productos de salud, belleza y bienestar en el mercado, así como en la fortaleza del equipo de profesionales y colaboradores que trabajan con la empresa.El nuevo director comercial de la compañía cuenta con una amplia experiencia en el sector del healthcare, al haber desempeñado diversas funciones comerciales y de marketing en Laboratorios Biohorm, gerente regional en Laboratorios Uriach y director comercial en Laboratorios Abad para España y extranjero.

/pub/fernando-molinas-navarro/21/ba8/28b

Fernando MolinasNuevo director comercial de Natur Import España y Portugal

Nestlé Skin HealthAnuncia su equipo directivo

/pub/luis-alberto-zamora-españa/21/4b6/190

Luis ZamoraNuevo ejecutivo de cuentas de Global Healthcare

Gente

http://www.kantarhealth.com


Especial Estudios de Mercado

En esos momentos intenté no preguntar en exceso por su enfermedad, ni por sus sentimientos más encontrados con la misma. Supongo que intenté no entrometerme en exceso,

pensando que les haría sentir incómodos o pensando que en esos momentos tenía que predominar una actitud optimista y el intentar hacerles olvidar durante unas horas su situación, no haciendo referencia a la enfermedad.

Creía también que ante esta situación las per-sonas suelen obtener una amplia información desde el entorno sanitario que los trata.

Pensé también que, en el momento en el que estaban con el tratamiento, se sentirían fuertes anímica y físicamente e incluso también ima-ginaba que quizás en algún momento habían preguntado directamente al médico cuánto les quedaba de vida, así como que la respuesta de éste había sido esperanzadora.

Con mi experiencia profesional a lo largo de estos años en el sector oncológico, analizando vivencias tanto desde el punto de vista del oncó-logo como del paciente oncológico con tumor avanzado y/o metas-tásico, me he cerciorado de que estaba equivocado en muchas de las creencias que tenía en el pasado.

Obviamente, las vivencias de cada uno fueron distintas, y el tipo de tumor puede marcar también una dinámica vivencial diferente, pero a pesar de los distintos puntos de vista que pueden aparecer, he aprendido que existen algunos aspectos comunes que se pue-den sintetizar en cinco puntos.

¿Qué me pasa doctor? Los primeros signos. La etapa de la desorientación

Cuando aparecen los primeros signos, el paciente se siente

inmerso en una fase de gran desorientación, provocada bien por el enfoque inicial de determinados médicos de utilizar tratamien-tos dirigidos al manejo del síntoma, sin tener un diagnóstico claro (ensayo-error), bien por entrar en un circuito de pruebas de distinta índole buscando el origen del problema, o por tener que pasar por

un circuito de derivaciones a distintas especiali-dades hasta dar con la especialidad que llegue al diagnóstico definitivo.

Toda esta dinámica de poca concreción inicial hace que el paciente se sienta indefenso y que, internamente, afloren grandes miedos (el cáncer está obviamente presente en la mente del paciente, aunque no lo escenifique ante su en-torno), esta indefensión hace que se manifiesten signos de preocupación, rabia interior, ansiedad y conductas irascibles.

¿Me voy a morir? La confirma-ción diagnóstica. La etapa del miedo.

El momento del diagnóstico es uno de los shocks más impor-tantes para el paciente con cáncer. Si bien se concluye la etapa de desorientación inicial al dar con el diagnóstico de la enfermedad, este momento es vivido con gran temor e incerteza de cara al futuro una vez se etiquetan de cáncer los síntomas que el paciente padece, en ocasiones, desde hace tiempo y que en su fuero interno asociaba a la posibilidad de padecer esa temida enfermedad.

En este momento aparecen, entre otras, 2 grandes inquietudes en el paciente que están relacionadas con el concepto de “extensión”:

Por una parte la “extensión del tumor” en sí mismo (¿será locali-zado y podrá eliminarse con cirugía? ¿Se habrá extendido?). En esta etapa la preocupación del paciente se centra en que el tumor no

En el 2006 perdí dos buenos amigos con treinta y pocos años, Alberto, que pasó un dramático final con un cáncer de mandíbula y Nacho, que falleció al cabo de 5

meses tras ser diagnosticado de Glioblastoma.

Aproximación a la vivencia del paciente con cáncer avanzado y/o metastásicoGuillem Carreras

Director Cualitativo. Amber Business & Customer

Solutions.


Especial Estudios de Mercado Estudios de Mercado Especial

esté diseminado y que quirúrgicamente se pueda extirpar sin que queden restos de enfermedad.

O bien desde el concepto de “extensión vital” desde la proyección que el paciente hace sobre la cantidad de vida que le queda por vi-vir, y nos referimos más a la proyección que a algo tangible, porque habitualmente y al menos en España, ya sea por nuestra forma de ser, por nuestras creencias culturales, por los mitos, por los temores a querer saber más, o por la falsa ilusión de un milagro… el paciente oncológico evita preguntar por la posible fecha de su muerte, y el oncólogo hablar sobre estos temas tratando de transmitir el máximo optimismo por razones humanitarias, pero también por tener un paciente en buen estado emocional para afrontar los duros tratamientos que le esperan.

Esta vivencia hace que el paciente deposite todas sus expecta-tivas en el oncólogo y que exista, mayoritariamente, una relación médico – paciente muy basada en un modelo maternal, donde el paciente deposita todas sus expectativas de ayuda en el oncólogo, haciendo una regresión a un estado simbólicamente de “bebé”, de absoluta dependencia de su médico.

En determinados casos, en especial en aquellos pacientes en los que el tumor es de mejor pronóstico y lleva más tiempo controlado, puede aparecer un modelo de relación más “adulto” y profesiona-lizado entre paciente y oncólogo, en el cual se pueden compartir objetivos y decisiones de forma consensuada.

!!!Sálvame la vida (al precio que sea)!!! El momento del tratamiento del tumor avanzado y/o metastásico. La etapa del calvario.

El paciente con tumor avanzado y/o metastásico, confía ciega-mente en la decisión tomada por parte del oncólogo, convencido de que utilizará el mejor producto disponible para su situación. No participa de forma activa en la decisión en la mayoría de ocasiones (exceptuando la inclusión en ensayos donde obviamente el pacien-te tiene la última palabra).

El paciente suele vivir esta etapa con gran crudeza (especialmente cuando se utiliza quimioterapia), por la afectación que una parte importante de los tratamientos oncológicos tienen en la calidad

de vida del paciente (además de la afectación orgánica). Sentirse abatido física y anímicamente tras la sesión de quimioterapia o la radioterapia, tener efectos secundarios como el hormigueo en pies y manos… y por el impacto que algunos tratamientos tienen en la identidad del paciente (quedarse sin cabello o ver que los rasgos faciales se desconfiguran por poner algún ejemplo). La persona siente que su identidad exterior ha cambiado, no se reconoce a sí mismo ante el espejo, lo que le lleva a desmoronarse anímicamente (hasta que asimila la ardua situación), siendo habitual que tome una actitud distante con el entorno, recluyéndose muchas veces en sí mismo. Les recomiendo que se paseen algún día por la sala de espe-ra del Servicio de Oncología y observen la cantidad de trípticos de empresas que ofrecen productos de maquillaje o postizos dirigidos a pacientes oncológicos, la primera vez que viví esta situación me impactó profundamente.

Carpe diem. La etapa de “la esperanza”.Cuando el tumor se encuentra “controlado” dentro de las

limitaciones, la vivencia del paciente suele estar marcada por la esperanza de que éste no progrese de nuevo, cuando se encuentra en una etapa sin tratamiento o en tratamiento de mantenimiento no “agresivo”, la vivencia es de cierto “renacimiento”, intentando por todos los medios aprovechar cada minuto del día, poder vivir y valorar determinados momentos junto a los suyos, poder llegar a ciertas fechas señaladas (la cena de navidad, la boda de la hija, el bautizo de la nieta…) y en dejar todos los cabos sueltos bien atados previniendo no poder resolverlos ante la fatalidad.

El hundimiento. La etapa de la “progresión”Cuando el paciente metastásico progresa y se acerca al desenlace

definitivo hay un desmoronamiento emocional. Se trata de un mo-mento duro y que en el que es frecuente que, una vez finalizados los tratamientos curativos, se entre en un proceso de “pensamiento mágico”, ya sea para negar la evidencia del inminente desenlace, ya sea para buscar soluciones fuera del ámbito médico.

Es un momento, también, de elevada frustración para el oncó-logo, que debe empezar a elaborar el duelo por la pérdida de su paciente con el cual ha empatizado, a veces durante un tiempo prolongado.

Y según todo lo explicado… ¿Conocemos realmente cómo viven paciente y oncólogo la enfermedad tumoral? ¿Somos capaces de generar valor desde esa comprensión de cara a cubrir necesidades de médicos y pacientes?

Sinceramente, como me ocurrió a mí con mis dos grandes ami-gos, creo que aún queda mucho trabajo por hacer en la compren-sión emocional de las vivencias que acontecen en la apasionante, aunque dura, relación oncólogo-paciente y, sobre todo, queda mucho trabajo por realizar en cómo poder utilizar ese conocimiento de forma constructiva en las relaciones profesionales que establece-mos con médicos y pacientes. t



La penetración de internet entre la población potencialmente compradora de bienes y servicios (16-74 años =34.452.655 individuos) ha crecido rápidamente en España. De ellos, según

la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de la Informa-ción y Comunicación en los Hogares que el INE ha realizado en 2014, el (71,2%) han entrado en internet al menos una vez a la semana. Este dato varía por edades y para algunos segmentos es equivalente o superior al de la exposición a la televisión.

La Encuesta General de Medios Febrero-Noviembre 2014 muestra que la exposición diaria a tv solamente es significativamente supe-rior que la exposición diaria a internet a partir de los 35 años:

La jornada de compra se inicia en InternetLa compra online representa todavía un % relativamente peque-

ño del total de la compra minorista, pero su crecimiento es impara-ble y previsiblemente se acelerará en la medida en que los servicios de logística de entrega mejoren en eficiencia.

Pero lo que es indudable es que la jornada de compra se inicia en internet para cada vez, más categorías de productos.

El consumidor entra usando su explorador favorito en internet y/o accede a sus páginas favoritas para investigar sobre la categoría de productos que quiere comprar (esto es lo que hace el 76,6% según la citada encuesta del INE) y a continuación procede a comprarlo en la tienda física o, cada vez más en su retailer virtual favorito (según la citada encuesta del INE el 37,4% ha realizado una compra online en

El mundo de los medios de comunicación con los cuales una compañía puede llegar a sus potenciales clientes, ha cambiado. Al lado de la tv, prensa y revistas en

papel y exteriores y punto de venta, ha aparecido internet.

La cobertura de internet y tv se acerca cada vez más

Manuel NuñezSocio Director. Clover.

[email protected]

el último año y un 27,5% en los últimos 3 meses). Esta conducta es general e incluye también productos y

servicios relacionados con la salud. En EE.UU. el último estudio realizado por Pew1 muestra que el 71% de los usuarios de inter-net han buscado en la red información sobre temas relacionados con la salud.

Es cierto que apenas el 2% declara haber comprado medi-camentos –pero también es esperable que este dato crezca en la medida en que operadores con buena reputación decidan vender por internet, a precios competitivos con los canales físicos actuales.

Un estudio en curso por parte de Clover sobre la navegación realizada en internet por un panel de población general mos-trará en detalle la conducta del consumidor español ante estas categorías.

No incluir internet en el Plan de Marketing es ineficiente

Por tanto, vender y no estar en internet es tendencialmente incompatible, dado el crecimiento de este medio. Ahora mismo, no estar presente en internet en productos destinados a público general (OTC, parafarmacia, trastornos de la piel -incluido envejecimiento-, … ) es un indicador de un Plan de Marketing ineficiente porque:

• No atacamos correctamente el ciclo de compra, que empieza en la consulta de información en internet.

• Dejamos de lado el crecimiento esperado en el canal de venta directa online.

• El coste por impacto es significativamente inferior en

Medio 14-19 20-24 25-34 35-44 45-54 55-65 65+Internet 87,5 88,2 84,1 76,8 59,6 45,1 23,3TV 85,9 84,3 84,4 86,9 89,8 91,5 92,5Dif. TV-Internet -1,6 -3,9 0,3 10,1 30,2 46,4 69,0



ejemplo con una estrategia que busca divertir-, debemos ser conscientes de que competimos con cualquier otra categoría de entretenimiento por el tiempo del posible internauta.

Presencia en redes socialesLa presencia en redes sociales con páginas propias y la lucha feroz

por likes, shares, comments, retuits, repins, visionados de fotos, vídeos, resulta atractiva para muchas compañías, con frecuencia por las razones equivocadas.

Las personas están en las redes sociales por diferentes motivos, que pueden ir juntos o separados: para mostrar al “mundo” su vida y milagros, para conversar con personas respecto de las cuales están más o menos separados físicamente, para visualizar que forman parte de un grupo amplio, para compartir sus opiniones y chismes, para escuchar las opiniones y chismes de otros.

Los pesos relativos de los motivos para cada una de las redes son diferentes. Y esa diferencia afecta incluso a la pragmática del len-guaje usado en cada red. Por ejemplo el lenguaje auto-referencial funciona significativamente mejor en Facebook que en Twitter, acorde con que la primera es más egocéntrica y la segunda más heterocéntrica.

Por lo demás en todas ellas funcionan los mismos principios de persuasión que se han probado eficaces en otros lugares, incluidos los call to action y comparten los mismos problemas.

Es conveniente no olvidar que las marcas no son procesadas en la misma parte del cerebro que las personas y por eso, si resulta claramente forzado hablar de personalidad de marca, lo es todavía

internet que en tv.• La cobertura de internet ya es superior a la tv en los targets

más jóvenes. Si el producto que vendemos lleva incorporado un price premium

y el segmento más atractivo son las clases medias y altas, un Plan de Marketing que no dedique una parte sustancial de los recursos a internet será especialmente ineficiente, dado que a medida que ascendemos en la escala social, la penetración y el uso de internet es superior al promedio de la población.

Diseñar un buen Plan de Medios OnlineEstablecida la relevancia de internet en la categoría, la segunda

cuestión importante es qué plan de medios online poner en marcha. Podemos considerar al menos los siguientes elementos en nues-

tro plan de medios online –con combinaciones entre ellos más o menos sofisticadas-:

a. Posicionamiento en buscadores.b. Generación de contenidos.c. Presencia en redes sociales.d. Publicidad en páginas de terceros.

Posicionamiento en buscadoresSi bien es cierto que de acuerdo con el citado estudio de Pew,

el 80% de las búsquedas de información sobre temas de salud empiezan con el uso del buscador, no es menos cierto que el CTR2 sobre enlaces patrocinados es extremadamente bajo y además afecta dramáticamente a la percepción de calidad y fiabilidad de la información que se anuncia.

Puede ser una técnica eficaz para conducir a una página de venta directa, pero muy poco eficiente para páginas que generan contenidos.

Por tanto, si no estamos en la venta directa es mucho más eficiente identificar páginas con contenidos de calidad, de manera que éstas aparezcan arriba en lo que devuelve “orgánicamente” el buscador y colocar en ellas nuestra publicidad.

Generación directa de contenidosLa generación directa de contenidos es una estrategia de alto

potencial y alto riesgo. El alto potencial arranca del hecho de poder influir en el momento inicial del proceso de compra. El alto riesgo está vinculado a la posible falta de credibilidad.

Dado que las personas tendemos a creernos la información que recibimos, salvo que tengamos el tiempo y los recursos necesarios para cuestionarla, lo importante desde el punto de vista de la capa-cidad persuasiva de nuestros contenidos es no generar incentivos para el cuestionamiento.

A favor de la estrategia de generación de contenidos está el hecho de que una gran parte de los usuarios de internet usan la red para intentar identificar síntomas y obtener un posible diagnóstico (35% son “online diagnosers”) y para leer revisiones de servicios o tratamientos (30%)3.

Si orientamos los contenidos en un sentido más neutro –por

Asumido que hemos tratado de crear

el mejor plan multimedio, del cual

forma parte internet, junto con los

otros medios con los que venimos

trabajando y que hemos rehecho el

mix presupuestario adecuadamente,

la tercera cuestión es cómo medir si

estamos haciendo lo correcto, es decir,

obteniendo el máximo ROI y, no menos

importante, cómo poner en marcha una

espiral virtuosa, donde cada edición de

nuestro plan mejore la anterior.



más conversar con una marca. No iremos en el camino correcto si nos fiamos de recomenda-

ciones de baja calidad como situar “conversar” con los clientes como el objetivo primordial de nuestra presencia en redes so-ciales. El objetivo, aquí como en cualquier otro lugar, es generar algo atractivo, interesante, divertido y persuasivo.

La cuestión clave es que las personas que consideran a una compañía en las redes sociales lo hacen porque ésta tiene algo de valor que aportar.

Y una compañía tiene algo valioso que aportar bien porque pone en el mercado servicios o productos nuevos que aportan valor o porque ofrece promociones de productos o servicios cuyo valor ya es conocido.

Una red social es una plaza de mercado de escala planetaria; una compañía tiene que estar en ella con la misma lógica con la que está una tienda en una plaza física: que su presencia se note, que su escaparate atraiga, que tenga algo único y diferente que vender o una promoción irresistible.

Publicidad en páginas de tercerosLa publicidad en páginas de terceros puede responder a una

simple estrategia de presencia –estar allí donde más gente está- y/o de afinidad al target específico de la marca –estar allí donde hay más gente que suponemos tiene alguna clase de afinidad a lo que vendemos.

La primera clave aquí está en determinar cuál es el target de la marca. Y es sorprendente la frecuencia con la que nos encontra-mos con definiciones vagas y por ello poco útiles para afinar la estrategia.

Es sabido lo extremadamente difícil que resulta segmentar el público de TV, por lo cual este medio proporciona fundamen-talmente cobertura. En internet, las herramientas disponibles para segmentar son, al menos en teoría, más finas. Por tanto, es posible intentar realizar un plan más afinado respecto al target de la marca.

El citado estudio en curso por parte de Clover sobre la nave-gación realizada en internet por un panel de población general será una herramienta fundamental para adecuar el plan de medios online al taget de la marca.

Cómo medir el plan multimediaAsumido que hemos tratado de crear el mejor plan multime-

dio, del cual forma parte internet, junto con los otros medios con los que venimos trabajando y que hemos rehecho el mix presu-puestario adecuadamente, la tercera cuestión es cómo medir si estamos haciendo lo correcto, es decir, obteniendo el máximo ROI y, no menos importante, cómo poner en marcha una espiral virtuosa, donde cada edición de nuestro plan mejore la anterior.

Y aquí es esencial disponer de una herramienta de medición que aúne los siguientes criterios:

• Sea parametrizable en función del target de la marca, de modo que podamos saber qué cobertura estamos alcanzado sobre este target y qué impacto estamos teniendo en él.

• Realice la medición de un modo unificado de todo el plan multimedio (tv, prensa y revistas, exteriores y online).

• Mida KPIs de la exposición a la comunicación, especialmente a la online, de un modo conductual, es decir, sin necesidad de preguntar a la gente (sin perjuicio de que capture tam-bién el rendimiento en memoria de nuestra comunicación).

• En el caso de los vídeos, mida el tiempo de exposición para tener una cierta certeza de que la persona en cuestión ha tenido la oportunidad de ver el vídeo en su totalidad o en parte.

• Mida la activación de la marca en la mente de las personas con los KPIs más relevantes.

• Permita mapear, sin necesidad de modelos de atribución, la contribución de cada € del plan a los KPIs del propio plan (incluida la generación de leads) como a los de activación de marca (incluida la conversión si se dispone de tienda virtual).

Si hasta aquí compartimos puntos de vista podemos continuar la

conversación. En Clover disponemos del expertise necesario y de experiencia

sobrada para asesorar al más alto nivel en el desarrollo del mejor plan multimedio posible y sobre todo disponemos de una herra-mienta de medición –única y diferente – que permite medir el plan multimedio de acuerdo con los estándares que hemos descrito y poner en marcha una espiral virtuosa de aprendizaje y optimización del ROI del Plan Multimedia.

Aprender para mejorarSolo midiendo lo que se hace es posible iniciar una espiral de

aprendizaje. Sobre un plan concreto, para una marca concreta, se determina

qué está funcionando y qué es mejorable, en términos de cobertura, frecuencia y activación de marca, de modo que la siguiente edición del plan afine en todos los KPI’s relevantes.

En Clover hemos desarrollado una herramienta, que implementa la filosofía que hemos descrito y que es la compañera ideal para cualquier compañía que se adentre en el proceloso mundo de inter-net, donde aparentemente hay mucha información disponible, pero muy poca de ella es realmente útil para tomar decisiones orientadas a mejorar el ROI de la inversión y ninguna para poner en relación el mundo offline y el mundo online.

El futuro es hoy, está aquí y ahora. t

1) Pew Internet Health Tracking Survey (2012), financiado por California Health Care Foundation.2) Click Thorough.3) Pew Internet Health Tracking Survey (2012).

http://www.gfk.com/es


http://www.gfk.com/es



Cuando el ciudadano común piensa en estudios de merca-do, es frecuente entenderlo como trabajos complejos que son utilizados en el ambiente empresarial, producidos por

expertos y satisfaciendo las necesidades de evaluar una compañía, un producto o si una marca es viable o rentable en el mercado o para el mercado. Los estudios de mercado son de hecho categoriza-dos y calificados de una forma más amplia y se asocia también a su definición un universo de cuestiones sociales, económicas, políticas, cualitativas o cuantitativas, tangibles o muchas veces intangibles a considerar.

Lo que la experiencia nos enseña es que a día de hoy el estudio de mercado se hace cada vez más parte de la vida del consumidor y el consumidor pasó a ser una parte interesada en la producción y en el resultado del estudio de mercado.

Estudiar los mercados, los fenómenos, es una ciencia que se ejecuta de forma estructurada, reuniendo técnicas y recursos, tantas veces limitados por su uso racional debido a motivos presupuestarios, con objetivos que se desean muy claros y, tantas veces, muy ambiciosos.

Como punto de partida, los estudios de mercado se asumen como importantes por el hecho de que buscan respuesta a algunas cuestio-nes fundamentales como son por ejemplo:

¿Dónde? De qué sitio quiero saber los datos, pudiendo el estudio tener una dimensión geográfica.

¿Cuándo? De qué fechas son los datos, teniendo el estudio una dimensión temporal.

¿Quién? De qué son los resultados en estudio, aportando una identidad, por ejemplo, resultados de ventas en el área de trabajo del representante de ventas de Madrid.

¿Cómo/Cuánto? Cómo quiero ver los datos, unidades, valores (cuánto vende el producto), se trata de la valorización de los datos.

A la hora de producir estudios de mercado sabemos que iremos a medir, cuantificar un fenómeno, un problema o realidad, para que los resultados tratados nos ayuden a soportar nuestras conclusiones y a tomar las decisiones.

Hoy en día son raros los planos de negocios que no contemplan estudios de mercado en sus diferentes tipologías.

El cambio, la evolución de los mercados ocurre a una velocidad bárbara y tomar decisiones no se puede más asentar en sensibilidad o experiencias vividas, por el contrario, buenas decisiones deben soportarse por estudios actualizados, basados en paneles debida-mente seleccionados y controlados, recurriendo a técnicas validadas y sostenidas. La información debe ser lo más exacta posible, confiable, tratada por un protocolo de calidad riguroso.

Evaluar al consumidor, o paciente, el mercado; entender los canales; saber el perfil de nuestro producto o de la oferta; identificar lo que el mercado quiere o no quiere; son solamente algunos contenidos que se tratan en estudios de mercado que se pueden sostener, sí o no, a la permanencia de una marca o producto en el mercado.

Según, David Aaker e George Day “el objetivo de estudios de mercado es servir de apoyo a las tomas de decisión de marketing”; según Kotler

Las direcciones de las compañías farmacéuticas, sus departamentos de marketing y ventas deben trabajar de forma integrada y concertada con las consultoras de

estudios de mercado. Vivimos una era que nos reta por la grande multiplicidad de información disponible, añadida de la evolución tecnológica, momentos en que

tenemos ganas de hacer cosas diferentes para lograr resultados diferentes. Hay estudios de mercado para rato.

Los Estudios de Mercado y su aplicación en el ámbito farmacéutico.

El papel cada vez más relevante que adquieren las consultorías especializadas en Farma

Marco PatinhaCountry Manager. HMR Health Market Research

España.



compete a los técnicos de marketing averiguar- a través de los estudios – cuáles son los tipos de bienes de consumo y servicio que los consumidores necesitan…; según Elizabeth Reis e Raúl Moreira ”en el mundo de los negocios no es la calidad de decisión que se toma la que asume mayor importancia, sino la amplitud de las consecuencias que una decisión errónea puede causar.” Randall optó por definir el estudio de mercado como “La recopilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing”.

En un ámbito más técnico, igualmente académico, los estudios de mercado tradicionalmente se caracterizan en estudios cualitativos y cuantitativos.

Los estudios cualitativos se resumen en su esencia como explora-torios, procuran entender los fenómenos, y los interpretan colocando cuestiones como ¿Por qué? ¿De qué forma? ¿Cómo? ¿En qué sentido?

Así, estos estudios procuran entender y descodificar las razones a las que llevan a los individuos a pensar y sostener determinadas opiniones y comportamientos. Estamos en el campo motivacional, ¿lo que los mueve?

Estos estudios se resumen como investigaciones de peque-ña escala (muestra reducida de 5 a 50 individuos, por ejemplo); con entrevistas no dirigidas (las preguntas varían en función de las respuestas); de normal utili-zan un guión conductor; y tienen la presencia del técnico responsable por el estudio, durante el proceso de recogida de información.

Los estudios cuantitativos a su vez procuran cuantificar, medir, me-surar, por lo que las cuestiones varían para ejercicios como: ¿Cuánto? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué medida? ¿Cuál es la dimensión?

Los estudios cuantitativos están destinados a caracterizar fenóme-nos estudiados en los mercados y sus interacciones cuantificándolos, como por ejemplo, transformar opiniones en porcentajes, en scores.

Estos estudios se realizan a una larga escala (gran muestra); con entrevistas dirigidas (preguntas preformuladas y uniformemente aplicadas); utilizan un cuestionario estructurado; permiten agregar resultados y establecer proyecciones; contiene información más analítica (medidas estadísticas). La recogida de información junto a grandes muestras se ha vuelto igualmente cada vez más eficiente debido al uso creciente de los nuevos métodos y tecnologías para tratar información de mercado.

Siempre que hablamos de estudios de mercado y queriendo ofre-cer información adicional a quien los quiere conocer mejor, se debe siempre presentar algunos conceptos comunes en los estudios, como el muestreo y la muestra.

El muestreo se refiere al “estudio de los métodos para seleccionar y

observar una parte de la población, con el fin de permitir inferencias so-bre su conjunto”. Por otra parte, la muestra es el “conjunto de individuos, unidades de la población, seleccionados para que la representen”, siendo la dimensión de la muestra de relevante importancia. En un abordaje cuantitativo, los factores que determinan el cálculo de una dimensión “óptima” pueden ser: el tipo de información deseada; o el grado de confianza y el nivel de precisión de los resultados que se pueden obtener; la variabilidad de la población en estudio; los costes que envuelven todo el proceso de la muestra; el tiempo disponible para la realización del estudio; entre otros ejemplos que podría compartir.

El sentido común nos dice que al aumentar la muestra el “error sistemático de medida” tiende a disminuir. El “error” ocurre cuando existe una definición incorrecta del “problema” o del universo; cuando la base de referencia no es representativa del universo; cuando hay rechazo de la respuesta de individuos de la muestra o faltan a las

entrevistas; cuando utilizamos escalas de medida inadecuadas; cuando un cuestionario tiene un diseño o estructura deficiente; o hasta, cuando el técnico de estu-dios de mercado, por ejemplo un entrevistador, tiene un desempe-ño deficiente en la entrevista.

Las técnicas y métodos de trabajo utilizados por quien pro-duce los estudios de mercado, se han ido modificando por la evolución de la tecnología que hoy consiguen relacionar gran-des cantidades de información y encontrar nuevas interpreta-

ciones dentro de la propia información. Tratar gran cantidad de datos, ejecutar enormes cantidades de bridging, inferir de forma adecuada considerando una gran diversidad de variables, hoy, son tareas resuel-tas por herramientas muy potentes, aunque se considere la diversidad de fuentes de información existentes. Estos son solamente algunos conceptos, utilizados día a día en los estudios de mercado.

En los últimos años las Consultoras de Estudios de Mercado que trabajan para la industria farmacéutica se han vuelto especialistas en esta oferta, ya que el mercado así lo obliga debido a sus mutaciones constantes. En el ámbito corporativo, se han registrado inúmeras fu-siones y adquisiciones de compañías. Recuerdo algunos casos como ha pasado en 2001 entre Pfizer y Warner Lambert; en 2006 entre Bayer y Schering AG; en 2009 entre Merck & Co y Schering Plough; en 2009 entre Pfizer y Wyeth; en 2011 entre Takeda y Nycomed; en 2014 entre Actavis y Allergan; en 2014 momento en el que Aurobindo compra varias filiales de Actavis, como en el caso de la filial en España.

Otros factores contribuyen también para el dinamismo de los estudios de mercado y han justificado su producción. En el campo de las terapéuticas, áreas como la cardiovascular, la evolución en el tratamiento de algunas enfermedades como la diabetes, oncología; la creciente monitorización en ambiente hospitalario de datos reales

Valor incremental para el paciente, financiador y el fabricante



de pacientes; el adviento de la introducción de los genéricos, que introduce en el mercado la nueva variable “el precio”; las alteraciones Legislativas que casi siempre impactan de forma significativa en la actividad de los agentes presentes en el mercado; son entre otros fenómenos o eventos, factores que han contribuido para que el seg-mento farmacéutico se vuelva efectivamente un gran consumidor de estudios de mercado de las más variadas tipologías.

En la industria farmacéutica la evolución del modelo de negocio llevó incluso a muchas compañías a la búsqueda de nuevas fuentes de información, como son ejemplo las farmacias. En algunos países la monitorización en estudios de mercado de performance de ventas de las compañías casi dejó de ser hecha con base en ventas de Sell-In Mayorista, o sea, ventas de los mayoristas a las farmacias. Las compa-ñías farmacéuticas han pasado a utilizar información de Sell-Out de las farmacias, ventas de las farmacias a los pacientes o al consumidor final. De hecho, saber de la longevidad de mi negocio; entender si el producto está tratando a mi paciente o está llegando al consumidor (Sell-Out); es información fundamental para dirigir el negocio y para ayudar a disminuir el riesgo de decisión estratégica. En los últimos años las variables de Sell-Out han ayudado en algunas situaciones a controlar el grey market y algunas exportaciones que impactan en el negocio.

¿Pero cómo se hace un estadio de mercado? De un modo muy generalista, cuando se hace la realización de un estudio de mercado hay que estructurar algunas fases imprescindibles. En primer lugar, se vuelve necesario definir de forma precisa el problema que hay que estudiar; después seleccionar el tipo de estudio que hay que realizar y los métodos de abordaje adecuados; enseguida, diseñar la muestra; construir correctamente el cuestionario o herramienta tecnológica de

recogida de datos, siendo que todo el proceso tendrá que tener como base un calendario de trabajo de campo y la valoración del coste o de la inversión que hay que soportar.

Los estudios de mercado tienen como objetivo colocar preguntas para que se obtengan respuestas sobre el mercado o fenómeno en estudio y están asentadas en cuestionarios que evalúen desde los cuestionarios antiguos y tradicionales en formato de papel hasta los cuestionarios electrónicos de nueva generación.

El cuestionario, o guión de entrevista para la recogida de informa-ción, se ha venido utilizando a lo largo del tiempo tanto para entre-vistas profundizadas, a un individuo de una población, como para el que está integrado en plataformas tecnológicas que recogen datos de muestra más numerosas. Estos últimos son modelos en que los ser-vidores de red informáticas comunican unos con los otros en tiempo real recogiendo información. En estudios de mercado los cuestio-narios son herramientas de recogida de información que buscan satisfacer los objetivos de una investigación, recogiendo información relevante, a través de un método predefinido y aprobado, utilizando una plataforma de recogida de datos que deberá ser del máximo agrado del inquirido. Así, el cuestionario de estudios de mercado de-berá tener una dimensión y brevedad adecuada, despertar el interés en el entrevistado, no sugestivo y que permita un fácil tratamiento de los datos. A los días de hoy, el cuestionario de estudios de mercado puede incluso estar en nuestras manos, en un Smart Phone.

En los estudios cuantitativos, con la recogida de grandes cantidades de información y asentadas en muestras de grandes dimensiones, la extracción de datos asienta en plataformas tecnológicas que recogen información que se pretende coherente, normalizada, recibida regu-larmente en formatos uniformizados y sin intermitencias.

Partiendo de esta base, la posibilidad de recoger un buen histórico de información son aún las condiciones valoradas en un estudio de mercado. Un estudio podrá igualmente ser prospectivo, como es el ejemplo de la observación de un conjunto de pacientes que hacen el re-fill de su medicación.

Aun así, reflexionando sobre la industria farmacéutica, poder evaluar un medicamento, en unidades o valor, en los primeros meses de lanzamiento en el mercado, sabiendo de su penetración en cuota de mercado y compararlo con el histórico de otros medicamentos ya en el mercado es un análisis muy frecuente en el sector y bastante importante en términos de benchmarking.

En cualquiera de los casos y siempre que se obligue, asegurar las cuestiones de seguridad y anonimato de las fuentes de información, son requisitos imprescindibles para viabilizar el estudio de mercado.

En los cuestionarios de los estudios de mercado encontramos va-rias tipologías de preguntas. En el mundo farmacéutico encontramos la utilización de “preguntas abiertas” en que la persona interrogada tiene toda la libertad cuanto a la forma y extensión de respuesta, por ejemplo, “¿Cuáles los principales atributos de los medicamentos que pertenecen a la clase de Anti-Depresivos?; pero también se utilizan “preguntas cerradas”, preguntas a las cuales quien contesta debe-rá recoger entre un número reducido de respuestas posibles, por ejemplo, “¿qué medicamento es el que más prescribe? Otra tipología

Las direcciones de las compañías

farmacéuticas, sus departamentos de

marketing y ventas, deben trabajar de

forma integrada y concertada con las

Consultoras de Estudios de Mercado.

Vivimos una era que nos reta por la gran

multiplicidad de información disponible,

añadida a la evolución tecnológica, y

son momentos en que tenemos ganas

de hacer cosas diferentes para lograr

resultados diferentes.


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ticipaciones; estudio de análisis de impacto presupuestario; definición de escenarios de decisión en la política del medicamento; también estudios de evaluación económica como los análisis de los Global Value Dossiers; escalas de Calidad de Vida; valor terapéutico añadi-do; otros. Son áreas de investigación en salud más profundas, pero que benefician con la integración de resultados de los más diversos estudios de mercado.

Los estudios de mercado son una actividad entusiasta que ha pasado de estar en la agenda de trabajo de las organizaciones, contribuyendo para la buena ejecución de los planos de marketing y sosteniendo decisiones que buscan satisfacer los objetivos estratégi-cos de las compañías.

A la hora de recorrer externamente a consultoras de estudios de mercado, las compañías farmacéuticas tienen bien presente ventajas importantes, como por ejemplo: costes menores – imagínense la

dimensión de los costes a la hora de hacer gestión de un panel propio; más flexible en la elección de una consultora adaptada al problema específico que se estudia; mayor ob-jetividad y neutralidad en el análisis que se realiza; otros.

A lo que se refiere a desventajas, una consultora mal seleccionada podrá no estar bien identificada con el problema que es objeto de investi-gación; la compañía podrá enfrentar el riesgo de que el trabajo sea mal hecho o hecho fuera del plazo; y al

existir algún fallo de profesionalismo, ocurre el riesgo de quiebra de confidencialidad.

Además, en la industria farmacéutica, cuando nos ponemos con el análisis de la actitud o posicionamiento de un médico, de un paciente o del consumidor, nos damos cuenta que todos ellos son abordados de forma frecuente por los departamentos de marketing y ventas de las compañías farmacéuticas. Son acciones tácticas y estratégicas de las compañías junto al cliente, que han resultado muchas veces de estudios de mercado. Lo que pasa es que los laboratorios son varios, la información es densa y diversificada, los canales de comunicación numerosos y, cada vez más, nuestro cliente tiende a ser muy selectivo en relación a la información sobre la cual se quiere dar el feedback, utilizar o decidir.

Las direcciones de las compañías farmacéuticas, sus departa-mentos de marketing y ventas deben trabajar de forma integrada y concertada con las consultoras de estudios de mercado. Vivimos una era que nos reta por la grande multiplicidad de información disponi-ble, añadida de la evolución tecnológica, momentos en que tenemos ganas de hacer cosas diferentes para lograr resultados diferentes.

Hay estudios de mercado para rato. t

de pregunta es la llamada “Pre formateada” en que el entrevistado responde a una pregunta con una elección limitada de respuesta y aún tiene la oportunidad de expresar su propia opinión, por ejemplo, “¿de las razones siguientes cuál es la que le llevó a optar por este medica-mento? ¿La eficacia, la seguridad, el precio, otra (explique)?”. Además, es también frecuente utilizar una técnica de preguntar utilizando escalas de actitudes, o sea, el inquirido manifiesta su grado de acuerdo o de desacuerdo con una afirmación, como ejemplo “dos comentarios que le voy a leer sobre la terapéutica, dígame en una escala de 1 al 5 cuál es su opinión, siendo que con la respuesta 1 significa que no está de acuerdo con nada y que con la respuesta 5 está totalmente de acuerdo.”

Presentados algunos ejemplos, queda explicada la importancia de saberse construir correctamente las preguntas en un cuestionario de estudios de mercado, knowhow de valor añadido para el técnico o consultora de estudios de mercado.

Aunque muy diversificados, los estudios de mercado se pueden agrupar en grandes grupos, desde los estudios de mercado “puros” hasta los estudios de mercado más complejos que ya están más próximos de las áreas de la economía de la salud y de la estadística avanzada, estudios que buscan satisfacer objetivos estratégi-cos e importantes para una industria regulada por la ley y exigente, la industria farmacéutica.

Los estudios de mercado podrán asumir un formato de estudios postales, telefónicos, por internet, face-to-face, por encuestas, por ob-servación u otros. ¿Quién no ha presenciado ya en su día a día que se estaba haciendo cerca un estudio de mercado? Muchos de nosotros.

Como ejemplo de estudios de mercado “puros” hemos identifica-do la evaluación de inversión promocional; estudios sobre el perfil del enfermo o consumidor; encuestas a líderes de opinión; estudios sobre la valorización de atributos de medicamentos de prescrip-ción; estudios sobre dispensar genéricos; estudios sobre Switch de prescripción; estudios sobre nichos de mercado OTC, dispositivos médicos; estudios de sensibilidad o posicionamiento de precios; estudios de evaluación de portfolio; estudios de índice de audiencias; estudios con objetivos de adhesión y compliance; estudios de follow-up de introducción de nuevo medicamento en el mercado u otros. En algunos de los casos los resultados obtenidos utilizan una muestra del universo, en otros estudios se recurre a entrevistas individuales a un individuo de la población, a un focus group, o se utilizan otras técnicas de abordaje.

La industria farmacéutica recurre variadísimas veces a otros tipos de investigaciones especializadas con las cuales colabora la actividad más tradicional de estudio de mercado. Otros estudios pueden recibir la contribución de los estudios de mercado puros. Son investigacio-nes especializadas, trabajos de investigación diferenciado. En el área de la economía de la salud identificamos estudios de precios y copar-


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Ésta es una de las cuestiones más recurrentes a las que se enfrenta una farmacia cuando se plantea realizar un estudio de mercado. Y aun considerando esta premisa como cierta para

un gran número de farmacias, en absoluto debemos pasar por alto la necesidad creciente en la coyuntura económica y en las deman-das del consumidor actual el conocer el entorno de la farmacia y la enorme utilidad de este tipo de estudios.

Uno de los errores más habituales es focalizarnos en exceso en nuestro proyecto de farmacia sin prestar demasiada atención al entorno que la rodea y a los factores exógenos de los que se compo-ne. Sin embargo, haciendo alusión a la socorrida cita de José Ortega y Gasset que aparece en su primer ensayo Meditaciones del Quijote, “Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella no me salvo yo”, es vital no solo conocer bien nuestro entorno, sino adaptarnos a él y establecer nuestras estrategias en función de las circunstancias del mismo.

Pero, ¿por qué hacer un estudio de mercado? Sin duda hay muchas causas, pero resumiéndolas en una genérica, yo diría que se debe hacer para competir mejor y con mayores garantías de éxito. ¿Por qué mi farmacia o mis servicios serán elegidos entre otros 10 o 15 comercios que pueden aportar productos semejantes incluso a veces a mejor precio? ¿Cuál es mi valor diferenciador que me hace único?

Una de las principales utilidades de realizar un estudio de merca-do es que nos ayuda a definir el posicionamiento estratégico más adecuado y rentable para nuestra farmacia.

Al plantearse un estudio de mercado, en primer lugar debemos definir qué objetivo u objetivos queremos lograr: concretamente, para qué lo voy a hacer y qué aspectos quiero conocer exactamente; y en función de los objetivos planteados utilizaremos una metodo-

logía u otra para alcanzarlos con la mayor eficacia posible.Hay cuatro factores exógenos fundamentales que debemos ana-

lizar en profundidad y que nos van a otorgar las claves necesarias para establecer dicho posicionamiento:

1. Cómo es nuestro cliente potencial (oportunidad).2. Cómo es mi competencia (amenaza).3. Qué tipo de comercios me influyen para plantear sinergias

de colaboración (oportunidad).4. Cuáles son las normas de publicidad y comunicación que

rigen la Comunidad y hasta dónde puedo llegar para captar el cliente .

1. Un factor imprescindible en cualquier estudio de mercado es conocer al público de nuestra zona de influencia y a nuestros clien-tes si la farmacia ya está en funcionamiento. Hay varios métodos para lograrlo, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Los que se utilizan más habitualmente son los estudios socioeconómicos de la zona de influencia, principalmente variables cuantitativas que nos dan una valoración del número de habitantes, por sexo, rango de edad, nivel de estudios, tasa de desempleo, etc) y las encuestas al público y clientes (permiten conocer cuestiones cuantitativas y cualitativas como a qué farmacia va habitualmente, qué tipo de productos consume y dónde los adquiere, servicios que deman-da y demandas satisfechas o no respecto a temas de salud). Una vez que conocemos con mayor exactitud a la población próxima a nuestra farmacia, así como el perfil más habitual de nuestros clientes, podemos definir también a nuestro público objetivo, o target, en el que centraremos en gran medida nuestros esfuerzos comerciales y adaptaremos nuestras líneas de productos y servicios

Es habitual que surja la duda entre algunos titulares de oficina de farmacia acerca de la utilidad real de acometer un estudio de mercado, con sus correspondientes

costes, en un sector como el farmacéutico en el que uno de los principales criterios de elección por parte de los clientes es la proximidad a la farmacia.

Utilidad de los estudios de mercado en el sector farmacéuticoLuis de la Fuente

Mediformplus.



en función de sus necesidades y hábitos de consumo. Para esto hay algo importante a tener en cuenta: no existe ningún comercio que satisfaga a todo el mundo, por lo que hay que seleccionar a quién nos queremos dirigir.

2. Otro factor fundamental a analizar en un estudio de mercado es la competencia de nuestra farmacia. Habrá que tener en conside-ración tanto a la competencia más directa y evidente (las farmacias más próximas a la nuestra), como a la competencia indirecta (far-macias más alejadas pero que son referencia en la zona, o 24 horas, y comercios que nos pueden quitar cuota de mercado en ciertas categorías como parafarmacias, herboristerías, supermercados o grandes superficies que estén próximas). Este análisis de la compe-tencia nos permitirá conocer las estrategias y posicionamiento que tienen cada una de ellas y a qué público objetivo se dirigen (surtido, servicios, fortalezas y debilidades, política de promociones y de precio) lo que nos ayudará a identificar oportunidades de negocio, las claves de su éxito (o fracaso) y tendencias de mercado.

3. Tan importante como estudiar nuestra competencia, puede ser conocer comercios o servicios que puedan beneficiarnos, por su poder de atracción o por la posibilidad de establecer sinergias bene-ficiosas para ambos. Ejemplos pueden ser especialistas en medicina natural, clínicas dentales, guarderías o colegios, peluquerías, etc. En este punto, muy poco desarrollado en la farmacia española, puede radicar un elemento de diferenciación fundamental para crear una red de colaboradores que aporten clientela.

4. Por último, algo que se analiza muy poco en un mundo en el que la comunicación lo es todo. ¿Hasta dónde se puede llegar en este campo? ¿Qué dice la ley de publicidad, los hábitos estableci-dos? ¿Cómo competir con monstruos del marketing que hoy han

focalizado parte de su estrategia en la Salud y la belleza? Siempre se puede hacer algo, más en unas zonas que en otras, pero, ¿conoce-mos los limites?. Siempre hablando del mercado de parafarmacia, ¿puedo tener una tarjeta de fidelidad con un CRM que me permita comunicarme con mailing, emailing, SMS? ¿Qué directrices puedo tomar respecto a las redes sociales? ¿puedo hacer un buzoneo?

Cuando hayamos analizado estos cuatro factores externos, podre-mos cruzar la información obtenida y esclarecer si hay algún nicho de mercado o target objetivo que no esté cubriendo actualmente la competencia, si no les están ofreciendo los productos y servicios más adecuados para ellos, o si lo hacen de forma incorrecta. Esto nos dará la oportunidad de aprovecharlo y poder captar a estos clientes potenciales para nuestra farmacia comunicándose con ellos de una manera óptima.

Esta información obtenida también nos facilitará la definición e implantación de nuestro posicionamiento en la zona y saber qué elementos potenciar para diferenciarnos de nuestra competencia y lograr aumentar nuestra base de clientes, así como su fidelización hacia nuestra farmacia.

Hay determinadas situaciones en las que realizar un estudio de mercado es imprescindible para la farmacia, como una nueva aper-tura o un posible cambio de ubicación de la misma. En estos casos, es necesario enfocar el estudio hacia estos objetivos concretos y analizar en profundidad las posibles zonas de ubicación: tipología de la zona, grado de desarrollo comercial, si la zona en cuestión se encuentra en auge/desarrollo/decrecimiento, precio medio del me-tro cuadrado, centros sanitarios y distancias con los mismos, flujos de circulación y obras urbanas que estén proyectadas en el corto y medio plazo.

Pero no hace falta abrir una nueva farmacia; los estudios de mercado son recomendables para toda aquella farmacia que quiera obtener una ventaja competitiva y aumentar su rentabilidad. Son especialmente aconsejables antes de acometer alguna inversión relevante en la farmacia como puede ser una reforma en profundi-dad, establecer un nuevo servicio, especializarse en una categoría o hacer un cambio de imagen corporativa.

Como conclusión, podríamos destacar que las diferentes utilida-des que hemos expuesto y que tienen los estudios de mercado cu-bren una amplia gama de las necesidades actuales de las farmacias y se vuelven imprescindibles en aquellos casos en los que hay que tomar decisiones estratégicas y definir un posicionamiento claro en el mercado que nos diferencie de la competencia y nos otorgue una ventaja competitiva difícilmente imitable y que optimice tanto la calidad de nuestro servicio sanitario como nuestra rentabilidad como farmacia.

Un último tema como colofón de este artículo: el estudio de mercado, siendo fundamental, no es lo más importante. Lo más im-portante es qué se va a hacer con la información obtenida. ¿Saldre-mos de nuestra zona de confort y cambiaremos para adaptarnos a las circunstancias? Puedo asegurar que si tenemos una buena base analítica y establecemos estrategias prácticas para acercarnos más y mejor a nuestros clientes, el éxito está asegurado. t

Hay determinadas situaciones en las

que realizar un estudio de mercado

es imprescindible para la farmacia,

como una nueva apertura o un posible

cambio de ubicación de la misma. En

estos casos, es necesario enfocar el

estudio hacia estos objetivos y analizar

en profundidad las posibles zonas de

ubicación: tipología de la zona, grado

de desarrollo comercial, si la zona en

cuestión se encuentra en auge, precio

medio del metro cuadrado, centros

sanitarios y distancias con los mismos y

obras urbanas que estén proyectadas.



Desde luego, lo que sí parece seguro es que la investigación de mercados siempre ha tenido algo que ver con la informa-ción:

• Con obtener información.• Y con transmitirla al solicitante de la investigación.El problema de la información es que no se trata de algo “que

está ahí”, y lo único que hay que hacer es cogerlo. La información, al menos en el contexto que nos interesa, ha de servir a los siguientes objetivos:

• Ha de reducir la incertidumbre (es decir, tendrá valor en la medida en que quien la reciba tenga la sensación de que sabe más que antes de recibirla).

• Ha de facilitar la toma de decisiones (para que el saber no se quede en un nice to know).

• Ha de ir dirigida a la acción (las decisiones han de permitir manejar y modificar la realidad).

Por tanto, no se trata sólo de obtener información, sino que hay que hacer algo con ella: hay que someterla a un complejo proceso de elaboración hasta transformarla en acción. Al conjunto de todo ese proceso es a lo que denominamos “análisis”. Y en el proceso de análisis participan muchas personas, desde quien recoge la informa-ción en bruto hasta quien ejecuta las acciones. Ni una sola de esas personas escapa al proceso de análisis, ni una sola de esas personas es “inocua” en el sentido de que sea un canal por el que la informa-ción pasa sin sufrir la más mínima alteración. Gustará o no, pero éste es el factor humano. Y así será mientras el marketing sea hecho por humanos.

Volvamos a la pregunta original: ¿qué papel juega en todo esto el investigador de mercados?

En los orígenes (es decir, hace no tanto), el investigador era como los primeros seres humanos: un recolector. Su función consistía en, a través de unas rigurosas técnicas, recopilar una información de

calidad, la cual entregaba a su cliente.Pero ya hemos señalado que es imposible tocar la información sin

alterarla. Así que el primer homo investigator también, por supues-to, transformaba la información que recopilaba. De hecho, le daba la forma correspondiente a sus propios referentes y especialización: es decir, el cliente recibía informes redactados en un lenguaje psico-sociológico, o estadístico… científico, en suma. Desde ahí hasta la acción, el resto del camino le correspondía recorrerlo al cliente.

Vemos, por tanto, que el primer investigador fue bilingüe, había de dominar dos lenguajes: el del target (consumidor, prescriptor, usuario…) y el suyo propio (el correspondiente a su ciencia).

Remarquemos las ideas básicas:

• Hace algún tiempo, el trabajo de los investigadores consistía, ante todo, en recopilar información.

• Para ello, la prioridad del investigador era “entender” al target, su lenguaje.

• A continuación había de traducirlo a un lenguaje científico.• Podemos decir, por tanto, que era “bilingüe”.

Está claro que el desempeño de la investigación de mercados y el papel del investigador ha evolucionado de manera importante en los últimos años. Y estamos hablando de tendencias internacionales que no se circunscriben a uno u otro mercado. Lo que se ha produ-cido es una tendencia general hacia el incremento del valor añadido que proporciona la investigación.

Al investigador ya no le vale con ser bilingüe, sino que ha de ser políglota. De entrada, los outputs de la investigación ya no se expresan en lenguaje científico. La ciencia sigue estando ahí, es la base del método de trabajo. Pero los entregables no tienen por qué ser expresados en un lenguaje científico que, inevitablemente, convierte (convertía) la investigación en algo oscuro y que requiere (requería) de una difícil y prolongada digestión para transformarla en decisiones y acción.

En realidad, ¿en qué consiste esto de la investigación de mercados?, ¿cuál se supone que es el trabajo de un investigador? La pregunta no es banal, porque, de hecho, la respuesta es cambiante, la de ayer no vale para hoy y, probablemente, la

de hoy no valdrá para mañana.

El investigador políglotaCarlos Moreno, Nuria Fernández, Javier González y María Sánchez

Equipo directivo de Psyma España.



La investigación de mercados de

vanguardia se adentra, mucho más que

la tradicional, en el camino hacia la toma

de decisiones y la acción: el investigador

asume como parte de su trabajo el

ejecutar un juego de roles, el ponerse en

el lugar de su cliente y en “decidir” qué

haría en tal situación.

Todo esto significa un radical cambio

de prioridades en el ejercicio de la

investigación de mercados.

¿En qué lenguaje, por tanto, se expresan hoy en día los outputs de la investigación? La respuesta es, obviamente, que en el len-guaje del cliente. Esto significa que el investigador ha de conocer y dominar el lenguaje de su cliente. O, más bien, los lenguajes de sus clientes.

Por eso ha de ser políglota y manejar los lenguajes correspon-dientes, por ejemplo, a:

• Marketing• Ventas• Market access• Digital• CRM• Etc

Como consecuencia de lo anterior, la investigación de mercados de vanguardia se adentra, mucho más que la tradicional, en el ca-mino hacia la toma de decisiones y la acción: el investigador asume como parte de su trabajo el ejecutar un juego de roles, el ponerse en el lugar de su cliente y en “decidir” qué haría en tal situación.

Todo esto significa un radical cambio de prioridades en el ejerci-cio de la investigación de mercados:

• El investigador sigue siendo recolector de información, pero es, ante todo, un analista de la misma Hoy en día, un inves-tigador puntero es, fundamentalmente, un analista experto del mercado que investiga.

• El investigador sigue teniendo como función la de entender al target, pero mal hará si no asume que su prioridad número uno es entender a su cliente Esa es la única manera de que pueda ponerse en su lugar con sentido, realismo y expectati-vas de éxito (del éxito que quiere facilitar a su cliente).

A partir de aquí, ya es cuestión de decidir, en cada caso, qué uso se quiere hacer de la investigación. Por supuesto que se puede seguir utilizando al investigador como recolector de información y

que el destinario de la misma “se busque la vida” con dicha informa-ción para convertirla en acciones. Pero no deja de ser una manera un tanto cuestionable de aprovechar el dinero invertido en investi-gación. En cualquier caso, es una manera un poco “anticuada”.

Por eso, está muy bien que dediquemos nuestra energía a optimi-zar los procedimientos de recogida de información: de lo presencial a lo online, de lo verbalizado a lo registrado mediante registros fisio-lógicos, de lo opinático a lo observado de manera pretendidamente objetiva… Pero si toda la innovación en investigación pasa por ahí, estaremos, francamente, “mareando la perdiz”. Estaremos persi-guiendo una fantasía: hay una verdad en nuestro target que hemos de hacer que salga a la luz, que se manifieste… y entonces tendremos las claves para controlar sus actos. Una visión ingenua.

Porque sería injusto pensar que los procedimientos tradicionales de recogida de información han sido tan deficitarios. Porque, en realidad, no es cierto que exista una-verdad-que-está-ahí-fuera. Si existen verdades son las que a cada cual le toca construir. Y eso se hace a través de un proceso que, efectivamente, es muy acertado que se inicie recopilando información de calidad, pero que ha de llevar a las decisiones y las acciones a través de un análisis potente, experto y, digámoslo también, creativo.

Entendemos, por tanto, que merece la pena sacar el máximo provecho a la investigación de mercados y “exprimir” al máximo a los investigadores-analistas. Para ello, sí puede ser conveniente considerar ciertas claves en el uso de la investigación. Exponemos, a continuación, algunas de las que, de acuerdo a nuestra experiencia, resultan más fructíferas:



• Nutrir la investigación de información adicional a la propiamente obtenida a través de la investigación Si el investigador es, verdaderamente, un experto analista y conocedor del mercado, su capacidad de análisis se verá po-tenciada y enriquecida con toda la información relevante de la que ya se dispone al margen de la investigación (y que, por ello mismo, el obtenerla no es objetivo de la investigación). Digámoslo claramente, contar muy poquito al investigador para ver qué encuentra por su cuenta y si cuadra con lo que ya se sabía es una práctica obsoleta y francamente impro-ductiva.

• Favorecer la interacción entre el investigador y el usuario último de la investigación Se trata de algo en realidad tan sencillo como que, si hemos de ponernos en el lugar de otra persona, será mucho más fácil hacerlo si conocemos a esa persona. Las posibilidades de éxito de una investigación en la que el destinatario final no aparece nunca o no aparece hasta el momento mismo de la presentación disminuyen sensiblemente. Por el contrario, la implicación e interacción desde un primer momento son garantía de éxito.

• Trascender la disyuntiva cuali-cuanti En el mundo hay diestros y zurdos. No es en cambio habitual encontrar per-sonas que “vayan por la vida de diestras” o “vayan de zurdas”. Ni personas diestras que desdeñen a su mano izquierda o viceversa. Es una obviedad que una buena coordinación integrada entre las dos manos facilita la realización de cual-

quier tarea. Pues apliquemos la misma filosofía a la vieja dis-tinción “cuali-cuanti”. Es evidente que para llegar a decisiones y acciones de éxito hacen falta los dos tipos de información y que ambas deben estar integradas formando un todo: así es como se obtienen los auténticos insights. Esto no significa que todos y cada uno de los estudios que se realice deban ser cuali-cuantis. Pero sí que ha de haber un plan de investi-gación que garantice la confluencia y fusión de ambos tipos de información. Y ésta, precisamente, es una de las claves para conseguir un análisis potente y resolutivo.

• Apostar por el equipo de trabajo Hasta ahora hemos venido haciendo referencia, repetidamente, de la figura de “el investigador”. Pero no deja de ser una forma de hablar. Especialmente, si queremos que ese investigador sea tan “políglota” como hemos descrito. En la práctica no es tan sencillo que una persona sola tenga ese “don de lenguas”. Y no estamos, al menos en el ámbito de la investigación, en tiempos de gurús. Lo gurús fueron, en todo casos, los primeros homos investigator, aquellos que transmitían su conocimiento en un lenguaje muy científico… y no pocas veces críptico y autocomplaciente. Hoy en día, investigación de éxito significa investigación en equipo. Significa equipos multidisciplinares y coordinados. Significa aparcar los egos y apostar por los resultados.

Un poco más arriba hemos hecho alusión al término “creatividad”. El cual resulta particularmente adecuado como complemento al otro término que hemos venido utilizando profusamente, “análisis”. Porque, en realidad, “análisis” significa “distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos”. Es decir, analizar significa disgregar. Y en realidad, si queremos con-vertir la investigación en decisiones y acciones, “analizar”, en sentido estricto, supondría quedarnos a la mitad del camino. La otra mitad implica sintetizar, generar formas nuevas y diferenciales a partir de la información de la que disponemos. En suma, crear.

Por otro lado, merece la pena reparar en que son numerosas las compañías en las que ha desaparecido el Departamento de Investigación de Mercados o Marketing Research, apareciendo el de Business Intelligence. Entendemos que esto tiene mucho que ver con todo lo que hemos venido desarrollando en el presente artículo. Efectivamente, el reto no está tanto en recopilar información (la cual cada día es más abundante, incluso abrumadora), sino en saber qué hacer con ella, en tratarla de manera inteligente, imaginativa, creativa… El reto está (si decidimos quedarnos con este término), en el análisis.

Nuestra apuesta, por tanto, es aprovechar todo el potencial de la investigación a través de un análisis inteligente y creativo, de una creatividad entrenada y bien informada y, por supuesto, de una información rigurosamente seleccionada y obtenida. Y todo ello a través de un trabajo de equipo experto y apasionado. t

Merece la pena reparar en que son

numerosas las compañías en las que

ha desaparecido el Departamento de

Investigación de Mercados o Marketing

Research, apareciendo el de Business

Intelligence. Efectivamente, el reto no

está tanto en recopilar información

(la cual cada día es más abundante,

incluso abrumadora), sino en saber qué

hacer con ella, en tratarla de manera

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Los recursos con los que cuenta el sistema sanitario, tales como el presupuesto monetario, el personal sanitario, la infraestruc-tura médica, o los fármacos, se pueden destinar a solucionar

diversas necesidades de la población, como por ejemplo, preven-ción o tratamiento de enfermedades crónicas, atención de enfer-medades agudas, rehabilitación de lesiones, cuidados paliativos, ampliación de servicios hospitalarios, y un sinfín más de posibilida-des. Desafortunadamente, por más grande que sea el presupuesto sanitario, los recursos con los que contamos para satisfacer las nece-sidades existentes son siempre limitados. Además, los recursos que se utilizan para un fin concreto no se pueden ya utilizar para otro fin. Por ejemplo, el presupuesto destinado a la creación de una unidad monográfica de asma (que implica la contratación de neumólogos adicionales, la adquisición de fármacos especializados, y la adecua-ción de un espacio concreto en un hospital, no puede destinarse al mismo tiempo a la ampliación del hospital de día en oncología en ese mismo hospital. Esto es lo que en economía se conoce como “coste de oportunidad” de los recursos, porque en el uso de un recurso se pierde siempre la oportunidad de un uso alternativo.

Frente a la limitación o escasez de recursos y la necesidad de sa-tisfacer un sinfín de necesidades, los agentes decisores del sistema sanitario deben intentar no desperdiciar recursos y utilizarlos donde las necesidades sean más apremiantes o, dicho de otra manera, donde con cada euro gastado se obtenga el mayor bienestar posi-ble en términos de salud de la población atendida. Eficiencia es el término que se utiliza cuando los recursos se emplean sin desperdi-

cio alguno, consiguiendo los mayores niveles de salud alcanzables. La eficiencia en el sistema sanitario no consiste entonces en reducir el gasto sanitario, sino en maximizar el bienestar de las personas con el presupuesto sanitario disponible.

Ahora bien, para intentar conseguir una asignación eficiente de los recursos sanitarios disponibles es imprescindible, antes que nada, tener una buena idea de la forma en la que ya se están distribuyendo. Esto supone conocer lo mejor que se pueda los recursos que están siendo destinados a prevenir o tratar las distintas enfermedades de la población. Uno de los objetivos de los estudios observacionales de costes es calcular los recursos que emplea el sistema sanitario para tales fines y así poder estimar el impacto económico que representa una enfermedad concreta a lo largo de un cierto tiempo (por ejemplo, un año). Por lo tanto, estos estudios suelen realizarse sobre patologías o lesiones de carácter crónico. En ellos, el investigador se limita a medir la cantidad de fármacos, hospitalizaciones, visitas médicas, pruebas diagnósticas, y demás re-cursos sanitarios que se usan en la atención habitual de los pacien-tes. Idealmente, los estudios observacionales deberían incluir todos los recursos que representan un coste monetario para el sistema de salud, tanto el ámbito de atención primaria como en el ámbito hospitalario. Sin embargo, los costes no sanitarios de las enferme-dades pueden ser tan elevados como los sanitarios. Cuanto más incapacitante sea una enfermedad, mayor será su impacto sobre el bienestar de la persona que lo padece y sobre su entorno afectivo. Por lo tanto, lo ideal es que los estudios observacionales incluyan

Los estudios observacionales de costes en el campo de la economía de la salud, consisten, como su nombre indica, en observar el consumo de recursos de un grupo de personas que sufre una cierta enfermedad para, una vez estimados los costes de estos recursos, calcular la carga económica que esta patología representa para el sistema sanitario. Para entender la aportación que estos estudios pueden hacer a la mejora en la eficiencia del sistema, es necesario

recordar brevemente al lector lo que entendemos por eficiencia.

Estudios observacionales de costes:

Su aportación a la eficiencia del sistema sanitarioRenata Villoro

Gerente del Área de Economía de la Salud del

Instituto Max Weber.



cuestionarios, ya sea de forma retrospectiva (por ejemplo, los recur-sos consumidos en los 12 meses previos), o prospectiva (siguiendo al paciente a través de un tiempo determinado y recogiendo la información sobre su consumo de recursos de manera regular y periódica). Estos últimos, los estudios prospectivos, suelen aportar información más precisa y libre de sesgos de recuerdo cuando la información la provee directamente el paciente o el profesional sanitario.

Siempre y cuando la muestra de pacientes esté bien diseñada, los resultados de un estudio observacional pueden generalizarse a po-blaciones geográfica o demográficamente definidas, lo que permite que este tipo de estudios sean apropiados para establecer metas de salud pública orientadas a una determinada acción.

En conclusión, los estudios observacionales son herramientas que permiten evaluar la repercusión de una enfermedad en el sistema sanitario, contabilizando el uso de recursos a los cuales se le asigna-rá después el coste apropiado (la manera apropiada de asignar los costes es tema de otro artículo). Tienen la ventaja de permitir una desagregación de costes para tener una fotografía más clara de dón-de se están usando los recursos, o dónde la sociedad está perdiendo más recursos (tiempo, dinero, esfuerzo) como consecuencia de una enfermedad concreta. Esto permite medir la importancia que la en-fermedad tiene en términos económicos a la hora de la asignación de los recursos sanitarios, ayudando a evitar el desperdicio de los mismos, es decir, ayudando a conseguir la eficiencia en el sistema sanitario. t

también los costes no sanitarios, para así medir el impacto social que tiene una enfermedad y no sólo su impacto sobre el sistema sa-nitario. Un estudio observacional bien diseñado incluirá entonces la medición de los recursos que representan un coste para el paciente o su familia, tales como los cuidados que reciben por parte de per-sonal no sanitario, los desplazamientos del paciente relacionados con la atención de su enfermedad, los copagos de servicios, y los profesionales sanitarios privados que el paciente visite. De la misma manera, deberá incluir los recursos que representan un coste para la sociedad, como por ejemplo las pérdidas de productividad laboral de los pacientes y de sus cuidadores no profesionales, derivadas del hecho de que la enfermedad impide al paciente realizar sus funciones profesionales con completa normalidad. Por último, los estudios observacionales pueden también aprovecharse para incluir mediciones de la calidad de vida de los pacientes, estimando así el impacto que tiene la enfermedad en términos de costes intangibles.

De esta manera, los estudios observacionales de costes pueden revelar una parte muy importante de la verdadera dimensión que tiene un problema de salud en una región o un país. Aunque los recursos no deben asignarse en función sólo del impacto de una determinada enfermedad sino, como hemos mencionado ante-riormente, en base a los mayores beneficios que produzca una intervención en términos de salud, estos estudios aportan una información muy valiosa para la sociedad y los decisores en relación a la importancia relativa y absoluta de una enfermedad.

En la práctica, estos estudios recogen la información relativa al consumo de recursos a través de cuadernos de recogida de datos y

World Trade Center Barcelona9 de junio 2015

Más info en : www.premiosaspid.net/programa/

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El Sector Farmacéutico es un entorno cada vez más competiti-vo, instalado en una situación de cambio constante en la que aparecen continuamente nuevos retos que afrontar. Cada vez

más, las compañías farmacéuticas necesitan ser más eficientes en la forma en la que utilizan sus recursos y rentabilizan sus benefi-cios. En este escenario, uno de los factores más determinantes que marcará la diferencia será cómo manejar las numerosas fuentes de información de las que las compañías disponen. El reto es conseguir transformar los grandes volúmenes de información en elementos de ayuda que permitan tomar decisiones acertadas para conseguir mejores resultados. Business Intelligence es la solución.

Uno de los múltiples desafíos a los que se enfrentan actual-mente las compañías farmacéuticas es, no sólo desarrollar nuevos productos para su comercialización, sino liderar el mercado en los productos que ya están promocionando. Invierten fuertemente en investigación y desarrollo de nuevos productos y a la vez apuestan por ser más efectivos en sus planes de marketing, médico y acceso al mercado para conseguir mejores resultados y mayores beneficios. Los costes asociados tanto al desarrollo de nuevas moléculas como a la comercialización de las mismas es cada vez más alto, lo que lleva inevitablemente a que las compañías intenten rentabilizar cada vez más sus portfolios actuales y de futuro. Todas estas circustancias están provocando que el volumen de información que procede de diferentes fuentes, sea cada vez mayor y hace necesario buscar la forma de gestionar toda esa información de manera ordenada, con un criterio que facilite el análisis y permita ser más eficaces en la toma de las decisiones de negocio. Ese es el gran objetivo.

Para ser competitivos en el mercado actual, las compañías necesi-tan ser más proactivas en la gestión y utilización de los datos que se generan en la organización. Business Intelligence permite mejorar el acceso y el análisis de esta información, dotando a las personas de la tecnología necesaria para la toma de decisiones. Los grandes

volúmenes de información que se generan proceden de diferentes fuentes: investigación y desarrollo, marketing, ventas, logística, distribución, finanzas, pacientes… El objetivo es conseguir integrar toda esa información para fácilmente establecer modelos de corre-lación entre diferentes variables, y así entender mejor determinadas situaciones de negocio. Todo lo que inicialmente son simplemente datos, se convierten en información, después en conocimiento, y finalmente en decisiones.

Gestión de la información diversa y dispersaEn una compañía farmacéutica los datos son diversos y están

dispersos, es decir que son de diversa naturaleza y proceden de diferentes fuentes:

• Marketing y Ventas: Seguimientos de los resultados de ventas y comportamientos de los clientes para mejorar el targenting de las compañías y asegurar que las estrategias de marketing sean eficaces y eficientes. Esta información permite identificar qué productos son más rentables, monitorizar el comportamiento de nuestros clientes y hacer un seguimiento de prescripciones. Además, se establecen indicadores de negocio adaptados a cada organización, que aseguran un adecuado seguimiento del negocio y de la rentabilidad de los recursos que estamos invirtiendo.

• Regulatory Compliance: Esta es una de las áreas prioritarias en todas las compañías actualmente. El objetivo en este caso es proporcionar análisis y reportes de información que permitan a las compañías compartir e integrar información interna de compañía e información externa de clientes, para garantizar el alineamiento con los requerimientos legales solicitados.

• Datos Clínicos: Cada día es más crítico hacer un segui-

La Clave Business Intelligence

David ColoradoDirector Asociado de Talengo y profesor

del Programa Superior de Dirección y Marketing Farmacéutico de ESIC,

Business&Marketing School.

El sector farma ante el reto de convertir información en decisiones acertadas.


http://bubblegum.agency



miento de los grandes volúmenes de información que se generan en los estudios clínicos, con el fin de identificar qué moleculas son más eficaces y así optimizar la distribución de los recursos a invertir. Ayuda a identificar tendencias y anomalías, para analizar los riesgos asociados al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

• Datos Financieros: Los datos de resultados de ventas y cos-tes son esenciales para crear presupuestos realistas y efec-tivos. Es muy importante integrar la información financiera con la operacional de compañía, para hacer una correcta predicción de resultados futuros. Definir los objetivos y distrubución de la inversión de los próximos años es clave en cualquier organización.

• Datos Operaciones: Seguimiento de cadenas de suminis-tro, inventario de stocks, calidad de los productos… Esta información proviene de múltiples fuentes de información y es crítica para la op-timización de costes y distribución de recursos.

Disponer de un sistema que permita integrar toda la información de forma sencilla y amigable, es básico para ayu-dar a las organización a acelerar sus estrategias de negocio. El manejo de información de forma adecuada y ágil permite a las organizaciones:

• Reducción de Costes.• Mayor Eficiencia.• Mejora en la toma de decisiones.• Rapidez de Respuesta.• Mejor comprensión del negocio.

El objetivo principal de la empresa farmacéutica radica en cómo dar un mejor servicio a sus pacientes y clientes para poder sobrevivir en este nuevo entorno, buscando un incremento de sus beneficios y una reducción sustancial de sus costes. Las soluciones de Business Intelligence les ayudan a alcanzar estos objetivos, pero para conse-guirlo deben tener en cuenta los siguientes componentes:

1. Observar. ¿Qué esta ocurriendo?2. Comprender. ¿Por qué ocurre?3. Predecir. ¿Qué ocurrirá?4. Decidir. ¿Qué camino se debe seguir?

Responder a estas preguntas adecuadamente ayudará a las compañías a mejorar las decisiones de negocio, incrementar su ven-taja competitiva en el mercado y, en definitiva, crecer en el nuevo entorno farmacéutico.

La actuación de Business IntelligenceLos departamentos de investigación de mercados o Business In-

telligence de las compañías farmacéuticas, tienen que poner su foco en cómo gestionar de la forma más adecuada la información que se está generando dentro de la organización desde los diferentes departamentos. Para ello, uno de sus principales objetivos debe ser focalizarse en el negocio. La información es muy amplia y variada, no toda la información tiene la misma importancia y, sobre todo, su análisis tiene que estar dirigido a cómo mejorar los resultados de negocio de la organización.

Por otro lado, es muy importante poner foco en la calidad de la información. Este es uno de los grandes caballos de batalla de los departamentos de análisis, que el dato sea fiable y su análisis poste-rior certero. Si esto no sucede, toda la credibilidad posterior se verá automáticamente desvirtuada. Finalmente, no sólo consiste en pre-sentar resultados de información en bonitas slides o reportes (eso es

lo sencillo), lo más importante es generar valor a esa informa-ción y para ello, además del correcto análisis, es fundamen-tal una interpretación adicional basada en el conocimiento que aporta el analista que presenta esta información.

En este sentido, la eficacia consiste en proporcionar:

• La información adecuada.• En el momento preciso.• En el formato más fácil.• A la persona que lo necesita.

La información que manejan los departamentos de Business Intelligence en las organizaciones, es tremendamente estratégica y ayuda a los roles más importantes de la organización a tomar deci-siones que afectan directamente al negocio. Determinados procesos clave, como el presupuesto y los Planes de Marketing, están basados en toda la información generada desde los equipos de análisis de la información. Algunos de estos procesos clave son:

• Definición de Mercados: Proporcionar la información necesaria para el conocimiento exhaustivo del mercado de referencia.

• Análisis de Datos: Generar los análisis necesarios para la interpretación del negocio.

• Pacientes - Patient Flow: Identificar los flujos de pacientes que ayuden a entender mejor cómo satisfacer las necesida-des de nuestros clientes y pacientes.

• Estudios de Mercado: Conocer la opinión de nuestros clien-tes sobre nuestra compañía, productos, recursos…

• Competitive Intelligence: Saber qué están haciendo y cómo lo están haciendo las empresas que compiten en nues-



tros mercados de actuación.• Forecast: Predecir los comportamientos de los mercados y la

actuación que nuestros productos van a tener en ellos.• Distribución de Recursos: Analizar la información para

tomar decisiones de a qué destinar los recursos disponibles para obtener los mejores resultados.

Nuevas tendencias que generan nueva información

Además, en los últimos años en la industria farmacéutica existen una serie de nuevas tendencias que están afectando claramente a las organizaciones y a los datos que se generan y, que se deberían analizar de la forma más eficiente posible. Estamos hablando de:

• Acceso al Mercado.• Multicanalidad.• Social Media.• e-Commerce.• BI Movil.• Análitica Web.• Big Data.

En definitiva, la industria farmacéutica está viviendo durante estos últimos años nuevas tendencias en el análisis de la información, que afectará a los resultados de negocio de las organizaciones en un futuro muy próximo. Aquellas compañías que quieran diferen-ciarse y ser más competitivas deberán trabajar en conseguir que sus departamentos de Business Intelligence logren:

• Tener la información disponible y accesible fácilmente.• Construir una cultura de análisis activa de la Información.• Tener en consideración que todo lo que no se puede medir

no se puede gestionar.• Concienciar de la importancia de la información relativa a

redes sociales: Social Intelligence.• Desarrollar los procesos necesarios para predecir de la mejor

manera posible los comportamientos del mercado. t

http://esic.edu/executive



Ese valor no expresa correctamente el del número π. Es tan sólo una aproximación. Si hubiera respondido 3,14159265358979 le tendría que responder nuevamente que no es correcto. La

respuesta es π ≈ 3,14, es decir, π es aproximadamente 3,141592…. Eso sí, en su segunda respuesta, el lector se habría acercado más al valor real, porque ambas respuestas no son más que aproximacio-nes a una realidad que desconocemos. Muchos investigadores han analizado este simple problema, ofreciendo una gran variedad de abordajes matemáticos. Así, ya desde el antiguo Egipto –hace unos 2.000 años-, se afirmaba que el área del círculo (S) era similar a la de un cuadrado cuyo lado es 8/9 de su diámetro (d), es decir, S = π*r2 = [(8/9)*d]2, por lo que π = [(8/9)2*(2r)2], y en definitiva, π = 256/81, cuyo resultado es 3,16049. Arquímedes y Ptolomeo nos llevaron a mejores aproximaciones al conocido 3,1416… Y ya, en 1910, Sriniva-sa Ramanujan describe otra fórmula algo más compleja:

y cuyo resultado es 3,14159265… y que otros investigadores han demostrado, en 1985, que es correcto. En realidad, tampoco es correcto… pero está más cerca de serlo. Más recientemente, en 2011, Alexander Yee y Shigeru Kondo han calculado los 10 primeros billones de decimales del número π. Ciertamente, una magnífica aproximación a la realidad de un número irracional que, como tal, no completaremos nunca.

De la misma forma, un modelo no es más que un conjunto de relaciones que se utiliza para analizar, de una forma simplificada,

una realidad compleja e imposible de abarcar en su totalidad. Por tanto, siempre será una aproximación a dicha realidad. No debemos empecinarnos en alcanzar la verdad absoluta. Eso sí, necesitamos un método de acercamiento a esa realidad lo suficientemente válido como para analizar adecuadamente el problema al que nos enfren-tamos y poder tomar decisiones. Por ello, George Box, estadístico recientemente fallecido, pronunció la famosa sentencia “All models are wrong, but some are useful”. Así, si deseamos estimar la superficie de un gran terreno circular de 650 km de radio, la aplicación del mo-delo egipcio ofrecería un valor de 1.335.307 km2. Sin embargo, el de Ramanujan lo estimaría en 1.327.323 km2. Una diferencia de 7.984 km2. Por tanto, si deseáramos adquirir dicho terreno, a un precio de 2.000 €/km2… ¡hubiéramos pagado unos 16 millones de euros más! Pero, incluso así, el modelo egipcio habría ofrecido una estimación aproximada de una realidad que desconocemos por lo que, en una primera fase, incluso siendo erróneo, nos hubiera resultado de gran utilidad.

La investigación de fármacos es una tarea ardua, difícil, compleja, que sólo ofrece sus frutos después de muchos años y que, en oca-siones, dichos frutos no son satisfactorios, haciendo inútil todo el es-fuerzo desempeñado hasta ese momento. Imaginemos por un mo-mento que, cuando se inicia un costosísimo ensayo clínico de fase 3, disponemos ya de cierta información obtenida en la realización del anterior estudio de fase 2 –a pesar de que dicha información fuera semejante a la ofrecida por el modelo antiguo egipcio- que nos augura que el resultado se situará sobre los 1.300.000 unidades, con un rango de ±100.000. Supongamos asimismo, que se necesita

Con el único ánimo de provocar al lector –obviamente para recabar su interés en el mundo de la modelización y su utilidad-, podemos empezar preguntándonos cuál es el valor del número π. Si Vd., lector, responde que es 3,14 le tendré que decir

que la respuesta no es correcta.

La utilización de modelos como soporte para la toma de decisiones en el sector farmacéutico

Angel Sanz GrandaSocio-Gerente de

Farmacoeconomía. Weber Economía y Salud.


http://weys.es/



obtener un resultado mínimo que supere el valor de 2.500.000 uni-dades para alcanzar una eficacia y eficiencia suficientes para lograr una posición en el difícil mercado farmacéutico. Con esa informa-ción en nuestro poder –repito, aunque groseramente aproximada - la decisión de iniciar el estudio fase 3 hubiera sido negativa. De este modo, la utilización de modelos en los primeros estadios de la investigación de un fármaco permite obtener información de una gran relevancia para la posterior toma de decisiones del tipo go – no go (Figura 1).

En fases más avanzadas, como las situadas en las postrimerías de los ensayos clínicos de fase 3, la utilización de modelos nos acerca más a esa realidad desconocida. En esos momentos se dispone ya de una información más fina respecto, por ejemplo, del incre-mento medio de la supervivencia, de la variación estimada de la calidad de vida o del coste del manejo de la patología evaluada1. La inclusión de dichos datos en complejos modelos nos ofrece ya una estimación más clara del nivel de eficiencia del fármaco investiga-do. Combinando estos resultados con las diversas disposiciones a pagar –en función del tipo de innovación, del valor aportado, de la disponibilidad de alternativas, de la situación del paciente respecto a su esperanza de vida, etc.- se puede estimar un rango de precios, potencialmente adecuados para todos los actores que intervienen en el posterior escenario de la toma de decisiones sobre el precio adjudicado al fármaco y la financiación pública del mismo.

Pero, incluso una vez notificado un precio oficial y una decisión positiva sobre la financiación por el Sistema Nacional de Salud, quedan por resolver otros escenarios que no han sido analizados previamente. La inclusión del nuevo fármaco en una determinada comunidad autónoma pasa por la demostración de que el mismo es eficiente y abordable en dicho ámbito geográfico. El anterior mode-lo, que ya gozaba de una información suficiente para acercarse más a la incierta realidad, puede ser retomado para estimar el nivel de eficiencia en su nuevo escenario y, principalmente, el impacto que su inclusión producirá en esa Comunidad. Tan importante es este paso, que muy recientemente se han publicado unas normas que regulan la forma en que debe presentarse la información específica, estimada habitualmente del ajuste de los modelos a las peculiarida-des de dicha Comunidad Autónoma2.

Todo lo dicho hasta este momento, se refiere a la eficiencia deri-vada de los resultados en pacientes que se hallan en el seno de un ensayo clínico. Es sabido que, en este caso, dispondremos solamente de valores de eficacia y no de aquellos que pueden esperarse de la utilización del fármaco en la práctica clínica cotidiana, es decir, de efectividad. No obstante, nuevamente los modelos nos permiten estimar - como ya hemos reiterado, mediante una aproximación a la realidad - los resultados habidos cuando ciertas variables relevantes

son modificadas. Cómo variaría el resultado si el grado de cumpli-miento terapéutico en la práctica cotidiana es inferior al observado en el ensayo clínico. O qué variación sufriría el resultado clínico en el conjunto de los pacientes si la incidencia de efectos adversos que conduce al abandono fuera superior o inferior a la previamente observada. O bien, cómo repercutiría en la eficiencia del tratamien-to, la aplicación de nuevos procedimientos diagnósticos o test de laboratorio que fueran aplicados en los pacientes, probablemente mejorando el control de la patología pero aumentando ese coste concreto. Todos ellos constituyen nuevos escenarios que deben ser conocidos pero que, en este momento, presentan un alto grado de incertidumbre. Las decisiones tomadas ya en la vida real, fuera de las estrictas pautas del ensayo clínico, deberán estar basadas en elementos de juicio que difieran poco de sus valores reales. En este caso, el análisis mediante la utilización de modelos de potenciales escenarios - diferentes al evaluado en la fase de investigación -, forma parte de otra interesante aplicación de aquéllos.

Finalmente, un aspecto de gran importancia en la actualidad lo constituye la determinación del adecuado posicionamiento terapéutico basado en la eficiencia del nuevo fármaco. Cada vez se conoce más acerca de las diversas patologías. Lo que hace pocos años se consideraba como patología única – digamos el cáncer de mama -, hoy se sabe que se trata de un conjunto de patologías, incluso bastante diferentes, que precisan de tratamientos diferentes; del mismo modo, un mismo fármaco puede no presentar la misma eficacia en cualquier tipo de paciente. Variables como edad, riesgo inicial, tiempo de evolución de la patología, nivel de gravedad de la misma, etc. son elementos que modulan de forma significativa el resultado de eficacia y, por tanto, el de eficiencia. El análisis de

Figura 1.- Estimación de un precio en función del incremento de los valores esperados de: (a) utilidad y supervivencia; (b) supervivencia y coste de la enfermedad; (c) supervivencia y disposición a pagar.

Fuente: Elaboración propia.



subgrupos representa una forma idónea de designar adecuadamen-te los tipos de pacientes en donde el nuevo fármaco presentará un valor máximo, diferenciándose de los demás. Y, como el lector habrá ya supuesto, la utilización de los modelos nuevamente contribuye a

aportar más luz para la correcta toma de decisiones.Para concluir, es cierto que no se puede pretender que los mo-

delos sean la panacea para cualquier problema de incertidumbre. Volviendo al inicio, todos son aproximaciones erróneas e insuficien-tes. Pero también es cierto que la toma de decisiones sin disponer de elementos de juicio suficientes presenta una mayor probabilidad de ser inadecuada. Los recursos sanitarios son –casi por definición- ilimitados y escasos; la decisión sobre la asignación de los mismos debe conducir a la obtención del mejor resultado, el más eficaz y eficiente. El acercamiento a una realidad que aún no se conoce, me-diante la utilización de modelos, constituye así un camino apropia-do. Por ello, algunos modelos resultan útiles para dicho fin. t

1) Sanz Granda, A. ¿Vale lo que cuesta? Qué ha de tener el nuevo fármaco

para ser incorporado en la Guía Farmacoterapéutica. Majadahonda. Editorial

ERGON, 2007.

(2) Puig-Junoy J, Oliva-Moreno J, Trapero-Bertrán M, Abellán-Perpiñán J,

Brosa-Riestra M y Servei Català de la Salut (CatSalut). Guía y recomendaciones

para la realización y presentación de evaluaciones económicas y análisis de

impacto presupuestario de medicamentos en el ámbito del CatSalut. Generalitat

de Catalunya. Departament de Salut. Servei Català de la Salut: Barcelona, 2014.

Incluso una vez notificado un precio

oficial y una decisión positiva sobre la

financiación por el Sistema Nacional

de Salud, quedan por resolver otros

escenarios que no han sido analizados

previamente. La inclusión del nuevo

fármaco en una determinada comunidad

autónoma pasa por la demostración de

que el mismo es eficiente y abordable en

dicho ámbito geográfico.

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Especial Consultoría Farma

¿Qué es Galeapharma?-GaleaPharma es una empresa joven fundada en el año 2010 con

un objetivo diferenciador de base: la CONSULTORÍA INTEGRAL en el sector de salud. Este concepto, aporta al cliente de GaleaPhar-ma la facilidad de solucionar cualquier problema o necesidad que pueda tener en su empresa, con un único interlocutor que gestiona profesionalmente todo un abanico de posibilidades. Entre otras se pueden citar, presentar una variación de un registro, hacer un test de legibilidad, impartir formación a los empleados, recopilar los posibles efectos adversos de un medicamento, preparar un plan de acceso a mercado, realizar una auditoría o llevar a cabo un estudio de estabilidad.

GaleaPharma es una empresa que abarca diferentes sectores. ¿Podría ofrecernos una visión general?

-GaleaPharma, como se ha comentado, es una compañía de servicios que nace con una misión fundamental: aportar soluciones profesionales a las empresas del sector salud.

Dentro de estas empresas se incluyen las dedicadas al desarrollo, la fabricación y/o la comercialización de medicamentos, tanto de uso humano, como de uso veterinario. También abarca la asesoría a compañías del sector cosmético, de alimentación, de productos sanitarios y de plantas medicinales, ya que en todos estos casos la legislación cada vez es más exigente.

Es importante también diferenciar entre dos actividades básicas cuando estamos hablando de empresas de servicios de este tipo, por un lado está la actividad de externalización de servicios: las em-presas tienen un pico de trabajo y lo subcontratan, o bien externa-lizan una labor habitual porque no quieren tener que mantener un

pasivo importante dentro de su estructura, y por otro lado, cuando se requiera la actividad consultora propiamente dicha, es decir, cuando se precisa la opinión de un experto que nos pueda ayudar en la toma de decisiones.

¿Cuál es la posición de GaleaPharma en el mercado farmacéutico?

-GaleaPharma se dirige de forma prioritaria al mercado farma-céutico por dos razones fundamentales. La primera, la formación y amplia experiencia del personal que trabaja en GaleaPharma, proveniente básicamente de la industria farmacéutica. La segunda razón es que el sector farmacéutico es el más avanzado, desde el punto de vista tecnológico y regulatorio y, por lo tanto, donde en la actualidad se demandan en mayor medida este tipo de servicios.

No obstante, los otros sectores a los que GaleaPharma presta sus servicios van avanzando en la misma línea que la industria farmacéutica, como es el caso de la cosmética, los complementos nutricionales, las plantas medicinales y los productos sanitarios.

GaleaPharma es una compañía de servicios que nace con una misión fundamental, aportar soluciones profesionales a todas las empresas del sector salud que las precisen. Dentro de estas empresas se incluyen las dedicadas al desarrollo, la fabricación y/o la

comercialización de medicamentos, tanto de uso humano, como de uso veterinario. Para conocer mejor a la compañía, entrevistamos a su fundador, Javier Galdona.

Entrevista a Javier Galdona.Fundador de GaleaPharma y Consultor.“Nuestra filosofia siempre ha sido tener a los mejores especialistas a disposición de los clientes”


http://www.galeapharma.es



¿Con qué equipo humano cuentan?-La filosofía de GaleaPharma desde su creación ha sido tener a los

mejores especialistas a disposición de los clientes.Para llevar a cabo sus actividades, GaleaPharma dispone de un

supervisor especialista en cada área de servicio que ofrece, que coordina los proyectos y gestiona los medios necesarios para la realización de cada uno en particular.

GaleaPharma también cuenta con un grupo de colaboradores especialistas en cada área de servicio que ofrecemos. Estos cola-boradores son profesionales con una experiencia ampliamente contrastada.

¿Qué les diferencia de otras compañías que ofrecen servicios similares?

-En el sector que nos afecta, existen un número bastante elevado de consultores independientes, especializados en áreas de conoci-miento limitadas, por ejemplo registros, calidad, farmacovigilancia, industria cosmética, etc.

También hay algunas empresas de consultoría de un tamaño mayor, donde se ofrecen servicios encuadrados en distintas áreas, pero con estructuras más pesadas y menos ágiles.

A diferencia de las consultoras tradicionales, GaleaPharma ofre-ce un abanico de servicios mucho más amplio, no solo a empresas farmacéuticas, sino también a otras de sectores afines, como los cosméticos o los productos sanitarios: Consultoría Integral.

En segundo lugar, su sistema de Gestión por Proyectos y Espe-cialistas, permite una total adaptación a las necesidades de cada momento, lo que hace que pueda competir con las grandes con-sultoras por su agilidad y la relación calidad-coste de los servicios prestados.

Por último, GaleaPharma completa sus servicios con Instalacio-nes Asociadas para poder gestionar íntegramente las necesida-des del cliente, desde el desarrollo galénico, a la producción o el almacenamiento.

En resumen, GaleaPharma pretende ser capaz mediante un UNICO interlocutor de aportar todos los servicios necesarios a las empresas del sector sanitario para el desempeño de los servicios que ofrece y que se pueden resumir en:

1. Asuntos reglamentarios (variaciones, gestión de precios, distintos trámites con las CCAA o los Colegios de Farmacéu-ticos, test de legibilidad, solicitud aperturas nuevos laborato-rios, etc.)

2. Calidad (auditorias, formación, validaciones, etc.).3. Farmacovigilancia (IPS, búsqueda y comunicación de reac-

ciones adversas, etc.).4. Desarrollo de Negocio (due diligence, licensing in/out).5. Fabricación por terceros.6. Desarrollo de productos.7. Logística.8. Acceso al mercado.9. Compliance.

¿Quiénes son sus principales clientes?-En principio, dado el concepto de negocio de GaleaPharma, el

perfil de cliente que mejor se ajusta es el de la pequeña-mediana empresa, que no dispone de muchos medios materiales y que utili-za la subcontratación de servicios como práctica habitual.

No obstante, y dada la situación actual del sector, cualquier empresa, no importa el tamaño, es susceptible de necesitar los ser-vicios externos de una consultoría especializada para llevar a cabo un proyecto, en un plazo determinado y con unos costes razonables.

Concretamente, durante estos cinco años de andadura, Ga-leaPharma está trabajando para pequeñas y medianas empresas de capital nacional, pero también ha conseguido entrar en el mundo de la gran multinacional para prestar sus servicios.

Hablando sobre la trayectoria de GaleaPharma ¿Qué logros han conseguido desde su creación y a lo largo de estos cinco años de andadura (2010-2015)?

-Durante estos cinco años hemos conseguido fidelizar a más de 35 empresas del sector salud, entre ellas laboratorios farmacéuticos, empresas del sector cosmético, laboratorios de productos sanita-rios o de complementos alimenticios, encontrando dentro de este grupo de empresas, algunas que se encuentran entre las “top ten” en ventas a nivel mundial.

Por otro lado, las cifras de facturación están creciendo a un ritmo cercano al 50% año tras año, lo que nos está permitiendo, por un lado disminuir los costes de los servicios, pues podemos empezar a aplicar algunas economías de escala, y por otro lado, invertir en capital humano que nos permite ser más flexibles y eficaces en el desarrollo de los proyectos.

También hemos desarrollado y registrado una aplicación infor-mática, Kosmetes®, que facilita a los laboratorios de productos cos-méticos el correcto cumplimiento del nuevo Reglamento Europeo 1223/2009.

¿Qué proyectos tienen a corto plazo?-En primer lugar, GaleaPharma pretende seguir introduciendo su

marca de manera que sea reconocida por sus clientes potenciales como una consultora de servicios integrales, que ofrece un servicio profesional, con unos costes ajustados.

También es importante que el concepto de un solo interlocutor para resolver las necesidades de las distintas áreas técnicas, sea bien aceptado dentro del sector.

Por otro lado, la introducción de la compañía está siendo algo más lenta de lo esperado en sectores como el cosmético, o el de productos sanitarios y pensamos que deberemos hacer algún esfuerzo adicional para darnos a conocer y conseguir la confianza de estos clientes potenciales, como ya se está consiguiendo en el sector farmacéutico.

Actualmente, GaleaPharma está concentrando sus esfuerzos comerciales en el ámbito nacional, pero habrá que seguir trabajan-do en el futuro sobre la idea de llegar a más empresas que no estén establecidas en nuestro país. t


Car

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orta

(Rita

Wan

da)

World Trade Center Barcelona9 de junio 2015

Programa de conferencias en:www.premiosaspid.net/programa

Con el patrocinio de:

http://www.premiosaspid.net/programa



Dicen los expertos que estamos inmersos en un periodo de convulsión y cambio de tal envergadura que se prevé que en los próximos diez años, más del ochenta por ciento de los

modelos de negocio serán nuevos.Es evidente que vivimos en un mundo donde el cambio es la úni-

ca constante, que vamos a velocidad de vértigo, que el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones avanzan día a día, que lo global afecta a lo local y que los cambios sociales generan nuevas formas de relación, entre otros muchos factores.

La industria farmacéutica no se escapa a este proceso de cambio. Las redes comerciales son ahora en su mayoría un conjunto de pro-fesionales de una ambivalencia competencial mucho más amplia, trabajan al mismo tiempo diferentes targets y perfiles de clientes: oficinas de farmacia, médicos de atención primaria, especialistas, farmacéuticos hospitalarios, responsables de compras, decisores,…y en cualquier ámbito: privado y público. Además deben de manejar estrategias y tácticas diferentes para cada target, manejando poten-ciales y frecuencias de visita diferentes.

Sin duda, hemos avanzado mucho y en muchas áreas estratégi-cas: profiling de clientes, curvas de concentración de potencial, seg-mentación de clientes, targeting, curvas de respuesta a la promo-ción, alineamientos territoriales,…Sin embargo, cuando analizamos la evolución en la elaboración y diseño de rutas de trabajo para los delegados nos damos cuenta que solo seguimos utilizando uno de

De ocho horas de trabajo, un delegado invierte una media de dos horas diarias frente a sus clientes y seis horas entre desplazamientos y esperas. La combinación

de metodologías modernas de Geographic Business Intelligence junto con el conocimiento del terreno de las fuerzas de venta nos permiten optimizar las rutas de trabajo, incrementando el número de visitas, reduciendo tiempo y costes en

desplazamiento y gestionando de una forma dinámica los imprevistos del día a día.

¿Sabes cómo aumentar el número de visitas al día de tu equipo de ventas a la vez que ahorras?

los recursos disponibles: la experiencia y el conocimiento territorial de los equipos de venta (factor indispensable, dicho sea de paso pero hoy día incompleto).

Los objetivos de un diseño óptimo de rutas de trabajo (basado en el mismo concepto de las cadenas logísticas) son:

1. Eficacia en la consecución de los planes comerciales de visita: target, impactos y frecuencia.

2. Minimización del coste de desplazamiento y pernoctas para cumplir con la eficacia en la consecución de los planes de visita.

3. Equilibrio en la carga de trabajo entre los diferentes delega-dos que componen la red de ventas.

Pero ¿Cómo conseguirlo de una forma óptima cuando se com-plejiza el día a día, cuando tenemos diferentes targets, diferentes frecuencias de visita a cumplir, cuando hay restricciones horarias para visitar a depende qué profesionales y centros?

Sinergia de visionesDesde icon intelligence llevamos tiempo implementando para el

diseño óptimo de rutas, metodologías de trabajo interdisciplinario que aúnan el saber de la empresa, la visión de los expertos y el uso de la tecnología más avanzada: sistemas cartográficos y aplicaciones

Manuel ToledoDirector General. icon intelligence

(part of the icon Group).


Especial Consultoría Farma Consultoría Farma Especial

informáticas capaces de calcular modelos matemáticos de optimiza-ción de rutas.

De esta manera, nuestra propuesta es siempre una solución per-sonalizada a la situación y necesidades del cliente con las siguientes fases de trabajo:

1. Análisis de stituación y entendimiento de necesidades: Primer paso clave para poder entender la situación actual de la compañía y conocer estrategia y objetivos.

2. Geocodificación: El trabajo de codificación geográfica permite la localización de direcciones de visita en base a GPS y asignación de coordenadas X-Y WGS84. De esta forma podremos visualizar la nube de puntos de venta/direcciones, cómo se distribuye y dónde se concentran y dispersan.

3. Modelo matemático de optimización: Consiste en algorit-mos matemáticos gobernados a través de un software. Con-tiene como base la nube de puntos de direcciones obtenidas

en la fase de geocodificación y las distancias entre puntos. A partir de esta base se introducen una serie de instrucciones y restricciones tales como:

a) Visitas día y frecuencia media anual dependiendo de la

categorización por cliente. b) Las distancias entre los puntos a visitar, el punto desde el que parte y al que vuelve cada delegado y otros puntos de interés, si fuera necesario.c) Criterios de duración de las visitas.d) Horarios de visita.e) Kilometrajes mínimos y kilometrajes máximos por día. f ) Restricciones de calendario: festivos, reuniones, conve-ciones, etc..

4. Aplicación de gestión dinámica: Asimismo, es posible implementar una fácil aplicación cuya finalidad ayude a los delegados a gestionar casos en los que no puedan cumplir con la ruta planificada. Las visitas que no puedan llevarse a cabo según el planning, podrán re-planificarse para otro día a la vez que sugiere de forma dinámica cuál es el mejor cliente alternativo para ser visitado. Para facilitar esta tarea, el sistema recomendará al delegado cuál es el día o los días más favorables para llevar a cabo la visita que no se pudo realizar, sin perjuicio a la ruta desde donde la lleva a cabo.

5. Validación: Una vez los sistemas objetivos tanto cartográ-ficos como matemáticos nos ofrecen las soluciones más óptimas, éstas son analizadas y validadas por las fuerzas de venta. Esto nos permite, gracias a su conocimiento del terri-torio y otros matices difícilmente parametrizables, enrique-cer con ajustes finos de mejora la propuesta final de rutas de trabajo al mismo tiempo de involucrar a la red en el proceso de diseño.

Estas soluciones nos permiten, ahora en estos nuevos tiempos, con redes de venta más pequeñas ser más eficaces, obteniendo un conjunto de rutas por delegado que garantizan el cumplimiento de los planes de visita y minimizan el kilometraje y los tiempos muertos de desplazamiento.. t

“La implementación de una metodología

de optimización de territorios y rutas

nos ha permitido incrementar el tiempo

que pasamos frente a los clientes, a

la vez que minimizamos kilometraje y

desplazamientos. El trabajo realizado

con icon Group es clave para maximizar

la productividad y acortar el tiempo de

lanzamiento.”

Juan Carlos Santé, Director OTC España & LATAM.

Tecefarma, Grupo MENARINI,.



La transparencia en el ámbito médico ha estado cobrando im-pulso durante los últimos años, hasta que la EFPIA finalmente emitió su directiva en 2014. Ahora, los ejecutivos pioneros en

el cumplimiento de estas normas se están centrando en la gestión de las relaciones con sus profesionales sanitarios clave y hospitales, mientras que otros se contentan con solo informar sobre sus activida-des con los profesionales de la salud.

Estos laboratorios progresistas están creando programas completos para sus médicos y hospitales; y pronto los médicos serán capaces de diferenciar entre aquellas compañías que les ayudaron a través de este período de incertidumbre de aquellas que no lo hicieron.

Imagine que su nombre es José García y usted es un dermatólogo líder en el país. Usted se ha mantenido al día con los nuevos procedi-mientos, terapias, técnicas de diagnóstico, y los descubrimientos de medicamentos y ensayos clínicos. También ha ayudado a los pacientes a obtener el reembolso de tratamientos novedosos, y añadido nuevos fármacos en algunos de los formularios de pagadores. Usted es un lector voraz, un autor experto, un orador admirado, un investigador clínico escrupuloso y un clínico preciado. Su creciente práctica está atrayendo los mejores médicos e incluso los mejores clientes. Los visitadores médicos esperan días para verle a usted, y sus ponencias se reservan con meses de antelación.

El Dr. García siempre ha hecho negocios éticamente, y cree que las leyes y regulaciones están diseñadas para perseguir a aquellos que no cumplen las normas. Fiel a esta creencia, él ha prestado escasa atención a la Directiva sobre transparencia EFPIA y ha aceptado libre-mente que los laboratorios publiquen todas las transferencias de valor

La mayoría de las empresas farmacéuticas se han comprometido a hacer negocios éticamente, en pleno cumplimiento de todas las leyes y reglamentos. También

entienden que la industria farmacéutica en general opera en un entorno altamente regulado con una variedad de leyes, directrices y normas de cumplimiento que rigen

sus operaciones. Pocos, sin embargo, saben con precisión qué actividad podría desencadenar problemas de cumplimiento.

DIRECTRICES EFPIA, Los líderes se centran en la atención al cliente y el resto en el reportingNed Mumtaz

Colaborador.IMS Health.

Sergio Palanca Principal Consulting and Services. IMS Health.

realizadas hacia él.Llega el momento de la verdad y con ella la primera serie de infor-

mes de transparencia EFPIA. Parece ser que en otros países, donde estas directrices ya fueron impulsadas anteriormente, hubo un gran revuelo con mucha atención por parte de la prensa generalista. Se intentaba encontrar respuestas a ¿qué cantidad de dinero invierten los laboratorios en estas transferencias de valor?, ¿quiénes son los top mé-dicos u organizaciones en la recepción de estas transferencias?, ¿cuál es el porcentaje de médicos que han optado por ser transparentes en la publicación de estas transferencias?, ¿puede existir una correlación entre estas transferencias y una disposición a la sobre prescripción?

Esa noche el Dr. García se encuentra intranquilo sobre las cantidades que se publicarán con respecto a las transferencias de valor realizadas colectivamente en todas sus clínicas, con sus médicos de plantilla y con él mismo a través de todos los laboratorios farmacéuticos. ¿Cómo reaccionarán los contribuyentes, los pacientes y los observadores? ¿Debería haber prestado más atención a esta comunicación del gasto? ¿Tendría que haber exigido un examen más detenido del mismo? ¿Debería haber negado el consentimiento de divulgación? ¿Deberían los laboratorios farmacéuticos haber compartido sus informes antes de publicarlos? El impacto sobre los errores no puede ser corregido después de que hayan sido expuestos a dicha publicación general.

Expertos cualificados en el cumplimiento de estas directrices están anticipando el impacto de la implementación de las mismas desde el punto de vista de los profesionales y organizaciones sanitarias, po-niendo en marcha programas que les ayuden durante este período y que a su vez consoliden su relación con los mismos. t


http://www.imshealth.com



Hoy en día el 80% de las compañías farmacéuticas que actúan

en el mercado europeo y español cuentan con estas posiciones. Su aparición está directamente relacionada con la pérdida de protago-nismo e influencia de los visitadores médicos debido a la migración de las decisiones hacia estamentos o puestos cada vez más alejados del paciente final. Si a esto le añadimos un discurso ajustado a los Códigos Deontológicos y a la necesidad de estar presente en formularios, protocolos, guías, etc. Estas posiciones son, sin duda, más relevantes para acceder de forma adecuada a los protagonistas de la toma de decisiones, que cada vez está más regionalizada con criterios diferenciados entre ellas.

El nuevo escenario económico que se plantean las compañías

La mayor parte de las compañías han integrado en sus estruc-turas estas posiciones, pero observando con detalle diferentes aspectos aparecen diferencias notables entre unas compañías

y otras. Estas diferencias responden a cuatro variables básicas:1. Origen y procedencia de las personas que componen el

equipo de MSL’s2. Personas que se incorporan a la organización procedentes

de licenciaturas (médicos, farmacéutico, biólogos) o técnicos en áreas de la salud.

3. Personal de la propia compañía con formación equivalente y que ocupaba otras posiciones en la organización (ventas, marketing, departamento médico, formación, regulatorio, etc.).

4. Dependencia jerárquica dentro de la organización. En este apartado nos encontramos con posiciones tan alejadas como Departamento Comercial, Departamento Médico o Departamento de Formación,

¿Cuáles son los objetivos de este nivel, su marco de actividad y sus responsabilidades? ¿Dan soporte solamente al Departamento Comercial?, ¿Existen para dar formación interna y a colectivos médi-cos externos?, ¿Deben influir en los KOL?, ¿Sus objetivos están más relacionados con la venta y la rentabilidad?

¿Cuál es la interrelación con el resto de departamentos de la organización?, ¿qué participación tienen en los planes estratégicos?, ¿y en la operativa?.

Una quinta variable, el conjunto de responsabilidades, actividades inter-relaciones, ¿son iguales en todas las compañías independien-temente de su tamaño o por el contrario nos encontramos ante grandes diferencias y por tanto de aportación de valor?

Cada vez con más frecuencia en las revistas especializadas del sector farmacéutico encontramos titulares del tipo: “La figura del MSL como integrante en la cadena de

valor del medicamento” otros del tipo “el sector farmacéutico demanda cada vez con mayor frecuencia perfiles MSL”

La figura del MSL en la industria farmacéuticaVictor Cañabate y José Ángel Delpueyo

Consultores Ejecutivos en Talentia Services Group.


http://www.talentia-consultores.com



farmacéuticas, pasa por reducir el valor del impacto por cantidad al valor, del impacto con calidad y con precisión dirigida al interlocutor adecuado.

En nuestra opinión esta figura debería viajar hacia los nuevos requerimientos de mercado y así poder encajar de la forma más eficiente con los interlocutores, para dar respuesta a las necesidades que tiene el nuevo escenario y hacia las que irán apareciendo en un futuro próximo.

Convertirse en un partner con interlocución válida, que aporte soporte real a los problemas actuales de los clientes y ayudando a encontrar nuevas soluciones, estableciendo relaciones productivas y duraderas.

Ser capaces de identificar necesidades no cubiertas y anticiparse en la proposición de soluciones creando oportunidades para marke-ting y ventas.

Buscar alianzas y ser capaz de influir en sus interlocutores estable-ciendo marcos de negociación cooperativa.

A la vista de la dimensión actual y de la orientación que parece que esta figura terminará alcanzando la formación de los profe-sionales además de conocimientos de disciplinas técnicas como farmacoeconomía, regulación farmacéutica, etc. deberán incorporar competencias relativas a:

• Auto-conocimiento y desarrollo.- Funcionamiento del cere-bro humano, cómo construimos nuestros pensamientos y nuestras estrategias mentales para favorecer el pensamiento positivo y cómo abordar proyectos con éxito, mediante estra-tegias mentales adecuadas.

• Gestión del estrés mediante la utilización de técnicas que favorezcan la adecuada gestión emocional.

• Análisis profundo para comprender los comportamientos y motivadores personales, para desarrollar estrategias indivi-duales con los clientes.

• Técnicas de comunicación y escucha.• Manejo apropiado del lenguaje como vehículo generador de

emociones y favorecedor de las buenas relaciones, así como el uso del lenguaje argumentativo para convencer y defen-der planteamientos que conduzcan a establecer acciones.

• Técnicas de presentación en público tanto en grupos reduci-dos como en grandes audiencias.

• Habilidades de gestión, entre las que cabe incluir gestión del tiempo, factores de rentabilidad de los proyectos farma-céuticos incluyendo aquellos que afectan directamente a la rentabilidad de los productos.

• Competencias de marketing relacional.• Diseño y puesta en marcha de planes de acción.• Trabajo en equipo tanto con los clientes externos como los

internos de la propia organización para coordinar esfuerzos y recursos en la dirección deseada.

• Gestión de reuniones.• Negociación cooperativa “win-win” con una visión a medio y

largo plazo pues no hay que olvidar que el objetivo final es garantizar el éxito en el lanzamiento y desarrollo comercial de los productos.

Como sucede en la mayoría de las ocasiones, si nos dirigimos al origen de las necesidades que nos plantea hoy el mercado en el que están apareciendo ésta y otras figuras, la pregunta que quizás deberíamos hacernos es:

“¿Tenemos nuestras estructuras organizadas y orientadas para estos nuevos requerimientos

que el mercado nos está exigiendo?” t

Hoy en día el 80% de las compañías

farmacéuticas que actúan en el

mercado europeo y español cuentan

con estas posiciones. Su aparición

está directamente relacionada con la

pérdida de protagonismo e influencia

de los visitadores médicos, debido a

la migración de las decisiones hacia

estamentos o puestos cada vez más

alejados del paciente final.


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con mayor detalle a sus clientes a través de la implantación y trabajo de los planes de fidelidad y mantenimiento de los mismos, realizando acciones específicas según el segmento que nos interese en cada momento. Este punto es de vital importancia ya que como he comen-tado, el usuario es el centro de nuestro negocio, con sus nuevas formas de consumir y comparar producto hemos de darle esa experiencia de compra que las páginas web no van nunca poder darle y que los competidores no están trabajando, ese consejo de valor añadido con el que nos diferenciemos. Aquí es donde el consultor puede aportar soluciones a través de su experiencia y conocimiento adquirido a lo largo de los años de trabajo con las farmacias.

La comunicación con el cliente implica a su vez la construcción de una marca sólida como farmacia, donde la consultoría tiene un peso muy importante. Una buena elección de una imagen corporativa nos ayudará a transmitir esos valores que nos definen como farmacia. El reconocimiento por parte del cliente de una marca y los valores asociados permiten que, si se le ha ofrecido una buena atención, repita y recomiende nuestro establecimiento, siéndole más fácil de recordar y asociando esa imagen de marca a la calidad.

Para cerrar el círculo en torno al cliente no debemos olvidar trabajar la comunicación con él, con independencia del medio. El cliente ha de saber lo que pasa en nuestro establecimiento, todas las acciones de marketing a nivel online han de tener su reflejo offline y viceversa. En la web una consultora nos ha de permitir crear diálogo con los usuarios del blog, redes sociales… y en la farmacia hemos de materializar esas interacciones con un buen conocimiento del producto, adecuando el consejo a cada caso, en definitiva aportando valor y no realizando únicamente una venta si no ir más allá y crear un cliente.

El conocimiento de la competencia es otro de los pilares de la consultoría, saber qué están haciendo tus competidores y qué nichos de mercado están descuidando, nos permitirán posicionarnos como empresa y explotarlos aprovechando la ventaja competitiva del conocimiento. Un consultor ha de saber qué están haciendo los que rodean a sus clientes, en qué categorías o servicios son líderes o se han posicionado y ofrecer a su farmacia alternativas para evitar una guerra de precios que no beneficiará a ninguna de las dos partes.

La esencia de la consultoría en la farmacia es ayudar a encontrar el camino que la diferencie como empresa. Una vez encontrado, caminar esa senda juntos para ayudar en todas las eventualidades

que pudieran surgir a lo largo del mismo.Identificar oportunidades que permitan a la farmacia, sin perder la

esencia con la que nacieron y en la que confían los clientes, optimizar resultados, reduciendo costes y aumentando ingresos, son algunos de los beneficios que podemos obtener de tener un consultor a nuestro lado.

Un gran número de farmacias hoy en día deciden por diversas razo-nes que necesitan ir mucho más lejos y de forma rápida. Les urge dar un salto cualitativo como empresa y, aun sabiendo cómo hacerlo, necesi-tan de ese compañero de viaje que les facilite los procesos, que conozca en profundidad el mercado y que haya vivido multitud de experiencias en farmacias que en algún punto pueden ser similares a la suya.

Y afirmo “aun sabiendo cómo hacerlo”, ya que tras los 15 años de viajes conociendo otros mercados europeos, puedo afirmar que los profesionales españoles son de los que más alta cualificación tienen en la gestión y marketing de la oficina de farmacia.

En los últimos años debido a la crisis económica, las farmacias han tenido que buscar nuevas estrategias para poder seguir creciendo y di-ferenciarse del vecino, pasando de competir a un nivel local a competir en un mercado global, donde el consumidor se hace más selectivo. Y este consumidor debe ser el centro de nuestro negocio, cuidarlo, escucharlo y ofrecerle lo que necesita en cada momento.

Deben dar respuesta a todas las cuestiones de marketing que se puedan plantear, planificación de campañas, planes de marketing, cálculo del retorno de lo mismo… es importante estudiar estas áreas ya que una buena planificación del marketing, merchandising y pro-mociones de la farmacia revertirá en un crecimiento del tráfico en la misma y por lo tanto en mantener la estructura de la farmacia saneada, permitiendo mantener el sustento de muchas familias.

Han de conocer el mercado profundamente para poder aconsejar sobre las tendencias en el sector y de esta manera ser pioneros y apro-vechar el tirón de las diferentes modas o poner medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde.

También el consultor ha de poder ayudar al farmacéutico a conocer

“El hombre más lento, que no pierde de vista el fin, va siempre más veloz que el que vaya sin perseguir un punto fijo”.

Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781) Dramaturgo, crítico literario y pensador alemán.

Déjame que te acompañe

Luis de la FuenteDirector. Mediformplus.


Especial Consultoría Farma Consultoría Farma Especial

No podemos olvidar la gestión del stock, selección de surtido y compras, suponiendo entre un 70-75% de los gastos de la farmacia es una de las áreas más importantes a trabajar desde la consultoría. Adecuar el surtido a las necesidades y demandas del consumidor nos ayudará a mejorar el índice de rotación de la farmacia y por lo tanto obtener mayor rentabilidad del dinero invertido en la compra de esta mercancía. Determinar de forma exacta, según la demanda de produc-to el stock de seguridad y de maniobra exacto para obtener la máxima rentabilidad del mismo sin llegar a dar faltas, es una de las áreas en las que el consultor debe dominar y es que trabajar bien el stock permitirá ver de forma muy rápida el valor que aporta un consultor a la farmacia.

Asimismo, si el 70-75% de los gastos provienen de la compra de producto, en torno al 10 - 12% proviene del gasto en personal, por lo que no debemos descuidar a nuestros trabajadores, mantenerlos motivados y formados. En ambos aspectos la consultoría puede ayudar a las farmacias diseñando planes de incentivos que trabajen una dirección por objetivos, diferenciando distintas áreas e individuos y personalizándolo con respecto a sus necesidades en ese momento. Sobre la formación, ésta debe ser continua, en producto, en técnicas de atención al cliente y ventas, en gestión de stock…

Por todo lo anterior, la consultoría en la farmacia se hace impres-cindible. Las empresas de consultoría han de hacer una aproximación

holística a las necesidades que la farmacia pudiera tener, esto en definitiva es ayudar en los requerimientos de la farmacia de todas las formas posibles y saliéndose de lo preestablecido para encontrar soluciones creativas a los problemas del día a día.

Pero, cómo trabaja un buen consultor:Podríamos decir de forma resumida que su trabajo se basa en 5 etapas:

1. Ayudar al farmacéutico a definir su misión y visión como em-presa, su modelo de negocio, su valor diferencial que la haga única.

2. Establecer los ratios y valores óptimos en la gestión para alcan-zar el fin anterior.

3. Análisis global de la situación de partida de la farmacia antes de la aplicación de ninguna acción.

4. Fijar objetivos con estrategias, responsables y medios para al-canzar los ratios óptimos que quedaron reflejados en el punto dos, y reflejarlos en un cuadro de mandos.

5. Seguimiento del cuadro de mandos y acompañamiento de la farmacia para que alcanzar los objetivos, proponiendo, si fuera necesario, acciones correctivas.

Hoy, si tenemos en cuenta la escasa preparación empresarial del boticario medio, la utilización de consultores expertos se hace fun-damental, porque,el l fin últimos de una farmacia es sobrevivir como empresa. t

http://mediformplus.com

Entrevista


El pasado 24 de marzo, aprovechando que se celebraba la feria Infarma en Barcelona, tuvimos la oportunidad de charlar con Pedro García, director comercial

de Sesderma, para conocer así de primera mano el día a día de este laboratorio eminentemente dermatológico. A continuación conoceremos las reflexiones más

importantes que obtuvimos tras esa amena conversación.

Cuando hablamos de Sesderma, ¿Qué ADN es el que identifica a esta compañía? ¿En qué es especialista la firma?

Su ADN es totalmente dermatoló-gica, creada hace 25 años por médicos dermatólogos, esta esencia ha marcado su estrategia empresarial, basada en ob-tener los mejores productos orientados a eficacia y resultados.

¿Cómo se explica que en época de crisis, Sesderma haya crecido en 2014 un 28% a nivel mundial y un 33% a nivel nacional en comparación con el año anterior? ¿Cuáles son las claves de ese éxito?

Las claves del éxito comercial de Sesderma en los últimos tiempos se han fundamentado en:

* La calidad y resultados de nuestros productos como base para una reco-mendación segura por parte del médico o el farmacéutico.

* Valores diferenciales: Nanotecno-logía aplicada a la dermocosmética y

formulaciones innovadoras, lo cual se traduce en eficacia y resultados.

* Alta satisfacción del consumidor de Sesderma traducido en fidelidad a la marca.

* Disponer de un amplio Vademé-cum para poder tratar cualquier aspecto relacionado con la piel, tanto patologías como dermocosmética, independiente-mente del tipo de piel de cada consu-midor.

* Formación e información adecuada a los prescriptores para garantizar la mejor recomendación.

* Estrategias comerciales adecuadas a cada tipo de cliente y canal.

* Plan de Comunicación orientado a incrementar el conocimiento y noto-riedad de la marca Sesderma, tanto a consumidor final como a prescriptores (médicos y farmacéuticos).

* Desarrollo de los servicios de Trade Marketing para ganar presencia de mar-ca en el punto de venta.

* Planes comerciales flexibles y ajusta-dos a las necesidades de nuestros clien-

tes que aseguran éxito y rentabilidad.

Y en una época con amplios recortes en la redes de ventas, ¿Cómo ha gestionado Sesderma su modelo estratégico comercial?

La clave está en disponer de una cobertura comercial adecuada según el potencial de la zona y una selección de clientes óptima, clasificados por su potencial y relacionando el mismo con el esfuerzo comercial a realizar en cada caso.

A la inversa que ha pasado en otros laboratorios, Sesderma ha incremen-tado su red comercial en el 2014 pero siempre teniendo como máxima el desarrollo sostenible y la optimización del territorio a cubrir comercialmente.

¿Qué importancia tiene para la compañía el canal farmacia en nuestro país? ¿Cómo ‘interactúa’ Sesderma con este actor a la alza?

La farmacia para Sesderma es un ca-nal clave, de hecho Sesderma se vende

Entrevista a Pedro García, director comercial de Sesderma.

“Los planes comerciales flexibles y ajustados a las necesidades de nuestros

clientes aseguran nuestro éxito y rentabilidad”

EntrevistaEntrevista


únicamente en farmacias y una selec-ción de parafarmacias.

La farmacia es fundamental como dispensador de las prescripciones que generan los médicos pero, en el caso de Sesderma, aún tiene más importancia ya que la farmacia se convierte en un prescriptor de nuestros productos de primer nivel. Cualquier paciente o cliente que entra a la farmacia puede ser candi-dato a que se le recomiende un produc-to Sesderma gracias a la amplitud de Vademécum que tenemos.

¿Cuál es el valor añadido que ofrece Sesderma al farmacéutico que la haga diferente de otras compañías similares?

Como he dicho anteriormente, un amplio Vademécum para poder atender a cualquier tipo de cliente que entra a la farmacia, independientemente del tipo de piel que tenga, asegurando siem-pre la calidad y los resultados de cada producto.

Alta satisfacción y fidelidad del consu-midor de Sesderma, lo cual da seguridad al farmacéutico en su recomendación.

Ayudas a la rotación del producto: dinamización del punto de venta (Trade Marketing), Plan de Comunicación con lo que se gana en notoriedad de marca, servicio de dermoconsejera, disponibi-lidad de muestras y folletos de consu-midor, promociones continuas a lo largo del año.

Formación continua al personal de la farmacia, donde se trabaja en carac-terísticas diferenciales y beneficios, así como la mejor recomendación según el consumidor.

Planes de farmacia ajustados a las necesidades y características de cada farmacia.

En un mundo cada vez más tecnológico, ¿ha adaptado la red comercial de la compañía las últimas tecnologías para su visita? Y si es así, ¿cómo han reaccionado a ello los delegados?

Desde hace más de dos años, todos

los delegados de Sesderma trabajan con Ipad donde pueden presentar toda la in-formación relativa a nuestros productos, estudios que avalan su eficacia, vídeos que muestran de una manera muy gráfica la acción de nuestros principios activos, poder enviar esta información a los clientes por email,… además de po-der realizar in situ el pedido y tramitarlo en el mismo momento para ganar en inmediatez.

Los delegados asumieron muy bien esta herramienta ya que les ayuda en

sus exposiciones, ganan en flexibilidad y en poder hacer “el traje a medida” a cada cliente según las necesidades.

¿Cree que las tablets acabarán por sustituir al papel y, casi, al propio delegado?

En absoluto, en Sesderma además de las presentaciones que se hacen con el Ipad también se dejan “literaturas” o monografías o estudios de producto en papel. Siempre hay clientes que son más afines al papel, además de que suele ser un formato muy eficaz cuando

queremos que algo esté presente como recordatorio.

¿Sesderma trabaja también su relación con el médico? ¿Cuál es su actividad y cómo se relaciona con él?

Nuestro target son dermatólogos, médico estéticos, una selección de ci-rujanos plásticos y ginecólogos. Nuestra red comercial les visita periódicamente, les presenta novedades, nuevos estu-dios de eficacia, protocolos de trata-miento y recuerda los productos que tienen más posibilidades por carácter estacional o estratégico.

Un tema estratégico para Sesderma es la formación continua de sus médicos mediante presentaciones de nuevos productos, simposiums teórico-prácti-cos, talleres,… sin olvidar la presencia de congresos de Dermatología, Medicina Estética y Farmacia.

¿Cuál cree que es el camino que seguirá la industria farmacéutica en los próximos años? ¿Qué le espera, en su opinión, al sector a corto-medio plazo?

Uno de los pilares clave de este sector es el I+D+i y este aspecto adquiere cada vez mayor relevancia a medida que tenemos que ir superando los trata-mientos actuales y tenemos que aportar mayor beneficio sobre lo que ya existe.

Los pacientes están cada vez más y mejor informados y demandan produc-tos y tratamientos de calidad y eficaces.

Con todo ello, aquellos laboratorios que no estén al nivel de innovación y excelencia que va demandando el mer-cado, médicos-farmacéuticos-pacien-tes, van a ir perdiendo peso específico en este sector.

Nota: puede ver esta entrevista en video en la sección entrevistas de www.pmfarma.es

Nuestro target son dermatólogos, médico estéticos, una selección de cirujanos plásticos y ginecólogos. Nuestra red comercial les visita periódicamente, les presenta novedades, nuevos estudios de eficacia, protocolos de tratamiento y recuerda los productos que tienen más posibilidades por carácter estacional o estratégico.

“ “

Eyeforpharma 2015


Eyeforpharma Barcelona es un evento mundial que reúne a los principales ejecutivos de farmacéuticas para compartir cómo se puede hacer frente a la era del cliente y la potenciación del paciente. Resumimos cinco visiones diferentes de lo más relevante del evento que Eyeforpharma celebra anualmente en Barcelona

Un cambio de focoLlueve. Y no ha parado de llover en

todos los días de congreso. El cielo plomizo invita a refugiarse en las salas de ponencias del Centro de Congresos Internacional de Barcelona y en la sala de prensa habilitada para nuestra labor de estos días. Plantamos la cámara de video, creamos un pequeño plató en una esquina del espacio y con Roger Antich, planificamos un EyeforPharma diferente. Nos interesa más acercar-nos en una óptica de primer plano a ponentes, asistentes y patrocinadores. No buscamos el gran angular de lo que significa el congreso, la gente que mueve, los miles de asistentes que asisten y las cientos de slides que se presentan como hemos hecho otros años. Buscamos un foco más cercano, más personal.

¿Qué han venido a ver?La posición profesional de cada uno

marca definitivamente la visión, la

perspectiva y las expectativas cuando acude a un congreso como el Eye-forpharma. Así, una misma estrategia multicanal, una misma ponencia o una misma solución tecnológica no es de-codificada igual por ninguno de los asis-tentes, ponentes o expositores. Porque cada uno tamiza esa información en función de sus intereses, necesidades y realidades cotidianas en esta gran in-dustria de la salud. Para entender mejor esta perspectiva hemos puesto delante de nuestro objetivo a cinco nombres propios de la industria farmacéutica nacional e internacional y hemos hecho un zoom a sus intereses, perspectivas, realidades y necesidades.

Pueden ver las entrevistas completas en www.pmfarma.es pero aquí tienen un pequeña reseña de nuestras con-versaciones y nuestras percepciones de estas intensas jornadas. Nombres propios. Realidades propias. Enfoques y visiones distintas.

Visión 01. Pablo Ouro / Ponente / Head of EU Digital Marketing / UCB

Pablo es energía, pura energía. Es lo que se desprende de nuestra conversa-ción y la intensidad con la que afronta el proyecto que está liderando a nivel europeo. Es energía porque la nece-sita para hacer crecer y desarrollar un nuevo equipo multidisciplinar y una nueva manera de encarar la realidad multicanal de la industria farmacéuti-ca desde UCB. Energía para luchar. Y energía para aprender y actualizarse constantemente. Pablo presenta una conferencia junto con su compañera Sandy Donalson, Head of Multichan-nel de UCB. La conferencia tiene por título “The impact of Multichannel on the future of your customers facing teams”. Interesante. A mi entender Pa-blo ha venido aquí no solo a transmitir energía a la audiencia, sino también a absorber toda la energía y todo el co-nocimiento posible para este proyecto que, aunque ya lleva dos años, justo

EYEFORPHARMA 2015

Cinco puntos de vista y un cambio de perspectiva Por Xavi Sánchez

[email protected]

Eyeforpharma 2015Eyeforpharma 2015


acaba de empezar.

Visión 02. Lorena Toda / Asistente / Business Unit Director Dermatology / LEO Pharma

Lorena es fuerza y determinación. La determinación de alguien que, como ella, es responsable de una unidad de negocio que cree que el marketing y las nuevas tecnologías pueden ser una herramienta poderosa si se utilizan con criterio y se orientan, no solo al nego-cio, sino al verdadero servicio del pa-ciente. Su mirada y convicción durante nuestra charla delatan esa capacidad de ponerse frente a cualquier obstácu-lo y superarlo. Y su visión, a tenor del perfil de acciones de comunicación que está realizando desde su posición en Leo, es una visión en la cual no con-cibe ninguna estrategia de marketing sin una aproximación multicanal. Sus proyectos, como comenta, han ganado premios y han sido reconocidos por la industria... ¿Qué veo? Lo resumo en tres simples frases: El paciente en el foco. La tecnología en la retina. La fuerza en la mirada.

Visión 03. Timothy White / Ponente / Senior Director and Head of Global Customer Interaction Management / LUNDBECK

Tim es la voz de la experiencia a pe-sar de su juventud. Tuve la ocasión de trabajar con él hace unos años cuando era el responsable de e-marketing de Novartis y me dió exactamente la misma impresión que ahora: innovador, iconoclasta, serio en su trabajo y pro-vocadoramente disruptivo en su visión de la multicanalidad y la comunicación. Con los años Tim ha evolucionado igual que evolucionado su discurso. Tim pre-senta la ponencia “The value of deve-loping high performing cross fuctional teams to instil digital transformation across the value chain”. Hace tres años su ponencia estaban orientada a las mi-les de posibilidades que las estrategias multicanal ofrecían… hoy nos presenta una ponencia centrada sobre todo en la capacidad de generar equipos que sean capaces de alinear estas estrategias de forma global en toda la organización… Seguro que su experiencia le indica que, para conseguir lo primero, hace falta lo segundo.

Visión 04. Alfonso López / Asistente / Digital Manager / LEO Pharma

Alfonso López es la templanza. Una templanza que ejerce como Digital Ma-nager de LEO Pharma. Una virtud muy preciada para alguien que, como él, vive día a día en el torbellino cambiante

y huracanado de las nuevas tecnologías y las redes sociales. Templanza porque, en medio de este vendaval digital, es capaz de pararse a pensar y orquestar campañas y estrategias que vayan más allá de la comunicación tradicional. Quizá por eso Alfonso ha sido invitado como ponente en el próximo “The Patient Summit 2015” organizado por Eyeforpharma que tendrá lugar en Londres en junio. Y eso delata su capacidad, su bagaje y su experiencia. Además, Alfonso tiene en su haber el haber creado y orquestado una de los mayores éxitos del sector de la salud y las redes sociales este último año: #descubrelapsoriasis. Un proyecto que, por su dimensión humana, multiplicó likes, sumó followers y movilizó a un sinfín de influencers.

Visión 05. Craig Fiebig / Global Sponsor / Vice President, Product Marketing Technology & Applications / IMS HEALTH

Craig Fiebig es la astucia comercial. Es el poder de saber que está en una de las compañías que la industria farma-céutica mundial más tiene en el foco en estos momentos. Porque atesora, compila, mueve, analiza, decodifica, gestiona y disecciona lo que todos quieren: Datos. Miles de datos. Datos que es capaz de convertir en informa-ción… Craig sabe que el BigData es oro y hoy el oro cotiza al alza en los comi-tés de dirección de cualquier compañía farmacéutica. Su porte elegante y una simpatía fuera de toda duda seguro que le abren muchas puertas en este inmenso mercado que es la salud. Hoy debe haber llamado a unas cuentas de esas puertas y todo indica que le han dado paso.

Ya lo ve. Cinco puntos de vista y una nueva perspectiva. Si quiere saber más, no se olvide de ver los vídeos.

CEO Farma

Jesús SobrinoDirector General de UCB Iberia

CEO Farma: Jesús Sobrino


“UCB es una compañía con un presente muy establecido y un futuro muy prometedor”UCB abrió sus puertas en España en 1974, y desde entonces mantiene un fuerte compromiso con los pacientes habiendo desarrollado diferentes programas destinados a mejorar la calidad de vida de éstos así como de sus familiares y cuidadores. En el año 2012, UCB España y Portugal se unieron para formar UCB Iberia que opera como una filial única. A través de su director general, Jesús Sobrino, tenemos la oportunidad de conocer más a fondo la compañía.

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla UCB su actividad?-Las 3 áreas principales en las que se enfoca la actividad de UCB

Iberia son: Epilepsia, Párkinson y Piernas Inquietas, y por último el de la Artritis Reumatoide.

¿Cuál es el pipeline actual y qué próximos lanzamien-tos podemos esperar de su compañía?

-Actualmente tenemos 3 productos que están encuadrados en las tres áreas terapéuticas mencionadas anteriormente. El prime-ro de ellos, en el ámbito de la epilepsia es Vimpat, que lanzamos en 2009 y del que esperamos todavía aprobaciones para nuevas indicaciones, como por ejemplo monoterapia, y que esperamos lo-grar en los próximos años. En este ámbito de la epilepsia tenemos también a Keppra, que ya perdió la exclusividad pero que hoy en día aún tiene importancia en el tratamiento de esta patología.

En el área del trastorno de movimiento tenemos a Neupro, un agonista dopaminérgico para la enfermedad de Parkinson, así como para el tratamiento de las Piernas Inquietas, una enferme-dad muy desconocida pero con una prevalencia muy alta. Este producto es transdérmico y está presente en el mercado español desde al año 2007.

Por último destacaría a Cimzia, un producto biológico que viene de la adquisición que UCB hizo de Celltech y que se lanzó al merca-do en 2010 y que hasta hace muy poco ha estado disponible para los pacientes única y exclusivamente para la artritis reumatoide, pero desde septiembre de 2014 ya está disponible para otras dos indicaciones: espondilartritis y artritis psoriásica.

Respecto a los nuevos lanzamientos, tenemos un pipeline muy rico, con productos en fases muy avanzadas de investigación en el área de la epilepsia, como Brivaracetam, del cual ya hemos pre-sentado el dossier a la EMA y la FDA para su aprobación, y que esperamos ponerlo a disposición del paciente en Inglaterra y Ale-mania ya en este 2015.

Y también en Fase III tenemos a otros dos futuros medicamen-tos, uno de ellos, Epratuzumab, en el área de lupus eritematoso, una enfermedad difícil en su tratamiento y que esperamos aporte

valor añadido a sus pacientes. El segundo de ellos es romosozu-mab para osteoporosis y osteoporosis postmenopáusica.

¿Qué se esconde detrás del lema de la compañía ‘Ins-pired by Patients. Driven by Science’?

-Se esconde mucho, pero poco a la vez, ya que el claim dice real-mente lo que pensamos: somos una compañía que realmente sen-timos que detrás de todo lo que hacemos está el paciente, y que todo aquello que realizamos aportará ventajas para el paciente. Y como compañía farmacéutica innovadora que somos, pensamos que la mejor forma de poder colaborar a que este claim sea una realidad es, primero escuchar a los pacientes, estar muy cerca de ellos, saber lo que piensan, cuáles son sus necesidades para, a través de la ciencia, de la investigación y el desarrollo que son el alma mater de UCB, poner a su disposición, tanto en el presente como en el futuro, soluciones que ayuden a mejorar su calidad de vida así como la de sus cuidadores, figuras muy importantes para los pacientes y que a veces nos olvidamos de su importancia.

¿Son ejemplos claros de esta filosofía la comunidad ‘CrohnsandMe.com’ o el haber patrocinado un con-cierto de Pearl Jam? ¿Cómo nacen y por qué estas iniciativas?

-Estos son algunos de los ejemplos de iniciativas que ponemos en marcha para mejorar la vida de los pacientes. Para poner algu-nos ejemplos más cercanos a la zona de Iberia, ya que lo que co-mentas se han desarrollado en Estados Unidos, podría citar inicia-tivas que persiguen ese mismo objetivo y que se han desarrollado en este último año, como ‘Conocer la epilepsia nos hace iguales’, un programa que ha llegado a más de 100 colegios y 65.000 niños y en los que, a través de especialistas hemos podido explicar a los niños y a los profesores qué es la epilepsia, cómo actuar ante una crisis epiléptica y, en definitiva, normalizar la epilepsia, haciéndo-les entender que la epilepsia bien diagnosticada y medicada, es una enfermedad totalmente controlada. Incluso hemos recibido apoyos importantes como el del Club Atlético de Madrid, que ha



PERFIL

Licenciado en Ciencias Económicas por la Facultad Autónoma de Madrid y Máster en Administración de Empresas por la Escuela Europea de Negocios, Jesús Sobrino ha desarrollado toda su actividad profesional ligada al sector farmacéutico. Trabajó durante 10 años en Abbott, ocupando puestos de responsabilidad desde el Dpto. Financiero hasta el Dpto. de Marketing, tanto en España como en EE.UU., y pasando también por la gerencia de ventas nacional. Posteriormente trabajó en Wyeth como responsable de la Unidad de Negocio de SNC, para pasar después a formar parte de Schwarz Pharma como director comercial. Cuando UCB compró Schwarz pasó a liderar la unidad de negocio del SNC en dicha compañía, para, en 2010, pasar a ocupar el cargo actual de director general en España, añadiendo también Portugal a sus responsabilidades en 2012.Dinámico y amante del trabajo en equipo, asegura valorar muchísimo el trabajo de los 150 “colegas” que forman parte de UCB Iberia. Este declarado fan de Twitter, está “felizmente” casado y es padre de 3 hijos, aunque reconoce que una de las actividades que le llenan más tiempo en su apretada agenda es la de pasear a su perro, lo que le permite, al menos, gozar de una de sus pasiones: las actividades al aire libre.

UCB EN ESPAÑA Y EN EL MUNDOCIFRAS Y DATOS

EN EL MUNDO• Facturación de 3.344 millones de euros en

2014.• 8.500 empleados de 70 nacionalidades

distintas.• Opera en 40 países distintos.

EN ESPAÑA• Facturación de 150 millones de euros en

2014.• 150 empleados.• 50% de hombres y 50% de mujeres

conforman su plantilla.• 60% de los empleados ocupan posiciones

de cara al cliente.

avalado este proyecto, y en el que hemos elaborado un vídeo con-junto entre niños epilépticos y jugadores colchoneros para reflejar las similitudes entre la epilepsia y el mundo del deporte, vídeo que se ha proyectado durante la celebración de dos partidos de la Liga Española de Fútbol, además de entregar brochures a todos los afi-cionados de esos partidos para que conozcan qué es la epilepsia.

Otro ejemplo similar podrían ser ‘Run for Párkinson’, iniciativa formada por 35 carreras solidarias, y en la que hemos colaborado ya no sólo en las propias carreras, sino a la hora de apoyar econó-micamente el estudio e investigación de esta enfermedad.

¿Qué es el Fondo de Responsabilidad Social de UCB?-Es algo que surge a demanda de los propios empleados, que se

preguntan cómo cada uno de nosotros puede ayudar a aquellos que están sufriendo por las enfermedades que tienen o por los po-cos recursos que tienen. A día de hoy es un Fondo gestionado sin ánimo de lucro y del que surgen una serie de proyectos como por ejemplo los llevados a cabo en Ruanda, el Congo, la China…orien-tados, en estos casos, a la epilepsia y en que a través de estas dotaciones que propios empleados y asociaciones han destinado ha permitido diagnosticar la enfermedad en países en los que se

asocia esta enfermedad incluso a seres endemoniados, con lo que es importante el poder diagnosticarla, reducir ese estigma y, so-bretodo, tratarla.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

-Especialmente en los últimos 4-5 años hemos pasado por mo-mentos de mucha dificultad, no en vano, desde el año 2010, el gasto público farmacéutico se ha reducido prácticamente un 30%, lo cual ha tenido un impacto muy importante dentro del sector far-macéutico. Ello ha obligado a tomar decisiones en muchos casos dolorosas, como han sido las reducciones de plantilla importante, con un cambio en la distribución habitual de los recursos y cen-trándonos exclusivamente en las áreas clave de la compañía y, en definitiva, adaptándonos a esta nueva situación.

A día de hoy, por eso, se ve todo con un poco más de tranquili-dad, pero a su vez con incertidumbre dadas las circunstancias que estamos viviendo ahora mismo en el país, con elecciones tanto a nivel regional como nacional que añaden, como digo, incertidum-



Nota: si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de mayo 2015.

bre a lo que va a ocurrir.Personalmente, lo que me gustaría ver es un sector más tranqui-

lo después de todo lo que hemos pasado, y un sector que continúe como siempre ha hecho colaborando con Sanidad, con todas las CCAA, pero sobretodo, colaborando con asociaciones de pacien-tes, pacientes, financiadores, clínicos… a la hora de buscar con-juntamente soluciones que aporten valor añadido y que mejoren la calidad de vida de los pacientes, que al fin y al cabo debe de ser el objetivo que debemos de tener todos conjuntamente.

Es importante ver el vaso medio lleno y no medio vacío, y es im-portante que, a pesar de lo vivido por la industria en los últimos años, ahora tenemos mayor estabilidad y empresas innovadoras como UCB, pensamos que toda la inversión en I+D tiene que se-guir estando presente, para que todos los pacientes, que lo somos todos, tengamos a nuestra disposición soluciones que mejoren nuestra calidad de vida. Así que, veo un futuro mejor, con más pro-ductos innovadores y, como ya he mencionado, trabajando todos los implicados de forma conjunta.

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multica-nalidad en una compañía como UCB?

-Pues cada vez un papel más importante, ya que las nuevas tec-nologías están ahí, pero no para mirarlas, sino para usarlas. Son un complemento fantástico a la forma tradicional de trabajar y te-nemos que hacer uso de ellas. De hecho, en UCB ya hace bastan-tes años que hemos entrado en el mundo digital, primero a través de webinars y ya más recientemente a través de las redes socia-les, ya que pensamos que son canales de comunicación que nos ayudan tanto a aprender y a escuchar como a comunicar aquello que desde UCB queremos decir, por lo que no puedo estar más a favor a la hora de usar todo este tipo de canales y tecnologías ya que creo que aportan un gran valor añadido a todos.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y rete-ner el talento?

-Hay algo fundamental que a veces se nos olvida, y es el que las perso-nas de una compañía estén com-prometidas con ese proyecto y se sientan cómodas con ello. Para ello es necesario que estas personas vean que se les dota de una forma-ción adecuada para desempeñar las funciones actuales, así como las posibles funciones futuras que tienen ilusión de desempeñar, ya que ello es clave a la hora de rete-ner el talento. Para ello también es necesario el buscar oportunidades en la promoción interna, a través de movimientos laterales internos para evolucionar ya no solo a nivel profe-sional sino también a nivel personal; y en un mundo con cada vez menos barreras, creemos también en la necesidad de ofrecer a compañeros

de UCB Iberia la posibilidad de desarrollarse también a través de proyectos europeos, algo que sin duda ayuda a la hora de retener el talento en la compañía.

Si a eso le sumamos un futuro prometedor gracias a los futuros productos que la compañía tiene muy avanzados y cerca de lan-zar al mercado, junto a un presente muy sólido con una cartera de productos igualmente muy importante, y un día a día atractivo intentando divertirnos con todo aquello que hacemos trabajando en equipo, asumiendo que los éxitos son siempre colectivos y que de los errores se aprende, hacen tener a UCB mayor posibilidades a la hora de retener el talento.

¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

-Que se lo va a pasar bien en una compañía dinámica, ágil, en la que la opinión de todas las personas que formamos UCB cuenta, que trabaja en equipo y de forma cada vez más horizontal, siempre buscando lograr aportar soluciones y valor añadido para mejorar la calidad de vida de los pacientes. Somos una compañía con un presente muy establecido y con un futuro muy prometedor. ■

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La marca en el mercado farmacéutico

MARKETING FARMACÉUTICO

Con la colaboración de:

Dr. Felipe Botaya.DBA Doctor in Business Administration.

Es evidente la importancia de la marca y que afecta y arrastra la gestión del resto de variables

de Marketing. Sin embargo, también debemos ser conscientes de las limitaciones que se dan en

el sector farmacéutico para el desarrollo de un Marketing al 100% de sus variables, que no se dan

en otros campos de la actividad empresarial.

La legislación y las limitaciones oficiales sobre la publicidad de

los productos son barreras hoy por hoy infranqueables. De to-

das formas, sería injusto limitar nuestra capacidad de maniobra

sólo a la publicidad ya que como sabemos también afecta al precio,

a la presentación del producto o “packaging” y al canal de distri-

bución. Es cierto, pero eso no quiere decir que no podamos hacer

absolutamente nada.

Como es lógico, debemos separar lo que es un producto OTC, que

sí permite un juego no lejano al de las marcas de gran consumo,

del medicamento de prescripción donde las limitaciones son más

claras.

Es importante reseñar que cuando se habla de la marca debe-

mos diferenciar en primer lugar lo que es el nombre del fabricante

(Bayer, por ejemplo), de la marca comercial (Aspirina, por ejemplo).

En los productos OTC, el conocimiento de las marcas comerciales

es más popular. Reconozcamos, sin embargo, que en medicamentos

de prescripción donde la compra es impulsada por un prescriptor

como es el médico, las marcas comerciales no son populares salvo

que se trate de un paciente crónico que sí conoce, por frecuencia

de compra, la marca comercial o el principio activo que necesita.

He tenido ocasión de hacer muchas visitas médicas acompa-

ñando a Delegados de varios laboratorios y la verdad es que un

factor clave de muchos médicos, ante la fiabilidad o no de un nuevo

medicamento y su ánimo a prescribirlo, radica en el nombre del fa-

bricante y no tanto en la marca en sí. Es decir, el laboratorio parece

dar una pátina de verosimilitud a un producto que se desconoce. Un

prescriptor como el médico y no tanto el paciente, conoce laborato-

rios, su origen, prestigio, historia y otros productos que ya comercia-

liza. Por lo tanto, nos guste o no, estamos en manos del médico y de

nuestra imagen como laboratorio en su mente.

La aparición de los genéricos en prescripción lo ha complicado

todo, ya que los nombres técnicos de los principios activos se

suman a los nombres de las marcas comerciales que ya existían.

El precio más bajo de estos genéricos haría que el consumidor se

volcase en ellos en el momento de solicitar los medicamentos a su

médico. La verdad es que a pesar de su incidencia en el mercado y

el tiempo de su aparición, los genéricos no han podido desplazar

a las marcas establecidas al nivel que el Gobierno esperaba en sus

objetivos. La pregunta es ¿por qué?.

Para responder a la misma, me gustaría remitirme al mercado del

gran consumo del cual provengo ya que se ha dado un caso similar,

salvando las distancias obvias, con los productos de prescripción.

Se trata de las “marcas de distribuidor”, lo que muchos confunden

con la “marca blanca”. La aparición de las mismas supuso una

revolución en la distribución y entre los fabricantes. La gran razón

de compra, no nos engañemos, era su precio más económico. El dis-

tribuidor, como es lógico, impulsaba su marca en el establecimiento

ubicándola en los “puntos calientes” del mismo, con abundante

publicidad local a través de catálogos u ofertas de la semana.

Quería poner su marca en el hogar del consumidor como una valla

publicitaria.

Dentro del mundo del fabricante fue un terremoto que alum-

braba las peores pesadillas de ventas. Sin embargo, llevamos ya

conviviendo desde hace muchos años con las “marcas de distri-

buidor” y no han conseguido desplazar a las grandes marcas de

gran consumo que todos conocemos. Esto no quiere decir que las

http://www.pmfarma.es/proveedores/


grandes marcas lo estén pasando bien al 100%. En un análisis

muy profundo que realizamos en Bimbo sobre esta circunstancia

y los datos estratégicos que arrojaba y no parecía tan terrible en

el futuro. Es decir, había capacidad para convivir todos y lo que

provocaba esta irrupción era el aumento numérico del mercado.

Otra cosa era aprovechar este crecimiento.

Lo que quedó claro es que las “marcas de distribuidor”

marcaban una frontera entre los productos de unos y otros y el

consumidor libremente elegía los de su interés. El interés del

consumidor tenía varias “patas” o dependía de varios factores,

que además variaban en función de la persona y la situación. Por

ejemplo, si había crisis (factor que ayuda al producto más barato),

momento del mes (disponibilidad monetaria), estacionalidad,

factor prueba y sobre todo y el más importante que tiene que

ver con la compra era la fiabilidad o credibilidad de la marca

comprada. En ese momento había personas que compraban la

“marca de distribuidor” porque decían que “la pizza está hecha

por Casa Tarradellas” o “el yoghourt es Danone”. Es decir, la marca

productora (no olvidemos que el distribuidor no fabrica nada) de

ese producto más barato era lo que le daba fiabilidad y credibili-

dad al producto más barato.

Sin embargo, el producto más barato requería de un soporte

basado en su fabricante. Incluso el distribuidor, de forma distraí-

da, daba a entender que aquel producto estaba fabricado por tal

o cual marca. Que no hacia falta comprar la original ya que era

la misma. El consumidor, como es lógico, se pregunta ¿por qué

es más barato este producto que el otro? ¿será igual que el de

la marca que conozco? ¿es diferente? ¿qué contiene? El poner

un precio barato a algo no garantiza su venta y desde luego no

ayuda a conseguir una buena imagen de marca. Recordemos que

el precio es un factor decisivo en la percepción de calidad o no

de un producto y/o una marca.

El problema para el fabricante es que en momentos de

dificultad económica como la actual, la venta de esos productos

“marca de distribuidor” tienen un incremento notable y permite a

muchos consumidores que en otras circunstancias no la com-

prarían, el probarla y quizás que les guste, con lo que se puede

producir un transvase de consumidores de mi marca conocida a

la del distribuidor. Aquí el juego es sutil ya que el fabricante, si

bien puede fabricárselo al distribuidor, de “puertas afuera” no

quiere verse relacionado a esos productos, por lo que intenta

alejarse al máximo. Fue paradigmática la campaña de Danone en

las tapas de su yoghourt explicando que ellos no fabrican para las

“marcas de distribuidor”. Era una forma de distinguirse ante otros

fabricantes y rumores del mercado. Lo cual es lógico ya que el

consumidor se sentiría estafado por un producto aparentemente

igual y que es más barato cuando es del distribuidor y más caro

cuando es del mismo fabricante.

En el caso del sector farmacéutico, tal como he comentado más

arriba, el factor doctor/laboratorio hace las veces ante el pacien-

te, como el distribuidor/fabricante lo hace ante los consumidores.

Es decir, ante los médicos hemos de saber aumentar la imagen,

categoría, fiabilidad, credibilidad y calidad del producto y la mar-

ca por parte de nuestro laboratorio. El médico es nuestro vocero

y aquello que prescriba no va a ser discutido por el paciente, el

cual se limitará a seguir lo estipulado por el doctor. Y si encima, y

así es como debe ser, el producto produce los resultados benéfi-

cos para el paciente, el círculo se habrá cerrado definitivamente a

nuestro favor.

El paciente, dentro de su área de influencia próxima como la

familia y amistades, también será nuestro vocero y mostrará el

producto y su marca a los demás. Es la mejor publicidad posible.

Por lo tanto, a pesar de existir un mercado de genéricos, el

mercado en España no se ha decantado abiertamente o ma-

sivamente por él. Las marcas siguen siendo importantes y su

respaldo de grandes laboratorios de confianza crucial. En ello y

afortunadamente, los médicos y el excelente trabajo de calidad

de los productos por parte del sector, siguen haciendo una gran

diferencia ante los genéricos.

Sin ser médico, estoy convencido de que a pesar de conocer

los principios activos de los medicamentos y su aplicación, me

sentiría más tranquilo prescribiendo medicamentos que entiendo

de la máxima calidad y que ofrecen solución a los problemas de

mis pacientes. Al final quedo bien, no lo olvidemos. Y en eso las

marcas dicen mucho. No desacredito a los otros, pero el factor

credibilidad existe. Es como si tengo una fiesta en casa y en vez

de Coca-Cola, pongo a mis amigos Dia-Cola. El “principio activo”

y su “aplicación” son iguales, pero la percepción de mis amigos

podría ser perfectamente descriptible. No creo que la aceptasen

fácilmente.

Todo ello nos lleva a presionar el conocimiento de quién

fabrica el producto como argumento de convencimiento, la marca

comercial y sus aplicaciones. Un factor muy importante al hablar

de las marcas es el tiempo que lleva el fabricante y la marca en

el mercado. Los años son síntoma de conocimiento, experiencia

y credibilidad. Un logotipo de fabricante con un “…. desde 1941”

puede decir más que muchas explicaciones tecnológicamente

soporíferas.

Todo fabricante, independientemente del sector, tiene una

historia que contar. Hay historias de empresas muy interesantes

totalmente desconocidas del gran público. Y es una lástima, por-

que son historias que venden y hacen a la empresa diferente a las

demás, desde una perspectiva positiva ¿acaso tenemos miedo a

decir quienes somos, nuestro origen, personas, grandes momen-

tos de nuestra historia, avances efectuados e incluso momentos

de dificultad? Todo esto bien explicado puede ser algo positivo y

que es lamentable que se pierda para siempre o que parece que

no nos gusta contar. Recordemos que esa historia no la puede

explicar nadie más. Es única, es intransferible y es nuestra. ¿por

qué perderla?

Seguro que si nos sentamos a pensar estratégicamente,

encontraremos en nuestra empresa y marca valores únicos que

podemos utilizar ante nuestros clientes y distribuidores. ■

MARKETING FARMACÉUTICO

TrendingTopicTENDENCIAS · SALUD · DIGITAL MARKETING · PHARMA · SOCIAL MEDIA · · ·

Google contra el doctor Google1 de cada 10 búsquedas que se hace en Google es sobre salud… y esto

genera el efecto “Doctor Google”. El mismo buscador reconoce que la información que muestra, más que ayudar al paciente, en muchas ocasiones

contribuyen a desinformarle. Por ello han anunciado en un comunicado que cambiara el algoritmo los

resultados de las búsquedas cuando estas sean sobre síntomas o enfermedades.Con esta medida pretenden mejorar la información que se encuentre y convertir al buscador

en el estándar de información médica para pacientes.

El acceso a los médicos,

cada vez más restringido

El acceso de las fuerzas de ventas a los médicos cada día es

menor. Por ejemplo, el porcentaje de médicos que permiten visitas de los delegados en

Estados Unidos ha bajado del 77 % al 68 % en solo 5 años (2009-2014).

Esta es una de las razones por las que la industria farmacéutica está aumentando su inversión en marketing

digital para llegar a los facultativos.

Dronesque salvan

vidas Aunque suene a ciencia ficción, se ha desarrollado un dron equipado con un desfibrilador para llevarlo hasta donde esté la persona que esté sufriendo un ataque al corazón mucho más rápido que cualquier servicio de emergencia. De momento es un prototipo, pero no tardará en comercializarse.

La información online, clave para la adherenciaEs difícil saber cuanto influye a los pacientes la información que reciben sobre

enfermedades y tratamientos. Una encuesta hecha en Estados Unidos ha revelado datos que ayudan a dibujar el “Patient Journey” desde que notan los

primeros síntomas hasta que reciben el tratamiento.Ha desvelado que internet puede ser decisivo para que el paciente acabe

tomando o no el tratamiento prescrito:Al salir de la consulta, el 55 % de los encuestados busca información sobre el

fármaco que le ha recetado el médico, y el 40% valora tratamientos alternativos.

Pere Florensa

Director de Healthy [email protected] www.healthyadvertising.es

por

Utilice este código para ampliar información acerca de estos artículos.

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Mi gran amigo Dani, pero sobretodo

gran profesional del marketing, continúa

hoy en el mismo laboratorio farmacéutico

que trabajaba en España, pero haciéndo-

lo desde Alemania y liderando una marca

desde el “HeadQuarter” mundial para un

mercado (entre otros) como el americano,

mercado, por cierto, donde el marketing y

la comunicación en el más amplio sentido

de la palabra marcan la tendencia y las co-

rrientes de lo que a futuro, más pronto o

más tarde, nos llegará.

Quería, sobretodo, escucharle. Dejarle

hablar para ver si el camino que decidi-

mos tomar hace un tiempo coincidía con

lo que muchas de las agencias miembros

de la AEAPS (si no todas), trabajamos de

manera conjunta para llegar a generar un

“entorno idílico y justo” entre cliente y

agencia.

Llegar a un entorno donde el valor de

lo que aportas pese más que el volumen

de trabajo, donde este valor pese más que

un precio (fijo) definido en una tarifa (y en

muchos casos sin margen de negociación)

y en donde, entre otras cosas, la relación

de confianza para asignar un proyecto

pese más que la lucha titánica en un con-

curso que desgasta, erosiona y hace per-

der mucho dinero en inversión de horas

y, por tanto, recursos sin compensación

monetaria, sobretodo para el que lo pier-

de, etc.

Y empezó diciéndome algo así como:

“Comparándolo con mi experiencia en

la agencia “health” con la que trabajo en

USA, me doy cuenta que aquí no lo hice lo

bien que podía haberlo hecho. Vosotros

tampoco. Me refiero a que no supe “saca-

ros el jugo” a vuestro talento, a vuestras

cabezas pensantes, no os involucrábamos

en todo el proceso que una marca o pro-

UNA REUNIÓN INSPIRADORA

Apenas hace poco más de 4 meses tuve una reunión informal en Barcelona con el que fue un gran cliente y que con el tiempo, trabajando juntos día a día, derivó en una relación de amistad muy sólida que mantenemos a día de hoy. Fue una reunión inspiradora, una reunión de amigos, como siempre de aquellas que sales motivado y pensando “ojalá que lleguemos a ver en España todo lo que me acabas de decir”; vamos, una llamada al optimismo entre la relación agencia-cliente que va más allá de la relación agencia-cliente que conocemos hoy día.

Jordi MallolDirector general de Global Healthcare España.

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yecto requiere de una agencia....” me decía

refiriéndose a las agencias health con las

que trabajó en España; y apuntaba “…pero

es ahora que si volviera a trabajar con las

agencias “health” de aquí lo abordaría de

manera diferente”.

Subidón lo que me dijo porque es ver-

dad que las maneras y modelos en este

sector están cambiando y las agencias

de salud, con todo lo que aportamos en

conocimiento del sector, experiencia en

áreas terapéuticas, relación con KOL’s,

sociedades científicas, asociaciones de

pacientes, etc, debemos cambiar y ade-

cuar procesos a lo que hoy demanda y ne-

cesita el cliente en lugar de ir mirándonos

el ombligo y hablar de nosotros.

Resumiría en 3 puntos la conversación

que se alargó durante un largo rato.

Proceso completo para la Aportacion de Valor, pero valor de verdad

Palabra trillada donde las haya pero

que realmente, en esencia, es la clave en

lo que podemos ser diferentes.

Decía Dani “…no os involucraba…”.

¿Era él o éramos nosotros que tam-

bién acostumbrados a nuestro día

a día y a este “statu quo” actual

no queríamos pedir estar más

presentes?

Las agencias, en su mayo-

ría, entramos en el brief (si

lo hay) y de allí al concepto

creativo y plan de acciones.

Mal asunto, creo, si continua-

mos así pues difícilmente llega-

remos a nuestro sueño de sentir-

nos “aquel verdadero partner”.

Las agencias deben involucrarse: sí,

y los clientes deben querer que la agen-

cia entre en la fase inicial del producto/

proyecto, también.

Compartiendo toda la información que

sea compartible para la agencia y que

de manera regular exista una dinámica

de trabajo conjunto en el que afloren las

ideas para llegar a aportar soluciones de

negocio de acuerdo a una consecución de

objetivos definidos.

Y esto debería pasar por trabajar jun-

tos en un proceso, insisto, desde la ver-

tiente de la comunicación, con retos tan

importantes como, por ejemplo, trabajar

en propuestas de posicionamiento que

implique sesiones de trabajo entre ambos

equipos de agencia y laboratorio. Quizás

así seamos percibidos como auténticos

partners.

Performance TrackSi conseguimos que los responsables

de marketing quieran que entremos en

un proceso previo al brief de un proyecto

porque les hemos demostrado que so-

mos capaces y que así podemos, juntos,

construir una marca desde la comunica-

ción, potente y con garantía de éxito en

la consecución de sus objetivos, ¿Será

suficiente para que nos vean como sus

partners? ¿Sentirán que vivimos la marca

como suya?

La manera de trabajar hoy ha cambia-

do; más allá de la creatividad y el plan de

acción, que está muy bien, lo que quiere

el cliente es soluciones a unos objetivos

concretos y para ello dentro del engrana-

je deberemos trabajar todo el proceso

de “tracking”; en otras palabras segui-

miento a través de la medición.

Medición al inicio del proyecto, duran-

te y sobretodo al final del mismo para

corregir, mejorar pero, sobretodo, tener

argumentos que permitan saber qué re-

torno ha tenido la inversión del cliente de

acuerdo a los diferentes KPI’s que cada

uno defina. Eso sí ayudará a que nos vean

como un partner.

Remuneración y Concursos“Es que una cosa lleva a la otra Jordi…

si pagas talento y dedicación al proyecto

durante todo el proceso el resultado tiene

que ser bueno….”

Más allá de la manera de retribuir, pues

mientras el formato sea justo es lo de me-

nos, ¿realmente habría algún tipo de ob-

jeción por parte de los equipos de marke-

ting a pagar de más si percibieran que sus

agencias les dan un plus (mucho) antes

del brief y que después de la campaña,

más allá del anuncio, premios y orgullo

de agencia, sintiéramos la marca como

nuestra porque de ello depende parte de

nuestra remuneración?

Y por último, hablando de concursos,

¿qué equipo de marketing o departamen-

to de Compras se la jugaría en convocar

un concurso, dando entrada a varias agen-

cias con su brief correspondiente si una

de ellas fuera la co-creadora de dicho

brief? ¿Tendría sentido?

Por cierto, el titular del primero de una

serie de documentos elaborados por la

prestigiosa institución IPA, que en defi-

nitiva es la Asociación de agencias de

publicidad y comunicación en UK,

a través de su sección Alliance, es

contundente: “Less Pitches, More

Partnerships” (http://www.ipa.

co.uk/adapt/alliances ).

Toda una batería de razones

que demuestra que trabajar

como un verdadero partner es

más rentable en todos los senti-

dos, en los económicos por supues-

to y en los emocionales, no digamos.

Después de esa reunión inspiradora

y sincera con Dani, me quedó clarísimo

que trabajando juntos los Dept de Marke-

ting, Depts de Compras y agencias pode-

mos encontrar fórmulas en las que todos

nos sintamos debidamente correspondi-

dos y valorados.

Todos debemos poner de nuestra par-

te y el camino será largo pero, quizás, las

agencias debamos empezar a dar este pri-

mer paso porque siendo así, todo lo de-

más, con el tiempo, llegará solo. t

Las agencias

deben involucrarse: sí, y los clientes

deben querer que la agencia entre en la fase

inicial del producto/proyecto.

http://www.profarmaco2.com


Con otra mirada...

Carlos LorenziBusiness Unit Leader Disorders Metabolic. Alexion.

Stan Bernard, Presidente de Bernard Associates LLC, recopila en este artículo los 7 errores más comunes que se realizan en los lanzamientos de nuevos fármacos si se sigue la vía tradicional (frente a una más moderna

Pharma 2.0), según su experiencia acumulada tras varios años de consultor para diferentes compañías.

(*) Artículo original: “The Seven Deadly Sins of Product Launches”Pharmaceutical Executive. Feb 10, 2015By Stan Bernard, MD, MBAhttp://www.pharmexec.com/seven-deadly-sins-product-launches

Ante el lanzamiento de nuevos fármacos, siempre debere-mos realizar un buen análisis de mercado, de competido-res, diseñar la estrategia comercial…etc., y por supuesto,

asegurarnos una ejecución excelente del plan de lanzamiento.No obstante, es imposible que no se produzcan errores, que

normalmente veremos a posteriori del lanzamiento y que nos harán corregir nuestra metodología de trabajo para subsanarlos. Según el autor, hay 7 errores bastante frecuentes en todo lanza-miento y a los que deberíamos prestar una especial atención, y son los siguientes:

1. Buscar el éxito en el primer año de comercialización.El autor define este primer error como empezar la ‘acción’ una

vez que se ha aprobado el fármaco, realizando la promoción comercial sin haber realizado primero una buena etapa de pre-comercialización o pre-marketing. Además, la compañía espera al final del primer año para evaluar el éxito del nuevo producto.

Hoy en día no es común trabajar sólo el lanzamiento de un fár-maco en la etapa post-aprobación, es decir, cuando en España ya se ha otorgado las condiciones de precio-reembolso y puede pasarse a la fase de promoción y venta del medicamento, sino que se suele trabajar en etapas anteriores (“pre-marketing”) con el objetivo de asegurar que el mercado será lo más favorable posible a nuestro medicamento.

2. Intentar ganar diferenciándote de los competidores.El siguiente error que nos comenta el autor es intentar ganar

diferenciándote de tus competidores, en vez de focalizarte en tu producto y en las ventajas que ofrece.

Dependiendo del fármaco, sí que es común observar en la pro-moción posicionamientos estratégicos de “mejor eficacia vs…” o “mejor perfil de seguridad en comparación a…”. Según el autor deberíamos focalizarnos en nuestro producto, buscar el aspecto clave e importante y ser el referente de nuestros competidores. Dicho de otra forma, se trata de demostrar que el nuevo produc-to es diferente, no solo comparablemente mejor.

3. Desarrollar herramientas de marketing y tácticas desfasadas.El autor nos propone hacer un cambio en las tácticas y herra-

mientas que utilizaremos en nuestro lanzamiento.Pone como ejemplo los folletos promocionales de enferme-

dad o monografías de producto, los cuales suelen estar car-gados de información (mensajes, gráficas, tablas…etc) que el médico recibe, no solo de nuestro producto, sino de todos los que están en su cartera de prescripción.

Una comunicación sencilla, clara y directa podría ayudarnos a mejorar el impacto en nuestro prescriptor y conseguir estar en su top of mind.

4. Focalizarse en los clientes tradicionales.Este aspecto que el autor reconoce como error, creemos que

ha sido más la propia evolución y adaptación del mercado al cual los laboratorios farmacéuticos se han ido adaptando en

Los mejores artículos de marketing, comentados.

Los 7 pecados capitales en el lanzamiento de nuevos productos*

David GarzónMarketing Manager Nephrology. Alexion.


mayor o menor grado.Es decir, consiste en pasar de trabajar con el

prescriptor “tradicional” y su entorno más inme-diato, como han sido los médicos, pacientes y pagadores, a trabajar con un grupo más amplio de clientes, los cuales pueden influir en la prescrip-ción final del médico, como las asociaciones de pacientes, las agencias regulatorias, los medios de comunicación, etc.

El autor los engloba dentro del ‘ecosistema del decisor’, haciendo notar que pueden variar antes y después del lanzamiento de un medicamento.

5. No anticipar el ataque de los competidores.En determinados mercados, nuestros competido-

res pueden querer lanzar campañas contra nuestro producto (antes de que lo lancemos) con el objetivo de crear una mala percepción del fármaco entre nuestros potenciales prescriptores. Según Stan Bernard, esto se podría producir incluso cuando el fármaco está en fase II ó III de desarrollo.

El error vendría al no estar preparados ante estos posible ‘ataques’ y no querer establecer un plan de comunicación hasta que nuestro producto no esté a punto de comerciali-zarse. En este caso, tal como dice el autor, el competidor lo tomará como tiempo de ventaja para crear una mala imagen de nuestro fármaco.

6. No realizar test de estrés a nuestro plan de lanzamiento antes de ejecutarlo.

En mercados con varios competidores, puede ser útil realizar test de ‘presión’ o simulacros, donde presentemos y trabajemos diferentes escenarios ficticios y realistas en los que la competencia pueda erosionar nuestro mercado.

Estos ejercicios deberían hacerse con todo el equipo de pro-ducto y preparar diferentes escenarios (por ejemplo, nuevos datos comunicados de nuestro competidor, nueva indica-ción…) en los que evaluemos diferentes problemas y plantee-mos estrategias y tácticas a estas nuevas posibles situaciones competitivas.

7. Promover “Programas de excelencia en el lanzamiento” inadecuados.

El autor concluye con este último error, que podría definirse como no reconocer los errores que se han hecho en un lanza-miento que no ha sido exitoso.

Comenta que en su experiencia como consultor ha vivido si-tuaciones en que el lanzamiento de un producto no es exitoso y el laboratorio farmacéutico decide contratar una empresa externa para diseñar un ‘Plan de excelencia”, cuando en el

fondo lo que se diseña y lleva a cabo es un “Plan de fraca-so” que incluye los 6 anteriores errores o bien errores muy básicos que el equipo de producto aún no se ha sido capaz de detectar.

“Los equipos que sean capaces de evitar estos siete poten-ciales pecados, o al menos aprender de ellos, aumentarán dramáticamente el éxito de sus lanzamientos. El fracaso, en todo caso, será un éxito si se aprende de él.” ■

En determinados mercados, nuestros competidores pueden querer lanzar campañas contra nuestro producto (antes de que

lo lancemos) con el objetivo de crear una mala percepción

del fármaco entre nuestros potenciales prescriptores.

Según Stan Bernard, esto se podría producir incluso cuando el fármaco está en fase II ó III

de desarrollo.

PMFARMA.COM | MAYO- JUNIO 201590


Bienvenidos a las paredes de cristal: Un modelo basado en la transparencia.

Cada día vemos cómo el acceso a la información es más rápido y cualquier noticia en cualquier lugar del mundo está disponible al instante. Esta transparencia y acceso a la información que tenemos en nuestra vida personal se está trasladando al mundo profesional. Cualquier comunicación por parte de una compañía es analizada, estudiada y comen-tada por cualquier persona en cualquier parte del mundo. Y más vale que no genere polémica porque entonces tendrás una repercusión que quizá no querías conseguir. Quién no recuerda el fenómeno del ‘ves el vestido blanco o azul?’. En este caso diría que fue un gran acierto, pero ¿era predecible?

Con la evolución de la tecnología estamos actualizados en todo momento (always connected). Esta conectividad hace que debamos reflexionar y empezar a compartir la informa-ción de forma proactiva, para evitar que la información se obtenga por otros canales o medios y entonces dedicar el es-fuerzo a justificar por qué no la compartimos en su momento.

Es por ello que las compañías cuidan cada vez más la co-municación hacia el exterior, hacia la imagen que proyectan. Pero creo que nos estamos olvidando de cómo nos comunica-mos con nuestra propia organización, nuestros equipos.

No hay compañía que no hable de acceso al mercado, de la relación con la Administración, de los costes de la innovación o de la transparencia ‘obligada’ a la que se deberá adaptar el sector. Pero seguimos hablando de la transparencia hacia el exterior.

Un aspecto fundamental que ha fomentado la transparen-cia es la evolución tecnológica. La cantidad de información

Héctor Recio. Managing Partner and Founder MICHealthcare.

disponible debe ser procesada, entendida y compartida co-rrectamente con la Organización. La tecnología nos brinda la oportunidad de acelerar esta transparencia. De proporcionar a nuestros equipos la información al instante (always on). De hecho, la tecnología en cierta medida, nos ‘obliga’ a compar-tir la información.

“Por qué no empezamos por la trans-parencia interna para trasladarla hacia fuera a través de nuestros equipos?”

Pero la tecnología es un medio, no es un fin. En un momen-to en el que el concepto ‘Big Data’ tiene un espacio impor-tante en todos los debates, hay que reflexionar en si estamos creando una compañía, departamento o equipo que compar-te la información adecuada y de la manera adecuada para generar competitividad o si comparte información porque dispone de muchos datos.

Por ejemplo: compartir la información no es únicamente enviar el reporting de ventas o de actividad una vez al mes, o informar de la cobertura de objetivos de nuestros equipos. Ser transparente es compartir cuáles son los objetivos de venta, por qué se han fijado tales objetivos y cómo se han obtenido, además de proporcionar la información clave a lo largo de la Organización para enfocarla hacia el mismo objetivo.

Hay que incorporar información de mercado, de la com-petencia, de procesos de simulación del impacto de la innovación a nivel nacional, regional o local y otras fuentes de información para generar una única visión de la realidad (single vision of the truth), que nos permita potenciar a nues-tros equipos y nuestro mensaje tanto interna como externa-mente.

“La evolución de la tecnología nos obliga a ser transparentes”

No deberíamos centrarnos en analizar el número de visitas o el número de actividades que generen nuestros equipos, sino en proporcionarles la información y la formación ade-cuada para que interpreten y decidan en un entorno cada vez más dinámico, global y conectado.

Podemos compartir información entre nuestros equipos o


con agentes externos a través de la tecnología, que nos ha proporcionado una movilidad inimaginable en un cortísimo periodo de tiempo.

La transparencia interna se traslada al exterior. No única-mente porque se decida compartir información con la Ad-ministración, la Oficina de Farmacia o los Médicos target de nuestros productos a través de nuestros equipos, sino porque los equipos, las personas y sus motivaciones han cambiado. Saber por qué y para qué trabajamos es un elemento motiva-dor que ahora entra en juego. Saber cuál es la dirección de la compañía de la que formamos parte, cómo contribuimos con nuestro trabajo y esfuerzo a conseguir los objetivos marca-dos o si mis decisiones impactan en mejorar el resultado son

palancas que atraen al talento. Y éste es uno de los puntos o sino el punto más impor-

tante de cualquier Organización. Estamos obligados a tener equipos con talento. Cada vez es más importante contar con personas que tomen decisiones, y nuestra obligación es la de proporcionales la información de manera transparente y coherente.

Formar parte de un proyecto, el contribuir con el esfuerzo y sacrificio a un objetivo compartido con la compañía son elementos diferenciales que hacen decantar al talento hacia un proyecto u otro. Contar con una única visión de la estra-tegia de la compañía que se traslada de dentro a fuera, un equipo de personas con el talento y con el compromiso de formar parte de un proyecto y de la tecnología adecuada, nos permite hacer realidad la estrategia.

La industria ha consumido y sigue consumiendo recursos en implementar proyectos para alcanzar la transparencia, pero este objetivo se logrará cuando hayamos sido capaces de consolidar la transparencia interna.

Nos encontramos ante un nuevo modelo en el que la tec-nología ha hecho que las paredes de las compañías sean de cristal. Traslademos esta transparencia al interior.

Y tú, de 0 a 10, cómo puntuarías a tu compañía en transpa-rencia? t

http://www.iconocsgroup.com


http://www.ilusionlabs.com

Agenda


Del 19 al 20 de Mayo de 2015Business Acumen for Medical Science Liaisons

en Bruselas

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

[email protected]

El 19 de Mayo de 2015Process Analytical Technology PAT: aplicaciones en la fabricación de medicamentos y principios activos

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 20 al 21 de Mayo de 2015Market Access & Pricing Excellence

en Amsterdam (Netherlands)

Tel. +44 207 375 7513

[email protected]

Del 20 al 21 de Mayo de 2015Real World Evidence Europe 2015

en Amsterdam (Netherlands)

Tel. +44 (0) 207 422 4346

[email protected]

Del 21 al 22 de Mayo de 2015The Pharma Licensing Negotiation Master Class

en Bruselas


[email protected]

Del 21 al 22 de Mayo de 2015The Pharma Brand Planning Course

en Bruselas


[email protected]

El 27 de Mayo de 20159º Foro: Next Generation e-Learning 2015

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

El 28 de Mayo de 2015La optimización del laboratorio de control y las 5S como puerta de entrada al Lean-Laboratory

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

El 2 de Junio de 2015Principles of Patient Adherence

en Zurich


[email protected]

El 2 de Junio de 2015Cómo montar un sistema de calidad eficiente en empresas farmacéuticas/biosanitarias sin planta de fabricación

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 4 al 5 de Junio de 2015Doctors 2.0 & You: the Must Attend 360° Digital Health Conference

en Paris (Francia)

www.doctors20.com

El 9 de Junio de 2015Vigilancia poscomercialización de productos sanitarios y cosméticos

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 10 al 11 de Junio de 2015The Strategic Digital Pharma Marketing Course

en Zurich


[email protected]

El 16 de Junio de 2015Declaraciones necesarias de los fabricantes de API: BSE/TSE; GMO; alérgenos, impurezas genotóxicas, impurezas elementales, disolventes residuales y parámetros relacionados con las características funcionales

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 16 al 18 de Junio de 2015Fidelización y Retención de Clientes

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

http://www.pmfarma.es

http://www.imshealth.com/portal/site/imshealth

pmfarma nº 135. may - jun 2015

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