pm ВШФМ 1113 sf sg · 2014-02-15 · Модуль 1. Руководство проектом...

Управление проектами

Москва, 2013

PMI – Project Management Institute

РМВOК – Project Management Body of Knowledge - совокупностьзнаний по управлению проектами – документ, описывающий суммузнаний по профессии «управление проектами» и включающий в себяобщепризнанный, проверенный традиционный опыт (best practice).

Общее признание излагаемых в методик не означает того, чтоуказанные знания и опыт могут или должны применяться для всехпроектов.

PMBOK обеспечивает профессиональную терминологию в областиуправлении проектами. Поскольку управление проектами -профессия относительно молодая, в используемых терминах ещёотносительно мало единообразия. PMBOK используетсяИнститутом управления проектами (PMI) для обеспечения устойчивойструктуры его программ профессионального развития, включающих:

- сертификацию РМР (профессионалов по управлению проектами),

- аккредитацию обучающих программ по управлению проектами, присваивающих степень и дающих гранты.

Источник: A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide) — Fourth Edition

Старший тренер-консультант CBSD Thunderbird RUSSIA, профессорРоссийской академии народного хозяйства и государственнойслужбы при Президенте РФ.

Области компетенции:

- Управление проектами

- Финансовый анализ проектов

- Анализ финансово-хозяйственной деятельности коммерческихорганизаций

- Оценка и учёт ценных бумаг

- Финансовая математика

Профессиональный опыт:

- Преподавание на программах МВА ведущих бизнес-школ РФ;

- Оказание тренинговых и консультационных услуг в российских изарубежных государственных и коммерческих организациях;

- Руководство коммерческими и некоммерческими проектами;

- Работа в России и за рубежом: Германия, Бразилия, Италия, Франция, Австрия, Дания, Бельгия, Казахстан.

[email protected][email protected][email protected][email protected]

Преподаватель курса:

Станислав Фурта

Образование:

- Доктор физико-математических наук

- Высшее: мех-мат МГУ им. М.В.Ломоносова

- Курсы профессиональной переподготовки в АНХ при ПравительствеРФ и Высшей коммерческой школе при Минэкономразвития РФ

- Обучение в рамках европейских международных программ

Основные Клиенты:

TНK-BP, НК «Роснефть», ОАО «Газпромнефть», «Сахалинскаяэнергия», группа компаний «Интегра», ОАО «СУЭК», группа компаний«Базовый элемент», ОАО «РЖД», Федеральное Агентство по деламмолодёжи, Национальный банк Республики Казахстан, Народный банкРеспублики Казахстан, ГК «Роснанотех», ГК «Росатом», Технопарк«Сколково», Пробизнесбанк, ОАО «Сбербанк РФ», группа компаний«Gallery», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО КОМСТАР-ОТС, CHANEL, Coca-Cola, ЗАО «Мултон», Unilever, Mars, ООО «КОМОС-ГРУПП», SANDOZ, Bayer AG, BOSCH, SIEMENS, OTIS, Philip Morris, JTI, и др.

((((продолжение))))

Преподаватель курса:

Станислав Фурта

Модуль 1. Руководство проектом как особый вид управления.

Модуль 2. Инструменты планирования и контроля за ходомвыполнения проекта..

Модуль 3. Работа с проектной командой.

Содержание курса

«Управление проектами»

� Мы не на лекции

� Мы учимся друг у друга

� Каждый имеет право задать вопрос

� Глупых вопросов не бывает

� Мы с ответственностью относимся к процессуобучения

� Мы уважаем друг друга

� Мы вежливы

� Мы пунктуальны

� Мы соблюдаем конфиденциальность

� Всё, что мы делаем – делаем весело

Правила

� Изготовить макет комнаты, где проходят занятия. Придуматьвозможные способы использования комнаты и представитьзаказчику идею, воплощенную в макете.

� Ресурсы – участники курса, все материалы, имеющиеся вкомнате. Нельзя наносить ущерб помещению, использоватькомпьютеры, личные вещи тренеров и самих тренеров.

� Время – 15 минут

� Презентация – 1 минута

Задание: «Макет комнаты»

Квадрат прояснения задачи(Первый инструмент менеджера проекта)

Будущий менеджер!

Прежде, чем браться за новый проект, ответь

себе на 4 вопроса:

Зачем? Для кого?

Что? В каком виде?

Квадрат прояснения задачи

Зачем?Что побудило Заказчика обратиться к вам, как

менеджеру?

Проблема или возможность?

Менеджер проекта должен различать:

�Потребности Заказчика

�Требования Заказчика к продукту проекта

�Критерии приёмки Заказчиком продукта проекта


Для кого?Клиент – любое юридическое или физическое

лицо, которое будет пользоваться продуктом

проекта.

Менеджер проекта обязан лавировать между

интересами:

�Спонсора

�Заказчика

�Дистрибьютора

�Конечных пользователей

�Инвестора


Что?Менеджер проекта обязан определить объём

работ, для этого необходимо сформулировать, что

будет являться продуктом проекта:

1.Объект или результат

1а. Документ

2. Объект или результат

2а. Документ

и т.д.


Что?Менеджер проекта должен сформулировать, что

НЕ будет являться продуктом проекта:




и т.д.


Что?Менеджер проекта! При определении объёма

работ спроси себя:

1.Какие ресурсы необходимы для выполнения

проекта и имеются ли они в наличии?

2.Каков примерный бюджет проекта, и покрывает

ли он необходимые ресурсы?

3.Определена ли дата завершения проекта и

насколько она реалистична?


Что?Менеджер проекта должен помнить о явлении

Scope Creep (спонтанном разрастании объёма

работ)


Что?Основные причины спонтанного разрастания

объёма работ следующие:

�недостаток ясности в первоначальном описании целейпроекта и объёма работ;�желание внести в проект «малые» изменения безформальных процедур рассмотрения и одобрения; �разрешение вносить изменения сотрудникам, чьяработа не связана с этими изменениями;�невозможность сказать заказчику «нет»;�уверенность в том, что вы, как работник, можете всё.


Квадрат прояснения задачи – основа для составления Паспорта

или Устава проекта

В каком виде?Менеджер проекта! Сформулируй технические и

прочие критерии качества, которые предъявляются

к продукту проекта (например, соответствие

требованиям ISO), внешние и внутренние KPI.

Также необходимо определить риски и

ограничения, с которыми команда проекта может

столкнуться во время работы над проектом.

Руководство проектом как

особый вид управления

Модуль 1

Что такое проект и проектный

менеджмент?

Нужно описатьo

Объекты. Главный

вопрос = ЧТО?

Процессы. Главный

вопрос = КАК?

Субъекты. Главный

вопрос = КТО?

Что такое проект?

Любая бизнес деятельность состоит из:

�текущих операций

�проектов

�сочетания операций и проектов

И проекты, и операции

�осуществляются людьми

�стеснены ограниченными ресурсами

�планируются, организуются, координируются и

контролируются (4 функции менеджмента)

Операция или проект?

Операции постоянны и

повторяемы

Проекты временны и

уникальны

Определение проекта

Проект – это временное действие,

предназначенное для создания

уникальных продуктов, услуг или

результатов.

Руководство к

Своду знаний по

управлению проектами

ANSI/PMI 99-01-2004

Выдержка из Политики Нефтяной

Компании

В связи с тем, что под общее определение проекта могут

подпадать незначительные в рамках Компании процессы,

которые не требуют применения обязательных процедур

управления проектами, в Компании устанавливаются правила

и критерии для отделения проектной от прочей деятельности,

описываемые в наиболее общем виде в данной Политике и

конкретизируемые в соответствующих нормативно-

методических документах Компании.

Политика в области Управления

Проектами Нефтяной Компании

Инициатор какого-либо процесса при принятии решения о

необходимости применения к этому процессу процедур

управления проектами должен руководствоваться следующими

общими критериями (удовлетворение всех перечисленных

критериев необходимо для отнесения процесса к проекту):

�в проекте участвуют работники более чем одного подразделения

Компании первого или второго уровней и/или работники ДЗО,

причём как минимум один работник должен уделять задачам

проекта более 25% своего рабочего времени. Как правило, задачи,

решаемые участниками проекта, не являются типовыми для них;

Выдержка из Политики

Нефтяной Компании



�в результате проекта должны произойти существенные

изменения в деятельности более чем одного подразделения

Компании первого или второго уровней и/или ДЗО;

�деятельность имеет временные границы (начало и окончание) и,

как правило, продолжительность проекта превышает один месяц;

�бюджет затрат проекта превышает определённую величину

(уникальную для каждого вида деятельности и уровня

Компании/ДЗО, определяемую соответствующими нормативно-

методическими документами Компании).

(продолжение)



Выдержка из Политики


Масштаб проектов

Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление

которыми координируется для достижения преимуществ и степени

управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним

отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных

проектов программы.

Портфель – набор проектов или программ и других работ,

объединённых вместе с целью эффективного управления данными

работами для достижения стратегических целей. Проекты и

программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми

или напрямую связанными.

Подпроект – небольшая часть всего проекта, выделяемая в случае,

если проект разбивается на более управляемые элементы или

части. Подпроекты обычно представлены в иерархической структуре

работ. Подпроект может называться проектом, управляться как

проект или приобретаться у продавца.PMBoK

Проекты и программы

Программа

Операции

(процесс)

Высокая степень

определенности,

т.к. деятельность

повторяется

в неизменном видеТекущие задания

Проект

Новизна

Неопределенность

Риски

Классификация проектов

Учебник «Управление проектом

(основы проектного управления)»,

под ред. М.Л. Разу, М., КНОРУС, 2006

Классификационные

признаки

Типы проектов

По масштабу проекта Малый Средний Мегапроект

По сложности Простой Организа-

ционно сложный

Технически

сложный

Ресурсно

сложный

Комплексно

сложный

По срокам реализации Краткосрочный Средний Мегапроект

По требованиям к

качеству и способам его

обеспечения

Бездефектный Модульный Стандартный

По требованиям к

ограниченности ре-

сурсов совокупности

проектов

Монопроект Мультипроект

По характеру проекта

(уровню участников)

Международный (совместный) Отечественный:

�государственный

�территориальный

�местный

По характеру целевой

задачи проекта

Антикризисный Реформирование / реструктуризация

Маркетинговый Инновационный

Образовательный Чрезвычайный

По объекту

инвестиционной

деятельности

Финансовый Реальный

Инвестиционный

По главной причине

возникновения проекта

Открывшиеся

возможности

Необходимость структурно-

функциональных

преобразований

Реорганизация

Реструктуризация

Возникшие проблемы Реинжиниринг

Пример – классификация

проектов Нефтяной Компании

На данный момент в Компании принято разделение всех

проектов на четыре типа:

�инвестиционные проекты;

�IT-проекты;

�проекты по слияниям и поглощениям;

�организационные проекты.



�Инвестиционные проекты – это проекты, реализация которых

предполагает определённые затраты (капитального и

некапитального характера), причём эти затраты выходят за рамки

текущих затрат инициирующих подразделений. В общем случае

инвестиционные проекты предполагают прямой возврат

затраченных средств и могут быть направлены на выполнение

требований различных норм и правил (внешних по отношению к

Компании). Управляются в соответствии с нормативно-

методическими документами инвестиционной деятельности по

соответствующим направлениям деятельности.





�IT-проекты – проекты, как правило затратные, нацеленные на

развитие и внедрение в Компании и ДЗО информационных систем

и средств автоматизации деятельности. Принципы реализации

этих проектов определяет действующий в Компании комитет по

информационным технологиям.

�Проекты по слияниям и поглощениям – стратегически важные

проекты, направленные на реализацию стратегии Компании по

обеспечению неорганического роста. Управление данными

проектами осуществляется напрямую Правлением Компании

�Организационные проекты – все прочие проекты, не

подпадающие под определение инвестиционных, IT-проектов и

проектов по слияниям и поглощениям.





Устав (Паспорт) проектаДокумент, выпущенный инициатором или спонсором проекта,

который формально узаконивает существование проекта и

предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать

ресурсы организации в операциях проекта.

PMBOK

Примерное содержание Устава проекта:

� Бизнес-задачи, которые решает проект

� Анализ альтернатив

� Предложения для решения бизнес-причины

� Соответствие предложенного решения стратегическим целямкомпании

� Основные результаты и критерии успеха

� Основные риски и ограничения

� Связь с другими проектами

� Проект НЕ включает...

� Основные этапы. Длительность

� Бюджет проекта

� Показатели экономической эффективности

Устав (Паспорт) проекта

Приоритеты рабочих задач в

компании

Цели и задачи организации

Задачи подразделения / проекта

Рабочие задачи сотрудников

Личные проблемы сотрудников

Приоритеты

внутризадачи=

секретКГБ

Секрет КГБ

Качество

График

Бюджет

Объём

Уроки:

�Все параметры взаимосвязаны

�Все параметры подвержены изменениям

�Необходимость расстановки приоритетов

� CI (Client Intimacy) = Партнёрство с клиентом = Качество

� PI (Product Innovation) = Лидерство по продукту = График

� OE (Operational Excellence) = Лидерство по издержкам = Бюджет

Базовые стратегии лидеров

рынка

CI

PI

OE

Потребности

и ожидания

заинтересованных

сторон

Интеграция (активы организационного процесса)

Управление

содержанием


сроками


стоимостью


качеством


персоналом


коммуникацией


рисками


поставками

Инструментыиметоды

Успех

проекта

Основные области

Вспомогательные области

Управление проектом:

9 областей знанийЧто? Когда? Почём? Какое?

Как?

Фазы проекта

Фаза проекта – ряд логически

связанных операций проекта, обычно

завершающихся достижением одного

из основных результатов. Фазы

обычно выполняются

последовательно, но в определённых

ситуациях могут перекрываться. Фазы

можно разделить на подфазы и далее

на элементы; в случае, если проект

или части проекта поделены на фазы,

такая иерархия представлена в

иерархической структуре работ.

Фаза проекта является элементом его

жизненного цикла.

PMBОK

Фаза 1

Фаза 2

Фаза 3

Контрольные событияКонтрольное событие расписания – значительное событие в

расписании проекта, такое, как событие, ограничивающее работы

в будущем или отмечающее достижение основного результата

поставки. Имеет нулевую длительность.

PMBОK

Контрольные события

Начало и окончание фазы проекта

ограничивается обычно

контрольными точками (событиями),

которые в различных источниках

называются этапными входами,

фазовыми выходами или точками

отстрела.

Контрольные точки необходимы для возможности проверки

соответствия основным целям проекта и степени

выполнения работ, обнаружения и исправления ошибок с

наименьшими затратами, а также одобрения перехода

проекта в следующую фазу, приостановления или даже

закрытия (!).

Инициация ПланированиеВыполнение

и контрольЗавершение

Типовые фазы проекта

Эксплуатация

СоглашениеУточнённый

план

Извлечение уроков

Анализ необходимости

выполнения проекта и его

осуществимости.

Официальное одобрение

проекта и его запуск

Составление

подробного

плана проекта

Выполнение

технических работ

по проекту и

контроль

результатов

Завершение работ по

проекту. Официаль-

ное закрытие

Производство

и продажа

вторичного

продукта

Где начинается и где заканчивается зона ответственности

руководителя проекта?

Проектные роли

Проектная роль определяет обязанности и

уровень полномочий сотрудника (или группы) в

конкретном проекте.

Документ: ролевая инструкция

Должность определяет основные обязанности

сотрудника, обусловленные повседневной

деятельностью.

Документ: должностная инструкция, трудовое

соглашение, положение о подразделении.

Роль: Спонсор проектаКлючевые обязанности и полномочия:

� Решение проблем проекта на высшем уровне, обеспечение

проекта ресурсами

� Утверждение целей и изменений в плане проекта

� Назначение руководителя проекта и определение его положения в

оргструктуре

� Решение вопросов взаимодействия проекта с другими проектами

� Санкционирование расходования резерва управления

Сфера ответственности:

� Достижение бизнес-целей проекта

Роль Спонсора Проекта в

Нефтяной Компании�Руководитель уровня не ниже Заместителя генерального директора

или Руководителя самостоятельного подразделения (Руководство

Компанией), непосредственно подчиненного Генеральному

директору Компании, инициирующий принятие решения о

реализации проекта.

�Обладает полномочиями, достаточными для принятия решения о

выделении всех необходимых для проекта ресурсов.

�Спонсор проекта осуществляет стратегическое руководство

проектом. Может принимать участие в процессе управления

проектом в составе соответствующей проектного комитета/комиссии,

председателем которой, как правило, является.

�Представитель Руководства Компании может одновременно

исполнять роль Спонсора и Куратора проекта.



Роль: Руководитель ПроектаКлючевые обязанности и полномочия:

� Планирование, организация (включая набор персонала !!!),

управление взаимодействием исполнителей, контроль за ходом

проекта, принятие корректирующих мер

� Объединение усилий всех участников проекта

� Руководство командой проекта

� Вывод проблем проекта, лежащих вне сферы его полномочий на

уровень спонсора проекта


� Получение результатов проекта согласно техническим,

бюджетным и временным параметрам и ограничениям по ресурсам

� Управление проектом в интересах достижения его целей.

Роль Руководителя Проекта в


�Работник Компании или ДЗО, стороннее физическое лицо или

работник сторонней организации, ответственный за выполнение

работ и мероприятий, предусмотренных проектом, с учетом

запланированного времени, назначенного бюджета, ресурсов и

наделенный для этого Компанией необходимыми полномочиями.

�Руководитель проекта назначается по представлению Куратора

проекта либо распорядительным документом Компании, либо

решением комитетов и комиссий по управлению проектами.

� Руководитель проекта осуществляет оперативное управление

проектом или осуществляет тактическое управление в случае

делегирования ему этой функции Куратором проекта.



Роль: Функциональный

руководитель

Ключевые обязанности и полномочия:

� Детальное планирование работ проекта в своём подразделении

(совместно с руководителем проекта)

� Соблюдение технологий и обеспечение качества результатов

проекта

� Распределение работ проекта в пределах своего подразделения и

контроль их выполнения


� Выполнение работ проекта в рамках плана в пределах ресурсов

своего подразделения

Роль: Координатор проекта


� Организация информационного обмена, управление

информационным обменом

� Обеспечение процесса принятия решений

� Обеспечение согласования и выполнения решений по проекту

� Другие организационные вопросы


� Согласование планов, хода выполнения работ, принимаемых

решений между участниками проекта

Роль: Куратор проекта


� Организация информационного обмена между руководителем

проекта, Спонсором и Топ-менеджментом компании

� Быть связующим звеном между руководителем проекта и

Спонсором и играть (неформально) роль спонсора проекта

� Оказывать помощь в обеспечении проекта ресурсами

� Контролировать промежуточную отчётность о ходе выполнения

проекта


� Достижение бизнес-целей проекта

Спонсор Куратор

Роль Куратора Проекта в


�Работник, как правило, уровня не ниже Руководителя

самостоятельного подразделения Компании (Руководителя

ДЗО, Руководителя самостоятельного подразделения

корпоративного центра), ответственный за итоговые

результаты реализуемого проекта и за достижение целей

проекта.

�Куратор проекта назначается распорядительным

документом Компании о реализации проекта.

�Куратору проекта функционально подчиняется

Руководитель проекта.



Матричные структурыМатричная структура возникает только тогда, когда в

функциональной структуре открывается проект, а исполнитель

получает в проекте роль. Матричная структура динамична и

представляет пересечение двух структур – функциональной и

проектной.

Особенности матричных структур:

�Наличие горизонтальных связей, обусловленных

проектными задачами

�Наличие специальных руководителей, отвечающих

за временные и уникальные цели проектов

�Функциональные руководители управляют, как

операционными, так и проектными ресурсами

�Отсутствие единоначалия (двойное подчинение)

Функциональная структура

Высшееруководство

Функциональныйруководитель 1



Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Координация

проекта

Проектная деятельность в

функциональной структуре

+

�Сохраняется принцип единоначалия

�Понятные и стабильные условия работы

�Лёгкость перераспределения проектных

заданий

�Хорошо налаженные технологические и

организационные процессы

_�Затруднено принятие решений

�Затруднены коммуникации между

исполнителями

�Как правило, неэффективен контроль за

ходом проекта (нет целостной картины)

Основной инструмент – взаимное согласование

Проектная структура


Проектноенаправление 1



Руководительпроекта

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Проектная структура

Выстраивание оргструктуры компании,

ориентированной на операционную деятельность,

по проектному принципу невозможно, поскольку в

этом случае по проектным направлениям

«размазываются» необходимые для

жизнеобеспечения деятельности компании

функции.

«Слабая» матрица





Персонал

Персонал

Координатор

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал


проекта

Проектная деятельность в

структуре «слабой» матрицы

Взаимное согласование передаётся на уровень

исполнителей и поручается специальному

сотруднику. Если данный сотрудник назначается

официально, то в соответствующих документах

может фиксироваться процент рабочего времени,

который сотрудник занят проектной

деятельностью. То же самое касается занятости в

проекте остальных исполнителей. Однако,

дополнительными полномочиями «руководитель»

не наделяется и играет по сути роль

«координатора».

«Сбалансированная» матрица





Персонал

Персонал

Руководительпроекта

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал


проекта

Проектная деятельность в структуре

«сбалансированной» матрицы

Руководитель проекта наделяется

расширенными полномочиями и

ответственностью за результат. Наряду с

частичной освобождённостью от операционной

деятельности (процент рабочего времени,

затрачиваемого на проект, должен

фиксироваться!) руководитель проекта может

быть полностью освобождён. Аналогичные

условия могут рассматриваться для членов

проектных команд. После окончания проекта

компания фактически берёт на себя

обязательство по трудоустройству

сотрудников.

«Сильная» матрица

Персонал ПерсоналРуководитель

проекта 3




Менеджер про-ектного офиса

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Руководительпроекта 1

Руководительпроекта 2


проекта

Проектная деятельность в структуре

«сильной» матрицы

Организуется центр ответственности за проекты для их

регулярного выполнения.

Проектный офис:

�Разрабатывает и внедряет КСУП

�Обучает и консультирует руководителей и специалистов

по управлению проектами

�Проводит программы внутренней сертификации

руководителей и участников проектов

�Консолидирует информацию о проектной деятельности и

проводит её анализ

�Осуществляет управление портфелем проектов компании

Инструменты планирования и

контроля за ходом выполнения

проекта

Модуль 2

Минимальное планирование

Инвестиции в планирование

Ресурсы

ВремяСтарт проекта Проект завершён

Что даёт планирование?

Потребности

и ожидания

заинтересованных

сторон

Интеграция (активы организационного процесса)


содержанием


сроками


стоимостью


качеством


персоналом


коммуникацией


рисками


поставками

Инструментыиметоды

Успех

проекта

Инструменты планирования по

9 областям знаний

ИСРРасписание в виде

диаграммы Гантта

Бюджет и

смета проекта

Критерии соответствия частей

продукта проекта + внешние KPI

Матрица распределения

ответственности

План

коммуникаций =?

План реагирования

на риски =?Оценка поставщиков

Процедура

внесения

изменений

Что такое Базовый план?Базовый план (Baseline) – утверждённый план с указанными

временными фазами.

Базовый план исполнения (Performance Measurement Baseline) –

одобренный план работ проекта, с которым сравнивается текущее

исполнение и по отношению к которому определяются отклонения

для целей управления. Базовый план исполнения обычно включает

параметры содержания, расписания и стоимости проекта, но также

может включать технические параметры и параметры качества.

PMBОK

Базовый план имеет силу «закона». Изменения в него вносятся

только с одобрения Спонсора или некоторого коллегиального органа

(Комитета по изменениям или Управляющего комитета).

Процесс управления

изменениямиПроцесс управления изменениями:

�заставляет оценивать каждое новое требование, поэтому изменения

не вносятся автоматически;

�держит масштаб, график и бюджет проекта под постоянным

контролем;

�помогает команде различать необходимые и существенные

изменения;

�требует оценить эффект каждого изменения;

�поддерживает соответствие плана проекта и текущего состояния

дел.

П. Мартин, К. Тейт, Управление проектами, СПб, ПИТЕР, 2006

Процесс управления

изменениями


Процесс управления изменениями должен включать:

�описание процесса управления изменениями. Оно отражает те

шаги, которые необходимо предпринять при внесении изменения;

�форму запроса на внесение изменения. Она заполняется

человеком, который желает внести изменение в проектный план.

Этим человеком может быть заказчик проекта, спонсор проекта или

член команды исполнителей, если, например, очевидно, что нельзя

выполнить проект к установленному крайнему сроку или наделить

конечный продукт определёнными свойствами.

Блок-схема управления

изменениямиЗапрос на

изменения получен

Хорошая ли это идея

произвести

данное изменение?

Включить вопрос в

перечень проблем

Скажется ли это

изменение на

Базовом плане

проекта?

Определить, как

данное изменение

может повлиять на

план проекта

Заполнить раздел о

последствиях в форме

запроса на внесение

изменений

Одобрено ли

изменение?

Включить вопрос в

перечень проблем

Начало

Внести изменение

Внести поправку в

план проекта

Конец

Нет

Да

Да Да

Нет

Нет

Запрос

Анализ

воздействия

Одобрение /

отклонение


В списке проблем фиксируются все разногласия и вопросы, требующие разрешения. Также туда следует заносить любыезадачи, которые нужно выполнить, но не стоит включать вБазовый план план проекта. Список проблем проверяется икорректируется на каждом собрании проектной команды.

№ Описаниепроблемы

У коговозникла

проблема?

Ответственныйза решениепроблемы

Крайнийсрок

решенияпроблемы

Датарешения

проблемы

Как быларешена

проблема?

1

... ... ... ... ... ... ...

Список проблем


Шаг №1. «Запрос»

Кто-то из членов команды или другое лицо предлагает внести

изменение. Он заполняет раздел формы запроса на внесение

изменений, где разъясняет необходимость данного изменения.

Команда определяет, стоит ли это делать. Если стоит, то команда

переходит ко второму шагу. Если изменение бессмысленно, то

данный вопрос следует внести в список рассматриваемых

проблем и обсудить со спонсором проекта и с человеком,

предложившим внести изменение.


Шаг №2. «Анализ воздействия»

Команда анализирует требуемое изменение и оценивает, как оно

скажется на проекте. Данный анализ проводится вместе с

инициатором изменения, заказчиком и спонсором проекта.


Шаг №3. «Одобрение /

отклонение»

Спонсор и заказчик проекта одобряют или отвергают изменение.

Если изменение отклонено, то его инициатор уведомляется об

этом. Если изменение одобрено, то инициатор изменения и

команда уведомляются о том, что в план проекта вносятся

поправки.


1) Определить контрольные точки проекта и задачи. Создать структуру

разбиения работ (WBS).

2) Определить, кто будет выполнять каждую конкретную задачу.

Создать матрицу распределения ответственности.

3) Вместе с ответственными за выполнение задач определить их

длительность.

4) Определить логические связи между задачами в сетевой диаграмме.

5) Вычислить начальную и конечную даты для каждой задачи, дату

завершения проекта и определить критический путь.

6) Построить диаграмму Гантта для последующего контроля за

выполнением проекта.

7) Назначить ресурсы на задачи и устранить конфликты за ресурсы.

8) Оценить стоимость работ и общий бюджет проекта.

9) Согласовать все необходимые изменения в проектном плане со

спонсором или заказчиком.

То, без чего нельзя обойтись...

Иерархическая структура

работ (ИСР)

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown

Structure, WBS) – ориентированная на результат поставки

иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой

проекта для достижения целей проекта и необходимых

результатов поставки. С её помощью структурируется и

определяется всё содержание проекта. Каждый следующий

уровень иерархии отражает более детальное определение

элементов проекта. ИСР разбивается на пакеты работ. Ориентация

на результат поставки включает внутренние и внешние результаты

поставки.

PMBОK


работ (ИСР)1

1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3

Матрица распределения

ответственностиМатрица (распределения) ответственности (Responsibility

Assignment Matrix, RAM) – структура, ставящая в соответствие

организационную структуру иерархический структуре работ и

помогающая назначению лиц, ответственных за каждый элемент

содержания продукта.

RAM Сотрудники

WBS Пётр Сергей Галина Степан Наталья и др.

1 О К К К У

1.1 Инф О И У

1.2 Инф И И О У

1.2.1 Инф ОИ Инф У



1.3 Инф ОИ У

Стейкхолдеры

Управленческие роли

сотрудниковАббр. Роль Описание

О (R) Ответственный(Responsible)

Ответственен за результат и принятие решений в рамкахсвоих полномочий, контролирует ход работ и отчитываетсяза сроки, использование денежных средств и других ресурсов

ОИ(RE)

Ответственныйисполнитель(Responsible Employee)

Выполняет работу. Ответственен за результат и принятиерешений в рамках своих полномочий, контролирует ход работи отчитывается

И (Е) Исполнитель(Employee)

Выполняет работу и принимает решения в рамках своихполномочий

К (С) Консультант(Consultant)

Обеспечивает необходимую информацию – мнение данногосотрудника должно учитываться, но не всегда являетсяобязательным

Инф

(I)

Информирован(Informed)

Должен быть проинформирован о ходе работ

У (A) Уполномочен(Approve)

Уполномочен закрывать этапы и подписывать документы

Создание ИСР методом

«мозгового штурма»

При проведении «мозгового штурма» командойнеобходимо управлять!

Данная работа...

...состоит из:

Создание ИСР

И так далее...


Данная работа...

...состоит из:

ID проекта

ID

подпроекта

ID


ID


ID


ID

рабочего

пакета

ID

рабочего

пакета

ID

рабочего

пакета


(иерархический граф)


(иерархический список с учётом временных параметров)

ID Название

работы

Длитель-

ность

Связанные

работы

Тип связи «Лаги»

0 Start 0

1 Выполнитьпроект

0 FS 0

1.1 ...

1.2 ...

1.2.1 ...

1.2.2 ...

1.3 ...

2 Finish 0 1 FS 0

Методы оценки продолжительности

работ

� Экспертная (Expert Judgment – метод Delphi) – использованиевнутренних и внешних консультантов, баз данных

� По аналогам (Analogous Judgment) – по аналогии с предыдущимипроектами

� Количественная (Quantitatively Based Estimation) – по объемамработ и производительности

� Оценка PERT (Program Evaluation & Review Technique)

PERT = (P + 4M + O)/6

где: О – оптимистичная оценка,

М – наиболее вероятная,

Р – пессимистическая.

Типы зависимости между задачами

Зависимость Пример Описание

Финиш - Старт(Finish to Start – FS)

Работа (В) не можетначаться до завершенияработы (А)

Старт - Старт(Start to Start – SS)

Работа (В) начинаетсяодновременно с работой (А)

Финиш - Финиш(Finish to Finish – FF)

Работа (В) не можетзакончится до тех пор, покане закончится работа (А)

Старт - Финиш(Start to Finish – SF)

Работа (В) не можетзакончится до тех пор, покане начнется работа (А)

Гамак(Hammock)

Работа (В) должна начатьсяс окончания работы (А) ипродолжаться до стартаработы (С)

A

B

A

B

A

B

A

B

А С

В

Диаграмма Гантта

Столбиковая горизонтальная диаграмма (Bar Chart) -

графическое представление расписания проекта. В типичной

столбиковой горизонтальной диаграмме плановые операции

или элементы иерархической структуры работ перечислены

с левой стороны диаграммы, даты отображаются сверху (?), а

длительность операций показана горизонтальными полосками

от даты начала до даты завершения. Диаграмма Гантта –

другое название.

PMBОK

Пример диаграммы Гантта

Критический путь проекта

– самая «длинная» цепочка работ в проекте. Увеличениедлительности любой работы в этой цепочке приводит кувеличению длительности всего проекта.

Метод критического пути (Critical Path Method) – вычисляеткритический путь (пути) проекта и единственные, детерминированные даты раннего и позднего начала длякаждой работы на основе специальной последовательнойсетевой логики и единственной оценки длительности.

Критический путь определяется вычислением раннего ипозднего старта (Early Start, Late Start) и финиша (Early Finish, Late Finish) для каждой из работ. Те работы, у которых ES=LS или EF=LF находятся на критическом пути.

Методы сокращения длительности

работ

Сжатие (Crashing) – особый тип метода сжатия расписания

проекта, при котором общая длительность проекта

уменьшается путём анализа серии альтернатив для достижения

максимального сжатия при наименьших затратах. Стандартный

подход к сжатию расписания включает сниженную длительность

плановых операций и увеличению ресурсов, выделяемых на

операцию. Это весьма затратный метод, ведущий к увеличению

бюджета.

PMBОK

Методы сокращения длительности

работБыстрый проход (Fast Tracking) – особый тип метода сжатия

расписания исполнения проекта, который изменяет логику сети

и накладывает друг на друга фазы, которые в обычной ситуации

выполнялись бы последовательно, например, проектирование и

строительство, или предполагает параллельное выполнение

плановых операций. Этот метод приводит, как правило, к

ухудшению качества продукта и возрастанию риска.

PMBОK

Теоретически существует также метод отказа от выполнения

части работ из ИСР – сокращение содержания (Limiting Project

Scope)

Оценка стоимости проектаДанный процесс включает в себя разработку оценки

стоимости ресурсов, необходимых для выполнения

ресурсов, требуемых для выполнения каждой плановой

операции.

Методы и средства оценки стоимостей:

�Оценка по аналогам – по аналогии с прошлыми похожими проектами. Стоимостная оценка по аналогам производится с использованиемэкспертной оценки. Сочетается с методом оценки «сверху – вниз» (сверхнего уровня ИСР к нижним).

�Параметрическая оценка – по параметрам проекта.

�Оценка «снизу – вверх» - оценка отдельных операций или рабочихпакетов с максимальной степенью детализации до верхних уровней ИСР.

�Вероятностная (PERT) - по оптимистическим (О), пессимистическим (Р) и средним (М) оценкам:

PERT = (О + 4 × M + P) / 6

Структура бюджета проекта

Общий бюджет

План исполнения

Распределённый бюджет

Нераспределённый бюджет

Резерв управления

Структура резервов

Так называемый нераспределённый бюджет – это

резерв на непредвиденные расходы, покрытие ущерба

от реализации рисковых событий и т.д., находящийся в

ведении руководителя проекта.

Резерв управления – это также резерв на

непредвиденные расходы, но это резерв руководства

(Спонсора), предназначенный на покрытие рисков, не

зависящих от руководителя проекта. Эти средства не

могут использоваться руководителем проекта по своему

усмотрению.

Планирование ресурсовРесурсами являются деньги, люди, материалы и оборудование.

Планирование ресурсов включает определение того, какие

ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах

должны быть использованы для выполнения работ проекта.

Оценка необходимых ресурсов в проекте производится сначала

для самого нижнего уровня ИСР, а затем суммируется для

последующих более высоких уровней.


ресурсов

Ресурсы

проекта

ПодрядчикиЛюдские

ресурсы

Оборудо-

ваниеМатериалы


ресурсов

№ Группа/

ресурс

Ед.

изме-

рения

Стои-

мость

ед.

Доступность /

загружен-

ность в др.

проектах

Ориент.

загрузка в

проекте

Ориент.

стои-

мость

1

1.1

...

Шт., челх часы

и т.д.

$, руб. и т.д.

Процесс разработки бюджетаШаг I. Описание работ

Шаг II. Планирование работ

Шаг III. Оценка стоимости работ

Назначение ресурсов

Процесс разработки бюджетаШаг I. Описание работ

Шаг II. Планирование работ

Шаг III. Оценка стоимости работ

Оценка стоимости

ресурсов

Процесс разработки бюджета

X1 $

X2 $

X3 $

X4 $

и т.д.

Σ = YYY $ - стоимость прямых расходов по проекту

Бюджет и смета

�Бюджет - роспись доходов и расходов государства, предприятия

или отдельного лица на определённый срок.

�Смета - исчисление предстоящих расходов и доходов.

С.И Ожегов, Н.Ю. Шведова «Толковый словарь русского языка»

Смета прямых расходов

YYY $

Статьи прямых затрат:

�Заработная плата проектной

команды

�Затраты на проектные работы

�Затраты на строительно-

монтажные работы

�Услуги сторонних организаций

�Затраты на закупку оборудования

�Затраты на закупку материалов

�Стоимость потребляемой энергии

�И т.д.

Прямые и накладные расходы

Накладные расходы по проекту – это расходы, которые не

могут быть экономически целесообразно соотнесены с

выполнением работ из ИСР, но соотносятся с проектом в

целом. Важно понимать, какую модель центра финансовой

ответственности (учёта) имеет проект.

Прямые затраты по проекту – это затраты, вытекающие из оценки

ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР.

Расходование ресурсов, необходимых для выполнения работ по

проекту (прямые затраты), в рамках утверждённого бюджета, как

правило, находится в области ответственности руководителя

проекта.

Накладные расходы

??? $

�Заработная плата администрации и

бухгалтерии

�Аренда офиса и офисные расходы

�Затраты на коммунальные услуги

�Амортизация используемого

оборудования

�И т.д.

А так же

�Относимая на проект часть налога на

прибыль

�Относимая на проект часть налога на

имущество

�И т.д.

Необходимо

устанавливать правила

распределения

накладных расходов

От сметы к бюджету

Смета проекта «XXL»

Прямые расходы:

Расходы на оплату труда персонала:

Расходы на закупку оборудования:

Расходы на закупку материалов:

Расходы на оплату услуг сторонних

организаций:

И т.д.

Итого прямых расходов:

Резервы:

Резерв руководителя проекта


Итого резервов:

Накладные расходы:

Всего по проекту:

Потребность в финансировании:

От сметы к бюджетуБюджет проекта «XXL»

Период I-й

период ...N-й

период

Итог:

Прямые расходы:

Расходы на оплату труда персонала:

Расходы на закупку оборудования:

Расходы на закупку материалов:

Расходы на оплату услуг сторонних

организаций:

И т.д.

Итого прямых расходов:

Резервы:

Резерв руководителя проекта


Итого резервов:

Накладные расходы:

Всего по проекту:

Потребность в финансировании:

Что такое риск?Риск - неопределённое событие или условие, наступление

которого отрицательно или положительно сказывается на

целях проекта.

PMBОK

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность

информации об условиях реализации проекта, в том числе о

связанных с ними затратах и результатах.

«Риск-анализ инвестиционного проекта»

под ред М.В.Грачёвой, М., ЮНИТИ, 2002

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся

к планированию управления рисками, их идентификации и анализу,

реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта.

Целями управления рисками являются повышение вероятности

реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности

и значимости негативных для целей проекта событий.

PMBОK

Графическое представление

процессов управления рисками

Коммуникации

Идентификация

Анализ

План

МониторингУ п

рав л

ени е

Определение,

что может

пойти не так

Определение

критичных

рисков

Планирование

мер

реагирования

Отслеживание

важнейших

изменений

Устранение

отставания или

перерасхода

Пример иерархической

структуры рисков

Риски

проекта

Технические ВнешниеОрганизаци-

онные

Управления

проектом

Формула «оценки риска»

R = P R = P ×× II

(Risk)

Величина

риска

(Probability)

Оценка

вероятности

реализации

(Impact)

Оценка

Степени

влияния

Вероятность события – это его математический признак,

позволяющий рассчитать частоту наступления событий при наличии

достаточного количества данных наблюдений. Если речь идёт об

инвестиционном проекте (уникальный, ещё не начавший

функционировать объект!), то приписываемые некоторым событиям

вероятности, как правило, субъективные, оцениваемые экспертно.

Собрание по планированию

управления рисками

1)На основании имеющейся классификации

идентифицировать проектные риски

2)Оценить вероятности наступления рисковых

событий

3)Оценить силу воздействия рисков на проект

4)Предложить план мероприятий по

реагированию на риски

На собрании можно использовать методику «мозгового штурма».

Экспертная оценка вероятности

риска

Вероятность

Вес Значение Критерий

5 Почтинаверняка

Всё указывает на то, что событие произойдёт

4 Очень вероятно Шансы, что событие наступит, очень велики

3 Возможно(50/50)

Шансы того, что событие наступит и ненаступит, равны

2 Маловероятно Непохоже, что это событие произойдёт

1 Почтиневероятно

Вероятность наступления события ничтожномала

Экспертная оценка силы

воздействия рискаСила воздействия

Вес Послед-

ствия

Технические

критерии

Стоимостные

критерии (пример)

Критерии по срокам

(пример)

5 Катастро-фические

Проект невыполним ∆ ≥ $ 1 М Отставание до вех I -го уровня

4 Критичные Выполнение проектанаходится подсерьёзной угрозой

$ 1 М ≥ ∆ ≥ $ 0,5 М Отставание до вех II -го уровня

3 Умерен-ные

Вероятность успеханаходится нижеопределённогоуровня

$ 0,5 М ≥ ∆ ≥ $ 100 К Отставание до вех III - го уровня

2 Слабые Существует угрозапревышениядопусков

$ 100 К ≥ ∆ ≥ $ 10 К Потеря не более, чем1 мес.

1 Мини-мальные

Слабое или нулевоевоздействие напроект



До- и послесобытийные

мероприятия

Все мероприятия по управлению риском могут быть разделены на

дособытийные и послесобытийные. Первые планируются и

осуществляются заблаговременно, вторые – после того, как

событие уже произошло.

�К дособытийным мероприятиям относятся: страхование,

самострахование, предупредительные организационно-

технические мероприятия и т.д.

�Послесобытийные мероприятия – это получение средств на

ликвидацию убытков в виде финансовой помощи, займов и т.д.

До После

Матрица рисков

5 10 15 20 25

4 8 12 16 20

3 6 9 12 15

2 4 6 8 10

1 2 3 4 5

Вероятность

Сила

воздействия

1

1

2

3

4

5

2 3 4 5

15÷25 баллов –

высокие риски


средние риски


низкие риски

Простейшая форма плана

реагирования на риски№ Категория/

риски

Последствия Триггер Вероят-

ность

Сила

воздей-

ствия

Ранг

(баллы)

1

1.1

...

1 ÷ 5 1 ÷ 5 1 ÷ 25

Дособытийные


... Новая

вероят-

ность

Новая

сила

воздей-

ствия

Новый

ранг

(баллы)

Послесобытийные


...

...

1 ÷ 5 1 ÷ 5 1 ÷ 25

В ряде случаев на каждый идентифицированный риск назначаетсяответственный за принятие решения – владелец риска (Risk Owner)

Инструменты отображения

статуса проектаДиаграмма контрольных точек

Контрольная точка

(событие)

Дата1

Дата2

Дата3

Дата4

Дата5

Дата6

Дата7

Разработана проектно-

сметная документация

Заключены договора с

поставщиками и

подрядчиками

Поставлены стройматериалы

Завершено строительство

Поставлено оборудование

Завершён монтаж

оборудования

Объект принят к

эксплуатации

Даты контроля

Текущая датаПлан Факт

Инструменты отображения

статуса проектаДиаграмма «Светофор»

WBS / Даты

Дата1 ... Дата

n

План Факт ... План Факт

... ... ... ... ... ...К ...

К+1 ...К+2 ...К+3 ...

... ... ... ... ... ...

Даты мониторинга

Работа

выполнена

Работа в

стадии

выполнения

Работа не

начата

Немедленно

вмешаться

Держать на

контроле

Всё в порядке

Работа с проектной командой

Модуль 3

Определение команды«Мы будем понимать под командой объединение

определенной группы взаимозависимых людей в автономный

самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной

задачи более оперативно, эффективно и качественно, чем при

обычной, традиционной организации работ».

Е.Н. Решетова, «Командообразование: теория и практика»

Ключевые характеристики

команды1. Команда способна работать на общий результат, достигать

совместных целей.

2. Команда имеет постоянный состав и остается относительно

стабильной в течение определенного времени.

3. Члены команды выполняют свои обязанности самостоятельно и под

свою ответственность, управляют своей работой и внутренними

процессами в команде.

4. Члены команды взаимозависимы, то есть команда несет

коллективную ответственность за достижение общих целей.

5. В команде действует принцип открытой конструктивной

коммуникации.

6. Работа в команде содействует личностному и профессиональному

росту членов команды, а значит повышает эффективность команды

в целом.

7. Команда открыта внешнему миру, выполняет свою работу в более

широких рамках организации.

«Уроки птичьей стаи»

1. Каждая впереди летящая птица создает поток для птицы,

летящей следом. Построение стаи в виде «V» наполовину

снижает усилия при полете в одиночку.

Вывод: тот, кто движется в одном направлении с другими,

достигает желаемого легче и быстрее, потому что другие

участники команды создают для него восходящий поток.

2. Птица, начинающая лететь сама по себе, сразу чувствует

сопротивление воздуха, замедляет полет и возвращается в

стаю.

Вывод: разумнее оставаться в «стае» и лететь в одном

направлении, быть готовым принять помощь членов «стаи», а

также самому помогать другим участникам команды.

Цит. по: Е.Н. Решетова, «Командообразование: теория и практика»

«Уроки птичьей стаи»

3. Уставший вожак может возвратиться в стаю и на его место

придет другая птица.

Вывод: попеременное лидерство позволяет ни на минуту не

замедлять движение к цели, попеременное выполнение сложных

задач идет на пользу всей команде.

4. Вместе с раненой или заболевшей птицей стаю покидают еще

одна птица, помогает ему защищаться и кормиться.

Вывод: Нужно стоять друг за друга и в хорошие, и в плохие

времена.

Цит. по: Е.Н. Решетова, «Командообразование: теория и практика»

«Кристаллическая решётка

команды»

Команда не выстроена – «броуновское движение»


команды»

Команда выстроена

Лидерпроекта

Членыкоманды

Коммуникативныесвязи


команды»

Уход лидера и членов команды очень болезнен

Разновидности командКакую команду хочет развить руководитель проекта?

Бейсбольная команда

У каждого игрока есть своё место

Футбольная команда

У каждого игрока есть своя функция, но каждый

может следовать за мячом и забивать голы

Волейбольная команда

Характерна взаимозаменяемость игроков,

каждый может заменить любого

Модель ситуационного

лидерства

Кен Бланшард

Готовность сотрудника под

определённую задачу

квалификация

мотивация+

+_

_

R1

R2 R4

R3

R = Readiness

«Круговорот» сотрудника в

компании


мотивация+

+_

_

R1

R2 R4

R3

Начинающийэнтузиаст

Идеальныйсотрудник

Разочаровавшийсяпрофессионал

Трудно обучаемый

Руководитель × Подчинённый

min

max

min

max

Квалификация(«Ямогу»)

Моти

вация(«Яхочу»)

min

max

min

max

Ориента

цияназа

дачу

Ориента

циянаотн

ошения

Ориентация руководителяОриентация на задачу:

�Постановка задачи

�Сообщение пошагового

алгоритма решения

�Обеспечение ресурсами

�Пошаговый контроль

�Принятие результата работы

�Дача обратной связи (возможно,

в жёсткой форме)

Ориентация на отношения:

�Объяснение значимости задачи

�Прояснение вопросов

�Обеспечение моральной

поддержки

�Привлечение к процессу

принятия решений, планированию

�Помощь в продвижении по

карьерной лестнице

Руководство сотрудниками по

ситуации


мотивация+

+_

_

R1

R2 R4

R3

S = Style

S2

Поддержка

З = max, О = max

S4Делегирование

З = min, О = min

S3

Вовлечение

З = min, О = max

S1

Инструктирование

З = max, О = min

Начинающийэнтузиаст

Идеальныйсотрудник

Разочаровавшийсяпрофессионал

Трудно обучаемый

Стадии развития команды

Время

Формы Штормы Нормы Рекорды Горны

Энергетика

Bruce Wayne Tuckman “Developmental Sequence in Small Group”, 1965

«Формы»Проектная группа изначально проходит ориентацию, осуществляемую,главным образом, посредством испытания. Такое испытание необходимо дляопределения границ межличностного поведения и поведения в отношениизадач. Параллельно с испытанием в межличностной сфере происходитустановка отношений зависимости с лидерами, другими членами группы илистандартами, которые существовали ранее.

Члены группы действуют достаточно независимо. Они могут бытьмотивированы, но обычно относительно плохо информированы относительновопросов и задач группы. Некоторые члены группы могут проявлять признакинеопределенности и беспокойства.

Менеджер проекта должен интегрировать группу, убедившись, что членыгруппы доверяют друг другу и способны наладить рабочие отношения.Директивный или «указывающий» стиль лидерства.

www. 12manage.com

«Штормы»

Проектная группа приобретает уверенность, но присутствуетконфликт и поляризация вокруг межличностных вопросов/

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по меретого как они вступают в конфликт с идеями и взглядами другихчленов. Чувство разочарования или разногласия в отношениицелей, ожиданий, ролей и обязанностей выражаются открыто.

Менеджер проекта направляет группу в неустойчивой фазеперехода. Стиль коучинг. Акцент на терпимости в отношениикаждого члена группы и их различий.

www. 12manage.com

«Нормы»

Эффективность проектной группы увеличивается и группаначинает развивать идентичность. Устанавливаютсяправила, ценности, поведение, методы, инструменты.

Члены группы корректируют свое поведение, по мере тогокак налаживают взаимодействие. Сознательное усилиеразрешить проблемы и достигнуть согласованности в группе. Уровни мотивирования повышаются.

Менеджер проекта допускает большую автономность вгруппе. Стиль лидерства с участием персонала.

www. 12manage.com

«Рекорды»

Проектная группа может теперь действовать как подразделение. Онавыполняет работу беспрепятственно и эффективно без неуместногоконфликта или потребности во внешнем контроле. Межличностная структурастановится инструментом рабочей деятельности. Роли становятся гибкими ифункциональными, и усилия группы фокусируются на задаче.

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется науровне задачи. Они теперь обладают компетенцией, автономией испособностью принимать решения без контроля сверху. Присутствуетуверенность в своих способностях. Предлагается взаимная помощь.

Менеджер проекта позволяет группе принимать большинство необходимыхрешений. Делегирующий стиль лидерства.

www. 12manage.com

«Горны»

Проектная группа. Некоторые авторы описывают этот этап как«расформирование и оплакивание», указывая на чувство потери, ощущаемое членами группы. Задачи выполняются, и группараспускается.

Уровни мотивирования членов группы могут снизиться, по мере тогокак возникает неопределенность в отношении будущего.

Менеджер проекта. Подходящий момент для того, чтобы начатьреализацию новых проектов для того, чтобы возобновить стадиюформирования в развитии группы. Разделяющий стиль лидерства.

www. 12manage.com




Одновременная работа в

нескольких проектах

Избегайте «наложения» неблагополучных

стадий развития команды!

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) - Third Edition. Project Management Institute, 2006, 388 p.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standard Committee, William R.Duncan, Director of Standards («Путеводитель в мир управления проектами», Комитет постандартам Института Управления Проектами, перевод санглийского под редакцией д.э.н. Ю.Л.Эткинда, Екатеринбург, 1998, 192 с.)

3. Методические рекомендации по оценке эффективностиинвестиционных проектов (вторая редакция). М., Экономика, 2000, 421 с.

4. Управление проектами (под ред. Дж.К. Пинто). СПб, ПИТЕР, 2004, 464 с.

5. Управление проектами (основы проектного управления), учебник(под ред. М.Л. Разу). М., КНОРУС, 2006, 768 с.

Список литературы

6. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление

проектами. М., Омега-Л, 2005, 664 с.

7. П. Мартин, К. Тейт. Управление проектами. СПб, ПИТЕР, 2006,

224с.

8. С. Пайпе. Проектный менеджмент. М., Дело и Сервис, 2005,

192 с.

9. Т. Де Марко. Deadline. Роман об управлении проектами. М.,

Вершина, 2006, 288 с.

10. П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. Оценка

эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика.

М., Дело, 2002, 888 с.

11. А.В.Полковников, М.Ф.Дубовик. Управление проектами. М.,

Эксмо, 2011, 528 с.

12. Д. Милошевич. Набор инструментов для управления

проектами. АйТи, ДМК пресс, 2008, 736 с.

Список литературы(продолжение)

pm ВШФМ 1113 sf sg · 2014-02-15 · Модуль 1. Руководство проектом...

Documents