planteamientos para el despertar · mejora de la disponibilidad y de la gestión de abastecimiento...
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Planteamientos para el despertar
empresarial
“Soluciones adaptativas a los retos complejos del
entorno empresarial
“
• + 15 años sin Interrupción• Colombia – México – Ecuador – Guatemala• +140 Proyectos - +100 empresas Atendidas
• Mejora de la utilización del Capital de Trabajo• Incremento de las ventas y mejora del servicio a través de la
mejora de la disponibilidad y de la gestión de abastecimiento ydistribución Mejorar el cumplimiento de la oferta de valor parasus proyectos y servicios con estándares y prácticasinternacionales Optimizar la operación del Negocio
• Incremento de las ventajas competitivas sostenibles al largoplazo
Conjugamos los verbos:• Aprender• Conectar• Impactar• Crecer
• Calidez , Frescura Un solo equipo• Un objetivo común entre nuestro equipo y los clientes
Trayectoria
Qué nos Motiva …
Valor Entregado
Estilo
Inteligencia Corporativa
Productividad yCompetividad
IngenieríaOrganizacional
ConsultoríaFinanciera
Tecnología deInformación y
Telecomunicaciones
Administración del riesgo
empresarial
Aseguramiento
Tecnología deInformación
Continuidadde Negocio
Planeación yDesarrollo
Organizacional
Control y mejorade operaciones
Administraciónde TIC’S
Gerencia deProyectos
ConsultoríaEspecializada
GestiónIntegral del
riesgo
BPO y KPOEn control y
Mejoramiento
Pro
du
cto
s y S
erv
icio
s
Planteamientos
para el despertar
empresarial.
Justificación
La realidad actual del mundo empresarial cada vez nos pone en continuos retos. El tiempo, la economía y el entorno en
los negocios son cada vez más inciertos y volátiles que nunca. Esto genera que el ambiente de negocios y las estrategias
tomadas sean evaluadas con relevancia hacia la continuidad de la organización , pero en este ambiente difícil debemos
responder el interrogante: estamos combatiendo como el guerrero que espera la siguiente batalla? ó como el General
que planea ganar la guerra?
En fin ambos pueden sobrevivir al final , pero lo que los mantendrá hasta ese punto será el despertar de su “Estráctica”
empresarial.
El despertar de su modelo de negocio ante la contracción económica global……
Qué temas abordaremos ….
1. La realidad Inducida – ARA: La realidad que hoy transitan las empresas por las restricciones del mercado:• Efectos de la estrategia de choque• Efecto financiero y de valor agregado en el mercado
2. La realidad Urgida – ARF: Hacia cuál realidad empresarial se debe dirigir la atención y sus respectivas acciones:
• La articulación de las prácticas empresariales inversión – Beneficio .
• Hacia qué cambiar y cuáles serían sus efectos en la organización?
3. Los caminos para anticipar el punto de inflexión de las empresas en la apuesta a ritmo de la economía abierta.
Pero Antes………
• A qué nos estamos enfrentando ?
• Que etapa estamos viviendo actualmente?
• Cómo lo estamos enfrentando ?
• Está dando resultado ?
• La solución es sostenible en el tiempo?
A qué nos estamos enfrentado …..Capacidad
Atención
Pandémica
Recuperación Sostenibilidad a
futuro
Por su conformación de
estratégica
Estructurada y en marcha Alto No menos de 1 añoAltamente
adaptable
No estructurada Baja No menos de 1 año Incierta
Por modelo de negocio
Claramente definido y con
modelos disruptivos . Orientados
al flujo y ROI
AltosPosiblemente en menos
de 6 meses Alta
Orientado en Rentabilidad y
mejoras puntuales Media no menos de 1,5 años Baja
Por el sector
Salud Alto Inmediata Alta
Educación Medio No menos de 1 año Incierta
Sector Público Alto Inmediata Alta
Servicios Media No menos de 1 año Incierta
Manufactura Alta No menos de 1 año Media
Distribución Alta No menos de 1 año Media
Elaboración propia tomado de fuentes de información Garthner – BCG – McKinsey & Company
1. Cuál es tu conformación estratégica?
2. Cuál es tu modelo de negocio ?
3. En qué sector juegas ?
Una situación “ Estráctica” del modelo
Empresarial……
La Realidad Actual
La Realidad Actual
Qué prevalece de nuestra esencia empresarial ?
Qué ha salido a Flote ?
Cuáles son los efectos empresariales indeseables en esta pandemia ?
Cuál es nuestra restricción natural ?
Forma de Pensar
Forma de Actuar
Liderazgo
El mundo VICA (VUCA)
Conocimiento y predecibilidad: claves para adaptarse al entorno VUCA
El entorno VUCA, en el que se mueven las organizaciones en la
actualidad, se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre,
la complejidad y la ambigüedad y que responde al acrónimo
inglés formado por los términos Volatility (V), Uncertatinty (U),
Complexity (C) y Ambiguity (A).
En este escenario es en el que las empresas se ven obligadas a
adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación
estratégica y sus rutinas profesionales.
Para sobrevivir en un futuro VUCA hay que empezar a trabajar
en el presente, y mejor hacerlo cuanto antes.
¿Cuánto sabemos sobre una determinada situación concreta?; y
¿en qué medida podemos anticipar el resultado de nuestras
acciones?
La figura del líder o cómo
sobrevivir al entorno VUCA
• Abordar la volatilidad con una correcta visión de futuro (V).
• Afrontar la incertidumbre con conocimiento, formación, actualización constante, es definitiva
con entendimiento (U).
• Aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno
de la organización (C).
• Acabar con la ambigüedad con agilidad, con una rápida capacidad de reacción ante los
imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización
(A).
• Ejercer un liderazgo positivo y adaptativo a los continuos cambios con el conocimiento y
perseverancia que se requieren
Aquellas empresas que no sepan adaptarse con rapidez, agilidad y constancia a los cambios e
imprevistos que van surgiendo, sus perspectivas de progreso y proyección se verán abocadas al
fracaso ante la fuerza y estabilidad que ya están consiguiendo sus principales competidores y el
resto de compañías del sector.
Complejidad y Variabilidades la Nueva Normalidad
Las cadenas de suministro de hoy en día
parecen muy diferentes de las cadenas
de suministro de 1960 cuando se
formularon las normas de planificación
convencionales, pero ...
Las reglas de planificación
convencionales no han cambiado
apreciablemente desde los años sesenta.
MRP todavía planea hoy como lo hizo
hace 50 años!
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Características de la Cadena deSuministro
1965 2018
Complejidad de Cadenas de Suministro Bajo Alto
Ciclos de Vida de los Productos Largo Corto
Tiempos de Toleracia del Cliente Largo Corto
Complejidad de los Productos Bajo Alto
Personalización de los Productos Bajo Alto
Varidad de Productos Bajo Alto
Componentes con Largos Lead Time Pocos Muchos
Exactitud del Inventario Alto Bajo
Presión para inventarios mas Bajos Bajo Alto
Fricción Transaccional Alto Bajo
Hoy
Extremo
Muy corto
Inmediato
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Muchos
Muy Bajo
Extremo
Muy Bajo
Síntomas de los modelos
operacionales actuales
• Pérdida de Ventas
• Pérdida de ventas
• Alta inversión.
• Aumento de gastos
• Altos costos.
• Problemas de liquidez en el corto
plazo. Falta de competitividad que
crea una parálisis en el crecimiento de
las empresas.
• Otros
• Bajo nivel de servicio (LT largos, OTIF y
Fill Rate)
• Agotados de productos alta rotación.
• Exceso de inventarios de productos de
baja rotación.
• Altos ajustes de inventarios de
productos causados por la baja
rotación (obsoletos, daños, pérdidas
de inventario)
• El flujo de materiales nos es constante,
generando dificultad de la empresa
para programar recursos y sacarles su
máximo potencial.
• Conflictos constantes entre áreas que
crea una barrera imaginaria hacia la
excelencia y crea a su vez un
imposibilidad de crear visiones viables.
• Otros …
• No se toman decisiones adecuadas
• Alta rotación de personal
• Es difícil mantener el compromiso y
participación de las partes interesadas
• Difícil adaptación al trabajo desde Casa
• Educar a los empleados frente al
contagio y normas de bioseguridad
• Cambio de las competencias
organizacionales
• No existe articulación en el modelo de
negocio
• Otros ….
El análisis del modelo de negocio
Business - assessment
Más sobre aspectos vitales
detertimado. Son los ingresos totales menos los costos variables y los gastos
incluye la participación o cuota de Mercado, el volume de ventas, la
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Capital de trabajo El capital INVERTIDO de una empresa que se utiliza en su negociacióndiaria. Las consideraciones importantes incluyen niveles de inventario,efectivo disponible, cuentas por cobrar, el nivel de crédito disponible ycuentas por pagar. Es una forma eficaz de medir el estado generalinmediato de la empresa.
Márgenes de contribución
La TASA con la cual la empresa genera flujo de caja en un periodo
operacionales del periodo.
KPIs basados en los clientes
Es la base de negocios que prove el VOLUMEN de ventas de la empresa. Esto
innovación en productos y/o servicios, el nivel de servicio y la calidad.
"El “éxito” de un sistema adaptativo complejo depende de la coherencia de
todas sus partes. El propósito de un subsistema tiene que estar alineado
con el propósito del sistema mayor para que haya coherencia. Sin esa
alineación, el subsistema actúa de una manera que pone en peligro el
sistema mayor del cual depende. La coherencia debe estar a la
vanguardia de la determinación del conjunto de señales, los disparadores
y las prioridades de acción. Para mantener la coherencia, los agentes
adaptativos deben asegurarse de que sus conjuntos de señales contengan
la información relevante para dirigir sus acciones y no estén en
contradicción con los objetivos de los sistemas de los que depende ".
Tomado de: Demand Driven Performance – Using Smart Metrics (Smith & Smith, McGraw-Hill, 2013)
Pero… ¿cuál debería ser el propósito?
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Luchando por la Coherencia
22
Todos los beneficios están directamente relacionados con
Cuándo hay flujo:
• El servicio es consistentey confiable cuando unsistema fluye bien.
Los ingresos se maximizan y protegen. Los inventarios seminimizan.
Los gastos indirectos y/o innecesarios se minimizan.
El flujo de caja se generaa la misma velocidad queel producto viaja hacia lademanda.
22
la velocidad del FLUJO de materiales y de informaciónGeorge W. Plossl
•
Información
•
Materiales •
Protección y PromociónMaximización del
del Flujo=ROI
•
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La Ley de Plossl
30
Flujo es la tasa a la cual un
sistema convierte el
material en producto
requerido por un cliente.
Explicación del flujo
La velocidad de Caja es la
tasa de generación neta de
efectivo; Ventas($$) menos
los costos totalmente
variables (también conocido
como margen de
contribución) menos gastos
operativos del período.
Utilidad Neta
( )→∆Velocidad de
Caja ∆ROI∆Flujo → →Inversión
Parece obvio ...
Utilidad Neta/Inversión esla ecuación del ROI
30All content copyright Demand Driven Institute 2017 All rights reserved.
Util. Neta( Inversión )→ ∆ROI∆Visibilidad→∆Variabilidad→∆Flujo → ∆ Veloc. de caja → ∆
Los elementos de análisis del Flujo
Resumen
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reservados. Demand Driven Planner es una marca registrada del Demand Driven Institute.
EL diseño del nuevo modelo basado
en la nueva normalidad
Mejore su flujo y obtendrá un a mejora sistémica de mayor desempeño en menos tiempo de lo convencional …..
Creánlo.
El proceso se basa en tres pilares fundamentales :
Construir – Diseñe e implemente los cambios estratégicos , tácticos y operacionales necesarios para acelerar el flujo.
Capitalizar - Implemente cambios en marketing y ventas para tomar ventaja de su nueva habilidad para entregar valor
excepcional.
Sostener – Desarrolle el próximo salto en su desempeño: “innovación enfocada en valor” de nuevos productos o
modelos de negocio, y desarrollo de nuevos mercados.
Curva de Mejora
enfocada en la
mejora del flujo (FKS)
Curva de Mejora
enfocada en Optimos
Locales (Convencional)
D3 – D1
---------
T2- T1
D2 – D1
---------
T3- T1
Conclusiones ………..
<
Proceso enfocado mejora continua (POOGI – Process Of On
Going Improvement):
Modelo Operacional (Demand Driven)
Punto de desacople
21 4 53
Buffer de Tiempo
Buffer de Inventario
Buffer de Capacidad
Punto de Control de Liberación
Punto de Control de
Notificación
Punto de desacople
3
Punto de Control
5
Drum
Sale
s O
rder
Dem
an
d
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1
12
Capacidad
Programación Finita del Tambor
Ca
pa
cid
ad
tota
l
1 2 3 4 5 6 7 8 109 11
Monitoreo de Capacidad De Recursos Críticos
6
LT: 6 DÍAS
LT: 1 DÍAS
LT: 1 DÍALT: 2 DÍAS LT: 2 DÍAS
EL resultado del nuevo modelo basado
en la nueva normalidad
Resultados de Implementar – El
Modelo Operacional y Estratégico
Una mejora enfocada en el flujo dará como resultado :
• Adaptabilidad de la compañía a la Demanda real actual ( nueva normalidad)
• Confiabilidad en la prestación del servicio
• Repetibilidad y Sostenibilidad de los resultados
• Coordinación & Priorización entre áreas y a lo largo de la Cadena de Suministros y todo el negocio
• Aumento de la disponibilidad de productos y servicios (no Agotados) y Aumenta nivel de servicio
• Reducción significativa de Inventarios
• Reducción de gastos innecesarios y gastos por urgencias
• Aumento significativo del ROI
Nivel agregado de la cadena de Suministro
Prueba de nivel de desempeño
esperado por cada modelo de
negocio :
• Vunerabilidad de la Cadena de
Suministro
• Vulnerabilidad de Operaciones
• Vulnerabilidad Comercial
• Atractivo de la Industria
• Resiliencia Corporativa
…… “ESTRACTICA”
Red del Impacto Financiero al
implementar El método
Lead
Time
Cartera
ROI
Nivel de
Servicio
Inversión
DDAM
Inventario
correcto
Utilidad
Capacidad
Producción
Ventas
Explotación
RestricciónCosto de
Producción
Variabilidad
Gastos
Operacionales
Para Finalizar……
Muchas Gracias