plano de negÓcios salÃo de beleza masculino “ barba bar · negocio e que não usa dos conceitos...
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DENER DE AMORIM PAZ
ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI
PLANO DE NEGÓCIOS
SALÃO DE BELEZA MASCULINO “BARBA BAR”
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2007
4º Quadrimestre
ii
DENER DE AMORIM PAZ
ELISANGELA CARTOLARI
LUCIANO PAIANO
THIAGO ORTOLANI
PLANO DE NEGÓCIOS
SALÃO DE BELEZA MASCULINO “BARBA BAR”
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
Área de Concentração: Empreendedorismo
Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx
São Paulo
2007
4º Quadrimestre
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaríamos de agradecer a Deus por nos ter dado condições
financeiras e intelectuais para chegarmos até esta etapa do Curso de Especialização em
Administração Industrial. Agradecemos aos nossos familiares pelo apoio, motivação e
paciência nesse momento decisivo e enriquecedor de nossas vidas profissionais, acadêmicas e
pessoais. Gostaríamos também de aproveitar a oportunidade para agradecer a todos os
professores e amigos do CEAI que nos ajudaram durante o período que passamos estudando
nesta instituição. Foram esses professores e amigos que nos proporcionaram conhecimentos
sociais, financeiros, econômicos e administrativos para desenvolvermos este trabalho de
conclusão de curso. Em especial gostaríamos de agradecer ao professor Marcelo Nakagawa,
que foi o responsável por despertar o pensamento empreendedor em nossas vidas. Ao
orientador, o Prof. Dr. Roberto Marx, um agradecimento especial pela dedicação e apoio
contínuo na elaboração deste trabalho de conclusão de curso.
iv
RESUMO
Atualmente observa-se uma tendência das empresas reduzirem cada vez mais seu
quadro de funcionários. Está se tornando comum um departamento com 10 pessoas ser
reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o trabalho das
10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Por causa desse cenário conclui-se que é
necessária a criação de novos empreendimentos no mercado atual, gerando renda para o
empreendedor e emprego para as pessoas. A existência de indivíduos dispostos aos riscos de
empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico do país.
De acordo com o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de
países empreendedores com 6,3 milhões de pessoas envolvidas com negócio próprio, ficando
apenas a trás dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
desfavoráveis para o estabelecimento de um novo negócio. O índice de mortalidade
empresarial, gira em torno de 49%, para empresas com até 3 anos de vida, contra 10% dos
Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas praticamente a metade (cinco) fecham as portas
antes de completarem 3 anos de vida. O Brasil precisa disseminar o espírito empreendedor nas
pessoas, para que novos negócios sejam criados e sustentados, melhorando as situações
sociais, econômicas e financeiras do país.
Diante dos fatos abordados, o presente trabalho tem como objetivo apresentar e
estudar as possibilidades para a implantar e desenvolver um novo tipo e conceito de
empreendimento, um salão de beleza masculino com entretenimento, o “BARBA BAR”.
Inicialmente foi realizada uma introdução referente ao tema empreendedorismo e os
demais assuntos utilizados na elaboração de um plano de negócios. Uma base teórica
fundamental está apresentada neste trabalho, onde todos os procedimentos, modelos e análises
necessárias para elaboração do plano de negócios estão explicadas.
Com a base teórica fundamentada, entendida e desenvolvida, foi realizado um estudo
da cidade com objetivo de determinar a melhor localização para o novo estabelecimento,
levando em conta o poder aquisitivo das pessoas e a quantidade público alvo focado pelos
gestores do empreendimento. Foram realizadas análises dos concorrentes, dos fatores internos
e externos, financeira, social e econômica. Ao longo do trabalho estão apresentados os valores
e os resultados encontrados após muita análise e pesquisa.
O TCC é a elaboração de um plano de negócios para o tema descrito anteriormente,
com o objetivo de verificar a viabilidade financeira, social e econômica do BARBA BAR.
Palavras-chave: Plano de Negócios, Marketing, Finanças, Empreendedorismo.
v
ABSTRACT
Nowadays there is a trend of companies reducing their increasingly part of employees.
It is becoming common a department with 10 people summarily be reduced to 5 people,
where those who left should perform the work of 10 people more effectively and efficiently.
Because of this scenary it is clear that we need the creation of new ventures in the current
market, generating income for the enterprise and employment for people. The existence of
individuals willing to undertake the risks is one of the pillars of the economic development of
the country.
According to the SEBRAE / PR, Brazil came in third in the world ranking of countries
entrepreneurs with 6.3 million of those involved with the business, leaving behind only the
United States and China. Moreover, Brazil has one of the most unfavorable places for the
establishment of a new business. The index of immortality business, revolves around 49% for
firms with up to 3 years of life, compared with 10% of the United States, or of every 10
companies almost half (five) to close the doors before reaching 3 years of life. Brazil needs to
spread the entrepreneurial spirit in people, so that new business are created and sustained by
improving the social, economic and financial situations of the country.
In view of the facts mentioned, this work aims to present and explore possibilities to
establish and develop a new type of enterprise and concept, a male beauty salon, "BARBA
BAR."
Initially was made an introduction to the subject entrepreneurship and other subjects
used in the preparation of a business plan. A fundamental theoretical basis is presented in this
work, where all procedures, models and tests required for preparation of the business plan are
explained.
With the basic theoretical grounds, understood and developed, a study was conducted
of the city in order to determine the best location for the new plant, taking into account the
purchasing power of people and quantity target audience made by management of enterprise.
It was made competitors analysis, of the internal and external factors, financial, social and
economic. Throughout the work are presented figures and the results found after a lot of
analysis and research.
The work is the development of a business plan for the subject described above. This
business plan will be drawn up in order to verify the financial viability, social and economic
enterprise in the study.
Keywords: Plan of Businesses, Marketing, Finances and Entrepreneurship.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000) ...............................................................27
Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006) ..........................................36
Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decoração do BARBA BAR (fonte: side da
empresa Regis Corp) ........................................................................................................41
Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o
local escolhido).................................................................................................................44
Figura 5. Modelo Porter (fonte: KOTLER, 2000) ...............................................................48
Figura 6. Mapa da região do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de São Paulo
(capital).............................................................................................................................53
Figura 7. Informações sobre o imóvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imóvel).............54
Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo próprio grupo)57
Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de
acordo com as análises realizadas durante o trabalho) .....................................................60
Figura 10. Processo Produtivo (fluxograma elaborado pelo próprio grupo) .....................68
Figura 11. Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade......................................................73
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Possíveis públicos-alvos para o plano de negócios (fonte: SEBRAE/SP) ...........21
Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos ..................................................41
Tabela 3. Informação sobre o bairro de Pinheiros e Alto de Pinheiros................................46
Tabela 4. Informação sobre a renda média dos moradores do bairro de Pinheiros..............46
Tabela 5. Cliente x Preço (fonte: Chiavenato, 2006) ...........................................................55
Tabela 6. Demonstração do Resultado do Exercício (Estimativa 10 anos)..........................70
Tabela 7. Demonstração do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos) ......................................71
Tabela 8. Valuation por fluxo de caixa descontado .............................................................72
Tabela 9. Valuation por múltiplos de mercado ....................................................................72
Tabela 10. Taxa Interna de Retorno – TIR (estimada para 10 anos)..................................73
viii
LISTA DE SIGLAS
4 P´s Produto, Preço, Praça e Promoções
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
FC Fluxo de Caixa
FCS Fatores Críticos de Sucesso
RH Recursos Humanos
SEBRAE Serviço de Apoio as micro e Pequenas Empresas
SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças)
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TIR Taxa Interna de Retorno
TMA Taxa Mínima de Atratividade
VPL Valor Presente Líquido
ix
SUMÁRIO
RESUMO.................................................................................................................................. iv
ABSTRACT...............................................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................... vi
LISTA DE TABELAS........................................................................................................... vii
LISTA DE SIGLAS............................................................................................................... viii
SUMÁRIO.................................................................................................................................ix
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................13
1.1. OBJETIVOS DO TRABALHO ...................................................................................13
1.2. RELEVÂNCIA DO TEMA..........................................................................................14
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO.............................14
2. REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...............................16
2.1. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO..........................................................16
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................17
2.2.1. ORGANIZAÇÃO DO ROTEIRO..........................................................................18
2.2.2. PREPARAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................19
2.2.3. FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................19
2.3. PROCEDIMENTOS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS.....20
2.4. MODELO PROPOSTO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS.......22
2.5. ANÁLISE SWOT.........................................................................................................23
2.5.1. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)..24
2.5.2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS).................25
2.5.3. BENEFÍCIOS DA ANÁLISE SWOT....................................................................25
2.5.4. FORÇAS (STRENGHTS)......................................................................................26
2.5.5. FRAQUEZAS (WEAKNESSES) ..........................................................................26
2.5.6. OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) ............................................................26
2.5.7. AMEAÇAS (THREATS).......................................................................................27
2.5.8. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ....................................................................27
2.5.9. CRUZANDO AS INFORMAÇÕES ......................................................................28
2.6. AS 5 FORÇAS DE MICHAEL PORTER....................................................................28
2.7. ANÁLISE DOS 4 P´S (PRODUTO, O PREÇO, A PRAÇA E AS PROMOÇÕES)...29
2.8. ANÁLISE ECONÔMICA E DE INVESTIMENTO ...................................................30
x
2.8.1. INVESTIMENTO EMPRESARIAL......................................................................31
2.8.2. MÉTODOS PRÁTICOS ........................................................................................31
2.8.3. TAXA DE RETORNO CONTÁBIL......................................................................31
2.8.4. TEMPO DE RETORNO (PAYBACK)..................................................................31
2.8.5. O TEMPO DE RETORNO DESCONTADO (PAYBACK DESCONTADO) .....32
2.8.6. MÉTODOS ANALÍTICOS....................................................................................33
2.8.7. TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA)...................................................33
2.8.8. VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL).................................................................34
2.8.9. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ..............................................................34
2.8.10. FLUXO DE CAIXA.............................................................................................35
2.8.11. PERPETUIDADE ................................................................................................36
2.8.12. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.................................................................37
2.8.13. DIFICULDADES NA ANÁLISE DE INVESTIMENTOS.................................37
3. INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALÃO DE BELEZA
BARBA BAR ..........................................................................................................................38
3.1. OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO..............................................................................38
3.2. EMPRESA....................................................................................................................38
3.3. SERVIÇOS...................................................................................................................39
3.4. MARKETING E VENDAS..........................................................................................39
3.5. COMPETIÇÃO ............................................................................................................39
3.6. MERCADO ALVO ......................................................................................................39
3.7. EQUIPE........................................................................................................................39
3.8. OPERAÇÕES...............................................................................................................40
3.9. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO...............................................................40
3.10. RESULTADOS FINANCEIROS ESPERADOS.......................................................40
3.11. INVESTIMENTO DEMANDADO ...........................................................................40
3.12. BARBA BAR .............................................................................................................41
3.13. MISSÃO .....................................................................................................................42
3.14. VISÃO........................................................................................................................42
3.15. ESTRUTURA DA EMPRESA ..................................................................................42
3.16. VALORES..................................................................................................................42
3.17. NECESSIDADES DO CONSUMIDOR....................................................................43
3.18. SETOR........................................................................................................................43
xi
3.19. BENEFÍCIO ...............................................................................................................43
3.20. MOTIVO PELO QUAL O CLIENTE VAI PROCURAR OU PREFERIR O BARBA
BAR (REASON WHY).......................................................................................................43
3.21. MARCA CARACTERÍSTICA DO EMPREENDIMENTO BARBA BAR (BRAND
CHARACTER)....................................................................................................................43
3.22. LAYOUT....................................................................................................................44
3.23. PRODUTOS E SERVIÇOS .......................................................................................44
4. MERCADO CONSUMIDOR.............................................................................................45
4.1. INFORMAÇÕES DO MERCADO..............................................................................45
4.2. PÚBLICO ALVO.........................................................................................................45
4.3. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA .............................................................................46
4.4. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA..........................................................................46
4.5. SEGMENTAÇÃO RELACIONADA AO PRODUTO ...............................................47
4.6. SEGMENTAÇÃO PISICOGRÁFICA.........................................................................47
5. CONCORRÊNCIA.............................................................................................................48
5.1. ANÁLISE DE PORTER NO SETOR DE ATUAÇÃO DA EMPRESA.....................48
5.2. ANÁLISE SWOT.........................................................................................................50
6. ANÁLISE DOS 4 P´S.........................................................................................................53
6.1. PLACE (LOCAL).........................................................................................................53
6.2. PROMOÇÃO................................................................................................................54
6.3. PRICE (PREÇO) ..........................................................................................................55
6.4. PRODUTO ...................................................................................................................56
7. EQUIPE ..............................................................................................................................59
7.1. ORGANOGRAMA ......................................................................................................60
7.2. DESCRIÇÃO DOS CARGOS .....................................................................................60
7.3. COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS ........................................................62
7.4. REMUNERAÇÃO .......................................................................................................63
7.5. MECANISMOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................64
7.6. MODELO DE NEGÓCIO............................................................................................65
7.7. PROCESSO “PRODUTIVO” ......................................................................................66
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO....................................................................................69
8.1. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (ESTIMATIVA 10 ANOS)
.............................................................................................................................................70
xii
8.2. DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA............................................................71
8.3. FLUXO DE CAIXA DESCONTADO.........................................................................72
9. CONCLUSÃO ....................................................................................................................74
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................75
13
1. INTRODUÇÃO
Atualmente observa-se um crescimento constante da taxa de desemprego no país. As
empresas estão cada vez mais reduzindo seus quadros de funcionários optando pela famosa
“multifuncionalidade”. Observa-se que é muito comum, nos dia de hoje, um departamento com
10 pessoas ser reduzido sumariamente a 5 pessoas, onde essas que restaram devem executar o
trabalho das 10 pessoas de maneira mais eficaz e eficiente. Em virtude desse cenário, cada vez
mais comum nas empresas atuais, a criação de negócios é uma das soluções da prosperidade das
nações. Com ela, inova-se, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existência de
indivíduos dispostos aos riscos de empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico
do país.
Segundo o SEBRAE/PR, o Brasil ficou em terceiro lugar no ranking mundial de países
empreendedores com 6,3 milhões de pessoas envolvidas com negócio próprio, ficando apenas a
trás dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos ambientes mais
desfavoráveis para o estabelecimento de um novo negócio. O índice de mortalidade empresarial,
gira em torno de 49%, para empresas com até 3 anos de vida, contra 10% dos Estados Unidos, ou
seja, de cada 10 empresas praticamente a metade (cinco) fecham as portas antes de completarem
3 anos de vida.
Em virtude dos fatos observa-se cada vez mais a necessidade de bons empreendedores no
mercado. Existe a necessidade de disseminar o espírito empreendedor nas pessoas, para que
novos negócios sejam criados e sustentados, melhorando a situação social, econômica e
financeira do país.
O termo empreendedor vem do francês “entrepreneur” e significa aquele que assume
riscos e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para
realizar uma idéia ou um projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente. Isso não envolve apenas fundadores de empresas, mas os membros da segunda
ou terceira geração de empresas familiares e os gerentes proprietários, que compram empresas já
existentes de seus fundadores. Vale ressaltar que o espírito empreendedor não está presente
apenas nos empresários e donos de empresas, mas também em todas as pessoas que estão
preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente (CHIAVENATO, 2006).
1.1. Objetivos do Trabalho
O presente trabalho de conclusão de curso tem como principal objetivo desenvolver um
completo plano de negócios, com base nas diversas áreas de conhecimentos acadêmicos
adquiridas ao longo do Curso de Especialização em Administração Industrial, para subsidiar a
14
tomada de decisão de investir na abertura de uma empresa que oferecerá serviços de beleza e
entretenimento ao público masculino por meio de um salão de beleza masculino com
entretenimento (diversão e bar) denominado BARBA BAR na região de Pinheiros (bairro da
cidade de São Paulo – SP).
1.2. Relevância do Tema
Atualmente as empresas estão fechando suas portas antes de completarem 3 anos de vida
(fonte: SEBRAE-SP). Um dos principais motivos referente ao fechamento das empresas são os
planos de negócios deficitários elaborados pelos empreendedores. Grande parte, não conhece a
estrutura e a importância da elaboração de um bom plano de negócios, fazem diversos
planejamentos que constituem parte de um plano de negócios, porém desconhecem o mesmo. É
como se fizessem um plano de negócios incompleto sem imaginar a real importância da
elaboração de um plano de negócios.
O plano de negócios elaborado de maneira correta é o principal instrumento para
inicialmente verificar se o negócio a ser aberto é viável ou não, verificar e visualizar toda a
operação da empresa: finanças, logística, marketing, recursos humanos, clientes, concorrência,
mercado, etc. Um plano de negócios bem elaborado, reduz drasticamente a probabilidade da
empresa ter uma vida curta.
Além disso, o tema apresentado possibilita a aplicação dos conhecimentos adquiridos na
disciplina de empreendedorismo integrando com as demais disciplinas do curso como finanças,
negociação, logística, economia, contabilidade, custos, recursos humanos, dentre outras. A
elaboração do plano de negócios engloba praticamente todo conhecimento adquirido durante o
Curso de Especialização em Administração Industrial.
1.3. Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso
O trabalho se trata de um Plano de Negócios elaborado para um empreendimento voltado
para prestação de serviços (salão de beleza masculino com entretenimento, conhecido pelo nome
de BARBA BAR). O mesmo está divido em 10 capítulos conforme mostrado a seguir:
O trabalho é iniciado com um breve resumo sobre o mesmo:
� Capítulo 1 – Introdução: Nesse capítulo é colocada uma breve introdução sobre o tema
empreendedorismo. São abordados os objetivos do trabalho, relevância do tema em
estudo e a estrutura do trabalho de conclusão de curso;
� Capítulo 2 – Revisão de Literatura e Fundamentação Teórica: Nessa parte do
trabalho são abordados todos os temas necessários para a execução de um bom plano de
negócios. Trata-se do embasamento teórico. Inicia uma introdução sobre o
15
empreendedorismo, continuando com o planejamento estratégico, procedimentos,
modelos para elaboração de um plano de negócios, análise do mercado e da concorrência
(análise SWOT, 5 forças de Porter e análise dos 4 P´s). O capítulo é finalizado com a
análise econômica e de investimento.
� Capítulo 3 – Informações Gerais sobre o Empreendimento Salão de Beleza BARBA
BAR: Nesse capítulo, após estar com toda teoria entendida (ou seja, com uma boa base
teórica), iniciam-se os estudos referente ao empreendimento propriamente dito. Itens
como oportunidade de negócio, a empresa, os negócios, marketing e vendas, competição,
mercado alvo, equipe, operações, estratégia de desenvolvimento, demanda, resultados
esperados, missão, visão, valores, estrutura, dentre outros.
� Capítulo 4 – Mercado Consumidor: Após toda essa base teórica e o ingresso no
empreendimento propriamente dito, inicia-se um estudo detalhado referente ao mercado
consumidor, onde são abordados informações referente ao mercado, público alvo,
segmentação geográfica, relacionada ao produto, psicografia e demográfica.
� Capítulo 5 – Análise da Concorrência: Analisa o mercado e os concorrentes através da
utilização da análise das cinco forças de Porter e analise SWOT.
� Capítulo 6 – Análise dos 4 P´s: Essa etapa auxilia na escolha do local, marketing, preço,
promoções e produtos.
� Capítulo 7 – Equipe: Nesse capítulo são colocados as obrigações e pré-requisitos para
exercer funções de acordo com o cargo exercido. Os pré-requisitos e responsabilidades de
cada funcionário estão apresentados nesse capítulo, incluindo o modelo de negócio,
processo produtivo e organograma.
� Capítulo 8 – Planejamento Financeiro: Essa etapa consiste em verificar os
investimentos, lucro e tempo de retorno, referente ao empreendimento em estudo. Se trata
do momento onde as estimativas e custos são calculados e demonstrados a todos.
� Capítulo 9 – Conclusão: O trabalho se encerra com uma conclusão do grupo referente
ao tema do trabalho. Na conclusão o grupo procurou discutir todas as informações que
julgaram importantes ao longo do desenvolvimento do trabalho.
� Capítulo 10 – Referência Bibliográfica: São apresentados recursos que o grupo utilizou
para realizar o trabalho.
16
2. REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Serão apresentados os fundamentos para elaboração de um bom plano de negócios. Em
resumo, será mostrada uma base teórica referente ao assunto.
2.1. Introdução ao Empreendedorismo
A administração e o empreendedorismo são características comuns da sociedade humana,
e tem uma grande importância no contexto histórico e social. Senhores Feudais e Reis do
passado e Presidentes de hoje, foram e são administradores que tomam decisões as quais
influenciam o cotidiano da humanidade e, às vezes, mudam o rumo da história (DEGEN, 1989).
Pessoas que inovam, seja no pensamento ou em inventos são empreendedores, Karl
Marx, com suas idéias sobre o socialismo, inventores que pensaram e criaram tecnologias como
a energia elétrica, televisão e o computador que hoje são imprescindíveis pra sociedade
(CHIAVENATO, 2006).
A palavra administração vem do latim “ad” (direção, tendência para) e “minister”
(subordinação ou obediência). E conceitualmente pode significar: é o ato de trabalhar com e
através de pessoas para planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, para realizar
objetivos tanto da organização quanto de seus membros (DEGEN, 1989).
Não obstante, não podemos confundir o fato de todos nós termos que administrar as
nossas próprias vidas com o profissional da Administração, que sabe analisar e resolver situações
problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos
abstratos, estratégicos, conceituais e teóricos.
Empreender vem do latim “imprendere”. Existem inúmeros conceitos de
empreendedorismo, um deles de autoria do consultor José Carlos Teixeira, publicado na Revista
do Banco do Nordeste-Notícias, de 19/05/2000: “Empreendedorismo é ousar, transformar,
descobrir novas vidas em cima de produtos que já existem. É sonhar para frente, dar função e
vida a produtos antigos. Enfim, empreendedorismo é provocar o futuro, reunir experiências e
ousadias, ir além do tradicional”. Muitos outros conceitos associam a idéia de
empreendedorismo com inovação, criar coisas novas, o que não deixa de ser verdade, entretanto
não se restringe apenas a isso. O empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de
observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no ônibus, nas conversas
com os amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televisão,
e que acima de tudo é ousado, arrisca e sabe arriscar, fazendo de um modo calculado para não
“botar tudo a perder”, que acredita nas suas convicções e trabalha arduamente para que elas
17
dêem certas, é o ponto central que determinará ou não o sucesso do empreendimento
(CHIAVENATO, 2006).
A Administração e o empreendedorismo têm um papel de destaque na sociedade.
Grandes organizações têm como comandantes, administradores e empreendedores que montam
micro e pequenas empresas e que absorvem uma grande mão de obra, gerando renda e emprego,
tudo isso influi diretamente no nosso cotidiano. A Administração e o empreendedorismo não
podem ser tratados como temas distintos, pois um complementa o outro e ambos, tanto os
administradores quanto os empreendedores são “tomadores” de decisões (CHIAVENATO,
2006).
Um Administrador formado sem características de um empreendedor, provavelmente não
será um profissional de sucesso, da mesma forma, um empreendedor que monta o próprio
negocio e que não usa dos conceitos básicos de administração, provavelmente não obterá sucesso
em seu empreendimento. O ideal é unir as características de um bom profissional da
Administração juntamente com as de um bom empreendedor, formando assim uma mistura que
formará um profissional de sucesso (CHIAVENATO, 2006).
2.2. Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na
relação entre a empresa e seu ambiente (TORRES, 2004).
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo
tenha coerência e sustentação (TORRES, 2004).
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem
sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O
planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca
manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantêm um
compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional (TORRES, 2004). O
estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades (no
contexto genérico):
� Definição da missão corporativa;
� Análise da situação;
� Formulação de objetivos;
� Formulação de estratégias;
18
� Implementação, Feedback e controle.
Missão corporativa
“Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente?”. A Missão
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que estão entre as mais
difíceis que uma corporação terá que responder (TORRES, 2004).
A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades e não produtos.
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma
espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca
atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
(TORRES, 2004).
Análise da situação
Aqui se apresenta os dados históricos relevantes sobre o mercado, à empresa e o produto.
Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de
como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de
mercado. A análise SWOT é uma das ferramentas de marketing utilizadas aqui para revelar o
panorama macro e micro ambiental (TORRES, 2004).
Análise Ambiental
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam
fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam
as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as
mudanças, conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing
(TORRES, 2004). Alguns fatores que devem ser levados em conta:
� Variáveis Ambientais;
� Variáveis Culturais/Sociais;
� Variáveis Demográficas;
� Variáveis Econômicas;
� Variáveis Jurídicas/Políticas;
� Variáveis Psicológicas;
� Variáveis Tecnológicas.
2.2.1. Organização do roteiro
Levam em conta os aspectos qualitativos do planejamento e as ações de implementação –
como exemplo o orçamento e controle financeiro (TORRES, 2004).
19
2.2.2. Preparação do trabalho
Devem levar em conta atividades preliminares fundamentais para sua elaboração – como
alocação de recursos e de pessoas - além da coleta e da disponibilização de informações
(TORRES, 2004).
2.2.3. Fundamentação do planejamento estratégico
Etapa 1 – Formação da equipe e envolvimento da alta administração (TORRES, 2004)
� A equipe formada deverá ser composta pelos principais executivos da organização –
como toda equipe, deverá haver um responsável;
� A elaboração do planejamento deve ser participativa, envolvendo pessoas-chave de todas
as funções da organização, que além de ajudar na elaboração, irão facilitar a
implementação por estarem envolvidas no processo;
� As informações de resultados devem ser organizadas e disponibilizadas.
Etapa 2 – Preparação do trabalho (TORRES, 2004)
� O responsável pela equipe e sua assessoria direta devem agendar as reuniões iniciais para
o planejamento estratégico. Antes do início das atividades, deve-se preparar um
cronograma do planejamento estratégico com as principais etapas e prazos.
Etapa 3 – Análise do ambiente externo e elaboração de cenários (TORRES, 2004)
� A análise do ambiente externo deve ser efetuada com o auxilio das informações
existentes e eventuais a serem coletadas;
� Os principais acontecimentos e tendências – econômicos, tecnológicos , político-legais e
socioculturais relacionados com o negócio da organização;
� Elaborar três ou quatro cenários que estejam relacionados com a atividade da organização
bem como discutir com toda a equipe de planejamento e funcionários-chave as possíveis
ações e indicadores que venham a evidenciar a predominância de um dos cenários.
Etapa 4 – Análise setorial das 5 forças competitivas e Fatores de Sucesso (TORRES, 2004)
� Levantar os dados necessários para análise do setor em que a empresa está inserida;
� Relacionar todos os principais atores em cada uma das forças, descrever como cada uma
delas atua e classificá-las qualitativamente;
� Fatores de sucesso – Determinar os fatores de compra dos clientes e determinar os
fatores críticos e se necessário, determinar outros fatores importantes para a competição.
20
Etapa 5 – Elaboração ou reavaliação da visão, da missão e dos valores (TORRES, 2004)
� Visão – Elaborar ou se for o caso, reavaliar e corrigir eventuais contradições tomando os
cuidados necessários em relação à comunicação interna;
� Missão – Repetir as etapas da visão;
� Valores - Repetir as etapas da visão.
Etapa 6 – Análise Swot aplicada à avaliação do ambiente externo (TORRES, 2004)
� Efetuar a análise Swot e determinar as possíveis ações em função da oportunidades e
ameaças e as influências para a organização.
Etapa 7 – Determinação de objetivos e metas estratégicas (TORRES, 2004)
� Determinar os objetivos estratégicos da organização com o extremo cuidado de verificar
os objetivos financeiros e os temas organizacionais prioritários (meio ambiente,
segurança, saúde ocupacional, política de RH, etc);
� As metas estratégicas devem estar sempre de acordo com os objetivos traçados
especificando quantidades e prazos;
� O consenso em relação aos objetivos estratégicos devem realizar o primeiro conjunto
com os participantes do planejamento estratégico através da base para a escolha de
indicadores preliminares.
Etapa 8 – Escolha e elaboração de indicadores (TORRES, 2004)
� Organizar reuniões com os subgrupos de trabalho para definir a relação de objetivos para
cada perspectiva e os indicadores que serão aplicados a cada uma delas (1º Workshop)
com descrição detalhada de cada um;
� Realizar um segundo workshop executivo para apresentar e aprovar os resultados das
reuniões com os subgrupos de trabalho.
Etapa 9 – Elaboração de um plano de implementação (TORRES, 2004)
� Este plano envolve uma enorme gama de atividades. Ele pode ser elaborado segundo as
diretrizes de uma obra específica sobre a administração de projetos.
2.3. Procedimentos para elaboração de um plano de negócios
Sabendo-se que direção seguir, o empreendedor deve planejar o seu negócio. Improvisar
jamais. Planejar significa decidir antecipadamente o que fazer, mas não só isso, por que fazer,
onde fazer, quando fazer, quanto fazer, com quem fazer, como fazer, e não sem antes decidir o
21
para que fazer. O resultado do planejamento é o plano, no caso em estudo, o resultado de um
planejamento para iniciar um empreendimento é um plano de negócios. Em resumo, pode-se
dizer que planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
ação necessários e os meios adequados para atingi-los (CHIAVENATO, 2006).
A partir desde momento deve-se iniciar o desenvolvimento do plano de negócios, porém
antes de sua construção é preciso determinar o tipo de plano de negócios que deverá ser
desenvolvido e para qual público será direcionado, conforme tabela abaixo:
Tabela 1. Possíveis públicos-alvos para o plano de negócios (fonte: SEBRAE/SP)
O plano de negócios é um conjunto de dados e informações sobre o futuro
empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma
análise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma
espécie de plano de viabilização de uma idéia, um pequeno “check list” para não deixar passar
nada desapercebido (CHIAVENATO, 2006).
Existem basicamente dois tipos distintos de plano de negócios: O plano de negócios
operacional, para ordenamento, análise e viabilidade do empreendimento, e o plano de negócios
para captar investidores. No primeiro caso, ele representa uma oportunidade única para o
empreendedor pensar e analisar o seu negócio de vários ângulos, permitindo uma visão total da
operacionalização do negócio. No caso de uma empresa nascente em busca de investidores, o
plano de negócios tem grande importância tendo em vista que quase sempre, este tipo de
documento é requerido por estes possíveis investidores como uma forma de avaliar um novo
empreendimento, para só então tomarem a decisão de participar ou não dele (DEGEN, 1989).
22
Todo empreendimento deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negócios
completo e que contenha todos os elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente. O
plano deve conter a descrição do setor, a natureza jurídica do negócio, e estrutura organizacional
da empresa, os relatórios financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional
(CHIAVENATO, 2006).
2.4. Modelo proposto para elaboração do plano de negócios
O negócio / empreendimento em estudo neste trabalho de conclusão de curso é a
elaboração de um novo negócio que disponibilizará serviços de beleza e entretenimento ao
público masculino através de um salão de beleza com bar (entretenimento), conhecido por
BARBA BAR. A idéia é tornar o ato de cortar os cabelos e cuidados com a pele algo prazeroso,
afinal nos dias de hoje, é muito raro encontrar algum homem que fale com prazer que tem que ir
cortar seus cabelos.
A seguir será apresentado o modelo de um plano de negócios composto de sete partes
básicas envolvendo um sumário executivo, uma análise completa e detalhada do setor em que a
empresa vai operar e um resumo sobre as características do negócio com simulações financeiras
e planos estratégicos e operacionais do negócio (CHIAVENATO, 2006).
� Sumário executivo: deve conter a natureza do negócio e os aspectos mais importantes do
empreendimento (inclui missão e visão do negócio); necessidades que a empresa vai
atender no mercado (inclui o papel do empreendimento em relação à responsabilidade
social); resumo das características do mercado em que a empresa vai operar (mostrar o
comportamento do mercado em relação ao produto ou serviço a ser oferecido); breve
relatório sobre os sócios do empreendimento; breve relatório sobre os recursos
financeiros necessários.
� Análise completa e detalhada do setor: deve conter as principais características do
setor (variáveis econômicas, sociais, demográficas e políticas que influenciam o
mercado); oportunidades encontradas no mercado; identificação dos fornecedores de
entradas (matérias-primas, dinheiro e crédito, tecnologia, mão de obra, etc.).
� Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa: deve conter o currículo dos
sócios do empreendimento com a formação e competências pessoais de cada um;
funcionários para o empreendimento que contenha o perfil técnico e profissional de cada
um.
� Simulação de relatórios financeiros: deve conter o balanço de abertura da empresa;
previsão de receitas, fluxo de caixa e balanço para o período coberto pelo planejamento.
23
� Plano estratégico: deve conter definição da missão e visão da empresa; definição do
negócio; estabelecimento dos objetivos específicos da empresa; definição da estratégia da
empresa; declaração de premissas do planejamento; estabelecimento dos objetivos
estratégicos de longo prazo.
� Plano operacional: deve conter previsão de vendas; planejamento da produção ou
serviço; orçamento das despesas gerais; previsão do lucro operacional; previsão do fluxo
de caixa e balancete.
� Apêndices: deve conter contatos pertinentes e informações técnicas.
O plano negócios é um projeto indispensável para definir os rumos atuais e futuros do novo
empreendimento. As utilidades do plano de negócios são muitas, onde as principais são:
� Cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;
� Abrange aspectos atuais e futuros do negócio;
� Serve como um guia abrangente para a condução do negócio;
� Informa o mercado a respeito do negócio;
� Divulga aos parceiros internos e externos as características do negócio;
� Funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos do negócio.
O plano de negócios permite melhores condições para planejar, organizar, dirigir e
controlar o negócio. Resumindo, ele serve para retratar o início, o meio e o fim de um
empreendimento. Revisões contínuas são imprescindíveis em um plano de negócios com
objetivo de mantê-lo sempre atualizado e dinâmico (CHIAVENATO, 2006).
2.5. Análise SWOT
SWOT é um anagrama que deriva do idioma Inglês: Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Não se sabe ao certo a origem
desta análise, mas foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen (professores de
Harvard). O modelo é normalmente designado de Modelo de Harvard. A análise SWOT é uma
ferramenta de diagnóstico estratégico que pode ser aplicada a diferentes entidades (uma empresa,
um país, uma pessoa, um setor de atividade, etc). Para a sua concepção é necessário olhar para
dentro da entidade e igualmente para o seu exterior. No ambiente interno deveremos ser capazes
de identificar Pontos Fortes e Pontos Fracos. No ambiente externo procuramos Oportunidades e
Ameaças. É importante que a identificação destes elementos resulte de um processo de análise
criterioso que envolva o máximo de atributos possíveis. A análise SWOT é muito importante no
24
sentido em que permitirá comparar as capacidades e os recursos internos da entidade com as
ameaças e as oportunidades inerentes ao meio envolvente (KOTLER,2000).
O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
2.5.1. Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa monitorar
as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e
culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar
preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas
(KOTLER,2000).
Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas
oportunidades de marketing e mercado (KOTLER,2000).
Oportunidade de Marketing: É uma área de necessidade do comprador em que a
empresa pode atuar com rentabilidade (KOTLER,2000).
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade
de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio,
das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas
competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem
competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo (KOTLER,2000).
Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças
(KOTLER,2000).
Ameaça Ambiental: É um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento
desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas
ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade
de ocorrência (KOTLER,2000).
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças
enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são
possíveis:
� Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de
ameaças;
25
� Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de
ameaças;
� Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
� Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
2.5.2. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as
competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a
avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. A administração ou uma consultoria
externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica
cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante
ou sem importância) (KOTLER,2000).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas
forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui
as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-
se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus
departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental
interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se
suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da
empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter
para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o
marketing mais brilhante ou a localização etc (KOTLER,2000).
2.5.3. Benefícios da Análise SWOT
Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas.
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal (KOTLER,2000).
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing
(KOTLER,2000).
Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações,
quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa (KOTLER,2000).
Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da
empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si (KOTLER,2000).
26
2.5.4. Forças (Strenghts)
Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para
gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores (KOTLER,2000). Ex.:
� Marcas de Produtos;
� Conceito da Empresa;
� Participação de Mercado;
� Vantagens de Custos;
� Localização;
� Fontes Exclusivas de Matéria Prima;
� Grau de Controle sobre a Rede de Distribuição.
2.5.5. Fraquezas (Weaknesses)
Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de
competidores atuais ou em potencial (KOTLER,2000):
� Pouca Força da Marca;
� Baixo conceito junto ao Mercado;
� Custos Elevados;
� Localização Não Favorável;
� Falta de Acesso a fontes de Matérias Primas;
� Pouco controle sobre a rede de distribuição.
2.5.6. Oportunidades (Opportunities)
São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação
estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem
(KOTLER,2000). O estímulo ao início do levantamento das oportunidades pode ser através de
questões como as que seguem:
� Onde estão as chances à nossa frente?
� Quais são as tendências interessantes?
Oportunidades úteis podem surgir de situações como:
� Necessidades não satisfeitas do consumidor;
� Pontos não atendidos pelo concorrente;
� Mercados não explorados.
27
2.5.7. Ameaças (Threats)
São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação
estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil
(KOTLER,2000). Existem algumas questões-chave, como a seguir sugeridas:
� Que obstáculos à empresa encontra?
� Que seus competidores estão fazendo?
� Há alguma mudança no padrão de consumo de seus clientes?
� As mudanças de tecnologia estão ameaçando sua posição?
� A empresa apresenta problemas financeiros?
2.5.8. Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação
atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu
ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam (KOTLER,2000).
Figura 1. Matriz SWOT (fonte: KOTLER, 2000)
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso.
Primeiro deve ser corrigido o que estiver errado. Em seguida, deve-se aproveitar ao máximo as
oportunidades que identificadas no mercado (KOTLER,2000).
28
2.5.9. Cruzando as Informações
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura onde a empresa
pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas unindo Oportunidades e Forças, por
exemplo.
No caso do cruzamento entre Oportunidades e Fraquezas, pode-se estabelecer as bases
para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as Oportunidades. O
cruzamento entre Ameaças e Forças, pode representar a possibilidade de se investir na
modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser
conseguida) (KOTLER,2000).
Se no cruzamento entre Ameaças e Fraquezas estiverem situações de alta relevância para
a empresa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas na empresa, incluindo
sua manutenção no próprio negócio.
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança
constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez, é preciso rever a
matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A
análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o
objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se
em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas
onde se identificam oportunidades (KOTLER,2000).
2.6. As 5 Forças de Michael Porter
Normalmente o Marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e
serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas, sendo que na verdade os profissionais
de marketing envolvem-se no marketing de bens, serviços, experiências, eventos, pessoas,
lugares, propriedades, organizações, informações e idéias.
No que se refere a serviços, na medida em que as economias evoluem, uma proporção cada
vez maior de suas atividades se concentra na produção de serviços. Entre os serviços estão
aqueles prestados por empresas aéreas, hotéis, locadoras de automóveis, barbeiros e esteticistas,
pessoal de manutenção e reparo, canis e terapeutas para cães, assim como profissionais que
trabalham em uma empresa ou para ela, como contadores, advogados, engenheiros, médicos,
programadores de software e consultores gerenciais, sendo que muitas ofertas do mercado
consistem em uma mescla variável de bens e serviços (KOTLER,2000).
Michael Porter identificou 5 forças que segundo ele determinam a atratividade intrínseca
de um determinado segmento de mercado (KOTLER,2000). São elas:
29
Ameaça de rivalidade entre os concorrentes: Diversas situações podem levar à guerra de
preços, batalhas no ambiente de propaganda e necessidades de lançamentos de novos produtos
que poderão fazer com que a competição nesse mercado torne-se onerosa demais fazendo com
que o negócio venha a tornar-se inviável.
Ameaça de novos concorrentes: A atratividade de um segmento é dada de acordo com as
configurações das barreiras à entrada e à saída desse segmento. Quanto maiores são as barreiras
de entrada de uma empresa em um segmento e quanto menores são as barreiras de saída, mais
atrativo será esse segmento, garantindo assim melhores resultados. Neste cenário nem barreiras
de entrada pequenas e barreiras de saída grandes, quaisquer que sejam as combinações entre as
mesmas são satisfatórias, pois correm os riscos de prejudicar os resultados do setor como um
todo.
Ameaça de Produtos Substitutos: Um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou
potenciais para o produto, pois estes limitam os preços e os lucros do segmento.
Ameaça dos compradores: Quando um segmento possui compradores com poder de barganha
muito alto ou em crescimento, ele passa a não ser interessante. Neles os compradores passam a
estipular os preços dos produtos e serviços, passam a fazer muitas exigências e acabam por
colocar os concorrentes uns contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam.
Ameaça dos fornecedores: Quando um segmento possui fornecedores que possam controlar e
elevar os preços de seus produtos ou diminuir a quantidade ofertada, ele não é interessante. Isso
ocorre principalmente se os fornecedores estiverem organizados entre si, se houver poucos
produtos substitutos e se existirem custos muito altos associados a tal produto.
2.7. Análise dos 4 P´s (Produto, o Preço, a Praça e as Promoções)
Embora o Mix de Marketing seja constituído por muitas atividades, os estudiosos da área
procuram uma classificação que torne mais fácil distingui-las. O professor Jerome McCarthy, no
início da década de 60, propôs um Mix de Marketing que consistia em 4 P’ s: produto, preço,
praça e promoção. Cada P por sua vez abrangendo várias atividades (KOTLER,2000).
Os 4 P´s são as características básicas de um mix de marketing. O Produto abrange todas
as características tangíveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design, etc... O Preço é a
medida de venda do produto, é o que define parcialmente a percepção de caro ou barato. A Praça
é o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone, etc...
As Promoções são todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo,
propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda, etc... Uma marca de sucesso
geralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratégia de distribuição e um suporte
diferenciado e constante de propaganda (KOTLER, 2000).
30
As variáveis controláveis do Mix de Marketing, conhecidas aqui como os 4 P’ são
descritas são apresentadas a seguir (KOTLER, 2000).
Produto: é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade. Este elemento planeja
e administra a imagem (física e virtual) do benefício proporcionado. Está intimamente ligado ao
conceito de bem econômico: tudo aquilo que tem utilidade para alguém, envolvendo também os
serviços.
Preço: é o valor agregado que justifica a troca. A transferência de posse de um produto é
planejada e adequada por este elemento.
Praça: é o "local" ou o meio pelo qual ofereceremos o produto. Este elemento planeja e
administra onde, como, quando e sob que condições o produto será colocado no mercado.
Promoção: na realidade é o sistema de comunicação e de Relacionamento que interage com o
mercado interno e externo da organização.
Os profissionais de marketing precisam desenvolver a combinação correta de todos esses
“ P’ s” para atender o cliente-alvo. Eles terão de usar a pesquisa de marketing para obter insights
e conhecimentos que serão necessários para encontrar a combinação correta dos quatro P’ s. Não
obstante, o verdadeiro desafio de um ambiente competitivo é que, tão logo os profissionais de
marketing encontrem a combinação correta, ela provavelmente tenha de ser modificada. Os
concorrentes estão introduzindo processos, características ou preços que modificaram as
expectativas dos clientes. Isso implica a necessidade dos prestadores de serviços profissionais
aperfeiçoarem constantemente os serviços que oferecem, sob pena de ficarem obsoletos
(KOTLER,2000).
A estrutura dos quatro P’ s requer que os profissionais de marketing decidam sobre o
produto e suas características, definam o preço, decidam sobre como distribuir o produto e
selecionem métodos para promovê-lo.
2.8. Análise Econômica e de Investimento
Será apresenta uma descrição breve dos métodos mais utilizados atualmente para uma
análise econômica de investimento.
Para análise de todo projeto é utilizado o modelo clássico da Engenharia Econômica,
acrescido de uma Análise de Sensibilidade para identificar as variáveis que mais interferem na
viabilização do projeto (CASAROTTO, 2000).
Dentre os métodos utilizados para análise de viabilidade de projetos, serão utilizados
neste projeto, o Método do Tempo de Retorno (Payback), o Método do Valor Presente Líquido, a
31
Taxa Interna de Retorno, Taxa Mínima de Atratividade e o Fluxo de Caixa (CASAROTTO,
2000).
2.8.1. Investimento empresarial
Toda decisão de investimento empresarial, por exemplo, a instalação de um novo
empreendimento, precisa passar por uma análise econômica prévia (CASAROTTO, 2000).
A análise de investimento empresarial pode atender os seguintes objetivos:
� Definir dentre vários projetos de investimento qual o mais rentável;
� Calcular a rentabilidade de um determinado projeto de investimento;
� Determinar o volume mínimo de vendas que um projeto de investimento precisa gerar
para que possa ser rentável;
� Definir o tamanho ideal de um projeto de investimento.
Os métodos de análise de investimento se dividem em dois grupos: métodos práticos e
métodos analíticos. Os métodos práticos são simples, mas imprecisos e podem conduzir a
decisões erradas, embora ainda hoje sejam utilizados por muitas empresas, principalmente as
pequenas e médias. Os métodos analíticos baseiam-se no valor do dinheiro no tempo, o que os
torna consistentes e confiáveis (CASAROTTO, 2000).
2.8.2. Métodos práticos
Existem dois métodos práticos de análise de investimento: taxa de retorno contábil e
tempo de retorno (CASAROTTO, 2000).
2.8.3. Taxa de retorno contábil
A taxa de retorno contábil é a relação entre o fluxo de caixa anual esperado e o valor do
investimento. Este método tem dois pontos fracos: não considera o valor do dinheiro no tempo e
implicitamente admite que a vida útil dos ativos tem duração infinita. Esta última premissa torna
a taxa de retorno contábil superestimada em comparação com a taxa interna de retorno que é o
parâmetro correto (CASAROTTO, 2000).
2.8.4. Tempo de retorno (Payback)
O tempo de retorno, também conhecido como Payback, é a relação entre o valor do
investimento e o fluxo de caixa do projeto. O tempo de retorno indica em quanto tempo ocorre à
recuperação do investimento (CASAROTTO, 2000).
32
O Payback é uma das técnicas de análise de investimento mais comuns que existem e
muito utilizado pelas empresas. Consiste em umas das alternativas mais populares. Sua principal
vantagem consiste em que a regra do Payback leva em conta o tempo do investimento e
conseqüentemente é uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado.
Este método visa calcular o nº de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para
recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma saída imediata de dinheiro
(CASAROTTO, 2000). Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar
essa saída, sejam eles a curto prazo ou longo prazo.
Os pontos fracos desse método são:
� Não considera o valor do dinheiro no tempo;
� Não considera os fluxos de caixa após a recuperação do capital;
� Não pode ser aplicado quando o fluxo de caixa não é convencional. Um fluxo de caixa
não convencional é aquele em que existe mais de uma mudança de sinal (negativo para
positivo ou vice-versa).
2.8.5. O Tempo de retorno Descontado (Payback descontado)
Pode-se afirmar com certeza, conforme descrito acima, de que o Payback “Simples” é
simplificado, pois o principal problema do Payback Simples é que não leva em consideração a
taxa de juros e que nem sempre os fluxos esperados são constantes (CASAROTTO, 2000).
O Payback descontado é quase o mesmo que o Payback simples, mas antes de calculá-lo,
você primeiro desconta seu fluxo de caixa onde você reduz os pagamentos futuros pelo seu custo
de capital. Isto porque é um dinheiro que você vai ganhar no futuro, e terá menos valor que o
dinheiro hoje.
Este método tem vantagem em relação ao Payback Simples porque ele questiona quantos
períodos serão necessários para o projeto ser aceito em termos de valor presente líquido. Isto
quer dizer que é dada uma ponderação igual a todos os fluxos, antes do período limite, mas ele
continua a não considerar os fluxos de caixa que ocorrem após o período (CASAROTTO, 2000).
As principais limitações desse método são:
� Ter o enfoque total na variável tempo, não se preocupando com os possíveis
fluxos de caixa após o tempo de recuperação do investimento;
� Não desconta os fluxos de caixa adequadamente, pois para ele não importa a
"sobra" do investimento;
33
� Determinar o período de Payback é um tanto arbitrário, pois para que o Payback
seja o desejado pode incorrer em taxas de juros que não são as praticadas pelo
mercado.
2.8.6. Métodos Analíticos
Os métodos analíticos são mais precisos do que os métodos práticos, porque se baseiam
no valor do dinheiro no tempo. A precisão mencionada se refere à metodologia utilizada para
analisar os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).
2.8.7. Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
O valor do dinheiro no tempo para cada empresa é expresso por um parâmetro
denominado Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Essa taxa é específica para cada empresa e
representa a taxa de retorno que ela está disposta a aceitar em um investimento de risco (projeto
empresarial) para abrir mão de um retorno quase certo num investimento de baixo risco no
mercado financeiro (Exemplo, um investimento na caderneta de poupança). (CASAROTTO,
2000).
Em outras palavras, a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que
representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o
máximo que um tomador de dinheiro se propõe a pagar quando faz um financiamento
(CASAROTTO, 2000).
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
� Custo de Oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não são as analisadas.
Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.
� Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto
maior o risco, maior a remuneração esperada.
� Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para
assumir outra.
A TMA é considerada pessoal e intransferível, pois a propensão ao risco varia de pessoa
para pessoa (pessoas mais arrojadas ou mais conservadoras), ou ainda a TMA pode variar
durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula matemática para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, aplica-se métodos como o
Valor Presente Líquido ou o Custo Anual Uniforme para se determinar a viabilidade financeira
de um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa interna de retorno
34
supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorre caso o resultado seja negativo,
onde o projeto deixa de ser interessante (CASAROTTO, 2000).
Os métodos analíticos empregados em análise de investimentos são o Valor Presente
Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) (CASAROTTO, 2000).
2.8.8. Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido (VPL) de um projeto de investimento é igual ao valor presente
de suas entradas de caixa menos o valor presente de suas saídas de caixa (Receitas menos Custos
/ Despesas). Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) como taxa de desconto. O Valor Presente Líquido calculado
para um projeto significa o somatório do valor presente das parcelas periódicas de lucro
econômico gerado ao longo da vida útil desse projeto. O lucro econômico pode ser definido
como a diferença entre a receita periódica e o custo operacional periódico acrescido do custo de
oportunidade periódico do investimento (CASAROTTO, 2000).
Exemplo: considerando-se uma TMA de 10% ao ano, encontramos para o projeto de
investimento P um Valor Presente Líquido de R$ 20.392,54. Se considerarmos uma TMA de
15% ao ano, o Valor Presente Líquido do Projeto será zero. Para uma TMA de 0%, o lucro
econômico periódico se confunde com o lucro contábil periódico e o valor presente líquido é
igual ao somatório dos lucros contábeis periódicos (CASAROTTO, 2000).
Podemos ter as seguintes possibilidades para o Valor Presente Líquido de um projeto de
investimento:
� Maior do que zero: significa que o investimento é economicamente atrativo, pois o valor
presente das entradas de caixa é maior do que o valor presente das saídas de caixa;
� Igual a zero: o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas de caixa é
igual ao valor presente das saídas de caixa;
� Menor do que zero: indica que o investimento não é economicamente atrativo porque o
valor presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa.
Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior Valor
Presente Líquido.
2.8.9. Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e
ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente, a Taxa Interna de
35
Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao
presente das saídas de caixa do projeto de investimento (CASAROTTO, 2000).
A TIR é o lucro que você obteve ao investir num certo projeto.
Exemplo: encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano.
Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser (CASAROTTO, 2000):
� Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é
economicamente atrativo.
� Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa
situação de indiferença.
� Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente
atrativo, pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de
Retorno. Interessante notar que na análise de investimentos prévia (análise prospectiva) as
grandes organizações utilizam os métodos analíticos. Entretanto, na fase de acompanhamento da
rentabilidade projetada (análise retrospectiva), elas empregam a taxa de retorno contábil -
basicamente o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido - que em geral é uma aproximação
grosseira da verdadeira taxa interna de retorno.
A distorção na aferição da verdadeira taxa de retorno das empresas foi apontada pela
primeira vez por Harcourt em 1965. Em 1966, Solomon analisou a relação matemática entre a
taxa de retorno contábil e a taxa interna de retorno e concluiu que apenas em raríssimos casos a
primeira representava uma proxy satisfatória da taxa interna de retorno. Nos anos seguintes
vários estudos e discussões foram realizados sobre o tema, mas até hoje não há uma solução
satisfatória para o problema (CASAROTTO, 2000).
2.8.10. Fluxo de caixa
O fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta imprescindível para a gestão
financeira e, conseqüentemente, ao processo decisório das empresas. Por meio do fluxo de caixa
projetado, o gestor pode programar e acompanhar as entradas e saídas de recursos financeiros,
tanto a curto como a longo prazo (MARION, 2006).
É pelo fluxo de caixa realizado que o usuário externo pode conhecer e avaliar o
comportamento do fluxo de ingressos e desembolsos dos recursos financeiros da empresa em
determinado período, permitindo, assim, uma análise mais segura da situação financeira da
empresa (MARION, 2006).
36
Diante da abertura de mercado e da internacionalização de capitais, a publicação da
demonstração do fluxo de caixa é uma fonte a mais de informação que vem ajudar os analistas
financeiros a sustentarem suas análises. A demonstração do fluxo de caixa poderá ser elaborada
pelo método direto ou indireto, ficando a critério da empresa definir aquele que melhor preenche
as suas necessidades informativas e, principalmente, as necessidades dos usuários externos
(MARION, 2006).
2.8.11. Perpetuidade
Uma perpetuidade consiste em uma série uniforme de pagamentos de fluxos de
caixa por um período de tempo infinito. O comportamento de uma perpetuidade pode ser
descrito, conforme a figura abaixo:
Figura 2. Exemplo de Fluxo de caixa (fonte: MARION, 2006)
Como podemos observar uma dívida D efetuada na data zero será paga em prestações P
durante N anos sendo que N é infinito. Como é encontrado então o valor de D e P ? A relação
entre D e P pode ser descrita através da seguinte fórmula (MARION, 2006):
D = C / i
D = Dívida ou aplicação feita na data zero.
P = Prestação a ser paga ou juros obtidos com a aplicação de perpetuidade.
i = Taxa de juros do período.
Tomemos por base um exemplo. Vamos supor que a Empresa XYZ venda ações
preferenciais que rendam juros perpétuos. A empresa cobra R$ 7000, prometendo pagar juros de
R$ 500 durante toda a vida. Sabendo que a taxa de juros de mercado é de 7%, descubra se a
Empresa XYZ está vendendo essas ações a um preço compensador para os investidores.
R: Usando a fórmula de perpetuidade teríamos que o valor "justo" pela ação seria de R$
7142,85 (500 / 0,07). Assim sendo, investir nessa ação seria rentável (MARION, 2006).
37
2.8.12. Fluxo de caixa descontado
Modelos de Fluxo de Caixa Descontado: modelo mais amplamente utilizado. Nas
avaliações por fluxo de caixa descontado, como o próprio nome já diz, fluxos de caixa estimados
são trazidos ao presente por uma taxa ajustada ao risco para se chegar a uma estimativa real de
valor (MARION, 2006).
A única forma de se aferir os efeitos financeiros na operação de crédito ou arrendamento
mercantil é trazer todos os pagamentos a valor presente, utilizar-se o que se chama “fluxo de
caixa descontado”. Como premissa da matemática financeira só interessa que foi transferida uma
importância numa data inicial e são feitos vários pagamentos para retornar o capital, não
interessando se a título de juros ou de amortização. Como os juros são frutos do capital, são
tratados na mesma unidade do capital e não faz a menor diferença de como se convencionou
lançá-los contabilmente (MARION, 2006).
Há que se frisar que em todas as operações de crédito e arrendamento mercantil de prazo
de pagamento sucessivo de dois meses ou mais, em havendo lançamento mensal de juros ocorre
à incidência de juros sobre juros, ou seja, o simples fato de que os juros incidem sobre o saldo
devedor não significa que são juros simples (MARION, 2006).
2.8.13. Dificuldades na análise de investimentos
A principal dificuldade na análise de investimentos é a obtenção de dados confiáveis,
principalmente as projeções de entradas de caixa. Estas se originam basicamente das estimativas
de vendas.
Quando as estimativas sobre os dados do projeto de investimento são imprecisas, é
recomendável que a análise de investimentos utilize três hipóteses: provável, otimista e
pessimista. Desse modo, a análise de investimentos produzirá uma Taxa Interna de Retorno ou
Valor Presente Líquido máximo, médio e mínimo esperados (CASAROTTO, 2000).
A metodologia de análise de investimentos apresentada, na qual os dados são
considerados como certos, é denominada determinística. A taxa interna de retorno e o valor
presente líquido podem ser enriquecidos com técnicas mais sofisticadas (árvore de decisão,
análise de Monte Carlo, regra de Laplace, regra de Hurwicz, etc...) para lidar com o risco e a
incerteza relacionados com os dados do projeto (CASAROTTO, 2000).
38
3. INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREENDIMENTO SALÃO DE BELEZA BARBA BAR
3.1. Oportunidade de Negócio
Um local onde homens possam curtir um momento de lazer, enquanto suas respectivas
esposas, namoradas, filhas, acompanhantes, etc. passeiam nos shoppings centers.
A idéia do grupo é explorar o fato de que a maioria dos homens não gosta de passear em
shoppings centers e mulheres adoram. Outro ponto importante é o fato de que os homens estão
preocupados cada vez mais com a aparência e cuidados com a pele, cabelos, estética em geral.
Tem aparecido com grande destaque na mídia, um novo personagem: o homem moderno.
A definição de “homem moderno” é: um empreendedor bem-sucedido, entre 25 e 45
anos, que vive nas grandes cidades e se preocupa com seu aspecto visual, se dedica a essa
preocupação e gasta com ela, como fazem seus colegas gays do mesmo extrato social.
Juntando esses dois argumentos, surgiu a idéia de criar um salão de beleza masculino com
entretenimento (bar) para explorar esse “mercado”. Existem alguns salões de beleza masculinos
famosos no mercado, porém nenhum fornece um serviço diferenciado de entretenimento. A idéia
é fornecer algo além do famoso “basicão” (corte de cabelo, massagens, tratamentos capilares,
etc.). O entretenimento será o diferencial do nosso salão de beleza masculino.
3.2. Empresa
Os salões de beleza masculinos são todos praticamente iguais. São locais onde os homens
só freqüentam por pura necessidade. A idéia do grupo é criar um local diferenciado onde os
clientes não freqüentem apenas por necessidade, mas também por prazer e diversão. Passar
momentos agradáveis em uma situação aonde atualmente os homens vão apenas para suprir
algumas necessidades, alias querem passar o menor tempo possível nesse local. Os clientes
sempre procuram cortar os cabelos nas horas em que não tem mais nada importante para fazer. O
corte de cabelo fica sempre em segundo, terceiro e até quarto plano, no que se refere às
prioridades do dia a dia. Um dos objetivos do BARBA BAR é modificar essa questão, fazendo
com que seus clientes se programem para ir até o local com prazer, fazendo uma atividade sem
importância se tornar algo de descontração e prazer. O serviço de corte de cabelo se tornaria uma
atividade programada pelos clientes, onde eles ficariam extremamente contentes em fazer algo
que, antes do BARBA BAR, era realizado apenas por necessidade.
Nossa principal idéia é modificar o conceito de que cortar os cabelos é mais algo dês-
prazeroso, mas sim algo muito descontraído, divertido e prazeroso.
39
3.3. Serviços
No caso do empreendimento em questão, estamos falando de serviços, e não produtos. A
empresa BARBA BAR fornece serviços de um salão de beleza com diversão para um mercado
que desconhece o prazer de receber esses serviços. Um mercado que não visualiza o ato de cortar
o cabelo como um momento de descontração, bate papo com os amigos, diversão e prazer.
3.4. Marketing e Vendas
A princípio, o marketing será feito através de veiculação em rádio três vezes durante a
semana mais sábados e domingos durante o mês da inauguração. Através de panfletos para
obtenção do resultado mais rápido e também através da Internet. Posteriormente poderá ser
pensado em uma divulgação por meios de imagem (televisão).
3.5. Competição
Devido à “disputa” ou busca pela melhor posição no mercado, a rivalidade é um ponto
fraco do setor tornando-o muito competitivo. Existem diversos salões de beleza no mercado, mas
são raros os que têm algum entretenimento. O BARBA BAR terá como diferencial, além dos
excelentes serviços de beleza que serão prestados, o entretenimento.
3.6. Mercado Alvo
(Classe A e B) – Empreendedores bem sucedidos com idade entre 25 e 45 anos residentes
na região de Pinheiros, e que trabalham no centro empresarial nesta conceituada região e que se
preocupam com o aspecto visual. Posteriormente, clientes de outras localizações que através de
divulgações possam vir a freqüentar o estabelecimento (site do SEBRAE-SP).
3.7. Equipe
Nossa empresa possui uma estrutura simples. Será necessária a utilização de uma
hierarquia para garantir a organização da empresa , conforme especificado abaixo:
01 Diretor superintendente – (Gestor da empresa e responsável pelo gerenciamento dos 04 sócios
diretores) – 01 diretor de operações, 01 diretor comercial e 01 diretor financeiro os quais irão
gerenciar os cabeleireiros, garçons, cozinheiro, seguranças, motorista e faxineiro. Vale ressaltar
que apesar de simples, a equipe será extremamente qualificada, competente e eficiente, buscando
sempre dentro da missão e visão da empresa.
40
3.8. Operações
Por questões de localização estratégica, o BARBA BAR será localizado no Bairro de
Pinheiros – SP. O salão bem como o espaço para lazer foi projetado para satisfazer os clientes -
ou melhor – superar suas expectativas. O fator principal em nosso negócio é a prestação do
serviço de beleza essencial com forte apego ao entretenimento.
3.9. Estratégia de desenvolvimento
Primeiramente verificaremos a viabilidade através do planejamento financeiro para
posteriormente iniciarmos as atividades de abertura de firma, aluguel do local, burocracias
jurídicas, contratação e treinamento de pessoal, reforma do estabelecimento, compra e
gerenciamento dos ativos fixos e estoques da empresa, marketing, dentre outras atividades.
3.10. Resultados Financeiros Esperados
Estimam-se valores de lucro de taxa de retorno negativos para os dois primeiros anos do
empreendimento. A partir do 3º ano estima-se um aumento de lucro gradativo em conjunto com
a taxa de retorno. O objetivo é recuperar o investimento em no máximo três anos. Ao longo
desse plano de negócios estão os quadros do planejamento financeiro detalhando e demonstrando
os valores estimados para os próximos dez anos.
3.11. Investimento Demandado
A seguir está uma tabela com os valores do investimento estimado para 10 anos. Os
valores apresentados na tabela foram adquiridos através de diversas análises financeiras
realizadas em planilhas do software Ms. Excel. Existem mais de 80 planilhas que foram
montadas para chegarmos aos resultados que serão apresentados neste trabalho. Os valores são
estimados de acordo com a pesquisa que realizamos junto ao site do SEBRAE-SP. Itens como
salários de funcionários, valores gastos no bar e entretenimento, valores de cortes de cabelos,
matérias primas, materiais de consumo, dentre outros, todos foram extraídos do site do
SEBRAE-SP. Todas as tabelas encontram-se no trabalho em formato digital que estaremos
entregando em conjunto com a versão impressa do mesmo. As tabelas geradoras das informações
estão todas em formato Excel (.xls), não colocaremos em formato “.pdf” para não desconfigurá-
las dificultando a visualização das mesmas.
41
Tabela 2. Valores do investimento estimado para 10 anos
3.12. BARBA BAR
A empresa será um salão de beleza com entretenimento (bar) voltado para o público
masculino. Os clientes terão todo serviço de um salão de beleza e um bar amplo com bebidas,
comidas, jogos (bilhar, carteado, fliperama, etc...), telões com programas esportivos (futebol
principalmente). O local terá também estacionamento próprio e no futuro serviço de vans a todo
o momento com destino aos principais shoppings centers da região. O cliente poderá ir até o
local com sua esposa, deixar o carro e a mesma seguir com as vans para o shopping desejado.
Figura 3. Fotos ilustrativas exemplificando a decoração do BARBA BAR (fonte: side da empresa Regis
Corp)
Vale ressaltar, que o local é exclusivo para homens. É importante que o local não seja
confundido com prostíbulos ou locais do gênero, por isso um bom marketing será necessário. A
esposa, em momento algum, pode perder a confiança no local, se isso ocorrer o propósito do
local perde o significado.
Outra idéia para acrescentar no local é fazer uma parceria com lojas de roupas
masculinas, CD’s, DVD’s e livrarias. Essas empresas colocariam parte de seus produtos no local.
Ano 0 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 PerpetuidadeInvestimentos 79.160 4.000 4.000 4.000 4.000 5000 5000 5500 5500 5500 121.660 Fluxo de Caixa Livre -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381 655.483
Resultado Líquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823
TIR 52%
Taxa Interna de Retorno - TIR
42
Os nomes dessas empresas são: Lupo (meias e roupas intimas), Polo, Aleatory, Saraiva ou
Cultura. A conveniência não pode faltar, será um local onde o cliente encontrará suas principais
necessidades em um único local, e o principal, usufruirá tudo com prazer e diversão.
Nome da empresa: BARBA BAR
Localização da empresa: Perto de shopping freqüentado por público masculino de classe média
alta – a decidir ainda (opções: Morumbi/Market Place, Iguatemi ou Jardim Sul).
3.13. Missão
Tornar a vida mais alegre, mais bonita e mais saudável para nossos clientes. Nosso
compromisso é proporcionar tudo isso com o mais alto padrão de qualidade e criatividade que
excedem suas expectativas.
3.14. Visão
Proporcionar comodidade e prazer na vida de nossos clientes.
3.15. Estrutura da empresa
A empresa será composta por quatro sócios-proprietários: Elisangela Cartolari, Dener Paz,
Thiago Ortolani e Luciano Paiano. Cada um terá a participação de 25% na empresa. A equipe
será composta por funcionários especializados e qualificados em suas funções específicas.
3.16. Valores
Segundo Torres (2004) a empresa deve decidir seus valores, com honestidade, e eles não
devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessário, ela deve mudar de mercado para
manter-se fiel aos seus valores. Os valores da BARBA BAR são:
� Acreditar que os clientes são de nossa responsabilidade, devemos tratá-los como nossos
melhores amigos;
� Acreditar no compromisso em longo prazo com o desenvolvimento de nossos
colaboradores;
� Os Lucros devem ser sólidos, provenientes de trabalhos condizentes com nossos
princípios.
A empresa dedicará parte de seu lucro para instituições de caridade. Participará de eventos
beneficentes e sempre que possível organizará eventos internos para essas instituições,
recebendo visitas de crianças para assistirem a um evento esportivo e almoçarem sem custo.
Campanhas também serão feitas junto aos clientes referentes a doações de alimentos e agasalhos.
43
Isso é extremamente necessário para a empresa ter significado, pois sem significado é bem
provável que a empresa não tenha sucesso no futuro.
3.17. Necessidades do consumidor
Local para cuidar da aparência. Local para se descontrair enquanto esposas / noivas /
namoradas estão em shopping centers. Local para se encontrar com amigos.
3.18. Setor
Estética masculina e Entretenimento masculino (lembrando que o foco principal é o salão
de beleza, logo a estética masculina). Grau de maturidade do Setor: Em expansão.
3.19. Benefício
Serviços de qualidade. Ambiente agradável e descontraído. Conveniência, o cliente realiza
uma atividade rotineira (cortar os cabelos) e se diverte em um mesmo estabelecimento. Local
seguro, de fácil acesso e com serviço de estacionamento.
3.20. Motivo pelo qual o cliente vai procurar ou preferir o BARBA BAR
(Reason Why)
O cliente procura os serviços BARBA BAR em busca de momentos descontraídos que lhe
proporcionam cuidar da aparência e passar bons momentos com os amigos, tudo em um único
local.
3.21. Marca característica do empreendimento BARBA BAR (Brand
character)
Descontraído. Aconchegante. Agradável. Interessante. Receptivo. Vaidoso. Limpo.
Conveniente.
44
3.22. Layout
Figura 4. Layout proposto (fonte: elaborado pelos integrantes do grupo de acordo com o local escolhido).
3.23. Produtos e Serviços
No caso do empreendimento em estudo, estamos falando de serviços e não produtos.
Apesar do cliente “consumir” um corte de cabelo, um tratamento de pele, comidas e bebidas, o
negócio é o serviço prestado. O empreendimento fornece um serviço de diversão com um pouco
de conveniência para um mercado ainda não explorado a fundo. Se o local atender as condições
colocadas anteriormente, principalmente no que se refere à confiança no local por parte da
mulher (esposa, namorada, etc...), existe grande chance de sucesso do empreendimento.
Os serviços também atingirão indiretamente outros mercados como: reuniões de negócios
entre executivos e empresários em um ambiente menos formal, homens solteiros que queiram se
cuidar ou mesmo amigos que queiram se reunir para almoçar ou jantar juntos etc...
Lembrando que esses mercados “involuntários” serão muito bem aceitos, mas sempre
tomando o cuidado para não descaracterizar ou fugir da oportunidade de negócio, ou seja, salão
de beleza masculino (estética masculina).
Salão de
Beleza
Vestiário
Caixa Recepção Banheiros
Av. Brigadeiro Faria Lima
Refeitório e área reservada para
funcionários
Banheiros
Escritório
BAR
Cozinha
Balcão
Mesas
Sala de
espera
Manobrista
Entrada
Salão de
Beleza
Vestiário
Caixa Recepção Banheiros
Av. Brigadeiro Faria Lima
Refeitório e área reservada para
funcionários
Banheiros
Escritório
BAR
Cozinha
Balcão
Mesas
Sala de
espera
Manobrista
Entrada
Piso Térreo Mezanino
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4. MERCADO CONSUMIDOR
O BARBA BAR é uma loja onde se pode cortar os cabelos aliado ao entretenimento. No
BARBA BAR tem-se além do corte tradicional de cabelos masculinos, um bar com grande
variedade de bebidas e petiscos, mesa de snooker, carteado, fliperama e televisão.
4.1. Informações do Mercado
Tamanho do mercado: grande, porém ainda não explorado, pois as empresas ainda não se
atentaram para a necessidade do cliente moderno. Existem salões de beleza masculinos, porém
não encontramos nenhum com as características de entretenimento. Segundo pesquisa do IBGE
de 2005 são cerca de 3.400.000 homens de classe A e B que vivem na Grande São Paulo.
Características do mercado: Os principais clientes são das classes A e B.
Situação do mercado: é um mercado novo em crescimento acentuado. Verificamos nos sites da
Avon, Natura e Boticário que o mercado masculino em relação a cuidado com a pele e com o
corpo está cada dia maior. Basta observar o número de produtos masculinos lançados nos
últimos 12 meses por essas empresas.
Fonte: Informações obtidas no site das subprefeituras da cidade de São Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
4.2. Público Alvo
Vivemos numa época de conflitos, transações e mudanças, onde sobrevivem apenas os
melhores profissionais e as melhores empresas.
Sendo assim, esta exigência do mercado faz com que a economia determine a direção da
empresa, a qual se não for bem administrada não conseguirá superar determinadas situações.
Durante várias análises, percebeu-se que o fator mais relevante de uma empresa de prestação de
serviços é o conceito de serviços focado na qualidade e no diferencial.
A empresa BARBA BAR, realmente destaca-se pelo diferencial oferecido com
qualidade.
O público alvo do BARBA BAR são consumidores de classe média à alta que procuram
por um bom atendimento com estilo e ambiente agradável. Visto que, é um local totalmente
diferenciado, o consumo deste produto era considerado no passado artigo de luxo, e portanto
despertava o interesse de uma pequena quantidade de pessoas; atualmente as pessoas,
independente de classe social, estão procurando lugares onde se sintam à vontade e que possam
fazer de uma necessidade um momento de descontração.
46
A partir desse ponto, podemos citar algumas estratégias de serviços aplicados após
definição do público alvo:
� Oferecer serviços de corte de cabelo, barba e entretenimento;
� Procurar sempre ser melhor que os concorrentes em tudo que os clientes valorizam,
permitindo assim até então a exclusividade em alguns serviços oferecidos.
4.3. Segmentação Geográfica
Inicialmente pensou-se em instalar o BARBA BAR dentro de um shopping, o acesso seria
muito facilitado e enquanto os homens cortariam seus cabelos, seus acompanhantes (esposas,
namoradas, etc) poderiam passear pelo shopping.
Depois de forte pesquisa, observou-se que os homens, em geral, não se deslocariam depois
do horário de trabalho para um shopping para cortar o cabelo, então se decidiu que a localização
ideal seria dentro de um centro comercial ou mesmo numa avenida de grande movimentação.
Finalmente, encontrou-se um ponto comercial ideal. Sua localização é na Avenida Faria
Lima, junto ao shopping Iguatemi.
4.4. Segmentação demográfica
Homens Mulheres TotalMunicípio SP 4.960.114 5.415.628 10.375.742Município SP (%) 48% 52% 100%Bairro Pinheiros 26.380 32.243 58.623Bairro Pinheiros (%) 45% 55% 100%Bairro Alto de Pinheiros 19.560 24.894 44.454Bairro Alto de Pinheiros (%) 44% 56% 100%Total dos Bairros 45.940 57.137 103.077Total dos Bairros (%) 45% 55% 100%
População Total por Sexo - ano: 2000Distritos
Tabela 3. Informação sobre o bairro de Pinheiros e Alto de Pinheiros.
Pinheiros Alto de PinheirosÁrea 8,00 km² 7,7 km²População 58.623 hab. (2000) 44.454 hab. (2000)Densidade 7.327,88 hab./km² 5.773,25 hab./km²
Renda média R$ 4.181,95 R$ 4.809,46
Subprefeitura Pinheiros PinheirosRegião Administrativa Oeste OesteÁrea Geográfica Centro expandido Centro expandido
Tabela 4. Informação sobre a renda média dos moradores do bairro de Pinheiros
47
Fonte: Informações obtidas no site das subprefeituras da cidade de São Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
4.5. Segmentação relacionada ao produto
Produto: Corte de cabelo, serviço de bar e entretenimento.
Adaptação ao cliente às suas necessidades e não a adaptação do cliente ao BARBA BAR,
ou seja, serviço personalizado. Intuito de superar as expectativas dos clientes, fazendo com que
os mesmos retornem com mais clientes. É um “produto” voltado para público masculino
vaidoso, que se preocupa com sua aparência. Pessoas que procuram praticidade, comodidade e
conveniência também podem usufruir o produto (serviço). Homens entre 17 e 40 anos devem ser
o maior público, porém é esperado também um bom público da terceira idade e entre 40 e 60
anos. O produto já existe no mercado, porém sem o entretenimento agregado.
4.6. Segmentação pisicográfica
Buscamos atingir homens com mais de 17 anos das classes A e B. Eventualmente com
promoções pontuais podemos ter um público classe C também. Os homens de hoje estão cada
vez mais preocupados com a aparência, principalmente entre 17 e 40 anos de idade. Porém
existem também homens com mais de 40 anos que se preocupam com a aparência.
Fonte: Informações obtidas no site das subprefeituras da cidade de São Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
48
5. CONCORRÊNCIA
Nesse tópico será analisada a concorrência nas partes interna e externa do mercado atual.
Isso é de estrema importância para a prosperidade futuro da empresa.
5.1. Análise de Porter no setor de atuação da Empresa
Definição do setor
É uma empresa do setor terciário da economia, com o ramo de atividade na prestação de
serviços de cuidados pessoais e entretenimento.
As cinco Forças de Porter
A análise do setor de estética foi realizada utilizando-se do modelo das cinco forças da
concorrência desenvolvido por Michel Porter na década de 1970. Por este sistema é possível
fazer uma relação qualitativa entre o potencial de lucratividade dos salões de beleza deste setor e
as chamadas cinco forças competitivas.
As cinco forças do modelo de Porter são as seguintes: grau de rivalidade entre os
concorrentes, barreiras de entrada, ameaça de substitutos, poder dos compradores, poder dos
fornecedores. A figura abaixo representa a atuação destas forças.
NovosEntrantes
Concorrentes
Rivalidade entreEmpresas Existentes
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Ameaça de Novos Entrantes
Ameaça de Serviçosou Produtos Substitutos
Poder de Negociaçãodos Compradores
Poder de Negociaçãodos Fornecedores
Figura 5. Modelo Porter (fonte: KOTLER, 2000)
49
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes, que pode ser considerada a mais significativa entre as
cinco forças, se dá pela disputa por posições. Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca
por melhores posições no mercado. Esta rivalidade em busca de novos clientes é um ponto fraco
do setor, pois torna o mesmo muito competitivo.
Ameaça dos Substitutos
São os produtos ou serviços que podem desempenhar o mesmo serviço dos salões de
beleza, o mercado não é muito concorrido. A clientela é fixa e só procura a concorrência caso os
serviços não sejam satisfatórios. Pode acontecer que o cliente prefira os serviços de corte de
cabelo em um salão, manicura e pedicuro em outro. O ideal é que o empreendedor ofereça no seu
salão qualidade e bons preços em todos os serviços disponíveis. Dessa maneira, ele manterá o
cliente fiel ao seu salão. Além disso, esse é um ramo rentável, sobretudo quando o profissional se
torna conhecido da clientela.
Poder dos Fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos serviços ou bens fornecidos. O setor tem bastante
força de negociação com seus principais fornecedores de produtos.
E em relação aos prestadores de serviços (cabeleireiro, manicura, etc.) o poder de negociação é
alto, cabendo aos salões de beleza ditarem as regras, buscando um equilíbrio entre as partes nas
negociações, equilíbrio este que mantêm o mercado competitivo.
Novos entrantes
Novos entrantes representam uma ameaça a qualquer setor porque geralmente chegam
bem capitalizados e com forte intenção de conquistar uma parcela do mercado. Novos entrantes
podem reduzir o lucro dos salões atuantes. Não há muitas barreiras limitando a entrada de novos
salões neste mercado, as barreiras são sempre consideradas positivas para quem atua no setor.
Entre elas destacam-se: a exigência de um capital médio para entrar neste setor, pois em geral
elas têm custos fixos significativos que podem prejudicá-las de alcançar suas metas estratégicas;
o porte das concorrentes; o poder que os atuais grandes influenciam o mercado. A força do nome
são barreiras fortes para os novos entrantes que gera um poder de diferenciação as oportunidades
oferecidas.
Poder dos compradores
O poder de barganha dos clientes não representa uma preocupação para os salões, pois as
regras de preço são ditadas por eles. A renda dos clientes representa um fator negativo ao setor,
pois apenas uma minoria de pessoas tem condições de utilizar todos os serviços disponíveis na
empresa.
50
5.2. ANÁLISE SWOT
A análise S.W.O.T. é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da
empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da
empresa nas dimensões interna e externa. O modelo SWOT é a junção das iniciais (em inglês)
dos quatro elementos-chave desta análise estratégica.
Variáveis Internas e Controláveis
Pontos Fortes – Strenghts
� Equipamentos e infra-estrutura de melhor qualidade em relação aos outros salões de
beleza;
� Boa concentração de profissionais qualificados;
� Boa reputação junto ao mercado;
� Boa capacidade administrativa;
� Capacidade financeira;
� Forte capacidade de publicação da imagem da empresa – Marketing;
� Inovação no serviço de front-office,
� Excelente ponto estratégico .
Pontos Fracos – Weakness
� Investimento constante em cursos de atualização para os funcionários;
� Salários dos funcionários não competitivos em relação ao mercado;
� Alto preço dos produtos utilizados.
Variáveis Externas e Não Controláveis
Oportunidades - Opportunities
� Crescimento rápido do público masculino no setor;
� Lançamentos constantes de novos produtos;
� Necessidade de conservar uma impressão de juventude;
� 5º maior mercado do mundo.
Ameaças – Threats
� Baixo nível de conhecimento do serviço oferecido;
� Elevação no custo de vida;
� Aparecimento de novos serviços com alternativas competitivas e de preço reduzido;
� Venda clandestina de produtos a usuários sem qualificação profissional.
51
Potencialidades & Alavancagem
A análise das forças internas, conjugadas com as oportunidades externas, resulta na
definição das potencialidades institucionais, que são as capacidades instaladas na empresa e que
representam as áreas nas quais se deve concentrar um esforço adicional para mantê-las.
O fato de o BARBA BAR ter infra-estrutura diferenciada em relação aos outros salões de
beleza, e de também haver uma boa concentração de profissionais qualificados em sua estrutura,
como uma localização privilegiada e em franca expansão econômica, constitui uma
potencialidade para o estabelecimento de um centro de referência para o mercado.
A variedade de serviços oferecidos pelo BARBA BAR conjugada com as oportunidades
oferecidas pelo mercado pode significar para estar mais bem posicionada para estabelecer
parcerias com os seus fornecedores.
Limitações ou Constrangimentos
Pretende-se mostrar as oportunidades externas que podem ser desperdiçadas, caso as
fraquezas internas não sejam consideradas. Aqui se apresentam aquelas oportunidades que
podem ser desperdiçadas, cabendo, por isso, à empresa, encontrar opções acertadas para corrigir
a situação.
A oportunidade criada pelo rápido crescimento do setor contrasta com a fraca capacidade de se
criar um empreendimento diferenciado.
Vulnerabilidade
A análise das forças internas conjugadas com as ameaças externas é mais sutil. Se as
forças internas não são alimentadas, a empresa será mais vulnerável às ameaças externas.
Vulnerabilidades são os efeitos que as ameaças externas provocam.
A boa reputação junto ao mercado, a grande capacidade administrativa e boa imagem da
empresa, confrontadas com o surgimento de novos salões com alternativas de menor custo,
permite traçar vários cenários de vulnerabilidade, dentre eles, as possibilidades de:
� Deixar de existir a oportunidade de continuar a prestar serviço de boa qualidade e que
sejam competitivos no mercado de trabalho;
� Perder a posição de destaque e ver a sua imagem degradada perante a sociedade;
� A baixa atratividade torna o BARBA BAR vulnerável à fuga dos mesmos de sua
unidade.
52
Problemas do BARBA BAR
Por problema entende-se "uma questão ou situação que representa uma incerteza,
perplexidade ou dificuldade", quando as ameaças externas são combinadas com as fraquezas
internas da instituição.
Os problemas realçam as fraquezas institucionais mais importantes em termos de
prioridade na sua resolução.
A redução na renda da população e a elevação no custo de vida, ameaças estas
relacionadas às fraquezas internas principalmente o custo do serviço, podem provocar a perda da
clientela. Estes fatores se não atacados podem levar o BARBA BAR à decadência.
53
6. ANÁLISE DOS 4 P´S
Segundo Kotler : “Mix de Marketing (4Ps) é um grupo de variáveis controláveis de
marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.
6.1. Place (Local)
Pinheiros é um distrito da região oeste de São Paulo. Tido por alguns historiadores como o
mais antigo dos bairros paulistanos, serviu por muito tempo como passagem dos tropeiros para o
sul do Brasil. Pinheiros é um dos mais sofisticados distritos da cidade, tem intensa vida cultural
com suas numerosas casas noturnas e bares, concentrados na região da Vila Madalena. Entre as
etnias estrangeiras predominantes no distrito destacam-se os alemães, chineses, portugueses,
franceses, coreanos e bolivianos.
Abrange os bairros de Pinheiros, Vila Nogueira, Jardim das Bandeiras, Vila Madalena, Jardim
Paulistano e Jardim Europa.
Figura 6. Mapa da região do bairro de Pinheiros na zona oeste de cidade de São Paulo (capital)
Fonte: Informações obtidas no site das subprefeituras da cidade de São Paulo
<http://www2.prefeitura.sp.gov.br/subprefeitura>.
Com a consolidação da cidade de São Paulo como maior centro econômico e financeiro
do país, o distrito de Pinheiros teve algumas de suas áreas escolhidas pela elite mais rica da
cidade para fixar residência. Estas áreas são os atuais bairros Jardim Europa e Jardim Paulistano,
que junto ao distrito vizinho do Jardim Paulista formam a região conhecida como Jardins, o
reduto de boa parte da classe mais abastada da cidade.
Observou-se que os homens, em geral, não se deslocariam depois do horário de trabalho
para um shopping para cortar o cabelo, então se decidiu que a localização ideal seria dentro de
54
um centro comercial ou mesmo numa avenida de grande movimentação. O local escolhido foi na
Avenida Faria Lima próximo ao shopping Iguatemi.
O prédio está não está alugado (não temos que pagar pelo ponto, somente o condomínio e
o aluguel) e abaixo temos detalhes dos valores e sua localização:
INFORMAÇÕES DO IMÓVEL
LOCALIZAÇÃO
CIDADE/ESTADO: SAO PAULO/SP
DISTRITO: Pinheiros
ENDEREÇO: Av Brig. Faria Lima
VALORES
Valor do aluguel 3.000
Valor aprox. do
condomínio 3.360
CARACTERÍSTICA DO IMÓVEL
Área útil 182
DADOS DO EMPREENDIMENTO
Observações
Loja com mezanino de 100m2, banheiro, carpete.Ótima
localização de frente para Faria Lima, toda de vidro
frente e lateral - Cond. Ed. Palácio das Américas e
Vitrine da Iguatemi.
CARACTERÍSTICAS DA UNIDADE
Infra-estrutura Ar Condicionado.
Figura 7. Informações sobre o imóvel a ser alugado. (Fonte: site Planeta Imóvel)
6.2. Promoção
Serão utilizados alguns canais de distribuição que já estão estruturados, e que tem o
interesse em trabalhar com nosso produto, pois ira agregar valores ao seu Mix, que atualmente já
é comercializado.
Por rádio, se atingirá um público específico, não será um valor muito alto mais pode trazer
grandes possibilidades de lucros e sucesso. Será feita durante todo o mês de inauguração, depois
3 vezes por semana e aos sábados e domingos.
55
Com panfletos, essa publicidade é sem dúvida a mais importante, pois trás diretamente o
cliente e sempre foi o maior retorno de clientes, então será feita todo sábado e domingo e durante
a semana em horário de almoço em pontos estratégicos nos dando retorno rápido e eficiente.
Na Internet, muitos clientes poderão visitar, podendo visualizar todo o ambiente e os
serviços oferecido, além de poder agendar horários para corte de cabelo tendo acesso à agenda
de cortes.
6.3. Price (Preço)
Segundo Chiavenato (2006) “o empreendedor deve gerenciar os preços de seus
produtos/serviços por meio da estrutura que montou e dos custos que assumiu, levando sempre
em conta o que se pratica no mercado. De um lado, existe o preço que o empreendedor pede por
seu produto/serviço; de outro, o preço que o cliente se dispõe a pagar. E ainda existe o preço que
o mercado opera normalmente. A composição de preços deve levar tudo isso em consideração
para que o empreendedor saiba exatamente em que território está pisando”.
No caso da empresa BARBA BAR será levado em conta uma margem de lucro superior a
10%, afinal trata-se de um negócio de alto padrão, logo, de alto valor agregado. Essa margem
pode aumentar ou diminuir ao longo do período, pois pode gerar ociosidade na empresa e uma
possível “venda” com prejuízo.
O quadro abaixo mostra de maneira simples e prática de como um cliente e uma empresa
podem estimar o preço do produto / serviço.
Tabela 5. Cliente x Preço (fonte: Chiavenato, 2006)
Como o cliente estima o preço Como a empresa determina o preço
Objetivos desejados pelo cliente Objetivos almeijados pela empresaGrau de utilidade do serviço Custos de produção e de vendasGrau de qualidade percebida Margem de lucro pretendidaValor determinado pela empresa Valor que o cliente atribuiNível de serviço e de atendimento Restrições legais quanto ao preçoPreço dos similares concorrentes Preços fixados pela concorrência
56
Nossos preços serão baseados no que o cliente está disposto a pagar tomando como base
o valor cobrado na concorrência. Será cobrado um valor por serviços prestados. O BARBA BAR
terá os mesmos preços do que um semelhante localizado em regiões de classe A e B.
Valores:
� Corte de cabelo: R$ 40,00;
� Barba: R$ 20,00;
� Outros serviços relacionados ao cabelo: R$ 50,00 a R$ 300,00;
� Serviços de Bar: R$ 10,00 a R$ 800,00.
Outros serviços relacionados ao cabelo: Permanente, tingimento, luzes, escova, etc...
Serviços de Bar: Desde um simples café até uma garrafa de uísque 21 anos (Blue Label da
Jonny Walker, por exemplo).
Esses preços podem ser alterados a qualquer momento, tudo depende de quanto o
mercado está disposto a pagar pelo nosso serviço. Existem também os fatores internos e externos
alem, dos custos diretos e indiretos. Tudo isso deve ser colocado em uma planilha para se
verificar periodicamente a necessidade ou não de alteração do preço.
Fonte: Os valores acima foram todos obtidos no site do SEBRAE-SP.
6.4. Produto
De acordo com a definição de Chiavenato, 2006: “produto é um conjunto de atributos
físicos, de serviço e simbólico desenvolvidos para atender o desejo de satisfação do
consumidor”.
A empresa BARBA BAR deseja que o primeiro contato com o cliente seja de forma
pessoal, ou seja, através de atendimento em loco. Serão distribuídos panfletos e bunners
referente ao estabelecimento. Posteriormente será pensado em um site na internet para
divulgação, registro de opinião, cadastro antecipado e agendamento de reservas. Esse primeiro
contato será de forma extremamente personalizada e atenciosa. Esse será um dos diferenciais do
local. A idéia é garantir o retorno do cliente posteriormente.
Propostas serão feitas de todos os serviços prestados a fim de deixar o cliente à vontade
para escolher. Caso o cliente deseje uma reserva para um dia posterior, a mesma será realizada
sem cobrar custo algum e um dia antes entraremos em contato para confirmarmos presença do
cliente.
Vale ressaltar que o produto principal é a satisfação do cliente quanto ao atendimento e
aos serviços prestados de estética (corte de cabelo) e entretenimento.
57
No caso do cliente reclamar de algum dos serviços recebidos, tentaremos sutilmente
verificar o motivo do descontentamento e aproveitar a reclamação como uma oportunidade para
reverter à situação re-conquistando a confiança e fidelidade do cliente.
O cliente deverá (de acordo com sua vontade) preencher um documento de avaliação, o
qual alimentará nosso banco de dados para melhorarmos nossos serviços. “O dia de hoje tem que
ser melhor que o de ontem”, esse deverá ser o pensamento de toda nossa equipe.
Atributos do Produto
Os serviços prestados apresentarão um padrão de qualidade Máster (Premium). As
matérias primas utilizadas serão todas de primeira qualidade, tanto no salão de beleza quanto no
bar.
O BARBA BAR será reconhecido não somente pelos excelentes profissionais cortando
cabelo e pelo atendimento no bar, mas também por proporcionar um ambiente agradável e
prático aos nossos clientes.
Em nossa linha de serviços prestados estarão todos os cuidados com os cabelos, barba, pé
e mão. Estilos modernos e conservadores, todos sempre tratados individualmente com nossos
clientes com o máximo de descrição. Na parte do bar teremos as mais deliciosas porções e
bebidas, de acordo com o gosto e paladar de nossos clientes. Além claro do atendimento VIP que
os clientes receberão ao entrarem no estabelecimento.
Marca
Figura 8. Logotipo da empresa BARBA BAR (fonte: logotipo criado pelo próprio grupo)
Com a acirrada competição devido à abertura da economia e melhora do poder aquisitivo
dos brasileiros tornou-se necessário criar diferenciais competitivos e sustentáveis. O consumidor
está mais crítico que no passado e cada vez mais preocupado com a maneira de gastar seu capital
da melhor forma possível. Está em busca de qualidade agregado a um preço acessível, pois o
58
consumidor sabe que tudo que é muito barato não tem boa qualidade. “Custo x Benefício” é a
bola da vez. Essa relação deve ser equilibrada.
A impressão passada aos clientes durante e após o atendimento recebido fortalecerá a
marca da empresa. Essa é a marca que deve ser fixada na mente das pessoas. Uma vez essa
marca fixado de maneira positiva nas mentes das pessoas, os benefícios gerados serão excelentes
para o negócio.
No mercado, o posicionamento da empresa BARBA BAR atende ao público conservador
(famílias) e ao publico arrojado (individual), ambos das classes A e B. Isso nos proporciona uma
grande fatia de mercado para exploração do negócio. Vale ressaltar que dois públicos distintos
podem ser atendidos com os serviços prestados.
59
7. EQUIPE
Nossa empresa possui um organograma pequeno devido ter uma estrutura simples e
enxuta. Será necessária a utilização de uma hierarquia para garantir a organização da empresa e
principalmente o controle e monitoramento de seus processos e serviços.
A equipe deve estar integrada com a missão e visão da empresa. Todas as áreas devem
estar integradas entre si. Não será admitido uma empresa setorial (com departamentos), mas sim
um sistema de gestão aonde quem manda são os processos e as áreas devem interagir entre si
para fazer o sistema funcionar da melhor maneira possível.
Os candidatos serão contratados através de entrevistas aonde será avaliado se os mesmos
se identificam com o perfil da empresa. No inicio será necessário contratarmos profissionais
experientes, talvez com salários acima da média de mercado. No futuro a idéia é contratarmos
recém formados para serem treinados de acordo com o perfil da empresa, se tornando excelentes
profissionais no futuro com a “cara da empresa”.
Todos funcionários deverão ter obrigatoriamente mais de 18 anos de idade. Serão
contratados via CLT, com benefícios extras mensais. Será sempre proporcionado um excelente
ambiente de trabalho somado a uma boa remuneração aos nossos funcionários, afinal o nosso
negócio para ser vitorioso depende da qualidade dos serviços prestados, logo, do desempenho de
nossos funcionários.
Ressaltando mais uma vez, toda nossa equipe deverá estar comprometida com a missão e
visão da empresa.
60
7.1. Organograma
Figura 9. Organograma da empresa (fonte: elaborado pelos componentes do grupo de acordo com as
análises realizadas durante o trabalho)
7.2. Descrição dos cargos
Diretor Superintendente: Será o Gestor da empresa. Responsável pelo gerenciamento dos
quatro sócios-diretores.
Sócio-diretor administrativo: Será o responsável pela administração e coordenação geral de
todas as funções de controle administrativas da empresa e gestão dos processos/áreas
administrativas. Deverá acompanhar a evolução da empresa, controles de vendas, recursos
humanos, burocracias do governo, documentações, locação do imóvel, parte estrutural da
empresa.
Sócio-diretor de operações: Será o responsável pela gestão de todo o processo “produtivo”,
delegando os afazeres, controlando as atividades, direcionando os supervisores de acordo com os
requisitos dos clientes. Será responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas. Será
responsável em verificar junto aos clientes a qualidade do atendimento prestado. Juntamente com
o Sócio-diretor comercial participará de reuniões com clientes e avaliação de novos fornecedores
e matérias-primas, seu trabalho deverá ser sempre em conjunto com sua equipe.
Sócio-diretor comercial: É responsável pela determinação de estratégias, políticas e planos de
ação para comercialização dos serviços e atendimento aos clientes. É responsável pelas análises
críticas de contratos, orçamentos comerciais e estabelecimento de diretrizes para a operação,
controle, monitoramento e gerenciamento dos setores/processos da área comercial. É responsável
pela interface entre a empresa e clientes, pelas relações da empresa com o mercado.
ORGANOGRAMA DA EMPRESA
Diretor Superintendente
Cabeleleiros
Supervisor do Salão de Beleza
Graçons Coxinheiro
Supervisor do Bar
Sócio-diretor de Operações
Segurança Faxineiros Manobristas
Supervisor de Serviços gerais
Sócio-diretor Administrativo Sócio-diretor Comercial Sócio-diretor financeiro
61
Sócio-diretor financeiro: Ficará responsável pelos controles financeiros de pagamentos de
fornecedores, funcionários, investimentos da empresa, obrigações fiscais, contas a receber e
contabilidade.
Supervisor do salão de beleza: Será o responsável pela organização e estruturação dos
cabeleleiros para execução dos serviços. Será responsável pelo estoque de matérias primas e
qualidade dos serviços prestados. Será o responsável em receber os clientes. Também será
responsável pela execução de algumas tarefas do processo que exijam mais habilidades e
cuidados. Será a referência para os cabeleleiros.
Supervisor do Bar: Será o responsável pela organização e estruturação dos garçons e do
cozinheiro para execução dos serviços. Será responsável pelo estoque de matérias primas e
qualidade dos serviços prestados. Também será responsável pela execução de algumas tarefas do
processo que exijam mais habilidades e cuidados. Será o responsável na preparação das bebidas
e porções.
Supervisor de Serviços gerais: Será o responsável pela organização e estruturação dos
faxineiros, seguranças, manobristas da empresa, para execução dos serviços. Será responsável
pelo estoque de insumos e qualidade dos serviços prestados. Será o responsável em receber os
clientes. Também será responsável pela execução de algumas tarefas do processo que exijam
mais habilidades e cuidados. Será responsável pela manutenção civil, elétrico-eletrônica e
mecânica de todo estabelecimento.
Cabeleleiro: Será o responsável pela prestação de serviços do salão de beleza. Toda à parte de
corte de cabelos, estética com a pele, cuidados com as mãos, pés e barba. Será o responsável pelo
atendimento aos clientes após recebê-los do supervisor. Também será responsável em
proporcionar um ambiente agradável entre o cliente e o estabelecimento.
Garçom: Será o responsável em receber os clientes, atendê-los com qualidade e rapidez e ajudá-
los no que for solicitado.
Cozinheiro: Preparar as refeições, porções a serem servidas no bar, seguindo receitas e
procedimentos estabelecidos pelo supervisor.
Segurança: Executar rondas nas dependências da empresa, áreas e vias de acesso adjacentes,
visando preservar a segurança e integridade do patrimônio da empresa.
Motorista: Será responsável em estacionar os veículos dos clientes, atender os clientes e ajudá-
los sempre que for solicitado.
Faxineiro: Será responsável pela higiene e limpeza de todo estabelecimento.
62
7.3. Competências pessoais necessárias
Diretor Superintendente: Ter a competência de um dos cargos de sócio-diretor da empresa.
Será feito um revezamento nesse cargo entre os quatro sócio-diretores (proprietários) da
empresa.
Sócio-diretor administrativo: Formação em Administração ou áreas correlatas. Ter habilidade
com números e relacionamento com pessoas. Deverá ter visão sistêmica do negócio e habilidade
em trabalhar em equipe. Ter experiência em gestão administrativa.
Sócio-diretor de operações: Formação de nível superior com pós-graduação em gestão de
pessoas. Ter habilidade em liderar pessoas com nível de escolaridade inferior. Conhecimentos
avançados em sistema de gestão de qualidade e atendimento a clientes no que se refere a bares e
salões de beleza. Experiência em desenvolvimento de novos fornecedores e aquisição de matéria
prima.
Sócio-diretor comercial: Formação de nível superior com pós-graduação em gestão de vendas.
Habilidade de comunicação, negociação, visão de oportunidades, contatos fortes e
conhecimentos do ramo de salão de beleza e bar. Conhecimentos avançado em gestão comercial
e relacionamento com clientes e fornecedores.
Sócio-diretor financeiro: Formação de nível superior em ciências contábeis ou áreas correlatas
com pós-graduação em finanças. Conhecimentos avançados em contabilidade, aplicações
monetárias, obrigações fiscais, tributação, funções financeiras e relacionamento com clientes,
fornecedores e bancos.
Supervisor do salão de beleza: Experiência de 10 anos em salões de beleza com corte de
cabelo, barbearia, cuidados com os pés e mão, cuidados com a face. Conhecimentos avançados
no que se refere a tratativa com clientes. Sexo feminino com boa aparência. Habilidade com
informática: internet, Ms. Office, Windows. Habilidade em gerenciar pessoas e estoque de
matéria prima. Conhecimentos em Gestão da Qualidade.
Supervisor do Bar: Experiência de 10 anos em bares freqüentados pelas classes A e B.
Conhecimentos avançados no que se refere a tratativa com clientes. Habilidade em gerenciar
pessoas e estoque de matéria prima. Estar sempre se atualizando no mercado na parte de
alimentação e bebidas. Habilidade com informática: internet, Ms. Office, Windows.
Conhecimentos em Gestão da Qualidade.
Supervisor de Serviços gerais: Formação técnica em elétrica ou mecânica. Experiência de 5
anos nessa mesma função. Conhecimentos de manutenção elétrica e mecânica. Habilidade para
negociar serviços com terceiros. Ser habilitado para dirigir e possuir veículo próprio. Habilidade
em gerenciar pessoas e estoque de insumos. Conhecimentos em Gestão da Qualidade.
63
Cabeleleiro: Experiência de 6 anos em corte de cabelos (três em cabelos masculino),
conhecimentos no tratamento da pele, pés, mãos e face. Conhecimentos avançados no que se
refere a tratativa com clientes. Estar sempre se atualizando com os produtos de mercado
(cosméticos) e tendências da moda no que se refere ao corte de cabelo masculino.
Garçom: Conhecimentos avançados no que se refere a tratativa com clientes. Experiência de 6
anos trabalhando na mesma função. Conhecimentos em informática para utilização no futuro de
Palm´s.
Cozinheiro: Experiência de 6 anos como cozinheiro de petiscos e porções em bares.
Conhecimento também em preparação de refeições balanceadas. Ter habilidade em selecionar
alimentos de qualidade e gerenciar o estoque de alimentos se reportando ao supervisor do bar.
Habilidade em cozinhar com segurança e higiene. Habilidade em manter o local de trabalho
sempre limpo e organizado.
Segurança: Ter curso de formação em segurança. Experiência de 6 anos na função. Ter boa
aparência e habilidade em lidar com situações adversas sem prejudicar o clima do ambiente do
estabelecimento. Conhecimentos avançados no que se refere a tratativa com clientes. Habilidade
em ajudar os clientes sempre que for solicitado.
Manobrista: Ter habilitação. Experiência de 2 anos na função. Habilidade de comunicação com
os clientes e distinção.
Faxineiro: Segundo grau-completo. Experiência de 2 anos trabalhando em estabelecimentos que
atendem a públicos das classes A e B.
7.4. Remuneração
� Diretor Superintendente: Não haverá remuneração, os sócios farão um rodízio nesse
cargo.
� Sócio-diretor Administrativo: Pró-Labore;
� Sócio-diretor de operações: Pró-Labore;
� Sócio-diretor comercial: Pró-Labore;
� Sócio-diretor financeiro: Pró-Labore;
� Supervisor do salão de beleza:.R$ 3500,00 (CLT);
� Supervisor do Bar: R$ 2000,00 (CLT);
� Supervisor de Serviços gerais: R$ 2000,00 (CLT);
� Cabeleleiro: R$ 1200,00 (CLT) + 2% de bônus sobre o total das vendas;
� Garçom: R$ 800,00 (CLT);
� Cozinheiro: R$ 1500,00 (CLT);
� Segurança: R$ 750,00 (Terceirizado);
64
� Manobrista: R$ 700,00 (Terceirizado);
� Faxineiro: R$ 600,00 (Terceirizado).
Fonte: Informações obtidas no site do SEBRAE-SP da cidade de São Paulo, porém os valores
foram decididos pelo grupo.
7.5. Mecanismos de avaliação
O supervisor de cada área realizará uma avaliação semestral em cada um de seus
funcionários. Será analisado seu desempenho, habilidade em desempenhar a função,
aperfeiçoamento técnico, tratativa com os clientes e quantidades de clientes atendidos.
Cada cliente receberá um formulário a ser preenchido após seu atendimento e através
desse formulário e de “bate-papos” informais avaliaremos como nossos clientes estão sendo
atendidos. Além claro do próprio cadastro do cliente, que vai verificar se o cliente retornou ao
estabelecimento em outras oportunidades ou não.
Todas essas informações serão passadas aos diretores competentes que irão analisar e
tomar as ações necessárias visando sempre à melhoria contínua dos processos e serviços.
Vale ressaltar que as avaliações servirão também para verificação da necessidade de
treinamentos a atualização dos funcionários.
65
7.6. Modelo de Negócio
O BarbaBar oferece serviços de corte de
cabelo e estética para homens de todas
idades com entretenimento e
qualidade no atendimento. (Modelo
de salão de beleza masculino inovador).
Proporcionar momentos agradáveis,
descontraídos e práticos aos clientes. Formar um número crescente de clientes
fiéis.
Venda do serviço de corte de cabelo
e estética masculina.
• Serviços estruturados com processos definidos
• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores qualificados
• Modelo de negócio privilegia credibilidade e foco no negócio do cliente
• Crescimento dependente do fortalecimento da marca
• Modelo rigoroso de contratação de colaboradores
• Leque de oportunidade de parcerias
- Serviços de entretenimento
- Serviços de gastronomia
- Atividades sociais, esportivas e culturais
Salão de beleza masculino com entretenimento - BarbaBar
O BarbaBar oferece serviços de corte de
cabelo e estética para homens de todas
idades com entretenimento e
qualidade no atendimento. (Modelo
de salão de beleza masculino inovador).
Proporcionar momentos agradáveis,
descontraídos e práticos aos clientes. Formar um número crescente de clientes
fiéis.
Venda do serviço de corte de cabelo
e estética masculina.
• Serviços estruturados com processos definidos
• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores qualificados
• Modelo de negócio privilegia credibilidade e foco no negócio do cliente
• Crescimento dependente do fortalecimento da marca
• Modelo rigoroso de contratação de colaboradores
• Leque de oportunidade de parcerias
- Serviços de entretenimento
- Serviços de gastronomia
- Atividades sociais, esportivas e culturais
O BarbaBar oferece serviços de corte de
cabelo e estética para homens de todas
idades com entretenimento e
qualidade no atendimento. (Modelo
de salão de beleza masculino inovador).
Proporcionar momentos agradáveis,
descontraídos e práticos aos clientes. Formar um número crescente de clientes
fiéis.
Venda do serviço de corte de cabelo
e estética masculina.
• Serviços estruturados com processos definidos
• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores qualificados
• Modelo de negócio privilegia credibilidade e foco no negócio do cliente
• Crescimento dependente do fortalecimento da marca
• Modelo rigoroso de contratação de colaboradores
• Leque de oportunidade de parcerias
- Serviços de entretenimento
- Serviços de gastronomia
- Atividades sociais, esportivas e culturais
Salão de beleza masculino com entretenimento - BarbaBar
66
7.7. Processo “produtivo”
O processo “produtivo” da empresa BARBA BAR consiste das seguintes etapas:
� Serviço de Manobrista: O cliente é recebido pelos manobristas com total educação e
descrição. Entrega seu carro ao manobrista que, por sua vez, estacionará o carro do
cliente. O cliente é encaminhado à recepção do estabelecimento.
� Recepção e cadastro dos clientes: Funcionários bem treinados recebem os clientes,
apresentam os serviços prestados pela empresa, efetuam o cadastro do cliente e o
encaminham para o local desejado.
� Serviço de corte de cabelo e estética: O cliente recebe o serviço solicitado (corte de
cabelo, barba, etc).
� Serviço de entretenimento: O cliente recebe o serviço de bar prestado pelo
estabelecimento. Pode comer, beber, jogar sinuca, assistir televisão, aguardar um amigo,
etc...
� Pagamento: O cliente efetua o pagamento dos serviços de corte de cabelo e/ou estética
masculina e/ou serviço de bar prestados.
� Pesquisa de satisfação: Caso o cliente queira, poderá participar de uma pesquisa de
satisfação dando sua opinião sobre os serviços recebidos.
� Saída do estabelecimento: O cliente é conduzido à saída do estabelecimento.
As atividades acima são chamadas de atividades essenciais. Existem também as
atividades de apoio que dão sustentação às atividades citadas acima. São elas:
Administrativa: Gerencia e coordena todas as funções de controle administrativas da empresa e
gestão dos processos/áreas administrativas. Acompanha a evolução da empresa, controles de
vendas, recursos humanos, burocracias do governo, documentações, locação do imóvel, parte
estrutural da empresa.
Comercial: Determina as estratégias, políticas e planos de ação para comercialização dos
serviços e atendimento aos clientes. Responsável pela interface entre a empresa e clientes, pelas
relações da empresa com o mercado.
Financeiro/Contábil: Realiza os pagamentos de fornecedores, funcionário, investimentos da
empresa, obrigações fiscais, contas a receber e contabilidade da empresa.
Operações: Gestor de todo o processo “produtivo”. Delega os afazeres, controla as atividades,
direcionando os supervisores de acordo com os requisitos dos clientes. Controle dos estoques de
matéria-prima e insumos.
68
Figura 10. Processo Produtivo (fluxograma elaborado pelo próprio grupo)
Atendimento Inicial
Recepção e cadastro dos clientes
Encaminhamento dos clientes para o Salão de
Beleza ou para o Bar
Atendimento referente ao serviço de corte de
cabelo e afins
Atendimento referente ao serviço de
entretenimento e gastronômico (Bar)
Pagamento do cliente referente ao serviço
recebido $$$
Pesquisa de satisfação (opcional por parte do
cliente)
Atendimento referente ao serviço de manobrista
Saída do estabelecimento
Principais etapas do processo “produtivo”Atividades Essenciais
(Inicio)
(Final)
Administrativo ComercialFinanceiro &
ContábilOperações
Atividades de Apoio
Atendimento Inicial
Recepção e cadastro dos clientes
Encaminhamento dos clientes para o Salão de
Beleza ou para o Bar
Atendimento referente ao serviço de corte de
cabelo e afins
Atendimento referente ao serviço de
entretenimento e gastronômico (Bar)
Pagamento do cliente referente ao serviço
recebido $$$
Pesquisa de satisfação (opcional por parte do
cliente)
Atendimento referente ao serviço de manobrista
Saída do estabelecimento
Principais etapas do processo “produtivo”Atividades Essenciais
(Inicio)
(Final)
Administrativo ComercialFinanceiro &
ContábilOperações
Atividades de Apoio
69
8. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Planejamento financeiro é o ato de estimar, prever e buscar influenciar o
comportamento financeiro de uma entidade em um período futuro de tempo. Esta entidade
pode ser uma pessoa física ou uma família; e também um produto, uma unidade de negócio,
um projeto, uma empresa.
Para o plano de negócios, o planejamento financeiro refere-se ao ato de estimar, prever e
buscar influenciar o comportamento financeiro de uma empresa a ser criada. Nesse contexto,
o resultado do planejamento financeiro é um modelo financeiro.
Modelo financeiro é uma representação simplificada de como a empresa funcionaria
do ponto de vista financeiro. Em geral, é uma planilha eletrônica onde informação sobre o
desempenho financeiro da empresa é incluída e processada. Esse processo de representar o
modelo financeiro de uma empresa em uma planilha eletrônica, recebe o nome de modelagem
financeira.
A seguir estão as planilhas referente ao estudo financeiro realizado na empresa
BARBA BAR. Seguem os quadros resumidos de 10 anos da Demonstração dos Resultados,
Fluxo de Caixa, informações sobre o valuation e taxa interna de retorno. Existem mais de 80
planilhas que foram montadas para chegarmos aos resultados que serão apresentados neste
trabalho. Os valores são estimados de acordo com a pesquisa que realizamos junto ao site do
SEBRAE-SP. Itens como salários de funcionários, valores gastos no bar e entretenimento,
valores de cortes de cabelos, matérias primas, materiais de consumo, dentre outros, todos
foram extraídos do site do SEBRAE-SP. Todas as tabelas encontram-se no trabalho em
formato digital que estaremos entregando em conjunto com a versão impressa do mesmo. As
tabelas geradoras das informações estão todas em formato Excel (.xls), não colocaremos em
formato “.pdf” para não desconfigurá-las dificultando a visualização das mesmas.
70
8.1. Demonstração do resultado do exercício (estimativa 10 anos)
Tabela 6. Demonstração do Resultado do Exercício (Estimativa 10 anos)
Dentro das expectativas previstas, espera-se um prejuízo no primeiro ano em torno de
1%, devido à necessidade de se implantar um nova visão de mercado: cortar os cabelos é algo
prazeroso para os homens. A principal preocupação da empresa nos primeiros anos é divulgar
sua marca, manter-se viável e conquistar o maior número de clientes (fiéis) possíveis. De
acordo com o modelo de negócio, espera-se nos primeiros anos crescimentos sem grandes
magnitudes.
Alguns fatores externos importantes colaboraram para os valores estimados de
maneira positiva. São eles: Copa do Mundo de 2010 e 2014 (no Brasil), Olimpíadas de 2008,
2012 e 2016. Esses eventos esportivos devem colaborar positivamente com o
empreendimento, devidos ser transmitidos ao vivo no bar e de grande interesse do público
masculino. Estima-se um pequeno aumento nos cortes de cabelo e um grande aumento no
consumo do bar.
Dentro deste contexto, observa-se um faturamento bruto estimado de R$ 1.878.000,00
no primeiro ano com prejuízo esperado de R$ -15.867,00 (aproximadamente 1%). Já nos anos
seguintes observa-se um crescimento crescente chegando ao nono ano com um faturamento
bruto de R$ 5.277.656,00 obtendo um lucro líquido de R$ 199.080,00 (3,80%). Neste
momento, estima-se que a marca está consolidada e os serviços estão sendo extremamente
bem aceitos pelos clientes. Pode-se até arriscar dizer que foi criado um novo conceito no que
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10Receita Bruta de Vendas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657
Menos Devoluções e Abatimentos 317.475 418.977 491.845 518.257 593.453 638.252 735.368 772.524 866.382 934.754Comissão (alíquota) 93.900 125.136 147.415 157.828 178.741 194.958 223.418 236.019 263.883 285.583Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171
Vendas Líquidas 1.560.525 2.083.748 2.456.455 2.638.298 2.981.362 3.260.911 3.733.000 3.947.854 4.411.273 4.776.903
Custo das Mercadorias (e/ou Serviços Vendidos)1.165.552 1.495.480 1.716.215 1.837.005 2.037.545 2.274.220 2.526.721 2.679.548 2.989.403 3.320.768
Lucro Bruto 394.973 588.268 740.240 801.293 943.818 986.692 1.206.279 1.268.305 1.421.870 1.456.135
Despesas operacionais 410.840 568.291 610.645 657.842 714.851 836.499 921.946 1.006.810 1.159.924 1.374.523Despesas administrativas 341.220 491.695 531.081 573.155 623.029 734.737 811.497 889.381 1.028.465 1.228.833Despesas gerais 63.610 70.586 73.553 78.677 85.812 95.752 104.439 111.419 125.448 139.680Depreciação acumulada 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
RESULTADO OPERACIONAL -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612
RESULTADO ANTES DO IR -15.867 19.977 129.595 143.451 228.967 150.193 284.333 261.496 261.947 81.612
IR -2.380 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242Contribuição Social -1.428 1.798 11.664 12.911 20.607 13.517 25.590 23.535 23.575 7.345
LUCRO LÍQUIDO -15.867 15.182 98.492 109.023 174.015 114.146 216.093 198.737 199.080 62.025
Quadro: Demonstração do Resultado do Exercício (Estimativa 10 anos)
71
se refere ao ato de cortar o cabelo. Já se pode pensar em ampliar o salão ou abrir um novo
empreendimento. Iniciam-se também as análises em tornar o BARBA BAR uma franquia.
8.2. Demonstração do fluxo de caixa
Tabela 7. Demonstração do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos)
O quadro mostrado apresenta a previsão do comportamento do fluxo de caixa da
empresa. Devido ao tamanho reduzido da empresa, os sócios se preocuparam em trabalhar o
mínimo possível com períodos de fluxo de caixa negativo. Outro ponto importante aonde os
sócios de atentaram é o fato de não fazer grandes retiradas nos primeiros anos,
compartilhando apenas parte do resultado do fluxo líquido de caixa.
Neste cenário, espera-se que o fluxo de caixa anual seja positivo em todos os anos.
Iniciando modestamente no primeiro ano (podendo até ser negativo) chegando no nono ano
com algo próximo de R$ 228.665,00.
Dessa maneira, acreditamos que mesmo a empresa sendo pequena, a idéia de iniciar o
BabaBar é extremamente viável do ponto de vista financeiro.
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10Total de entradas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657
Receitas de vendas 1.878.000 2.502.725 2.948.300 3.156.555 3.574.815 3.899.163 4.468.368 4.720.378 5.277.656 5.711.657Receita Proveniente de Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Receita de Juros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Caixa Total de Empréstimos e Financiamentos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Outras Entradas de Caixa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total de saídas 1.893.867 2.485.745 2.838.144 3.034.622 3.380.193 3.771.500 4.226.685 4.498.106 5.055.001 5.642.287Despesas de Produção 1.165.552 1.495.480 1.716.215 1.837.005 2.037.545 2.274.220 2.526.721 2.679.548 2.989.403 3.320.768Despesas de pessoal administrativo 136.620 144.635 151.921 161.037 170.699 180.941 191.797 203.305 215.503 228.434Despesas de autônomos 54.600 57.060 59.160 62.118 68.330 73.796 79.700 86.076 92.962 100.399Despesas de diretoria 150.000 290.000 320.000 350.000 384.000 480.000 540.000 600.000 720.000 900.000Despesas de vendas e marketing 111.900 143.736 166.615 178.948 201.541 220.038 251.006 264.064 297.264 322.302Despesas gerais 45.610 51.986 54.353 57.557 63.012 70.672 76.851 83.373 92.067 102.960Impostos 223.575 293.841 344.430 360.430 414.712 443.294 511.949 536.505 602.499 649.171Provisão para IR 0 2.997 19.439 21.518 34.345 22.529 42.650 39.224 39.292 12.242Depreciação 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
Saldo do período -15.867 16.980 110.156 121.933 194.622 127.664 241.683 222.271 222.655 69.3710 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciação 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010 6.010
Fluxo líquido de caixa -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381
Quadro: Demonstração do Fluxo de Caixa (Estimativa 10 anos)
72
8.3. Fluxo de Caixa Descontado
Calcular o valor de uma empresa é sempre algo complicado, polêmico e subjetivo.
Afinal sempre os valores são baseados em premissas. Para estabelecer os valores que o
BARBA BAR pode atingir, foram utilizados os dois principais métodos para avaliação de
empresas: Fluxo de caixa descontado e Avaliação por Múltiplos.
Tabela 8. Valuation por fluxo de caixa descontado
De acordo com a avaliação pelo fluxo de caixa descontado, observa-se um
crescimento nos primeiros 10 anos. Observa-se também um valor de aproximadamente R$
660.000 para os anos seguintes considerando a adoção da perpetuidade.
Tabela 9. Valuation por múltiplos de mercado
No método de avaliação por múltiplos, a empresa comparável utilizada foi a Regis
Corp, empresa presente na América do Norte e Europa com mais de 11 mil lojas espalhadas.
Seu principal produto é a prestação de serviços de salão de beleza. O múltiplo utilizado foi o
EV/Sales (ou Valor da Empresa / Vendas). No caso da Regis Corp, o EV/Sales atual é de
0,76, ou seja, seu valor é 0,76 o valor de suas vendas.
O quadro de Valuation por múltiplos de mercado apresentado mostra uma evolução
constante (aumento) do valor da empresa. Observa-se um aumento de aproximadamente
300% entre o primeiro e o décimo ano. Mesmo no primeiro ano, aonde o nível é mais baixo, o
valor da empresa é bem superior ao investimento inicial.
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 PerpetuidadeFluxo de Caixa -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381Taxa de Desconto 11,50% (Taxa Selic, Agosto de 2007)
Fluxo de Caixa Descontado -8.841 18.493 83.802 82.778 116.419 69.566 115.608 95.559 85.847 25.381 655.483
Valor da Empresa 1.340.096
Quadro: Valuation por fluxo de caixa descontado
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10Receita Líquida 1.560.525 2.083.748 2.456.455 2.638.298 2.981.362 3.260.911 3.733.000 3.947.854 4.411.273 4.776.903Múltiplo Valor de Mercado/Vendas 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76 Empresa Comparável: Regis Corporation (NYSE: RGS)
Valor da Empresa 1.185.999 1.583.649 1.866.906 2.005.106 2.265.835 2.478.293 2.837.080 3.000.369 3.352.568 3.630.446
Quadro: Valuation por múltiplos de mercado
73
A figura a seguir facilita a visualização do crescimento estimado da empresa.
Figura 11. Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade
Considerando a taxa interna de retorno – TIR para os primeiros 10 anos, o
investimento na criação do BARBA BAR é de 52% a.a.; representando dessa maneira, um
investimento extremamente atraente.
Tabela 10. Taxa Interna de Retorno – TIR (estimada para 10 anos)
Em anexo a esse plano de negócios contem um CD-ROM com o trabalho digitalizado
e todas as planilhas financeiras utilizadas para chegar nos resultados demonstrados nos
quadros anteriores.
1.185.999
1.866.906 2.005.1062.265.835
2.478.2932.837.080 3.000.369
3.352.568
1.583.649
3.630.446
1744625
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10
Múltiplo Valor de Mercado/Vendas Fluxo de Caixa Descontado - Perpetuidade
Ano 0 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 Ano 06 Ano 07 Ano 08 Ano 09 Ano 10 PerpetuidadeInvestimentos 79.160 4.000 4.000 4.000 4.000 5000 5000 5500 5500 5500 121.660 Fluxo de Caixa Livre -9.857 22.990 116.166 127.943 200.632 133.674 247.693 228.281 228.665 75.381 655.483
Resultado Líquido -79.160 -13.857 18.990 112.166 123.943 195.632 128.674 242.193 222.781 223.165 75.381 533.823
TIR 52%
Taxa Interna de Retorno - TIR
74
9. CONCLUSÃO
Ao longo desse deste plano de negócios observa-se uma grande oportunidade de
investimento. Existe um conceito de mercado ainda pouco explorado e em pleno crescimento.
Cada vez mais o público masculino se preocupa em cuidar da sua beleza. O Planejamento
financeiro mostra em números que a oportunidade de negócio é viável, apresenta um
crescimento crescente onde já se pode imaginar um futuro com novas lojas e um sistema de
franquias. O mercado está aberto a esse novo conceito e a idéia para explorá-lo está detalhada
nesse plano de negócios. As informações e os valores estimados nesse plano de negócios
demonstram claramente a enorme chance de sucesso da empresa BARBA BAR.
Na elaboração desse TCC, foi possível integrar diversas disciplinas que cursamos ao
longo do curso. Toda parte financeira, social e econômica foi abordada no trabalho. A visão
empreendedora entrou definitivamente em nossas vidas, nos fazendo pensar em como
melhorar o nosso futuro e o de nosso país. Os fundamentos teóricos iniciais nos
proporcionaram uma base sólida de conhecimento para as próximas etapas. O
desenvolvimento do trabalho é a aplicação da teoria estudada. Após toda análise realizada
observa-se que o BARBA BAR é um empreendimento viável. Outro detalhe importante que
deve ser mencionado é o fato de que esse empreendimento vai de encontro com uma das
principais proposta do empreendedorismo, ou seja, gerar empregos ajudando a sociedade de
nosso país.
Finalizando, esse foi um trabalho que acrescentou muito para nossas vidas
profissionais e pessoais, nos fornecendo a chance de interagir “na prática” as disciplinas que
cursamos ao longo do período do curso.
75
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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76
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