planning final al

EU EDUCATION SWAp Project

MJETET PËR PLANIFIKIM NË ARSIM

Dr. Dukagjin PupovciArben Shala

Maj 2011

www.eu.eduswap-ks.org

Projekt i përkrahur nga BE-ja, i menaxhuar nga Zyra Ndërlidhëse e Komisionit Evropian në Kosovë dhe i implementuar nga Cambridge Education, Qendra për Arsim e Kosovës, Education 2000+ Consulting dhe Tribal Helm.

Përkrahja për implementimin e qasjes

tërësektoriale në sektorin e arsimit në Kosovë

MJETET PËR PLANIFIKIM NË ARSIM

Dr. Dukagjin PupovciArben Shala

Maj 2011

2

Përmbajtja

ParathënieHyrje1. Bazat e planifikimit në arsim

1.1. Zinxhiri i rezultateve arsimore1.2. Politikat arsimore1.3. Ç' është planifikimi strategjik?

2. Hapat e planifikimit2.1. Diagnoza e gjendjes2.2. Vendosja e caqeve2.3. Strategjitë e ndërhyrjes dhe aktivitetet2.4. Përcaktimi i kostos dhe përgatitja e buxhetit2.5. Plani i zbatimit dhe mekanizmi monitorues2.6. Negocimi, vlerësimi dhe aprovimi

3. Mjetet për planifikim në arsim3.1. Analiza SWOT

3.1.1. Çfarë është SWOT?3.1.2. Pse ta bëjmë SWOT-in?3.1.3. Si bëhet analiza SWOT?3.1.4. Kufizimet e analizës SWOT3.1.5. Mjetet dhe shabllonet

3.2. Analiza PEST3.2.1. Historia3.2.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT3.2.3. Konteksti i analizës PEST3.2.4. Korniza e analizës PEST3.2.5. Faktorët3.2.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST3.2.7. Analiza PEST në fushën e arsimit3.2.8. Mjetet dhe shabllonet

3.3. Analiza ”shkak-pasojë”3.3.1. Qëllimi i aplikimit të analizës “shkak-pasojë”3.3.2. Zbatimi i analizës “shkak-pasojë”3.3.3. Diagnostikimi i problemeve3.3.4. Ndërtimi trungjeve të problemeve3.3.5. Ndërtimi trungjeve të suksesit ose trungjeve të objektivave3.3.6. Mjetet dhe shabllonet

3.4. Metoda e Kornizës Logjike3.4.1. Çka është projekti?3.4.2. Pjesëmarrësit dhe perspektivat3.4.3. Përgjegjësia3.4.4. Përdorimi i MKL3.4.5. Punëtoria për planifikimin e projektit me MKL3.4.6. Analiza e problemit3.4.7. Analiza e opsioneve3.4.8. Matrica e kornizës logjike3.4.9. Plotësimi i matricës së kornizë logjike3.4.10. Mjetet dhe shabllonet

4566891111131415151617171718192526262627272829303038383939404346474848495151525354565865

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.5. Planifikimi i skenarëve dhe përcaktimi i prioriteteve3.5.1. Çka është planifikimi i skenarëve3.5.2. Historiku i planifikimit të skenarëve3.5.3. Përdorimi i planifikimit të skenarëve3.5.4. Karakteristikat kryesore3.5.5. Çka e bën të suksesshëm këtë mjet3.5.6. Struktura e skenarit3.5.7. Hapat që duhen përcjellë3.5.8. Aplikimi i kreativitetit në procesin e skenarëve3.5.9. Ecja përpara3.5.10. Metodë për vlerësimin dhe renditjen e prioriteteve3.5.11. Mjetet dhe shabllonet

4. Zbatimi dhe Monitorimi4.1. Diagrami i Gantit

4.1.1. Zhvillimi historik4.1.2. Struktura4.1.3. Përparësitë4.1.4. Mjetet dhe shabllonet

4.2. Monitorimi4.2.1. Çfarë është monitorimi?4.2.2. Disa hapa themelorë4.2.3. Tipet e monitorimit4.2.4. 4.2.5. Mjetet dhe shabllonet

ShtojcatShtojca 1: Shablloni për analizën SWOTShtojca 2: Shablloni i planit të veprimit për SWOTShtojca 3: Shablloni i analizës PESTShtojca 4: Agjenda model për punëtorinë planifikuese për MKLShtojca 5: Matrica e Kornizës LogjikeShtojca 6: Vegla për analizën e rrezikutShtojca 7: Agjenda model për punëtorinë e planifikimit të skenarëveShtojca 8: Diagrami i planifikimit të skenarëve

Referenca të zgjedhura

Zhvillimi i kornizës për monitorim

3

666767686970707177777780818181828284858585869197989899100101102103104105106

4

Parathënie

Projekti “Qasja Tërësektoriale në Arsim" (EU Education SWAp) i financuar nga Komisioni Evropian është lansuar në vjeshtë të vitit 2009, me një raport fillestar të zhvilluar dhe miratuar në muajin shkurt 2010, duke shënuar fillimin e implementimit të projektit. Projekti ka tri komponentë. Komponenti i parë synon forcimin e kapaciteteve të Ministrisë së Arsimit, Shkencës dhe Teknologjisë (MAShT), si dhe Drejtorive Komunale të Arsimit, në menaxhimin e sistemit të arsimit, duke përfshirë planifikimin, zhvillimin dhe monitorimin e detyrave që përfshin kjo. Komponenti i dytë i projektit është ofrimi i mbështetjes për rishikimin e Kornizës së Kurrikulumit të Kosovës duke çuar drejt kurrikulave të rishikuara të lëndëve mësimore në shkolla që do të zbatohet nëpërmjet një qasjeje në faza. Ndërsa, komponenti i tretë i këtij projekti është mbështetja për zhvillimin e kornizës, standardeve dhe politikave të ngritjes profesionale lidhur me licencimin e mësimdhënësve. Të tre komponentët janë të ndërlidhura me qëllim të zbatimit të Qasjes tërësektoriale të Arsimit dhe si i tillë Komponenti i Ngritjes së Kapaciteteve (Komponenti 1) është parashikuar që të kontribuojë në zbatimin e aspekteve të Komponentit të 2 dhe 3.

Në shtatorin e vitit 2010, projekti EU Education SWAP bëri një analizë të nevojave me qëllim të identifikimit të metodave më të përshtatshme të planifikimit dhe mjeteve që do të përdoren në planifikimin arsimor në Kosovë, si në nivelin qendror, ashtu edhe në atë komunal, si dhe të strategjive për vënien në zbatim të tyre. Përfundimi ishte se duhet të hartohen dhe të prezantohen mjetet për planifikim në mënyrën që të lehtësohet përdorimi i tyre nga zyrtarët qeveritarë në punën ditore të njësive organizative gjegjëse. Ky aktivitet plotësohet edhe nga aktivitete të tjera të projektit EU EduSWAP, prej të cilave vlen të përmenden dy: 1) asistenca teknike për ndërtimin e kapacitetit të drejtorive komunale të arsimit dhe 2) zhvillimi dhe zbatimi i mjeteve për planifikim financiar që janë të përshtatshme për përdorim në planifikimin buxhetor në Sektorin e Arsimit.

Edhe pse planifikimi është akoma një pikë e dobët e Sistemit të Arsimit në Kosovë, metodat bashkëkohore të planifikimit që sigurojnë pjesëmarrjen e palëve relevante me interes në proces, si dhe mjetet e planifikimit, nuk janë të panjohura për vendimmarrësit. Nga viti 2002 kur filloi punën Qeveria e parë e Kosovës e zgjedhur në mënyrë demokratike, bërësit e politikave në fushën e arsimit dhe palët relevante me interes u përfshinë në zhvillimin e strategjive të rëndësishme të sektorëve duke shfrytëzuar mjete bashkëkohore planifikimi dhe qasje me pjesëmarrje. Teknika dhe qasje të avancuara janë shfrytëzuar edhe në planifikimin zhvillimor në bazë shkolle dhe komune, ku janë përfshirë më shumë se 500 shkolla dhe 10 komuna.

Ky Udhëzues ofron një numër të mjeteve për planifikim që konsiderohen të përshtatshme për përdorim në kontekstin kosovar. Zgjedhja e mjeteve është bazuar në përvojën e mëhershme të politikëbërësve dhe, po ashtu, janë marrë parasysh kufizimet si: shkathtësitë për përdorimin e teknologjisë, si dhe kufizimet e natyrës gjuhësore dhe kohore. Udhëzuesi është shkruar në atë mënyrë që të mund të përdoret si referencë nga planifikuesit, por edhe për qëllime trajnimi dhe këshillimi. Të shumtën, seksionet e tij mund të lexohen dhe të kuptohen pavarësisht nga seksionet e tjera, si dhe shoqërohet me CD që përmban formularët dhe mjetet që mund të shfrytëzohen për qëllime planifikimi.

Hyrje

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Kapitulli 1 prezanton kuptimet themelore të planifikimit në arsim dhe ndërlidhjen e tyre, ndërsa kapitulli 2 përkufizon gjashtë shkallët e planifikimit, duke theksuar nevojën për qasje sistematike ndaj planifikimit.

Kapitulli 3 prezanton pesë metoda të njohura planifikimi që kryesisht përdoren për të vënë diagnozën e gjendjes ekzistuese dhe për të vendosur objektivat, si dhe për të identifikuar strategjitë e intervenimit dhe aktivitetet. Këto metoda janë: 3.1. SWOT (Sukseset, Dobësitë, Mundësitë, Rreziqet) që analizon situatën e brendshme të një organizate; 3.2. PEST (Politike, Ekonomike, Sociale, Teknologjike) – një metodë që vlerëson mjedisin e jashtëm, përfshirë ndikimin e organizatave të tjera në fushën e ndërlidhur ose të ndryshme nga ajo ku vepron organizata; 3.3. Raporti “shkak-pasojë” – mjet praktik për të analizuar probleme dhe për të planifikuar në mënyrë efektive arritjen e objektivave zhvillimorë; 3.4. LFA (metoda e Kornizës Logjike), mjet planifikimi me përdorim të gjerë që krijon lidhje elegante në mes të qasjes “nga lartë poshtë” dhe “nga poshtë lartë” në menaxhimin e projekteve; 3.5. Planifikimi me skenarë – proces ku planifikuesit zhvillojnë pastaj analizojnë në thellësi disa skenarë të ndryshëm të të ardhmeve njëlloj të mundshme.

Kapitulli 4 ka të bëj me zbatimin dhe monitorimin. Në seksionin 4.1 prezantohet Diagrami i Gantit për paraqitje thjeshtë grafike të veprimtarive të projektit që ndihmon planifikimin, koordinimin dhe monitorimin e detyrave specifike të projektit. Seksioni 4.2 ka të bëj me bazat e monitorimit dhe prezanton mjetet për zhvillimin e kornizave të monitorimit.

Në fund të çdo seksioni është dhënë nën nënseksion që ofron shpjegime të shkurtra për përdorimin e veglave dhe formularëve nga CD-ja. Disa nga këta formularë janë dhënë në aneks.

5

6

1. Bazat e planifikimit në arsim

Planifikimi në arsim, në kuptimin më të përgjithshëm, paraqet zbatim të analizës racionale dhe sistematike të procesit të zhvillimit të arsimit me qëllim që arsimi të jetë më efektiv dhe më efikas në përmbushjen e nevojave të njerëzve dhe të shoqërisë. Nga ky këndvështrim, planifikimi në arsim është neutral nga aspekti ideologjik. Metodologjitë e planifikimit në arsim janë mjaft fleksibile dhe mund t'i përshtaten situatave që kanë dallime të mëdha në aspektin e ideologjisë, të nivelit të zhvillimit dhe të formës së qeverisjes.

Planifikimi në arsim merret me të ardhmen, duke u bazuar në përvojën ekzistuese. Planifikimi është më shumë se një skicim dhe ka të bëj, jo vetëm me atë që duam të arrihet, por edhe si të arrihet dhe me cilat mjete. Planifikimi është proces i vazhdueshëm dhe nuk përfundon kur plani të jetë hedhur në letër dhe të jetë aprovuar. Që të jetë efektiv, planifikimi duhet të merret me implementimin e planit, duke i kushtuar kujdes të duhur progresit që është arritur ose jo, pengesave që nuk janë parashikuar dhe strategjive për tejkalimin e tyre.

Planifikimi është ose duhet të jetë pjesë përbërëse e procesit të menaxhimit në arsim të definuar në kuptimin më të gjerë. Ai mund t'i ndihmojë vendimmarrësit në të gjitha nivelet – nga mësimdhënësit klasore deri te Qeveria dhe Kuvendi – të marrin vendime të mbështetura më mirë në informata. Kjo arrihet duke kuptuar më mirë objektivat specifike në fjalë, opsionet e ndryshme që janë në dispozicion për t'i përmbushur këto objektiva, dhe pasojat e mundshme për secilën prej tyre. Planifikimi mund të ndihmojë arritjen e rezultateve më të mira me burimet që janë në dispozicion.

1.1. Zinxhiri i rezultateve arsimore

Qëllimi kryesor i çdo procesi të planifikimit në arsim është të nxjerrë produkte që, varësisht nga niveli i planifikimit, ndikojnë në jetën e nxënësve, qytetarëve të tjerë dhe në shoqëri në përgjithësi. Diagrami i mëposhtëm tregon elementet kryesore të Zinxhirit të rezultateve arsimore. T'i sqarojmë lidhjet në diagram duke marrë si shembull sistemin e arsimit.

Kategoria e parë janë burimet (inputet) në proceset arsimore. Ato përfshijnë të gjithë njerëzit që punojnë në sistem (mësimdhënësit, drejtorët, etj.), mjetet në klasë, ndërtesat, mjetet mësimore (tekstet, fletoret, lapsat, etj.), kurrikulat, etj.

Këto burime përdoren në procese të caktuara. Të tilla janë, për shembull, orët e rregullta mësimore, provimet, trajnimet për mësimdhënës, metodat e mësimdhënies dhe të nxënit, si dhe takimet me prindër. Për më tepër, burimet për këto procese organizohen në struktura të caktuara. Këtu nuk e kemi fjalën për struktura fizike (ato janë burime), por për organizata, agjenci, entitete juridike. Për shembull,i shkolla publike në pronësi të komunave dhe shkolla private në pronësi të OJQ-ve ose kompanive private. Po ashtu, drejtoritë komunale të arsimit, Instituti Pedagogjik, Ministria e Arsimit janë organizata që mbajnë përgjegjësi për funksionimin

Burimet

Proceset

Strukturat

Rezultatet Efektet

Niveli kombëtar Niveli komunal Niveli I klasës

Burimet

Proceset

Strukturat

Rezultatet

Efektet

Personeli arsimorNdërtesatTekstet mësimoreKurrikulatBuxheti për arsimin

Realizimi i kurrikulit(numri i orëve, vlerësimi, etj.)

Procedurat për takim me prindër

Kërkesat për licencimin e mësimdhënësve dhe akreditimin e programeve

Ministria e Arsimit, e Shkencës dhe e Teknologjisë

Instituti Pedagogjik

Ofertuesit e trajnimit

Numri i fëmijëve të regjistruar, përsëritës, etj

Numri i atyre që mbarojnë shkollën

Rezultatet e testit kombëtar

Niveli arsimor

Të ardhurat mesatare BPV për kokë banori

Personeli arsimorNdërtesatBuxheti arsimor

Trajnimi i mësimdhënësve

Monitorimi në shkollë dhe në klasë

Drejtoritë komunale për arsim

Shkollat

Numri i fëmijëve të regjistruar, përsëritës, etj

Numri i atyre që mbarojnëshkollën

Rezultatet e testit kombëtar

Niveli arsimor

Të ardhurat mesatare

Punësueshmëria

MësimdhënësiMaterialet mësimoreMobilet&pajisjet

Metodat e mësimdhënies dhe të nxënit

Kohëzgjatja e orës së mësimit

Vlerësimi i nxënësve

Përbërja e klasës

Numri i fëmijëve të përsëritës, etj

Rezultatet e testeve

Kompetencat për arsimimtë mëtutjeshëm dhe punësim

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

e sistemit të arsimit. Të gjitha këto struktura organizative dhe menaxhuese ndikojnë në zhvillimin e proceseve arsimore dhe anasjelltas. Prandaj, edhe shigjeta e dyfishtë që i lidhë dy kategoritë në diagram.

Bashkë, proceset dhe strukturat prodhojnë rezultate të drejtpërdrejta të Sistemit të Arsimit – numri i fëmijëve të regjistruar, i atyre që përsërisin klasën, i braktisësve, i atyre që mbarojnë shkollën, rezultatet e testit kombëtar, etj. Nëse fillojmë t'i numërojmë aktivitetet e sistemit do të përfundojmë duke numëruar rezultatet e arritura. Prandaj, çdo pyetje për qasjen (aksesin) ose përfitimin nga Sistemi i Arsimit ka të bëj me shpërndarjen e rezultateve. A kane qasje në shkolla të varfrit? A është rezultati i vajzave në testin kombëtar po aq i mirë sa rezultati i djemve?

Kategoria e fundit janë efektet ose pasojat e Sistemit të Arsimit. Me këtë nënkuptojmë nivelin arsimor të popullatës, mesataren e viteve të shkollimit, punësueshmërinë e të diplomuarve, të ardhurat mesatare, etj. Ç' ndikim ka arsimi në shkallën e lindjes, shëndetin dhe ushqyeshmërinë e popullatës? Si i kontribuon arsimi kohezionit social?

Tabela e mëposhtme jep shembull të këtyre elementeve në nivelet e planifikimit.

7

8


Qëllimi i prezantimit të diagramit të zinxhirit të rezultateve arsimore është të argumentohet se Sektori i Arsimit duhet të shihet më shumë si mjet për arritjen e qëllimit sesa si qëllim më vete. Kjo d.m.th. se duhet përcaktuar rezultatet dhe efektet e dëshiruara, përderisa burimet, proceset dhe strukturat duhet të planifikohen dhe të ndërtohen në përputhje me këtë përcaktim. Për shembull, Kurrikuli Kombëtar është mjet për të siguruar arritjen e kompetencave të caktuara që nevojiten për jetë e jo qëllim në vete.

Marrim shembullin vijues. Mësimdhënësit e një shkolle shfrytëzojnë tekste mësimore të përcaktuara nga Ministria dhe zbatojnë Kurrikulin Kombëtar (burime). Orët zgjasin 45 minuta dhe shfrytëzohen metodologji me në qendër nxënësin (struktura). Orët mbahen në shkollë publike të menaxhuar nga komuna (struktura). Sidoqoftë, rezultatet në testin kombëtar janë nën mesatare (rezultatet) përderisa numri i nxënësve që vazhdojnë nivelin tjetër i shkollimit është më i vogël në krahasim me shkollat tjera (efektet). Të supozojmë se dikush pohon se mësimdhënësit nuk janë mirë të trajnuar. Nëse kjo është e vërtetë, problemi qëndron në nivel të burimeve dhe ndikon në procese (metodologjitë me në qendër nxënësin). Ky mund të jetë edhe përfundim i gabueshëm, sepse shkaktari mund të jetë edhe infrastruktura jocilësore or mungesa e përgjithshme e burimeve në shkollë (burimet) ose edhe mungesa e përkrahjes adekuate nga komuna (strukturat). Prandaj, është me rëndësi të përqendrohemi në analizën e shkaqeve të vërteta që çojnë në arritje jo të kënaqshme, dhe të planifikojmë burime, struktura dhe procese që japin rezultatet e dëshiruara.

1.2. Politikat arsimore

Planifikimi në arsim – krijimi i mundësive për rritje dhe funksionim më efektiv të sektorit të arsimit – mund të nënkuptojë kategori si: qartësia e plotë të situatës, objektiva të definuar qartë, alternativa që përjashtojnë njëra-tjetrën, lidhje të pakontestueshme në mes të shkaqeve dhe të pasojave, qasje të arsyeshme dhe të parashikueshme dhe vendimmarrës të arsyeshëm. Në kontrast me këtë këndvështrim të thjeshtësuar, planifikimi në arsim paraqet një varg të episodeve që nuk janë të ndërlidhura në mes veti ose gërshetohen, ku përfshihen aktivisht njerëz dhe organizata me perspektiva të ndryshme – nga pozicioni teknik dhe politik. Ai përfshin procese përmes të cilave analizohen probleme dhe krijohen, zbatohen , vlerësohen dhe ndryshohen politika. Në përputhje me këtë, një analizë e sektorit të arsimit nënkupton të kuptuarit e vet procesit të përcaktimit të politikave arsimore – “si ndodhin” dhe “kur ndodhin” zhvillimet në arsim.

Meqë procesi i bërjes së politikave është element kyç i planifikimit në arsim, është me rëndësi të sqarohet kuptimi i “politikës arsimore” para se të vazhdohet më tutje. Politika arsimore (ose e ndonjë sektori tjetër) përkufizohet si vendim i vetëm ose grup vendimesh, eksplicite ose implicite, që mund të përcaktojnë drejtimin për marrjen e vendimeve të tjera, të fillojnë ose ndalojnë një veprimtari, ose të drejtojnë zbatimin e vendimeve të mëhershme. Bërja e politikave është hapi i parë në çdo cikël planifikimi dhe planifikuesit duhet të marrin parasysh dinamikën e formulimit të politikës para se ta zhvillojnë në mënyrë efektive procedura të implementimit dhe të vlerësimit.

Sidoqoftë, politikat dallojnë varësisht nga fushëveprimi, kompleksiteti, mjedisi i vendimmarrjes, alternativat dhe kriteret e vendimmarrjes:

? Politikat për çështje të caktuara janë vendime afatshkurtra që kanë të bëjnë me menaxhimin ditor, ose si tregon vet emërtimi, me çështje të caktuar.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

? Politika programore lidhet me zhvillimin e një programi në fushën e caktuar.

? Politika multi-programore paraqet vendimmarrje për disa fusha programore që garojnë me njëra-tjetrën.

? Vendimet strategjike kanë të bëjnë me politika më gjithëpërfshirëse dhe alokim të burimeve domethënëse.

Për shembull:

Strategjike: Si mund të ofrojmë arsimim bazik me kosto të arsyeshme për t'i përmbushur objektivat e barazisë dhe efikasitetit?

Multi-programore: A duhet të alokohen burimet në arsimin fillor apo në qendra për arsimimin e të rriturve?

Programore: Si duhet të ndërtohen qendrat për arsimimin e të rriturve dhe të shpërndahen brenda vendit?

Çështje të caktuara: A duhet lejuar ata që mbarojnë shkollimin bazik në qendra për arsimimin e të rriturve të vazhdojnë arsimin e mesëm?

Shembull tjetër:

Strategjike: A duhet promovuar arsimin profesional?

Multi-programore: Si duhet ndarë burimet në mes të arsimit të përgjithshëm dhe atij profesional?

Programore: Si dhe ku duhet të ofrojmë arsim profesional?

Çështje të caktuara: Si duhet organizuar mësimdhënien e lëndëve praktike në arsimin profesional?

1.3. Ç' është planifikimi strategjik?

Planifikimi strategjik nënkupton qasje sistematike të orientuar drejt përcaktimit të objektivave të një intervenimi dhe identifikimit të rrugëve më të mira për arritjen e atyre objektivave. Planifikim strategjik d.m.th. të merren të gjitha masat për të siguruar se çdo gjë që bëhet në një organizatë i kontribuon vizionit (synimit) të saj. Para se të zhvillohen programet dhe projektet duhet të ekzistojë strategjia e organizatës.

Strategjia e organizatës përcakton 1) ndryshimin që organizata dëshiron ta sheh te grupi përfitues ose në fushën e saj te interesit (vizioni ose synimi); 2) obligimin që merr organizata për t'i kontribuar arritjes së ndryshimit (misioni ose qëllimi); 3) rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit (objektivat strategjikë); 4) veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë (masat). Këto elemente janë prezantuar në skemën vijuese:

9

Vizioni: Ndryshimi që dëshirojmë të arrihet te grupi përfitues

Misioni: Obligimi që marrim për t'i kontribuar arritjes së këtij ndryshimi

Objektivat strategjikë: rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit

Masat: Veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë

10


Një skemë e ngjashme mund të përdoret për ta përkufizuar kuptimin e programit dhe të projektit. Programi nxirret nga strategjia e organizatës dhe paraqet aktivitet afatgjatë që çon në arritjen e objektivave specifikë. Gjithashtu, ai mund të jetë edhe një bashkësi e aktiviteteve të ndërlidhura ose e projekteve që synojnë arritjen e një objektivi strategjik. Programi ka synimin e vet që është misioni i strategjisë së organizatës, qëllimi i tij është njëri nga objektivat strategjikë, ndërsa rezultatet korrespondojnë me masat e strategjisë së organizatës. Nga ana tjetër, programi ka një numër aktivitetesh që çojnë drejt arritjes së rezultateve programore.

Projekti përkufizohet si arritje e rezultateve të caktuara me burime të kufizuara brenda një periudhe kohore të kufizuar. Projekti dallon shumë nga punët rutinore të cilën e bën punonjësi çdo ditë me shumë pak ndryshime. Projekti prodhon rezultate konkrete që mund të shihen ose të verifikohen. Në kontekstin shkollor, ndërtimi i një godine është projekt që përfshin shumë aktivitete si: përcaktimi i lokacionit, dizajni, prokurimi i materialeve, ndërtimi i themelit, mureve, kulmit, instalimi i rrymës,inspektimi, mbikëqyrja, dhe një listë të gjatë të aktiviteteve të tjera. Në fund, do të kemi rezultatin konkret në formë të një shtëpie ose shkolle, ose ndonjë ndërtese tjetër të cilësisë së mirë. Përgatitja e materialeve mësimore për një lëndë të caktuar dhe për një klasë të caktuar është, po ashtu, projekt. Aktivitetet përfshijnë dizajnimin, verifikimin, testimin, etj. Në fund, do të kemi materiale mësimore cilësore për mësimdhënie dhe të nxënë. Në përgjithësi, projekti paraqet një manovër taktik brenda strategjisë së organizatës dhe lidhet me programin në mënyrë të ngjashme me atë si lidhet programi me strategjinë e organizatës,

Raporti hierarkik në mes të strategjisë së organizatës, programit dhe projektit është përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Strategjia e organizatës Programi Projekti

Vizioni/SynimiNdryshimi që dëshirojmë tëarrihet te grupi përfitues

Misioni/QëllimiObligimi që marrim për t'i kontribuar arritjes së këtij ndryshimi

Objektivat strategjikë/Rezultatet Rezultatet specifike që trasojnë rrugën drejt përmbushjes së misionit

Masat/Aktivitetet: Veprimtaritë që çojnë në arritjen e objektivave strategjikë

Qëllimi(Një objektiv strategjik shndërrohetnë qëllim të programit)Obligimi i marrë për t'i kontribuar arritjes së synimit

RezultatetRezultatet specifike që duhet të arrihen nga programi

AktivitetetVeprimtaritë që çojnë në arritjen e rezultateve – çfarë duhet bërë dhe kur?

Synimi(Qëllimi i programit shndërrohet në qëllim të programit)Ndryshimi që projekti dëshiron të bëj te grupi përfitues

Qëllimi(Një rezultat programor shndërrohet në qëllim të projektit)Obligimi i marrë për t'i kontribuararritjes së synimit

RezultatetRezultatet specifike që duhet të arrihen nga projekti

AktivitetetVeprimtaritë që çojnë në arritjen e rezultateve – çfarë duhet bërë dhe kur?

Synimi(Misioni i strategjisë shndërrohet në synim të programit)Ndryshimi që programi dëshiron të bëj te grupi përfitues

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

2. Hapat e planifikimit

Pa marrë parasysh nëse planet arsimore janë formuluar në nivel më të lartë ose më të ulët, procesi kërkon të ndiqen disa hapa. Renditja më e zakonshme e tyre është:

1. Diagnoza e gjendjes që përfshin mbledhje sistematike ose ad-hoc të të dhënave dhe analizën e tyre për të siguruar se aktivitetet që zhvillohen janë në përputhje me problemet dhe rrethanat ekzistuese.

2. Vendosja e caqeve si proces i formësimit të pritjeve dhe krijimit të kushteve që palët kyçe me interes të kenë besim për të gjetur zgjidhje për problemet e përbashkëta.

3. Strategjitë e ndërhyrjes dhe aktivitetet që trasojnë rrugën për arritjen e caqeve duke mobilizuar burimet e nevojshme dhe duke siguruar sinergji me nisma të tjera.

4. Përcaktimi i kostos dhe buxheti që duhet të jetë pjesë e çdo planifikimi për të siguruar se janë alokuar burime adekuate për intervenimin e planifikuar.

5. Plani i zbatimit dhe mekanizmi monitorues – Përderisa plani i zbatimit duhet të përmbajë kornizën kohore dhe alokimin e burimeve për aktivitete të caktuara, ai, po ashtu, duhet të shërbejë si bazë e mirë për monitorim dhe zbatim. Mekanizmat e monitorimit mund të përqendrohen në procese, por edhe mund të jetë të bazuara në rezultate.

6. Negocimi, vlerësimi dhe aprovimi – Gara për burime të kufizuara kërkon dialog për mundësinë që të përballohet intervenimi që është planifikuar para se plani të aprovohet formalisht.

Ndonjëherë, hapat nuk ndahen qartë njëri prej tjetrit, por zbatimi mund të fillojë vetëm pasi plani të jetë aprovuar dhe të jenë alokuar burimet e nevojshme.

2.1. Diagnoza e gjendjes

Hapi i parë për zhvillimin e një plani në arsim është diagnostikimi i gjendjes. Diagnoza e gjendjes në sistemin e arsimit është hap i rëndësishëm dhe fillestar për zhvillimin e një plani. Vet diagnoza paraqet mundësi për ta kuptuar vet sistemin. Përcaktimi i diagnozën në planifikim është proces i një analize reale për atë çfarë është bërë deri tani.

Në kontekstin e planifikimit në arsim, diagnoza është përpjekje për të bërë një vlerësim të drejtë të të arriturave dhe sfidave. Është shumë e mundshme që ajo që është arritur është më pak se ajo që është pritur në bazë të caqeve të përcaktuara në ndonjë plan të mëhershëm. Mund të ketë arsye të ndryshme për arritje më të vogla. Diagnoza ka për qëllim t'i identifikojë pengesat në mënyrë që ato të tejkalohen gjatë zbatimit të planit të radhës. Ndonjëherë mund të vihet në përfundim se shkalla jo e kënaqshme e arritjes së caqeve mund të shkaktohet nga pengesa të ndryshme me të cilat përballohet sistemi i arsimit, nga brenda ose nga jashtë. Shpesh, mund të jetë vështirë të kuptohet se çfarë ndodhë me sistemin e arsimit pa e kuptuar se çfarë ndodhë në nivelin e ekonomive familjare ose në mjedisin ku vepron shkolla. Për shembull, për t'i kuptuar arsyet e mosregjistrimit të fëmijëve duhet ta analizojmë, jo vetëm faktorët që ndërlidhen me shkollën, por edhe ata që ndërlidhen me arsimin, shoqërinë dhe ekonominë.

Diagnoza e gjendjes mund të realizohet në nivele të ndryshme, p.sh. në nivel kombëtar, regjional, komunal, të fshatit dhe të shkollës. Sidoqoftë, natyra dhe përmbajtja e analizës dhe treguesve që përdoren për të analizuar situatën ndryshon në varësi nga niveli. Në nivelet më të larta siç janë ai kombëtar dhe komunal, analiza e gjendjes aktuale në arsim do të jetë më shumë

11

12


sasiore dhe e përqendruar në burime, ndërsa në nivele më të ulta, p.sh. në nivel të fshatit apo të shkollës, do të përqendrohet më shumë në dimensionin cilësor dhe në procese. Për shembull, kur analizojmë regjistrimin e fëmijëve në nivelin kombëtar do të bëjmë krahasime në mes të popullatës dhe statistikave të regjistrimit, të ndara sipas gjinive, grupeve sociale ose etnike; ndërkaq, kur e analizojmë situatën brenda zonës së përgjegjësisë së një shkolle do të merremi me komunitetin e shkollës dhe problemet me të cilat ballafaqohet, duke tentuar t'i përshkruajmë problemet në mënyrë që të mund të përgjithësohen.

Shkalla e zbërthimit të informatave të nevojshme për analizë ndryshon sipas niveleve. Për shembull, një analizë e gjendjes së arsimit në nivel kombëtar mund të përqendrohet më shumë në dallimet në avancimin e shënuar në mes të komunave, ndërsa analiza në nivel komunal do të përqendrohej në dallimin në mes të shkollave. Në nivelin më të ulët, atë të shkollës, fokusi mund të jetë në dallimet ekzistuese në mes të ekonomive familjare.

Diagnoza mund të jetë sasiore ose edhe cilësore. Sido që të jetë, ajo nënkupton një analizë sistematike dhe empirike të gjendjes. Analiza sasiore është më e dobishme kur përcaktohet diagnoza në nivelin kombëtar ose komunal. Edhe në nivelin lokal, të dhënat sasiore mundësojnë një shkallë më të lartë objektiviteti në analizën e gjendjes. Sidoqoftë, në mungesë të të dhënave sasiore, shpesh mbështetemi në të kuptuarit tonë të situatës dhe, në raste të tilla, është me rëndësi të sigurohet që zhvilluesit e planeve të jene në dijeni të këndvështrimeve të ndryshme .

Që të kuptojmë një problem arsimor duhet analizuar faktorët që ndikojnë në atë problem. Prandaj, analiza e mjedisit të jashtëm mund të jetë shumë e dobishme që t'i kuptojmë proceset që ndodhin në shkollë dhe në mjedisin që e rrethon atë. Përqendrimi në dimensionet e tilla arsimore është shumë me rëndësi për identifikimin e pengesave.

Në procesin e planifikimit në arsim, diagnoza e gjendjes mund të përqendrohet në faktorë të ndryshëm. Ajo mund të lidhet me faktorë që u takojnë burimeve të sistemit të arsimit; faktorë që kanë të bëjnë me funksionimin e sistemit, si dhe me faktorë që ndikojnë në efikasitetin dhe rezultatet e proceseve arsimore. Burime të rëndësishme që duhet të merren parasysh gjatë planifikimit janë: sigurimi i pajisjeve dhe infrastrukturës, regjistrimi i nxënësve, mësimdhënësit, tekstet mësimore, etj. Sa i përket funksionimit të sistemit, elementet që duhet marrë parasysh janë: administrimi i arsimit në nivel të sistemit, si dhe menaxhimi i proceseve arsimore në nivel të institucionit dhe të klasës. Për te analizuar cilësinë dhe rezultatet e sistemit të arsimit është me rëndësi të dimë për efikasitetin e sistemit të arsimit, si dhe për shkallën e kalueshmërisë dhe të përfundimit të nivelit të shkollimit.

Për përcaktimin e diagnozës së sistemit të arsimit mund të përdoren metoda të ndryshme. Studimi i dokumenteve, si dhe studimet në terren, qofshin ato sasiore apo cilësore, janë një rrugë që, zakonisht, kërkon ekspertizë specifike. Rruga tjetër është të përfshihen në analizën e gjendjes palët e ndryshme me interes si: bërësit e politikave, ekspertët, njerëzit me përvojë, mësimdhënësit,m përfituesit dhe të tjerët që preken nga planifikimi në arsim. Një numër i konsiderueshëm i mjeteve të planifikimit janë në dispozicion, si: SWOT, PEST, diagramet “shkak-pasojë”, etj.

Çfarëdo mjete që të përdoren për këtë qëllim, është me rëndësi të nxirret një produkt – raporti i analizës së gjendjes ose një dokument i ngjashëm që përmban arsyetimin për planin.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

2.2. Vendosja e caqeve

Caqet janë shprehje e objektivave në trajtë sasiore. Atë që do ta arrijë një plan gjatë zbatimit të tij, të shprehur në trajtë sasiore, e quajmë cak. Caqet janë deklarata që tregojnë qartë dhe pa ekuivokë çfarë duhet të arrihet, janë të matshme dhe të kufizuara në kohë. Që të zhvillojmë një plan arsimor duhet vendosur caqe për regjistrimin e nxënësve, kohëzgjatjen e shkollimit dhe arritshmërinë. Gjithsesi, është e dëshirueshme që caqet të jenë të ndara nga njëri- tjetri. E dyta, në planet afatmesme dhe afatgjata, caqet duhet të vendosen në faza që d.m.th. se nuk vendosen për gjithë periudhën e planifikimit, por edhe për vitet e veçanta. Një gjë e tillë ndihmon që të shihet progresi në zbatim të planit vit pas viti, por edhe të lehtësohet rishikimi i strategjive të zbatimit dhe, mbase, të revidohen caqet për vitet vijuese.

Dallimet gjinore dhe sociale në arsim janë dukuri tipike në vendet në zhvillim. Këto dallime shfaqen te regjistrimi, kohëzgjatja e shkollimit dhe arritshmëria. Një objektiv me rëndësi në plan do të ishte zvogëlimi i këtyre dallimeve. Prandaj, është me rëndësi te vendosen caqe për regjistrim dhe kohëzgjatje të shkollimit veç e veç për vajza dhe djem, si dhe për grupe të ndryshme etnike që janë të margjinalizuara, prandaj janë më pak të arsimuara. Mund të pritet se brenda një periudhe kohore dallimi në mes të djemve dhe vajzave, si dhe në mes të grupeve të ndryshme etnike, mund të ngushtohet. Ndërkaq, caku për ta ngushtuar këtë dallim mund të varet nga dallimi në mes të këtyre kategorive në vitet fillestare të zbatimit të planit.

Shembulli (1)

Supozojmë se komuna A ka zhvilluar planin trevjeçar për të shtuar regjistrimin e vajzave në shkollën e mesme të lartë. Zbatimi fillon me vitin shkollor 2011/12 dhe mbaron me vitin shkollor 2013/14. Do të ishte shumë e zakonshme që caku për gushtin e vitit 2014, kur përfundon zbatimi i planit, të formulohet kështu:

Të paktën 95% e vajzave që mbarojnë arsimin e detyrueshëm në vitin shkollor 2013/14 do të vazhdojnë arsimin e mesëm të lartë.

Përveç kësaj, komuna A do të mund të kërkojë t'i definojë caqet e ndërmjetme për secilin vit shkollor veç e veç, për shembull:

Gusht 2012: Të paktën 80% e vajzave që mbarojnë arsimin e detyrueshëm në vitin shkollor 2011/12 do të vazhdojnë arsimin e mesëm të lartë.

Gusht 2013: Të paktën 90% e vajzave që mbarojnë arsimin e detyrueshëm në vitin shkollor 2012/13 do të vazhdojnë arsimin e mesëm të lartë.

Këto caqe të ndërmjetme shpesh quhen pika referimi.

Caqet përshkruajnë objektivat e një intervenimi, si dhe përcaktojnë shkallën e arritjes së tyre. Nga ky këndvështrim, ato janë njëlloj si treguesit (indikatorët), prandaj këto terma do të përdoren si sinonime. Si ilustrim, disa tregues demografikë dhe të regjistrimit do të mund të përdoren për të vendosur një cak për regjistrimin e nxënësve. Këto janë: shkalla e rritjes së popullatës, shkalla e rritjes së popullatës së moshës shkollore, ose pjesëmarrja e popullatës të moshës shkollore në popullatën e përgjithshme; pjesëmarrja e vajzave në popullacionin e fëmijëve; pjesëmarrja e fëmijëve nën moshën minimale dhe të atyre mbi moshën maksimale në një nivel të arsimit, etj.

Analiza e situatës në arsim gjithnjë jep informata relevante për përcaktimin e caqeve, përderisa mjetet e planifikimit si SWOT ose Metoda e Kornizës Logjike mund të përdoren për një qëllim të tillë.

13

14


2.3. Strategjitë e ndërhyrjes dhe aktivitetet

Pas vendosjes së caqeve, hapi i radhës është zhvillimi i strategjive për t'i arritur këto caqeve si fazë tjetër e rëndësishme e formulimit të planit. Duhet bërë përpjekje të përcaktohen ndërhyrjet që ndihmojnë në tejkalimin e problemeve dhe pengesave të identifikuara në plan, ashtu që të arrihen caqet e përcaktuara paraprakisht. Pra, strategjitë që zhvillohen duhet të merren me problemet dhe çështjet e identifikuara. Në procesin e zhvillimit të strategjive duhet marrë parasysh disa pika me rëndësi: (i) në planifikimin e decentralizuar, secila strategji mund të mos jetë njëlloj e zbatueshme në zonat e ndryshme, prandaj për të zgjidhur një problem të caktuar duhet të parashohim strategji të ndryshme që i përgjigjen kontekstit. (ii) Shpesh, strategjia e vetme mund të mos jetë e mjaftueshme për të zgjidhur një problem, prandaj duhet zhvilluar edhe strategji të tjera që merren me problemin e njëjtë. (iii) Të gjitha problemet dhe çështjet që janë identifikuar në procesin e planifikimit duhet të preken, ndërsa strategjitë e ndërhyrjes duhet të zhvillohen në përputhje me këtë kërkesë.

“Përkthimi” i strategjive në programe dhe aktivitete është hapi tjetër drejt formulimit të planit. Duhet të kemi parasysh se strategjitë specifike të ndërhyrjes mund të kërkojnë programe të shumta që të jenë të zbatueshme dhe efektive. Sidoqoftë, programi mund të jetë një bashkësi e aktiviteteve të ndryshme. Prandaj, është e nevojshme që çdo strategji të “përkthehet” në aktivitete dhe detyra. Për shembull, për të përmirësuar qasjen në arsim, strategjia mund të jetë “hapja e shkollave të reja”. Ndërkaq, një aktivitet brenda kësaj strategjie të hapjes së shkollave të reja mund të jetë “ndërtimi i godinave shkollore”. Detyrat e ndërlidhura mund të jenë (i) identifikimi i vendbanimeve me më pak shkolla; (ii) identifikimi i vendbanimeve që plotësojnë kriteret për hapje të shkollave të reja; (iii) përcaktimi i vendbanimeve me përparësi për hapje të shkollave; (iv) marrja e vendimit për numrin e shkollave që do të hapen; (v) identifikimi i vendbanimeve ku do të hapen shkollat; (vi) marrja e vendimit për lokacionin e shkollave; (vii) sigurimi i tokës ndërtimore; (viii) identifikimi i operatorit/agjencisë që do të bëj ndërtimin dhe mbikëqyrjen; (ix) punët ndërtimore; (x) monitorimi dhe mbikëqyrja e punëve ndërtimore dhe (xi) përfundimi dhe mobilimi i godinës shkollore.

Shembulli (2)

Disa nga strategjitë që mund të përdoren për të shtuar regjistrimin e vajzave nga komuna A në arsimin e mesëm të lartë:

1) Fushatat e vetëdijesimit,

2) Organizimi i transportit nga zonat e largëta,

3) Ofrimi i teksteve dhe materialeve mësimore pa pagesë,

4) Përmirësimi i sigurisë në shkollat e mesme të larta, etj.

Hapi tjetër në formulimin e planit është përcaktimi i orarit të aktiviteteve dhe detyrave. Mund të supozohet se disa aktivitete/detyra do të mund të kryhen vetëm me renditje të caktuar, njëra pas tjetrës, ndërsa disa të tjera mund të fillojnë paralelisht. Për shembull, ndërtimi i një godine shkollore dhe punësimi i mësimdhënësve janë aktivitete që ndërmerren paralelisht, ndërkaq punët ndërtimore nuk mund të fillojnë para se të vendoset se në cilin lokacion do të jetë shkolla dhe të jetë caktuar kompania që do ta bëj ndërtimin.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

2.4. Përcaktimi i kostos dhe përgatitja e buxhetit

Një hap me rëndësi për formulimin e planit është përcaktimi i kostos dhe vlerësimi i kërkesave financiare për të vënë në zbatim planin. Kalimi nga burimet fizike në kërkesa financiare është thelbësor për sigurimin e burimeve financiare. Për të gjitha aktivitete dhe detyrat që janë identifikuar dhe kanë implikime financiare duhet të përcaktohet kostoja dhe të përfshihen në buxhet. Vlerësimi i kërkesave financiare përbëhet nga këto hapa: (i) listimi i të gjitha aktiviteteve që do të ndërmerren; (i) ndarja e aktiviteteve në dy kategori – aktivitete me kosto dhe aktivitete pa kosto; (iii) ndarja aktiviteteve me kosto në aktivitete rekurente dhe jorekurente; (iv) përcaktimi i kostos mesatare për aktivitetet rekurente dhe kostos për njësi për aktivitetet jorekurente; (v) vlerësimi i kostos për aktivitetet rekurente dhe jorekurente veç e veç.

Gjatë vlerësimit të kërkesave financiare të një plani arsimor, shpenzime rekurente mund të jenë: paga, trajnime, mirëmbajtja të godinave, pajisjet, mobilet, infrastruktura, kosto e udhëtimit, materiali për zyre, qiraja, etj. Ngjashëm, shpenzimet jorekurente janë: ndërtimi i godinave shkollore, klasave shtesë, tualeteve, mureve rrethuese, pajisjet, mobilet, makinat, etj. Shuma e të gjitha kostove të aktiviteteve dhe detyrave në kuadër të strategjive të ndryshme na jep shpenzimin total për zbatimin e planit.

Alokimi i burimeve financiare për arsimin bëhet përmes buxheteve. Buxhetet përmes buxheteve. Buxhetet përgatiten në baza vjetore për të lehtësuar procesin e alokimit të burimeve financiare. Kjo implikon që aktivitetet të ndahen sipas viteve. Kjo ndihmon përgatitjen e buxheteve vjetore. Buxheti duhet të korrespondojë me aktivitetet që duhet të përfundojnë gjatë vitit në fjalë.

Gjatë vlerësimit të kërkesave financiare për një plan është shumë me rëndësi të merren parasysh parametrat financiarë të përcaktuar nga nivelet më të larta të vendimmarrjes në raport me planet që formulohen në nivele më të ulta. Kështu, kostoja e planit duhet të jetë në përputhje me kufij të ndryshëm buxhetorë dhe para,metra financiarë të organit aprovues që mund të jetë qeveria dhe/ose komuna.

2.5. Plani i zbatimit dhe mekanizmi monitorues

Përcaktimi i planit të zbatimit paraqet një hap me rëndësi të planifikimit. Kur planifikimi bëhet në nivele më të ulta siç është planifikimi me bazë në shkollë, zbatimi është pjesë e aktiviteteve të planifikimit. Dokumenti i planifikimit është jo i plotë nëse nuk përmban një plan të detajuar të zbatimit të programeve dhe projekteve që përmban plani. Dështimi për të arritur caqet e përcaktuara të shumtën i përshkruhet mungesës së një plani të detajuar të zbatimit. Planifikimi i zbatimit lehtëson shumë vet procesin e zbatimit të programeve dhe të projekteve duke ofruar edhe mekanizëm të monitorimit në formë të orarit të zbatimit. Po ashtu, një planifikim i tillë shton efikasitetin e sistemit duke minimizuar koston e zbatimit të programit ose projektit të dhënë.

Planifikimi i zbatimit bën të mundur të analizohen, në mënyrë kritike, aktivitetet e një programi arsimor dhe të zhvillohet një orar zbatimi që do të shfrytëzohet edhe për të monitoruar progresin. Janë disa hapa të domosdoshëm në planifikimin e zbatimit të një programi ose projekti arsimor. Këto janë: listimi i aktiviteteve që përbëjnë programin; të menduarit për secilin prej këtyre aktiviteteve; përcaktimi i lidhjeve në mes të këtyre aktiviteteve; përcaktimi i kohëzgjatjes së aktiviteteve; përcaktimi i burimeve materiale, njerëzore dhe pajisjeve të nevojshme; marrja e vendimit për kohëzgjatjen e secilit aktivitet; identifikimi i aktiviteteve të

15

16

2. Planning Stages

programit moszbatimi i të cilave mund të ketë pasoja serioz enë kohëzgjatjen e programit dhe burimet që janë investuar në të; çështjet organizative për kryerjen e aktiviteteve programore.

Përcaktimi i orarit të zbatimit është pjesë e rëndësishme e planifikimit të zbatimit. Përcaktimi i orarit paraqet procesin e shndërrimit të një plani në orar të operacionalizuar që tregon kohën e fillimit dhe të përfundimit të të gjitha aktiviteteve të programit/planit. Janë disa mënyra për ndërtimin e orareve të zbatimit, njëra prej tyre është diagrami I Gantit.

2.6. Negocimi, vlerësimi dhe aprovimi

Planet e zhvilluara janë drafte deri në momentin kur të diskutohen dhe të aprovohen përfundimisht nga autoriteti aprovues. Meqë duhet alokuar burime të caktuara për vënien në jetë të një plani, procesi i negocimit paraqitet me rëndësi. Shumë propozime në plan kërkojnë alokime financiare nga autoritete më të larta. Prandaj, plani do të jetë përfundimtar vetëm atëherë kur të jetë diskutuar dhe aprovuar nga autoritetet përmes aprovimit të buxhetit dhe alokimit të fondeve sipas kërkesës.

Autoritetet aprovuese shohin sa është i dëshirueshëm propozimi dhe sa është i zbatueshëm plani. Ky është procesi i negocimit në mes të atyre që kanë formuluar planin dhe atyre që vendosin për aprovimin e planit dhe të buxhetit. Në shumë raste, autoritetet bëjnë shkurtime buxhetore që imponojnë nevojën e rishikimit të planit në përputhje me diskutimin. Bazuar në burimet që janë vënë në dispozicion nga autoritetet aprovuese, duhet përcaktuar veprimet prioritare. Pastaj, vendoset lidhja në mes të asaj që propozohet dhe burimeve në dispozicion, për të finalizuar kështu planin.

Para se të marrin vendim për aprovimin e një planit, autoritetet kompetente, në përgjithësi, bëjnë një rishikim të përgjithshëm të aktiviteteve dhe komponentëve të ndryshëm të propozim planit. Me këtë rast shikohet nëse plani është mirë i përgatitur në aspektin teknik, nëse është i mundshëm në aspektin financiar dhe administrativ. Këtë e bëjnë ekipet e ekspertëve që diskutojnë planin me ekipin planifikues. Ky proces quhet vlerësim i planit. Pra, një aspekt i rëndësishëm i negocimit të planit është vlerësimi i tij përmes të cilit kërkohet mendimi i ekspertëve për qartësinë dhe realizueshmërinë e propozimi para se të aprovohet formalisht.

Negocimi është proces përmes të cilit mund të kërkohen edhe më shumë burime. Nëse propozimi në dokumentin e planifikimit është i arsyeshëm dhe ekipi planifikues është në gjendje t'i binde autoritetet, është shumë e mundshme se ata mund të përfitojnë edhe më shumë burime në funksion të zbatimit të planit. Po ashtu, nëse propozimi është i dobët dhe jo bindës, ekziston mundësia të marrin më pak burime sesa kanë planifikuar.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3. Mjetet për planifikim në arsim

Mjetet e zakonshme për planifikim në arsim nuk dallojnë shumë nga mjetet që shfrytëzohen në fusha të tjera të jetës shoqërore. Sidoqoftë, të shumtën e rasteve përdormi i tyre bëhet ndryshe dhe në formën që bën të mundur pjesëmarrjen aktive të palëve me interes në procesin e planifikimit. Në këtë kapitull do t'i prezantojmë tri mjete për planifikim që përdoren për përcaktimin e diagnozës së gjendjes:

? Analiza SWOT (sukseset, dobësitë, mundësitë, rreziqet) që synon të vlerësojë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që kanë të bëjnë me një projekt ose ndërmarrje.

? Analiza PEST (Politike, Ekonomike, Sociale Teknologjike) që përshkruan një kornizë të faktorëve të makro-mjedisit që përdoret në analizën e mjedisit.

? Analiza “shkak-pasojë” që ofron një mënyrë të strukturuar të të menduarit për të gjitha shkaqet e mundshme të një problemi, duke rezultuar me një analizë gjithëpërfshirëse të gjendjes.

Përveç kësaj, do ta prezantojmë Metodën e Kornizës Logjike (MKL), një varg të strukturuar të hapave që shfrytëzohet për zhvillimin e aktiviteteve të ndryshme, përfshirë projektet, programet dhe strategjitë zhvillimore, si dhe dy mjete shtesë: planifikimin me skenarë dhe përcaktimin e prioriteteve.

Mjetet financiare dhe statistikore, po ashtu, kanë përdorim të gjerë në planifikimin arsimor, por ato janë jashtë fushës që mbulon dy udhëzues.

3.1. Analiza SWOT

Merita për zhvillimin e analizës SWOT i përshkruhet Albert S. Humphrey, i cili drejtoi një projekt kërkimor në Universitetin e Stanfordit (SHBA) në vitet e gjashtëdhjeta duke shfrytëzuar të dhëna nga shumë kompani udhëheqëse. Qëllimi ishte të konstatohet se ku dështon planifikimi korporativ. Kërkimi identifikoi një numër të konsiderueshëm fushash kyçe, ndërsa mjeti i shfrytëzuar për të analizuar secilën nga këto fusha kritike u quajt analiza SOFT. Ajo që është e mirë tani është S (Satisfactory- Kënaqshëm), mirë në të ardhmen është O (Opportunity-Mundësi). Ndërkaq, e keqja tani është F (Fault-Gabim), kurse e keqja në të ardhmen është T (Threat-Rrezik).

Në vitin 1964, “Kënaqshëm” u zëvendësua me “Sukses”, ndërsa F (Gabim) me W (Weakness-Dobësi). Po ashtu, ndryshoi radhitja logjike e katër fushave kyçe. Meqë sukseset (S) dhe dobësitë (W) i referohen të tanishmes dhe janë të karakterit të brendshëm, ato janë dy fushat që analizohen më së pari. Pastaj vijnë mundësitë (O) dhe rreziqet (T) që i takojnë së ardhmes dhe paraqesin faktorë të jashtë. Kështu, SOFT u bë SWOT.

3.1.1. Çfarë është SWOT?

SWOT është mjet planifikimi që përdoret për të kuptuar Sukseset, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqet e ndërlidhura me një projekt ose një ndërmarrje. Metoda nënkupton përcaktimin e objektivit të ndërmarrjes ose të projektit dhe identifikimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që janë mbështetës ose pengues për arritjn e këtij objektivi. SWOT përdoret shpesh si pjesë e procesit të planifikimit strategjik.

SWOT është shkurtesë për Sukseset (Strengths), Dobësitë (Weaknesses), Mundësitë (Opportunities) dhe Rreziqet (Threats).

17

Sukseset

• Vetitë pozitive të prekshme ose jo dhe të brendshme për një organizatë.

• Ato janë brenda kontrollit të organizatës.

Dobësitë

• Faktorët që janë brenda kontrollit të organizatës dhe e pengojnë atë për ta arritur qëllimin e dëshiruar.

• Në ç' fushë mund të përmirësohet organizata?

Mundësitë

• Faktorë te jashtëm të favorshëm që i japin kuptim ekzistimit dhe zhvillimit të organizatës.

• Çfarë mundësi na ofron mjedisi që nxisin zhvillimin e organizatës? Identifikoni ato në kuptim të “kornizës kohore”.

Rreziqet

• Faktorë të jashtëm që nuk janë në kontrollin e organizatës, ndërsa mund ta rrezikojnë misionin ose veprimtarinë e saj.

• Organizata mund të përfitojë nga planet për veprim në situata të paparashikuara që adresojnë këto rreziqe.

• Klasifikohen sipas “seriozitetit” dhe “probabilitetit të shfaqjes”.

3.1.2. Pse ta bëjmë SWOT-in?

Analiza SWOT është shumë e përshtatshme për ta kuptuar një organizatë ose një situatë, si dhe për vendimmarrje në çdo situatë të mundshme në biznes, në organizatë dhe në jetën private. Elementet e analizës SWOT ofrojnë një kornizë të përshtatshme për rishikimin e strategjisë, pozitës ose drejtimit të veprimit të një kompanie, produkti, projekti ose edhe karrierës së dikujt. Mund të jetë shumë lehtë të bëhet analiza SWOT, por fuqia e saj qëndron në fleksibilitetin e saj dhe në zbatimin e drejtë në praktikë.

Analiza SWOT është proces për identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta – ku duhet të mbrohemi dhe të përmirësohemi. Rezultat i këtij procesi është një 'plan veprimi'. Mund të bëhet SWOT analiza e një produkti, shërbimi, organizate, ose edhe e një individi. Nëse bëhet në mënyrë të drejtë, analiza SWOT jep një pasqyrë të qartë të faktorëve më të rëndësishëm qe ndikojnë në mbijetesën dhe përparimin. Analiza mund të shfrytëzohet për sesione punëtorie (workshopi), zgjidhje të problemeve, planifikim, vlerësim të produktit, vlerësim të konkurrentit, planifikim të zhvillimit personal, vendimmarrje, etj.

POZITIVE/PËRKRAHËSEpër arritjen e qëllimeve

SuksesetTë mirat e tanishme.

Duhet t'i ruajmë, t'i mbindërtojmë dhe t'i shfrytëzojmë për të përfituar.

MundësitëRrethanat e mira për të ardhmen.

I trajtojmë me përparësi, ndërtojmëmbi to dhe i bëjmë të jenë optimale.

NEGATIVE/TË DËMSHMEpër arritjen e qëllimeve

DobësitëTë këqijat e tanishme. Duhet t'i korrigjojmë,

t'i ndryshojmë ose t'i ndalojmë.

RreziqetRrethanat e këqija për të ardhmen.

Bëjmë plane për menaxhuar ose për t'iu kundërvënë.

Të brendshmeFakte/Faktorë të organizatës

Të jashtmeFakte/Faktorë të mjedisit në të cilin vepron organizata

18


MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.1.3. Si bëhet analiza SWOT?

Nëse analiza SWOT nuk fillon me përkufizimin e gjendjes së dëshiruar ose objektivit, rrezikon të degjenerojë në qëllim të vetvetes, pra të jetë e padobishme. Analiza SWOT mund të përfshihet në modelin e planifikimit strategjik. Nëse identifikohet një objektiv i qartë, analiza SWOT mund të ndihmojë në arritjen e tij.

Shembulli (3.1.1)

Komuna A ka 35 shkolla publike fillore dhe të mesme të ulta me gjithsej 23,000 nxënës dhe 1,100 mësimdhënës. Në pesë vitet e fundit rezultatet e testit të arritshmërisë të klasave të nënta kanë qenë dukshëm më të ulta se mesatarja në nivel vendi, duke vënë në pah nevojën për të përmirësuar cilësinë e mësimdhënies në shkolla.

Objektivi i komunës A është të përmirësohet cilësia e mësimdhënies në arsimin fillor dhe të mesëm të ulët duke ofruar mundësi për zhvillim profesional të mësimdhënësve dhe shërbime këshilluese për shkollat.

Drejtori komunal i arsimit ka marrë vendim të zhvillojë një plan për arritjen e objektivit dhe t'ia dorëzoj për aprovim Bordit të Drejtorëve të komunës. Analiza SWOT është identifikuar si pikënisje e mirë për zhvillimin e këtij plani.

Në përgjithësi, analiza SWOT mund të organizohet në tri hapa:

Hapi 1 –Sukseset dhe Dobësitë

Analiza e sukseseve dhe e dobësive është një ekzaminim i brendshëm që përqendrohet në performancën e deritanishme, strategjinë aktuale, burimet dhe aftësitë. Ajo mbështetet në një analizë të fakteve dhe supozimeve për fushën që analizohet, përfshirë:

Njerëzit (Burimet njerëzore)

• Njerëzit dhe shkathtësitë

• Zhvillimi i personelit

Infrastrukturën (Ndërtesat dhe pajisjet)

Proceset (Si cilësia, financat, Sistemi për Menaxhimin e Informatave në Arsim-SMIA, etj.)

• Burimet financiare

• Qeverisja

• Menaxhmenti/Udhëheqja

• Zhvillimi i personelit

• Komunikimi

Produktet

Mënyra më e mirë për të identifikuar sukseset dhe dobësitë është të organizohet një sesion grupor i analizës së gjendjes. Fillimisht, grupi merret vesh për fushat që duhet analizuar, disa prej të cilave janë dhënë më sipër. Mund të jetë praktike t'u vihen numra fushave, që të jetë e qartë ku duhet të vendosen deklaratat që identifikojnë sukseset dhe dobësitë.

19

Kur të jetë arritur marrëveshja rreth fushave që duhet analizuar, duhet përcaktuar pyetjet orientuese për identifikimin e sukseseve dhe të dobësive:

Sukseset

Çfarë bëjmë mirë? A ka diçka që bëjmë më mirë se gjërat tjera? Më mirë se të tjerët?

Dobësitë

Çfarë duhet përmirësuar? Çfarë nuk bëjmë mirë? Çfarë duhet shmangur, bazuar në gabimet e së kaluarës?

Mënyra më e thjeshtë e nxjerrjes së sukseseve dhe dobësive është të kemi një diskutim të moderuar sipas fushave për të cilat kemi rënë dakord më herët. Për çdo fushë, moderatori do të nxisë debat për sukseset dhe dobësitë, duke mbajtur shënim për deklaratat (pohimet). Alternativa është që pjesëmarrësve t'u jepen karta me ngjyrë dhe të kërkohet prej tyre t'i shënojnë vet sukseset dhe dobësitë në karta me ngjyrë përkatëse, nga një për kartë, duke shënuar, po ashtu, edhe fushën me të cilën ka të bëj deklarata. Kjo detyrë mund të kryhet individualisht ose në grup dhe, në një fazë të caktuar, kartat ekspozohen dhe zhvillohet diskutim rreth tyre.

Shembulli (3.1.2)

Drejtori komunal i arsimit organizoi një punëtori ditore për analizën SWOT me qëllim të mbledhje së informatave për planin e tij për të përmirësuar cilësinë e mësimdhënies në shkollat e komunës. Ai ftoi 25 pjesëmarrës nga administrata komunale e arsimit, pastaj inspektorë rajonalë të arsimit, drejtorë shkollash, mësimdhënës, prindër dhe disa aktivistë të shoqërisë civile. Një zyrtar komunal u paraqit vullnetar për të moderuar punëtorinë.

Fillimisht, u identifikuan fushat për analizën e sukseseve dhe dobësive:

• Burimet njerëzore

• Burimet për mësimdhënie dhe të nxënë

• Metodat e mësimdhënies

• Menaxhimi

Diskutimi i moderuar dha këto rezultate:

Fusha

Burimet njerëzore

Sukseset Dobësitë

• Personeli i përkushtuar menaxhues

• Mësimdhënësit e përkushtuar për zhvillim profesional

• Mbi 20% të shkollave janë tëpajisura me laboratorë dhe materiale mësimore

• Mungesë e laboratorëve përshkenca dhe mjete audio-vizuale për mësimdhënie

• Bibliotekat e varfra

• Shkollat nuk kanë qasje në Internet

• Mungesa e personelit këshillues në shkolla

• 40% e mësimdhënësve nukkanë kualifikime formale

Burimet përmësimdhënie dhetë nxënë

20


Metodat e mësimdhënies

Menaxhimi

• Në secilën shkollë nga disamësimdhënës të trajnuar për MKLSh (Zhvillimi i mendimit kritik gjatë leximit dhe shkrimit)

• Mësimdhënësit e trajnuar zbatojnë metoda të reja

• Nuk ka pasur trajnime lëndore për mësimdhënës

• Metodat e vlerësimit janë ende subjektive dhe bazohen në përmbajtje

• Ka projekte ndërkombëtare që përkrahin zhvillimin e arsimitnë komunë

• Janë organizuar gara të njohurisë

• sipas linjave menaxhuese

• Monitorim i pamjaftueshëm i procesit të mësimdhënies dhevlerësimit

• Kohë e pamjaftueshme për nxënës për testin e arritshmërisë

• Nxënësit nuk janë mirë të njohur me metodologjinë e testit të arritshmërisë

Ndarje jo e mirë e detyrave

Hapi 2 –Mundësitë dhe Rreziqet

Analiza e mundësive dhe e rreziqeve bëhet duke ekzaminuar faktorët e jashtëm që ndikojnë në çështjen me interes për ne. Mundësitë janë suksese potenciale në të ardhmen, ndërsa rreziqet dobësi potenciale në të ardhmen, prandaj duhet të identifikohen me kujdes në mënyrë që të përfshihen në planifikim. Zakonisht, mundësitë dhe rreziqet kërkohen në këto fusha:

• Të dhënat demografike

• Faktorët ekonomikë

• Faktorët politikë dhe ligjorë

• Faktorët socialë

• Faktorët e mjedisit

• Teknologjia

• Kultura

Metodologjia është shumë e ngjashme me atë të përshkruar në Hapin 1 me këto pyetje orientuese:

Mundësitë

Ku mund të gjejmë ose të krijojmë përparësi konkurruese? Cilët janë faktorët që ndikojnë pozitivisht në nismat tona?

Rreziqet

Cilat janë pengesat për zbatimin e planeve tuaja? A ka ndryshime që mund të ndodhin në të ardhmen dhe ta rrezikojnë pozitën tuaj?

Shembulli (3.1.3)

Puna e mëtutjeshme në analizën e mundësive dhe të rreziqeve ka dhënë rezultate të përmbledhura në tabelën e mëposhtme:

21

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

22


Hapi 3 – Rishikimi i matricës SWOT dhe hartimi i planit të veprimit

Matrica SWOT duhet të rishikohet me kujdes për t'i mënjanuar deklaratat kundërthënëse ose që përsëriten. Matrica “e spastruar” ofron bazë për definimin e aktiviteteve. Pasi të jetë prodhuar matrica përfundimtare SWOT, ajo shërben për të bërë një përshkrim të situatës së tanishme, ose për të përcaktuar aktivitetet për përmirësimin e gjendjes në fusha të caktuara. Në përmbledhje:

• Sukseset duhet të ruhen, të mbindërtohen ose të përfitohet prej tyre.

• Dobësitë duhet korrigjuar, ndryshuar ose ndaluar.

• Mundësitë duhet trajtuar me përparësi, mbindërtuar dhe bërë të jenë optimale.

• Rreziqeve duhet kundërvënë, ose duhet të minimizohen dhe të menaxhohen.

Pyetjet orientuese mund të formulohen në këtë mënyrë:

(1) Si ta shfrytëzojmë secilin Sukses?

(2) Si ta ndalojmë secilën Dobësi?

(3) Si të përfitojmë nga çdo Mundësi?

(4) Si të mbrohemi nga çdo Rrezik?

Ky proces duhet të rezultojë me një bashkësi kuptimplote të aktiviteteve të mundshme që mund të përkthehen lehtë në një plan me afate kohore dhe me kosto.

Fushat

Kurrikuli kombëtardhe tekstet mësimore

Mundësitë Rreziqet

• TV kanalet arsimore emetojnë përmbajtje relevante

• Përfshirja e të gjitha palëve relevante me interes në zhvillimin e kurrikulit

• Pilotimi i kurrikulit të ri para aprovimit

• Komuna mban përgjegjësi për zhvillimin profesional të mësimdhënësve

• Vonesat e pritshme në akreditimin e ofertuesve dhe programeve të trajnimit

• Vonesa në decentralizimin financiar “komunë-shkollë”

• ·Kurrikuli joadekuat,i ngarkuar me përmbajtje

• Tekstet shkollore nuk i mbulojnë në mënyrë adekuate temat e kurrikulit

• Mungon literatura profesionale për mësimdhënës

Legjislacioni arsimor

Buxheti i arsimit • Puna e përbashkët me organizatat lokale të shoqërisë civile dhe agjencitë ndërkombëtare që përkrahin sistemin e arsimit

• Mundësia e krijimit të zërit buxhetor për zhvillimin profesional të mësimdhënësvenga të hyrat e komunës

• Procedurat dhe orari jofleksibil shkaktojnë vështirësi në ekzekutimin e buxhetit

Shembulli (3.1.4)

Tabela vijuese SWOT është krijuar pas revidimit të bërë nga ekipi planifikuese në komunën A.

Fusha

Burimet njerëzore

Sukseset Dobësitë

• Personeli i përkushtuar menaxhues

• për zhvillim profesional

Mësimdhënësit e përkushtuar

• Mbi 20% të shkollave janë tëpajisura me laboratorë dhe materiale mësimore

• Mungesë e laboratorëve për shkenca dhe mjete audio-vizuale për mësimdhënie

• Bibliotekat e varfra

• në Internet

Shkollat nuk kanë qasje

• Mungesa e personelit këshillues në shkolla

• kanë kualifikime formale

40% e mësimdhënësve nuk

Burimet për mësimdhënie dhe të nxënë


Menaxhimi

• Në secilën shkollë nga disa mësimdhënës të trajnuar përMKLSh (Zhvillimi i mendimit kritik gjatë leximit dhe shkrimit)

• zbatojnë metoda të reja

Mësimdhënësit e trajnuar

• Ka projekte ndërkombëtare që përkrahin zhvillimin e arsimit në komunë

• Janë organizuar gara të njohurisë

• Nuk ka pasur trajnime lëndore për mësimdhënës

• Metodat e vlerësimit janë ende subjektive dhe bazohennë përmbajtje

• Ndarje jo e mirë e detyrave sipas linjave menaxhuese

• Monitorim i pamjaftueshëm i procesit të mësimdhënies dhe vlerësimit

• nxënës për testin e arritshmërisë

Kohë e pamjaftueshme për

• njohur me metodologjinë e testit të arritshmërisë

Nxënësit nuk janë mirë të

FAKTORËT E BRENDSHËM/E KALUARA DHE E TASHMJA

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

23

Fushat

Kurrikuli kombëtar dhe tekstet

Mundësitë Rreziqet

• TV kanalet arsimore emetojnë përmbajtje relevante

• Përfshirja e të gjitha palëve relevante me interes nëzhvillimin e kurrikulit

• Pilotimi i kurrikulit të ri para aprovimit

• Kurrikuli joadekuat, i ngarkuar me përmbajtje

• Tekstet shkollore nuk i mbulojnë në mënyrë adekuate temat e kurrikulit

• Mungon literatura profesionale për mësimdhënës

FAKTORËT E JASHTËM/E ARDHMJA

24


Shembulli (3.1.5)

Pasi kanë rënë dakord rreth matricës SWOT, pjesëmarrësit e planifikimit kanë proceduar me zhvillimin e planit të veprimit.

• Komuna mban përgjegjësi për zhvillimin profesional të mësimdhënësve

• Vonesat e pritshme në akreditimin e ofertuesve dhe programeve të trajnimit

• Vonesa në decentralizimin financiar “komunë-shkollë”


Buxheti i arsimit • Puna e përbashkët me organizatat lokale të shoqërisëcivile dhe agjencitë ndërkombëtare që përkrahin sistemin e arsimit

• buxhetor për zhvillimin profesional të mësimdhënësve nga të hyrat e komunës

Mundësia e krijimit të zërit

• Procedurat dhe orari jofleksibil shkaktojnë vështirësi në ekzekutimin e buxhetit

Fusha

Burimet njerëzore

Si ta shfrytëzojmë secilin Sukses? Si ta ndalojmë secilën Dobësi?

• Ofrimi i shërbimeve këshillimore komunale për shkollat

• profesional për mësimdhënësit

Ofrimi i mundësive për zhvillim

• I jepet përparësi pajisjessë shkollave me mjete mësimore

• krijuar mjete mësimore nga materialet recikluese dhe përshfrytëzimin e tyre

Trajnohen mësimdhënësit për të

• Furnizimi i shkollave me laboratorë të shkencave dhe pajisje audio-vizuale

• me libra

Furnizimi i bibliotekave shkollore

• Sigurimi i qasjes në Internet për shkolla

• Punësimi i personelit këshillues në secilën shkollë

• për t'u regjistruar në programin e kualifikimit pa shkëputje nga puna që ofrohet nga Fakultetii Edukimit

Ndihmohen mësimdhënësit

Burimet për mësimdhënie dhe të nxënë


Menaxhimi

• Përfshihen mësimdhënësit në trajnimin për MKLSH duke ishfrytëzuar mësimdhënësit tanimë të trajnuar si trajnerë

• Motivohen mësimdhënësit për t'i zbatuar metodat e mësimdhëniesme në qendër fëmijën

• Pjesëmarrja aktive në projekte që përkrahin përmirësimin e cilësisë së arsimit në komunë

• Offer subject-based training tograde 8 and grade 9 teachers

• assessment methodologies based on national curriculumstandards

Help schools introduce modern

• Përmirësohet monitorimi i procesit mësimor

• për menaxhim më të mirë të kohës gjatë testit

Trajnohen nxënësit e klasës 9

• simulime të testit të arritshmërisë për nxënësit e klasave të nënta

Organizohen prezantime dhe

FAKTORËT E BRENDSHËM / E KALUARA DHE E TANISHMJA

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.1.4. Kufizimet e analizës SWOT

Me gjithë se, në dukje të parë, analiza SWOT duket si model i thjeshtë dhe lehtë i aplikueshëm, mund të themi se bërja e saj në mënyrë efektive dhe kuptimplotë kërkon kohë dhe burime. SWOT nuk mund të bëhet në mënyrë efektive nga një person, por kërkon punë ekipore. Metodologjia ka përparësinë se mund të përdoret si mjet “i shpejtë”, por edhe si mjet gjithëpërfshirës menaxherial. Ky fleksibilitet është një nga faktorët që i kontribuon suksesit të analizës SWOT. Analiza SWOT mund të jetë shumë subjektive dhe dy njerëz rrallë nxjerrin version të njëjtë final të analizës. Sidoqoftë, bëhet fjalë për një mjet të shkëlqyeshëm për të analizuar faktorët negativë dhe për t'i kthyer ata në faktorë pozitivë. Në fakt, SWO duhet të shfrytëzohet si mjet udhëzues, jo si recetë.

Falë natyrës bashkëvepruese të mjetit, grupi i punës duhet të posedojë ca cilësi për të pasur sukses:

• Besimi – Pyetjet e SWOT-it, në veçanti ato që kanë të bëjnë me Dobësitë dhe Rreziqet, mund të mos jenë të këndshme. Anëtarët e grupit duhet të kenë raport të tillë që bën të mundur diskutim të hapur dhe objektiv për dobësi dhe rreziqe të mundshme.

• Aftësia dhe gatishmëria për të vënë në jetë ndryshimin.

• Diversiteti – Ekipi që bën analizën SWOT duhet ta përfaqësojë gjithë ekipin planifikues.

• Koha – Koha e mjaftueshme për të bërë një analizë SWOT të mirëfilltë do të bëj të mundur zhvillimin e një plani të zbatueshëm.

25

Fushat

Kurrikuli kombëtardhe tekstet mësimore

Si të përfitojmë nga çdo Mundësi? Si të mbrohemi nga çdo Rrezik?

• Shpërndarja e informatës për orarin e emetimit

• Lehtësohet pjesëmarrja e palëve relevante me interes nga komuna në konsultimet për Kurrikulin e Ri

• Shprehet gatishmëria për pilotimin e kurrikulit të ri në shkollat e përzgjedhura të komunës

• Monitorohet zhvillimi profesional i mësimdhënësve

• Delegohen përgjegjësitë financiare nga komuna në shkollë

• Trajnohen mësimdhënësit për të organizuar mësimin në mënyrë kreative

• Shfrytëzimi i burimeve shtesë

• Sigurohet literatura profesionale për mësimdhënësit nga vendet fqinje

• Përmirësohen shërbimet këshilluese në shkolla


Buxheti i arsimit • Mbahen kontakte të rregullta me organizatat lokale të shoqërisë civile dhe agjencitë e tjera ndërkombëtare që përkrahin sistemin e arsimit

• Zotohet buxheti për zhvillimin profesional të mësimdhënësve nga të hyrat e komunës

• Përmirësohet planifikimi në niveli të komunës

FAKTORËT E JASHTËM / E ARDHMJA

26


3.1.5. Mjetet dhe shabllonet

Meqë analiza SWOT shfrytëzohet shumë për qëllime biznesi dhe qëllime përfitimi, ka zgjedhje shumë të vogël të softuerit që mund të shfrytëzohet pa pagesë. Inghenia SWOT Tool mund të përdoret pa pagesë nga web site

. Mjeti u zhvillua për qëllime arsimore, por përmban veçori që e bëjnë të përdorshëm në planifikime reale. Për përdoruesin që e njeh, deri në një masë, gjuhën angleze, mjeti është vetshpjegues dhe i lehtë për t'u përdorur.

http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot_en.php

Ne kemi zhvilluar dy shabllone për t'u shfrytëzuar për analizën SWOT:

• Shablloni për analizën SWOT (Shtojca 1) – “SWOT 1-AT.doc”

• Plani i veprimit për analizën SWOT (Shtojca 2) – “SWOT 2-AP.doc”

Të dy shabllonet janë shfrytëzuar në shembullin e dhënë në këtë kapitull. Përveç kësaj, të dy shabllonet janë integruar në shabllonin e punuar në MS Excel – “SWOT 3.xls”.

3.2. Analiza PEST

PEST është shkurtesë për faktorët Politikë, Ekonomikë, Socialë dhe Teknologjikë, të cilët përdoren për të vlerësuar një plan strategjik të organizatës (1).

Analiza PEST është mjet planifikimi ose metodë analitike e cila shërben për të ndihmuar analizën dhe për të kuptuar mjedisin e jashtëm në të cilin vepron organizata, si ndryshon ai mjedis dhe efektin potencial të atyre ndryshimeve. Informacioni që merret gjatë analizës PEST mund të jetë nga burime të shumta. Në seancat e planifikimit duhet të përkujdesemi që të përfaqësohen të gjitha palët e interesit ashtu që analiza e mjedisit të jashtëm të jetë gjithëpërfshirëse dhe të parashihen të gjithë faktorët.

Po ashtu, analiza PEST bën pjesë në fushën e planifikimit strategjik, gjegjësisht është ndër hapat e parë të planifikimit strategjik që ka të bëjë me analizën e gjendjes.

3.2.1. Historia

Termi PEST ka filluar të përdoret rregullisht në 10 vitet e fundit. Referencat më të hershme lidhur me këtë mjet vijnë nga viti 1967 e njohur si ETPS (mjedisi Ekonomik, Teknologjik, Politik dhe Social) më pas është riorganizuar si STEP (Strategic Trend Evaluation Process – Procesi i vlerësimit të trendit strategjik) si një mënyrë për të organizuar rezultatet gjatë vëzhgimit të mjedisit të organizatës.

3.1.SWOT

SWOT 1-AT.doc SWOT 2-AP.doc

SWOT 3.xls

(1) Termi “organizata” që përdoret në këtë kapitull ka të bëjë me institucionin edukativo-arsimor, që përfshin institucionet e arsimit të gjitha niveleve ose sektorëve të arsimit, duke filluar nga vet shkolla, DKA, gjer tek sektorët e ndryshëm të MAShT.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Më vonë ky mjet për “makro analizën e mjedisit të jashtëm” është modifikuar sërish dhe është quajtur analiza STEPE (Sociale, Teknologjike, Ekonomike, Politike dhe Ekologjike).

Viteve të tetëdhjeta shumë autorë kanë përfshirë në veprat e tyre variante të ndryshme të këtij mjeti, varësisht prej kontekstit ose nevojës për rritjen e performancës së organizatës. Ajo çka dihet është se termi aktual PEST është më i zakonshmi dhe ka gjetur përdorimin më të shpeshtë në botën e ndërmarrësisë dhe të studimeve akademike.

3.2.2. Dallimi ndërmjet analizës PEST dhe SWOT

Analiza PEST është e dobishme të aplikohet para analizës SWOT sepse ndihmon që të identifikohen faktorët e SWOT-it. PEST dhe SWOT janë dy perspektiva të ndryshme mirëpo përmbajnë faktorët e përbashkët ose të ngjashëm. SWOT është shkurtesë për sukseset, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet (Strenghths, Weaknesses, Opportunities and Threats), dhe është i përshkruar në hollësi në seksionin 3.1.

PEST vlerëson mjedisin e jashtëm, përfshirë ndikimin e organizatave të tjera të fushës së ngjashme ose të ndryshme në të cilën vepron organizata përderisa SWOT analizon gjendjen e brendshme të organizatës.

Edhe pse PEST zakonisht përdoret në organizata si pjesë e zhvillimit të një strategjie ose të ndonjë plani, megjithatë mund të përdoret, po ashtu, si pjesë në identifikimin e mundësive dhe rreziqeve (SWOT) kur kryhet analiza e gjendjes në planifikimin strategjik përbrenda mjedisit të arsimit ose të shkollës.

3.2.3. Konteksti i analizës PEST

Analiza PEST është një mjet i dobishëm për të kuptuar “pasqyrën e përgjithshme” të mjedisit në të cilin vepron organizata si dhe mundësitë dhe rreziqet që gjenden përbrenda atij mjedisi. Duke e kuptuar mjedisin në të cilin vepron organizata, mund të nxirren avantazhet dhe mundësitë si dhe të minimizohen rreziqet.

Në veçanti, analiza PEST është mjet i dobishëm për të kuptuar rreziqet që lidhen me ndryshimin e mjedisit të organizatës, dhe me të, duke marrë parasysh pozitën që organizata e ka në mjedis, mund të identifikohen potencialet dhe kahet e organizatës për të përmirësuar atë. Ky mjet është i dobishëm sidomos për grupet e vendimmarrëseve në organizata e që janë të orientuar ,kryesisht, në punët e brendshme të organizatës. Vendimmarrësit e këtillë gjithnjë rrezikojnë të harrojnë fuqinë dhe efektin e presioneve të jashtme për ndryshime sepse janë të përqendruar në presionet e brendshme.

Analiza PEST shpesh përdoret si mjet i përgjithshëm “orientues” për të nxjerrë përfundime nëse organizata vepron në përputhje me atë që është duke ndodhur në mjedisin e jashtëm dhe në cilat pika ai mjedis mund të ndikojë në zhvillimet brenda organizatës. Mund të themi se analiza PEST është, thjeshtë, mjet për matjen e rritjes së organizatës përmes vëzhgimit të faktorëve të jashtëm.

Varësisht prej thellësisë së çështjeve që duhen analizuar, zbatimi i analizës PEST mund të jetë proces i lehtë ose i ndërlikuar. PEST është mjet efektiv për të mbledhur të dhëna nga palët relevante me interes në seanca të punëtorive. Ndërkaq, zbatimi i analizës PEST në një person të vetëm është humbje kohe dhe gjithsesi do të mungojnë të gjithë faktorët, sidomos ata kritikë.

27

28


Korniza e analizës PEST përfshin pyetjet orientuese (shembujt), përgjigjet e të cilave shënohen në fushat relevante të tabelës. Pyetjet mund të ndërrohen varësisht prej temës për analizë, përkatësisht nevojave që ka organizata.

Është shumë e rëndësishme të identifikohet qartë tema që do të trajtohet me analizë, sepse analiza e këtij lloji është multidisiplinare në përcaktimin e lidhjes në mes të fushëveprimit të organizatës dhe propozimeve të mundshme – nëse mjegullohet fokusi atëherë do të prodhohet pasqyrë jo e qartë – për këtë arsye duhet që situatat dhe këndvështrimet të jenë sa më të qarta kur analizohen përmes PEST. Sa më e përkufizuar mirë është tema për të cilën zbatohet analiza PEST aq më tepër njerëzit i kontribuojnë analizës.

Sa më të ndërlikuara dhe më gjithëpërfshirëse janë propozimet dhe idetë për rritjen e organizatës ose përmirësimin e performancës së saj, PEST-i bëhet më i dobishëm dhe më relevant. Madje edhe për njësitë më të vogla organizative (p.sh. këshilli i mësimdhënësve) analiza PEST mund të nxjerr një ose dy çështje që janë tejet të rëndësishme, e të cilat, përndryshe, nuk do të dilnin në shesh.

Analiza PEST shërben për marrjen e vendimeve më të drejta brendapërbrenda organizatës para fillimit të ndryshimeve organizative që planifikohen paraprakisht. Analiza PEST inkurajon mendimin pro aktiv dhe pamundëson mbështetjen në reagimet instinktive. Analiza PEST i përshtatet skanimit të përgjithshëm të mjedisit sikur që është dhënë në diagramin e mëposhtëm:

3.2.4. Korniza e analizës PEST

Korniza e analizës PEST shërben për shqyrtimin e një situate, dhe, po ashtu, mund të përdoret për të shqyrtuar një strategji ose pozitë, kahun në të cilën organizata shkon, propozimet ose idetë e reja.

Korniza më e thjeshtë e analizës PEST ndahet në dy shtylla dhe në dy rreshta, ku në secilën fushë identifikohen faktorët përkatës. Në tabelën e mëposhtme është dhënë korniza e thjeshtë me shembull. Të dhënat në qeliza janë shembuj të pikave referuese për të drejtuar diskutimin.

Makro-mjedisi Mikro-mjedisi

Analiza e jashtme

Analiza e brendshme

PEST

Skanimi I mjedisit

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.2.5. Faktorët

Para se të zhvillohet një politikë, rregullore, strategji e punës ose para çdo veprimi që ndryshon gjendjen organizative, është me rëndësi që të “skanohet” mjedisi i jashtëm. Kjo mund të bëhet përmes analizës PEST, d.m.th matja e ndikimit të forcave Politike, Ekonomike, Sociale dhe Teknologjike në organizatë. Këto forca janë vazhdimisht në një gjendje ndryshimi. Organizata duhet të ketë një qasje pro aktive ashtu që t'iu paraprijë këto ndryshimeve dhe të shmanget nga gjetja reaktive e alternativave dhe improvizimeve gjatë gjithë kohës.

Faktori politik

Faktorët politikë përfshijnë rregulloret dhe çështjet ligjore që definojnë rregullat formale dhe joformale në bazë të të cilave organizata vepron. Stabiliteti politik ose ndryshimet politike ndërlidhen me ndryshimet në ndikimin e qeverisë dhe mund të jenë të një rëndësie tejet të madhe për organizatën. P.sh. ndryshimet në prioritetet qeveritare mund të jenë ose pozitive ose mund të ngarkojnë administratën e organizatës në atë masë sa nuk mund të prodhojë cilësinë e duhur. Ndryshimet politike, po ashtu, janë të lidhura ngushtë me ndryshimet legjislative. Ligjet përditësohen gjatë gjithë kohës në fusha të ndryshme si p.sh. në atë të mbrojtjes, mjedisit, shëndetësisë, sigurisë ose punësimit. Kështu, faktorët politikë mund të krijojnë përparësi ose mundësi për organizatën.

Faktori ekonomik

Ndryshimet ekonomike janë të ndërlidhura nga afër me ato sociale. Ekonomia përshkohet nga një seri luhatjesh të shoqëruara me ngritje dhe rënie të aktiviteteve ekonomike. Ndryshimet tjera ekonomike mund të ndikojnë në organizatë në forma të ndryshimeve të taksave e tatimeve, lartësitë e pagave, ndryshimit të shportës së konsumatorit, inflacionit, etj. Të gjitha këto kanë ndikimin e vet në fuqinë ekonomike të familjeve. Organizatat duhet të jenë të inkurajuara për të rritur veprimin e tyre atëherë kur kushtet ekonomike janë të favorshme.

29

Politike • legjislacioni aktual • legjislacioni i ardhshëm • legjislacioni ndërkombëtar • autoritetet rregullatore dhe proceset • politikat qeveritare • donacionet, grantet dhe iniciativat • tregjet ndërkombëtares • konfliktet dhe luftërat

Ekonomike • • trendet ekonomike • tregjet ndërkombëtare • taksat e tatimet e përgjithshme • ciklet e ndërmarrësisë • trendet e rrugëve tregtare • kurset e këmbimit të valutës • tregu ndërkombëtar dhe çështjet monetare

ekonomia shtëpiake

Sociale • • demografia • qëndrimet dhe opinionet e komunitetit • këndvështrimet e medias • ndryshimet ligjore që ndikojnë faktorët socialë • ngjarjet e mëdha dhe ndikimet • faktorët religjiozë dhe etnikë • çështjet e etikës

trendet e jetesësTeknologjike • • informimi dhe komunikimi • çështjet e pronësisë intelektuale • licencimet dhe patentimet • komunikimi global • potenciali inovativ • qasja në teknologji • legjislacioni për teknologjinë

zhvillimi teknologjik

30


Faktori social

Faktorët socialë përfshijnë aspektet demografike dhe kulturore të makro mjedisit të jashtëm. Faktorët socialë ndërlidhen me modelet e sjelljeve, të shijeve dhe të mënyrës së jetesës. Ndryshimi në modelet e sjelljeve dhe ndryshimi në mënyrën e të jetuarit përbëjnë komponentin më të rëndësishëm. Struktura e plakjes së popullatës, gjithashtu, ndryshon me kohë (për momentin kemi popullatë të re). Forcat sociale ndikojnë në qëndrimet tona, në interesime dhe në opinione. Varësisht prej kësaj palët e interesit ndërveprojnë në mënyra të ndryshme edhe me organizatën. Një kuptueshmëri e ndryshimeve shoqërore i jep organizatës një pamje më të mirë në pozicionimin sa më të mirë në shoqëri.

Faktori teknologjik

Ndryshimet teknologjike, gjithashtu, janë bërë tejet të rëndësishme në botë gjatë këtij mijëvjeçari. Kjo mbështetet nga kushtet e tashme të teknologjisë bashkëkohore të komunikimit. Krijimi i bazës së të dhënave dhe komunikimi elektronik kanë mundësuar që të shkëmbehen sasi të mëdha të informacionit dhe ai informacion të shpërndahet pa kosto të madhe me çka përmirësohen shërbimet. Organizata duhet të jetë në dijeni për teknologjinë e fundit relevante e cila ndikon në veprimtarinë e vet ashtu që të përmirësojë performancën.

3.2.6. Hapat e aplikimit të analizës PEST

Hapi i parë është organizimi i një ose më shumë seancash planifikuese, varësisht prej ndërlikueshmërisë së çështjes e cila shtjellohet. Fillimisht duhet të sigurohet pjesëmarrja e të gjitha palëve me interes. Materialet e nevojshme: letra A4, korniza boshe e shtypur (shembulli 1) dhe letër e bardhë për secilin pjesëmarrës, tabela flip-chart dhe markerë.

Hapi i dytë është identifikimi i çështjeve dhe sfidave për secilin nga faktorët e PEST-it. Nga pjesëmarrësit kërkohet të mendojnë për faktorët e jashtëm të cilët mund të ndikojnë në profilin e organizatës. Idetë i shkruajnë në letër të bardhë, derisa facilituesi i ngjet në mur, ashtu që pjesëmarrësit të marrin ide të reja nga të tjerët. Hapi i tretë është analiza e secilës çështje të identifikuar. Gjatë diskutimit, secila çështje duhet të trajtohet sipas shtyllës në kornizë, dhe duhet të arrihet pajtimi i përgjithshëm ose konsensusi për secilën çështje të shtruar. Përmes diskutimit ose stuhisë së mendimeve, në grup analizohet ndikimi, implikimet, korniza kohore, tipi i faktorit dhe rëndësia për secilën çështje të shtruar në kornizën e PEST-it. Në fund, materiali i prodhuar duhet të shtypet dhe t'i dorëzohet secilit pjesëmarrës, ashtu që secili të ketë veprimet që kanë dalë nga korniza, dhe të cilat duhen të ndërmerren.

3.2.7. Analiza PEST në fushën e arsimit

I hartuar fillimisht për shqyrtimin e mjedisit të biznesit, analiza PEST është një analizë e jashtme e makro mjedisit (fotografisë së përgjithshme) në të cilën vepron organizata. Janë këta faktorë që shpesh gjenden përtej kontrollit ose ndikimit të organizatës, megjithatë janë të rëndësishme të merren parasysh kur planifikohet të bëhen ndryshime organizative.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Analiza PEST është mjet që siguron përkrahje udhëheqësve, menaxhmentit dhe personelit lidhur me analizën e ndryshimeve në mjedisin e shkollës, e cila mund të ndikojë në financimin e mëtutjeshëm, në planifikim dhe në vendimet menaxheriale. Ky mjet mundëson që njerëzit të kryejnë analiza më gjithëpërfshirëse.

Korniza në vijim rekomandohet të përdoret në institucionet e arsimit duke u mbështetur në hapat e dhëna më lartë për zbatimin e analizës PEST.

31

32


Fakt

orët

e a

naliz

ës P

EST

Shën

ime

Ndi

kim

iIm

plik

imet

dhe

rënd

ësia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çësh

tje n

ga k

onte

ksti

I org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rret

h or

gani

zatë

s. S

i do

të

mun

d të

ndi

koni

n fa

ktor

ët

e dh

ënë

në o

rgan

izatë

n tu

aj?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Korn

iza

koho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tipi

I fa

ktor

it

Pozi

tiv +

Neg

ativ

-

Ndi

kim

i

Në

rritj

e >

Pand

rysh

uar =

Në

rëni

e <

Panj

ohur

Rënd

ësia

Kriti

kee

Rënd

ësis

hme

e Pa

rënd

ësis

hme

e Pa

njoh

ur

Vepr

imet

që d

uhen

nd

ërm

arrë

(nga

kus

h dh

e ku

r)

Polit

ike

Ekon

omik

e

Soci

ale

Tekn

olog

jike

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

33

She

mb

ulli

(3.2

.1)

Në

vazh

dim

ësh

të d

hën

ë n

jë s

hem

bu

ll i

korn

izës

së

anal

izës

PES

T, m

e n

jë n

um

ër t

ë çë

shtj

eve

të i

den

tifi

kuar

a p

ër s

ecili

n f

akto

r. F

orm

ulim

et j

anë

të

për

gjit

hsh

me.

Çës

htj

et d

allo

jnë

sip

as k

on

teks

tit o

se v

arës

ish

t pre

j niv

elit

të in

stit

uci

on

it a

rsim

or.

Fakt

orë

t e

anal

izës

PES

TSh

ënim

eN

dik

imi

Imp

likim

et d

he

rën

dës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çës

htje

t ng

a ko

ntek

sti I

org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rre

th

orga

niza

tës.

Si d

o të

m

und

të n

diko

nin

fakt

orët

e

dhën

ë në

org

aniz

atën

tuaj

?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Ko

rniz

a ko

ho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tip

i I

fakt

ori

t

Pozi

tiv

+N

egat

iv -

Nd

ikim

i

Në

rrit

je >

Pand

rysh

uar

=N

ë rë

nie

<Pa

njoh

ur

Rën

dës

ia

Krit

ike

e Rë

ndës

ishm

ee

Parë

ndës

ishm

ee

Panj

ohur

Vep

rim

et

që d

uhen

ndë

rmar

rë (

nga

kush

dhe

kur

)

Polit

ical

• Sh

kolla

t fi

llojn

ë të

pri

vati

zoh

en

• In

icia

tiva

t q

ever

itar

e kr

ijojn

ë rr

ezik

un

që

shko

lla m

un

d t

ë d

ësh

tojë

n

ë h

arti

min

e n

jë p

olit

ike

ose

të

dev

ijoh

et/l

argo

het

nga

pri

ori

tete

t lo

kale

etj

•

Nd

rysh

imet

në

kërk

esat

për

p

rofe

sio

nin

e m

ësim

dh

ënës

it

• N

evo

ja p

ër t

ë zb

atu

ar n

dry

shim

et

në

kurr

iku

l me

par

alaj

mër

im t

ë sh

kurt

ër

• P

roce

si i

dec

entr

aliz

imit

nu

k i

për

fsh

in t

ë gj

ith

a çë

shtj

et q

ë lid

hen

m

e ko

mp

eten

cat

• K

ërke

sat

për

vet

ëfin

anci

m•

Legj

isla

cio

ni i

ri m

un

d t

ë kr

ijojë

rr

ezik

un

e m

osp

ërsh

tatj

es m

e lig

jin,

kriji

min

e n

gark

esav

e të

rej

a ad

min

istr

ativ

e et

j.•

Nd

rysh

imet

në

legj

isla

cio

nin

për

m

bro

jtje

n e

fëm

ijës

• N

dry

shim

et le

gjis

lati

ve p

ër

fin

anci

m n

ga o

rgan

izat

at

jofi

tim

pru

rëse

• Le

gjis

laci

on

i lid

hu

r m

e sh

ënd

etës

inë

dh

e si

guri

në

34


Fakt

orë

t e

anal

izës

PES

TSh

ënim

eN

dik

imi

Imp

likim

et d

he

rën

dës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çës

htje

t ng

a ko

ntek

sti I

org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rre

th

orga

niza

tës.

Si d

o të

m

und

të n

diko

nin

fakt

orët

e

dhën

ë në

org

aniz

atën

tuaj

?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Ko

rniz

a ko

ho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tip

i I

fakt

ori

t

Pozi

tiv

+N

egat

iv -

Nd

ikim

i

Në

rrit

je >

Pand

rysh

uar

=N

ë rë

nie

<Pa

njoh

ur

Rën

dës

ia

Krit

ike

e Rë

ndës

ishm

ee

Parë

ndës

ishm

ee

Panj

ohur

Vep

rim

et

që d

uhen

ndë

rmar

rë (

nga

kush

dhe

kur

)

Eko

no

mik

e

• V

end

imet

e q

ever

isë

loka

le o

se

qen

dro

re li

dh

ur

me

mje

tet

fin

anci

are

që

nd

iko

jnë

në

sist

emin

e

men

axh

imit

të

fin

anca

ve n

ë sh

kollë

• M

byl

lja e

biz

nes

eve

të a

fërt

a m

un

d

të n

dik

ojë

në

pla

net

për

sig

uri

m t

ë fo

nd

eve

etj

• Pë

rku

shti

mi i

pri

nd

ërve

për

të

sigu

ruar

fo

nd

e p

ër a

ktiv

itet

e •

Nxë

nës

it k

anë

nev

ojë

të

ble

jnë

ush

qim

nga

loka

let

e af

ërta

• Zo

tësi

a p

ër t

ë in

vest

uar

par

atë

e ku

rsye

ra n

ga b

uxh

eti

•Sh

pen

zim

et -

Zhvi

llim

i i p

erso

nel

it m

ësim

or

-Li

bra

t p

ër b

iblio

tekë

-Zg

jidh

jet

tekn

olo

gjik

e (l

apto

pë

etj)

• M

un

gesë

n e

mat

eria

leve

did

akti

keR

rezi

ku q

ë st

afi m

ësim

or

më

i vy

esh

ëm t

ë la

rgo

het

në

inst

itu

cio

ne

tjer

a ar

sim

ore

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

35

Fakt

orë

t e

anal

izës

PES

TSh

ënim

eN

dik

imi

Imp

likim

et d

he

rën

dës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çës

htje

t ng

a ko

ntek

sti I

org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rre

th

orga

niza

tës.

Si d

o të

m

und

të n

diko

nin

fakt

orët

e

dhën

ë në

org

aniz

atën

tuaj

?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Ko

rniz

a ko

ho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tip

i I

fakt

ori

t

Pozi

tiv

+N

egat

iv -

Nd

ikim

i

Në

rrit

je >

Pand

rysh

uar

=N

ë rë

nie

<Pa

njoh

ur

Rën

dës

ia

Krit

ike

e Rë

ndës

ishm

ee

Parë

ndës

ishm

ee

Panj

ohur

Vep

rim

et

që d

uhen

ndë

rmar

rë (

nga

kush

dhe

kur

)

Soci

ale

• R

ënia

e n

atal

itet

it, r

efle

ktim

i i

tren

dit

të

ven

dit

• N

dry

shim

et d

emo

graf

ike

në

po

pu

llatë

n lo

kale

•

Nd

rysh

imet

dem

ogr

afik

e q

ë m

un

d

të n

dik

ojn

ë m

ë së

sh

um

ti t

ek n

evo

jat

e n

xën

ësve

(p

.sh

. në

një

ven

d k

u

gju

ha

e ty

re p

rim

are

bëh

et

seko

nd

are)

• M

byl

lja e

ko

mp

aniv

e lo

kale

që

sigu

rojn

ë p

un

ësim

in

• Pa

mu

nd

ësia

që

të t

ërh

eqim

sta

f ad

eku

at

• R

rjet

et s

oci

ale

• N

dry

shim

et n

ë kë

rkes

at e

ku

alif

ikim

it p

ër m

ësim

dh

ënës

• In

tegr

imi b

ren

da

kom

un

itet

it lo

kal

• In

tegr

imi i

nxë

nës

ve m

e n

evo

ja t

ë ve

çan

ta

• P

refe

ren

cat

e p

rin

dër

ve –

rri

tja

e “f

uq

isë

së p

rin

dër

ve”

i jep

aty

re m

ë te

për

liri

të

zgje

dh

jes

për

sh

kolli

min

e

fëm

ijëve

të

tyre

36


Fakt

orë

t e

anal

izës

PES

TSh

ënim

eN

dik

imi

Imp

likim

et d

he

rën

dës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çës

htje

t ng

a ko

ntek

sti I

org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rre

th

orga

niza

tës.

Si d

o të

m

und

të n

diko

nin

fakt

orët

e

dhën

ë në

org

aniz

atën

tuaj

?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Ko

rniz

a ko

ho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tip

i I

fakt

ori

t

Pozi

tiv

+N

egat

iv -

Nd

ikim

i

Në

rrit

je >

Pand

rysh

uar

=N

ë rë

nie

<Pa

njoh

ur

Rën

dës

ia

Krit

ike

e Rë

ndës

ishm

ee

Parë

ndës

ishm

ee

Panj

ohur

Vep

rim

et

që d

uhen

ndë

rmar

rë (

nga

kush

dhe

kur

)

Soci

ale

• S

tafi

ka

kud

o q

asje

në

info

rmac

ion

p

ërm

es in

tern

etit

• R

rugë

t e

reja

që

shtr

oh

en a

fër

shko

llës

mu

nd

të

krijo

jnë

rrez

iqe

të

reja

për

nxë

nës

it

• H

edh

ja e

mb

etu

rin

ave

ose

d

epo

nit

ë lo

kale

afë

r sh

kolla

ve

• R

edu

ktim

i i h

apës

irës

së

gjel

bër

në

dis

po

zici

on

për

akt

ivit

ete

të li

ra

• N

dry

shim

et e

vija

ve t

ë tr

ansp

ort

it

loka

l•

Përd

ori

mi i

sas

ive

të m

ëdh

a të

le

trës

dh

e të

to

ner

it t

ë fo

toko

pje

ve

për

të

pro

dh

uar

info

rmac

ion

in e

sh

typ

ur

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

37

Fakt

orë

t e

anal

izës

PES

TSh

ënim

eN

dik

imi

Imp

likim

et d

he

rën

dës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çës

htje

t ng

a ko

ntek

sti I

org

aniz

atës

Shku

rtim

isht

rre

th

orga

niza

tës.

Si d

o të

m

und

të n

diko

nin

fakt

orët

e

dhën

ë në

org

aniz

atën

tuaj

?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Ko

rniz

a ko

ho

re–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tip

i I

fakt

ori

t

Pozi

tiv

+N

egat

iv -

Nd

ikim

i

Në

rrit

je >

Pand

rysh

uar

=N

ë rë

nie

<Pa

njoh

ur

Rën

dës

ia

Krit

ike

e Rë

ndës

ishm

ee

Parë

ndës

ishm

ee

Panj

ohur

Vep

rim

et

që d

uhen

ndë

rmar

rë (

nga

kush

dhe

kur

)

Tekn

olo

gjik

e

• N

dry

shim

et n

ë st

and

ard

et /

p

ajis

jet

e kë

rku

ara

• R

rezi

ku q

ë të

për

zgjid

het

te

kno

logj

ia e

gab

uar

ku

r n

dry

shim

et

bëh

en d

ita

dit

ës (

p.s

h W

ind

ow

s ka

rsh

i bu

rim

it t

ë h

apu

r)•

Vir

use

t e

reja

ko

mp

jute

rike

mu

nd

të

nd

iko

jnë

në

op

erac

ion

et e

sh

kollë

s•

Pam

jet

shq

etës

ues

e o

se il

egal

e n

ë in

tern

et m

un

d t

ë n

dik

ojn

ë n

ë m

asat

e

sigu

rim

it•

Kal

imi n

ga li

bra

t e

shty

pu

r n

ë lib

rat

elek

tro

nik

ë•

Har

du

eri k

om

pju

teri

k ës

htë

i vj

etru

ar•

Soft

uer

i ko

mp

jute

rik

ësh

të i

vjet

ruar

• K

oh

a e

nev

ojs

hm

e p

ër t

ë m

enax

hu

ar m

e si

stem

et e

te

kno

logj

isë

info

rmat

ive

38


3.3. Analiza ”shkak-pasojë”

Analiza shkak-pasojë është një mjet planifikimi ose metodë e analizës së një problemi ose të një ngjarjeje. Është metodë analitike dhe planifikuese e bazuar në nevojë e cila çon në identifikimin e qëllimit të dëshiruar, rezultateve të pritshme që duhet t'i arrijë organizata dhe të rrugëve që organizata duhet t'i ndjekë për të arritur rezultatet e dëshiruara. Kjo analizë është detyrë grupore në të cilin pjesëmarrësit përpiqen t'i zbulojnë të gjitha shkaqet dhe pasojat e mundshme të shoqëruara me një problem ose situatë të veçantë, proces i cili çon drejt krijimit të një diagrami “shkak-pasojë”.

Zakonisht analiza “shkak-pasojë” shoqërohet më pas me Metodën e Kornizës Logjike, mjet tjetër i planifikimit që shqyrtohet në këtë udhëzues, në seksionin 3.4. Edhe pse analiza “shkak-pasojë” konsiderohet si pjesë e Metodës së Kornizës logjike, mund të përdoret edhe si teknikë dhe mjet i veçuar për të analizuar problemet dhe për të planifikuar efektivisht arritjen e objektivave zhvillimore. Analiza “shkak-pasojë” nuk duhet të kuptohet si një transformim mekanik i problemeve në objektiva, pasi procesi vetvetiu në mënyrë të vazhdueshme shpalos mundësi të reja, ide dhe kontribute nga palët e përfshira. Duke kaluar nëpër hapat e ndryshëm të analizës shkak-pasojë, kapacitetet dhe synimet e palëve me interes të përfshirë në grupin planifikues bëhen të qarta, kështu që mund të arrihen zgjidhje reale se kush dhe çka mund të bëjë nga ato palë.

Ky mjet planifikimi organizon një sasi të madhe të informacionit duke dëshmuar ndërlidhjen ndërmjet ngjarjeve dhe shkaqeve potenciale të tyre dhe, gjithashtu, mundëson nxjerrjen e ideve pse një problem shfaqet dhe cilat janë pasojat e mundshme të tij. Analiza “shkak-pasojë” i lejon grupit planifikues të mendojnë më thellë në fushën problemore dhe të krijojnë një fotografi të përgjithshme të situatës.

Analiza “shkak-pasojë” zhvillon hipotezat për shkaqet e mundshme të problemeve duke kërkuar nga një grup i njerëzve që t'i numërojnë shkaqet dhe pasojat e mundshme për një fushë të identifikuar problemore.

Pasi që idetë e secilit pjesëmarrës vendosen në diagram, analiza “shkak-pasojë” ndihmon që të arrihet konsensusi rreth shkaqeve. Ndihmon të përqendrohemi në proces ku shfaqen problemet dhe lejon përdorimin konstruktiv të argumenteve të shpalosura nga ngjarjet e raportuara nga grupi planifikues. Megjithatë, është me rëndësi të përmendet se diagrami “shkak-pasojë” është një mënyrë e strukturuar e nxjerrjes së hipotezave lidhur me shkaqet dhe pasojat e një problemi ose aktiviteti, jo për të bërë progresin e dëshiruar.

3.2.PEST

PEST 2.xlsPEST 1.doc


Analiza PEST nuk kërkon ndonjë softuer, kështu që kemi zhvilluar shabllonin në formatin MS Word dhe MS Excel:

·Shablloni i Analizës PEST (Shtojca 3) – “PEST 1.doc”

·Shablloni i Analizës PEST – “PEST 2.xls”

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Analiza e trungut të problemit është bazë për shumë forma të planifikimit të projektit dhe përdoret mjaft nga agjencitë zhvillimore. Analiza “shkak-pasojë” ndihmon të gjinden zgjidhjet duke e strukturuar anatominë e shkaqeve dhe pasojave lidhur me një çështje. Disa nga përparësitë janë:

• Problemi mund të zbërthehet në pjesë më të vogla dhe të menaxhueshme. Kjo lejon një përcaktim më të qartë të zgjidhjeve prioritare dhe ndihmon në qartësimin e objektivave.

• Fusha problemore kuptohet më mirë dhe vendoset lidhja ndërmjet shkaqeve më kontradiktore. Ky shpesh është hapi i parë në gjetjen e zgjidhjeve “fitues-fitues”.

• Identifikon çështjet më relevante dhe relacionet në fushën problemore.

• Ndihmon që nga informacioni ekzistues, faktet ose burimet të nxirren argumente të fuqishme.

• Identifikohen dhe diskutohen çështjet të cilat, në shikim të parë, nuk janë dukshme.

• Procesi shpesh i ndihmon grupit planifikues të arrijë një qëndrim i përbashkët rreth qëllimit dhe masave që duhen ndërmarrë.

3.3.1. Qëllimi i aplikimit të analizës “shkak-pasojë”

Qëllimi i analizës shkak-pasojë mund të jetë:

Të kuptohet si problemet e ndryshme ndikojnë në palët e ndryshme me interes dhe në prioritetet e tyre.

Të analizohet situata në të cilën organizata punon.

Të identifikohet fusha ose sektori më i përshtatshëm për një aktivitet të caktuar.

Të kuptohet ndërlikueshmëria e problemit, shkaqeve të tij dhe si është trajtuar.

Të analizohen rreziqet dhe mundësitë për zhvillim të mëtejmë.

Të shërbejë si bazë për hartimin e një projekti, programi ose strategjie.

3.3.2. Zbatimi i analizës “shkak-pasojë”

Analiza “shkak-pasojë” kryhet më së miri në një takim planifikues të një grupi të vogël njerëzish të cilët e njohin natyrën e problemeve. Grupi i tillë përqendrohet më lehtë në ndikimet specifike dhe në çështje të cilat trajtohen me lehtësi.

Është me rëndësi që të gjitha palët me interes në grupin që zbaton këtë analizë të zhvillojnë një pozicion të përbashkët ndaj problemeve dhe si ato janë të ndërlidhura mes vete.

Rekomandohet që seancat planifikuese të udhëhiqen nga individë që janë të familjarizuar me mjetin e planifikimit, ose duke i përcjellë hapat në këtë udhëzues.

Materialet e nevojshme për të zbatuar këtë mjet janë: letër A5, markerë dhe ngjitës shirit.

Qëllimi i këtij seksioni është që të shërbejë si udhëzim hap pas hapi për të zbatuar analizën “shkak-pasojë”. Do të ilustrojmë këto hapa nga një shembull.

39

40


Shembulli (3.3.1)

Një shkollë fillore në Kosovën qendrore ka 352 nxënës dhe 18 mësimdhënës. Raporti nxënës–mësimdhënës është 22, diçka më shumë se mesatarja kosovare. Shumica e mësimdhënësve nuk janë të trajnuar për menaxhimin e procesit të mësimdhënies dhe nxënies. Shkalla e braktisjes së shkollimit në klasat 7 dhe 8 për vitin shkollor 2007/08 ka qenë 10.6% dhe 15.3%, që paraqet një përmirësim sado të vogël në krahasim me vitin e shkuar. Është vërejtur se shumica e nxënësve që e braktisin shkollimin janë nga dy fshatra, A dhe B. Ata i kanë përfunduar klasat 1-6 në një shkollë që gjendet afër fshatrave A dhe B, ku nuk organizohet mësimi për klasat 7 dhe 8 .

Komunikimi me prindër shpalosi arsyet kryesore për braktisjen e shkollimit: mungesa e transportit të organizuar dhe shpenzimet e larta për shkollim. Drejtori i sapoemëruar i shkollës e ka diskutuar këtë çështje me Këshillin e Shkollës dhe në takim është përmendur se një nga prioritetet kyçe të shkollës është krijimi i kushteve për vijimin e rregullt. Drejtori Komunal për Arsim (DKA) ka deklaruar se do ta përkrahë drejtorin e shkollës në ngritjen e fondeve për ta rritur vijimin e mësimit, nëse shkolla do të zhvillonte një projekt-propozim cilësor.

Drejtori i shkollës vendos të organizojë një punëtori me pjesëmarrjen e të gjitha palëve të rëndësishme me interes: tre anëtarë të Këshillit të Shkollës, dy mësimdhënës nga shkolla, dy prindër nga fshatrat A dhe B, një përfaqësues nga DKA dhe një përfaqësues nga agjencia donatore. Drejtori i shkollës ka vendosur ta drejtojë vet takimin e punës.

Analiza “shkak-pasojë” përbëhet nga tre hapa kryesorë: 1) Diagnostikimi i problemeve, 2) Ndërtimi i trungjeve të problemeve dhe 3) Ndërtimi trungjeve të objektivave (suksesit).

3.3.3. Diagnostikimi i problemeve

Diagnostikimi i problemeve i ka disa faza të qarta:

a) Prezantimi i situatës së projektit

b) Identifikimi i (të gjitha) problemeve individuale

c) Paraqitja e të gjitha problemeve

d) Identifikimi i (të gjitha) problemeve shtesë

e) Paraqitja e problemeve shtesë dhe

f) Organizimi i problemeve në grupe apo “fusha problemore”

a) Prezantimi i gjendjes së projektit

Fillimisht duhet të identifikohet fusha problemore, gjë që mund të arrihet në mënyra të ndryshme: nga raportet e shkruara nga specialistë të fushës gjegjëse të cilët, tanimë, mund të kenë identifikuar ndonjë shqetësim ose problem të cilin duhet zgjidhur; b) analiza PEST mund të nxjerr një problem të cilin organizata nuk e ka vërejtur më parë; c) analiza SWOT mund të sugjerojë ndonjë problem i cili në fillim mund të jetë perceptuar nga organizata si i vogël ose i parëndësishëm dhe ç) nga bashkëbisedimi ose diskutimi në formën e stuhisë së mendimeve me grupin planifikues.

Fusha problemore duhet të jetë e identifikuar qartë dhe të jetë konkrete. Sa më e përgjithshme që është fusha problemore e identifikuar, aq më të përgjithshme janë edhe problemet që lidhen me të dhe në këtë rast është më vështirë të nxirren zgjidhje të menaxhueshme.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Diagnoza e problemit fillon me përqendrimin e vëmendjes së grupit tek një pyetje kryesore e cila del nga ideja origjinale e projektit, pyetje që rëndom fillon me: “Cilat janë problemet me të cilat ballafaqohen njerëzit/ju kur...” apo “Cilat probleme lidhen me ...,” të përcjellë nga ideja fillestare për veprim. Në një punëtori të përgatitur mirë, ekipi planifikues mund t'i shpjegojë shkurtazi pjesëmarrësve rreth situatës të cilin veprimi do ta adresojë. Vlera e tij qëndron në sigurimin e një terreni të përbashkët për përpjekjet e grupit të analizojë situatën dhe të dizajnojë veprim të strukturuar mirë për ta adresuar situatën. Vlera e identifikimit të problemit është tek qartësia: një ide që fillimisht mund të duket e parëndësishme apo një problem që mund të duket periferik, më vonë mund të dalë në shprehje si problem kyç.

b) Identifikimi i (të gjitha) problemeve individuale

Pas prezantimit (nëse kjo është pjesë e takimit të punës) përsëritet pyetja kryesore dhe të gjithë pjesëmarrësit i shkruajnë problemet ashtu si i shohin vetë. Secilit pjesëmarrës i jepet një laps dhe të paktën dhjetë copëza letre të formatit A5, ku kërkohet të shënohen të gjitha problemet që i quan me rëndësi ai apo ajo, një ide në një letër. Koha varet nga pjesëmarrësit, natyrisht, por nuk duhet ngutur të përfundohet shpejtë. Përkundrazi, cilësia e procesit të planifikimit varet shumë nga qartësia e formulimit të problemeve të cilat projekti dizajnohet t'i adresojë. Problemet duhen shkruar në gjuhën e problemit dhe jo të përshkruajnë një gjendje të dëshiruar (suksesi), po ashtu duhen të jenë sa më konkrete dhe jo të përgjithësuara. Problemet duhen shprehur në fraza të shkurtra prej rreth tetë deri në dhjetë fjalë, dhe jo vetëm me nga një fjalë. Për arsye të njëjtë, nuk duhet kufizuar numri i problemeve që i parashtron secili pjesëmarrës në grup; ndonjë problem që është anashkaluar nga shpejtësia, apo nga mungesa e letrës, apo ndoshta dhe nga ngurrimi, mund të dalë të jetë thelbësor për suksesin e veprimit në një fazë të mëvonshme.

Shembulli (3.3.2)

Udhëheqësi i planifikimit i bën pjesëmarrësve në punëtori pyetjen vijuese: Cilat probleme lidhen me shkallën e lartë të braktisjes së shkollimit në klasat 7 dhe 8 për nxënësit e fshatrave A dhe B.

Përgjigjet janë të ndryshme, dhe secila është e shprehur si problem i veçuar në një copëz letre. Ja disa prej tyre:

Mësuesit nuk e menaxhojnë si duhet mësimdhënien dhe nxënien.

Largësia nga fshatrat A dhe B deri në shkollë është e madhe.

Komuna nuk u kushton kujdes fshatrave të largëta.

Nuk ka transport të organizuar.

Mësimdhënësit nuk përpiqen ta pengojnë braktisjen e shkollimit.

Prindërit nga fshatrat A dhe B nuk bashkëpunojnë si duhet me mësuesit...

c) Vendosja e të gjitha problemeve

Udhëheqësi i mbledh letrat e kthyera nga ana e kundërt e shkrimit. Askush, madje as edhe udhëheqësi, nuk duhet ta lexojë formulimin e problemit, sepse të gjithë duhet të kenë të drejtë të barabartë të emërtojnë probleme që i konsiderojnë të rëndësishme, pavarësisht nga rangu apo pozita e vet, dhe pavarësisht nga fakti se ndonjë nga pjesëmarrësit e tjerë mund të ndjehet i lavdëruar apo të hidhërohet nga ndonjë formulim i caktuar i problemit. Pjesëmarrësit mund

41

42


të mos kenë besim se e kanë këtë të drejtë përveç nëse respektohet anonimiteti i plotë i deklarimit të problemit. Në të njëjtën kohë, duhet të sigurohet që asnjë problem të mos spikatet thjesht sepse e ka shkruar ndonjë pjesëmarrës me rang të lartë. Problemi shqyrtohet vetëm nga aspekti i vlerës dhe logjikës së brendshme, dhe detyrë e udhëheqësit është që të sigurojë këtë duke garantuar anonimitetin. Pasi që i mbledh të gjitha letrat individuale, udhëheqësi e lexon secilin problem me zë dhe e vendos mbi mur apo në tabelë. Në këtë fazë nuk është e rëndësishme radhitja e problemeve, e as përsëritja e të njëjtit problem disa herë radhazi. Secili problem i shkruar trajtohet njëlloj, dhe të gjithëve u është dhënë barazia e njëjtë në hapësirën e paraqitjes.

d) Identifikimi i (të gjitha) problemeve shtesë

Gjatë këtij ushtrimi të familjarizimit, pjesëmarrësit kanë kaluar nëpër një proces të të menduarit që me gjasë ka çuar në ide shtesë lidhur me problemet. Prandaj, nga pjesëmarrësit kërkohet të shkojnë nëpër rundin e dytë të shkrimit të këtyre problemeve shtesë, i cili kryhet në mënyrë të njëjtë sikur në rundin e parë. Ato mblidhen në të njëjtën mënyrë (d.m.th vlen anonimiteti për aq sa është i mundshëm), edhe pse kësaj radhe kjo mund të jetë e vështirë, meqë mund të ndodhë të ketë fare pak kontribute shtesë.

e) Vendosja e problemeve shtesë

Problemet shtesë vendosen në mënyrë të njëjtë: lexohen me zë, dhe u shtohen problemeve ekzistuese.

Me kaq përfundon faza e parë kryesore, rezultat i së cilës është lista e plotë e të gjitha problemeve. Tani, grupi është i gatshëm për fazën e dytë me rëndësi, për grupimin e problemeve nëpër “fusha”.

f) Organizimi i problemeve nëpër grupe apo “fusha“

Qëllimi përfundimtar i diagnostikimit të problemeve është përcaktimi i hierarkisë së qartë të synimeve dhe objektivave. Megjithatë, këto synime dhe objektiva duhen të adresojnë problemet që janë të pranishme në situatë. Këto probleme tanimë janë identifikuar dhe janë vendosur vizualisht në fazën e mëparshme të diagnostikimit të problemeve. Ato ende nuk janë ndërlidhur njëri me tjetrin. Ky është qëllimi i “fushave problemore” të cilat formësohen gjatë kësaj faze të diagnozës së problemeve. Këto fusha i organizojnë të gjitha problemet individuale në grupe përkatëse (me më shumë apo më pak saktësi) me emërtime specifike për secilin grup. Pasi që pjesëmarrësit janë familjarizuar me problemet, mund të kenë krijuar ndonjë ide për grupimin e mundshëm të problemeve. Prandaj, udhëheqësi i përgatit letrat ku shënohen emërtimet e “fushave“ të cilat i kanë formuluar pjesëmarrësit, dhe pastaj e hap diskutimin rreth identifikimit të këtyre fushave. Udhëheqësi po ashtu nuk duhet të lejojë krijimin e shumë fushave problemore. Një fushë e rëndësishme problemore është e ashtuquajtura “ arka e thesarit“e cila përfaqëson vendin për të gjitha ato ide vendi ose vlera e së cilave në kontekstin e përgjithshëm nuk është menjëherë I qartë.

Ushtrimi vazhdon derisa të gjitha problemet e shkruara të jenë grupuar në cilëndo fushë të problemit ose në “arkën e thesarit”. Udhëheqësi duhet gjithmonë të ruajë një drejtpeshim mes cilësisë së procesit (që varet nga vigjilenca e pjesëmarrësve) dhe orarit të planifikuar që mund të diktojë një "përshpejtim". Problemet mund të rigrupohen sërish në një fazë të mëvonshme

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

(kur “fusha“ të tëra mund të bashkohen ose ndahen nga fushat tjera), kur raporti mes tyre diskutohet më hollësisht.

Janë dy vështirësi të zakonshme që hasen gjatë identifikimit të problemeve dhe analizës:

• Përcaktimi joadekuat i problemit shfaqet kur problemi është shprehur në hollësi të pamjaftueshme, ashtu që nuk komunikon natyrën e vërtetë të problemit. Deklarimet si “Performanca e dobët” duhen të zbërthehen ashtu që të kuptohet ku qëndron problemi, që të mund të analizohen shkaqet e tij – p.sh. problemi i performancës në shkollë mund të përfshijë kapacitetin e ulët për zbatim të metodologjive bashkëkohore të mësimdhënies, dështimi të vendoset komunikimi i rregullt me prindërit, etj. Përcaktimi për nivelin e mjaftueshëm të hollësive është çështje e gjykimit të udhëheqësit të punëtorisë dhe të pjesëmarrësve, dhe, po ashtu, varet prej vëllimit dhe natyrës së projektit.

• Zgjidhjet e munguara janë deklarime të problemeve të cilat nuk përshkruajnë situatën aktuale negative, por përshkruajnë mungesën e situatës së dëshiruar. P.sh., “Mungesa e mësimdhënësve të trajnuar” nuk e përshkruan problemin specifik (stafi ka shkathtësi të pamjaftueshme ose jo adekuate), dhe rrezikon të orientojë intervenimin drejt zgjidhjes së munguar (“trajnimit”) kur në fakt mund të jetë çështje e rekrutimit ose menaxhimit të personelit.

Megjithatë, në jetën reale, nuk është gjithnjë e mundshme shmangia nga këto vështirësi. Njerëzit shpesh i formulojnë problemet me përmbajtje joadekuate dhe/ose zgjidhje të munguara, madje edhe deklarime të cilat nuk janë aspak probleme – p.sh.: Menaxhmenti, Mësimdhënësit, etj. Aq sa është e mundshme situatat e këtilla duhen të menaxhohen në atë mënyrë që të kontribuojnë në cilësinë e analizës së problemit. Një strategji është që të qartësohet ose madje edhe të riformulohen “deklarimet jo adekuate” gjatë kësaj faze të punëtorisë, edhe pse kjo mund të bëhet në fazën vijuese.

3.3.4. Ndërtimi trungjeve të problemeve

Atëherë kur grupi ka rënë dakord për ndërtimin e trungjeve problemore nga “fushat“ ekzistuese, hapi i parë është identifikimi i problemit qendror apo “thelbësor” për secilën fushë (vetëm në raste të rralla ndodh që i njëjti problem kryesor të jetë i pranishëm në të gjitha fushat problemore kështu që konstruktohet vetëm një trung problemor). Ky problem konsiderohet të jetë "qendra" e trungut të problemit. Më pas ftohet grupi të diskutojnë të gjitha problemet tjera në relacion me problemin thelbësor. Me fjalë të tjera, a është problemi i caktuar shkak apo pasojë e problemit thelbësor? Duke vazhduar me prezantimin grafik të një trungu, a është problemi i caktuar njëri prej "rrënjëve" që çon drejt qendrës, apo me gjasë është njëri prej degëve që rritet nga ajo qendër lartë?

Figura tregon se si mund të duket një trung i problemeve: as numri i problemeve mbi problemin kryesor apo nën te, e as numri i degëzimeve nuk duhen marrë si model i ngurtë, sepse ato përcaktohen sipas mënyrës së paraqitjes nëpër “fushat” problemore. Janë relacionet ndërmjet këtyre problemeve të cilat përcaktojnë numrin e domosdoshëm të niveleve dhe degëve. “Trungu” ka për qëllim të paraqesë sa në mënyrë sa më komplete që mundet përfaqësimin e të gjitha relacioneve shkak-pasojë të pranishme brenda fushave problemore, për sa aq pjesëmarrësit prezentë mund të prodhojnë bazuar në informacionet dhe perspektivat në dispozicion.

Trungu konstruktohet vizualisht nga deklarimet e problemeve të cilat tanimë janë vendosur në mur. Letrat zhvendosen nga fushat përkatëse problemore dhe rivendosen sipas logjikës së

43

trungut në një hapësirë të lirë mbi mur apo tabelë. Por, pjesëmarrësit nuk do të duhej të dekurajohen nëse hasin në vështirësi gjatë konstruktimit të trungut “të plotë“ të problemeve. Shpesh dalin argumente bindëse për kategorizimin e një problemi te caktuar si “shkak” (rrjedhimisht “rrënjë”) i një problemi tjetër, njëkohësisht duke pasur po aq argumente të forta për ta vendosur si “pasojë “ (rrjedhimisht “degë”). Në raste të këtilla, udhëheqësi mund t'ua përkujtojë pjesëmarrësve se shpjegimi i këndvështrimeve të ndryshme dhe i shkaqeve të tyre është më i rëndësishëm se sa detyra formale e konstruktimit të një trungu të plotë problemor, meqë thelbi i punëtorisë planifikuese është krijimi i një atmosfere që mundëson shqyrtim kolektiv të perspektivave të ndryshme të të gjitha palëve të interesit para se projekti aktualisht të fillojë. Nëse mospajtimi lidhur me përcaktimin e qëllimeve dhe synimeve nuk zgjidhet, mund të ndihmojë pyetja për ndërlidhjen e këtyre pikëpamjeve të ndryshme me interesat përkatëse të njërës apo më shumë palëve të interesuara.

Kjo mund të çojë drejt shfaqjes në shesh të konflikteve apo interesave të caktuara reale, gjë që është fare e natyrshme kur grupe të ndryshme me interesa të ndryshme marrin pjesë në një projekt të vetëm ose në një proces. Gjithsesi është mirë që interesat e tilla kundërthënëse të dalin në pah që nga fillimi, se sa ta befasojnë grupin apo ndoshta dhe ta zhbëjnë gjithë procesin më vonë. Shumë konflikte, megjithatë, mund të zgjidhen nga vet pjesëmarrësit, të cilët mund të negociojnë deri në çfarë mase konfliktet e interesit mund të merren parasysh në formulimin e synimeve dhe objektivave.

Shembulli (3.3.3)

Grupi Planifikues ka vendosur që problemi bërthamë është “Shkalla e lartë e braktisjes në klasat 7 dhe 8”. Pasi e kanë analizuar relacioni shkak-pasojë, Grupi Planifikues ka dalë me trungun vijues të problemeve.

44


Problemi bërthamë

Shkaqet

Pasojat

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Një qëllim praktik i trungut të problemeve është të zhvillohet një lloj përshkrimi i problemeve që shërben si arsyeshmëri për veprimin e planifikuar. Kështu, nga trungu i mësipërm do të mund të nxirret një përshkrim si vijon (pjesët nga trungu janë të nënvizuar):

Fshatrat A dhe B përballohen me shkallë të lartë të braktisjes të nxënësve të klasave 7 dhe 8. Mendohet se shkaqe kryesore për këtë janë:

1. Mungesa e transportit për nxënës që rezulton ardhjen problematike në shkollë, në veçanti në sezonin e dimrit kur rrugët janë vështirë të kalueshme;

2. Varfëria e familjeve në fshatrat A dhe B i detyron fëmijët të bëjnë punë fizike për të siguruar të ardhura për familjet e tyre;

3. Cilësia jo e kënaqshme e mësimdhënies e bën shkollën jo atraktive për fëmijët, të cilët edhe ashtu përballohen me probleme logjistike dhe financiare, e që besohet të jetë si pasojë e mostrajnimit të mësimdhënësve. Meqë braktisja e shkollimit ndodh në fazën kritike për arsimimin e mëtutjeshëm të fëmijëve, fshatrat A dhe B shquhen për arsimim të ulët të popullatës që ndikon drejtpërdrejtë në kapacitetin e tyre për zhvillim të qëndrueshëm.

Nga shembulli shihet se nuk është e thënë që përshkrimi i problemit të përputhet plotësisht me trungun, por nuk ka dyshim se trungu ndihmon shumë që të reflektojë pozitën e një numri më të madh të njerëzve që kanë marrë pjesë në planifikim dhe kuptimin reciprok që relacioni shkak-pasojë është i tillë si është përshkruar.

Është interesante se një numër i konsiderueshëm i vlerësuesve të projekteve që e kanë vetëm tekstin e projektit të synuar, përpiqen të identifikojnë relacionin “shkak-pasojë”, duke e ndërtuar trungun dhe duke ardhur kështu në përfundim se teksti ofron përshkrim real të problemeve.

45

Arsimimi i ulët në fshatrat A dhe B

Shkalla e lartë e braktisjes në klasat 7 dhe 8

Ardhja problematike në shkollë

Mungon transporti i organizuar nga fshatrat A dhe B

Mësimdhënia e cilësisë së ulët

Mësimdhënësit e pa trajnuar

Fëmijët bëjnë punë fizike

Varfëria e familjeve fshatare

Autoritetet arsimore të pakënaqura me rezultatet

e shkollës

46


3.3.5. Ndërtimi trungjeve të suksesit ose trungjeve të objektivave

Transformimi i relacioneve “shkak-pasojë” të trungut të problemit në relacionin “mjeti – caku” nuk do të duhej të jetë një ushtrim mekanik. Përderisa është e mundshme që mekanikisht “trungu i problemeve” të shndërrohet në “trungun e objektivave”, kjo nuk përputhet me kompleksitetin e situatave apo nivelit të inteligjencës kolektive të grupit të pranishëm në një takim pune për planifikim. Po ashtu, ky shndërrim mekanik nuk e ndihmon fazën e mëtejme të definimit të katër nivele të hierarkisë (aktivitetet, rezultatet, qëllimet dhe synimi i përgjithshëm) e cila kërkohet nga matrica e kornizës logjike, përpos në rastet kur trungu i problemeve përputhet me këto katër nivele.

Ajo që është më e rëndësishme është gjetja e objektivave të qarta që adresojnë secilin nga “problemet thelbësore “ nga ushtrimi i mëparshëm. Këto objektiva duhet ta përshkruajnë me një fjali të qartë situatën ku problemi kryesor i caktuar nuk ekziston më apo të paktën është zvogëluar dukshëm. Në rrethana normale, këto objektiva shndërrohen në rezultate të kornizës logjike, ose të matricës së kornizës logjike, përpos në rastin kur grupi vendos se njëri nga to është aq i rëndësishëm sa e meriton gjithë projektin dhe kështu ta përkthejë në qëllim të projektit. Ndërkaq, mund të ndodhë që zgjidhja e problemit thelbësor kërkon të arrihen disa objektiva të caktuara.

Po kaq e rëndësishme është gjetja e një baze të përbashkët për aq sa të mundësohet definimi i një qëllimi unifikues, ashtu që suksesi të gjykohet bazuar në masën e arritjes së qëllimit.

Trungu ekzistues i problemeve është i dobishëm për të menduar rreth parakushteve për arritjen edhe të qëllimit dhe të rezultateve. Pasi që të jenë zgjidhur “problemet rrënjë”, atëherë edhe problemet e shkaktuara nga to në realitet, (ato që gjenden në vendin e degëve në trungun e problemeve), po ashtu do të duhet të jenë zgjidhur.

Kjo gjithnjë kërkon të mendohet se si mund të zgjidhen këto probleme. Me fjalë të tjera, grupi duhet t'i caktojë llojet e aktiviteteve që mund t'i ndërmerr projekti ose të adresojë saktësisht njërin prej problemeve të deklaruar ose të kontribuojë në arritjen e objektivave të deklaruara në mënyrë të tërthortë.

Në këtë fazë, grupi planifikues gjithashtu duhet të përcaktojë një objektiv të përgjithshëm (megjithatë “të matshëm”) që ndërlidhet me sferat më të gjëra shoqërore, arsimore, politike, apo qëllime të tjera të projektit (me resurset e veta të kufizuara), ku pritet të jepet vetëm një kontribut. Në rrethana normale, problemet në pjesën e sipërme të trungut të problemeve (“pasojat”), u ndihmojnë pjesëmarrësve ta identifikojnë një synim të tillë.

Shembulli (3.3.4)

Pasi që është rishikuar trungu i problemeve, Grupi Planifikues e ka transformuar atë në trungun vijues të objektivave:

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Një shembull i trungut të problemeve dhe të trungut të objektivave për një projekt është dhënë në Trungjet-shembull.xls.

47

Arsimimi në fshatrat A dhe B është përmirësuar

Ndjekja e mësimit në klasët 7 dhe 8 është përmirësuar

Ardhja e facilituar në shkollë

Transporti nga fshatrat A dhe B është i organizuar

Cilësia e shtuar e mësimdhënies


Rastet e punës fizike tek fëmijët janë zvogëluar

Gjendja ekonomike e familjeve fshatare është

e përmirësuar

Autoritetet arsimore janë të kënaqura me nivelin profesional të shkollës


Shablloni në Excel, Problemet.xls, është zhvilluar për të udhëhequr strukturimin e problemeve (shih seksionin 3.3.3 (f)). Shablloni mund të përdoret gjatë punëtorisë së analizës së problemit për të shënuar/vizualizuar strukturimin e problemeve në grupe të ndryshme.

Mjeti softuerik i punuar në Excel, Trungjet.xls, është zhvilluar për të shënuar/vizualizuar relacionin shkak-pasojë. Udhëzimet për përdorim janë dhënë në skedë (fleta Udhëzim). Mjeti i njëjtë mund të përdoret për të transformuar trungjet e problemit në trungje të objektivave.

3.3.Shkak-pasoje

Problemet.xls Trungjet.xls Trungjet -Shembull.xls

48


3.4. Metoda e Kornizës Logjike

Metoda e Kornizës Logjike (MKL) është zhvilluar në vitin 1969 nga një kompani e quajtur Practical Concepts Inc. për Agjencinë për Zhvillim Ndërkombëtar të Shteteve të Bashkuara (USAID). MKL është një mjet menaxhimi që përdoret kryesisht për dizajnim, monitorim dhe vlerësim të projekteve zhvillimore ndërkombëtare. Gjithashtu njihet si i Planifikimi i Projektit i Orientuar në Qëllim (GOPP) ose Planifikimi i Projektit i Orientuar në Objektiva (OOPP). Është mjet i preferuar që përdoret nga agjencitë zhvillimore dhe komuniteti ndërkombëtar i donatorëve. Organizatat e mëdha për ofrimin e ndihmës në tërë botën e përdorin MKL për planifikim, aprovim, vlerësim dhe monitorim të projekteve të veta. Pra, është teknikë e fuqishme dhe e dobishme, dhe meriton zbatim shumë më të gjerë sesa në zhvillimin ndërkombëtar.

Metoda e Kornizës Logjike në mënyrë elegante ndërlidh së bashku qasjet “nga lart-poshtë” dhe “nga poshtë-lartë” të menaxhimit të projektit. Ajo bën bashkë qasjen kaliske “ujëvarë” ose “nga lart-poshtë, për të identifikuar aktivitetet e një projekti, dhe një proces rigoroz të verifikimit nga poshtë-lart për t'u siguruar se ato lista aktivitetesh janë gjithëpërfshirëse. Më pas e përforcon këtë me një analizë rigoroze të rreziqeve dhe supozimeve, të cilat sërish mund të verifikohen me kujdes. Kjo përfundon duke i identifikuar mekanizmat e nevojshëm për të monitoruar dhe menaxhuar projektin deri në përfundim të suksesshëm.

3.4.1. Çka është projekti?

Çdo organizatë ka nevojë për mision dhe një sërë objektivash në mënyrë që të jetë efektive dhe të përqendrohet në fushat prioritare të punës. Sa i përket objektivave, është një nevojë për ato afat-gjate (që mbulon periudhën e 3-5 vjetëve) të cilat zakonisht i quajmë objektiva strategjikë, si dhe për ato afat-shkurtra, vjetore ose më të shkurtra. Të gjitha programet, projektet dhe aktivitetet të cilat organizata i fillon duhen të kontribuojnë në arritjen e atyre objektivave. Shumë organizata punojnë gjithnjë e më shumë me projekte. Kjo për shkak të faktit se projektet shpesh konsiderohen më efikase dhe më të efektshme se sa format tjera të organizimit dhe përgjithësisht është më lehtë të sigurohen fondet e jashtme për projekte. Megjithatë, është e një rëndësie të madhe se çdo projekt që nis nga organizata është dizajnuar t'i kontribuojë objektivave të përgjithshme dhe misionit. Kjo nënkupton se organizata duhet të hedh poshtë një ofertë për financimin e projektit pos nëse konsiderohet se i kontribuon objektivave të përgjithshme të punës.

Pra çka është projekti dhe si dallon prej organizatave të tjera të punës? Të hedhim një shikim në definicionin e një projekti:

”Projekti është një sërë aktivitetesh të cilat janë të kufizuara në kuptimin e kohës dhe burimeve, dhe i dizajnuar të prodhojë një rezultat të paracaktuar”.

Kjo nënkupton se njëri organizon punë të caktuara dhe aktivitete në një proces i cili është i kufizuar në kohë (duhet të ketë një fillim dhe fund të projektit), buxhet të definuar qartë (me burime njerëzore të kufizuara dhe burime të tjera) dhe puna duhet të prodhojë rezultate specifike të cilat kanë qenë të paracaktuara para se të fillohet projekti.

Çka është projekti?Projekti është një sërë aktivitetesh të cilat janë të kufizuara në kuptimin e kohës dhe burimeve, dhe i disenjuar të prodhojë një rezultat të paracaktuar.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.4.2. Pjesëmarrësit dhe perspektivat

Çdo projekt mund të shihet dhe konsiderohet nga këndvështrimet e pjesëmarrësve të ndryshëm: nga këndvështrimi i vetë projektit, i organizatës që zbaton projektin (p.sh. shkolla), i grupit që përfiton nga projekti (p.sh. nxënësit dhe mësimdhënësit), si dhe nga perspektiva e të gjitha organizatave të tjera që në mënyra të ndryshme ndikohen nga projekti apo kanë ndikim në të. Këto katër perspektiva mund të paraqiten me një piramidë trekëndore. Paraqitja e këtillë vizuale tregon se “tërësia” (ku përfshihet projekti, organizata, grupi përfitues, dhe palët tjera) ka pamje të ndryshme nga secili prej katër "këndeve" të veta.

Vet projekti është i vendosur brenda organizatës që e sheh “botën” nga këndvështrimi i shfrytëzimit të burimeve të caktuara për arritjen e një qëllimi të përcaktuar saktësisht. Burimet e shfrytëzuara nuk gjenden vetëm brenda organizatës, por edhe prej pjesëve të botës së jashtme, nga organizatat tjera, si dhe nga vet grupi përfitues. Të gjitha këto burime shfrytëzohen gjatë aktiviteteve të projektit që të arrihen rezultate të matshme në një segment të caktuar të realitetit. Aspekti më i rëndësishëm i këtij segmenti quhet grupi përfitues. Për aq sa projekti ofron një shërbim të caktuar, grupi përfitues i përfshin të gjithë ata që përfitojnë drejtpërsëdrejti nga ky shërbim. Këta janë përdoruesit e projektit. Është me rëndësi të jetë i qartë ky dallim: interesi i atij që i jep të hollat mund të jetë fare i ndryshëm nga interesi i atij që përfiton drejtpërsëdrejti nga shërbimet. Projekti duhet t'i kënaqë të dy palët, pa i ngatërruar me njëri- tjetrin.

Deri në një masë, projekti duhet, po ashtu, t'i marrë parasysh interesat e pjesëmarrësve dhe organizatave të tjera me të cilat duhet bashkëpunuar për përmbushjen e interesave të grupit përfitues, duke përfshirë këtu edhe organizatat që ofrojnë mjete apo shërbime kontraktuese,

49

Përfituesit

OrganizataProjekti

Palët tjera

Kush merret me projektin?Projekti nuk është vetëm punë e organizatës që e zbaton, apo e ekipit të njerëzve që janë përgjegjës për të. Projekti ka edhe përfituesit e vet të cilëve u shërben dhe janë të interesuar për të. Interesim për projektin mund të shprehin edhe palët tjera, në kuptimin më të gjerë të fjalës, që mund të kenë ndonjë interespër projektin.

50


grupet shoqërore që ndërveprojnë me grupin përfitues dhe që ndikohen nga cilido ndryshim i tij, si dhe organizatat dhe institucionet që veprojnë në sektorin e njëjtë ose që hyjnë në konkurrencë me projektin për burimet e njëjta financiare apo burime të tjera. Këtu del rëndësia e analizës së palëve të tjera dhe të mënyrës së kundrimit të projektit, të shkollës, dhe grupeve përfituese prej perspektivave të këtyre palëve. Këto palë i përbëjnë organizata të ndryshme, institucione dhe grupe shoqërore, secila me perspektivën e vet të këndvështrimit.

Shembulli (3.4.1)

Shkolla e fshatit synon krijimin e kushteve për zhvillimin e aktiviteteve sportive në fshat. Këtë e bën duke rregulluar fushën e hapur të sportit dhe duke ndërtuar një palestër sportive.

Nëse e analizojmë këtë situatë në përputhje me piramidën e dhënë më sipër, atëherë:

• Shkolla është organizata që zbaton projektin.

• Projekti për të cilin bëhet fjalë është rregullimi i fushës së sportit dhe ndërtimi i palestrës. Shkolla mund të ketë edhe projekte të tjera përveç këtij që zbatohen në mënyrë të pavarur, si p.sh. projekti i publikimit të një reviste shkollore.

• Pasi bëhet fjalë për zonë rurale, përfitues nuk janë vetëm nxënësit, por edhe komuniteti, sepse edhe ata do t'i shfrytëzojnë ndonjëherë këto hapësira.

• Palët tjera do të ishin Drejtoria Komunale për Arsim, por edhe ajo për sport, klubet lokale të sportit, OJQ që punojnë me të rinj, e mbase edhe ndonjë shkollë që nuk është larg nga shkolla përfituese.

Të gjithë këta faktorë kanë këndvështrime të caktuara ndaj njëri-tjetrit. Ja një situatë e imagjinuar:

• Shkolla e sheh projektin si shumë të rëndësishëm dhe angazhon një pjesë të mirë të personelit në zbatimin e tij. Drejtori e kalon gjysmën e orarit të punës duke mbikëqyrë punimet, ndërsa punëtorët teknikë janë urdhëruar të kryejnë çdo lloj pune për ta përshpejtuar ndërtimin. Shkolla ka ftuar edhe komunitetin që të ndihmojë në realizimin sa më të shpejtë të projekti. Ndërkaq, në projektin e revistës janë vetëm 2 mësimdhënës, të cilëve u mungon përkrahja për ta kryer punën si duhet.

• Shkolla i sheh përfituesit si fëmijë që presin me padurim që të fillojnë aktivitetet sportive, por te një pjesë e përfituesve që nuk janë nxënës të shkollës, sheh edhe “rrezikun” nga shfrytëzimi i tepruar i objekteve të reja, duke mos u lënë kohë të mjaftueshme nxënësve.

• Shkolla sheh palët tjera si faktorë që kanë ndikim në zbatimin e projektit. Kështu, pret kërkesa të njëpasnjëshme nga OJQ-të rinore për shfrytëzimin e fushës së sportit dhe të palestrës, ndërsa shpreson se Drejtoria Komunale për Sport do t'i merr mbi vete ato shpenzime që nuk shkaktohet nga shkolla, si për shembull organizimi i turnirëve, etj. Ka një dozë frike nga klubi lokal i futbollit se mos e kërkon fushën për ushtrime të përditshme.

Planifikimi me pjesëmarrjeËshtë mënyra më e preferuar për ta hartuar një projekt. Grupi i njerëzve është gjithnjë më kreativ sesa individi. Vetëm se njerëzit në grup mund të kenë mendime dhe orientime të ndryshme që nuk është lehtë të pajtohen. Prandaj, planifikimi me pjesëmarrje ka metodologjinë e vet.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Po, si i shohin të tjerët përftuesit? Ndoshta kështu:

• Nxënësit, si përfitues kryesorë, shpresojnë se në sallë të sportit do të kalojnë kohë më të gjatë sesa dy orët e Edukatës Fizike që i kanë gjatë javës. Prandaj, e shohin shkollën me shpresë që do të organizojë aktivitete jashtëmësimore. Një qëndrim i tillë mund të mos ndahet edhe nga rinia e fshatit, e cila pret që, pas orarit të mësimit, fusha dhe palestra t'u takojnë atyre.

• Nxënësit dhe rinia e fshatit “kanë frikë” se klubi lokal i futbollit (palët tjera) do ta shfrytëzojë ndikimin te drejtori dhe te komuniteti për t'ua kufizuar të drejtën e shfrytëzimit të fushës dhe të palestrës.

Përpos këtyre palëve mund të jenë të përfshira edhe palë të tjera të interesit, ku secila prej tyre mund të ketë këndvështrime të ndryshme e që mund të mos përputhen me ato të palëve të përfshira. Andaj është shumë me rëndësi që në procesin e planifikimit të projektit duhen të përfshihen të gjitha palët që në njërën apo tjetrën mënyrë përfshihen në projekt.

3.4.3. Përgjegjësia

Të gjitha projektet duhen planifikuar. Plani i projektit duhet të jetë i menduar mirë para se të fillohet me punë. Ka nevojë për shumë informacion, si p.sh pajtueshmëria nga grupi përfitues dhe të atyre që sigurojnë mjetet financiare. Plani duhet të skicohet bashkërisht nga persona të përgjegjshëm. “Planifikimi i përbashkët”, apo “planifikimi me pjesëmarrje” mundëson që secili që përfshihet në proces e ka të qartë punën dhe së bashku pajtohen mbi atë se çka do të punohet. Kështu, pikëpamjet e ndryshme (shpesh të kundërta) mund të përfshihen në një plan që paraqet ndërlidhje më të madhe logjike; me qartësimin e mospajtimeve eventuale, ato bëhen burim për një marrëveshje të negociuar që i përfshin të gjithë. Rrjedhimisht, zvogëlohen fërkimet mes grupeve të ndryshme që në fillim të realizimit të projektit. Bashkë me ndërlidhjen më të madhe logjike, kjo po ashtu detyron në përdorim më racional të burimeve të disponueshme, duke çuar kështu në produktivitet më të madh të përgjithshëm.

Mënyra e vjetër është që një person e hartonte projektin, ndërsa një grup tjetër ose departament e realizonin atë. Kjo merr shumë kohë, krijon mospajtime, shkakton raporte jo fort të mira, dhe rëndom sjell probleme gjatë zbatimit. Marrëveshja e grupit planifikues për çështje të ndryshme mund të mos jetë gjë e lehtë. Por, kur ka marrëveshje, projekti është i cilësisë më të lartë, ashtu si dhe plani i realizimit të tij..

3.4.4. Përdorimi i MKL

TMKL është “një tërësi e koncepteve të ndërlidhura që duhet të përdoren së bashku me një stil dinamik ashtu që të hartohet një projekt cilësor i cili mund të përshkruhet dhe vlerësohet objektivisht”. MKL e ofron strukturën që u mundëson planifikuesve dhe vlerësuesve të projektit t'i përcaktojnë përbërësit e aktiviteteve të veçanta dhe t'i identifikojnë lidhjet logjike ndërmjet tërësisë së mjeteve dhe tërësisë së strukturës të përshkruara për qëllim analitik.

51

Pse të përdoret MKL? • Metoda është e strukturuar. • Projekti mund të përshkruhet me saktësi. • Projekti mund të vlerësohet. • Metoda ofron një përmbledhje të projektit për të gjithë të interesuarit.

52


Një grup i planifikuesve mund ta përdorë MKL për planifikimin e projektit. Kjo rëndom bëhet gjatë një punëtorie 2 ditore, ku merr pjesë një ekip individësh të cilët përfaqësojnë fusha të ndryshme të ndërlidhura me projektin, përfshirë vendimmarrësit, ata që do ta realizojnë projektin si dhe grupi përfitues i projektit.

Takimi i punës MKL është një aktivitet planifikues dhe jo një aktivitet që zgjidh probleme. Ai mundëson planifikimin e përbashkët që mbështetet në interesat e përbashkëta për të cilat pajtohen të gjithë. Takimi nuk ka për qëllim zgjidhjen e konflikteve, edhe pse kjo lehtë mund të bëhet pjesë e punëtorisë me MKL. Në një punëtori të tillë, udhëheqja e mirë dhe objektive e takimit ka një peshë të veçantë. Siç kanë thënë njerëzit me përvojë, “Udhëheqja është art dhe njëkohësisht shkathtësi.” Kjo do të thotë se ekzistojnë disa rregulla që mund të formulohen saktë dhe qartë, por përdorimi i tyre nënkupton një shkathtësi të vëzhgimit dhe të komunikimit që mund të përfitohet vetëm nga përvoja e gjatë dhe shkëmbimi i mendimeve me udhëheqës të tjerë.

Detyra e udhëheqësit është t'i ndihmojë një grupi njerëzish të punojnë bashkë për të arritur një rezultat të përbashkët, rezultat që del nga përvoja, njohuria, arsyeshmëria, dhe krijimtaria e të gjithë pjesëmarrësve. Rrjedhimisht, ky është një rezultat unik që ka dalë nga procesi i bashkëpunimit të një grupi, dhe që nuk ka mundur të arrihet me asnjë rrugë tjetër. Si rezultati, ashtu edhe procesi janë me rëndësi: nëse marrëdhëniet në grup nuk krijojnë një atmosferë të hapur mirëbesimi, rezultati ka gjasa të jetë një projekt i cilësisë së ulët. Nëse rezultati i përpjekjeve të këtij grupi bashkëpunues është i cilësisë së ulët në sytë e pjesëmarrësve, vlera e procesit sado të kënaqshëm dhe të gjallërishëm të diskutimit dhe të shkëmbimit të perspektivave do të zvogëlohet. Udhëheqësi duhet ta ketë parasysh se shpesh vetë procesi sjell një rezultat plotësues dhe të rëndësishëm: ai i ndryshon raportet mes pjesëmarrësve, që bëhen më afatgjata dhe më të dukshme se sa një plan apo raport i mirë. Këto ndryshime në raporte kanë të bëjnë me ndryshime të pikëpamjeve ashtu si dhe me krijimin reciprok të mirëbesimit, dy gjëra që vështirë arrihen në mënyra të tjera.

Të përmbledhim rekomandimet:

• planifikimi i projektit duhet bërë në hapësirën e projektit,

• planifikimi i projektit duhet t'i përfshijë përfaqësuesit e të gjitha palëve të interesuara,

• planifikimi i projektit duhet të udhëhiqet në mënyrë neutrale.

3.4.5. Punëtoria për planifikimin e projektit me MKL

Kjo pjesë e materialit ka për qëllim të shërbejë si udhëzim për hapat individualë të punëtorisë së planifikimit me MKL që u mundëson grupeve planifikuese ta përmbushin me sukses detyrën. Një shembull i thjeshtë i planifikimit i dhënë në seksionin 3.3.3 shërben për të përshkruar hapat e caktuara më hollësishëm.

Takimi i punës me MKL fillon me përshkrimin e situatës së analizuar. Raporti i analizës së situatës, i bazuar në të dhënat e shkollës dhe informatat e tjera të rëndësishme, duhet t'u jepet të gjithë pjesëmarrësve.

Shembulli (3.4.2)

Një shkollë fillore në Kosovën qendrore ka 352 nxënës dhe 18 mësimdhënës. Raporti nxënës–mësimdhënës është 22, diçka më lart se mesatarja kosovare. Shumica e

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

mësimdhënësve nuk janë të trajnuar për menaxhimin e procesit mësimdhënie–nxënie. Shkalla e braktisjes së shkollimit në klasat 7 dhe 8 për vitin shkollor 2007/08 ka qenë 10.6% dhe 15.3% për këto klasë, që paraqet një përmirësim sado të vogël, në krahasim me vitin e shkuar. Është vërejtur se shumica e nxënësve që e braktisin shkollimin janë nga dy fshatra, A dhe B. Ata i kanë kryer klasat 1-6 në një shkollë që gjendet afër fshatrave A dhe B, ku nuk organizohet mësimi për klasat 7 dhe 8.

Kontaktet me prindërit dhe nxënësit identifikuan arsyet kryesore për braktisjen e shkollimit, sikur që janë mungesa e transportit të organizuar dhe shpenzimet e larta të shkollimit. Drejtori i sapoemëruar i shkollës e ka diskutuar këtë çështje me Këshillin e Shkollës dhe në takim është përmendur se një nga prioritetet kyçe të shkollës është krijimi i mundësive për vijimin e mësimit. Drejtori Komunal për Arsim (DKA) ka deklaruar se do ta përkrahë drejtorin e shkollës të kërkojë fonde për ta rritur vijimin e mësimit, nëse shkolla mund të del me një projekt-propozim cilësor.

Drejtori i shkollës vendos të organizojë një punëtori me të gjitha palët e rëndësishme të interesuara: tre anëtarë të Këshillit të Shkollës, dy mësimdhënës nga shkolla, dy prindër nga fshatrat A dhe B, dy nxënës nga fshatrat A dhe B, drejtori i shkollës 6 – vjeçare ku gravitojnë fshatrat A dhe B, një përfaqësues nga Drejtoria Komunale për Arsim, dhe një përfaqësues nga agjencia donatore. Drejtori i shkollës ka vendosur ta udhëheqë vetë punëtorinë.

Zakonisht, punëtoria planifikuese me MKL përbëhet prej hapave vijuese:

• Analiza e problemit

• Analiza e opsioneve

• Plotësimi i Matricës së Kornizës Logjike

3.4.6. Analiza e problemit

INë mënyrë që të arsyetohet një projekt ose program, duhet të jetë një “problem” i cili konsiderohet mjaft i rëndësishëm të arsyetojë alokimin e kohës, parasë dhe burimeve të tjera të cilat do të zgjidhin ose kufizojnë problemin. Me fjalë të tjera, duhet të jetë një kosto-përfitim në projekt. Kosto-përfitimi i tillë mund të jenë rritja e të ardhurave, kostoja e ulur, standardi më i mirë i jetesës për grupin e synuar etj.

Organizatat, grupet e interesit dhe individët kanë motive dhe interesa të ndryshëm. Është e një rëndësie thelbësore të analizohen interesat dhe pritshmëritë e pjesëmarrësve të ndryshëm, si në fillim të procesit të planifikimit ashtu edhe më vonë gjatë zbatimit të projektit ose të programit. Një kërkesë e rëndësishme për të gjitha projektet është se problemi i identifikuar – dhe objektivat për t'i adresuar problemet – reflektojnë nevojat e shoqërisë dhe grupin e synuar, dhe jo thjesht nevojat e brendshme të institucioneve.

Me gjasë mund të identifikoni një numër të rëndësishëm të problemeve në organizatën tuaj ose në mesin e njerëzve nga të cilët pritet të përfitojnë nga puna e organizatës suaj. Megjithatë, për një projekt ju keni nevojë të përcaktoni prioritete dhe zgjidhni një problem për të cilin ndiheni se është i rëndësishëm dhe urgjent për t'u adresuar. Në këtë proces, do t'ju ndihmojnë dhe udhëheqin deklarata e misionit të organizatës suaj dhe objektivat strategjikë të saj.

Problem i cili adresohet në projekt duhet të jetë i menaxhueshëm dhe në mënyrë të arsyeshme i kufizuar. Me fjalë të tjera, ndonjëherë duhet të përqendrohemi në një pjesë të një problemi më të madh në mënyrë që të jemi në gjendje ta zgjidhim ose kufizojmë, pasi që projekti gjithmonë i ka kufizimet e veta në kuptim të kohës dhe të burimeve të tjera.

53

54


Krahasoni dy “problemet” në vijim:

A) Njerëzit me aftësi të kufizuara nuk luajnë rol aktiv në Arsimin e Kosovës.

B) Njerëzit me aftësi të kufizuara zakonisht kanë mungesë të shkathtësive dhe njohurive për të marrë rol drejtues në Sektorin e Arsimit.Problemi ”A” është shumë i gjerë dhe mund të interpretohet në shumë mënyra, derisa problemi “B” është më i përqendruar. Problemi “A”, me siguri është vështirë ose edhe i pamundur, të zgjidhet sepse mund të jetë i shkaktuar nga (i) shkaqe kulturore, (ii) mungesë financash, (iii) mungesë e njohurisë/shkathtësive, (iv) kufizimeve kohore, (v) mungesa e të drejtave kushtetuese, (vi) arsye të tjera. Në problemin “B” kemi përfundimin se problemi kryesor është mungesa e shkathtësive, andaj mund ta adresojmë këtë problem duke e trajnuar grupin e synuar. Kjo mund të jetë ideja e projektit.

Për përshkrimin më të hollësishëm të analizës së problemit shih kapitullin 3.3.

Shembulli (3.4.3) (2)

Grupi Planifikues ka vendosur që “Shkalla e lartë e braktisjes në klasat 7 dhe 8” të formojë problemin bërthamë. Pasi ka analizuar relacionin shkak-pasojë të përshkruar në seksionin 3.3, Grupi Planifikues ka dalë me trungun vijues të problemit:

3.4.7. Analiza e opsioneve

Përderisa analiza e problemit paraqet aspektet negative të një situate ekzistuese, analiza e objektivave paraqet aspektet pozitive të një situate të ardhme të dëshiruar. Kjo përfshin riformulimin e problemeve në objektiva. Andaj trungu i objektivave mund të merret si imazh pozitiv pasqyre i trungut të problemit, dhe relacioni shkak-pasojë bëhet relacion mënyra-qëllimi. Transformimi i relacionit shkak-pasojë i trungut problemor në relacionin mënyra–qëllimi nuk do të duhej të shndërrohet në një ushtrim mekanik. Tranzicion nga trungu i problemit në trungun e objektivave është i përshkruar në seksionin 3.3.5.

(2) Shih sekcionin 3.3.4 për më tepër hollësi

Niveli i ulët i arsimimit në fshatrat A dhe B

Shkalla e lartë e braktisjes në klasat 7 dhe 8

Ardhja problematike në shkollë

Mungon transporti i organizuar nga fshatrat A dhe B

Mësimdhënia e cilësisë së ulët

Mësimdhënësit e pa trajnuar

Fëmijët bëjnë punë fizike

Varfëria e familjeve fshatare

Autoritetet arsimore të pakënaqura me rezultatet

e shkollës

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Trungu ekzistues i problemeve ndihmon të kuptohen parakushtet për arritjen e synimit të projektit dhe të rezultateve. Pasi që të jenë zgjidhur “problemet rrënjë” me sukses në realitet, atëherë edhe problemet e shkaktuara nga to (ato që gjenden në vendin e degëve në trungun e problemeve), po ashtu do të duhet të jenë zgjidhur.

Kjo nënkupton të menduarit se si mund të zgjidhen këto probleme. Me fjalë të tjera, grupi duhet t'i caktojë llojet e aktiviteteve që duhet të ndërmerren gjatë projektit në mënyrë që të zgjidhen drejtpërsëdrejti problemet, apo që të arrihen objektivat e shënuara në mënyrë të tërthortë. Në fazat e mëtejme të projektit, gjatë zbatimit të tij, projekti kontakton me botën e jashtme nëpërmjet këtyre aktiviteteve.

Shembulli (3.4.4)

Pasi ka rishikuar trungun e problemeve, Grupi Planifikues e ka transformuar atë në trungun vijues të objektivave:

Duke krahasuar trungun e problemit në shembullin 3.4.3 dhe të objektivave në shembullin 3.4.4, vërejmë disa opsione të prezantuara në tabelë:

55

Arsimimi në fshatrat A dhe B është përmirësuar

Ndjekja e mësimit në klasët 7 dhe 8 është përmirësuar

Ardhja e lehtësuar në shkollë

Transporti nga fshatrat

A dhe B është I organizuar

Cilësia e shtuar e mësimdhënies


Rastet e punës fizike tek fëmijët janë zvogëluar

Gjendja ekonomike e familjeve fshatare është e përmirësuar

Autoritetet arsimore janë të kënaqura me nivelin profesional

të shkollës

Problemi Objektivi (suksesi) Opsionet (veprimet e mundshme)

• Huazohet autobusin• Blihet furgon• Kompensohen fëmijët për shpenzimet e udhëtimit

• Organizohet trajnim të mësimdhënësve me bazë në shkollë• Regjistrohen mësimdhënësit në programet ekzistuese të trajnimit në shërbimit

• Trajnohen mësimdhënësit• Blihen libra dhe material trajnuese• Sigurohet përkrahje për mësimdhënës

Organizohet transporti nga fshatrat A dhe B

Nuk ka transport të organizuar për fshatrat A dhe B

Mësimdhënësit e trajnuarMësimdhënësit e patrajnuar

Cilësia e rritur e mësimdhëniesCilësia e ulët e mësimdhënies

Në këtë fazë, nuk kërkohet të shkohet më thellë në analizën e zbatueshmërisë së opsioneve të ndryshme – mjafton të inkurajohet stuhia e mendimeve dhe të regjistrohen idetë.

3.4.8. Matrica e kornizës logjike

Pasi që faza e diagnostikimit të jetë kryer me sukses dhe të jenë përcaktuar qëllimet dhe synimet, metoda e kornizës logjike shpie në hartimin e një plani të plotë dhe transparent që gjithashtu i përmban treguesit e monitorimit dhe vlerësimit, si dhe i merr parasysh faktorët e mjedisit të jashtëm të projektit. Vetë matrica mund të shihet si një vizualizim shumë i përshtatshëm i strukturës së brendshme të projektit. Matrica e kornizës logjike përbëhet nga katër rreshta dhe katër shtylla. Shtyllat tregojnë: logjikën e intervenimit, treguesit objektivisht të verifikueshëm, burimet e verifikimit, dhe supozimet për logjikën e intervenimit në të katër nivelet e hierarkisë së objektivave, si janë përcaktuar në boshtin vertikal.

Tabela vijuese shpjegon domethënien e termave që përdoren në matricën e kornizës logjike dhe në planifikimin me pjesëmarrje në përgjithësi:

56


Logjika e intervenimit

Syni

mi i

përg

jiths

hëm

Qël

limi i

pro

jekt

itR

ezu

ltat

etA

ktiv

itet

et

Treguesit objektivisht të verifikueshëm

Burimet e verifikimit

Supozimet

Aktiviteti 1Aktiviteti 2...Aktiviteti N

Kontributi Buxheti

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

57

Termi Kuptimi Shembull

Logjika e intervenimit Synimi i përgjithshëm, qëllimi, rezultatet dhe aktivitetet e projektit të formuluara në mënyrë të përmbledhur

Shih m ë poshtë

Synimi i përgjithshëm Rezultati kryesor të cilit i kontribuon projekti (ose ndikimi i dëshiruar i projektit te përfituesit)

Ngritja e cilësisë së jetës në fshatin X

Qëllimi i projektit Ndryshimi që ndodhë kur të arrihen rezultatet e projektit (ose përkushtimi që e marrim për të arritur ndikimin e dëshiruar te përfituesit)

Krijimi i kushteve optimale për ushtrimin e aktiviteteve sportive në fshatin X

Rezultatet Produktet e dëshiruara të projektit që dalin nga aktivitetet (ose rruga që duhet ndjekur për të përmbushur përkushtimin tonë)

Është siguruar tokandërtimore për fushën e sportit dhe palestrën sportive,

Është arritur marrëveshja në

mes të shkollës dhe komunitetit për shfrytëzimin e përbashkët të objekteve të ndërtuara, etj.

Aktivitetet Veprimet që ndërmerren për arritjen e rezultateve

Lidhet marrëveshja për shfrytëzimin e tokës

ndërtimore,

Zhvillohen biseda mekomunitetin për shfrytëzimin e përbashkët të objekteve sportive, etj.


Instrumentet sasiore dhe cilësore për matjen e shkallës së arritshmërisë sëobjektivave të projektit (synimi i përgjithshëm, që llimi dhe rezultatet)

Num ri i të rinjve të përfshirë në aktivitetet sportive

Ekipi lokal i futbollit shënon rezultate më të mira në ligën komunale, etj.

Burimet e verifikimit Informata ose të dhënat që nevojiten për të verifikuar arritjen e treguesitobjektivisht të verifikueshëm

Raporti mujor i shkollës për shfrytëzimin e objekteve sportive,

Artikuj nga media e shkruara për sukseset e ekipit të futbollit, etj

Supozimet Faktorë jashtë ndikimit të projektit që mund të ndikojnë në zbatimin e tij

Përkrahja e aktiviteteve sportive nga DrejtoriaKomunale për Sport, etj

Kontributi Materialet, pajisjet, burimet njerëzore të nevojshme për kryerjen e aktiviteteve

3 punëtorë x 2 ditë = 6 ditë pune,

Gjeneratori i shkollës – 50 orë

pune, etj

Termi Kuptimi Shembull

58


3.4.9. Plotësimi i matricës së kornizë logjike

Plotësimi i matricës së kornizës logjike, në fakt, paraqet hartimin e përmbledhjes së projektit, e cila është lehtë e lexueshme dhe mund të shtjellohet më tutje sipas nevojës. Janë 10 hapa që duhet ndjekur në këtë rrugë.

Hapi 1: Të kuptuarit e matricës së kornizës logjike dhe vizualizimi

Pjesëmarrësit e planifikimit duhet ta kenë të qartë se çfarë është matrica e kornizës logjike dhe ç' domethënie kanë termat që përdoren në të. Nuk është e tepërt që të jepen sqarime terminologjike përmes shembujve, siç është vepruar në tabelën e mësipërme. Po ashtu, pjesëmarrësit e planifikimit duhet të jenë në gjendje ta përcjellin punën e drejtuesit të planifikimit. Për këtë qëllim është e përshtatshme të përgatiten fletë me ngjyra të ndryshme që do të shënojnë shtylla të ndryshme të matricës, ose, thjeshtë, të vizatohet një tabelë, e cila do të plotësohet me elementet e kërkuara. Në një situatë ideale kjo mund të kryhet duke e projektuar imazhin e tabelës nga kompjuteri në ekran dhe duke e plotësuar atë në prani të të gjithëve. Pra, vizualizimi duhet të planifikohet varësisht nga kushtet e dhëna.

Hapi 2: Përcaktimi i synimit të përgjithshëm

Në krye të hierarkisë së objektivave (në qelizën e parë të kornizës logjike) është synimi i përgjithshëm i projektit. Ky synim është rëndom synim i zhvillimit apo i politikës së përgjithshme së cilës projekti vetëm i kontribuon, por vet nuk mund ta arrijë. Për shembull, furnizimi i shkollave me kompjuterë u lejon nxënësve të qasen informatave elektronike nga Interneti, gjë që i kontribuon misionit për një “publik të informuar mirë”, por këtë synim nuk mund ta arrijë plotësisht vetë projekti, edhe nëse është qind për qind i suksesshëm dhe arrin t'i furnizojë të gjitha shkollat me një numër kompjuterësh dhe për secilin të sigurojë lidhje Interneti. Rëndom te synimi i përgjithshëm i bëjmë vetes pyetjen: “Cili është ndikimi i dëshiruar i projektit te përfituesit e projektit?”. Përgjigjen shpesh e gjejmë në katrorët e sipërm të trungut të objektivave.

Synimet mund të formulohen në kohën e kryer ose në formë qëllimi (intence), pra:

Është ngritur arsimimi i popullatës në fshatrat A dhe B, ose

Të ngrihet arsimimi i popullatës në fshatrat A dhe B, ose

Ngritja e arsimimit të popullatës në fshatrat A dhe B.

Forma e parë ndonjëherë shkakton huti te pjesëmarrësit, sepse ky formulim është bërë para se të fillohet zbatimi i projektit. Por, duhet bërë të qartë se matrica e kornizës logjike do të jetë dokument bazë edhe në kohën kur projekti është në fazën e zbatimit, si dhe pasi të ketë përfunduar zbatimi i tij nuk ka shumë rëndësi se çfarë stili do të zgjedhim.

LI TOV S BV SQRA

LI TOV S BV SQRA

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Hapi 3: Përcaktimi i qëllimit të projektit

Qëllimi është ndryshimi që ndodhë kur të arrihen rezultatet e projektit ose përkushtimi që marr im për të arr i tur synimet e përgjithshme të projektit (ndikimin e dëshiruar te përfituesit). Kjo edhe do të ishte pyetja që e bëjmë kur e formulojmë qëllimin – “Cili do të ishte ndryshimi që projekti ynë e shkakton te përfituesit?” ose “Çfarë përkushtimi ndërmerr projekti për të arritur synimet e përgjithshme të tij?”. Sikur në rastin e synimit të përgjithshëm, edhe këtu duhet parë me kujdes katrorët e sipërm në trungun e objektivave.

Sipas standardeve ndërkombëtare projektet e veçanta kanë vetëm nga një “qëllim të projektit”. Kjo e lehtëson edhe planifikimin e projektit edhe vlerësimin e tij, sepse është më lehtë të planifikohet arritja e një objektivi të vetëm se sa e dy apo më shumë objektivave paralele, dhe është më e lehtë matja e suksesit të projektit me një qëllim të vetëm se sa me dy apo më shumë qëllime, që madje dhe mund të jenë në kundërshtim të paparaparë me njëri tjetrin.

Si në rastin e synimit të përgjithshëm, edhe qëllimin mund ta formulojmë në kohën e kryer ose në formë të qëllimit (intencës).

Hapi 4: Rezultatet e projektit

Rezultatet janë prodhimet e projektit dhe duhet të jenë të formuluara në atë mënyrë që ekipi i projektit të jetë përgjegjës për arritjen e tyre. Ato përshkruajnë çfarë kërkoni nga projekti. Mosarritja e rezultateve të projektit quhet dështim. Po ashtu, rezultatet duhet të numërohen me një radhitje logjike, ashtu që arritja e tyre të rezultojë me përmbushjen e qëllimit të projektit.

Pa përjashtim, rezultatet formulohen në kohën e kryer, pra:

Është lehtësuar ardhja në shkollë,

kursesi

Të lehtësohet ardhja në shkollë.

Hapi 5: Aktivitetet e projektit

Aktivitetet janë veprimet për arritjen e rezultateve. Ato përshkruajnë si do të zbatohet projekti. Për këtë arsye, aktivitetet fillojnë me folje aktive, p.sh. Organizohet transporti ..., Shtypet libri ..., etj. Preferohet që, në matricën e kornizës logjike secili aktivitetet të formulohet me një fjali të vetme, gjersa mund të elaborohen më gjerësisht në dokumentin e projektit duke ofruar shpjegime të hollësishme për mënyrat e zbatimit të tyre. Megjithatë, ka raste kur aktivitetet në kornizën logjike, përveç formulimit, janë të përshkruara me 2-3 fjali.

59

LI

LI

TOV

TOV

S

S

BV

BV

S

S

Q

Q

R

R

A

A

LI TOV SBVSQRA

60


Aktivitetet duhet të ndërlidhen me rezultatet të caktuara dhe të numërohen sipas tyre. Pra, aktivitetet që lidhen për rezultatin 2 duhet të numërohen 2.1, 2.2, 2.3, etj., dhe duke i vendosur në rend kronologjik.

Në këtë fazë kontributi dhe buxheti për aktivitete mund të vendoset, edhe pse kjo shpesh bëhet nga ekipi menaxhues, me të përfunduar të procesit të planifikimit me pjesëmarrje, sepse, në thelb, është punë teknike. Për shembull, nëse aktiviteti ka të bëj me organizimin e transportit për nxënës, kontributi përkatës mund të jetë “marrja me qira e autobusit”, ndërsa buxheti kostoja e marrjes me qira.

Hapi 6: Testi i logjikës vertikale

Mbiemri “logjike” në “matricën e kornizës logjike” është kuptimplotë, sepse të gjitha elementet e matricës duhet të jenë logjikisht të lidhur njëri me tjetrin. Kështu, elementet në shtyllën e parë duhet të lidhen vertikalisht, ashtu që:

1)Aktivitetet të prodhojnë rezultate;

2)Arritja e rezultateve të çojë në arritjen e qëllimit të projektit;

3)Arritja e qëllimit të kontribuojë arritjes së synimeve të përgjithshme.

Duhet të sigurohemi se të tri kushtet janë përmbushur dhe këtë e bëjmë duke testuar saktësinë e deklarimeve. Ja si duket kjo në shembullin e relacionit “Aktivitete-Rezultate”:

A shpiejnë aktivitetet nga matrica në rezultate? Mos është ndonjë aktivitet i paqartë ose i panevojshëm? Mbase mungon ndonjë aktivitet që të arrihen rezultatet? Apo ndoshta rezultatin duhet rifrazuar?

Nëse jemi në gjendje t'i përgjigjemi këtyre pyetjeve dhe t'i bëjmë përmirësimet e nevojshme mund të vazhdojmë në mënyrë të ngjashme një nivel më lartë, duke analizuar relacionin “Rezultate-Qëllim” dhe eventualisht edhe relacionin “Qëllim-Synime të përgjithshme”.

Hapi 7: Treguesit objektivisht të verifikueshëm

Shtylla e dytë e matricës së kornizës logjike i paraqet treguesit objektivisht të verifikueshëm në të gjitha nivelet e hierarkisë së objektivave (logjika e intervenimit). Me rëndësi është të identifikohen tregues objektivisht të verifikueshëm për secilin objektiv: synim të përgjithshëm, për qëllimin, dhe për rezultatet, ashtu që të arrihet një konsensus mes të gjitha palëve për shkallën e suksesit të projektit. Vetëm nëse shkalla e suksesit mund të matet me tregues të pajtuar nga të gjithë, ka shpresa që të arrihet konsensus për arritjet e projektit, apo për dështimet e tij.

Parimi themelor i shtyllës së treguesve mund të shprehet kështu: “nëse mund ta matni, atëherë mund ta menaxhoni”. Treguesit na ndihmojnë të kuptojmë nëse objektivat e projektit po arrihen me sukses, qofshin ato objektiva rezultate, qëllim ose synime të përgjithshme të projektit. Në fakt, treguesit shpjegojnë çfarë kemi menduar me objektivat e caktuara.

LI TOV SBVSQRA

LI TOV SBVSQRA

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Në shembullin vijues shohim se qëllimi ka dy tregues, të cilët edhe e saktësojnë domethënien e formulimit “Rritja e shkallës së vijimit”.

Përderisa ekzistojnë tregues standardë për fushat e ndryshme të intervenimit, këshillohet që të shqyrtohet tejet seriozisht aspekti i matjes dhe të mendohet mirë për çdo dhe secilin synim, qëllim dhe rezultat (shënim: tregues për aktivitete janë se a kanë përfunduar aktualisht ato apo jo). Tanimë është bërë standarde që të mos vendoset asnjë objektiv në matricën e kornizës logjike përderisa nuk është gjendur një tregues i përshtatshëm për të. Objektivi arritja e të cilit nuk mund të matet nuk është objektiv me vlerë. Nga ky aspekt, misioni i përmendur më lart “publiku i informuar mirë“ ndoshta nuk mund të qëndrojë si një synim i përgjithshëm me vlerë.

Mirëpo megjithatë është e mundur që të gjenden tregues të përafërt që e mundësojnë ruajtjen e objektivave të cilat në dukje kanë cilësi të pamatshme, siç është shembulli i “publikut të mirinformuar”. Mund të sugjerohet se “publiku i mirinformuar “ është ai publik që ka informata për temat e interesit kombëtar dhe ndërkombëtar (ashtu si jepen në shtyp për shembull) që bëhen objekt i bisedave nëpër kafene (apo lokale të tipit tjetër varësisht nga kultura përkatëse) në një periudhë brenda dy ditësh. Natyrisht, këtu lind pyetja se “si mund të arrijmë deri te ky fakt”. Është bërë e zakonshme që treguesit të plotësohen nga poshtë-lartë, duke filluar nga treguesit e rezultateve, për të vazhduar me treguesit e qëllimit dhe të synimit. Mund të kemi më shumë tregues për çdo objektiv të projektit. Me këtë rast duhet pasur parasysh që treguesit të jenë mjaft të përcaktuar dhe të tillë që mbledhja e informatave për arritjen e tyre të mos jetë e pamundur. Për shembull, nëse treguesi është formuluar “Nxënësit e ndjekin të paktën 80% të mësimit të obliguar”, shkolla duhet të ketë një sistem funksional raportimi për mungesat e nxënësve.

Ky është objekt i shtyllës së tretë, i cili i specifikon burimet e verifikimit për secilin tregues objektivisht të verifikueshëm. Për disa tregues ekzistojnë dokumente apo shënime publike ku sigurohen të dhënat e nevojshme. Për të tjerat, duhet të përcaktohet mënyra dhe koha e mbledhjes së të dhënave. Këtu duhet pasur parasysh se përdorimi i burimeve ekzistuese të të dhënave është më i lirë dhe më i përshtatshëm se sa nevoja për hulumtim plotësues apo për themelimin e një sistemi plotësues të dokumentimit (në krye të sistemit të dokumentimit që çdo projekt duhet ta themelojë dhe mirëmbajë për qëllime të kontrollit të brendshëm dhe llogaridhënies).

Është e zakonshme që shtyllat 2 dhe 3 të matricës së kornizës logjike të plotësohen paralelisht. Arsyeja kryesore është që treguesit janë të shoqëruar me burime verifikimi, pra nëse nuk ka burime verifikimi për një tregues, atëherë ai hiqet ose modifikohet. Ja në shembull i ndërlidhjes së objektivit me treguesin dhe burimet e tij të verifikimit.

61

Qëllimi Treguesit

Rritja e shkallës së vijimit të mësimit në klasat 7 dhe 8 gjatë vitit akademik 2009/10

Braktisja e shkollimit në klasat 7 dhe 8 është më pak se 7%Nxënësit e ndjekin të paktën 80% të mësimit të obliguar

LI TOV SBVSQRA

Hapi 8: Definimi i supozimeve

Shtylla e katërt i përmban supozimet për kontekstin e jashtëm të cilat janë formuluar gjatë përpilimit të logjikës së intervenimit. Në cilindo projekt të intervenimit shoqëror, raportet shkak-pasojë dhe mënyrë–qëllim n u k j a n ë a q p r e c i z e d h e t ë pandryshueshme ashtu siç është sistemi mekanik i një makine. Në sistemet shoqërore raportet e këtilla gjithnjë varen nga rrethanat e jashtme të cilat projekti nuk ka mundësi t'i kontrollojë. Rrjedhimisht, marrja e informatave nga Interneti nëpër shkolla ndërlidhet me faktorë të tjerë që janë përtej kontrollit të projektit. Për shembull, lidhjet telefonike dhe rryma elektrike mund të jenë faktorët kryesorë në ato vende ku infrastruktura elementare ende është në proces e sipër të ndërtimit. Pos kësaj, madje edhe kompjuterët “e lidhur” kontribuojnë për fitimin e njohurive të përdoruesve të vet, nëse ata përdorues aktualisht kërkojnë informacion në vend se thjesht të luajnë lojëra ndërvepruese që i kanë në dispozicion. Supozimi në këtë rast do të ishte që nxënësit i përdorin kompjuterët për qëllimin e synuar.

Ekziston një bindje e përgjithshme për rrezikun e mospërfilljes të shtyllës së supozimeve gjatë takimeve të planifikimit, gjë që mund ta shkatërrojë projektin që nuk u kushton vëmendje të duhur rrethanave të jashtme dhe parakushteve për sukses. Udhëheqësi duhet ta ketë parasysh këtë element, që mund të anashkalohet nga kufizimet e kohës, prandaj dhe duhet planifikuar koha ashtu që të përpunohen edhe supozimet.

Rëndësia e supozimeve del më e qartë kur të vërehen raportet mes logjikës së intervenimit dhe supozimeve, siç duket ilustrimi më sipër.

Logjika e intervenimit ec në një kah: aktivitetet i sjellin rezultatet, rezultatet e mundësojnë arritjen e qëllimit të projektit, dhe qëllimi i arritur i kontribuon synimit të përgjithshëm.

Qëllimi Treguesit

Rritja e shkallës së vijimit të mësimit në klasat 7 dhe 8 gjatë vitit akademik 2009/10


Braktisja e shkollimit nëklasat 7 dhe 8 ështëmë pak se 7%Nxënësit e ndjekin të paktën 80% të mësimit të obliguar

Raporti përfundimtar për vitin shkollor 2009/10

Evidenca e nxënësve, të dhënat statistikore

62


LI TOV SBVSQRA


Synimi I përgjithshëm

Qëllimi I projektit

Rezultatet

Aktivitetet

Supozimet

Supozimet për arritjen e qëndrueshmërisë

Supozimet për arritjen eqëllimit të përgjithshëm

Supozimet për arritjen e qëllimit të projektit

Supozimet për arritjen e rezultateve

Kjo logjikë njëkahëshe nuk i merr parasysh rrethanat e jashtme.

Në realitet, aktivitetet mund t'i arrijnë rezultatet e parapara vetëm nëse rrethanat e jashtme e lejojnë këtë. Ekzistenca e këtij konteksti të jashtëm konkretizohet me një apo më shumë supozime. Logjika e përgjithshme brenda projektit kështu bëhet më e komplikuar. Aktivitetet bashkë me supozimet e plotësuara i sjellin rezultatet.

Po kjo vlen për nivelet e tjera të matricës së kornizës logjike. Domethënë: rezultatet bashkë me supozimet e plotësuara e mundësojnë arritjen e qëllimit të projektit, dhe qëllimi i projektit bashkë me supozimet e plotësuara kontribuon të arrihet synimi i përgjithshëm. Ky kontribut është i qëndrueshëm vetëm nëse supozimet e nivelit më të lartë janë të realizueshme.

Supozimet e qëndrueshmërisë së projektit janë sidomos të rëndësishme nëse në strategjinë e përgjithshme të organizatës që e menaxhon projektin apo asaj që e financon atë, theksohet drejtpërsëdrejti qëndrueshmëria si element i rëndësishëm apo ka formulime të ngjashme me të (“efekti sistemik”, “efekti afatgjatë”, etj.)

Shembulli (3.4.5)

Matrica e kornizës logjike për projektin tonë shembull. MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

63

Logjika eintervenimit

Syn

imi i

p

ërg

jith

shë

mQ

ëlli

mi I

pro

jekt

itR

ezu

ltat

et



Supozimet

Ngritja e arsimimit në fshatrat A dhe B

Rritja e shkallës së vijimit të mësimit nëklasat 7 dhe 8 gjatë vitit akademik 2009/10

1. Ardhja në shkollë është lehtësuar

2. Niveli imësimdhënies është ngritur

Rritet numri i banorëve që e përfundojnë shkollimin e detyruar

Braktisja e shkollimit në klasat 7 dhe 8 është më pak se 7%Nxënësit e ndjekin të paktën 80% të mësimit të obliguar

Raporti nga regjistrimi I popullsisë

Autoritetet e kuptojnë rëndësinë e popullatës së shkolluar për zhvillimin e përgjithshëm të vendit

Raporti përfundimtar për vitin shkollor 2009/10Evidenca e nxënësve, të dhënat statistikore

Autoritetet ndërmarrin masa ligjore për ta siguruar vijimin e rregullt të shkollimit të obliguar

Sigurohet transport i rregullt nga/për fshatrat A dhe B Mësimdhënësit zotërojnë teknika të ndryshme të mësimdhënies

Urdhëresat e udhëtimit dhe dokumentacioni përkatës

Raportet nga monitorimi

Standardi i përmirësuar i familjeve në fshat

Është perceptuar rëndësia e kurrikulit

64

Hapi 9: Analiza e rrezikut

Analiza e rrezikut bëhet për të kuptuar sa është real projekti, pra sa ka gjasë që të realizohet ashtu si është planifikuar. Analiza e rrezikut zbatohet në raport me supozimet nga matrica e kornizës logjike (hapi 8).

Për çdo supozim, pjesëmarrësit duhet t'i vlerësojnë dy parametra:

• Në ç'masë do të dëmtohet projekti nëse supozimet nuk provohen të vërteta (në kuptim të "ndikimit të lartë" në ilustrim)?

• Sa është gjasa që supozimi të mos jetë i vërtetë (në kuptim të "probabilitetit të lartë" në ilustrim)?


Probabiliteti

I VOGËL

I MADH

Rreziku II

Ndikimi i madhdhe

Probabiliteti I vogël

Akt

ivit

etet

1. Organizohet transporti nga fshatrat A dhe B deri në shkollë

2. Trajnohen mësimdhënësit për metoda dhe strategji bashkëkohore

Kontributi Buxheti

Minibusi me 10 ulëse (i kontraktuar )

Instituti i trajnimit (I kontraktuar)

20 nxënës x 250 ditë x 1 EUR/ditë = 5,000 EUR

15 mësues x 200 EUR =3,000 EUR

Nxënësit dhe familjet e tyre e shfrytëzojnë transportin

Mësimdhënësit kanë përkushtim për përsosje profesionale

Nd

ikim

i

Rreziku I

Ndikimi i madhdhe

Probabiliteti i madh

Rreziku III

Ndikimi i vogëldhe

Probabiliteti i madh

Neglizhohet

Ndikimi i vogëldhe

Probabiliteti i vogël

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Për këtë qëllim, supozimi “shndërrohet” në rrezik potencial. Pra, në vend të supozimit “Nxënësit dhe familjet e tyre e shfrytëzojnë mundësinë e transportit” shqyrtojmë rrezikun potencial “Nxënësit dhe familjet e tyre nuk e shfrytëzojnë mundësinë e transportit”. Duke analizuar këtë pohim në raport me strukturën e mësipërme vijmë në përfundim se ka gjasë të vogël që kjo të ndodhë, sepse askush nuk do ta refuzonte transportin që i ofrohet falas. Por, nëse ndodhë një gjë e tillë, atëherë ndikimi negativ për projektin do të jetë i madh, sepse nxënësit nuk do të vijnë me rregull në shkollë dhe nuk do të mund të arrihet rezultati përkatës. Ky supozim paraqet rrezik të kategorisë II (pak e besueshme se mund të ndodhë, por me ndikim të madh nëse ndodhë) dhe, si i tillë, është i pranueshëm për projektin. Megjithatë, sugjerohet që të përcillet me shumë kujdes sa po shfrytëzohet transporti dhe nëse vërehen ngecje të merren masa përkatëse siç janë bisedat me prindër ose ristacionimi i autobusit.

Analiza e rrezikut ofron një vlerësim të rëndësisë së supozimeve të radhitura në shtyllën e katërt të matricës së kornizës logjike. Sa më i madh që është probabiliteti se një supozim mund të dështojë dhe sa më i madh që është ndikimi i supozuar i këtij dështimi në suksesin e projektit, aq më me rëndësi bëhet të mendohet për alternativa të mundshme.

Supozimet që i takojnë kategorisë "ndikimi i madh" dhe "probabiliteti i madh" meritojnë pak më shumë kohë për të menduar alternativat. Nëse një supozim i tillë paraqitet në nivelin e qëllimit të projektit ose të synimit të përgjithshëm, mund të paraqitet nevoja për të menduar për një projekt alternativ. Në terminologjinë ndërkombëtare këto supozime quhen "supozime vrastare", sepse ato mund ta shkatërrojnë plotësisht projektin. Të mendosh për një projekt alternativ nuk d.m.th. medoemos se projekti ekzistues braktiset. Supozimi është vetëm supozim dhe, përkundër ndikimit të madh dhe probabilitetit të madh, çdo gjë mund të zhvillohet në rregull. Megjithatë, në raste të tilla është e udhës të kemi një "Plan B" (ose edhe "Plan C") në syze nëse ndodhë skenari më i keq. Është e tepërt të thuhet se këto plane alternative duhet të jenë të të njëjtës cilësi (të paktën në kuptim të matricës së kornizës logjike, nëse jo edhe në kuptim të planit operativ) si dhe plani origjinal, dhe kjo duhet të merret parasysh kur të kalkulohet koha e nevojshme për punëtorinë.

Hapi 10: Verifikimi i kornizës logjike

Në fund, matrica e plotësuar e kornizës logjike duhet të kontrollohet për ndonjë gabim ose për përmirësim të mundshëm në momentin e fundit. Fillimisht do të kontrollohet ndërlidhja logjike e kategorive në shtyllën e parë: nëse aktivitetet prodhojnë rezultate të dëshiruara; nëse arritja e rezultateve çon në arritjen e qëllimit dhe nëse arritja e qëllimit i kontribuon arritjes së synimit të përgjithshëm (hapi 6). Në këtë fazë, kontrollohet ndërlidhja në mes të shtyllës së parë dhe të katërtës, si është përshkruar në hapin 8, duke shtuar, hequr ose riformuluar supozime, sipas nevojës.

Pastaj, duhet kontrolluar edhe një herë nëse treguesit objektivisht të verifikueshëm ofrojnë informacion relevant për arritjen e objektivave (rezultatet, qëllimi dhe synimi i përgjithshëm), dhe gjithashtu nëse burimet e verifikimit janë definuar si duhet. Procedura është përshkruar në hapin 7.

Këtu punëtoria përfundon dhe procesi vazhdon në një rreth më të ngushtë pjesëmarrësish të cilët marrin që të kompletojnë dokumentin.


MKL nuk kërkon ndonjë softuer specifike por shabllonet dhe mjetet vijuese mund të jenë të dobishme për aplikimin e tij:

65

66


•

•

•

•

•

•

Agjenda model për Punëtorinë Planifikuese me MKL (Shtojca 4) – “Agjenda.doc”

Matrica e Kornizës Logjike (Shtojca 5) – Matrica.doc dhe Matrica.xls

Mjeti për analizën e rrezikut (Shtojca 6) – Rreziku.doc

Përveç kësaj, janë zhvilluar edhe shabllonet në Excel, KLPP.xls, ku integrohen elementet vijuese të planifikimit:

Matrica e Kornizës Logjike – fleta “Korniza Logjike” e cila është e njëjtë sikurse Matrica.xls.

Rezultatet e projektit – fletët “Rezultati” 1-3 me tituj që gjenerohen me automatizëm gjatë plotësimit të matricës dhe ofron mundësinë për të përshkruar aktivitetet e projektit.

Plani i zbatimit – fleta “Plani i veprimit” me tituj që gjenerohen me automatizëm gjatë plotësimit të matricës dhe ofron mundësinë të planifikohet orari I aktiviteteve të projektit Brenda kornizës kohore të dhënë. Për detaje më të hollësishme shih seksionin 4.1.

Kjo vegël e integruar mund t'i përshtatet lehtë numrit të dhënë të rezultateve dhe aktiviteteve duke fshehur ose fshirë rreshtat ekzistues, ose duke shtuar rreshta të rinj dhe vendosur lidhjet e duhura të formulave.

Po ashtu ju sigurojmë një shembull të përdorimit të veglës së integruar – KLPP-Shembull.xls.

3.5. Planifikimi i skenarëve dhe përcaktimi i prioriteteve

Për të menaxhuar rreziqet që lidhen me ndryshimet që shtrihen rrugës për në të ardhmen, vendimmarrësit duhen të jenë të gatshëm të shikojnë përpara dhe të marrin parasysh pasiguritë. Në vend se të bëjnë këtë, shumë njerëz reagojnë ndaj pasigurisë me mohim. Ata, pa vetëdije, i marrin si të pashmangshme ngjarjet. Ata i marrin ashtu si janë, se disa gjëra ose do të ndodhin ose jo. Duke mos bërë përpjekje të parashikojnë ngjarjet befasuese, ata humbasin mënyrat për të vepruar kur rrëmujat ndodhin. Planifikimi i skenarëve është mjet për të ndihmuar njerëzit të kenë një pasqyrë për të ardhmen në një botë me pasiguri të madhe. Është mjet për të menaxhuar rreziqet dhe mundësitë.

Planifikimi i skenarëve është proces në të cilin planifikuesit sajojnë dhe më pas analizojnë, thellësisht, skenarë të ndryshëm të ardhmërive njëlloj të besueshme, me qëllim që të nxirren në pah befasitë dhe të papriturat në të kuptuar. Këta skenarë paraqesin mjet për të përcaktuar një renditje të perceptimeve të grupit planifikues. Qëllimi nuk është të përzgjidhet një ardhmëri e preferuar dhe të shpresohet se do të ndodhë. Po ashtu, nuk është qëllim të pranohet ardhmëria më e mundshme dhe t'i përshtatemi asaj. Përkundrazi, qëllimi është të merren vendime strategjike të cilat do të jenë të vlefshme për të gjitha ardhmëritë e besueshme.

Matrica.xls KLPPV.xls Shejmbulli -LFA.xls

Agjenda.doc Matrica.doc Rreziku.doc

3.4.LFA

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.5.1. Çka është planifikimi i skenarëve

Planifikimi i skenarëve, i njohur edhe si opinioni i skenarëve ose analiza e skenarëve, është një metodë planifikuese që e përdorin disa organizata për të hartuar plane fleksibile afatgjate. Është metodë për të mësuar për të ardhmen duke kuptuar natyrën e forcave dhe të ndikimit që ushtrojnë në rrethin tonë. Në masë të madhe, është një adaptim dhe përgjithësim i metodave klasike të planifikimit që përdoreshin nga inteligjenca ushtarake.

Metoda është e bazuar në krijimin e një vargu të “ardhmërive të ndryshme” që gjenerohen nga kombinimi i faktorëve të njohur, si p.sh. i atyre demografikë, politikë, ekonomikë, socialë, teknologjikë, ligjorë dhe mjedisorë, e të cilat janë edhe forcat kryesore ndikuese.

Shumë metoda standarde për zhvillim të strategjive supozojnë që rrethi dhe bota, në tre deri në dhjetë vjet nga e sotmja, nuk do të ndryshojnë edhe aq, dhe se organizata do të ketë një ndikim të madh në mjedis, duke supozuar kështu se ne mund të formësojmë të ardhmen. Planifikimi i skenarëve, megjithatë, hap një dimension të ri, në të cilin supozohet se e ardhmja mund të ndryshojë në masë të madhe nga ajo që ne e dimë sot.

Planifikimi i skenarëve mund të përfshijë aspekte ose sisteme të ndryshme të të menduarit, duke marrë parasysh se shumë faktorë mund të kombinohen në mënyra të ndërlikuara, ashtu që të krijojnë ardhmëri që mund të jenë edhe befasuese. Metoda, gjithashtu, lejon përfshirjen e faktorëve që formalizohen vështirë, si p.sh të shikuarit e ardhmërisë nga këndvështrime të ndryshme, ndryshimet e mëdha në vlera, rregullore ose zbulime të padëgjuara. Të menduarit sistematik i përdorur bashkë me planifikimin e skenarit çon drejt një skenari të besueshëm sepse mund të demonstrohen raportet shkak-pasojë ndërmjet faktorëve. Rasti kur planifikimi i skenarit është i integruar me qasjen e të menduarit sistematik për të zhvilluar një skenar, ndonjëherë quhet dinamikë strukturore.

Planifikimi i skenarëve është një proces grupor i cili inkurajon shkëmbimin e njohurive dhe zhvillimin e kuptimit të thelluar për çështjet thelbësore e që janë me rëndësi për të ardhmen e organizatës. Edhe pse, të shumtën, metoda përdoret si mjet për menaxhimin strategjik, ajo mund të përdoret edhe për të mundësuar lloje të tjera të diskutimeve grupore rreth së ardhmes së përbashkët.

Ky proces i të menduarit i përfshirë në skenarë ka edhe pikësynimin e dyfishtë: të shtojë njohuritë për mjedisin ku vepron organizata, si dhe të zgjerojë perceptimin e pjesëmarrësve për ngjarjet e mundshme në të ardhmen – duke i inkurajuar kështu që të “mendojnë për atë që s'mund të mendohet”. Për secilin prej këtyre skenarëve duhet të shqyrtohet nga një plan veprimi. Duke shtruar pyetjen kryesore “çfarë duhet të bëjmë tash për të qenë gati për të gjithë skenarët?”, ne i lejojmë vetes të formulojmë strategji për situata/skenarë të ndryshëm të së ardhmes, ose, të paktën, të adresojmë sa më shumë situata të mundshme

Skenarët ofrojnë vështrime alternative të së ardhmes. Ata identifikojnë disa ngjarje të rëndësishme, palët kryesore të interesit dhe motivimet e tyre, të cilat bëjnë botën të funksionojë. Ndërtimi dhe përdorimi i skenarëve mund të ndihmojë në eksplorimin se si mund të duket e ardhmja dhe gjasat për ndryshime duke qenë pjesë e saj.

3.5.2. Historiku i planifikimit të skenarëve

Ky mjet planifikimi ka histori të gjatë. Qysh në shek. XVI dijetari dhe teologu spanjoll, Luis de Molina, ka filluar të paraqesë konceptin e “përmbajtjes së kushtëzuar të ardhmërisë” si një shpjegim për vullnetin e lirë, njohjen paraprake dhe paracaktimin e fatit. Viteve të 60-ta në

67

68


Francë, futuristi Gaston Berger, në punimin e tij “Metodologjitë prospektive” reflektoi për ngjarjet e së kaluarës dhe së tashmes nga aspekti i bërjes së zgjedhjeve në ardhmëritë alternative. Duke iu referuar Molinës, filozofi i francez i politikës Bertrand de Jouvenel inicioi idenë “futuribla” dhe kombinoi “të ardhmen – future” me “të mundshmen – possible” në një term të ri të quajtur “futurible”. Ai përshkroi “futurible” si “dashamir i ardhmërive të mundshme”, duke shpjeguar se “mendja mund të mbërthejë të pashmangshmen, por mund të hamendësojë ose supozojë alternativat e mundshme”.

Nocioni i zhvillimit të skenarëve zakonisht i përshkruhet Herman Kahn-it gjatë menaxhimit të korporatës RAND (organizatë jo fitimprurëse për hulumtim dhe zhvillim) në vitet e 50-ta për qeverinë amerikane, si dhe krijimit të organizatës së tij Fondacionin Hudson në vitet e 60-ta. Kahn është vlerësuar të jetë një strateg ushtarak dhe teoreticient i sistemeve, dhe gjithashtu është i njohur si strateg kontrovers bërthamor. Ai inkurajonte njerëzit të “mendojnë të pamendueshmen”, në fillim për pasojat e luftës bërthamore dhe, më pas, gati për çdo ngjarje të kushtëzuar të ardhmërisë.

Idetë e Kahn-it për përfitimet e përdorimit të skenarëve të së ardhmes si mjete të planifikimit strategjik u zgjeruan përtej domenit ushtarak, ndërsa ideja e skenarëve si koncept filloi të shfaqet çdo kund, duke filluar nga politika dhe ekonomia deri te politikat publike. Këto teknika, po ashtu, fitonin besueshmëri në botën e korporatave dhe , në vitet e 70-ta, kompanitë Royal Dutch Shell dhe SRI International kontribuuan në krijimin e një qasjeje më formale të Mendimit të Skenarëve e cila lidhej gjithnjë e më tepër me planifikimin strategjik.”.

3.5.3. Përdorimi i planifikimit të skenarëve

Planifikimi i skenarëve mund të përdoret në disa nivele përbrenda një organizate dhe në kontekste tejet të ndryshme, pa marrë parasysh nëse ka të bëjë me projekte të veçanta apo me menaxhimin e përgjithshëm strategjik. Disa prej këtyre qasjeve janë të shënuara në vijim:

Simulimi i një konteksti të përbashkët

Diskutimi i skenarëve me kolegët përbrenda organizatës apo në një sektor më të gjerë thellon pikëpamjen për strategjitë ose drejtimet në të cilat po shkon organizata dhe mund të identifikojë pengesat e mundshme që mund të hasë organizata.

Skenarët mund të përdoren për t'iu përgjigjur pyetjeve rreth:

• nevojave dhe vlerës së shtuar të programeve (nga perspektiva e secilit skenar)

· • qëllimeve të programit dhe programit të organizatës,

• pengesave dhe forcave ndikuese

Analiza e rrezikut

Skenarët e përgjithshëm ose specifikë mund të përdoren për t'i identifikuar rreziqet në nivelin e projektit, shërbimit ose teknologjisë. Analiza e rrezikut mund të fillojë me gjenerimin e komenteve nga palët e ndryshme të interesit në lidhje me skenarët e ndryshëm. Nëse palët e interesit nuk marrin pjesë në punëtorinë e planifikimit të skenarëve, atëherë duhet të organizohet një ushtrim i veçantë për profilin e këtyre palëve, i cili duhet të inkorporohet në punëtori. Në mënyrë që të sigurohet një analizë gjithëpërfshirëse, udhëheqësit e punëtorisë

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

mund të përgatisin një listë me kategoritë e problemeve të mundshme. Analiza e plotë e rrezikut ndërthur elementet e gjenerimit të opsioneve (rreziqet nga këndvështrimi i disa palëve të interesit dhe identifikimi i veprimeve potenciale për të zvogëluar rreziqet) me testimin e tyre (analiza e ndikimit të rreziqeve dhe veprimeve simuluese/testuese).

Gjenerimi i ideve

Për disa projekte dhe shërbime, hapi i “gjenerimit të ideve” çon drejt më tepër ideve krijuese. Disa projekte ose shërbime të tjera mund të kenë nevojë për një program më të përqendruar, duke punuar për dizajnimin e një skenari specifik të procesit të edukimit dhe skenarit specifik të profileve të grupeve përdoruese në të ardhmen (stafi dhe nxënësit). Bazuar në këto procese dhe profile, ata do të identifikojnë (përzgjedhin, modelojnë) kërkesat me bazë skenari për shërbimet, softuerin, teknologjitë etj ( dizajnimi me bazë skenari).

Simulimi/testimi

Rezultatet e projektit mund të marrin forma të ndryshme – mund të jenë ide, kërkesa apo zgjidhje. Rezultatet mund të testohen duke përdorur skenarë të përgjithshëm ose specifikë. Në një punëtori të përqendruar tek testimi, palët e projektit përdorin skenarë për të identifikuar përmirësimet e mundshme, mundësitë e reja dhe rreziqet. Pikëpamjet e fituara përdoren për të përmirësuar rezultatet e projektit. Në mënyrë që të ndërmerret një testim i suksesshëm, është me rëndësi që paraprakisht të dilet me një listë të opsioneve specifike të definuar qartë.

Skenarët mund të përdoren si:

• “kontejnerë” ose “depozitues” për temat/çështjet (ose forcat shtytëse dhe zmbrapse) dhe “ndërlidhje” e grupeve për aktivitetet gjegjëse

• testim për lidhje logjike – duke bërë përsëritje, ashtu që të sigurohet se përmbajtjet janë të zbatueshme dhe se kanë lidhje logjike të brendshme. Skenarët mund të revidohen pas një periudhe të caktuar kohore varësisht prej asaj si pjesëmarrësit i zhvillojnë idetë e tyre gjatë procesit.

Nga planifikimi i skenarëve mund të nxirren një numër përfitimesh, përfshirë pikëpamjet shtesë që ofron ky mjet, si dhe një llojllojshmëri të perspektivave se si mund të jetë ardhmëria.

3.5.4. Karakteristikat kryesore

Planifikimi i skenarëve është metodologji për zhvillimin e strategjisë, i dobishëm për organizata, programe ose projekte që veprojnë në një mjedis me dinamikë të lartë, ku shpesh duhen të merren vendime të ndërlikuara ose me rrezikshmëri të lartë.

Ai siguron mundësinë për qasje krijuese të pjesëmarrësve të përfshirë, duke rezultuar në pikëpamje dhe interpretime të reja mbi zhvillimet e jashtme të rëndësishme.

Në mënyrë tipike, planifikimi i skenarëve përfshin zhvillimin e përfytyrimeve vizuale të ardhmërive të mundshme. Qasja krijuese por e strukturuar është e përhapur ndër menaxherë marketingu, menaxherë të programeve dhe zhvilluesve të produkteve, të cilët janë në kërkim për tregje, ide, shërbime ose projekte të reja.

69

70


3.5.5. Çka e bën të suksesshëm këtë mjet

Planifikimi i skenarëve përcillet me një numër të mjeteve të tjera të cilat janë të dobishme në procesin e menaxhimit strategjik. Veglat përcjellëse janë përshkruar në këtë doracak. Që ky mjet të jetë i suksesshëm, nevojitet që pjesëmarrësit: 1) të jenë të përqendruar; 2) t'i thjeshtojnë gjërat; 3) të jenë ndërveprues; 4) të planifikojnë kohë të mjaftueshme; 5) të mos shëtisin në ekstreme; 6) të shmangin teoritë konspirative; 7) të shmangin hartimin e shumë skenarëve; 8) të shpikin emra të kapshëm për skenarët; 9) të bëjnë që vendimmarrësit të ndjehen pjesë e skenarëve; 10) të buxhetojnë resurse të mjaftueshme për të komunikuar skenarët. Gjithashtu, gjërat që duhen shmangur janë këto: 1) trajtimi i skenarëve si parashikime të sakta; 2) ndërtimi i skenarëve bazuar në thjeshtësi të tepruar; 3) ndërtimi i skenarëve me vëllim të madh ose tejet të përgjithshëm; 4) shpërqendrimi i skenarit nga fusha e ndikimit potencial në organizatë; 5) trajtimi i skenarëve më tepër si formacion strategjik se sa vegël informuese ose udhëzuese; 6) mospërfshirja e ekipeve menaxheriale në procesin e planifikimit të skenarëve; 7) kufizimi vetëm në stimuluesin imagjinar gjatë ndërtimit të skenarëve; 8) angazhimi i facilitatorëve të painformuar dhe pa përvojë.

3.5.6. Struktura e skenarit

Ajo që duhet pasur parasysh është se rezultatet e skenarëve nuk janë parashikime, por thjesht një konspekt i një ardhmërie të mundshme, duke pasur si synim që t'i bëjë pjesëmarrësit të “mendojnë jashtë kornizave” dhe të përshtatin strategjinë në ato mundësi të së ardhmes. Si çdo vështrim në të ardhmen, faktorët e së tashmes mund t'i ndryshojnë rrënjësisht mundësitë e së ardhmes – duke siguruar kështu që të rivlerësohet analiza e trendeve, për të verifikuar besueshmërinë e skenarëve.

Institucionet arsimore mund të krijojnë ngjarjet e veta, me qëllim që të sigurojnë një format të detajuar dhe të shohin se si mund të duken shërbimet që i ofrojnë në secilin prej skenarëve. Po ashtu mund të zgjidhet niveli i detajeve si pikë fillestare, varësisht prej vëllimit dhe shkallës së problemit që shikohet të adresohet.

Diagrami ofron përmbledhje të shkallës së lartë të secilit kuadrat në secilin prej katër niveleve. Struktura e diagramit të planifikimit të skenarit, e dhënë më poshtë, tregon katër kuadratet në të cilat në vija të trasha shkruhet nga një skenar. Boshti shërben për të vendosur forcat shtytëse të identifikuara më parë, ku secila forcë e ka të kundërtën e vet, duke krijuar kështu çiftin.

Scenario B:

Negative

Positive

Negative

Positive

Scenario A:

Scenario C:

Scenario D:

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Shembulli i mëposhtëm tregon forcat lëvizëse – katër perspektiva globale të cilat mund të përbëjnë shtyllat e ardhmërisë së e-mësimit (mësimit elektronik), të zhvilluara nga një panel ndërkombëtar

3.5.7. Hapat që duhen përcjellë

Planifikimi i skenarëve mund të realizohet përmes disa mënyrave, por ekzistojnë hapa të përbashkët për të gjitha ato: 1) përcaktimi i fushëveprimit; 2) analiza e trendeve; 3) ndërtimi i skenarëve; 4) gjenerimi i opsioneve; 5) testimi i opsioneve; 6) plani i veprimit.

3.5.7.1. Përcaktimi i fushëveprimit

Para se të fillohet me ushtrimin për planifikimin e skenarëve, është me rëndësi që së pari të përcaktoni situatën. Duke kryer ushtrimin e përcaktimit të fushëveprimit, do të jeni në gjendje të konstatoni nëse situata juaj dhe ajo që po përpiqeni të arrini i përshtaten më së miri aktivitetit të planifikimit të skenarit. Mund të zbuloni, për shembull, se çështja juaj përfshin vetëm ndryshime të vogla ose disa elemente, prandaj në këtë rast mund të jetë e dobishme të përdoren mjetet ose metodat tjera dhe jo planifikimi i skenarit – i cili tradicionalisht i trajton situatat në shkallë më të gjerë. Në këtë fazë mund të identifikohen çështjet dhe problemet kryesore që duhen adresuar. Këtu identifikohen faktorët kyç që lidhen me vendimmarrjen (çka do të donit të dini rreth së ardhmes, ashtu që të merrni një vendim?). Po ashtu, do të jeni në gjendje të identifikoni theksin që procesi vendos mbi me testimin e ideve ekzistuese, gjenerimin e ideve të reja, ose integrimin e elementeve në një strategji koherente.

Ndarja e kohës së mjaftueshme për të identifikuar gjendjen ekzistuese dhe pritshmëritë se çka dëshirohet të arrihet me këtë lloj planifikimi, mund të japë përfitime në fazat e mëvonshme. Mund të jetë e dobishme të organizoni një punëtori të vogël ose të kryeni një numër të vogël intervistash përbrenda organizatës suaj, me qëllim që të përcaktoni se çka dëshironi nga kjo situatë dhe cilat janë ambiciet tuaja në atë mjedis. Gjithashtu mund të identifikoni cila do të ishte fusha ose zgjidhja adekuate dhe të vendosni objektivat cilësore të projektit. Po ashtu është e dobishme që të arrihet pajtueshmëria për supozimet e përgjithshme të cilat do të shërbejnë si bazë për skenarët.

71

Skenari B:

Uebi i Besimit

Mësimdhënësit profesionalë

Nxënësit e fuqizuar për të kontrolluar të mësuarit e vet

Nxënësit të sigurt për shkathtësitë teknike

Përvojat innovative të të mësuarit

Teknologjia irriton

Teknologjia

fuqizon

Tradita krijuese Vetë-organizimi Emergjent

Skenari A:

Vanilla Virtuale

Nxënësit pëlqejnë qasjen e përgjithshme në përmbajtje

Përmbajtja me përgatitje të pasur

E drejtuar dhe kontrolluar

Mbizotërojnë kërkesat institucionale

Skenari C: Kthimi në të ardhmen

Mënyrat me kosto të ulët

Modelet tradicionale të mësimdhënies

Investimi në klasa të reja por më pak në infrastrukturë

Skenari D: Ju zgjedhni Theksi në të mësuarit informal, të

pastrukturuar

Shkurtimet në e-mësimin dhe teknologjinë

Disenjim i dobët i të mësuarit

72


3.5.7.2. Analiza e trendeve

Në mënyrë që të bëhet çfarëdo lloj parashikimi se çka mund të ndodhë në të ardhmen, është me rëndësi të kuptohet se çka është duke ngjarë në të tashmen – përbrenda sektorit, organizatës etj. Mënyra më e mirë për ta bërë këtë është të monitorohen dhe analizohen trendet dhe të skanohet mjedisi aktual. Në këtë aktivitet mund të mbështeteni në një numër mjetesh – veçanërisht e dobishme është analiza PESTLE (Politike, Ekonomike, Sociale, Teknologjike, Ligjore dhe Mjedisore), e cila ju ndihmon të identifikoni forcat e ndryshme që luajnë rol në situata të caktuara.

Analizën PESTLE e përdorim në kuadër të burimeve tona dhe lidhur me të do të gjeni më shumë informacion në katalogun e mjeteve.

Metoda PESTLE mund të njihet me një numër të shkurtesave të ndryshme si PEST, STEP dhe SEPTED (social-kulturora, ekonomia, politika, teknologjia, ekologjia, demografia), por në përgjithësi ato ndjekin një kornizë të ngjashme dhe identifikojnë çështje të ngjashme. Analiza PESTLE ka dëshmuar se është një mjet tejet i dobishëm pasi ofron një kornizë të gjerë nga e cila ndërtohen skenarët.

Është me rëndësi të ceket se analiza dhe aktivitetet e skanimit duhen të kryhen sa më thellësisht që është e mundur, në mënyrë që të maten faktorët ndikues që duhen të merren parasysh dhe të ofrohen kushtet më të mira të mundshme në të cilat gjenerohen skenarët.

Zhvilloni intervista/punëtori gjithëpërfshirëse rreth asaj se si pjesëmarrësit i shohin ndryshimet e mëdha në shoqëri, ekonomi, politikë, teknologji, etj. Vlerësoni deri në ç'shkallë këto trende ndikojnë në situatën tuaj. Përshkruani secilin trend dhe si dhe pse do të ndikojë ky trend në organizatë. Mund të gjeni se përdorimi i teknikës së stuhisë së mendimeve funksionon mirë në evidentimin e të menduarit në grup dhe në gjenerimin e ideve të shumta në këtë lloj të ushtrimit për analizë.

Pasi që identifikohen forcat ndikuese, është e dobishme që ato të futen në një shkallë të matjes nga aspekti i ndikimit dhe efektit – mund të ndodhë që organizata nuk mund të ndikojë në ato që po ndodhin, por mund të ndjejë efektin e atyre ndodhive.

Shembulli (3.5.1)

Të supozojmë se një Drejtori Komunale e Arsimit ka bërë një analizë të trendeve duke përdorë PEST-in (i përshkruar në seksionin 3.2) dhe doli me rezultatin vijues:

• Shkollat fillojnë të privatizohen • Iniciativat qeveritare krijojnë rrezikun që shkolla mund të dështojë në hartimin e një politike ose të devijohet/largohet nga prioritetet lokale etj

Ndryshimet e kërkuara të shkathtësive për të qenë mësimdhënës

Ndryshimet në kurrikul me kohë tejet të shkurtër të udhëzimeve

Kërkesat për vetë-menaxhim dhe vetë-financimLegjislacioni i ri mund të krijojë rrezikun e

mospërshtatjes me ligjin, krijimin e ngarkesave të reja administrative etj

Rritja ose ulja e moshës për regjistrimin në shkollëRritja ose ulja e moshës për parafillorëNdryshimet legjislative në politikat e financimit nga

organizatat jofitimprurëseLegjislacioni lidhur me shëndetësinë dhe sigurinë

•

•

• •

• • •

•

• Vendimet e qeverisë lokale ose qendrore lidhur me mjetet financiare ndikojnë në sistemin e menaxhimit të financave në shkollë

Mbyllja e bizneseve të afërta mund të ndikojë në planet për ngritje të fondeve etj

Zotimet e prindërve për të ngritur fonde për aktivitete

Nevoja e nxënësve për t'u ushqyer në lokale të afërtaZotësia për të investuar paratë e kursyera nga buxhetiShpenzimet për të siguruar burimet

- Zhvillimi i personelit mësimor - Librat për bibliotekë- Zgjidhjet teknologjike (laptopë etj)

Mungesa e materialeve didaktikeRreziku që stafi mësimor më i vyeshëm të largohet në

institucione të tjera arsimore

•

•

• • •

• •

Politike Ekonomike

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Le të definojmë dy forcat kryesore: gjasat e shfaqjes dhe ndikimi që mund të kenë trendet për arsimin në komunë. I marrim dy trende nga grupi i Politikës dhe Sociales dhe i vendosim në grafikun e mëposhtëm.

3.5.7.3. Ndërtimi i skenarëve

Pasi të keni kryer të gjitha punët përgatitore, jeni në pozitë të filloni me ndërtimin e skenarëve.

Në këtë rast, mund të dëshironi të përdorni njërin nga nivelet e ndryshme tashmë të prezantuara këtu si struktura të skenarit, duke filluar nga një strukturë e përgjithshme, e pranuar mirë, si ajo e skenarëve globalë, pastaj nga arsimi i lartë dhe TIK, deri në mësimin gjatë gjithë jetës dhe ofruesit e arsimimit. Ato mund t'i përdorni ose ashtu si janë, ose të shtoni përmirësime apo tematikë të caktuar.

Nëse jeni duke përmirësuar strukturat ekzistuese, ose po ndërtoni strukturën tuaj të skenarëve, në këtë fazë mund të prodhohen disa shembuj të skenarëve më të mirë ose më të këqij – shpesh në fazën fillestare më e dobishme është sasia se cilësia, kështu që ndryshoni,

73

Stafi nuk ka trajnim të mjaftueshëmose qasje që të ndryshojnë prirjet e tij në mënyrë efektive

Legjislacioni i ri mund të krijojë rrezikun e mospërshtatjes me ligjin, krijimin engarkesave të reja administrative etj

Ndikimi I madh

Gjasat e shfaqjes

Ndikimi I vogël

Gjasat e mos shfaqjes

Sociale Teknologjike

• Rënia e natalitetit, reflektimi i trendit të venditNdryshimet në popullatën lokale (rritet ose zbritet

numri i saj) Ndryshimet demografike që mund të ndikojnë më së

shumti tek nevojat e nxënësve (p.sh në një vend ku gjuha e tyre primare tashmë është sekondare)

Integrimi i nxënësve me nevoja të veçanta Preferencat e prindërve – rritja e “fuqisë së

prindërve” i jep atyre më tepër liri të zgjedhjes për shkollimin e fëmijëve të tyre

Rreziku që stafi mësimor më i vyeshëm të lëviz në vende të tjera të punës

Informacioni është i qasshëm kudo për stafin përmes internetit

Stafi nuk ka trajnim të mjaftueshëm ose qasje që të ndryshojnë prirjet e tyre në mënyrë efektive

Ndryshime në linjat e transportit lokal

•

•

• •

•

•

•

•

• Ndryshimet në standardet / pajisjet e kërkuaraRreziku që të përzgjidhet teknologjia e gabuar në këto

kohë të ndryshimeve (p.sh Windows karshi burimit të hapur – open source)

Viruset e reja kompjuterike mund të ndikojnë në operacionet e shkollës

Pamjet shqetësuese ose ilegale në internet mund të ndikojnë në masat e sigurimit

Kalimi nga librat e shtypur në librat elektronikëHardueri kompjuterik është i vjetruarSoftueri kompjuterik është i vjetruarKoha e nevojshme për të menaxhuar me sistemet e

teknologjisë informative

•

•

•

• •• •

74


shtoni ose hiqni gjërat që dalin si rezultat i diskutimeve në grupin tuaj. Mund të gjeni se stuhia e mendimeve ose ndonjë teknikë e ngjashme ju ndihmon në këtë fazë. Për ndërtimin e skenarëve përdoren qasje të ndryshme; qasjen në vijim e shohim të dobishme.

Skenarët ndërtohen duke i identifikuar forcat shtytëse kryesore të cilat qëndrojnë prapa trendeve të identifikuara gjatë fazës së analizës së tyre. Secila forcë shtytëse e ka edhe forcën e kundërt, andaj në mënyrë efektive e formojnë një çift. Dy çiftet më të rëndësishme bëhen boshte të cilat ndërtojnë skenarët, duke pasur si rezultat 4 skenarë.

Më pas trendet hartohen në skenarë. Në mënyrë që skenarëve t'u jepen dimensione reale dhe që pjesëmarrësit të ndjehen të angazhuar në mënyrë aktive, skenarët mund të shoqërohen edhe me teknika të vizualizimit, skenës ose tregimeve. Angazhimi i plotë i pjesëmarrësve në skenar është mënyra më e mirë për të ndjerë dhe prekur ndikimin dhe pasojat e mundshme të skenarit.

Shembulli (3.5.2)

Diagrami i mëposhtëm i ndikimit tregon “skenarin e stafit”, pra janë elaboruar dy trendet bashkë me të kundërtat e tyre. Nga shembulli shohim katër skenarët e hartuar, ku secili është emërtuar me një titull domethënës që duhet të mbahet në mend lehtazi për proceset e mëtejme, sidomos kur kërkohen opsionet. Madje në praktikë organizata të ndryshme të biznesit i emërtojnë skenarët me emra argëtues, ashtu që tek pjesëmarrësit të krijojnë një klimë të relaksuar, pasi ky proces kërkon një angazhim të ngarkuar mendor.

3.5.7.4. Gjetja e opsioneve

Në këtë fazë gjenerohen opsione për secilin prej skenarëve të identifikuar. Ekipi i përfshirë në planifikimin e skenarëve mundet, varësisht nga vëllimi i projektit, të identifikojë shërbimet e

Skenari B:

Idealja

Stafi i kryen punët e veta me shumë lehtësi, ka rol aktiv në zhvillimin e arsimit në komunë dhe ka përkushtim të shtuar dhe kreativitet për të ndërmarrë veprime të reja, për të rritur cilësinë në menaxhim.

Stafi jo aktiv pa kapacitete të duhura

Stafi aktiv me kapacitete të ngritura

Legjislacioni i ri krijon ngarkesa administrative

Legjislacioni i ri lehtëson punët administrative

Skenari A:

Përkushtimi

Stafi bën përpjekje maksimale dhe mezi arrin të kryejë punët e veta, më tepër merret me dokumentacion se sa me

detyrat nga përshkrimi i punës, dhe nuk ka kohë të zhvillojë ide të reja për zhvillim.

Skenari C: Komuna problematike

Stafi nuk di dhe nuk mund t’i kryejë punët. Përkundër vullnetit të mirë stafi nuk mund të menaxhojë me sfidat e arsimit në komunë, duke ulur kështu imazhin e DKA-së.

Skenari D: Robotizimi

Pa ndonjë njohuri të madhe, stafi arrin që të

kryejë punët që i takojnë, duke krijuar kështu gjendjen status quo të arsimit pa pasur kapacitete dhe ide për zhvillim të arsimit karshi nevojave.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

reja dhe novatore, teknologjitë e ndryshme, partneritetet ose procese që mund të aplikohen në skenarë. Pjesa në vazhdim mund të jetë shërbejë si plan i aktiviteteve për të gjetur opsione: 1) pas paraqitjes së shkurtër të skenarëve dhe aktiviteteve të bazuara në “jetën përbrenda skenarëve”, kërkohet që ekipi planifikues të ndahet në katër grupe; 2) secili grup punon me një skenar në një punëtori të vogël; 3) diskutohet thellësisht për thelbin e skenarit; 4) gjenerohen opsionet për secilin skenar; 5) kryhet edhe një raund i diskutimeve për të fituar më tepër ide; 6) identifikohen idetë më të mira (5-7 ide); 7) në diskutimin e përbashkët, prezantohen shkurtazi idetë për ndonjë korrektim eventual nga ekipi planifikues.

Në shembullin tonë planifikuesit kanë identifikuar opsionet vijuese: kapacitetet e ndërtuara të stafit, mbikëqyrja e shtuar nga eprorët, motivimi i shtuar financiar për stafin, punësimi i personelit të ri dhe konsulenca e angazhuar. Në planifikimin real jepen më tepër opsione të natyrës konkrete.

3.5.7.5. Testimi i opsioneve

Identifikoni dhe diskutoni ndikimet, efektet dhe pasojat e skenarëve. Pasi të keni gjeneruar elemente të reja ose ekzistuese të strategjisë, shërbimeve, teknologjisë, tregjeve, partneriteteve ose proceseve për t'i lidhur me skenarët, atëherë është me rëndësi që të testohet (ose të sprovohet) qëndrueshmëria e tyre. Pyetja qendrore e cila kërkon përgjigje është: “sa do të funksionojnë dhe do të kenë efekt këto ide në të katër skenarët”.

Ky është një proces përsëritës dhe shpesh ofron kuptueshmëri më të mirë të mënyrave se si idetë mund të zhvillohen më tej dhe të zbatohen. Një qasje e rekomanduar është që së pari të diskutohen çështjet dhe mundësitë dhe më pas kjo të përcillet me një diskutim të strukturuar brenda ekipit ose grupit, në mënyrë që të shtrohen pyetje adekuate dhe duke kërkuar përgjigje, ashtu që të identifikohen dhe të vlerësohen faktorët pengues dhe mundësues. Rezultatet mund të përmblidhen në “tabelën e opsioneve”. Shembulli i mëposhtëm tregon përdorimin e skemës së gradimit 5 pikësh, duke përdorë shenjat + dhe – për të shënuar pasojat pozitive ose negative (shkallët janë: ++, +, 0, -, --).

Skenari “Përkushtimi”

Kapaciteti i stafit dhe motivimi financiar nuk luajnë ndonjë rol në këtë skenar, mirëpo roli i punësimit të stafit të ri është I dukshëm.

75

Opsionet

Skenarët

Përkushtimi IdealjaKomuna problematike

Robotizimi

Konsulenca e angazhuar

Punësimi ipersonelit të ri

Motivimi i shtuar financiar i stafit

Mbikëqyrja e shtuar nga eprorët

Kapacitetet e stafit

0 0

0

00

0 0

0

00

++ +

+

+

+ +

- - - -

- -

76


Skenari “Idealja”

Kapaciteti i stafit, konsulenca dhe punësimi i stafit të ri nuk luajnë ndonjë rol në këtë skenar, mirëpo motivimi financiar luan rol. Mbikëqyrja e shtuar konsiderohet se ka ndikim negativ në këtë skenar.

Skenari “Komuna problematike”

Shihet dukshëm se kapaciteti i stafit ka rolin kryesor në këtë skenar, po ashtu dhe konsulenca, përderisa mbikëqyrja e shtuar dhe motivimi financiar i stafit kanë ndikim negativ. Punësimi i stafit të ri nuk luan ndonjë rol në këtë skenar.

Skenari “Robotizimi”

Mbikëqyrja e shtuar, motivimi financiar i stafit dhe punësimi i stafit të ri nuk luajnë ndonjë rol në këtë skenar, mirëpo kapaciteti i stafit dhe konsulenca e angazhuar shihet se luajnë rol.

3.5.7.6. Plani i veprimit

Pasi të keni kryer të gjitha hapat e planifikimit të skenarëve, tashmë është e mundur që të hartohet një plan i veprimit, ashtu që shkohet përpara. Plani i veprimit përcaktohet duke u bazuar në rezultatet e testit, ambicieve të brendshme të organizatës, si dhe në fuqitë dhe dobësitë që tashmë janë identifikuar. Plani i veprimit hartohet përmes veglës së planifikimit të quajtur Diagrami i Gantit, mjet të cilin do ta gjeni të përshkruar në këtë doracak në seksionin 4.1.

Në mënyrë tipike, aktiviteti i planifikimit të skenarëve përfshin përkimin në mënyrën e duhur mes strategjisë së organizatës, analizës mjedisore (PESTLE) dhe elementeve më të përcaktuara të parashikimit (si p.sh numri i planifikuar i nxënësve ose alokimet e granteve), por, nëse përdoret për një çështje ose projekt më të lokalizuar, kjo teknikë mund të ketë lidhje më pak të dukshme me ato që u cekën më lart.

Strategjia e organizatës

Planifikimi i skenarëve

Alokimet buxhetore

Analiza e mjedisit

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

3.5.8. Aplikimi i kreativitetit në procesin e skenarëve

Krijimi i skenarëve mund t'i përfshijë pjesëmarrësit përmes përdorimit të teknikave të vizualizimit, skenës dhe tregimit. Duke u kyçur plotësisht në proces, dhe deri në një masë duke e përjetuar atë, pjesëmarrësit mund t'i kuptojnë vërtet pasojat e një skenari.

Skenarët duhen të kenë elemente të besueshmërisë dhe ndoshta një nivel “parehatie”. Ata mund të jenë një zhvillim dhe projektim i çështjeve të vogla dhe sfidave që hasen në ditët e sotme.

Skenarët ndihmojnë të identifikohen dhe të parashikohen dobësitë potenciale në drejtim të fleksibilitetit dhe mundësisë për të reaguar ndaj zhvillimeve dhe sfidave. Planifikimi i skenarëve mund të përdoret për t'i shqyrtuar çështjet dhe situatat në kushtet e luksit të mendimit të kujdesshëm dhe planifikimit paraprak dhe jo në kushtet e “shuarjes së zjarrit” në pikën ku shfaqen papritur dobësitë.

3.5.9. Ecja përpara

Ndërtimi i skenarëve dhe ecja përpara me to nuk nënkupton fundin e procesit të ushtrimit. Ju nuk e keni luksin 'të flini mbi dafina' dhe të hamendni se meqenëse e keni bërë këtë ushtrim një herë, nuk duhet të brengoseni më për disa vite të ardhshme. Gjithnjë duhet pasur parasysh që skenarët nuk përfaqësojnë të vërtetën ose realitetin – ata janë të bazuar në atë çka dimë rreth asaj që po ndodh dhe në përdorimi e imagjinatës, me qëllim që të parashikohet çfarë mund të ndodhë në të ardhmen.

Është me rëndësi që të monitorohen trendet, ashtu që të vlerësohet nëse po materializohet ajo çka është parashikuar dhe, nëse jo, atëherë duhet shqyrtuar si të përplotësohen skenarët origjinalë. Nëse nuk veproni kështu, atëherë çdo përparësi që e keni fituar me përvojë, mund të shkatërrohet shpejt si rezultat i gjërave që nuk shkojnë ashtu si i keni parashikuar dhe planifikuar. Prandaj e rëndësishme është të përplotësohet edhe plani i veprimit, ashtu që të reflektojë ndryshimet eventuale të cilat mund të kenë ndikim.

Planifikimi i skenarëve ndihmon që në shumë mënyra të “mendohet e papërfytyrueshmja” dhe të përgatiteni më mirë për çështjet që mund të jenë pas këndit. Në një kohë kur hartimi i strategjive fleksibile dhe të menduara mirë po del gjithnjë e më tepër në rend të ditës, planifikimi i skenarëve është një mjet i dobishëm për të shqyrtuar gamën e shumëllojshme të ardhmërive të mundshme.

3.5.10. Metodë për vlerësimin dhe renditjen e prioriteteve

Pa marrë parasysh se si përcaktohet lista e veprimeve prioritare për një organizatë, ka situata kur ato duhet të vlerësohen dhe renditen sipas rëndësisë së tyre. Këtu do të prezantojmë një metodë që bën renditjen e prioriteteve në bazë të përmbushjes së numrit të kritereve që mund të përcaktohen.

Shembulli (3.5.2)

Një Drejtori Komunale e Arsimit mund t'i ketë përcaktuar objektivat vijuese:

• Zhvillimi i vazhdueshëm profesional i mësimdhënësve

Përfshirja e prindërve në shkolla•

77

78


· Zgjerimi i hapësirës shkollore në përputhje me standardet

Pasurimi i kurrikulit dhe programit jashtëkurrikular me tema të edukimit ndërkulturor dhe ndërmjetësim të bashkëmoshatarëve

Adresimi i rasteve të braktisjes dhe shtimit të mungesave

Lista e prioriteteve mund të jetë edhe më e gjatë. Shpesh ndodh që numri i prioriteteve është i madh, ndërsa kapacitetet e DKA-së nuk e lejojnë të merret me të gjitha brenda periudhës së dhënë kohore. Në të tilla raste, është e nevojshme që këto masa të vlerësohen në raport me disa kritere, në mënyrë që të përcaktohen prioritetet më të larta.

Nuk ka kritere universale që mund të përdoren në çdo fushë të arsimit, por ato duhet të zhvillohen nga rasti në rast. Në rastin tonë, kriteret duhen të burojnë nga pyetjet vijuese:

1. Cila është rëndësia e këtij prioriteti për shkollën?

2. Çfarë potenciali ka në përmirësimin e cilësisë së arsimit?

3. Sa urgjent konsiderohet realizimi i kësaj mase?

4. A ka shkolla kapacitet të mjaftueshëm implementues në këtë fushë?

5. A do të ketë kjo ndërmarrje ndikim të qëndrueshëm?

Kështu, ne kemi kriteret të përmbledhura në tabelë:

Masat janë vlerësuar karshi secilit kriter në shkallën 1 - 3, ku 1 është prioriteti i ulët, 2 – prioriteti mesatar dhe 3 – prioriteti i lartë.

Meqë rëndësia konsiderohet si kriter i rëndësishëm, atëherë pesha e saj është 2, kështu që pikët për këtë kriter shumëzohen me 2, dhe njëjtë veprohet edhe për kriteret 2 dhe 5. Ndërkaq, te kriteret 3 dhe 4, “pesha” është vetëm 1. Kjo është çështje e marrëveshjes së përbashkët dhe lehtë mund të vendoset që peshat e kritereve të caktohen ndryshe.

Shembulli (3.5.3)

DKA-ja mund t'i vlerësojë objektivat e veta si vijon:

Zgjerimi i hapësirës shkollore në përputhje me standardet është i një rëndësie dhe urgjence të madhe, ndërsa ndikon mesatarisht në përmirësimin e cilësisë së mësimdhënies dhe të nxënit. Kapaciteti për implementimin e këtij prioriteti është i kufizuar, ndërsa vetë prioriteti prodhon rezultat të qëndrueshëm.

•

•

•

Kriteri Pikë Pesha

1. Rëndësia/Relevanca

2. Potenciali për të përmirësuar cilësinë e arsimit

3. Urgjenca

4. Kapaciteti implementues

5. Qëndrueshmëria

x2

x2

x2

x1

x1

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Zhvillimi i vazhdueshëm profesional i mësimdhënësve ka rëndësi mesatare sepse kjo është tashmë një rutinë në komunë. Nuk shihet si prioritet me urgjencë. Ndikimi në cilësi është i madh dhe i qëndrueshëm, ndërsa komuna ka kapacitet të mjaftueshëm.

Kështu, shihet se objektivi 1 ka fituar 21 pikë, ndërsa objektivi 2 – 20 pikë, prandaj i pari duhet të jetë më lart në listën e prioriteteve të DKA-së.

79

Objektivi 1:

Komente

Nr Kriteri Shkalla

(*)Pesha Pikë Komente

1

2

3

4

5

(*)1 I/E ulët2 Mesatare3 I/E lartë

3

3

3

2

2

2

3

4

6

6

x2

x2

x2

x2

x1

Rëndësia/Relevanca

Potenciali për të përmirësuar cilësinë e arsimit

Urgjenca

Kapaciteti implementues

Qëndrueshmëria

Zgjerimi i hapësirës shkollore në përputhje me standardet

Do të ndërtohen dy anekse shkollore me gjithsej 500 m2 dhe një dhomë për zhvillimin profesional. Po ashtu, do të ndërtohet një terren sportiv në oborrin e një shkolle.

Nevojitet ndihma e ekspertëve të profilit inxhinierik nga komuna.

Urgjenca e lartë përputhet me gatishmërinë e një donatori për të investuarnë shkollë.

21

Objektivi 2:

Komente

Nr Kriteri Shkalla

(*)Pesha Pikë Komente

1 x2Rëndësia/Relevanca

Zhvillimi i vazhdueshëm profesional i mësimdhënësve

Mësimdhënësit do të trajnohen për ECDL, ndërsa për vitin akademik 2011/12 do t'u ofrohet katalogu i zhvillimit profesional

2

3

4

5

Potenciali për të përmirësuar cilësinë e arsimit

Urgjenca

Kapaciteti implementues

Qëndrueshmëria 3

3

3

2

1

x2

x2

x1

x1

4

6

1

3

6

20

Pritet që shumë shpejtë, zhvillimiprofesional i mësimdhënësve tëformalizohet përmes akreditimit të programeve të zhvillimit profesional

(*)1 I/E ulët2 Mesatare3 I/E lartë

80



Për të udhëhequr planifikimin e skenarëve janë zhvilluar dy shabllone:

Shablloni i Agjendës për Punëtorinë e Planifikimit të Skenarëve (Shtojca 7) – “Agjenda.doc”

Mjeti për Analizën e Skenarit (Shtojca 8) – Skema.doc

Po ashtu, është zhvilluar edhe një mjet për renditjen e prioriteteve – Rangimi.xls. Prioritetet janë vlerësuar sipas kritereve të caktuara në tabela të ndara dhe pikët janë përmbledhur në një tabelë të veçuar, gjë që e bën rangimin tejet të lehtë.

•

•

3.5.Skenaret

Rangimi.xlsAgjenda.doc Skema.doc

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

4. Zbatimi dhe Monitorimi

Zbatimi efektiv dhe monitorimi fillojnë me planifikim të kujdesshëm. Dallimi ndërmjet objektivave (ajo çka dëshironi të arrini) dhe aktiviteteve (çka është bërë) është një udhërrëfyes i rëndësishëm për të zhvilluar një plan efektiv të veprimit. Zbatimi është faza ku të gjitha aktivitetet e planifikuara vihen në veprim.

Monitorimi është i rëndësishëm në këtë fazë të zbatimit për t'u siguruar se projekti zbatohet sipas orarit. Ky është një proces i vazhdueshëm i cili duhet të instalohet para së fillojë zbatimi i projektit. Si I tillë, monitorimi i aktiviteteve duhet të jetë pjesë e planit të punës dhe duhet të përfshijë të gjitha palët me interes. Nëse aktivitetet nuk shkojnë mbarë, duhen të bëhen rregullimet për të identifikuar problemin ashtu që të mund të korrigjohet. Monitorimi është, po ashtu, i rëndësishëm për të siguruar se aktivitetet janë zbatuar ashtu si janë planifikuar. Kjo i ndihmon zbatuesve të masin a janë në rrugë të mirë për të arritur objektivat e veta. Kjo bazohet në botëkuptimin se procesi përmes të cilit zbatohet projekti ka mjaft efekt në shfrytëzimin e tij, operimin dhe ruajtjen e rezultateve.

Në këtë kapitull ne do të prezantojmë një mjet të thjeshtë për hartimin e orarit të aktiviteteve – Diagramin e Gantit, si dhe bazat e monitorimit të projektit të shoqëruar me disa shabllone dhe mjete të dobishme.

4.1. Diagrami i Gantit

Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë e orarit të projektit e cila ndihmon për të planifikuar, koordinuar dhe monitoruar detyrat specifike në projekt.

Edhe pse tashmë konsiderohet si teknikë e thjeshtë e grafikëve, në kohën kur është paraqitur. diagrami i Gantit është konsideruar si revolucionar. Për nder të kontributit të Henry Gantit, Medalja Henry Laurence Gantt sot jepet për arritje të dalluar në menaxhment. Ky diagram, po ashtu, përdoret edhe në Teknologjinë e Informacionit për të paraqitur të dhënat e mbledhura.

Diagrami i Gantit mund të jetë një version i thjeshtë ose një version më i ndërlikuar varësisht prej vëllimit të punës ose të madhësisë së projektit.

4.1.1. Zhvillimi historik

Diagrami i Gantit është i pranishëm në gati çdo projekt dhe dokument strategjik.

Mjeti i parë i këtij lloji është raportuar se është zhvilluar më 1896 nga Karol Adamiecki, i cili e pat quajtur, asokohe, harmonogram. Adamiecki nuk e publikoi grafikun e tij deri më 1931, dhe atë e bëri vetëm në gjuhën polake.

Ky diagram është zhvilluar nga Henry Laurence Gantt në fillim të shekullit të njëzet. Ganti ishte një inxhinier mekanik dhe konsulent për menaxhment. Në punën që kryente ai zhvilloi një sistem të quajtur “detyrat dhe përfitimi” që lidhej me pagesën e rrogave të punëtorëve, duke vlerësuar edhe efikasitetin dhe produktivitetin e tyre. Përderisa ai zhvilloi diagramin e shiritit ai po ashtu zhvilloi dhe disa lloje të tjera të diagrameve. Synimi i tij ishte që udhëheqësit e punishteve dhe mbikëqyrësit të jenë në gjendje që lehtazi të shohin përparimin e punës së tyre dhe të vlerësojnë a janë duke punuar në përputhje me orarin e përcaktuar apo kanë ngelur prapa.

Viteve të 80-ta kompjuterët personalë mundësonin krijimin e diagrameve të ndërlikuara dhe të elaboruar të Gantit. Aplikacionet e para softuerike u dedikoheshin, kryesisht, menaxherëve të projekteve dhe hartuesve të orareve të projekteve.

81

82


Me arritjen e internetit dhe me rritjen e bashkëpunimit përmes rrjetit, kah fundi i viteve 90-ta, diagrami i Gantit është bërë pjesë e zakonshme e aplikacioneve të bazuara në ueb.

4.1.2. Struktura

Diagrami Gant është i ndërtuar me një bosht horizontal që paraqet kohëzgjatjen e projektit. Ky bosht është i zbërthyer në fusha plotësuese (p.sh. ditë, javë ose muaj), përderisa boshti vertikal paraqet detyrat ose aktivitetet të cilat e përbëjnë projektin (p.sh. nëse projekti ka për qëllim ngritjen e cilësisë atëherë detyrat ose aktivitetet mund të jenë: trajnimi i mësimdhënësve, furnizimi me mjete didaktike, furnizimi me literaturë profesionale etj). Shiritat horizontalë të gjatësive të ndryshme paraqesin sekuencat, kornizën kohore ose gjatësinë kohore për secilën detyrë.

Shiritat mund të përkojnë ose të shtrihen njëra mbi tjetrën, ku p.sh. furnizimi me mjete didaktike dhe trajnimi i mësimdhënësve mund të ndodh të njëjtën kohë ose në kohën e përafërt. Ashtu si përparon projekti, mund të shtohen edhe shirita sekondarë p.sh. me ngjyrë të dalluar ashtu që të tregohet puna e kryer ose pjesët e punës që kanë përfunduar. Vija vertikale përdoret për të paraqitur kohën ose datën e vlerësimit.

Diagrami i Gantit jep një ilustrim të qartë të statusit të projektit, por ekziston rreziku që këtu nuk tregohen varësitë e detyrave ose aktiviteteve – është vështirë të tregohet se si një aktivitet i vonuar ndikon në aktivitetet tjera, për këtë arsye edhe grupet planifikuese duhet të kenë kujdes për këtë çështje.

4.1.3. Përparësitë

Diagrami i Gantit është bërë një teknikë e zakonshme për të paraqitur fazat dhe aktivitetet e zbërthyera të projektit ashtu që të mund të kuptohen nga audienca e gjerë në mbarë botën.

Diagrami i Gantit është mjet i dobishëm për të analizuar dhe planifikuar projekte më të ndërlikuara. Diagrami:

• Ndihmon që të planifikohen aktivitetet që duhen kryer

Janar Shkurt Mars Prill MajAktivitetet

Aktiviteti 1

Aktiviteti 2

Aktiviteti 3

Aktiviteti 4

Aktiviteti 5

Aktiviteti 6

Aktiviteti 7

Aktiviteti 8

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

• Jep bazë për të hartuar oraret se kur duhen kryer aktivitetet

• Lejon që të planifikohet alokimi i burimeve të nevojshme për të përfunduar projektin dhe

• Ndihmon të kapërcehet shtegu kritik për një projekt që duhet kryer në datë të caktuar

Një dobi tjetër e diagramit të Gantit është se mund të shtohen informacione të tjera të cilat e bëjnë projektin më të suksesshëm, si p.sh. përgjegjësit për secilin aktivitet, shënime rreth procedurave etj. Po ashtu, ky diagram ka dobinë e vet sepse mund të përplotësohet lehtë me kërkesa plotësuese që mund t'i nevojiten menaxherëve ose vet bartësve të aktiviteteve.

Kur projekti është në zbatim e sipër, diagrami i Gantit ndihmon që të monitorohen se a janë duke u kryer aktivitetet e projektit sipas kohës së planifikuar. Nëse jo, atëherë ofrohet mundësia që të lokalizohet veprimi korrektues, ashtu që aktiviteti t'i kthehet sërish orarit të planifikuar.

Edhe pse diagrami i Gantit është me vlerë dhe i dobishëm për projekte të vogla, ky mund të bëhet i vështirë për t'u përdorur për projektet që kanë numër tejet të madh të aktiviteteve. Diagramet e mëdha të Gantit mund të mos jenë të përshtatshme për shumicën e monitorëve të kompjuterëve. Kështu projektet e mëdha shpesh konsiderohen më të ndërlikuara se sa që mund të komunikohen në mënyrë efektive me diagramin e Gantit. Për këtë arsye edhe rekomandohet që në rast të zbatimit të projekteve të mëdha diagrami i Gantit të ndahet në grupe ose në disa syresh që do të përdoren për aktivitete që çojnë në një rezultat të projektit.

Shembulli (4.1.1)

Drejtoria e Arsimit në një komunë është sfiduar nga cilësia jo e kënaqshme e procesit së të nxënit. Andaj, është planifikuar projekti pesë mujor me synim rritjen e cilësisë së të nxënit. Janë planifikuar shtatë aktivitete në Diagramin e Gantit.

Nga ky diagram mund të kuptojmë se aktiviteti i parë, ai i furnizimit të shkollave me laboratorë, është menduar të kryhet në dy faza me nga pesë javë secila, përderisa trajnimi i mësimdhënësve dhe puna me klubet shkencore të shkollave duket se është aktivitet që vazhdon deri në fund të projektit. Bibliotekat do të themelohen dhe furnizohen për gjashtë

83

Furnizimi i shkollave me laboratorë të lëndëve shkencore

Trajnimi i mësimdhënësve për MKLSh

Themelohen dhe aktivizohen klubet shkencore shkollore

Themelohen dhe pasurohenbibliotekat me libra shkollore

Furnizohen shkollat me literaturë profesionale për mësimdhënës

Pajisen shkollat me kompjuterë

Organizohen garat e diturisë

Aktivitetet Janar Shkurt Mars Prill Maj

javë, duke filluar nga muaji prill. Grupi planifikues ka vlerësuar se literatura profesionale është më vështirë për t'u gjetur në treg, andaj ka lejuar 11 javë për kryerjen e këtij aktiviteti. Pajisja e shkollave me kompjuterë është menduar të kryhet në dy faza me nga pesë javë, përderisa aktiviteti i organizimit të garave të diturisë, me të cilin është menduar të stimulohen nxënësit, është planifikuar të kryhet periodikisht, me nga një kohëzgjatje prej dy javësh. Vijat vertikale tregojnë kohën kur duhet vlerësuar aktivitetet e projektit.

Diagrami i Gantit lejon shpërndarjen e balancuar të aktiviteteve gjatë periudhës së zbatimit për të shmangur mbingarkesën e cila mund ta pengojë zbatimin e projektit.

Shembulli (4.1.2)

Të ndërtojmë sipas shembullit (3.4.5) nga seksioni 3.4.9. Dy aktivitete të projektit nga Matrica e Kornizës Logjike janë:

1. Organizohet transporti nga fshatrat A dhe B deri në shkollë

2. Trajnohen mësimdhënësit për metoda dhe strategji bashkëkohore

Diagrami i Gantit paraqet planin e zbatimit të projektit:


Janë dhënë dy shabllone të Diagramit

të Gantit në skedën Gantt.xls.

84


4.1.Gantt

Gantt.xls

Aktivitetet2011 2012

Kontributi BuxhetiPersoni

përgjegjës8 9 10 1211 1 2 3 4 5 6 7

1.1. Identifikohen nevojat për transportnga fshatrat A dhe B

Drejtori i shkollës





Sekretari i shkollës

Sekretari i shkollës

Minibusime 10 ulëse

2.4. Organizohet trajnimi i mësimdhënësve

2.3. Kontraktohet ofertuesi i trajnimit

2.2. Identifikohen trajnerët potencialë

2.1. Identifikohen nevojat për trajnim

1.2. Kontraktohetoferta e transportit

1.3. Sigurohettransporti ditor nga fshatrat A dhe B

5.000 EUR

3.000 EUROfertuesiI trajnimit

X

X XXX

X

X

XX

X X X X X X X X X X

X

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

4.2. Monitorimi

Monitorimi është vlerësimi sistematik dhe i vazhdueshëm i progresit të një pjese të punës me kalimin e kohës. Ai është bazë dhe mjet universal i menaxhimit për identifikimin e sukseseve dhe dobësive në një projekt. Qëllimi i tij është t'i ndihmojë të gjithë njerëzit e përfshirë që të marrin vendime të duhura dhe me kohë, të cilat e përmirësojnë cilësinë e punës. Monitorimi përfshin një vistër të gjerë të teknikave dhe metodave dhe i ka të bëj me menaxhinimin e burimeve, si dhe me progresin e aktiviteteve të projektit dhe me mënyrën se si kryhen ato aktivitete. Ky kapitull përqendrohet në monitorimin e projektit.

4.2.1. Çfarë është monitorimi?

Monitorimi i projektit është pjesë përbërëse e menaxhimit ditor. Ai ofron informacion, në bazë të të cilit menaxhmenti mund të identifikojë dhe të zgjidhë problemet dhe të analizojë progresin. Matrica e kornizës logjike dhe plani i zbatimit të projektit (Diagrami i Gantit) ofrojnë bazën. Këto janë çështjet që duhet monitoruar me rregull:

• Cilat aktivitete janë duke u zhvilluar dhe ç' progres është arritur (p.sh. në intervale javore)?

• Në ç'masë janë përdorur kontributet dhe shpenzimet në raport me progresin në zbatim (p.sh. në intervale mujore)?

• A janë duke u arritur rezultatet e dëshiruara (p.sh. përditësimi tremujor)? (eficienca)

• Në ç'masë i kontribuojnë rezultatet e projektit arritjes së qëllimit të projektit (p.sh. analiza gjysmë-vjetore)? (efektshmëria)

• Cilat janë ndryshimet në rrethinën e projektit? A qëndrojnë ende supozimet?

Menaxhmenti i projektit vërteton arritjen e objektivave dhe analizon ndryshimet eventuale në rrethinën e projektit, përfshirë edhe grupet me interes, strategjitë dhe politikat. Nëse progresi është i pamjaftueshëm, atëherë ndërmerren masa korrektuese. Hollësitë për çdo aktivitet duhet të përfshihen në raportin vijues të progresit.

4.2.2. Disa hapa themelorë

Monitorimi krijon bazën e informatave të nevojshme për drejtim dhe vendimmarrje gjatë zbatimit. Meqë monitorimi nuk bëhet vetëm brenda projektit, por edhe në nivele të tjera, duhet marrë vendim për natyrën e informacionit që kontrollon procesin e implementimit të projektit, dhe si të mblidhet, analizohet dhe shpërndahet. Monitorimi kryesisht përbëhet prej këtyre hapave:

85

Dokumentet interne të monitorimit i prezantojnë rezultatet e këtij procesi. Përgjegjësia kryesore për këtë rëndom i mbetet menaxhmenti të projektit.

4.2.3. Tipet e monitorimit

4.2.3.1. Monitorimi I aktiviteteve

Monitorimi i aktiviteteve krahason kohën e planifikuar me kohën e shpenzuar për realizimin e një aktiviteti. Prandaj, në bazë të këtij monitorimi mund të gjykojmë se a do të mund t'i përmbahemi planit operativ. Vegla kryesore është plani operativ, i cili duhet të jetë i dhënë në hollësi për të lejuar një gjykim të tillë. Në këtë kornizë afatet e fundit janë të definuara si pika deri tek e cila Aktiviteti specifik duhet të kryhet; përderisa “pikat referuese” janë ngjarjet kyçe në ndërmarrjen e aktiviteteve të cilat ofrojnë matjen e progresit dhe një objektiv që synohet nga ekipi i projektit. Pika më e thjeshtë referuese është afati i fundit. Edhe pikat referuese edhe afatet e fundit ofrojnë bazën mbi të cilën zbatimi i projektit monitorohet dhe menaxhohet. Sa herë që aktivitetet individuale devijojnë nga orari i tyre, duhet të merren parasysh pasojat në aktivitetet dhe resurse të tjera. Shkaqet e devijimeve të tilla duhen analizuar dhe aspektin kohor duhet të korrigjohet.

Nëse afatet e fundit për aktivitetet gjenden në “shtegun kritik” ose ndikojnë në orarin e aktiviteteve të tjera të cilat nuk mund të respektohen, kërkohet gjithashtu që edhe menaxhmenti i projektit të reagojë duke i korrektuar planet, zhvendos burimet, etj

Burimet duhet të jenë në dispozicion në kohën e duhur, edhe atë me cilësi dhe sasi të duhur. Koha e nevojshme për t'i siguruar burimet shpesh nënvlerësohet. Kjo ka të bëj me burimet

86


Hapi Përmbajtja

1. Mbledhja e të dhënave (faktet, observimet dhe matjet) dhe dokumentimi i tyre

· Treguesit e objektivave në të gjitha nivelet e kornizës logjike

· Cilësia e implementimit të aktiviteteve dhe shfrytëzimi i drejtë i resurseve (performanca)

· Rrethina e projektit (treguesit për supozime) · Ndikimi i projektit

· Bashkëpunimi me grupet e synuara dhe partnerë

2. Analiza dhe nxjerrja e përfundimeve (interpretimi)

· Krahasimi i të arriturave të planifikuara me ato aktuale (të planifikuara dhe të paparashikuara) dhe identifikimi i devijimeve (rishikimi) dhe përfundimet

· Ndryshimet në rrethinën e projektit dhe pasojat për projektin; nxjerrja e përfundimeve

· Krahasimi i mekanizmave të planifikuar dhe aktualë të organizatës së projektit dhe bashkëpunimi me grupet e synuara; identifikimi i devijimeve dhe përfundimet

3. Rekomandimet (gjykimi) dhe ndërmarrja e aktiviteteve korrektuese

· Korrigjimi i orarit të aktiviteteve dhe resurseve

· Korrigjimi i objektivave

· Korrigjimi i procedurave dhe mekanizmave për bashkëpunim

Hapi Përmbajtja

njerëzore dhe ato fizike. Për të siguruar likuiditetin e projektit, duhet monitoruar vazhdimisht sasinë e fondeve që janë në dispozicion, përfshirë situatën në buxhetin publik, kurset e këmbimit valutor, etj. Nëse grupet e synuara i kontribuojnë financimit të aktiviteteve të projektit, duhet të sigurohemi se mund t'i plotësojnë kushtet financiare. Blerja e pajisjeve, kontraktimi i punëve dhe shërbimeve duhet të bëhen në pajtim me rregullat në fuqi. Menaxhimi i projektit duhet të sigurojë se planifikimi i aktiviteteve reflekton kohën e nevojshme për mobilizimin e burimeve.

Mbajtja e shënimeve të aktiviteteve të projektit është pjesë thelbësore e sistemit të Monitorimit dhe Vlerësimit Përdorimi i gantogramit e lehtëson kontrollimin e shpejtë të përmbajtjes ditore, javore, apo mujore të raporteve të projektit. Të dhënat përmblidhen për secilin aktivitet dhe vendosen në Diagramin e Gantit. Me të bëhet fare lehtë të krahasohen rezultatet e arritura me ato të planifikuarat, rresht pas rreshti, aktivitet pas aktiviteti, për secilën njësi përkatëse, përfshirë fillimin dhe fundin e aktiviteteve, burimet njerëzore të përdorura, materialet dhe pajisjet e përdorura.

Duke përmbledhur planin fillestar të realizimit dhe të arriturat aktuale në një tabelë mund të duket kështu:

-

Nga kjo tabelë është lehtë të shihen rezultatet vijuese:

- Për kryerjen e aktivitetit të parë duheshin katër në vend të tre muajve dhe u punësuan dy njerëz në vend të njërit. Prandaj u nevojitën dy automjete në vend të njërit, dhe shpenzimet e paraqesin një segment të këtyre burimeve të shtuara.

- Aktiviteti i dytë (me siguri për shkak se varej nga përfundimi i të parit) filloi një muaj më vonë se sa ishte planifikuar, por i shfrytëzoi mjetet e planifikuara, ndërkaq në ndërkohë shpenzimet u shtuan për një të tretën.

- Aktiviteti i tretë u shty për një muaj dhe për të u punësuan dy në vend të tre punëtorëve (mund të paramendojmë se reduktimi i pagave e ka kompensuar shpenzimin e shtuar të aktiviteteve të tjera).

- Aktiviteti i katërt filloi një muaj më herët se sa ishte planifikuar dhe mbaroi po ashtu një muaj më herët, sigurisht për shkak të dyfishimit të personelit. Këto ndryshime e shkaktuan ndryshimin e shpenzimeve, dhe (për qëllim të këtij shembulli fiktiv) rritjen e rrogave për 10 për qind.

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

87

Aktivitetet Burimet

njerëzoreBurimet

materialeShpen-zimet

Organizata përgjegjëse

Personi përgjegjës KomentePeriudha kohore (Muaj, Javë, Ditë)

Aktiviteti 1

Aktiviteti A1

Aktiviteti 2

Aktiviteti A2

Aktiviteti 3

Aktiviteti A3

Aktiviteti 4

Aktiviteti A4

Aktiviteti 5

Aktiviteti A5

3 muaj pune

3 muaj pune

3 muaj pune

4 muaj pune

15 muaj pune

10 muaj pune

10 muaj pune

16 muaj pune

3 muaj pune

3 muaj pune

1 automjet 5000

2 automjet

Shtypi

Shtypi

5000

400

500

8000

2000

10000

17600

1000

5000

EvaLtd

PoliTd

88


- Aktiviteti i pestë në të vërtetë është vlerësimi përfundimtar, i cili iu besua një kompanie tjetër nga ajo e planifikuara (me siguri, “PoliTd” është firmë më e shtrenjtë se “EvaLtd”).

- I tërë buxheti për projektin u rrit nga 19,400 njësi të valutës fiktive në 31,200, që tregon qartë se ky është shembull plotësisht jo real. E vetmja gjë që projektet në jetën reale nuk mund ta ndryshojnë është buxheti, sepse ai normalisht varet nga një organizatë donatore dhe është definuar sipas marrëveshjes fillestare para fillimit të projektit.

4.2.3.2. Monitorimi i rezultateve

Monitorimi i rezultateve bazohet në treguesit e rezultateve. Treguesit paraqesin situatën e dëshiruar në kohë të caktuar ose në fund të periudhës së planifikimit. Sidoqoftë, kjo mund të mos mjaftojë të menaxhohet projekti, pasi, në shumë raste, vendimet duhet të merren më shpejtë, për ta kontrolluar implementimin e projektit. Për këtë arsye, rezultatet ndonjëherë duhet të zbërthehen në rezultatet të ndërmjetme dhe të përshkruhen me tregues të rinj, të cilët e mbulojnë periudhën e caktuar të planifikimit (p.sh. treguesit duhet të definohen për plane vjetore të punës).

Progresi analizohet duke bërë krahasim në mes të situatës fillestare dhe të situatës aktuale. Me vendosjen e situatës fillestare (e cila është dashur të bëhet gjatë përgatitjes së projektit, dhe e përditësuar gjatë raportit fillestar), duhet pasur parasysh se ekzistojnë metodat e shumta për mbledhjen e të dhënave. Rëndom, këtu duhet bërë një studim bazik, i cili ofron të dhëna relevante për vendimmarrje nga ana e menaxhmentit të projektit, por edhe duhet bërë kujdes për optimizimin e kohës dhe burimeve të nevojshme për mbledhjen e të dhënave rreth situatës fillestare.

Tabela vijuese tregon një model se si monitorimi i rezultateve mund të përmblidhet në një format të tabelës (me një shembull), përfshirë treguesit e zbërthyer për një periudhë – tremujorë dhe monitorimi kumulativ. Tabela ofron menjëherë një pamje vizuale të progresit drejt rezultateve, dhe vërejtjet e rëndësishme dhe sugjerimet për veprimet korrektuese.

Sasi

aN

jësi

aSa

sia

Një

sia

%

2.65

0km

km2.

350

47

32%

%37

46

Pro

gres

i i p

lan

ifik

uar

d

rejt

tre

gues

it

për

ko

hëz

gjat

jen

e

plo

të n

ë fu

nd

të

tre

mu

jori

t të

ra

po

rtu

ar

Pro

gres

i rea

l d

rejt

tre

gues

it

për

ko

hëz

gjat

jen

e

plo

të

Pro

gres

i rea

l d

rejt

tre

gues

it p

ër k

oh

ëzgj

atje

n

e p

lotë

Treg

ues

iva

lid (

P/J)

Bu

rim

et v

alid

e (P

/J)

Vër

ejtj

eV

epri

met

që

du

hen

n

dër

mar

rë

Val

idit

eti i

tre

gues

ve

dh

e b

uri

mev

eP

lan

ifik

imi i

për

gjit

hsh

ëm d

he

pro

gres

i der

i më

tash

YY

YN

Përd

ori

mi i

red

ukt

uar

i tra

nsp

ort

it p

ër s

hka

k të

ku

shte

ve t

ë m

oti

t

Au

tori

tete

t ar

sim

ore

të

ko

mu

nës

nu

k i

mo

nit

oro

jnë

rreg

ulli

sht

mës

imd

hën

ësit

Sygj

ero

nd

rysh

imet

në

ora

rin

e

klas

ave,

ash

tu q

ë kl

asat

të

fillo

jnë

më

von

ë

Org

aniz

o m

on

ito

rim

in d

uke

i tr

ajn

uar

vu

llnet

arët

e

pro

gram

it

Pla

nif

ikim

i për

ko

hëz

gjat

jen

e p

lotë

Arr

itu

r p

ara

rap

ort

imit

të

tre

mu

jori

t

Sasi

aN

jësi

aN

jësi

aSa

sia

%

5.00

0

80%

%

kmkm

1.25

0

7925

Ësht

ë si

guru

ar t

ran

spo

rti i

rreg

ullt

nga

/për

fsh

atra

t A

dh

e B

Të p

aktë

n 8

0% e

m

ësim

dh

ënës

ve z

otë

rojn

ëm

e te

knik

at m

od

ern

e të

mës

imd

hën

ies

Treg

ues

iSa

sia

Një

sia

Sasi

aN

jësi

a%

1.40

0km

km1.

100

79

25%

%30

120

Tran

spor

ti n

ga/p

ër fs

hatr

at

A d

he B

ësh

të s

igur

uar

Mës

imdh

ënës

it ja

në n

ë gj

endj

e të

zba

tojn

ë m

ësim

dhën

ien

ndër

vepr

uese

në

klas

at e

tyre

Arr

itu

r gj

atë

rap

ort

imit

të

tre

mu

jori

t

Pla

nif

ikim

i dh

e p

rogr

esi p

ër r

apo

rtim

in e

tre

mu

jori

t

Nr.

Rez

ult

atet

Qas

ja n

ë sh

kollë

ës

htë

për

mir

ësu

ar

Mës

imd

hën

ia n

ë sh

kollë

ës

htë

për

mir

ësu

ar

1 2

Treg

ues

i

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

89

Vaz

hd

im

Sked

a n

ë Ex

cel R

ezu

ltat

i.xls

ësh

të p

ërfs

hir

ë si

sh

abllo

n.

90


4.2.3.3. Monitorimi i supozimeve

Derisa aktivitetet dhe rezultatet relativisht shpesh monitorohen me rregull, monitorimi adekuat i supozimeve dhe i rreziqeve bëhet shumë më rallë. Sikurse edhe rezultatet, ashtu edhe supozimet mund të analizohen me ndihmën e treguesve dhe burimeve të verifikimit. Tabela e mëposhtme ofron një kornizë për monitorimin e supozimeve. Ajo formon një bazë për monitorimin tremujorësh të supozimeve, e cila organizohet në mënyrë krahasuese sikurse tabela për monitorimin e rezultateve, p.sh ofron rishikim të arritjes (ose progresit) drejt supozimeve, vërejtjeve relevante dhe sugjerimit për veprim korrektues. Nga menaxhmenti i projektit pritet të reagojë menjëherë kur është e mundshme nëse supozimet nuk qëndrojnë më dhe mund ta rrezikojnë suksesin e projektit, p.sh përmes rregullimit të planit, thirrjes së mbledhjeve me palët e brengosura dhe partnerët.

Tabelat mund të formojnë pjesë të raportit të progresit i cili prodhohet nga projekti. Supozime shtesë duhen të shtohen nëse paraqitet nevoja, p.sh nëse faktorët janë rishikuar ose nëse rreziqet e reja të mundshme janë shfaqur në mjedisin e projektit.

Shembulli (4.2.1)

Në tabelën poshtë zhvilloni treguesit dhe burimet e verifikimit dhe, nëse është e mundshme, strategjitë për zvogëlimin e rrezikut, duke përcjellë shembujt.

Niveli në KL

Supozimet TreguesitBurimet e verifikimit

Strategjia për zvogëlimin e rrezikut

Demokracitë funksionale në vendet pjesëmarrëse

Programet e reja pranohen mirë

Syn

imi i

pë

rgji

thsh

ëm

Vendimet dhe mekanizmat janë të qëndrueshëm

Qytetarët tregojnë gatishmëri të marrin pjesënë politikbërje

Dalja në zgjedhjet kombëtare është të paktën 50%

Komuniteti përkrah pjesëmarrjen e të rinjve

Statistikat e zgjedhjeve N/A

Që

llim

i i P

roje

ktit

Re

zul-

tate

t Politikëbërësit i respektojnë marrëveshjet

Të rinjtë tregojnë gatishmëri për pjesëmarrjenë këshillat rinore

Shkollat tregojnë gatishmëri për bashkëpunim

Të gjitha shkollat nënshkruajnë marrëveshje bashkëpunimi me Projektin

Politikëbërësit i përgjigjen fushatave

Akt

ivit

ete

t

Marrëveshjet e bashkëpunimit

Tako shpesh drejtorët e shkollave për aq sa ka nevojë për t'ua shpjeguar Projektin

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

4.2.3.4. Monitorimi i impaktit

Monitorimi i impaktit ka të bëjë me:

• efektshmërinë e projektit (“a jemi duke i bërë gjërat drejt”) dhe më tej, si ndikimet pozitive dhe të dëshiruara;

• efektet anësore që nuk janë të përfshira në kornizën logjike;

• efektet negative.

Këto efekte dhe impakte mund të vërehen gjatë jetës së projektit, por edhe më vonë. Monitorimi i impaktit duhet të caktohet gjatë realizimit të një projekti. Veçmas nga niveli i projektit, analiza bëhet gjëja më e rëndësishme për vlerësim, drejtim të strategjisë dhe formulimit të politikës për ndërmarrësitë e reja. Monitorimi i efekteve dhe impakteve dallohet nga format tjera të monitorimit për këto arsye:

• periudha e gjatë të observimit, mund të kalojë një kohë e konsiderueshme ndërmjet arritjes së rezultateve dhe shfaqjes së përfitimeve ose impaktit. Në raste të këtilla mund të jetë e dobishme të punohet me tregues të orientuar në proces, d.m.th tregues të cilët me gjasë do të tregojnë shenjat e para të impaktit të dëshiruar. Këta të paktën duhen të japin një të dhënë të mirë se a është projekti në binarë të drejtë. Zakonisht vlerësimi përfshin informatën e drejtpërdrejtë kthyese nga vlerësimet e grupeve të synuara;

• lidhshmëria e ngushtë në mes të ndryshimeve që janë rezultat i drejtpërdrejtë i veprimit të projektit ose programit, dhe të rrethinës dhe kontekstit, d.m.th se shpesh është vështirë të dallohet ndërmjet ndryshimeve që shfaqen nga shkaku i projektit dhe ndryshimeve që mund të kenë ndodhur pa projektin (“përfitimet e shtuara”). Procedura dhe instrumentet për monitorimin e impaktit janë të njëjta si për monitorimin e rezultateve: mbledhja e informacionit në formën e tabelave dhe sekuencave kohore, etj.

4.2.4. Zhvillimi i kornizës për monitorim

Korniza e monitorimit duhet të dizajnohet për të përmbushur nevojat specifike dhe këto ndryshojnë sipas natyrës dhe qëllimit të punës, kulturës së organizatës dhe shumë faktorëve të tjerë. Hapi i parë është të vendoset kush ka nevojë për kornizë të monitorimit dhe përse. Informacioni i mbledhur përmes monitorimit mund t'i shërbejë qëllimeve të ndryshme:

• Informacioni i nevojshëm për të marrë vendime të përditshme rreth punës. - Menaxherët, stafi dhe partnerët përdorin informacionin për të përcjellë progresin dhe cilësinë e punës dhe faktorët e jashtëm që ndikojnë në të, për të planifikuar dhe menaxhuar punën me efektivitet. Informacioni mund të jetë i nevojshëm që të:

• Ofrohet pasqyra e vazhdueshme e progresit,

Mirëmbahen standardet e larta,

Sigurohet se burimet janë duke u përdorur në mënyrë të efektshme,

Planifikuar punën,

Identifikuar problemet dhe për të gjetur zgjidhjet në fazë të hershme,

Identifikuar mundësitë,

Mbajtur shënime për ngjarjet,

Siguruar informacionin bazë për vlerësuesit në të ardhmen,

Ndihmuar stafit të ndjehet se puna e tyre ka qëllim definitiv.

•

•

•

•

•

•

•

•

91

92


• Informacioni duhet të jetë i saktë. – Agjenci të ndryshme donatore mund të kenë kërkesa të ndryshme, por nëse puna është duke u monitoruar mjaft mirë aq sa të sigurojë menaxhim të mirë, shumica e informacioneve që nevojiten për agjenci donatore duhet të jenë në dispozicion. Agjencitë donatore kanë nevojë për informacion për të:

• Demonstruar menaxhimin e mirë të burimeve,

Treguar çfarë ndikimi ka pasur puna në grupet tjera,

Treguar se si janë adresuar problemet,

Përcaktuar qëndrueshmërinë e punës, për shembull në kuptimin e fuqizimit institucional,

Treguar mësimet që kanë nxjerrë.

• Informacioni duhet të jetë llogaridhënës për njerëzit e ndikuar nga projekti. – Projekti gjithashtu duhet të jetë llogaridhënës ndaj njerëzve që do të ndikohen nga ai, edhe nëse ata nuk janë të përfshirë në mënyrë aktive në punë. Njerëzit e ndikuar nga puna kanë nevojë për:

• Mundësinë për të thënë nëse mendojnë se projekti është duke bërë atë që duhet,

Informacion për të treguar se si adresohen problemet e tyre,

Të ditur se çfarë ndryshimi do të shkaktojë projekti në jetën e tyre,

Informacion për të treguar se projekti është duke punuar në mënyrën më efektive të mundshme,

Informacion për të treguar se burimet së cilave u kontribuojnë janë duke u shpenzuar mirë.

Elementet thelbësore për plan të monitorimit janë:

• Fushat e monitorimit

Informacioni që duhet mbledhur

Burimet e informacionit

Përdorimi i informacionit

Afati kohor

Personi përgjegjës

Katër elementet e para janë të përmbledhura në tabelën poshtë

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

93

Fusha e monitorimit

Informacioni që duhet mbledhur

Burimet e informacionit Përdorimi i informacionit

Aktivitetet e projektit

· Çfarë është punuar

· Çfarë nuk është punuar por

planifikuar

· Cilat problem kanë dalë

· Si janë adresuar problemet

· Si ka ndryshuar situata e

jashtme

· Çfarëdo informacioni tjetër

relevant për punën në

projekt

· Shënimet e rregullta për

aktivitetet

· Raportet nga

mbikëqyrësit

· Takimet periodike

· Takimet

· Rishikimet e stafit

· Media

· Diskutimi joformal

· Vëzhgimi

· Analizat

· Planifikimi i punës në të

ardhmen

· Identifikimi i sukseseve të

projektit

· Identifikimi i mundësive për

t’u fuqizuar

· Identifikimi i problemeve dhe

dobësive

· Rishikimi i prioriteteve

· Identifikimi i nevojave për

trajnim


informacion të mëtejmë

Kontributet e projektit

· Çfarë nevojitet dhe ku

mund të gjendet

· Kur nevojitet dhe kur duhet të jetë në dispozicion

· Shpenzimi

· Nga furnizuesit, qeveria,

burimet tjera...

· Planifikimi dhe hartimi i orarit

të aktiviteteve

· Monitorimi i përputhshmërisë së

shpenzimeve me buxhetin

Progresi i projektit drejt objektivave

· Progresi drejt arritjes së

objektivave

· A janë objektivat ende

relevante?

· Informacioni rreth

treguesve kyç

· Vëzhgimi

· Modifik imi i planit zbatues

dhe/ose objektivave nëse

është e domosdoshme

· Informacioni kthyes


rishikim dhe vlerësim

· Identifikimi i nevojës për

informacion të mëtejmë për

përmirësimin në sistemin e

monitorimit

Mënyra se si është menaxhuar projekti, stili

i punës

· Si janë marrë vendimet?

· A janë përfshirë vërtetë njerëzit të cilët është

menduar të përfshihen?

· A kanë partnerët/njerëzit e

ndikuar ndjenjë të

pronësisë mbi projektit?

· Treguesit që flasin për

shkallën e pjesëmarrjes

· Takimet, diskutimet

· Vëzhgimi

· Demonstrimi i nevojës për të

ndryshuar stilin e menaxhimit

· Identifikimi i nevojës për

ndryshimin e metodave të

inkurajimit për më tepër

pjesëmarrje

· Identifikimi i problemeve në

relacioni në mes të

partnerëve/njerëzve të

ndikuar nga puna e pro jektit

Faktorët e jashtëm dhe

popullata e synuar

· A ka pasur zhvillime të

rëndësishme politike,

ekonomike ose mjedisore

që ka ndikuar në popullatën

e synuar?

· A ka pasur çfarëdo zhvillimi që ka ndikuar në projekt?

· Si është duke ndryshuar

popullata në kuptimin e

karakteristikave në të cilat

projekti shpreson të

ndiko jë?

· Analizat

· Burimet e informacionit

rreth politikës, ekonomisë

· Takimet me palët tjera të

interesit

· Vëzhgimi

· Mbledhja e vazhdueshme e të

dhënave bazë të cilat mund

të përdoren për ta vlerësuar

progresin

· Reagimi ndaj situatës në

ndryshim

· Përqendrimi i vëmendjes në

veprimet relevante të

agjencive të tjera

Aktiviteti Informata që duhet mbledhur Burimet e informacionit Korniza kohore

1.1 Zhvillohen kontaktet me përfaqësuesit e qeverisë

Sa kontakte janë zhvilluar? Në çfarë atmosfere janë zhvilluar bisedimet? A ka qenë optimale kohëzgjatja e takimeve? Kush kanë qenë bashkëbiseduesit? A ka pasur shpenzime shtesë për këto takime?

Mbledhjet me stafin e projektit Bisedat individuale me menaxherin

Dy herë në javë deri në përfundimin e bisedimeve

1.2 Lidhet marrëveshja e bashkëfinancimit me qeverinë

A është lidhur marrëveshja brenda afatit të planifikuar? Cilat janë arsyet e vonesave eventuale? A është marrëveshja e lidhur në pajtim me atë që kemi pritur? Nëse jo, pse? A ka ndihmuar konsulenti që marrëveshja të jetë në dobinë tonë? A ka qenë adekuate pagesa për konsulentin juridik? A ka pasur probleme në komunikim dhe moskuptime?

Takimet me menaxherin e projektit Takimet me konsulentin

Një herë në javë deri në lidhjen e marrëveshjes

94


Shembulli (4.2.2)

Dy tabelat e mëposhtme përmbledhin planet për monitorimin e nivelit të aktiviteteve dhe nivelit të rezultateve të një projekti që ka të bëjë me TIK

Monitorimi i nivelit të aktiviteteve

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

95

96


MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM


Mjeti bazë për planifikimin e procesit të monitorimit është dhënë në skedën Formularet.xls. Skeda ka tri fletë – “Monitorimi i aktiviteteve” dhe “Monitorimi i rezultateve” e përkrahin formatin nga Shembulli 4.2.2, ndërsa “Monitorimi i supozimeve” është I ngjashëm me atë Shembulli 4.2.1. Një shembull i planit të monitorimit është dhënë në Formularet-shembull.xls. Gjithashtu, skeda në Excel Rezultati.xls ofron shabllonin për tabelën e rezultateve të monitorimit i përdorur në seksionin 4.2.3.2.

97

4.2.Monitorimi

Formularet -shembull.xls

Formularet.xls Rezultati.xls

98

Shtojcat

Shtojca 1: Shablloni për analizën SWOT

Situata që analizohet (ose Objektivi):

Mbani në mend:Sukseset - Të mirat që duhet t'i ruajmë dhe t'i mbindërtojmëDobësitë - Të këqijat që duhet penguar, ndryshuar ose ndaluarMundësitë - Rrethanat e volitshme për të ardhmen/përcaktoni prioritetet, përshtatni, optimizoniRreziqet - Rrethanat e pavolitshme për të ardhmen/ përgatitni planin për t'iu kundërvënë

(Shto/Fshi rreshta sipas nevojës)

Fushat

Fushat

Sukseset

Mundësitë

Dobësitë

Rreziqet

FAKTORËT E BRENDSHËM (E KALUARA DHE E TANISHMJA)

FAKTORËT E JASHTËM/ E ARDHMJA

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Shtojca 2: Shablloni i planit të veprimit për SWOT

Situata që analizohet (objektivi):

Remember:Sukseset duhet të ruhen, të mbindërtohen dhe të shfrytëzohen.Dobësitë duhen penguar, ndryshuar ose ndaluar.Mundësitë duhet të përcaktohen si prioritetet, të përshtaten, të optimizohen.Rreziqeve duhet kundërvënë, dhe të përgatiten plane për t'i minimizuar ato.

(Shto/Fshi rreshta sipas nevojës)

99

Fushat

Fushat

Si ta shfrytëzojmë secilin sukses?

Si të përfitojmë nga mundësitë?

Si ta ndalojmë secilën dobësi?

Si të mbrohemi nga rreziqet?

FAKTORËT E BRENDSHËM (E KALUARA DHE E TANISHMJA)

FAKTORËT E JASHTËM/ E ARDHMJA

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

100

Shtojcat

Shtojca 3: Shablloni i analizës PESTFa

ktor

ët e

ana

lizës

PES

TSh

ënim

eN

diki

mi

Impl

ikim

et d

he rë

ndës

ia

List

a e

mëp

osht

me

përm

ban

çësh

tje n

ga k

onte

ksti

I org

aniza

tës

Shku

rtim

isht r

reth

or

gani

zatë

s. Si

do

të

mun

d të

ndi

koni

n fa

ktor

ët

e dh

ënë

në o

rgan

izatë

n tu

aj?

L –

i lar

tëM

– i

mes

ëmU

– I

ulët

Korn

iza k

ohor

e–

6 m

uaj

6 –

12 m

uaj

12 –

24

mua

j24

+ m

uaj

Tipi

I fa

ktor

it

Pozit

iv +

Neg

ativ

-

Ndi

kim

i

Në

rritj

e >

Pand

rysh

uar =

Në

rëni

e <

Panj

ohur

Rënd

ësia

Kriti

kee

Rënd

ësish

me

e Pa

rënd

ësish

me

e Pa

njoh

ur

Vepr

imet

që d

uhen

nd

ërm

arrë

(nga

kus

h dh

e ku

r)

Polit

ike

Ekon

omik

e

Soci

ale

Tekn

olog

jike

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Shtojca 4: Agjenda model për punëtorinë planifikuese për MKL

101

Dita 1

9:00-10:30 Hapja e punëtorisë Njoftimi me pjesëmarrës Prezantimi i idesë së projektit Identifikimi individual ose grupor i problemeve

10:30-10:45 Pushim 10:45-12:15 Grupëzimi i problemeve 12:15-13:15 Drekë 13:15-14:45 Analiza e problemit

Relacioni shkak-pasojë 14:45-15:00 Pushim 15:00-16:30 Analiza e problemit (Vazhdim)

Relacioni shkak-pasojë

Dita 2

9:00-10:30 Trungjet e objektivave

Analiza e opsioneve 10:30-10:45 Pushim 10:45-12:15 Kompletimi i matricës së kornizës logjike

Logjika e intervenimit 12:15-13:15 Drekë 13:15-14:45 Kompletimi i matricës së kornizës logjike

Treguesit dhe burimet Kontributet në projekt

14:45-15:00 Pushim 15:00-16:30 Kompletimi i matricës së kornizës logjike (vazhdim)

Supozimet e projektit Analiza e rrezikut Rishikimi i matricës së kornizës logjike

102

Shtojcat

Shtojca 5: Matrica e Kornizës Logjike


Syni

mi i

përg

jiths

hëm

Qël

limi i

pro

jekt

itR

ezu

ltat

etA

ktiv

itet

etTreguesit objektivisht të verifikueshëm


Supozimet

Aktiviteti 1Aktiviteti 2...Aktiviteti N

Kontributi Buxheti

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Shtojca 6: Vegla për analizën e rrezikut

103

Të neglizhohet

Ndikimi i vogël dhe

probabiliteti i vogël

Rreziku III

Ndikimi i vogël dhe

probabiliteti i madh

Rreziku II

Ndikimi i madh dhe


Rreziku I

Ndikimi i madh dhe


Nd

ikim

i

Probabiliteti I VOGËL

I MADH

Shtojca 7: Agjenda model për punëtorinë e planifikimit të skenarëve Dita 1

104

Shtojcat

Dita 1

9:00-10:30 Hapja e punëtorisë

Njoftimi me pjesëmarrës Funksioni dhe specifikat e planifikimit të skenarëve

10:30-10:45 Pushim 10:45-12:15 Identifikimi i fushëveprimtarisë – stuhi mendimesh 12:15-13:15 Drekë 13:15-14:45 Analiza e trendeve – PEST 14:45-15:00 Pushim 15:00-16:30 Analiza e trendeve – PEST (vazhdim)

Dita 2

9:00-10:30 Ndërtimi i skenarëve – punë në grupe

10:30-10:45 Pushim 10:45-12:15 Gjenerimi i opsioneve – punë në grupe 12:15-13:15 Drekë 13:15-14:45 Testimi i opsioneve 14:45-15:00 Pushim 15:00-16:30 Plani i veprimit

MJE

TET

PËR

PLA

NIF

IKIM

NË

AR

SIM

Shtojca 8: Diagrami i planifikimit të skenarëve

105

Negative Pozitive

Skenari Skenari A: B:

Skenari Skenari C: D:

Pozitive

Negative

106

Shtojcat

Referenca të zgjedhura

1. Businessballs: PEST analysis, marrë nga http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm2. Coombs P.: What is Educational Planning, UNESCO IIEP, Paris, 1970.3. Haddad W.: Education Policy Planning Process – an applied framework, UNESCO IIEP, Paris, 1995.4. Inbar D.: Planning for innovation in education, UNESCO IIEP, Paris, 1996.5. IPF, Department for Education and Skills, A brief guide to the use of "PESTLE" analysis, London, April 20046. JSC InfoNet: Scenario Planning, marrë nga: http://www.jiscinfonet.ac.uk/tools/scenario-planning7. Pupovci D., Shala A.: Designing and introducing planning tools for multi-annual and annual sector plans, Needs Assessment Report, EU Education SWAp Project, Pristina, November 2010.8. Pupovci D.: Planifikimi i projekteve shkollore me metodën e kornizës logjike, Pristina, July 20109. Pupovci D: Participatory Project Planning, training manual, Vienna, September 200410.Roberts M.: Strategic Choices for Education Reform, Lecture Notes, WBI, Budapest, 2002.11.Wikipedia: Gantt Chart, marrë nga http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart12.Wikipedia: SWOT Analysis, marrë nga http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

Projekt i përkrahur nga BE-ja, i menaxhuar nga Zyra Ndërlidhëse e Komisionit Evropian në Kosovë

ww

w.e

u.e

du

swa

p-k

s.o

rg

planning final al

Documents