planificación y dirección estratégica. herramientas básicas en la gestión empresarial
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PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
HERRAMIENTAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
VII Ponencia del Programa MEJORA
Chiclana de la Frontera, 23 de Octubre de 2014
Ponente: José M. Arroyo Quero
Asesor Empresarial. Consultor Estratégico PYMES. Miembro REAF-REGAF Consejo General de Economistas
www.josemanuelarroyo.com
Porque para Competir hay que MEJORAR
La Asociación de Empresarios de Chiclana promueve el Programa
LA PLANIFICACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO RESULTADO Y CONSECUENCIA DEL ANÁLISIS D.A.F.O.
LA ESTRATEGIA: EL ARTE DE TOMAR DECISIONES
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y ENFOQUE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EJEMPLOS PRÁCTICOS ILUSTRATIVOS
SUMARIO
PYME EN LA QUE AÚN NO SE HA OÍDO HABLAR DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. DESCRIPCIÓN GRÁFICA.
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
RESUMEN DE UNA MATRIZ DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
POSITIVO NEGATIVO
INTERNOS
EXTERNOS
La matriz DAFO debe ser sencilla, simple, autoevaluatoria y con muy altas dosis de autocrítica
Se hace necesaria una profunda reflexión para dar auténtica prioridad a los aspectos realmente relevantes para la Empresa
La imagen resultante del Análisis DAFO es ESTÁTICA, por lo que se debe ser muy conscientes de ello para ACTUALIZARLA si queremos la máxima eficiencia en la toma de decisiones.
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DAFO (I)
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DAFO (y II)
TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICAS
LAS DEBILIDADES SE ELIMINAN
LAS OPORTUNIDADES SE APROVECHAN
LAS AMENAZAS SE MINIMIZAN
LAS FORTALEZAS SE UTILIZAN
UN OBJETIVO SIN PLANIFICACIÓN ES SIMPLEMENTE
UN DESEO
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PIENSA Y PLANIFICA,
PERO PON FECHA A LA ACCIÓN,
SI NO, TE QUEDARÁS
SÓLO CON LA IDEA.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
QUIÉNES SOMOS Y DÓNDE ESTAMOS
QUIÉNES QUEREMOS SER Y HASTA DÓNDE QUEREMOS LLEGAR (OBJETIVOS)
¿ CÓMO VAMOS A LOGRAR, DESDE NUESTRA ACTUAL SITUACIÓN, ALCANZAR LA DESEADA?
Las estrategias empresariales son acciones que una
empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una
empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos.
Tipos de Estrategias Básicas:
o Estrategias Organizacionales o Estrategias Funcionales
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
COMPETITIVAS
o Integración hacia adelante o Integración hacia atrás o Integración horizontal o Penetración de mercado o Desarrollo de mercado o Desarrollo del producto
o Diversificación concéntrica o Diversificación conglomerada o Encogimiento o Reducción
o Desinversión o Liquidación
GENÉRICAS DE PORTER
o Liderazgo en Costes
o Diferenciación
o Enfoque
Afectan a un área funcional específica y permiten alcanzar
objetivos departamentales. Algunos ejemplos son: o Dotar de nuevas características o atributos al producto. Diseños. o Lanzar nuevos servicios complementarios al producto. o Disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas. o Aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de
ganancia o aumentar la sensación de calidad del producto. o Utilizar técnicas de motivación para aumentar la productividad. o Utilizar programas de Formación para aumentar las competencias. o Realizar reajustes de personal para reducir costes. o Acceder a nuevas fuentes de financiación.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Venta de Productos/Servicios al precio unitario más bajo
disponible en el Mercado a través de una drástica reducción de Costes
Posibilidad de conseguir la mejor relación Calidad/Precio del Mercado
Se persigue obtener una mayor cuota de participación en el Mercado y, consecuentemente, expulsar del mismo a los Competidores que no puedan “aguantar el ritmo”
Estrategia arriesgada que solo es eficaz en Mercados amplios. En Mercados reducidos podría desembocar en un “suicidio colectivo del sector”.
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES (I)
Cómo reducir Costes y aplicar esta Estrategia:
o Producir en grandes volúmenes o Aprovechar las economías de escala o Elaborar productos muy estandarizados o Simplificar los diseños o Conseguir máxima eficiencia en los suministros de materias
primas o Aprovechar las nuevas tecnologías o Rigorosos controles en costes y gastos indirectos o Reducir costes en Marketing, Ventas y Publicidad o Crear una “cultura” de reducción de costes en el personal
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES (II)
En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Mercados compuestos por Consumidores sensibles a los precios
Cuando hay escasas posibilidades de conseguir una diferenciación en el Producto
Indiferencia entre los Consumidores en cuanto a una u otra Marca
Mercados con un gran número de Consumidores que poseen una gran capacidad de negociación
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES ( y III )
Producir o vender Productos/Servicios considerados únicos en el Mercado, con alguna característica que les permitan diferenciarse o distinguirse de los de la Competencia
Se persigue que los Consumidores reconozcan las características diferenciadoras y nos otorguen su preferencia, pudiendo incluso llegar al punto de aumentar los precios
Estrategia eficaz tanto en Mercados amplios como en reducidos, pero solo cuando la(s) característica(s) diferenciadora(s) son difíciles de imitar por la Competencia. En caso contrario existe el riesgo de que sean copiadas y los Consumidores dejen de valorarlas
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN (I)
Cómo Diferenciarse aplicando esta Estrategia: A través del Diseño del Producto/Servicio En sus Atributos o Características En su Desempeño, Rendimiento y Eficacia En su Calidad En la Marca En el Servicio Técnico y la Atención Post-Venta En la Personalización de la Atención Acortando los Plazos de Entrega Añadiendo Servicios Adicionales que incrementen la
“percepción de valor”
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN (II)
En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Mercado compuesto por Consumidores poco sensibles a los precios
Los Productos/Servicios disponibles no cumplen a la perfección con las necesidades y preferencias de los Consumidores
Diversidad de necesidades y preferencias entre los Consumidores
Los Productos/Servicios existentes en el Mercado se diferencian poco entre si
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN ( y III)
Concentrarse en un Segmento específico del
Mercado
Concentrar esfuerzos en producir/vender productos/servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de Consumidores
Especializarse y “focalizarse” en un Mercado reducido (Segmento) pero muy bien definido, procurando aumentar la eficiencia, clave para el éxito.
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE (I)
Cómo aplicar esta Estrategia:
Concentrándose en un grupo específico de Consumidores
Concentrándose en un Mercado geográfico concreto
Concentrándose en una línea de Productos
Cerrando una o más Unidades de Negocio o Divisiones para centrarse en la que mejor rentabilidad ofrezca
Es eficaz solo en Mercados reducidos y cuando el segmento de Mercado es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrecer potencial de crecimiento
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE (II)
En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Cuando los Consumidores tienen necesidades o preferencias específicas
Cuando la Competencia no ha reparado aún en el mismo Segmento de Mercado
Cuando no se cuenta con recursos suficientes como para diseñar otras Estrategias
Desventajas: que la Competencia identifique el interés del Segmento seleccionado, que se haya realizado una mala segmentación o que se desaproveche el atender a otros Segmentos de Mercado potencialmente interesantes
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE ( y III)
Obtener el control de los distribuidores y minoristas con los que la empresa trabaja
Su uso es aconsejable cuando: o Los Distribuidores no son capaces de satisfacer las
necesidades de la empresa o El numero de Distribuidores es tan bajo que adquirirlos
puede suponer una Ventaja Competitiva para la Empresa o La Empresa cuenta con recursos suficientes para distribuir
sus productos al Consumidor final o Los Distribuidores y/o minoristas presentan amplios
márgenes de beneficio y entrar en su sector es una buena oportunidad de negocio
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Obtener la posesión o el control de los Proveedores Se constituye una segunda empresa que produzca los
insumos necesarios o se logra una sensible mejora en las condiciones con los Proveedores
Recomendable cuando: o Proveedores poco confiables, precios elevados o
incapacidad de satisfacer necesidades de insumos o Número de Proveedores bajo. Adquirirlos podría suponer
una Ventaja Competitiva o La Empresa cuenta con recursos suficientes para generar sus
insumos o Proveedores con elevados márgenes de beneficios que
hacen interesante su adquisición
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Obtener la posesión o un mayor control de la Competencia
Adquisición o Fusión/Absorción de empresas Competidoras
Estrategia recomendable cuando:
Se puede conseguir un aumento significativo en las economías de escala a través de la adquisición/fusión/absorción
Se puede obtener una clara Ventaja Competitiva ante el resto de la Competencia a través de dichas acciones
La Empresa cuenta con recursos propios suficientes para llevar a cabo la expansión
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HORIZONTAL.
Se persigue conseguir una mayor cuota de Mercado a través
de un aumento de Ventas o una ampliación de la cartera de Clientes
A través del aumento del número de vendedores, lanzando promociones y campañas de descuentos o aumentando los gastos en Publicidad
Estrategia recomendable cuando:
Las condiciones del Mercado son favorables. En expansión.
El Mercado no está saturado de nuestros Productos
Las cuotas de Mercado de la Competencia han disminuido
COMPETITIVAS. PENETRACIÓN DE MERCADO.
Introducir los productos actuales en nuevos Mercados, ampliando la cobertura geográfica de los productos
Abrir tiendas y/o sucursales en otras localidades. Exportar productos.
Estrategia recomendable cuando:
Existencia de nuevos Mercados atractivos sin explotar
Exceso de capacidad de Producción
La Empresa tiene los recursos suficientes para llevar a cabo la ampliación de la cobertura geográfica de sus productos
COMPETITIVAS. DESARROLLO DE MERCADO.
Modificar o mejorar los productos actuales
Incluir nuevas funciones a los productos. Hacerlos más duraderos o más fáciles de utilizar
Diseñar otros totalmente nuevos
Estrategia recomendable cuando:
Productos exitosos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Es necesario adaptar productos a los cambios tecnológicos
La Competencia ofrece productos de mejor calidad
La Empresa está en un Mercado de gran crecimiento
COMPETITIVAS. DESARROLLO DEL PRODUCTO.
Agregar nuevos productos relacionados con los actuales.
Ejemplos: Televisores y Lectores DVD. Zapatos y Bolsos.
Estrategia recomendable cuando:
La Empresa compite en un Mercado estancado o de muy lento crecimiento
Puede significar un aumento en las ventas de los Productos actuales
Los nuevos Productos tienen ventas de temporada, en contraste con los Productos actuales
Los actuales Productos están ya en la fase de declive
COMPETITIVAS. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.
Incorporar nuevos Productos que no estén relacionados con los actuales.
Estrategia recomendable cuando:
La Empresa compite en un Mercado que no crece. En declive.
Se mueve en un Mercado altamente competitivo.
La Empresa cuenta con canales de distribución para comercializar los nuevos productos no relacionados.
Existe la oportunidad de adquisición de negocios atractivos no relacionados con la actividad.
COMPETITIVAS. DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA
Reagruparse a través de la reducción de costes o de activos.
Vender activos inmobiliarios, eliminar líneas de productos, cerrar sucursales, recortar todo tipo de gastos.
Estrategia recomendable cuando:
Se sufre una fuerte disminución de ventas.
La Empresa padece un escaso desempeño en sus funciones.
La Empresa quiere fortalecer su principal Competencia Distintiva. (Core Business).
La Empresa ha tenido un rápido y elevado crecimiento y necesita reorganizarse.
COMPETITIVAS. ENCOGIMIENTO (O REDUCCIÓN)
Venta de una División o de una parte de la Empresa.
Se vende una Unidad de Negocio para centrarnos en otra.
Estrategia recomendable cuando:
Se ha seguido una estrategia de encogimiento sin obtener resultados.
Se quiere fortalecer una de sus Unidades de Negocio.
Una Unidad de Negocio no es rentable, es responsable del mal desempeño de la Empresa o no se adapta al resto.
Se necesita gran cantidad de Capital y no se encuentran fuentes de financiación.
COMPETITIVAS. DESINVERSIÓN.
Vender (liquidar) todos los activos de la Empresa. Como un todo o en partes. Con el objetivo de saldar deudas.
La Empresa procede a una liquidación ordenada, a un preconcurso de acreedores o a una situación concursal.
Estrategia recomendable cuando: Se han seguido estrategias de encogimiento y de
desinversión sin haber obtenido resultados. Para la Empresa es mejor dejar de funcionar que seguir
perdiendo dinero. Cuando es la única manera de recuperar, al menos, parte de
la inversión. Por imperativo legal. Concurso de Acreedores.
COMPETITIVAS. LIQUIDACIÓN.
PARA SABER MÁS
Páginas web de interés:
www.javiermegias.com www.supervivenciadirectiva.com www.crecenegocios.com www.queeseconomia.com www.webandmacros.com http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GM
erc057.htm
www.josemanuelarroyo.com
www.legalgemp.com
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