planejamento estratégico slides parte 1
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Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Fundamentos da Administrao Estratgica
Dr. Ricardo Messias Rossi
Preparado para
Instituto de Informtica / UFG
Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao
Universidade Federal de Gois
Goinia, GO
Planejamento Estratgico:
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
INTRODUO
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Cinco Ps para Estratgia (Mintzberg et al, 2010)
1. Plan (Plano): uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro (estratgia
pretendida).
2. Pattern (Padro): coerncia em comportamento ao longo do tempo (estratgia
realizada).
3. Position (Posio): localizao de determinados produtos em determinados
mercados.
4. Perspective (Perspectiva): viso da empresa.
5. Ploy (Truque): uma manobra especfica para enganar o concorrente.
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Vises da estratgia
Somos os cegos, e a formulao de estratgia nosso elefante (MINTZBERG et al,
2010)
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As decises delimitam nossa vida
Devo cursar uma universidade? Em que instituio? Para estudar o qu?
Que carreira devo seguir? Que emprego devo procurar?
Devo me casar agora ou esperar? Seria bom ter filhos? Quando? Quantos?
Onde devo morar? Ser que devo mudar para uma casa maior? Como posso ajudar na
minha comunidade?
Qual candidato devo contratar? Que estratgia de negcios recomendar minha
empresa?
Devo mudar de emprego? Voltar a estudar?
Como devo investir meu dinheiro? Quando devo me aposentar? E onde?
Decises: se no se consegue tom-las, no se pode ser um administrador eficaz.
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Caractersticas das decises administrativas
Ausncia de estrutura: muitas vezes no h um procedimento automtico a seguir.
Incerteza e risco:
Incerteza: significa que o administrador no possui informao suficiente para conhecer as
consequncias de diferentes aes.
Risco: existe quando a probabilidade de uma ao ser bem-sucedida menor que 100%.
Conflito:
Psicolgico: quando vrias opes so atrativas, ou quando nenhuma das opes atrativa.
Interesse: diferentes objetivos entre indivduos e/ou grupos.
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Heurstica do julgamento
Uma estudante, Marla Bannon, do curso de graduao em cincias computacionais
montou um conceito de varejo baseado na Web que muitos de seus colegas
consideram como um dos melhores j desenvolvidos. Embora o produto seja timo,
Marla tem pouca habilidade em promover suas ideias. Ento ela decide contratar um
profissional com MBA em marketing com experincia em ambientes baseados na
Web para formalizar o plano de negcios e que usar para abordar capitalistas de
risco. Marla segue a heurstica de limitar sua busca a ex-alunos de MBAs das seis
melhores escolas de administrao. Qual sua avaliao da estratgia de Marla?
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Pensamento no Sistema 2: Processo racional
1. Defina o problema.
2. Identifique os critrios.
3. Pondere os critrios.
4. Gere alternativas.
5. Classifique cada alternativa segundo cada critrio.
6. Identifique a soluo ideal.
Ser que as pessoas realmente sempre raciocinam da maneira lgica?
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A anatomia de uma deciso
O termo julgamento refere-se aos aspectos cognitivos do processo de tomada de
decises.
Voc est terminando seu curso de administrao na FACE. Suas credenciais so
bastante boas e voc espera receber ofertas de emprego de diversas empresas. Como
selecionar o emprego certo?
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FUNDAMENTOS
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Nveis de deciso organizacional
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Estratgia Empresarial
Estratgia empresarial o conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, das metas,
das polticas e dos planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando
as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizao (Fernandes e
Berton, 2005).
Administrao estratgica o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo
a organizao por meio de uma estratgia ampla, abrangendo as reas de marketing,
de operaes, de pessoal e de finanas (Fernandes e Berton, 2005).
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Administrao Estratgica
Administrao estratgica: o processo de tornar a organizao capaz de integrar
as decises administrativas e operaionais com as estratgias, procurando dar ao
mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao (Fischmann e Almeida,
2007).
Eficcia: o grau em que os resultados de uma organizao correspondem aos
resultados desejados pela organizao e por indivduos externos. atingir os
objetivos organizacionais.
Eficincia: o rateio dos resultados pelos insumos utilizados em sua obteno.
atingir os objetivos organizacionais utilizando o mnimo de recursos
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Administrao Estratgica (Graetz, 2002)
Administrao estratgica uma combinao do planejamento estratgico,
pensamento estratgico e gesto estratgica .
Planejamento estratgico: refere-se ao processo lgico, sistemtico, convencional,
preceptivo e convergente de tomada de deciso.
Pensamento estratgico: est relacionado com um processo sinttico, divergente,
criativo, intuitivo e inovativo de gerao de ideias.
Gesto estratgica: uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao
sistemtica e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organizao,
a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudana estratgica e acompanhar e
gerenciar os passos de implementao (Costa, 2007).
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Algumas consideraes
Como conceber a estratgia?
Processo formal: racional, prescritivo, deliberado, a priori.
Processo emergente: tentativa e erro, informal, no-deliberado, a posteriori.
Como conceber a estratgia?
De fora para dentro: Escola do Posicionamento (Porter, 1980)
De dentro para fora: Resource-based view (Penrose, 1959)
Qual o propsito da admistrao estratgica?
Shareholders
Stakeholders
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Metodologia com grupos participantes no processo estratgico
Grupos de Coordenao
Coordena os trabalhos
(metodologia e cronograma)
Grupos de Modelagem
Constri o contedo do
processo
Diretoria
Valida o encaminhamento e
define a estratgia de
implementao
Grupos de Consulta
Fornece expectativas e
informaes para o processo
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Processo estratgico
Implantao
Formulao
Misso
Objetivos
Estratgias
Anlise
Negcio
Ambiente
Recursos
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Modelo de Administrao
Estratgica
Fonte: Wright, Kroll e Parnell
(2000)
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Nveis da administrao estratgica
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Estratgia Competitiva
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Estratgia Competitiva
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Estratgia Competitiva
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Estratgias Funcionais
reas funcionais: Finanas, Marketing, Comercial, Operaes, Recursos
Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outras.
Benchmarking
Equipes transfuncionais e Administrao por processos
Cadeia de Valor
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Importncia da Estratgia
Assumir o controle sobre o destino
Enxergar as oportunidades
Transformar ameaas em oportunidades
Definir novos rumos para a organizao
Introduzir a disciplina de pensar no longo prazo
Desenvolver um processo educacional e incentivar a interao e a negociao;
Mobilizar recursos para o objetivo comum
Promover a mudana
Vender ideias
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MTODO PARA
ADMINISTRAO
ESTRATGICA
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O mtodo de Fernandes e Berton (2005)
Anlise do Ambiente
Macroambiente
Econmico
Social
Poltico
Tecnolgico
Setorial
Modelo de Porter
Atratividade
Ciclo de vida
Concorrncia
Anlise da Organizao
Cadeia de valor
Estratgias genricas
Competncias
Pontos fortes
Pontos fracos
Negcio Ambiente
x
Organizao
Ameaas e
oportunidades
Pontos fortes e
pontos fracos
Objetivos
gerais
Misso e
Viso Estratgias
gerais
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo /
operaes
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A
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ANLISE FORMULAO IMPLANTAO
Fonte: Fernandes e Berton, 2005
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ANLISE DO NEGCIO
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Conceito de Negcios
Negcio: pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de
forma mais ampla, atua.
Consideraes em relao ao conceito de negcio:
o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua
atuao;
a definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita;
o negcio da organizao est relacionado com as suas atividades principais;
uma organizao complexa pode ter diferentes negcios, divididos em unidades
estratgicas distintas (Unidades Estratgicas de Negcios UEN ou Strategic
Business Units SBU);
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Caractersticas das decises administrativas
Negcio e limites de atuao: o que uma organizao entende como seu negcio
estabelece os limites de sua atuao;
Nem muito amplo nem muito estreito: uma organizao deve conceber seu negcio
de forma que ele no seja to amplo a ponto de no orientar para lugar algum, nem to
especfico a ponto de deixar passar oportunidades.
Negcio e atividades principais: atividades consideradas ntimas ao negcio, o core
business recebem mais ateno.
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Definio orientada para o mercado (market-driven)
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Definio orientada para o mercado (market-driving)
We're gambling on our vision, and we would rather do that than make "me too"
products. Let some other companies do that. For us, it's always the next dream.
Steve Jobs
Estamos apostando na nossa viso e preferimos fazer isso a fazer produtos eu
tambm". Deixe algumas outras empresas fazerem isso. Para ns, sempre o
prximo sonho.
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Core business, terceirizao e downsizing
A noo de core business foi utilizada na dcada de 1990 para justificar as decises
de terceirizao;
Vantagens da terceirizao: traz flexibilidade empresa, ajusta a estrutura
demanda e transforma custos fixos em variveis;
Riscos da terceirizao: o processo pode ser moroso; projetos correm o risco de
acabar nas mos de concorrentes; o negcio terceirizado pode ganhar mais expresso
do que o prprio negcio inicial.
Downsizing (enxugamento): encolhimento da empresa, eliminando reas
desnecessrias, fechando plantas ou fbricas, vendendo ativos, suspendendo
investimentos e concentrando-se em uma rea especfica o core business.
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Unidade Estratgica de Negcio (UEN)
Caractersticas:
concorrentes:
preo
clientes
qualidade/estilo
substituio;
desinvestimento ou liquidao
As UENs trazem a vantagem de manter o foco claro em um mesmo negcio, sem se
dispersar.
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Definindo o Negcio
A importncia de definir o negcio: Conhecer o conceito de negcio, e refletir sobre ele
abertamente na tomada de alguma deciso estratgica, pode depurar sensibilidade e
as chances de acerto nas decises.
Dicas para definir o negcio:
Pense no negcio com olhos da concorrncia ampliada e de produtos substitutos;
Pense no s no produto, mas nos servios que esse produto presta ao cliente;
Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente;
Produto como meio para satisfazer o cliente.
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MTODO PARA
ADMINISTRAO
ESTRATGICA
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O mtodo de Fernandes e Berton (2005)
Anlise do Ambiente
Macroambiente
Econmico
Social
Poltico
Tecnolgico
Setorial
Modelo de Porter
Atratividade
Ciclo de vida
Concorrncia
Anlise da Organizao
Cadeia de valor
Estratgias genricas
Competncias
Pontos fortes
Pontos fracos
Negcio Ambiente
x
Organizao
Ameaas e
oportunidades
Pontos fortes e
pontos fracos
Objetivos
gerais
Misso e
Viso Estratgias
gerais
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo /
operaes
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ANLISE FORMULAO IMPLANTAO
Fonte: Fernandes e Berton, 2005
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O AMBIENTE
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O Ambiente na Teoria das Organizaes
O conceito de ambiente inspirado na ecologia: semelhana das espcies vivas, as
organizaes sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente em nichos ambientais.
O monitoramento do ambiente pode identificar riscos e oportunidades para a
empresa;
A Teoria Institucional defende que o ambiente compele as organizaes a
convergirem as suas aes e se imitarem, em um processo chamado de isomorfismo,
que pode ser de 3 tipos:
coercitivo: que ocorre mediante presses legais;
mimtico: as organizaes procuram copiar aquelas que consideram bem-sucedidas;
normativo: derivado da expertise profissional, e que, por exemplo, levou diversas empresas a
fazerem reengenharia, a implantar sistemas de custos por atividade (ABC), entre outros.
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Nveis de Anlise do Ambiente
Entradas Processos Sadas
feedback
Ambiente imediato ou operacional ou setorial
Macroambiente ou Ambiente Geral
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Nveis de Anlise do Ambiente
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Nveis de Anlise do Ambiente
Ambiente geral ou macroambiente: relativo s grandes foras externas que
influenciam a organizao.
Ambiente operacional ou setorial ou imediato: mais prximo da organizao,
constitudos por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros.
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MACROAMBIENTE OU
AMBIENTE GERAL
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Macroambiente Anlise PEST
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Fatores Polticos-Legais
Incentivos fiscais e tributao
Mudana de legislao
Monoplios e concesses do Estado
Legislao antitruste e monoplios
Poltica internacional
Direito do consumidor
Legislao trabalhista
Fiscalizao
Compras governamentais
Infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias etc)
Pactos mundiais pela sustentabilidade
Outros
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Fatores Econmicos
Crescimento do PIB
Taxas de cmbio
Renda per capita
Juros
Nvel de poupana
Endividamento
Desemprego
Crdito
Blocos comerciais
Inflao
Outros
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Fatores Naturais
Recursos Naturais
Clima
Fenmenos naturais
Disponibilidade de matrias-primas
Doenas
Pragas
Geografia
Outros
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Fatores Scio-Culturais
Demografia
Distribuio de renda
Mobilidade social
Mudanas de estilo de vida
Atitudes para com o trabalho e o lazer
Nvel de educao
Aspectos culturais
Regionalismos
Outros
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Fatores Tecnolgicos
Novas tecnologias
Internet
Nanotecnologia
Automao e tecnologia da informao
Biotecnologia e engenharia gentica
Convergncia tecnolgica
Novas formas de produo de energia
Outros
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Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas
Catalisadores
Oportunidades
Ofensores
Ameaas
Atual Futuro
Negativo
Positivo
Tempo
Impacto
Fonte: Costa (2007)
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ANLISE DE CENRIOS
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Anlise de Cenrios
Fonte: GBN (2009)
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AMBIENTE OPERACIONAL OU
SETORIAL OU IMEDIATO
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MODELO DE CINCO FORAS
COMPETITIVAS DE PORTER
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Anlise Setorial: Anlise Estrutural da Instria ou Modelo de cinco
foras competitivas de Porter
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Ameaas de Novos Entrantes ou Competidores Economias de escala
Diferenciao de produtos
Identidade de marca
Necessidade de capital
Custos de mudana
Acesso aos canais de distribuio
Desvantagens de custo independentes de escala
Reao dos concorrentes existentes (retaliao)
Polticas governamentais
Ameaas de Substitutos Propenso dos compradores de substituir
Preos e Desempenhos dos substitutos
Disponibilidade e quantidade de substitutos prximos
Custos de mudana
Poder do Fornecedor Concentrao dos fornecedores
Ausncia de produtos substitutos
Diferenciao dos produtos
Custo de mudana de fornecedores
Importncia do volume do fornecedor
Custo em relao ao total comprado
Riscos de integrao a jusante
Rivalidade
na Indstria Nmero de concorrentes
Custos fixos elevados
Pouca diferenciao
Custos de mudana
Capacidade aumentada em grandes incrementos
Diversidade de concorrentes
Crescimento do setor
Barreiras de sada
Poder do Cliente Concentrao
Volume de compras
Ausncia de diferenciao
Custo de mudana
Ameaa de integrao a montante
Informaes disponveis
Produtos substitutos
Fonte: Adaptado de Grant (2002);
Besanko (2000) e Porter (1985)
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Ameaa de novos entrantes (competidores)
Barreiras de entrada:
Economias de escala
Diferenciao de produtos
Identidade de marca
Necessidade de capital
Custos de mudana
Acesso aos canais de distribuio
Desvantagens de custo independentes de escala
Reao dos concorrentes existentes (retaliao)
Polticas governamentais
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Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
Fatores:
Crescimento da indstria ou setor
Custos fixos ou de armazenagem altos
Capacidade aumentada em grandes incrementos
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana
Concorrentes numerosos ou competio equilibrada
Concorrentes divergentes
Barreiras de sada elevadas (ativos especficos, custos fixos de sada, inter-
relaes estratgicas entre unidades da companhia, barreiras emocionais,
restries governamentais ou sociais)
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Anlise Setorial: Barreiras e Entrada versus Barreiras de Sada
Retornos estveis baixos Retornos arriscados baixos
Retornos estveis altos Retornos arriscados altos
BARREIRAS DE SADA
BAIXAS ALTAS
ALTA
B
AIX
AS
BA
RR
EIR
AS
DE
EN
TR
DA
Fonte: Porter, 1986
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Presso por produtos substitutos
Quantidade de produtos substitutos
Preo dos produtos substitutos
Propenso dos compradores para substituir
Ao coletiva da indstria para promover seus produtos e servios
Lucratividade/crescimento das empresas nas indstrias de produtos substitutos
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Poder de barganha dos compradores
Um grupo comprador poderoso se:
concentrado ou representa grande volume de compra em relao s vendas do
setor
Adquire produtos que representam frao significativa de seus custos
Compra produtos padronizados da indstria
Enfrenta poucos custos de mudana
Presena de insumos substitutos
Seus lucros so baixos
Representa ameaa de integrao vertical na cadeia de fornecedores
Os produtos ofertados no so importantes para a qualidade dos produtos dos
compradores
O comprador tem total informao do mercado
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Poder de barganha dos fornecedores
Um grupo fornecedor poderoso se:
dominado por poucas companhias e mais concentrado que a indstria para a
qual vende
No obrigado a lutar com outros produtos substitutos
A indstria no um cliente importante para ele
A produo dos fornecedores um insumo importante para o negcio do
comprador
Seus produtos so diferenciados ou h custos de mudana
Existe ameaa de integrao futuramente
Obs: A mo-de-obra da indstria pode ser considerada fornecedora quanto mais
qualificada, escassa e organizada (sindicalizada) for.
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Instrues:
Para cada afirmao, atribuir notas:
1. A afirmao absolutamente falsa
2. A afirmao falsa, mas pode ser verdadeira sob certas condies
3. A afirmao parcialmente falsa e parcialmente correta
4. A afirmao correta, mas pode ser falsa sob certas condies
5. A afirmao totalmente correta
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fora 1: Possibilidade de entrada de concorrentes
FATORES Nota
A possvel ser pequeno para entrar no negcio. 1
B Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis. 2
C Baixo investimento em infraestrutura, crdito a clientes e produtos. 1
D Os clientes tero baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 4
E Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No necessrio investimento em pesquisa. 2
F O local, compatvel com a concorrncia, exigir baixo investimento. 2
G No h exigncias do governo que beneficiem empresas existentes ou limitem a entrada de
novas empresas. 1
H Empresas estabelecidas tm pouca experincia no negcio ou custos altos. 3
I improvvel uma guerra com os novos concorrentes. 1
J O mercado no est saturado. 5
TOTAL 22
Fora 1 2,20
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fora 2: Rivalidade entre empresas do ramo
FATORES Nota
A Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de tamanho e
recursos. 4
B O setor em que se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento
de outros. 2
C Custos fixos altos e presso no sentido de vender o mximo para cobrir esses custos. 5
D Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. 5
E No h diferenciao entre os produtos/servios comercializados pelos concorrentes. 3
F muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio. 5
TOTAL 24
Fora 2 4,00
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fora 3: Ameaa de produtos substitutos
FATORES Nota
A Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/servios substitutos. 2
B Produtos/servios substitutos tm custos mais baixos que os das empresas existentes no
negcio. 4
C Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e a dos
produtos e servios. 1
D Setores de atuao dos produtos/servios substitutos esto em expanso, aumentando a
concorrncia. 2
TOTAL 9
Fora 3 2,25
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fora 4: Poder de negociao dos compradores
FATORES Nota
A Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos
menores. 3
B Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas
compras. 4
C Produtos/servios que os clientes compram so padronizados. 4
D Clientes no tm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores. 2
E H sempre um ameaa de que os clientes venham a produzir os produtos/servios adquiridos
no setor. 1
F Produto/servio vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos
do comprador. 2
G Clientes so muito bem informados sobre preos e custos do setor. 4
H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 4
TOTAL 24
Fora 4 3,00
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fora 5: Poder de negociao dos fornecedores
FATORES Nota
A O fornecimento de produtos, insumos e servios necessrios concentrado em poucas
empresas fornecedoras. 2
B Produtos/servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por
outros. 4
C Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores. 2
D Materiais/servios adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios
do setor. 5
E Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. 4
F Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 3
G Ameaa permanente de os fornecedores entrarem no negcio do setor. 1
TOTAL 21
Fora 5 3,00
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Cdigo
Intensidade da fora
Baixa 1,00 1,70
Mdia 1,71 3,40
Alta 3,41 5,00
Avaliao
Possibilidade de entrada de concorrentes 2,20
Rivalidade entre as empresas do ramo 4,00
Ameaa de produtos substitutos 2,25
Poder de negociao dos compradores 3,00
Poder de negociao dos fornecedores 3,00
Mdia 2,89
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
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Exemplo de aplicao: Empresa de Tecnologia da Informao (TI)
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ANLISE DO CICLO DE VIDA
DO SETOR
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Anlise do Ciclo de Vida do Setor
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Exemplo: Anlise do ciclo de vida do setor
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ANLISE DO TAMANHO E DO
CRESCIMENTO DO MERCADO
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Anlise do Tamanho do Mercado e da Atratividade do Setor
TotalMercado
EmpresadaoFaturamentMercadodeoParticipa
Determinao do Mercado Total: Estatsticas oficiais, dados de associaes setoriais, opinio de
especialistas, estimativas, entre outros.
Anlise da Atratividade do Mercado (Has e Majiluf, 1991): Fatores de mercado, Fatores
competitivos, Fatores econmicos e governamentais, Fatores tecnolgicos, Fatores sociais.
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ANLISE DA CONCORRNCIA
E FATORES CRTICOS DE
SUCESSO (FCS)
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Nveis de concorrentes
1. Concorrncia de marca
2. Concorrncia industrial
3. Concorrncia de forma
4. Concorrncia em geral ou de desejo
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Nveis de concorrncia: Indstria de Bombons
Qual tipo de
doce
O que comer? Qual desejo
quero satisfazer
Qual marca eu
quero
Concorrentes
industriais
Concorrentes de
forma
Concorrentes
em geral ou de
desejo
Concorrentes de
Marca
Barra de chocolates
Bombom
Dropes
Batatas fritas
Doces
Refrigerantes
Socializao
Exerccio
Comida
Lacta
Nestl
Garoto
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Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
1. Identificar os principais atributos que os consumidores valorizam
2. Avaliar as classificaes de importncia do consumidor em diferentes atributos
3. Avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos
4. Monitorar a mudana de importncia dos atributos no decorrer do tempo
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Anlise Estratgica da Concorrncia: Fatores Crticos de Sucesso
(FCS)
Fatores Crticos de Sucesso (FCS): elementos essenciais para o sucesso
competitivo em um determinado setor.
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
Fora da Marca Inovao Preo Durabilidade
Empresa 5 5 2 5
Concorrente A 4 4 3 3
Concorrente B 3 2 4 1
Notas: 5 excelente; 4 bom; 3 mdio; 2 fraco; 1 muito fraco
-
41
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Anlise Estratgica da Concorrncia: Fatores Crticos de Sucesso
(FCS)
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GRUPOS ESTRATGICOS
-
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Anlise Estratgica da Concorrncia: Grupos Estratgicos
Grupos estratgicos: grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado
com base nos mesmos fatores crticos de sucesso
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MTODO PARA
ADMINISTRAO
ESTRATGICA
-
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O mtodo de Fernandes e Berton (2005)
Anlise do Ambiente
Macroambiente
Econmico
Social
Poltico
Tecnolgico
Setorial
Modelo de Porter
Atratividade
Ciclo de vida
Concorrncia
Anlise da Organizao
Cadeia de valor
Estratgias genricas
Competncias
Pontos fortes
Pontos fracos
Negcio Ambiente
x
Organizao
Ameaas e
oportunidades
Pontos fortes e
pontos fracos
Objetivos
gerais
Misso e
Viso Estratgias
gerais
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo /
operaes
I
N
T
E
G
R
A
O
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
O
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M
ANLISE FORMULAO IMPLANTAO
Fonte: Fernandes e Berton, 2005
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FATORES INTERNOS
-
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Anlise da Organizao
A anlise interna tem o objetivo de colocar em evidncia as deficincias e qualidades da
empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos.
O diagnstico do ambiente interno da organizao segue as seguintes etapas:
Identificao das competncias da organizao
Anlise da cadeia de valor
Anlise das estratgias genricas
Anlise das reas funcionais da empresa
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COMPETNCIAS
-
45
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Competncia
A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e o galhos so os produtos
essenciais, e os galhos menores, as unidades de negcio; as folhas, as flores e os
frutos so os produtos finais. A raiz, que promove nutrio, sustentao e estabilidade,
a competncia essencial (Prahalad e Hamel, 1990).
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Anlise da competncias organizacionais
As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (Know-how)
individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e
futuras da empresa;
Resultam do aprendizado coletivo, alinhando todos os processos da organizao;
Exemplos de competncias:
Sony: capacidade de miniaturizar;
Philips: tecnologia de produo de meios ticos;
Casio: combinao de capacidade de miniaturizar, projetar microprocessadores, usar novos
materiais e produzir peas ultrafinas etc.
-
46
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Ambiente Imediato ou Operacional
Anlise das Competncias Centrais (Prahalad e Hamel, 1990)
Uma competncia central deve:
prover acesso a uma variedade de mercados
fazer uma significativa contribuio ao valor percebido do produto pelo consumidor
Ser difcil de ser imitada pelos concorrentes
Competncias e Concorrentes
Muito abaixo
da mdia do
setor
Abaixo da
mdia do setor
Na mdia do
setor
Em igualdade
com o melhor
Liderana
inquestionvel
Fora ou
fraqueza
Fraqueza
significativa Fraqueza
Nem fraqueza
nem fora Fora
Fora
significativa
Competncia Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito alta
Fonte: Mills et al., 2002
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Variaes do conceito de competncias
CONCEITO DESCRIO
Competncias essenciais
Competncias e atividades mais elevadas, no
nvel corporativo, que so chave para a
sobrevivncia da empresa e centrais para sua
estratgia.
Competncias distintivas
Competncias e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus
concorrentes e que promovem vantagens
competitivas.
Competncias organizacionais ou
das unidades de negcios
Competncias e atividades-chave esperadas de
cada unidade de negcios da empresa.
Competncias de suporteAtividade que valiosa para apoiar um leque de
competncias.
Capacidades dinmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas
competncias com o tempo. Est diretamente
relacionada aos recursos importantes para a
mudana.
-
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Competncias organizacionais e Recursos
A competncia construda a partir de recursos que a empresa possua, como uma
mquina ou algo a que ela tenha acesso, ainda que temporariamente. So esses
recursos que, articulados e coordenados, podem configurar competncias;
Diferena entre competncia e recursos:
Se o item em questo algo que a organizao tem ou tem acesso a, um recurso, e ser
melhor expresso como um nome;
A competncia algo que a organizao faz, e ser melhor expressa como um verbo.
.
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Categoria de Recursos
Categoria de Recursos Descrio
Tangveis Construes, plantas, equipamentos, licenas exclusivas,
posio geogrfica, patentes, empregados.
Conhecimentos, habilidades e experincias Conjunto frequentemente no escrito, tcito, cujos
possuidores muitas vezes no abem que tm.
Procedimentos e sistemas
Conjunto de documentos tangveis, desde sistemas de
recrutamento e seleo, avaliao de desempenho e
recompensa, processo de compras etc. Embora tangveis,
exigem recurso intangveis para funcionar eficientemente.
Valores e cultura
Recurso intangvel e desenvolvido ao longo do tempo, quase
sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos
passados. Incluem memria de incidentes crticos, valores e
crenas.
Network (redes de relacionamento)
Grupos de interesse dentro da empresa, networks
envolvendo pessoas da empresa com fornecedores,
clientes, governo, consultores. Inclui marcas e reputao.
Importantes para a mudana
Reconhecimento de quando recursos valiosos tornam-se
ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser
destrudos.
-
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Articulao de Recursos e Competncias
Recurso A
Recurso B Recurso C
Fonte: Mills et al., 2002
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Exemplo Toyota
Lean
Production
Insumos de
qualidade
Design de
produtos
Fonte: Mills et al., 2002
Parceria com
fornecedores
Sistema de
mensurao e
desempenho
Sistemas de
controle de
qualidade
Valor de
foco na
qualidade Gesto de
projetos
Prtica de
gesto de
pessoas
Comprometimento
Investimento
em inovao
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Anlise de Recurso: Mtodo VRIO (Barney, 2001)
O Recurso ...
Valioso? Raro? Custoso para
Imitar?
Explorado pela
Organizao?
Implicaes
Competitivas
Desempenho
Econmico
No ------ ------ No
Sim
Desvantagem
Competitiva
Abaixo do
normal
Sim No ------ Paridade Competitiva Normal
Sim Sim No Vantagem Competitiva
Temporria
Acima do
Normal
Sim Sim Sim Vantagem Competitiva
Sustentvel
Acima do
Normal
Para Mills et al. (2002):
Valor
Sustentabilidade
Versatilidade
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CADEIA DE VALOR
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Cadeia de valor
Cadeia de valor: a sequncia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando
valor at chegar ao produto ou servio final.
Pode ser utilizada como metodologia de anlise ou como ferramenta para implantar
mudanas organizacionais.
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Ambiente Imediato ou Operacional
Anlise da Cadeia de Valor (Porter, 1985)
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ESTRATGIAS GENRICAS
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Anlise das Opes de Estratgias Competitivas
Estratgias Genricas (Porter, 1989)
-
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Direcionadores de Custo e Diferenciao
Fonte: Rossi (2009)
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REAS FUNCIONAIS
-
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Benchmarking
Fonte: Rossi (2009)
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Diagnstico funcional
Ponto muito forte 5
Ponto forte 4
Ponto mdio 3
Ponto fraco 2
Ponto muito fraco 1
Avaliao dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa (e Concorrentes)
-
54
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Diagnstico funcional
Marketing S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira
Clientes fiis a empresa 3 5 3 3
Situao financeira dos clientes da empresa 3 4 3 2
Imagem da empresa 4 5 3 2
Participao de mercado 2 5 2 1
Localizao e nmero de pontos de venda 2 5 2 1
Localizao e nmero de pontos de armazenagem 2 5 2 1
Sistema de distribuio 2 5 3 1
Capacidade de pesquisa de mercado 2 5 2 1
Competitividade em preo 4 3 3 4
Amplitude da linha de produtos e servios 2 5 3 2
Produtividade da fora de vendas 2 5 3 3
Integrao e relacionamento com outras reas da empresa 3 4 3 3
Sistema de informaes de marketing 3 5 3 2
Mdia Marketing 2,62 4,69 2,69 2,00
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Diagnstico funcional
Produo / Operaes S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira
Localizao e nmero de plantas 3 5 3 3
Tamanho das plantas 3 5 3 1
Idade das plantas 3 4 2 3
Nvel de automao 4 5 2 2
Nvel de qualidade 4 5 3 3
Produtividade 4 5 3 2
Poder de barganha em compras 3 5 3 2
Confiabilidade de fornecedores 5 5 3 3
Nvel adequado de estoques 3 4 3 3
Disponibilidade de matria-prima 5 5 4 2
Integrao e relacionamento com outras reas da empresa 4 4 3 3
Sistema de informaes de produo / operaes 3 5 3 3
Mdia Produo / Operaes 3,67 4,75 2,92 2,50
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Diagnstico funcional
Finanas S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira
Lucratividade da empresa 3 4 2 1
Liquidez da empresa 2 5 2 1
Endividamento 2 4 1 1
Receitas / vendas da empresa 3 5 3 1
Custos da empresa 5 4 3 2
Sistema de custos gerenciais 2 4 2 1
Contabilidade fiscal atualizada e confivel 2 4 2 2
Polticas de concesso de crdito 2 5 2 2
Polticas de cobrana 1 5 3 2
Passivo trabalhista 3 4 2 1
Capacidade de investimento 3 5 2 1
Integrao e relacionamento com outras reas da empresa 3 4 3 2
Sistema de informaes financeiras 3 4 2 1
Mdia Finanas 2,62 4,38 2,23 1,38
Mdia total de pontos fortes / pontos fracos 2,97 4,61 2,61 1,96
A anlise sinaliza algumas reas em que a S Batata deve melhorar; em particular, a rea de marketing.
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MTODO PARA
ADMINISTRAO
ESTRATGICA
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O mtodo de Fernandes e Berton (2005)
Anlise do Ambiente
Macroambiente
Econmico
Social
Poltico
Tecnolgico
Setorial
Modelo de Porter
Atratividade
Ciclo de vida
Concorrncia
Anlise da Organizao
Cadeia de valor
Estratgias genricas
Competncias
Pontos fortes
Pontos fracos
Negcio Ambiente
x
Organizao
Ameaas e
oportunidades
Pontos fortes e
pontos fracos
Objetivos
gerais
Misso e
Viso Estratgias
gerais
Marketing
Recursos
humanos
Finanas
Produo /
operaes
I
N
T
E
G
R
A
O
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
O
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
G
E
M
ANLISE FORMULAO IMPLANTAO
Fonte: Fernandes e Berton, 2005
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AMBIENTE X ORGANIZAO
-
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Juntando a Anlise do Ambiente Anlise da Organizao
Matriz produto-mercado
Matriz BCG
Matriz GE
Matriz de Parentesco
Tipologia de estratgias de Wright et al.
Anlise SWOT
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MATRIZ PRODUTO-MERCADO
(IGOR ANSOFF)
-
58
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Matriz Produto-Mercado (Igor Ansoff, 1957)
PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS
MERCADOS ATUAIS Penetrao de
mercado
Desenvolvimento de
produto
NOVOS MERCADOS Desenvolvimento de
mercado Diversificao
Fonte original: Ansoff, 1957)
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Matriz Produto-Mercado (Igor Ansoff, 1957)
PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS
MERCADOS ATUAIS Penetrao de
mercado
Desenvolvimento de
produto
NOVOS MERCADOS Desenvolvimento de
mercado Diversificao
-
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Matriz Produto-Mercado Adaptada (Igor Ansoff, 1997)
Desenvolvimento
de novos
produtos
Aumento da linha
de produtos
Penetrao de
mercado
Diversificao
Desenvolvimento
de mercado
Expanso de
mercado
NOVOS
PRODUTOS
RELACIONADOS
ATUAIS
ATUAISMERCADOS
RELACIONADOS
NOVOS
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MATRIZ BCG
(BOSTON CONSULTING GROUP)
-
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Matriz BCG (Boston Consulting Group)
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Estratgias tpicas para os quadrantes da Matriz BCG
Ponto de Interrrogao Vacas Leiteira
Selecionar reas mais promissoras
Avaliar investimentos para chegar
posio de estrela
Controle de custos
Investimentos controlados
Analisar novos mercados
Estrela Abacaxi
Reinvestimento para defender posio
Utilizar recursos das vacas leiteiras se
necessrio
Monitorar as aes dos concorrentes
Desinvestimento
Liquidao
-
61
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Construindo a Matriz BCG (Bethlem, 2009)
1. Calcular a parcela relativa do mercado de cada produto ou UEN e o crescimento
do mercado agregado para o produto ou UEN, usando unidades ou volume em
moeda.
2. Desenhar, no grfico de quadrantes, um crculo para cada produto ou UEN (cujo
centro estar na posio que os clculos de 1 o colocaram), com dimetro
proporcional s suas vendas no perodo considerado.
3. Fazer o mesmo (1 e 2) para os competidores mais importantes de cada produto ou
UEN.
4. Pode-se fazer o mesmo (1 e 2) para vrios perodos de tempo, o que vai permitir
estabelecer trajetrias para cada produto ou UEN (direo e velocidade da taxa
de deslocamento).
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Matriz BCG (Boston Consulting Group)
30.000
100.000
100.000
50.000
500.000
1.000.000
300.000
0 1 6 10 2 0,5 0,25
0
5
Cre
scim
ento
do M
erc
ado
Participao relativa de mercado
-
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MATRIZ GE
(MCKINSEY)
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Matriz GE / McKinsey
Atratividade da Indstria
Baixa Mdia Alta
Alt
a
Md
ia
Baix
a
Po
si
o
do
Neg
cio
-
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Atratividade da Indstria e Posio do Negcio
Atratividade da Indstria:
tamanho do mercado
taxa de crescimento do mercado
lucratividade do mercado
tendncias de preo
intensidade da rivalidade dos concorrentes
risco total do retorno dos investimentos no setor
barreiras para entrada no setor
oportunidades de diferenciao dos
produtos/servios
variao da demanda
segmentao do mercado
estrutura de distribuio
desenvolvimento tecnolgico
Posio do Negcio:
fora dos ativos e competncias
fora da marca em relao concorrncia
(ligado ao esforo de marketing)
participao de mercado
taxa de crescimento da participao de mercado
lealdade dos clientes
posio de custo em relao aos concorrentes
(ligado estrutura de custos da empresa)
margem de lucro em relao aos concorrentes
capacidade de produo e fora de distribuio
patentes tecnolgicas e de outras inovaes
qualidade
acesso a recursos financeiros e investimentos
capacidade administrativa
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Matriz GE / McKinsey
-
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Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
5.000.000.000
100 66,6 33,3 0
0
33,3
Posi
o d
o n
egcio
Atratividade da Indstria
66,6
100
60,5
39,0
Matriz GE / McKinsey
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Matriz GE / McKinsey
Atratividade da Indstria
Baixa Mdia Alta
Alt
a
Md
ia
Baix
a
Po
si
o
do
Neg
cio
Investimento
e crescimento
Crescimento
seletivo
Seletividade
Seletividade
Seletividade Crescimento
seletivo
Colher /
Desinvestir
Colher /
Desinvestir Colher /
Desinvestir
-
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MATRIZ DE PARENTESCO
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Matriz de Parentesco
-
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TIPOLOGIA DE ESTRATGIAS DE
WRIGHT ET AL.
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Tipologia de estratgias de Wright et al.
Estratgia de nicho-custos baixos
Estratgia de nicho-diferenciao
Estratgia de nicho-custos baixos / diferenciao
Estratgia de custos baixos
Estratgia de diferenciao
Estratgia de custos baixos / diferenciao
Estratgias mltiplas
-
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ANLISE SWOT
(STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)
ANLISE FOFA
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAAS
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Anlise SWOT: Oportunidades e Ameaas
Listar aqui as ameaas identificadas na anlise EXTERNA
...
...
...
Listar uma lista de projetos e aes relacionadas s ameaas e oportunidades identificadas
....
....
....
Listar aqui as oportunidades identificadas na anlise EXTERNA
...
...
...
Op
ort
un
ida
de
s
Am
ea
a
s
Aes e Projetos
-
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Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Anlise SWOT: Pontos Fortes e Pontos Fracos
Listar aqui os Pontos Fortes identificados na anlise INTERNA
...
...
...
Listar uma lista de aes relacionadas aos Pontos Fortes e Fracos identificados
(Como aproveitar pontos fortes e reduzir pontos fracos)
....
....
.... Listar aqui os Pontos Fracos identificados na anlise INTERNA
...
...
...
Po
nto
s F
rac
os
P
on
tos
Fo
rte
s
Aes e Projetos
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
-
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Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
Anlise SWOT (Exemplo Renault)
Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi
OBRIGADO