planejamento estratégico de secretaria de educação - acrxavier
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Como Elaboraro Planejamento Estratégicode Sua Secretaria de EducaçãoAntônio Carlos da Ressurreição Xavier
Brasília2005
Ministério da EducaçãoFundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
Diretoria de Programas EspeciaisFundo de Fortalecimento da Escola
Esta obra foi editada e publicada para atender aos objetivos do Programa Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC, em conformidade com o acordo de financiamento número 4487 BR, celebrado com o Banco Mundial, no âmbito do Projeto BRA 00/027 do PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Todos os direitos reservados.
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Xavier, Antônio Carlos da RessurreiçãoComo elaborar o planejamento estratégico de sua secretaria de educação. 2a ed ./Antônio Carlos da Ressurreição Xavier. Brasília: Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC, 2005
1. Planejamento Estratégico 2. Secretaria de Educação I. FUNDESCOLA/DIPRO/FNDE II. BRASIL. Ministério da Educação
CCD 397.154
Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida desde que citada a fonte e obtida a autorização por escrito do autor.
Os direitos de reprodução deste manual foram cedidos para utilização nas secretarias de educação que participam da implantação do planejamento estratégico no âmbito do Programa Fundescola/DIPRO/FNDE/MEC.
Introdução
Visão Geral do Processo de Elaboração do PES
Estrutura do PES
Etapas da elaboração e implementação do PES
Quem elabora e implementa o PES
- Preparação do PES
Preparando-se para o PES
- Análise Situacional
Efetuando a análise situacional da secretaria de educação
Coleta de dados
Análise de dados
- Definição da Visão Estratégica e do Plano de Suporte Estratégico
Definindo a visão estratégica e o plano de suporte estratégico
Visão estratégica
Valores
Visão de futuro
Missão
Objetivos estratégicos
Plano de suporte estratégico
Estratégias
Metas
Planos de Ação
- Execução, Monitoramento e Avaliação
Execução, Monitoramento e Avaliação
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O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial utilizada com o
propósito de auxiliar uma organização a realizar melhor o seu trabalho: focalizar sua
energia, assegurar que seus membros estejam trabalhando visando aos mesmos ob-
jetivos, avaliar e adequar sua direção em resposta a um ambiente em constante mu-
dança. Desse modo, o planejamento estratégico constitui um esforço disciplinado para
produzir decisões e ações fundamentais que moldam e guiam o que uma organização é,
o que faz e por que assim o faz, com um foco no futuro. Entretanto, apesar de o foco
estar no futuro, as decisões devem ser tomadas no presente.
Trata-se de planejamento porque implica estabelecer, intencionalmente,
objetivos e metas, ou seja, escolher um desejado futuro e desenvolver uma abordagem
para que sejam atingidos. É estratégico porque implica ter clareza quanto aos objetivos
e recursos da organização, combinando ambos para adequar-se criativa e eficazmente
a um ambiente dinâmico. É disciplinado porque exige uma certa ordem ou padrão
para que se mantenha focalizado e produtivo. Refere-se a decisões e ações fundamentais porque, sendo impossível realizar tudo o que é necessário, implica fazer escolhas
sobre o que é ou não mais importante para a organização.
Não pode haver planejamento estratégico onde não há pensamento es-
tratégico. O pensamento estratégico implica ter um propósito definido para a or-
ganização; compreensão do ambiente, em particular das forças que afetam ou im-
pedem que esse propósito seja atingido; e criatividade para desenvolver respostas
efetivas a essas forças. Assim, o planejamento estratégico somente será útil se der
suporte ao pensamento estratégico e conduzir à gestão estratégica, que constitui a
base para uma organização efetiva. Mas, o pensamento estratégico não deve estar
presente apenas nas organizações, individualmente. Deve, quando se fala da edu-
cação pública, aplicar-se à totalidade do sistema por ela responsável.
Muito se tem escrito sobre a ineficiência, a ineficácia e a iniqüidade do
sistema educacional brasileiro. Embora melhorias importantes tenham sido regis-
tradas nos indicadores quantitativos (universalização do acesso à educação básica,
redução da distorção idade-série, aumento nas matrículas do pré-escolar e ensino
médio), os de qualidade (como expressos, por exemplo, pelas avaliações efetuadas
pelo SAEB, o estudo PISA da OCDE e diversas avaliações no âmbito de diversos
estados – MG, BA, PR etc.) insistem em não se alterar1 .
Diversos estudos comprovam que o nível econômico e educacional
das famílias figura entre os principais determinantes do desempenho do aluno
na escola. Apesar disso, outros estudos e pesquisas demonstram que o chamado
“efeito escola” tem sido subestimado. Isto sugere que embora variáveis extra-escola
tenham influência significativa no desempenho dos alunos, há um importante
1. Simon Schawartzman (2002). “Dez Proposições Controversas sobre a Qualidade da Educação Básica no Brasil” in Rio de Janeiro: Trabalho e Sociedade, Ano 2, No 2, Instituto de Estudos do Trabalho e Sociedade, Rio de Janeiro
espaço de ação relacionado às condições de funcionamento das escolas que pode e
deveria ser melhor aproveitado.
Vários fatores contribuem para que os resultados alcançados ainda não sejam os
esperados, mas um ponto freqüentemente observado é a baixa capacidade institucional das
agências responsáveis pela implementação dos objetivos educacionais2 . A baixa capacidade
vem acompanhada da ausência de consistência inter e intrapolíticas nos diferentes níveis
do sistema educacional: tanto o alinhamento quanto a coordenação das políticas têm-se
revelado insuficientes para promoverem maior efetividade do sistema3. O alinhamento
teria que ser tanto horizontal, quanto vertical, integrando as políticas nos vários níveis do
sistema. Horizontal, para dar suporte às estratégias e objetivos voltados à aprendizagem.
Vertical, para que salas de aula, escolas, secretarias de educação e outras agências recebam
mensagens e informações consistentes sobre o que é necessário para o sucesso.
Nesse sentido, é importante que as escolas disponham de estratégias que as as-
sistam na consecução dos objetivos educacionais visados, focalizando o ensino e a aprendi-
zagem e que reconheçam a heterogeneidade entre elas. É necessário também, e não menos
importante, adotar políticas que realmente funcionem, isto é, testadas e aprovadas, com
potencial de escala, e assegurar fundos para elevar a capacidade do sistema.
Combinar as diferentes dimensões que podem promover a elevação da capaci-
dade institucional do sistema educacional requer combinar com criatividade, eficiência e
eficácia um conjunto de elementos que é, em última instância, responsável por essa ele-
vação: o contexto institucional, a liderança, a visão, a estrutura, as pessoas, os programas e
processos, os recursos de infra-estrutura, tecnológicos e financeiros4. E, como salientamos,
o fio condutor dessa combinação tem que estar ancorado no pensamento estratégico.
O papel das secretarias de educação é fundamental, não só porque estabelecem
as diretrizes e objetivos estratégicos do sistema educacional, como também providenciam
apoio técnico-pedagógico-gerencial às escolas para que estas possam tornar realidade os
objetivos de aprendizagem perseguidos. Dadas a estrutura e as características do sistema
2 . Antônio Carlos da Ressurreição Xavier (2003). Criação e Fortalecimento da Capacidade Institucional dos Sistemas Educacio-nais. Brasília, DF. Algumas políticas têm sido desenvolvidas visando à criação e ao fortalecimento da capacidade institucional, principalmente das escolas, como é o caso do Fundescola (no período 1998-2002), o Educar para Vencer, da Secretaria de Estado da Educação da Bahia, e as reformas educacionais do Acre e Minas Gerais, para mencionar alguns exemplos. 3 . Didaticamente, e a título meramente ilustrativo, pode ser útil considerar três níveis, representados pelas escolas, secretarias de educação e outros agentes relacionados à normatização, controle social e mobilização (MEC, Conselhos, Famílias, Comunidade, Empresas etc.), onde: a) as escolas precisariam ter condições mínimas de funcionamento (infra-estrutura adequada para o ensino e a apren-dizagem); padrão de aprendizagem e de desempenho (o que e quanto o aluno deve aprender); proposta pedagógica (como o aluno deve aprender); pessoal qualificado (quem ensinará os alunos, quem gerenciará a escola); planejamento estratégico (o que a escola pretende fazer, como e por que); liderança (qualificação e seleção de diretores); recursos próprios (que recursos a escola conta para o desenvolvimento de suas atividades); sistema de auto-avaliação e responsabilização (mecanismos de avaliação e prestação de contas dos resultados alcançados); b) as secretarias precisariam ter planejamento estratégico (o que a secretaria pretende fazer e como para garantir a efetividade do sistema, proporcionando às escolas condições adequadas de funcionamento); monitoramento e avaliação da qua-lidade (com vistas à implantação de um efetivo sistema de garantia da qualidade dos resultados); c) e o MEC, Conselhos e comunidade de modo geral contribuiriam para o estabelecimento de diretrizes, a normatiza-ção e o acompanhamento, avaliação e controle das ações realizadas pelas escolas e secretarias.
4 . Antônio Carlos da Ressurreição Xavier (2003), idem, ibid.
educacional brasileiro, escolas eficazes só existirão onde encontrarmos secretarias
também eficazes.
Secretarias eficazes promovem o necessário equilíbrio entre os
imperativos econômicos, de eficiência e eficácia, e sociais, de eqüidade. Focalizam
obsessivamente suas ações na aprendizagem dos alunos, fortalecendo as escolas
e prestando contas de sua atuação, num ambiente de responsabilidade pessoal e
social. Definem com clareza o que tem que ser feito e como (sobretudo quanto
ao pedagógico), com que condições materiais (instalações, equipamentos, outros
materiais), com que pessoas (quem faz o quê, com que qualificação) e com qual
método gerencial (garantia da qualidade dos serviços). Estabelecem, assim, uma
clara proposta de atuação – um projeto de atuação que leva em conta as necessidades
e expectativas das partes interessadas –, equacionam a necessidade de recursos
materiais e financeiros – levam em conta a capacidade de governo, a capacidade
não só das pessoas como a institucional – e, não menos importante, o grau de
dificuldade para a implementação da proposta (governabilidade).
O planejamento estratégico, nesse processo, é de fundamental importância. O
presente manual – “manual do PES” – foi desenvolvido para auxiliar as secretarias de
educação na elaboração de seu planejamento estratégico. Foi concebido para que as
secretarias possam alinhar a energia e o talento de seus colaboradores, bem como os
recursos materiais de que dispõem, para atingir objetivos e resultados identificados
e aceitos em comum, expressos em um plano. Com o auxílio do manual, a secretaria
poderá planejar estrategicamente, o que lhe assegurará chegar aonde pretende chegar
de modo mais efetivo.
Nos últimos anos, o manual tem sido utilizado por centenas de secretarias de
educação, principalmente as secretarias do Norte, Nordeste e Centro-Oeste que estão
na esfera de influência do Programa Fundescola, com notável sucesso. Nesta edição,
algumas alterações foram introduzidas para tornar alguns pontos complexos mais
claros, os instrumentos de auto-avaliação e os exemplos foram revistos e a apresentação
gráfica do manual foi modificada para tornar sua utilização mais atrativa.
Muitas pessoas colaboraram para a elaboração desta edição, cujas versões
iniciais datam de 1994. Agradecemos, em especial, às secretarias de educação que
vêm utilizando o manual, a José Amaral Sobrinho, Gilberto Fraga, Wilson Pereira,
Eugênio Dantas, José Carlos Fernandez, Mayra Tápia e Fábio Ferreira Batista, que
paciente e criticamente leram e releram o manual por diversas vezes, aportando
inúmeras melhorias em seu conteúdo. Nenhum deles, no entanto, é responsável
pelas falhas remanescentes.
Antônio Carlos da R. Xavier
Visão Geral do Processo de
Elaboração do PES
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O PES está estruturado em duas partes: visão estratégica e plano de
suporte estratégico.
Na visão estratégica, a Secretaria de Educação identifica os valores que
defende; sua visão de futuro, ou o perfil de sucesso que deseja alcançar no futuro;
sua missão, que constitui a sua razão de ser; e seus objetivos estratégicos, isto
é, os grandes alvos a serem alcançados num período de 2 a 5 anos.
No plano de suporte estratégico, a escola define, a partir de seus
objetivos estratégicos, o conjunto de estratégias, metas e planos de ação que
transformarão a visão estratégica em realidade.
A figura 1 mostra uma representação gráfica do PES, cujos componentes
serão analisados em detalhe nos capítulos seguintes.
Estrutura do PES
FIGURA 1
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FIGURA 2
Preparação AnáliseSituacional
Definição da Visão Estratégica
e do Plano de Suporte
Estratégico
Execução Monitoramento e Avaliação
PES
Da preparação à implementação, o PES desdobra-se em cinco etapas,
como mostra a figura 2.
Preparação: nessa etapa, a secretaria de educação prepara-se para
a elaboração do PES, define os passos a serem seguidos, identifica as
responsabilidades, promove o estudo do manual e divulga o processo para
todos os colaboradores;
Análise Situacional (auto-avaliação ou diagnóstico): nessa etapa, é
efetuado o levantamento sistemático de dados e informações sobre a qualidade
da secretaria em seus diferentes aspectos; é a etapa em que a secretaria
reflete sobre o significado desses dados e informações para obter uma melhor
compreensão do que está sendo feito e do que deve ser feito para melhorar o seu
desempenho; a auto-avaliação é condição indispensável para que a secretaria
possa elaborar sua visão estratégica e seu plano de suporte estratégico;
Definição da Visão Estratégica e do Plano de Suporte Estratégico: é a
etapa de elaboração da visão estratégica (valores, visão de futuro, missão e
objetivos estratégicos) e do plano de suporte estratégico (estratégias, metas
e planos de ação), para a implementação dos objetivos estratégicos;
Execução: etapa em que as metas estabelecidas e os planos de ação
elaborados pela secretaria são implementados;
Etapas da Elaboração eImplementação do PES
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Monitoramento e Avaliação: é a etapa de verificação da execução dos planos de
ação, dos resultados alcançados e de adoção de medidas corretivas, se necessário.
O quadro a seguir apresenta um resumo das ações a serem executadas, com uma
sugestão do tempo requerido, ao longo das cinco etapas do processo de elaboração
do PES. Os prazos sugeridos são apenas indicações e devem ser dimensionados de
acordo com as condições objetivas de cada secretaria.
Nos capítulos seguintes, cada uma dessas etapas será analisada em pormenor.
ETAPA DE PREPARAÇÃO
Constituir o Grupo de Sistematização
Indicar o coordenador do PES
Estudar o manual do PES
Esclarecer os colaboradores
ETAPA DA ANÁLISE SITUACIONAL
Efetuar o Levantamento da Situação Institucional - LSI
Efetuar a Auto-Avaliação do Desempenho da Secretaria - ADS
Efetuar a Avaliação Estratégica daSecretaria - AES
Elaborar a Síntese da Análise Situacional
ETAPA DE DEFINIÇÃO DA VISÃO ESTRATÉGICA E DO PLANO DE SUPORTE ESTRATÉGICO
Realizar reunião de minuta para elaborar a primeira versão do PES
Realizar a primeira rodada de reuniões de apoio
Realizar reunião de consenso, agregando sugestões dos colaboradores
Realizar a segunda rodada de reuniões de apoio
Realizar reunião de comprometimento para elaborar versão final do PES
Apresentar o PES para todos os colaboradores
ETAPAS DE EXECUÇÃO E DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Divulgar o PES
Executar o PES
Monitorar e avaliar a execução do PES
Secretário
Secretário
Secretário
Secretário
Coordenador do PES
Coordenador do PES
Coordenador do PES
Coordenador do PES
Secretário
Líderes de objetivos
Secretário
Líderes de objetivos
Secretário
Secretário
Secretário
Todos
Coordenador do PES
1a semana
1a semana
1a semana
1a semana
2a e 3a semanas
2a e 3a semanas
2a e 3a semanas
4a semana
5a semana
5a, 6a e 7a semanas
8a semana
8a e 9a semanas
10a semana
11a e 12a semanas
A partir da 12a semana
A partir da 12a semana
A partir da 12a semana
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Todo o processo de elaboração e implementação do PES é coordenado
pela liderança da secretaria de educação, que tem o secretário de educação
como seu representante maior. Os colaboradores em geral, isto é, os demais
servidores da secretaria, participam da elaboração do PES, mas isso não
significa que todos devam participar de tudo. Embora todos possam e devam
opinar, é importante e necessário criar uma estrutura que garanta a elaboração
e a implementação do PES de maneira organizada e eficaz. A estrutura
sugerida neste manual compõe-se dos seguintes elementos:
a) Grupo de Sistematização: equipe composta pela liderança formal da
secretaria de educação. É aconselhável também que o grupo conte com um
ou dois representantes dos servidores e das escolas. O grupo é liderado pelo
secretário de educação, deve conter naturalmente poucos membros e a sua
composição ideal vai depender da estrutura da secretaria.
b) Comitê Estratégico: composto pelos membros do Grupo de
Sistematização e por um ou dois representantes das escolas (diretores) e
dos pais dos alunos (oriundos dos Conselhos ou Colegiados Escolares, ou
Associação de Pais e Mestres). É a instância máxima para o acompanhamento
e o controle da execução do PES.
c) Coordenador do PES: membro do Grupo de Sistematização, indicado
pelo secretário, com aprovação do Grupo de Sistematização. Responde
diretamente ao secretário de educação e tem por função secretariar o grupo
e coordenar as ações que devem ser tomadas para a elaboração, a execução,
o monitoramento e a avaliação do PES. Deve possuir habilidades técnicas,
gerenciais e de negociação.
d) Líderes de Objetivos Estratégicos: pessoas indicadas pelo secretário,
em acordo com o Grupo de Sistematização, para coordenar as atividades
relacionadas a cada objetivo estratégico definido no PES. Haverá tantos líderes
quantos forem os objetivos estratégicos que a secretaria pretende alcançar.
e) Gerentes dos Planos de Ação: pessoas indicadas pelos líderes de
objetivos, com aprovação do Grupo de Sistematização, para gerenciar a
execução dos planos de ação que o PES estabelecer. Cada objetivo estratégico
pode abrigar várias metas, e a cada meta está associado um plano de ação
(planos concebidos para o desenvolvimento das metas). Haverá tantos
Quem Elabora e Implementa o PES
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gerentes quantas forem as metas (e seus respectivos planos de ação) do PES que a
secretaria desenvolver.
f ) Equipes dos Planos de Ação: equipes associadas a cada meta/plano de ação,
compostas por pessoas indicadas pelos gerentes dos planos de ação, em acordo com os
líderes de objetivos, para atuar na meta/plano de ação correspondente. O número e o
perfil dos membros de cada equipe variam de acordo com a necessidade do trabalho a
ser executado. As pessoas indicadas para fazerem parte da equipe de um dado plano de
ação devem ser aquelas que estão diretamente ligadas ao problema a ser solucionado
e que têm capacidade técnica para tanto.
A figura 3, a seguir, representa esquematicamente a estrutura para a elaboração
e implementação do PES.
FIGURA 3
Grupo deSistematização
Coordenadordo PES
Líder deObjetivo
Líder deObjetivo
Líder deObjetivo
ComitêEstratégico
Gerente de Planode Ação
Gerente de Planode Ação
Gerente de Planode Ação
Gerente de Planode Ação
Gerente de Planode Ação
Equipe doPlano de
Ação
Equipe doPlano de
Ação
Equipe doPlano de
Ação
Equipe doPlano de
Ação
Equipe doPlano de
Ação
etapa 1
Preparação do PES
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Na etapa de preparação, a secretaria de educação organiza-se e faz
todos os preparativos para que a elaboração do PES ocorra a contento.
A preparação para o desenvolvimento do PES é tão importante quanto
as demais etapas e deve ser encarada com muita seriedade. A insuficiente
preparação comprometerá o desenvolvimento dos trabalhos e implicará
retrabalho, dificultando o alcance dos resultados desejados.
Nessa etapa:
constitui-se o Grupo de Sistematização;
indica-se o coordenador do PES;
estuda-se o manual do PES;
esclarece-se o corpo de servidores da secretaria sobre as
ações que serão desencadeadas para a elaboração do PES.
Preparando-se para o PES
Procedimentos para a 1a Etapa(preparação)
Constituição do Grupode Sistematização
Indicação doCoordenador do PES
Estudo do Manualdo PES
Esclarecimentos aoscolaboradores e escolas
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ETAPA DE PREPARAÇÃO
Constituir o Grupo deSistematização
Indicar o coordenador do PES
Estudar o manual do PES
Esclarecer os colaboradores
Secretário
Secretário
Secretário
Secretário
1a semana
1a semana
1a semana
1a semana
1.
2.
3.
4.
Para iniciar o processo de elaboração do PES, deve-se constituir o Grupo de
Sistematização e indicar o coordenador do PES.
O secretário de educação convoca uma reunião com a liderança, explica o que
se pretende fazer e a importância do que será feito. Constitui, então, o Grupo de
Sistematização e, em acordo com o grupo, indica o coordenador do PES. O grupo e o
coordenador devem ser indicados formalmente, em reunião com registro em ata.
Em seguida, o grupo estabelece uma estratégia para o estudo conjunto do
manual do PES. É importante que os membros do grupo tenham visão global de
todo o processo de elaboração do PES. Essa visão, produto de uma leitura cuidadosa
de todo o manual, será fundamental para a elaboração adequada do PES e para o
esclarecimento de toda a secretaria de educação.
Finalmente, a secretaria e as escolas devem ser informadas sobre o processo
de elaboração do PES, em reuniões diversas com todos os servidores e escolas. É
muito importante que todos os envolvidos tenham conhecimento do processo que
vai se desenvolver: o que se pretende fazer, por que, como e em quanto tempo.
O quadro a seguir apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de
preparação, indicando responsáveis e prazos. O responsável ficará encarregado de cuidar
que as ações se desenvolvam no tempo determinado e atinjam os resultados previstos,
respondendo, assim, pelo sucesso ou não das ações. Evidentemente, esse responsável,
quando necessário, poderá contar com uma ou mais pessoas para auxiliá-lo.
21
ÍTEM
A secretaria de educação deve seguir criteriosamente as instruções
contidas neste manual, evitando queimar etapas. Não deve passar para a
etapa seguinte sem antes verificar se os itens de avaliação da etapa anterior
foram cumpridos.
A secretaria estará bem preparada para a elaboração do PES se puder
responder sim a todos os itens a seguir. Caso contrário, deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para as etapas seguintes.
O Grupo de Sistematização foi cons-tituído de acordo com as instruções contidas neste manual
O Coordenador do PES foi indicado pelo secretário com aprovação do Grupo de Sistematização
O manual do PES foi estudado por todos os membros do Grupo de Sis-tematização
Os colaboradores, inclusive os das escolas, foram esclarecidos, em reuniões e por outros meios, sobre o processo de elaboração do PES e sua importância para a secretaria
Todas as reuniões formais realizadas na etapa de preparação foram regis-tradas em ata
1.
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etapa 2
Análise Situacional
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A etapa da análise situacional (diagnóstico ou auto-avaliação)
compreende duas fases:
coleta de dados;
análise de dados.
Coleta de dados
A fase de coleta de dados consiste no levantamento de dados e
informações sobre a secretaria de educação e seu desempenho. A secretaria
precisa saber o que fazer para assegurar condições mínimas de funcionamento
às escolas, para que elas possam prover educação de qualidade para todos
os alunos. Precisa saber o que é necessário para se ter sucesso, entender
as necessidades e expectativas dos beneficiários de suas ações, conhecer
as melhores práticas existentes, tudo, enfim, que possa determinar o que é
necessário para o sucesso ser atingido. Assim, a secretaria precisa conhecer
seus problemas, as causas que os geram e tomar medidas para bloqueá-los,
com o objetivo de melhor atender as partes interessadas.
Um problema é um desvio em relação a uma situação desejada. É a diferença entre o que se tem e o que se almeja (ex.: taxa média de aprovação de 62% na 1a série das escolas do ensino fundamental, quando se deseja pelo menos 90%).
Um problema deve ser sempre enunciado como uma condição negativa (ex: baixa taxa de aprovação na 1a série das escolas do ensino fundamental).
É preciso ter cuidado para não se confundir problema com causa do problema. Problema é sempre um efeito indesejado, uma característica da qualidade de um serviço/produto que
está sendo prestado/oferecido e que não está atendendo às
necessidades/expectativas do usuário/beneficiário (cliente).
Assim, o problema é sempre definido em função do beneficiário/usuário e se refere a algum processo que está sendo executado e não está conseguindo alcançar o resultado desejado.
Causa é o que determina o efeito observado, aquilo a que se deve esse efeito. Quando se fala, por exemplo, “falta de...”, está-se referindo às causas do problema e não ao problema, que é o efeito
Efetuando a Análise Situacional da Secretaria de Educação
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indesejável observado resultante dessas causas. Assim, no exemplo do problema (efeito indesejável) “baixa taxa de aprovação na 1a série das escolas do ensino fundamental”, as causas poderiam ser “falta de apoio técnico-pedagógico por parte das secretarias”, “falta de professores qualificados” etc.
Há diversos modos de se proceder à análise situacional da secretaria.
Como sugestão, utilizaremos um conjunto de três instrumentos para avaliar o seu
desempenho. Como a administração de uma dada secretaria pode estar descentralizada
em “regionais de ensino”, “diretorias regionais de ensino”, “delegacias regionais de
ensino”, “coordenadorias regionais de ensino”, ou equivalentes, será importante aplicar
os instrumentos nessas instâncias também para se ter um melhor conhecimento do
funcionamento do sistema. O Grupo de Sistematização deve analisar com cuidado
essa questão e tomar as decisões pertinentes.
INST. 1
LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO INSTITUCIONAL – LSI
O que é: O primeiro instrumento – Inst. 1, Levantamento da Situação
Institucional - LSI, é utilizado para a coleta de um conjunto de dados e informações
sobre o funcionamento da secretaria de educação. Inclui informações sobre localização,
número de funcionários, níveis e modalidades de ensino oferecidos, número de escolas,
indicadores de desempenho por escola, relações da secretaria com as escolas e com
a comunidade, principais projetos em andamento, recursos financeiros à disposição
da secretaria etc.
Como fazer: Deve ser preenchido pelas pessoas ou setores da secretaria
relacionados ao tipo de informação solicitada, sob a coordenação do coordenador do
PES. Em seguida, o Grupo de Sistematização seleciona os pontos fracos detectados e
os lança na Ficha-resumo 1.
INST. 2
AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA SECRETARIA DE EDUCAÇÃO,
COM BASE EM CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA – ADS
O que é: O segundo instrumento – Inst. 2, Auto-Avaliação do Desempenho da
Secretaria de Educação - ADS, serve para se avaliar a qualidade das suas práticas, de
acordo com sete critérios de excelência:
Liderança
Planejamento estratégico
Foco na escola, no aluno e demais partes interessadas
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Informação e análise
Gestão de pessoas
Gestão de processos
Resultados
Como fazer: A auto-avaliação utilizando os critérios de excelência
é orientada pelo coordenador do PES, que, em acordo com o Grupo de
Sistematização, indicará para a tarefa aquelas pessoas mais diretamente
envolvidas com o assunto a que os critérios se referem. A pontuação deve ser
consolidada, ser referendada pelo Grupo de Sistematização e estar baseada
em fatos e dados. Os pontos fracos que a secretaria pretende atacar para
melhorar seu desempenho são lançados na Ficha-resumo 2.
INST. 3
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DA SECRETARIA DE EDUCAÇÃO – AES
O que é: O terceiro instrumento – Inst. 3, Avaliação Estratégica da
Secretaria de Educação - AES, busca captar a percepção dos membros do
Grupo de Sistematização sobre as forças e fraquezas da secretaria (análise do
ambiente interno) e sobre as oportunidades e ameaças (análise do ambiente
externo) que afetam ou podem vir a afetar o desempenho da secretaria. Com
esse instrumento, a secretaria poderá avaliar a capacidade de implementar
suas metas de melhoria.
Como fazer: O Inst. 3 é preenchido apenas pelos membros do Grupo
de Sistematização. Cada membro do grupo receberá uma cópia do Inst. 3 para
responder. As respostas devem ser consolidadas pelo coordenador do PES.
As principais combinações entre forças e fraquezas, oportunidades e ameaças
devem ser selecionadas pelo grupo e lançadas na Ficha-resumo 3.
Esses três instrumentos, devidamente preenchidos e analisados,
constituem o material de base sobre o qual o Grupo de Sistematização
elaborará a primeira versão (minuta) do PES. As três fichas-resumo servirão
de base para a elaboração do documento intitulado “Síntese da Análise
Situacional”, cujo conteúdo encontra-se explicitado mais adiante.
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Análise dos dados
Nesta fase, os dados e informações coletados nos Instrumentos 1, 2 e 3 e
resumidos nas três fichas-resumo são analisados para se identificarem os fatores
críticos de sucesso da secretaria de educação, isto é, aquelas poucas coisas que a
secretaria deve executar bem para conseguir um bom desempenho. Essas “poucas
coisas” são pontos fracos identificados, ou seja, oportunidades de melhoria, com base
no preenchimento e análise dos Instrumentos 1, 2 e 3. Os fatores críticos de sucesso,
se não forem adequadamente controlados (gerenciados), afetarão a qualidade dos
serviços prestados pela secretaria.
Pode ser útil reunir os fatores críticos de sucesso segundo algumas grandes áreas
(que servirão de parâmetro para a definição dos objetivos estratégicos da secretaria)
como, por exemplo:
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualificação e seleção
de diretores, conselhos escolares, transferência direta e regular de
recursos para a escola), gestão escolar.
Desempenho do Sistema (Resultados): taxas de escolarização, aprovação,
reprovação, abandono, distorção idade-série, satisfação das escolas e
outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gestão,
cumprimento das metas estabelecidas.
Gestão: planejamento estratégico, método gerencial definido, gerenciamento
da rotina, informações gerenciais, existência de indicadores.
Clima: liderança, compromisso, motivação, atmosfera geral da secretaria.
Recursos Humanos: excelência da equipe para o desempenho das funções,
profissionais habilitados e capacitados.
Relação com Parceiros: cooperação institucional com as partes interessadas
(estado, municípios, famílias, empresários, outras associações).
Avaliação Institucional: medição sistemática da qualidade dos serviços
prestados.
Infra-Estrutura: condições materiais de funcionamento (instalações,
equipamentos).
A análise deve ser feita em reuniões com a liderança e os colaboradores, sob a
orientação do coordenador do PES. Participam das diversas reuniões as pessoas que
têm envolvimento com o assunto a ser analisado.
29
OBS: Toda a análise deve ser feita com base em fatos e dados, sem
“achismos”, fundamentada em evidências. Evidência, segundo o Aurélio, é
“qualidade do que é evidente; certeza manifesta”. Também “caráter de objeto
de conhecimento que não comporta nenhuma dúvida quanto à sua verdade
ou falsidade”. Se não contar com uma boa base de dados e informações, a
secretaria de educação não terá meios de alicerçar o julgamento que fará
sobre o seu desempenho.
Efetuar o Levantamento da Situação Institucional - LSI
Efetuar a Auto-Avaliação do Desempenho da Secretaria - ADS
Efetuar a Avaliação Estratégica da Secretaria - AES
Elaborar a Síntese da Análise Situacional
Coordenador do PES
Coordenador do PES
Coordenador do PES
Coordenador do PES
2a e 3a semanas
2a e 3a semanas
2a e 3a semanas
4a semana
5.
6.
7.
8.
O quadro a seguir apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa
de análise situacional.
Após o processamento dos dados e das informações, o grupo os analisa
e sintetiza a análise no documento Síntese da Análise Situacional, que deve
conter, pelo menos, as seguintes informações:
Associação de cada problema identificado às suas causas prováveis,
assinalando que ações pretende tomar para combatê-los.
Relação dos recursos financeiros à disposição da secretaria de
educação.
O QUE (ações) QUEM (responsável) QUANDO (prazo)
ETAPA DA ANÁLISE SITUACIONAL
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A secretaria de educação saberá se efetuou uma boa análise situacional se puder
assinalar sim para todos os itens a seguir. Caso contrário, deverá tomar as medidas
necessárias para que isso aconteça, antes de passar para as etapas seguintes.
O Inst.1 foi correta e inteiramente preenchido e posterior-mente analisado por todos os membros do Grupo de Siste-matização
A Ficha-resumo 1 foi preenchida com base em análise rea-lizada a partir dos dados contidos no Inst.1
O Inst.2 foi correta e inteiramente preenchido e posterior-mente analisado por todos os membros do Grupo de Siste-matização
A Ficha-resumo 2 foi preenchida com base em análise rea-lizada a partir dos dados contidos no Inst.2
O Inst.3 foi correta e inteiramente preenchido e posterior-mente analisado por todos os membros do Grupo de Siste-matização
A Ficha-resumo 3 foi preenchida com base em análise rea-lizada a partir dos dados contidos no Inst.3
A Síntese da Análise Situacional foi prenchida pelos mem-bros do Grupo de Sistematização, com base nos dados e informações das fichas-resumo e os principais problemas a serem solucionados
Na seleção dos problemas a serem solucionados, o Grupo de Sistematização conferiu prioridade aos que têm mais importância para a melhoria dos serviços prestados pela secretaria e que mais contribuem para o sucesso dos alunos
Para cada problema selecionado, o Grupo de Sistematiza-ção assinalou as causas fundamentais mais prováveis para a sua ocorrência
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ÍTEM
31
Instruções para preenchimento
1. O LSI é preenchido pelas pessoas ou setores da secretaria de educação
relacionadas ao tipo de informação solicitada.
2.O coordenador do PES supervisiona e orienta o processo de
preenchimento.
3. O Grupo de Sistematização deve discutir o questionário preenchido
e referendar as respostas.
4. Nas questões abertas, as respostas devem ser concisas e objetivas.
5. Todas as questões devem ser respondidas.
LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃOINSTITUCIONAL
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Este preenchimento diz respeito a uma secretaria de educação (assinale com um x): estadual municipal
1. Estado
2. Município
3. Nome do secretário de educação
4. Endereço da secretaria de educação (colocar logradouro com CEP, telefone, fax e e-mail)
5. A secretaria de educação é responsável também por alguma outra área?
cultura
desporto
outra (especificar)
6. Níveis e modalidades de ensino oferecidos:
educação infantil
ciclos (especificar)
ensino fundamental 1a – 4a série
ensino fundamental 5a – 8a série
ensino médio
educação de jovens e adultos
educação profissional
educação especial
alfabetização de adultos
supletivo (especificar)
outros (especificar)
7. O local de funcionamento da secretaria de educação é adequado às suas funções?
sim não
LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO INSTITUCIONAL
33
Fazer uso das seguintes fórmulas:
• Matrícula Final = (No de Aprovados + No de Reprovados)
• Taxa de Aprovação = [(No de Aprovados) ÷ (Matrícula Inicial + No de Admitidos após omês de março – Afastados por transferência)] x 100
• Taxa de Reprovação = [(No de Reprovados) ÷ (Matrícula Inicial + No de Admitidos após omês de março – Afastados por transferência)] x 100
• Taxa de Abandono = [(No de Alunos afastados por abandono) ÷ (Matrícula Inicial + No de Admitidos após o mês de março – Afastados por transferência)] x 100
(Utilizar os dados mais recentes disponíveis)
8. Desempenho acadêmico Ano___________ Mês_________
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52
9. Número de funcionários que efetivamente trabalham na secretaria de edu-cação (não incluir os que trabalham nas escolas)
Comissionados do quadro efetivo
Comissionados
Quadro efetivo permanente
Contratados por prazo determinado
Cedidos
TOTAL
NÍVEL DE FORMAÇÃOTIPO DE VÍNCULOFundamental Médio Superior
Para outros órgãos no estado/município
1.1. Da administração direta(outra secretaria, departamento etc.)
1.2. Da administração indireta(companhia estadual/municipal,fundação etc.)
Para outros órgãos ou entidades externas
2.1. Privadas(incluindo organizações não-governamen-tais e filantrópicas)
2.2. Públicas(outro estado/município, Poder Legislativo, Poder Judiciário etc.)
TOTAL
NO E CONDIÇÕES DOS CEDIDOSÓRGÃOS / ENTIDADES CESSIONÁRIASCom ônus Sem ônus
10. Número de funcionários da secretaria de educação que estão cedidos com ônus e sem ônus (incluir os que atuam nas escolas)
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
53
Plano estadual / municipal de educação
Planejamento Estratégico
Planejamento Plurianual
Outra modalidade de planejamento. Especificar:
Critérios formais de seleção e qualificação para o exercício do cargo de diretor das escolas
Critérios formais para a alocação de recursos financeiros para as escolas
Critérios formais para o estabelecimento de conselhos (ou colegiados) escolares
Parâmetros Curriculares
Modelo formal de proposta pedagógica para as escolas
Sistema formal de monitoramento da qualidade dos serviços prestados pelas escolas
Sistema formal de monitoramento da qualidade dos serviços prestados pela secretaria
Critérios formais para a construção e localização das escolas (microplanejamento)
11. Atividades da Secretaria de Educação
A SECRETARIA DE EDUCAÇÃO POSSUI
MEDIDAS PROBLEMA(S) A RESOLVER
12. Liste as principais medidas, nos últimos dois anos, que a secretaria de educação contemplou para a melhoria do desempenho das esco-las (associe a cada medida o problema que pretendia resolver e o que mudou com a implementação dessas medidas).
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54
MEDIDAS
13. Na elaboração e implementação das medidas relacionadas no item anterior, a secretaria de educação:
Avaliouinternamente
Avaliou comas escolasenvolvidas
Forneceuapoio técnico
às escolas
Forneceu apoio financeiroàs escolas
Capacitou os profissionais envolvidos
altas taxas de reprovação
altas taxas de abandono
altas taxas de distorção idade / série
altas taxas de analfabetismo
inadequação das metodologias de ensino
inadequação dos materiais de ensino-aprendizagem
inadequação do sistema de avaliação do rendimento escolar
formação deficiente dos professores habilitados
alto número de professores leigos
más condições das escolas ou de suas instalações
inadequação do modelo de gestão escolar
inadequação do modelo de gestão da secretaria
grande número de crianças e adolescentes fora da escola
vagas insuficientes nas escolas
gestão ineficaz da secretaria
desarticulação com outras esferas de governo
outros (especificar)
14. Os problemas considerados mais graves na educação do estado / município são (assinalar no máximo cinco, numerando-os por ordem de importância) :
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56
1. Secretaria Estadual/Municipal de Educação de:
Estado
Município
2. Nome do secretário de educação
3. Endereço da secretaria de educação (colocar, além da rua ou avenida, CEP, telefone, fax e e-mail)
4. A secretaria de educação é responsável também por alguma outra área?
cultura
desporto
outra (especificar)
5. Níveis e modalidades de ensino oferecidos:
educação infantil
ciclos (especificar)
ensino fundamental 1a – 4a série
ensino fundamental 5a – 8a série
ensino médio
educação de jovens e adultos
educação profissional
educação especial
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6. Desempenho acadêmico
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7. Problemas considerados mais graves para a educação do estado/município (máximo 3)
8. Problemas considerados mais graves do ponto de vista da gestão da secre-taria (máximo 3):
9. Problemas considerados mais graves do ponto de vista da qualificação do pessoal técnico-gerencial (máximo 3):
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76
Instruções para preenchimento
Para efetuar a auto-avaliação do desempenho da secretaria de educação, a equipe
da secretaria deve seguir os seguintes passos:
1. O Grupo de Sistematização deve definir quem estará envolvido na auto-avaliação
e em quais áreas. A auto-avaliação deve envolver as pessoas que mais diretamente estejam
ligadas ao assunto que será analisado.
2. Os critérios, práticas e resultados devem ser cuidadosamente avaliados e
pontuados de acordo com as alternativas constantes da seguinte escala:
1 = Ainda não
2 = Raramente
3 = Freqüentemente
4 = Sempre
Toda pontuação deve ser baseada em fatos e dados, sem “achismos”.
3. O total de pontos de cada critério é obtido somando-se os pontos atribuídos
às práticas gerenciais constantes no critério.
4. Após a pontuação, a secretaria deverá selecionar, em cada critério, uma prática
ou resultado gerencial mais problemático, levando em conta o seu possível impacto na
melhoria do desempenho institucional.
5. Essa seleção deverá ser colocada na Ficha-resumo 2, apresentada a seguir,
relativa à auto-avaliação da gestão da secretaria de educação.
AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
77
ESCALAPRÁTICAS GERENCIAIS EVIDÊNCIAS
1 2 3 4
A liderança elabora e aprimora - em par-ceria com as principais partes interessadas - o planejamento estratégico (os valores, a visão, a missão, os objetivos estratégicos, as metas e os planos de ação) da secretaria.
A liderança delega tarefas e permite a participação efetiva dos colaboradores na gestão dos processos da secretaria.
A liderança utiliza indicadores de desem-penho e informações fornecidas pelos colaboradores na gestão dos processos da secretaria.
Existe na secretaria processo de implanta-ção e implementação de planejamento es-tratégico do qual participam representantes de todos os setores da organização.
Os planos de ação da secretaria são elabo-rados com base nas definições do planeja-mento estratégico.
O planejamento estratégico e os planos de ação da secretaria são acompanhados e avaliados pela direção e passam por reali-nhamentos.
A secretaria dispõe de mecanismos de iden-tificação das necessidades e expectativas das escolas e demais partes interessadas.
A secretaria tem mecanismos que possi-bilitam o contato direto com as escolas e demais partes interessadas para prestar informações, atender as consultas e recla-mações e captar sugestões.
A secretaria avalia anualmente o grau de satisfação das escolas e partes interessadas em relação aos seus serviços
CRITÉRIOS
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
1 2 3 4
1 2 3 4
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
1Liderança
2Planeja-mento
Estratégico
3Foco no
Aluno, na Escola e demais partes
Interessadas
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1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
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As informações geradas por todos os setores da secretaria são integradas e analisadas em conjun-to para melhorar o desempenho.
A secretaria coleta dados e informações e utiliza indicadores de desempenho institucional para orientar o processo de tomada de decisões.
Há facilidade de acesso às informações da se-cretaria, possibilitando-se aos colaboradores e à direção receber as informações que necessitam para o seu trabalho.
Os colaboradores são valorizados por meio de mecanismos de profissionalização e responsabilização.
A secretaria adota medidas de promoção do bem-estar para ajudar os colaboradores e atingir as metas.
A secretaria capacita os colaboradores para promover a melhoria contínua dos principais processos.
A secretaria utiliza informações do sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores como subsídio aos processos de tomadas de decisão sobre recursos humanos.
A secretaria acompanha o nível d satisfação, par-ticipação e bem-estar dos colaboradores.
Os macroprocessos e respectivos processos da secretaria estão identificados e mapeados.
Os processos críticos da secretaria são gerencia-dos com base em indicadores de desempenho com vistas à realização de melhorias.
A secretaria define padrões de qualidade para o processo de atendimento das escolas e demais partes interessadas.
ESCALA PRÁTICAS GERENCIAIS EVIDÊNCIAS
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
ESCALA
4Informações
e Análise
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
5Gestão de Pessoas
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
6Gestão de Processos
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
79
Os colaboradores da secretaria estão moblizados para a análise e melhoria dos processos.
Existem evidências de que as metas estabe-lecidas nos planos operacionais da secreta-ria são cumpridas.
Os resultados da secretaria indicam ten-dência crescente no nível de satisfação das escolas e demais partes interessadas em relação aos serviços prestados.
Existem resultados, aferidos pelos sistema de avaliação, que demonstram tendência de melhoria no nível de desempenho dos colaboradores.
Há tendências de melhoria da qualidade dos processos e serviços da secretaria.
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
6Gestão de Processos
(continuação)
ESCALAPRÁTICAS GERENCIAIS EVIDÊNCIASCRITÉRIOS
7Resultado
da Secretaria
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO
(1) Total máximo do critério
(2) Total obtido no critério após a avaliação
(2) (1) x 100
PONTUAÇÃOCRITÉRIOS
TOTAL5 6 7
20 16 1612 12 1212
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1. Identificar para cada critério uma prática ou resultado gerencial considerado crítico:
Liderança
Planejamento Estratégico
Foco no Aluno, na Escola e demais Partes Interessadas
Informação e Análise
Gestão de Pessoas
Gestão de Processos
Resultados da Secretaria
CRITÉRIO PRÁTICA / RESULTADO
2. Pontuação geral:
FICHA-RESUMO 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
(1) Total máximo do critério
(2) Total obtido no critério após a avaliação
(2) (1) x 100
PONTUAÇÃOCRITÉRIOS
TOTAL5 6 7
20 16 1612 12 1212
2 3 41
100
81
AVALIAÇÃO DA SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
Instruções para preenchimento
1. O coordenador do PES encaminha a cada membro do Grupo de
Sistematização o questionário de avaliação estratégica. As respostas devem
ser sucintas, objetivas e dadas na perspectiva da secretaria de educação
como um todo, e não na de um setor em particular. Em seguida, os ques-
tionários devem ser consolidados num documento único.
2. As seguintes definições devem ser consideradas para o correto
preenchimento:
Análise do ambiente internoa) Forças (ou pontos fortes): aquilo que a secretaria de educação
deveria estar fazendo e já está fazendo bem. São variáveis que a secretaria
controla e executa bem.
Exemplos: boa imagem junto aos clientes; existência de bom sistema
de informações gerenciais; colaboradores comprometidos; liderança forte
e atuante; cultura de planejamento; qualidade dos serviços prestados;
experiência acumulada etc.
b) Fraquezas (ou pontos fracos): aquilo que a secretaria de educa-
ção deveria estar fazendo e não está fazendo, ou está fazendo mal. São
variáveis que a secretaria controla, mas executa mal.
Exemplos: ausência de objetivos e metas claras; desmotivação dos
colaboradores; clima de desconfiança; liderança fraca; serviços de má
qualidade etc.
Análise do ambiente externoa) Oportunidades: forças externas à secretaria de educação (políti-
cas, econômicas, sociais, tecnológicas, legais) que, se conhecidas a tempo,
podem ser melhor aproveitadas enquanto perduram, dependendo das
condições internas da secretaria.
Exemplos: facilidade de acesso a novas tecnologias; disponibilida-
de de maior volume de recursos por conta de linha de crédito especial;
incentivo governamental à cultura do planejamento e à avaliação dos
resultados etc.
b) Ameaças (ou riscos): forças externas à secretaria de educação,
que, se conhecidas a tempo, podem ter o seu impacto minimizado. As
ameaças podem concretizar-se ou não, e seus impactos podem afetar ou
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não a secretaria, dependendo de suas condições internas de neutralização.
Exemplos: instabilidade política dos dirigentes; greves; falta de autonomia etc.
3. Após a consolidação, os quadros 1, 2, 3, 4 e 5 a seguir devem ser utilizados.
4. Consolidar no quadro 1 as informações sobre forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças.
5. Identificar nos quadros 2, 3, 4 e 5 as interações entre:
Forças x Oportunidades
Fraquezas x Ameaças
Forças x Ameaças
Fraquezas x Oportunidades
classificando as interações em Forte (F), Média (M) ou Fraca (Fr).
6. O Grupo de Sistematização deve selecionar apenas as combinações ante-
riores que apresentem interação forte (F), e não mais do que três em cada caso.
7. Após a seleção, o grupo deve identificar as medidas que pretende tomar para
reforçar os aspectos positivos da secretaria e contrabalançar os aspectos negativos.
83
QUESTIONÁRIO PARA OS MEMBROS DO GRUPO DE SISTEMATIZAÇÃO
Na sua opinião:
1. Quais são nossas maiores forças (ambiente interno)?
2. Quais são nossas principais fraquezas (ambiente interno)?
3. Quais são as maiores oportunidades que se nos apresentam nos próximos anos (ambiente externo)?
4. Quais são as principais ameaças ao nosso desempenho nos próxi-mos anos (ambiente externo)?
5. Quais são as três tarefas mais importantes que devemos realizar nos próximos anos? Por que são importantes?
Nome:
Cargo:
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QUADROS SOBRE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
QUADRO 1Consolidação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
FRAQUEZAS (-) AMEAÇAS (-)
FORÇAS (+) OPORTUNIDADES (+)
85
QUADRO 2Forças x Oportunidades Em que medida a Força x ajuda a secretaria a se beneficiar daOportunidade y?
FORÇASOPORTUNIDADES
Força 1
Força 2
Força 3
Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3
Obs.: As interações podem ser Forte (F), Média (M) ou Fraca (Fr).
QUADRO 3Fraquezas x AmeaçasEm que medida a Fraqueza x reforça o impacto da Ameaça y?
FRAQUEZASAMEAÇAS
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Ameaça 1 Ameaça 2 Ameaça 3
Obs.: As interações podem ser Forte (F), Média (M) ou Fraca (Fr).
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FORÇASAMEAÇAS
Força 1
Força 2
Força 3
Ameaça 1 Ameaça 2 Ameaça 3
Obs.: As interações podem ser Forte (F), Média (M) ou Fraca (Fr).
QUADRO 4Forças x AmeaçasEm que medida a Força x pode ajudar a reduzir o impacto da Ameaça y?
QUADRO 5Fraquezas x OportunidadesEm que medida a Fraqueza x pode dificultar o aproveitamento da Oportunidade y?
FAQUEZASOPORTUNIDADES
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade 3
Obs.: As interações podem ser Forte (F), Média (M) ou Fraca (Fr).
87
1. Identifique as combinações Forças x Oportunidades que apresentam interação forte (quadro 2). Assinale no máximo 3. Essas combinações são favoráveis para a implementação de futuros planos de ação.
2. Identifique as combinações Fraquezas x Ameaças que apresentam interação forte (quadro 3). Assinale no máximo 3. Essas combinações são desfavoráveis para a implementação de futuros planos de ação.
3. Identifique as combinações Forças x Ameaças que apresentam in-teração forte (quadro 4). Assinale no máximo 3. Essas combinações ajudam a neutralizar o efeito das ameaças.
4. Identifique as combinações Fraquezas x Oportunidades que apre-sentam interação forte (quadro 5). Assinale no máximo 3. Essas com-binações dificultam o aproveitamento das oportunidades.
5. Que medidas a secretaria pretende tomar para contrabalançar o efeito das Fraquezas e das Ameaças?
6. Que medidas a secretaria pretende tomar para reforçar o efeito das Forças e das Oportunidades?
FICHA - RESUMO 3
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Ano
t + 2
Ano
t + 3
Ano
t + 1
Ano
t
etapa 3
Definição da Visão Estratégica e do
Plano de Suporte Estratégico
93
Nesta etapa, a secretaria de educação define sua visão estratégica e seu
plano de suporte estratégico, que constituem o corpo do PES. A secretaria
define não só o que vai fazer (objetivos estratégicos) e para quem (clientes
ou beneficiários), mas também como vai fazer (estratégias), quanto (metas,
sempre quantitativas), com quem (responsáveis), quando (prazo), onde
(local), quanto custa (custo) e quem paga (financiamento).
Todo o processo de definição da visão estratégica e do plano de
suporte estratégico ocorre mediante uma série de reuniões: três reuniões
do Grupo de Sistematização e pelo menos duas rodadas de reuniões de
apoio (figura 4). As reuniões do Grupo de Sistematização são de natureza
estratégica: elabora-se uma primeira versão (minuta) do plano e busca-
se o consenso e o comprometimento da equipe. As reuniões de apoio são
realizadas para que toda a equipe da secretaria possa participar efetivamente
da elaboração do PES.
Definindo a Visão Estratégica e o Plano de Suporte Estratégico
FIGURA 4
1a ReuniãoReunião de
Minuta
2a ReuniãoReunião de Consenso
3a ReuniãoReunião de
Comprometimento
1a Rodadade Reuniões
de Apoio
2 Rodadade Reuniões
de Apoio
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A definição do que fazer, quanto fazer, como fazer, com quem fazer,
quando fazer e onde fazer não é um processo trivial; exige forte liderança,
espírito de equipe e envolvimento de todos. É, portanto, um processo que deve
ser desenvolvido de maneira muito organizada. Sem essa organização, haverá
grande dispersão de esforços, muito retrabalho, o processo poderá se estender
por um tempo mais longo do que o desejável, e, o que é mais grave, os resultados
poderão não ser consistentes.
Logo, é importante que sejam observadas as recomendações apresentadas
a seguir quanto às reuniões que devem ser realizadas, bem como as demais
recomendações contidas neste manual, para que a elaboração do PES se faça da
melhor maneira possível.
As reuniões indispensáveis para a elaboração do PES são as seguintes:a) Reunião de minuta: primeira reunião do Grupo de Sistematização, em
que é elaborada uma primeira versão do PES, contendo a visão estratégica e o plano
de suporte estratégico, este ainda sem as metas desdobradas em planos de ação.
Essa primeira reunião, que tem como facilitador o coordenador do PES, deve ser
feita em local apropriado, com um mínimo de interrupções, e a experiência indica
que pode levar de um a dois dias de trabalho; como foi visto, é imprescindível que
os membros do grupo tenham pleno domínio do conteúdo do manual do PES e que
os dados e informações da análise situacional, já devidamente analisados, estejam
disponíveis (ou seja, os instrumentos 1, 2 e 3, as fichas-resumo 1, 2 e 3 e a Síntese
da Análise Situacional devem ter sido devidamente preenchidos);
b) 1a Rodada de reuniões de apoio: participam os líderes de objetivos e
grupos de trabalho especificamente formados para revisar e aperfeiçoar a minuta
elaborada pelo Grupo de Sistematização e desdobrar as metas em planos de ação,
indicando responsáveis, prazos e custos. Embora sejam constituídos vários grupos
de trabalho, cada qual voltado ao desdobramento de uma ou mais metas de melhoria
em planos de ação, nesta 1a rodada esses grupos de trabalho podem e devem discutir
o conteúdo global da minuta e recomendar alterações se julgarem convenientes;
as propostas de alteração bem como o desdobramento das metas em planos de
ação são encaminhadas ao coordenador do PES, que as submeterá ao Grupo de
Sistematização na segunda reunião desse grupo, a reunião de consenso;
c) Reunião de consenso: segunda reunião do Grupo de Sistematização. Visa
revisar/aperfeiçoar a minuta elaborada após ter ela passado por uma primeira
discussão com a equipe da secretaria e ter tido as metas desdobradas em planos
de ação, com indicação de responsáveis, prazos e custos;
95
d) 2a Rodada de reuniões de apoio: participa toda a equipe da
secretaria, para que se obtenha consenso e se promovam os últimos ajustes,
se necessários, ao PES elaborado. A discussão se dá, nesta fase, em torno
de uma versão já revisada do PES e ocorre após a segunda reunião do
Grupo de Sistematização;
e) Reunião de Comprometimento: terceira reunião do Grupo de
Sistematização, com os objetivos de elaborar a versão final do PES, obter o
comprometimento da liderança com relação ao PES elaborado e formular
a estratégia de sua divulgação e comunicação para toda a secretaria e
partes interessadas.
O quadro a seguir apresenta as ações a serem efetuadas na etapa
de definição da visão estratégica e do plano de suporte estratégico. Os
elementos para a definição da visão estratégica e do plano de suporte
estratégico estão apresentados em detalhes nas seções seguintes.
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Realizar reunião de minuta para elaborar a primeira versão do PES convocar a reunião elaborar a primeira versão indicar os líderes dos objetivos estratégicos
Realizar a primeria rodada de reuniões de apoio formar grupos de trabalho para revisar/aperfeiçoar a primeria versão elaborar versão revisada
Realizar reunião de consenso, agregando sugestões dos colaboradores convocar a reunão elaborar versão de consenso
Realizar a segunda rodada de reuniõesde apoio convocar grupos de trabalho, outros segmentos da secretaria e diretores para obter consenso em relação à versão revisada
Realizar reunião de comprometimento para elaborar versão final do PES convocar reunião elaborar versão final obter comprometimento da liderança definir estratégia de comunicação
Apresentar o PES para todos os colaboradores
11a e 12a semanas
O QUE
SecretárioCoordenador do PESSecretário
Líderes de objetivos
Coordenador do PES
SecretárioCoordenador do PES
Líderes de objetivos
SecretárioCoordenador do PESSecretárioSecretário
Secretário
5asemana
5a, 6a e 7a semanas
8asemana
8a e 9asemanas
10asemana
QUEM QUANDO
9.
10.
11.
12.
13.
14.
97
A secretaria saberá se está bem estruturada para a definição da visão
estratégica se puder assinalar sim para todos os itens seguintes.
Esta avaliação aplica-se para todo o período em que a escola estiver
realizando as três reuniões do Grupo de Sistematização e as duas rodadas de
reuniões de apoio, ou seja, para toda a etapa 3.
ÍTEM
Todos os membros do Grupo de Sistematização par-ticiparam da reunião de minuta (1a reunião) e ti-nham pleno conhecimento do conteúdo do manual
Na Reunião de Minuta, os membros do Grupo de Sistematização elaboraram uma primeira versào do PES, trabalhando com dados e informações da aná-lise situacional
A primeira rodada de reuniões de apoio forneceu suges-tões para aprimorar a primeira revisão do PES, incorpo-rando as sugestões pertinentes dos grupos de trabalho
Na Reunião de Consenso, os membros do Grupo de Sistematização elaboraram uma versão consensada do PES, incorporando as sugestões pertinentes dos grupos de trabalho
A segunda rodada de reuniões de apoio obteve con-senso em torno da versão revisada do PES e deu su-gestões para os últimos ajustes, se necessários
Na Reunião de Comprometimento, os membros do Grupo de Sistematização efetuaram os últimos ajus-tes ao PES e estabeleceram uma estratégia de comu-nicação do PES para todas as partes interessadas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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A visão estratégica da secretaria de educação expressa a percepção que ela tem
do seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Expressa
o conhecimento que a secretaria tem de si mesma: seus êxitos, seus fracassos, suas
potencialidades, suas limitações, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer.
A visão dá forma e direção ao futuro da secretaria, uma vez que mostra onde ela
está e aponta aonde ela quer chegar. Esse conhecimento é fundamental para que
ela se organize para alcançar resultados cada vez melhores, de forma consistente e
sustentável. Sem conhecimento do caminho percorrido e de onde se encontra, é difícil
para a secretaria definir aonde quer chegar e como pode chegar lá.
A visão estratégica dá unidade aos esforços que a secretaria realiza para
melhorar a qualidade dos serviços que presta. Cria condições para a transformação de
ideais em realidade. Permite que todos os esforços que a secretaria realiza, em qualquer
área, tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo de se obter um desempenho
superior. É como uma bússola, mostrando a todos, de fora e de dentro da secretaria,
a direção na qual está caminhando.
A falta de visão começa no topo. Se a equipe da secretaria não mostrar um
senso de valores defendidos, visão de futuro, missão, objetivos, é porque os líderes não
possuem nenhum desses elementos ou não conseguem comunicá-los adequadamente. A
falta de visão da equipe também pode ser explicada por um gerenciamento inconstante,
pelo excesso de novidades. Em todos os casos, o papel da liderança é fundamental.
A partir da visão estratégica (conjunto de valores, visão de futuro, missão e
objetivos estratégicos), a secretaria tem condições de elaborar o seu plano de suporte
estratégico, ou simplesmente plano estratégico, que envolve a definição de estratégias,
metas e planos de ação e responsabilidades (quem faz o quê, quando e como). O
conjunto da visão estratégica mais o plano de suporte estratégico define o planejamento
estratégico da secretaria de educação, que reflete o compromisso da secretaria em
implementar seus objetivos, num determinado período (2 a 5 anos).
Visão Estratégica
99
A construção da visão estratégica da secretaria passa pela análise e
pela reflexão sobre a qualidade dos serviços que presta aos seus clientes
externos (sociedade, pais, alunos, escolas etc.) e internos (equipe que
trabalha na secretaria de educação). Implica a análise cuidadosa (auto-
avaliação) de seu posicionamento atual em face de uma secretaria de
qualidade, considerando-se os aspectos de fortalecimento da escola,
desempenho do sistema, gestão, clima, relação com parceiros, avaliação
institucional e infra-estrutura.
Para construir a visão estratégica, a secretaria de educação necessita:
identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e
relações que ocorrem no seu interior, ou seja, explicitar as crenças e
convicções que defende;
definir sua visão de futuro, isto é, o que deseja ser no futuro, suas
aspirações;
identificar sua missão, isto é, qual o seu propósito;
estabelecer seus objetivos estratégicos (objetivos de longo prazo), ou seja,
mostrar com o que está comprometida e para onde está indo.
Para uma boa definição de visão, é importante considerar os seguintes
pontos:
que tipo de secretaria se deseja ter?o que se quer que as pessoas
falem como resultado do trabalho conjunto?
quais valores são importantes para a secretaria?
de que modo essa visão representa os interesses dos clientes e os valores
que a secretaria defende?
como será a secretaria quando se atingir essa visão?
A secretaria de educação terá uma visão estratégica de si mesma quando
as questões anteriores estiverem claramente respondidas e internalizadas.
O enunciado da visão estratégica da secretaria de educação, após
análise e reflexão, deve ser:
claro;
envolvente;
fácil de memorizar;
compatível com os valores defendidos;
ligado às necessidades dos clientes;
visto como um desafio, ou seja, difícil, mas não impossível.
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A figura 5, a seguir, apresenta os componentes da visão estratégica da secretaria.
Nas próximas seções, será explicado como ela será elaborada. Serão apresentados
diversos exemplos extraídos dos PES já elaborados por secretarias de educação do
Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
FIGURA 5
VisãoEstratégica
ObjetivosEstratégicos
Missão
Visão de Futuro
Valores
101
São as idéias fundamentais em torno das quais se constrói a secretaria
de educação. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas que
permeiam todas as atividades e relações existentes na secretaria e da secretaria
com os seus clientes internos e externos. Os valores descrevem como a secretaria
pretende atuar, no cotidiano, enquanto busca realizar sua visão.
Os valores constituem uma fonte de orientação e inspiração no local
de trabalho. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas
na secretaria, contribuindo para a unidade e a coerência. Sinalizam o que
se persegue em termos de padrão de comportamento. Os valores, para que
sejam fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, devem ser aceitos
e internalizados por todos os membros da secretaria.
Na primeira reunião de liderança (reunião de minuta), o Grupo de
Sistematização deve discutir e elaborar uma lista de valores que a secretaria defende.
Posteriormente, esses valores terão de ser referendados pelos colaboradores.
As crenças e as convicções fundamentais defendidas pela secretaria
podem estruturar-se em torno de alguns poucos valores básicos:
convicção de ser a melhor;
convicção da importância de seu patrimônio humano;
convicção da qualidade do serviço que presta;
convicção da criatividade e do espírito inovador e solucionador
de problemas de seus colaboradores;
convicção de prestar um serviço de relevante interesse social.
Na redação de cada valor, deve-se identificar uma ou duas palavras-chave
que o definem e, logo a seguir, uma frase que explique o seu significado.
Valores
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102
Os exemplos a seguir mostram os valores identificados por diferentes secretarias.
Muitas vezes eles são os mesmos para várias delas. As definições para cada valor, no
entanto, correspondem ao significado atribuído a eles por cada secretaria.
QualidadeExcelência em todos os serviços oferecidos aos nossos clientes.
Excelência na realização dos serviços, assegurando a satisfação da comunidade
escolar.
Excelência na oferta dos serviços educacionais e nos resultados do ensino.
Garantia de eficiência e eficácia nos serviços públicos educacionais.
Excelência nas ações educativas desenvolvidas junto à sociedade. DemocratizaçãoTransparência, parceria e descentralização nos atos da gestão.
Gestão participativa e transparente.
EqüidadeIgualdade de oportunidades aos clientes.
Acesso, permanência e sucesso no processo educacional.
Igualdade de oportunidade no acesso aos recursos, respeitando as necessidades e a
capacidade das escolas.
Distribuição eqüitativa dos recursos educacionais pelas escolas e alunos.
Garantia da oferta de educação pública, gratuita e de qualidade para todos.
Inovação:Criatividade e agilidade na solução dos desafios educacionais.
Ações empreendedoras, criativas e flexíveis.
Busca de soluções criativas e ágeis aos desafios da secretaria.
Ética:Elevado senso de compromisso, seriedade e respeito com a gestão escolar pública.
Respeito, seriedade e elevado senso de compromisso com a educação pública.
Responsabilidade, probidade e respeito na gestão da educação.
Respeito aos princípios da dignidade e valorização da pessoa humana.
Eficiência:Capacidade de realizar serviços e atendimentos com elevado padrão.
Transparência:Articulação, parceria e divulgação dos procedimentos e decisões de gestão do sistema
educacional.
103
Após a discussão entre os membros do Grupo de Sistematização, preencher
o formulário Nossos Valores.
Humanização:Compreensão e valorização do homem como ser total.
Solidariedade:Fortalecimento do espírito coletivo, do comprometimento e colaboração.
Honestidade:Probidade nas ações e no uso dos recursos públicos.
Compromisso:Coerência das ações com os objetivos da instituição.
Identidade:Instituição refletindo os valores da cultura local, em conexão com a cultura
universal e com o ambiente natural.
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NOSSOS VALORES
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A secretaria de educação terá obtido uma boa definição dos valores
que defende se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a elabo-ração dos valores da secretaria
Na seleção dos valores foram considerados apenas aqueles que realmente estão presentes na secretaria e são defendidos por toda a equipe
Na redação dos valores, identificou-se, para cada um deles, uma (ou duas) palavra(s)-chave
A frase que define cada valor identificado é clara e concisa
Os valores identificados refletem crenças ou con-vicções de uma secretaria de excelência. Os valores são conhecidos e aceitos por toda a equipe e pela comunidade
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Visão de Futuro
A visão de futuro define o que a secretaria de educação pretende ser no futuro.
Incorpora as ambições da secretaria e descreve o quadro futuro que se quer atingir.
Dá, assim, forma e direção ao futuro da secretaria.
A visão de futuro identifica as aspirações da secretaria e cria um clima de
envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A definição de onde se pretende
chegar permite entender com clareza o que é preciso mudar na secretaria, ou como
ela precisa mudar para que a visão seja concretizada.
Na primeira reunião de liderança, o Grupo de Sistematização elabora a visão
de futuro, que deve refletir os valores compartilhados pela secretaria de educação.
O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e inspirador, desafiador. Em geral, é
expresso com verbo no futuro.
Seremos uma secretaria de referência nacional e internacional na prestação de
serviços educacionais de qualidade.
Formaremos o aluno-cidadão, assegurando uma escola com elevado padrão de
qualidade, pela eficiência e eficácia dos serviços educacionais prestados, pelo respeito
às pessoas, pela transparência das ações, na perspectiva de sua autonomia e da
otimização do processo de ensino-aprendizagem.
Seremos uma secretaria dinâmica, moderna e eficaz na prestação de serviços
educacionais.
107
Seremos uma secretaria de referência nacional de qualidade na
educação, caracterizada por ações solidárias, democráticas, éticas e
empreendedoras.
Teremos ensino público de qualidade para todos, contribuindo para uma
vida criativa, autônoma e solidária.
Seremos uma organização voltada para a qualidade e modernidade no
atendimento, respeitando os princípios éticos e tratando com igualdade
nossos clientes.
Após discussão entre os membros do Grupo de Sistematização,
preencher o formulário Nossa Visão de Futuro.
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NOSSA VISÃO DE FUTURO
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A secretaria de educação terá obtido uma boa definição de sua Visão
de Futuro que defende se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a elabo-ração da visão de futuro da secretaria
A redação da visão de futuro reflete os valores da secretaria e identifica suas aspirações, criando clima de envolvimento e comprometimento
A frase que enuncia a visão de futuro da secretaria é clara, concisa, inspiradora e desafiadora
A visão de futuro é conhecida e compreendida por toda a equipe e pela comunidade
A visão de futuro da secretaria não é um enunciado genérico que se aplica a qualquer secretaria
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Missão
A missão é uma declaração sobre o que é a secretaria de educação, sua razão de
ser, seus clientes e os serviços que presta. A missão define o que é a secretaria hoje,
seu propósito e como pretende atuar no dia-a-dia.
Ao identificar a razão de ser da secretaria, cria clima de envolvimento e
comprometimento com o que se realiza na secretaria e com o seu futuro. A definição
da missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir
objetivos e auxiliar na escolha de decisões estratégicas.
Na primeira reunião de liderança, o Grupo de Sistematização deve refletir sobre
qual é a razão de ser da secretaria, qual o propósito do trabalho ali realizado. Os clientes
devem ser o ponto de partida e o fator mais importante para a definição da missão.
A missão deve refletir os valores compartilhados pela secretaria. Raramente
muda, é estável. A missão deve ser clara, sucinta e objetiva. Sua definição deve ser
capaz de, num único parágrafo, esclarecer a qualquer pessoa, da secretaria ou de fora,
sobre o que a secretaria é e o que está tentando fazer.
Garantir o acesso de todos à educação básica, com participação da comunidade
escolar, igualdade de oportunidades e qualidade na ação educativa, visando à
construção da cidadania.
Promover a universalização do acesso à educação pública gratuita e de qualidade,
garantindo a inclusão social de crianças e de jovens.
111
Garantir o acesso de todos a um ensino efetivo para a construção da
cidadania.
A missão da secretaria da educação é garantir à sociedade educação de
qualidade, proporcionando ao aluno conhecimentos, habilidades e formação
de valores, por meio de propostas inovadoras, num ambiente democrático
e de valorização humana.
Temos por missão fortalecer as escolas para executar políticas educacionais
com foco no aluno, garantindo acesso, permanência e sucesso, com vistas à
elevação do conhecimento na sociedade e à formação de cidadãos integrais.
Nossa missão é viabilizar o acesso à demanda de ensino fundamental e
educação infantil, assegurar atendimento às escolas para que promovam
com sucesso ensino de qualidade, favorecendo a formação de cidadãos
conscientes e participativos.
Nossa missão é garantir o acesso de todos à educação básica, satisfazendo
as necessidades de aprendizagem para a construção da cidadania.
Após discussão entre os membros do Grupo de Sistematização,
preencher o formulário Nossa Missão.
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NOSSA MISSÃO
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A secretaria de educação terá obtido uma boa definição de sua Missão
se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a elabo-ração da missão da secretaria
O enunciado da missão reflete os serviços que a se-cretaria oferece, a quem e como atende e está de acordo com os valores por ela defendidos
A frase que enuncia a missão da secretaria é clara, concisa e objetiva
A missão da secretaria é conhecida e compreendida por toda a equipe e pela comunidade
A missão da secretaria não é um enunciado que se aplica a qualquer secretaria
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Objetivos estratégicos
São os alvos perseguidos ou as situações que a secretaria de educação preten-
de atingir, num dado período de tempo (2 a 5 anos). Refletem aquelas poucas prio-
ridades estratégicas (não mais do que quatro ou cinco), ligadas à visão de futuro e à
missão, que direcionarão o trabalho da secretaria, galvanizando o compromisso da
equipe e determinando, assim, para onde a secretaria deve prioritariamente dirigir
os seus esforços.
Os objetivos estratégicos indicam aquelas poucas áreas em que a secretaria
concentrará os seus esforços para ter um desempenho de excelência.
Definem o compromisso da secretaria e determinam o rumo a ser seguido no
longo prazo. Servem como parâmetro para a atuação da secretaria e como garantia de
um caminho sem turbulências e freqüentes alterações de rota, num clima de ordem
e disciplina.
A definição dos objetivos estratégicos ocorre após a identificação dos valores,
da visão de futuro, da missão e das situações não desejadas a serem superadas, que
foram detectadas a partir da análise situacional.
O enunciado dos objetivos, sempre de natureza qualitativa, isto é, sem
quantificação, deve ser claro e simples, começa com verbo no infinitivo e limita-se no
máximo a cerca de dez palavras. Deve ser claro, simples e objetivo.
Não é recomendável ultrapassar o número de quatro ou cinco objetivos de longo
prazo. Para a sua elaboração, devem ser consideradas as características de participação,
liberdade, co-responsabilidade e compromisso.
Para a definição dos objetivos estratégicos, pode-se levar em consideração as
áreas nas quais se concentram os fatores críticos de sucesso, a saber (cf. p. 28):
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualificação e seleção de dire-
tores, conselhos escolares, transferência direta e regular de recursos para a escola),
gestão escolar.
115
Desempenho do Sistema (resultados): taxas de escolarização, apro-
vação, reprovação, abandono, distorção idade-série, satisfação das escolas
e outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gestão,
cumprimento das metas estabelecidas.
Gestão: planejamento estratégico, método gerencial definido,
informações gerenciais, existência de indicadores.
Clima: liderança, compromisso, motivação, atmosfera geral da
secretaria.
Recursos Humanos: excelência da equipe para o desempenho das
funções, profissionais capacitados.
Relação com Parceiros: cooperação institucional com partes interessadas
(municípios, famílias, empresários, outras associações).
Avaliação Institucional: medição sistemática da qualidade dos
serviços prestados.
Infra-Estrutura: condições materiais de funcionamento (instalações,
equipamentos).
Por sua grande importância, a secretaria terá interesse de sempre incluir
entre os objetivos estratégicos selecionados os referentes ao fortalecimento
da escola e ao desempenho do sistema.
A definição de objetivos deve obedecer a uma seqüência tal que permita
o estabelecimento de um raciocínio claro e efetivo por toda a secretaria. Esses
objetivos serão posteriormente desdobrados em estratégias, metas e planos
de ação que darão suporte estratégico à visão da secretaria.
Fortalecer a escola
Fortalecer o desempenho da escola
Assegurar condições mínimas de funcionamento às escolas
Melhorar o desempenho do sistema público estadual de ensino
Implementar a educação profissional
Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a qualidade de ensino
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Garantir a excelência na educação básica
Modernizar a gestão estadual de ensino
Consolidar a gestão única
Reestruturar e modernizar o sistema educacional para prestar serviços de
qualidade
Modernizar a secretaria
Modernizar a gestão educacional
Democratizar o acesso e a permanência ao ensino público gratuito
Ampliar a oferta de vagas
Qualificar os profissionais da educação básica
Assegurar condições de valorização das pessoas
Valorizar os recursos humanos
Profissionalizar os trabalhadores da educação
Fortalecer o regime de colaboração entre o estado e os municípios
Implementar parcerias
Avaliar o sistema educacional
Implementar sistemática de avaliação e monitoramento do sistema educacional
Após discussão entre os membros do Grupo de Sistematização, preencher o
formulário Nossos Objetivos Estratégicos.
117
NOSSOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS
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A secretaria de educação terá identificado corretamente seus objetivos
estratégicos se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a definição dos objetivos estratégicos da secretaria
Os objetivos estratégicos refletem as áreas prioritárias em que a secretaria deve atuar para atingir desempenho de excelên-cia e foram escolhidos com base nos dados e informações da análise situacional
Não mais do que quatro ou cinco objetivos estratégicos fo-ram escolhidos, e dois deles referem-se ao fortalecimento da escola e ao desempenho do sistema
O enunciado de cada objetivo estratégico é de natureza quali-tativa, claro, conciso, simples e objetivo, e se inicia com verbo no infinitivo
Os objetivos estratégicos da secretaria são conhecidos e com-preendidos por toda a equipe e pela comunidade
1.
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5.
119
Plano de Suporte EstratégicoEstratégias, Metas e Planos de Ação
O plano de suporte estratégico é composto pelas estratégias, metas
e planos de ação (com definições de responsabilidade), que darão a susten-
tação necessária para a transformação da visão estratégica da secretaria em
ações práticas. Define o processo pelo qual os objetivos estratégicos da se-
cretaria serão implementados. Implicam consistência, constância e o desejo
de avaliação dos resultados da secretaria.
O plano de suporte estratégico representa o compromisso da secretaria
com a implementação dos seus objetivos estratégicos. Guia as operações e as
decisões cotidianas da secretaria, transformando gradualmente o pensamento
estratégico em ações concretas. Compromete a liderança e toda a secretaria em
termos do que pretendem fazer para tornar concreta a visão da secretaria.
A construção do plano de suporte estratégico inicia-se com uma
reflexão sobre como tornar efetivos a visão de futuro, a missão e os objetivos
estratégicos da secretaria. O Grupo de Sistematização deve refletir sobre quais
estratégias permitirão à secretaria de educação concretizar os seus objetivos
estratégicos e, posteriormente, desdobrar essas estratégias em metas e planos
de ação.
A figura 6 representa a estrutura do plano de suporte estratégico. Cada
um dos seus elementos é descrito a seguir.
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FIGURA 6
Plano deSuporte
Estratégico
Estratégias
Metas
Planosde Ação
121
EstratégiasAs estratégias emanam dos objetivos estratégicos (e estes, da
definição dos valores, da visão de futuro e da missão). Nesta fase, avalia-se e
decide-se sobre os caminhos alternativos que permitem atingir os objetivos
estratégicos.
Cada objetivo estratégico deve gerar de duas a três estratégias expressivas,
listadas de acordo com uma ordem racional ou de prioridade. As estratégias têm
vida relativamente longa e são de natureza principalmente qualitativa, devendo
ser convertidas em metas (sempre quantitativas) e definições de responsabilidade.
As estratégias devem ser suficientemente amplas para englobar o que se deseja
fazer em termos táticos (planejar ações) com relação a cada objetivo. Respondem
às seguintes perguntas:
o que podemos fazer para realizar nossos objetivos estratégicos?
como devemos fazer para concretizar esses objetivos?
como chegaremos aonde queremos chegar?
Para melhor entendimento, a redação das estratégias deve começar
com verbos no infinitivo e limitar-se a uma sentença curta.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estratégias, a partir de
objetivos estratégicos definidos por diferentes secretarias de educação. Os
números associados aos objetivos estratégicos (“Objetivo Estratégico 1”,
“Objetivo Estratégico 2” etc.) são os que aparecem nos PES originais das
secretarias das quais tomamos estes exemplos. Assim, encontraremos abaixo
vários exemplos de: “Objetivo Estratégico 1”, “Objetivo Estratégico 2” etc.
porque foram extraídos de secretarias distintas.
Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Democratizar a gestão da escola
Estratégia 1.2: Delegar competências pedagógicas, administrativas e legais
às escolas
Estratégia 1.3: Garantir o repasse automático de recursos financeiros às escolas
Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Consolidar a democratização da gestão escolar
Estratégia 1.2: Adequar as condições de funcionamento das escolas
Estratégia 1.3: Implementar núcleos de tecnologia educacional
Estratégia 1.4: Implantar o sistema de acompanhamento pedagógico da escola
Estratégia 1.5: Implementar laboratórios de informática
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Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola
Estratégia 1.2: Desenvolver programa de padrão básico da escola
Estratégia 1.3: Implantar sistemática de repasse de recursos para manutenção e
funcionamento da escola
Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Desenvolver programa de fortalecimento da autonomia da escola
Estratégia 1.2: Desenvolver programa de padrão básico da escola
Estratégia 1.3: Implantar sistemática de repasse de recursos para manutenção e
funcionamento da escola
Estratégia 1.4: Incentivar, orientar e apoiar a formulação e implantação do PDE
Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Ampliar o espaço de decisão da escola
Estratégia 1.2: Desenvolver modelos gerenciais pedagógicos
Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a EscolaEstratégia 1.1: Modernizar a gestão e fortalecer a autonomia da escola
Estratégia 1.2: Desenvolver propostas pedagógicas que garantam aprendizagem
efetiva
Estratégia 1.3: Implementar padrões mínimos de funcionamento da escola
Objetivo Estratégico 2: Assegurar condições mínimas de funcionamento das escolas estaduais
Estratégia 2.1: Transferir recursos financeiros e materiais às escolas estaduais
Estratégia 2.2: Adequar, equipar e mobiliar os prédios escolares segundo os padrões
mínimos definidos pela secretaria de educação
Objetivo Estratégico 2: Melhorar o desempenho do sistema público estadual de ensino
Estratégia 2.1: Aumentar a produtividade
Estratégia 2.2: Reduzir a taxa de analfabetismo
Estratégia 2.3: Corrigir a distorção idade/série
estratégia 2.4: Garantir a expansão do ensino médio
Objetivo Estratégico 4: Avaliar e acompanhar o sistema educacional e a qualidade de ensino
Estratégia 4.1: Expandir o sistema de avaliação do desempenho escolar
Estratégia 4.2: Implantar o programa de monitoramento da qualidade de ensino
123
Objetivo Estratégico 2: Garantir excelência na educação básica
Estratégia 2.1: Combater o fracasso escolar
Estratégia 2.2: Capacitar e valorizar profissionais da secretaria de
educação
Objetivo Estratégico 3: Modernizar a gestão estadual de ensino
Estratégia 3.1: Informatizar os processos da secretaria
Estratégia 3.2: Aperfeiçoar as rotinas
Estratégia 3.3: Consolidar o processo de planejamento estratégico
Estratégia 3.4: Implantar programa de capacitação continuada em gestão
Objetivo Estratégico 2: Modernizar a gestão da educaçãoEstratégia 2.1: Modernizar as ações administrativas
Estratégia 2.2: Implementar o sistema de microplanejamento da rede física
Estratégia 2.3: Implementar a política de comunicação da secretaria de
educação
Objetivo Estratégico 2: Modernizar a gestão educacionalEstratégia 2.1: Modernizar a gestão da escola
Estratégia 2.2: Aperfeiçoar a gestão da secretaria de educação
Estratégia 2.3: Desenvolver parcerias com municípios, instituições ligadas
ao ensino e terceiro setor
Objetivo Estratégico 1: Democratizar o acesso e a per-manência ao ensino público gratuito
Estratégia 1.1: Ampliar o acesso da população à educação básica
Estratégia 1.2: Ampliar o acesso da população à educação infantil
Estratégia 1.3: Ampliar oportunidades de educação profissional em parceria
com outras instituições
Estratégia 1.4: Assegurar a permanência dos alunos da escola
Estratégia 1.5: Assegurar programas compensatórios para os alunos do en-
sino público
Objetivo Estratégico 4: Profissionalizar os profissionais da educação básica
Estratégia 4.1: Implantar centros de formação e atualização de professores
Estratégia 4.2: Acelerar a qualificação dos profissionais da educação
Estratégia 4.3: Implantar o sistema de avaliação de desempenho
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Objetivo Estratégico 4: Assegurar condições de valorização das pessoas
Estratégia 4.1: Revisar o plano de cargos e carreira
Estratégia 4.2: Criar instituto superior de educação
Estratégia 4.3: Implantar política de capacitação de pessoal
Estratégia 4.4: Implantar política de valorização de pessoal
Objetivo Estratégico 4: Valorizar os recursos humanosEstratégia 4.1: Implantar programa de formação
Estratégia 4.2: Instituir carreira na área de educação
Objetivo Estratégico 3: Profissionalizar o trabalho da educaçãoEstratégia 3.1: Capacitar os profissionais da educação
Estratégia 3.2: Reestruturar o plano de carreira e estatuto do magistério
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer o regime de colaboração entre Estado e Municípios
Estratégia 2.1: Criar a Câmara Temática sobre o regime de colaboração entre o Estado
e os Municípios
Estratégia 2.2: Incrementar a colaboração e co-responsabilidade entre o Estado e os
Municípios
Estratégia 2.3: Implantar programas de municipalização e estadualização do ensino
fundamental
Estratégia 2.4: Realizar matrícula unificada
Objetivo Estratégico 4: Implementar parceriasEstratégia 4.1: Estabelecer cooperação estado/município
Estratégia 4.2: Otimizar parcerias com órgãos governamentais e não-governamentais
Objetivo Estratégico 5: Implementar sistemática de avaliação e monitoramento do sistema educacional
Estratégia 5.1: Desenvolver o plano de avaliação institucional da secretaria de educação
Estratégia 5.2: Aprimorar o censo escolar
Estratégia 5.3: Universalizar a avaliação dos alunos, escolas, professores e funcionários
125
A secretaria de educação terá identificado corretamente suas es-tratégias se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a defini-ção das estratégias referentes aos objetivos estraté-gicos da secretaria
As estratégias indicam claramente o que a secretaria pode e deve fazer para obter desempenho de exce-lência e guardam correspondência com os objetivos estratégicos
As estratégias foram escolhidas com base nos dados e informações da análise situacional
Cerca de duas a três estratégias foram escolhidas para cada objetivo estratégico
O enunciado de cada estratégia é de natureza quali-tativa, claro, conciso e objetivo, e se inicia com verbo no infinitivo
As estratégias são conhecidas e compreendidas pela equipe da secretaria e pela comunidade
1.
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MetasAs metas definem os resultados que devem ser atingidos para que os objetivos
estratégicos possam ser alcançados. Descrevem as ações específicas quantificadas que irão
apoiar as estratégias amplas. Desdobram-se em planos de ação – planos de curto prazo
– sujeitos a avaliações contínuas. Devem abordar o que a secretaria de educação considera
como básico para a obtenção de um resultado superior. Apresentam um conjunto articulado
de ações de melhoria, cujo intuito é obter um resultado estratégico desejado, como definido
pelos objetivos estratégicos. São de natureza operacional e respondem à pergunta: o que deve
ser feito no curto-prazo como suporte para cada estratégia de cada objetivo estratégico?
Toda meta deve ter um conteúdo quantitativo e mensurável e deve ser enunciada
focalizando exatamente o resultado que se espera alcançar. A meta deve focalizar
quantitativamente o que a secretaria pretende fazer para que os seus clientes (escolas, alunos
etc.) tenham a satisfação aumentada com os serviços prestados. As melhores definições de
metas são orientadas para o resultado, enfatizando o que a secretaria espera obter após a
implementação de cada plano de ação. É crucial saber quais os beneficiários da intervenção
proposta pela meta e se quando a meta for atingida as necessidades/expectativas dos
beneficiários serão satisfeitas.
A secretaria tem que ter condições de responder com clareza que problema,
identificado na análise situacional, a meta pretende solucionar. Esse problema tem que ser
relevante, pertinente e estar na esfera de governabilidade dos que pretendem implementar
a meta. Se a secretaria não tiver condições de fazer isso, a meta não terá consistência e
terá de ser revista. No modelo de planejamento adotado no PES, a meta sempre guarda
correspondência com a estratégia do objetivo estratégico a que se refere.
Pode haver mais de uma meta para cada estratégia. No seu total, as metas representam
um conjunto articulado de resultados, cujo intuito é alcançar uma situação estratégica
desejada, conforme definido pelos objetivos estratégicos.
A toda meta deve corresponder uma definição de responsabilidades, com indicação do
seu responsável, das datas de início e de término e de quanto em quanto tempo será revista.
O responsável pela meta deve ser nomeado pelo nome ou pelo cargo que ocupa na secretaria,
preferencialmente pelo primeiro. A pessoa responsável deve considerar possível a definição
da meta e dos prazos. A definição de responsabilidades responde às perguntas:
como mediremos o progresso?
quem tem a responsabilidade principal?
quando as metas devem estar concluídas?
Assim, no PES da secretaria, a meta deve sempre apresentar as seguintes
características:
estar relacionada claramente a um problema que se quer resolver,
identificado na análise situacional;
127
atender às necessidades/expectativas dos beneficiários;
ser específica, isto é, sem ambigüidade;
ser mensurável, ou seja, ser quantificável;
ser realista, isto é, estar na esfera de possibilidades da secretaria, em
termos humanos e materiais;
ter um responsável;
ter um prazo de execução.
Não confundir as metas do PES com o trabalho de rotina da
secretaria. As metas têm um começo e fim bem definidos, um objetivo claro,
um resultado único e suas fronteiras ultrapassam, geralmente, os limites
de uma área ou setor. O trabalho de rotina, ao contrário, é um processo
contínuo realizado ao longo do tempo, com diversas “entregas” de produtos
ou resultados (que podem ser variados) e é realizado normalmente num
mesmo setor da secretaria. Portanto, na secretaria coexistirão metas
estratégicas (objeto do PES) e metas de rotina (que têm a ver com o dia-
a-dia da secretaria).
Como saber que a meta foi atingida ou não? É necessário estabelecer
um ou mais indicadores para verificar a execução de cada uma. A dificuldade
de medir não pode ser desculpa para não medir. Caso contrário, nunca se
saberá se a meta foi ou não alcançada.
As metas devem ser sucintas e sua redação deve começar com
verbos “firmes”, no infinitivo, como implantar, implementar, estabelecer
etc. Essas palavras deixam claro o que a secretaria realizou ou não de
específico, e que os resultados podem ser medidos. O uso de verbos
“suaves” como definir, estudar, analisar, que não envolvem ações ou
resultados prontamente mensuráveis, deve ser evitado.
É natural que as metas exijam prazos diferentes de execução, que
podem durar de um mês a até mais de um ano. É conveniente que se revise
periodicamente o PES à medida que as metas vão sendo atingidas, para que
novas metas possam substituir as já realizadas. Esse processo de revisão
deve ser feito com base em fatos e dados (evidências), utilizando-se os
instrumentos da auto-avaliação (Instrumentos 1, 2 e 3).
A experiência recomenda que se trabalhe com poucas metas,
judiciosamente selecionadas e priorizadas, de acordo com a relevância
que têm para o desempenho superior do sistema educacional e de acordo
com a capacidade de execução da secretaria.
A seguir, exemplos de metas. Em alguns casos, para os objetivos
e estratégias apresentados, foram selecionadas apenas algumas metas
como exemplo.
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Objetivo Estratégico 1: Fortalecer a escolaEstratégia 1.1: Consolidar a democratização da gestão escolar
Estratégia 5.2: Aprimorar o censo escolar
Meta 1.1.2: Implementar o PDE (Plano de Desenvolvimento da Escola) em
372 escolas estaduais (100% das escolas)
Indicador da meta: [(Número de escolas com PDE implantado) (No total de
escolas) x 100]
Responsável: Professora Rosa
Início: Janeiro de 2005; revisão Bimestral; Término: Dezembro 2005
Objetivo Estratégico 1: Promover o fortalecimento da escolaEstratégia 1.3: Consolidar a autonomia da escola
Meta 1.3.1: Assegurar repasse de recursos para 127 escolas (100% das escolas)
Indicador da meta: [(Número de escolas com repasse automático de
recursos):(Número total de escolas)x100]
Responsável: Professor Cláudio
Início: Janeiro de 2005; Revisão Trimestral; Término: Dezembro 2005
Nos exemplos anteriores, há outras metas para os objetivos e estratégias
mencionados, mas foram selecionadas apenas algumas: somente duas foram citadas,
a título de exemplo.
129
A secretaria de educação terá identificado corretamente suas metas se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
O Grupo de Sistematização reuniu-se para a defini-ção dos objetivos das metas da secretaria
As metas guardam correspondência com a estraté-gia a que estão ligadas e foram definidas com base nos dados e informações da análise situacional
Não mais do que duas ou três metas foram definidas para cada estratégia
O enunciado de cada meta é de natureza quanti-tativa, claro, conciso e objetivo, inicia-se com verbo no infinitivo e focaliza claramente o resultado que se quer alcançar
Todas as metas têm as seguintes características: são es-pecíficas, mensuráveis, realistas e com prazo definido
Para cada meta, a secretaria consegue apontar o problema que pretende solucionar, detectado na análise situacional
Para cada meta, há um ou mais indicadores que per-mitem verificar se foi atingida ou não
As metas são conhecidas pela equipe e pela comu-nidade
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3.
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5.
6.
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Planos de AçãoA cada meta corresponde um plano de ação. Se, num dado objetivo estratégico,
houver duas metas, dois planos de ação deverão ser elaborados, um para cada meta.
Como o plano de ação é o detalhamento das metas em ações, é preciso assinalar,
para cada ação, o período de realização, o responsável, o resultado esperado, o indicador
para medir a ação, uma estimativa de seu custo (aberto em custos correntes e de
capital), e quem financia.
As ações do plano de ação devem ter encadeamento lógico. Assim, deve-se
perguntar: o que devemos fazer em primeiro lugar para que tal meta seja atingida? E
em segundo lugar? E em terceiro lugar? E assim por diante.
O plano de ação pode ser mais ou menos detalhado. Aconselha-se que se
coloquem neles apenas as ações consideradas críticas para o alcance das metas. Uma
ação é considerada crítica quando é indispensável para o alcance da meta e quando tem
que ser realizada num dado momento, e só nesse momento, sem o que o cumprimento
da meta ficaria comprometido. Se houver necessidade de um maior detalhamento
da ação (em tarefas e atividades), como é freqüentemente o caso, o detalhamento
deverá ficar de posse dos membros da equipe do plano de ação da meta em pauta, em
particular com o responsável pela execução daquela ação.
Vale, para o enunciado das ações, as mesmas recomendações feitas para as metas.
Para que um plano de ação seja efetivo, os seguintes pontos devem ser
observados:
Identificar corretamente o problema e a meta (o resultado que se quer alcançar)
a ele associada. Isso ajuda a visualizar o resultado final desejado. O que será
diferente? Qual necessidade, de qual cliente, estará sendo satisfeita pelo plano
de ação? (Ver página 25, a respeito de problemas)
Identificar as causas do problema e selecionar as mais relevantes e que estejam
na esfera de governabilidade (ver p. 25, a respeito de causa dos problemas). Se
não se conhecer as causas do problema, não há como identificar as ações que
devem ser realizadas para solucioná-lo.
Desenvolver opções de solução do problema, buscando bloquear ou eliminar
as causas que lhe deram origem. Quais as alternativas de solução? Qual é
considerada a melhor? Por quê? É ela mais ou menos custosa do que outras
similares? Posso atuar sobre ela? Resolve o problema ou proporciona apenas
uma solução parcial?
Detalhar o plano de ação. Isso significa responder o que deve ser feito, por quem,
por quanto, quando, onde e como.
131
Executar o plano de ação. Uma vez detalhado, o plano deve ser
implementado.
Monitorar e avaliar o progresso. Os planos são elaborados para que se
possam atingir os resultados desejados. Se o progresso não é monitorado,
não se pode garantir sucesso.
Concluir o plano de ação. Terminada a execução, ou seja, após o
término do plano, é importante realizar um balanço do que foi feito.
O que foi feito corretamente? O que deveria ser melhorado? O que
aprendemos?
O quadro 6, a seguir na página 132, Desdobramento das Metas em
Planos de Ação, deve ser utilizado para a apresentação dos planos de ação
de cada meta.
A secretaria de educação terá identificado corretamente seus planos de ação se puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEM
Os Grupos de Trabalho reuniram-se para a elabora-ção dos planos de ação da secretaria
Há tantos planos de ação quantas forem as metas, e eles refletem exatamente o que deve ser feito para que as metas possam ser atingidas
As ações de cada plano de ação apresentam enca-deamento lógico e atacam as causas do problema O enunciado de cada ação do plano de ação é cla-ro, conciso, objetivo e quantitativo, e se inicia com verbo no infinitivo
Para cada ação do plano de ação estão associados o responsável, o período de realização, o resultado esperado, o indicador que mede esse resultado, os recursos e quem financia
Os planos de ação são conhecidos e compreendidos pelo Grupo de Sistematização, pelo coordenador do PES e pelos líderes de objetivos
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Execução,Monitoramento
e Avaliação
137
Execução, Monitoramento e Avaliação
A execução, o monitoramento e a avaliação ocorrem quando o plano
de suporte estratégico já está concluído e seus planos de ação começam a
ser implementados. Como o sucesso do plano de ação depende não só de
boa elaboração, mas, principalmente, de bom monitoramento e avaliação de
sua implementação, é indispens e a secretaria de educação planeje como o
acompanhamento dessas ações previstas será efetuado.
É importante, também, que nessa fase o Grupo de Sistematização
elabore estratégia de comunicação do PES para as partes interessadas.
Todos os passos descritos até agora para a elaboração do PES tiveram
um único objetivo: assegurar que os recursos da secretaria sejam gerenciados
de tal maneira que suas metas estratégicas de melhoria sejam atingidas.
Não há possibilidade de controle se não houver utilização adequada de
informação que permita comparar o previsto com o que está sendo realizado
nos planos de ação. Na ausência de informação pertinente, os desvios não
poderão ser corrigidos quando necessário. Além do mais, se se quiser
realmente ter controle da execução de um plano de ação, é preciso que cada
membro das equipes dos planos de ação tenha controle sobre o seu trabalho.
Para tanto, é necessário:
que cada um saiba qual o seu objetivo; não confundir objetivo – resultado
desejado a ser alcançado – com tarefas que devem ser executadas
– atividades realizadas para se atingir o objetivo; conhecendo o seu
objetivo, cada membro da equipe terá mais condições de procurar os
meios para alcançá-lo;
que cada um prepare um plano pessoal para realizar o trabalho exigido;
sem plano não há controle; isto vale tanto para o indivíduo como para
o projeto em geral;
que cada um possua as habilidades necessárias para a realização do
trabalho e disponha dos meios necessários; a necessidade de recursos
dispensa comentários; em alguns casos, para a realização do trabalho,
será necessário capacitar os membros da equipe.
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Assim, faz-se o monitoramento e a avaliação para se atingir os objetivos do
PES. A experiência recomenda que é importante manter forte controle para verificar
o andamento do PES e tomar medidas para corrigir o curso das ações imediatamente,
se e quando necessário.
Uma das questões mais difíceis no gerenciamento dos planos de ação consiste
em como medir o progresso do que está sendo feito. Essa dificuldade, entretanto,
não deve impedir que medidas sejam feitas: sem elas, não há gerenciamento e não se
saberá se o que está sendo feito é importante ou não para o atingimento dos objetivos.
Assim, é imprescindível que cada meta seja desdobrada em planos de ação, com ações
articuladas e responsabilidades definidas, cuja execução possa ser medida por meio
de indicadores. Além das ações do plano de ação, a própria meta deve associar-se a
indicadores que verifiquem o seu cumprimento.
Ao mesmo tempo, deve-se montar uma estrutura para a execução e o
acompanhamento dos planos de ação, que envolva o Comitê Estratégico, o coordenador
do PES, os líderes de objetivos, os gerentes das metas de melhoria e os membros da
equipe dos planos de ação.
Para se operacionalizar a estrutura de acompanhamento e controle dos planos
de ação, é conveniente que uma série de reuniões sejam agendadas. As reuniões que
devem ser realizadas para o adequado monitoramento do PES e sua freqüência são
as seguintes:
pelo menos uma reunião por mês do Grupo de Sistematização;
uma reunião por semana entre o coordenador do PES e cada líder de objetivo;
uma reunião a cada quinze dias entre cada líder de objetivo com os gerentes
do plano de ação de seu objetivo estratégico;
pelo menos uma reunião por semana entre cada gerente de plano de ação e
sua equipe;
sempre que necessário, uma reunião entre os membros de cada equipe de
plano de ação.
O monitoramento da execução dos planos de ação deve ser feito utilizando-
se o quadro 8, Monitoramento do Plano de Ação, apresentado a seguir. O quadro
é preenchido por cada gerente de equipe, para cada meta; constitui o elemento de
base das reuniões com os líderes de objetivo e deve ser preenchido de acordo com as
orientações a seguir:
As colunas Ações e Resultado Esperado têm o mesmo significado do da planilha
apresentada no quadro Desdobramento das Metas em Planos de Ação, já apresentado. Basta
transcrever os dados lá constantes para o quadro Monitoramento do Plano de Ação.
As colunas Período de Realização, Responsável, Resultado Alcançado e Custo
Realizado informam a situação real durante e após a execução da ação. No que se refere
a Resultado Alcançado, no exemplo utilizado no quadro Desdobramento das Metas
139
em Planos de Ação (p. 133), a ação 01, “Capacitar 80 assessores pedagógicos
em como elaborar o PDE”, se somente 40 assessores foram capacitados, o
Resultado Alcançado será “40 assessores pedagógicos capacitados” ou a
indicação do percentual de assessores capacitados, no caso 50%. Na coluna
Custo Realizado, dividida em despesas de Capital e Custeio, deverá constar
o valor efetivamente gasto na execução da ação, ou seja, quanto dos custos
previstos a secretaria efetivamente gastou com a aquisição de bens ou a
prestação de serviços indicados nas ações.
No campo Problemas Ocorridos/Soluções Propostas, deve-se relatar,
de maneira sucinta, os eventuais problemas que surgiram durante a execução
do plano de ação e as medidas que foram tomadas. Caso a solução do problema
encontrado não esteja no limite da autoridade do gerente da equipe, ele deve
assinalar o fato.
Quanto à estratégia de divulgação e prestação de contas do PES às
partes interessadas, alguns procedimentos podem ser adotados:
produzir exemplares impressos da definição da visão estratégica,
contendo valores, visão de futuro, missão e objetivos estratégicos;
divulgar pequenos textos sobre a definição da visão estratégica para
circulação interna e externa;
enviar cópia da definição da visão estratégica e do plano de suporte
estratégico para os clientes;
discutir os assuntos da Secretaria de Educação no contexto do PES.
Em todos os casos, é importante que a comunicação possa responder
às seguintes perguntas:
é objetiva?
é lógica?
há alguma inconsistência na mensagem?
contém o que se quer dizer?
está escrita de maneira clara e lógica?
está adequada ao público a que se destina?
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O quadro a seguir apresenta as ações a serem efetuadas nas etapas de execução
e de monitoramento e avaliação.
A secretaria saberá que está executando, monitorando e avaliando o PES se
puder assinalar sim para todos os itens a seguir.
ÍTEMO Grupo de Sistematização se reúne pelo menos uma vez por mês para discutir o andamento do PES
O coordenador do PES se reúne pelo menos uma vez por sema-na com cada líder de objetivo
Os líderes de objetivos se reúnem pelo menos uma vez por se-mana com os gerentes das metas de melhoria de seu objetivo
Os gerentes das metas de melhoria se reúnem pelo menos uma vez por semana com sua equipe
Todas as reuniões para o acompanhamento do PES são previa-mente agendadas, possuem uma pauta e duração definidas e são registradas em ata
Todas as reuniões para o acompanhamento do PES têm como foco o andamento do PES e as decisões são tomadas com base em fatos e dados
Há comunicação freqüente entre as diferentes equipes encarre-gadas de executar os planos de ação
As escolas e os pais dos alunos são regular e freqüentemente informados sobre o conteúdo e execução do PES
A secretaria produziu e divulgou para toda a comunidade mate-rial informativo sobre o PES
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Apresentamos, a seguir, exemplo (fictício) simplificado do PES de uma
secretaria municipal de educação que, após seguir as instruções do Manual, elaborou
um plano de suporte estratégico, contemplando quatro objetivos estratégicos:
Objetivo Estratégico 1:Melhorar o desempenho do sistema
Objetivo Estratégico 2:Fortalecer as escolas
Objetivo Estratégico 3:Modernizar a gestão da secretaria de educação
Objetivo Estratégico 4:Melhorar as condições de funcionamento das escolas
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