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PLANEJAMENTO DE LAYOUT

SUPORTADO POR FERRAMENTA

MULTICRITÉRIO: O CASO DE UM

RESTAURANTE

Milena Flessas (UFRGS)

[email protected]

VINICIUS MAIA RIZZARDI (UFRGS)

[email protected]

Guilherme Luz Tortorella (UFSC)

[email protected]

Byanca Pinheiro Augusto (UFSC)

[email protected]

Reformular o layout de uma empresa é uma prática amplamente

utilizada com intuito de otimizar o processo de trabalho. No ramo de

restaurantes, é importante considerar quais fatores influenciam na

qualidade do serviço para, baseado neles, propor o melhor arranjo das

estações de trabalho e, consequentemente, obter maior eficiência

operacional. O objetivo deste artigo é, portanto, planejar o layout da

área de produção da cozinha industrial de um restaurante através da

aplicação da metodologia de Planejamento Sistemático de Layout

(SLP). Além disso, de modo a selecionar a melhor alternativa de

layout, propõe-se, a partir de levantamento e análise de referencial

bibliográfico, o estabelecimento de indicadores de layout com

aplicação específica no ramo de restaurantes. A partir desta definição,

utiliza-se a ferramenta MAUT de auxílio à tomada de decisão

multicritério a fim de direcionar a escolha da melhor alternativa de

layout. Os resultados obtidos pretendem diminuir significativamente

tanto o estoque em processo quanto o deslocamento dos funcionários,

de forma a atingir uma melhoria considerável do processo.

Palavras-chave: Planejamento sistemático de layout, Indicadores de

desempenho em restaurante, MAUT.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Um arranjo físico, segundo Slack (2002), é uma das características mais evidentes de uma

operação produtiva, porque determina a “forma” e aparência de seus ambientes. Na realização

de processos busca-se, dentre outros fatores, uma maior fluidez na utilização de recursos,

transformando informações, pessoas ou materiais em produto final comercializável, seja ele

um bem ou um serviço. Sendo assim, alterar a forma como estes ambientes se organizam

influencia diretamente o andamento dos processos neles executados, evidenciando a

importância de um bom layout para o desempenho do negócio.

Conforme afirma Müller (2003), o sistema de indicadores tem o papel de desdobrar as metas

estratégicas aos processos e retornar seu desempenho para garantir o controle gerencial sobre

o resultado. O mesmo vale para projetos de melhoria, que devem ser planejados de acordo

com metas para indicadores específicos, os quais serão medidos e posteriormente analisados

para aferir o desempenho das mudanças realizadas.

O setor de alimentação se mostra carente de soluções como a gestão por processos, uma vez

que poucos restaurantes de pequeno e médio porte possuem um sistema que garanta a

medição do seu desempenho e a ação sobre eventuais falhas – prova disso é o trabalho

constante de órgãos como a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes, ABRASEL e a

ANR, Associação Nacional de Restaurantes, para potencializar a gestão em empresas do

setor. A aplicação de tal método de gestão diversas vezes esbarra em fatores culturais, visto

que mudanças estruturais são eventualmente necessárias. De nada adianta fortalecer apenas

uma área, pois o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994) e sente o

efeito do pior desempenho dentro destes processos. Portanto, deve-se adotar uma postura de

melhoria contínua na organização, agindo sobre seus processos críticos.

O presente artigo tem como objetivo principal analisar a forma com que os fluxos produtivos

e de informação de um restaurante de pequeno porte se organizam para, então, sugerir uma

melhor distribuição física de seus processos. Além disso, propõe-se a implementação de

indicadores de desempenho específicos ao planejamento de layout em restaurantes, norteados

pelos fatores que contribuem à melhoria de qualidade e eficiência de acordo com a

perspectiva dos clientes. Ao longo do trabalho apresentado será feita a discussão teórica sobre

o tema, seguida de sua metodologia aplicada à operação do restaurante. Para concluir, serão



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apresentados os resultados obtidos e as conclusões do trabalho.

2. Referencial Teórico

A reestruturação do layout é feita de forma a otimizar o processo de trabalho, garantindo

sempre a segurança do fluxo de materiais, pessoas e informações (MONKS, 1987). São

diversos os algoritmos de planejamento de layout que podem ser utilizados, cada um com suas

peculiaridades. O Planejamento Sistemático de Layout ou SLP (Systematic Layout Planning)

é uma metodologia altamente utilizada devido à sua acessibilidade (GILBERT, 2004) o qual

objetiva regulamentar uma série de procedimentos para a escolha do melhor arranjo das

instalações de uma fábrica e assistir na consequente tomada de decisão por parte da empresa

(SILVA; MOREIRA, 2009).

Segundo Tortorella e Fogliatto (2008), o SLP possui três macro fases: (i) análise, (ii) pesquisa

e (iii) seleção. A primeira fase consiste na arrecadação dos dados da empresa, o fluxo do

processo e as atividades relacionadas a ele. Já a obtenção dos dados das atividades

relacionadas consiste na descrição, desde aquelas atividades que precisam estar fisicamente

próximas umas das outras, até aquelas que são indiferentes ou indesejáveis.

A compilação dessas informações resulta no Mapa de Relacionamentos. Segundo Silva e

Moreira (2009), o mapa relaciona as áreas entre si e as razões para as suas correspondentes

proximidades. É utilizada uma escala de grau de importância para essas inter-relações. É

necessário ainda avaliar o espaço necessário aos departamentos e o espaço disponível na

instalação para que as relações de proximidade possam então ter uma utilização significativa

(MUTHER, 2000).

A segunda fase da implementação do método é chamada pesquisa, na qual é realizada a

montagem das diversas opções de layout. Para tanto, é criado um diagrama de

relacionamento, que arranja os setores de acordo com a sua proximidade necessária. De

acordo com Silva e Moreira (2009) apud Gilbert (2004), é decidido um código de linhas para

indicar a proximidade entre estações e, a partir dele, iniciar o desenho do Diagrama de

Relacionamento.

Com as opções de layout à disposição, inicia-se a última fase, chamada Seleção. Nesse

momento, é feita a escolha da melhor alternativa de layout, através da comparação dos



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diversos pontos dos arranjos. Diversos critérios podem ser selecionados para comparar o

desempenho dos arranjos (MUTHER, 2000).

Com base em um levantamento bibliográfico, consolidou-se os principais indicadores de

desempenho operacional para o ramo de restaurantes agrupados em quatro perspectivas

conforme sugere Pavani e Scucuglia (2012): Pessoas, Processos, Financeira e Mercado. A

Tabela 1 mostra, em ordem cronológica, a frequência de citação dos indicadores de

desempenho relacionados direta ou indiretamente ao tema de acordo com publicações de

alguns dos principais autores da área.

A análise do resultado desta pesquisa destaca a importância dada aos três indicadores da

perspectiva Processos: produtividade, work-in-process (WIP) e distâncias percorridas. Os dois

primeiros têm impacto direto sobre o resultado financeiro da companhia, pois a produtividade

indica o grau de aproveitamento que se tem dos recursos – materiais ou humanos –

disponíveis para a produção e o WIP significa o quanto de capital está parado ao longo do

processo produtivo devido a ineficiências do sistema – as quais são, paliativamente, supridas

com o acúmulo de estoque de materiais. O indicador de distâncias percorridas durante a

execução dos processos está diretamente relacionado ao layout do ambiente e ajudará a medir

o desempenho das mudanças propostas no novo arranjo físico.



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Tabela 1 – Indicadores e autores



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3. Metodologia

Conforme Tompkins (1996), a primeira fase do projeto de sistematização do layout, consiste

do levantamento de dados quantitativos e qualitativos que envolvem a operação. Durante essa

etapa, os profissionais envolvidos na operação foram ouvidos sobre o arranjo físico atual do

ambiente de trabalho.

O presente estudo busca otimizar o layout da área de produção do restaurante para que tal

arranjo físico comporte todo o mix de produtos apresentado. Portanto, a análise se concentrou

no período mais crítico ao processo, o serviço do jantar, já que ele exige mais capacidade do

sistema, demandando a produção de pratos individuais e pratos para o Buffet.

A equipe de produção do turno da noite é composta por um cozinheiro chefe, três auxiliares e

uma auxiliar de limpeza. Foi necessário coletar os dados referentes à venda dos últimos 12

meses e ao tempo médio de permanência do cliente através de planilhas fornecidas pela

empresa. A área de produção foi dividida em fluxo de preparação da operação e fluxo da

operação durante o atendimento, visto a relação do material que é movimentado e o período

em que isso acontece com maior intensidade.

Para criação do diagrama de relacionamentos, o presente estudo se baseou em dados e

indicadores para organizar o arranjo físico atual em módulos, chamados Unidades de

Processamento. A formação das UPs irá se basear em três grupos principais, a área de saúde e

higiene, a área de armazenamento de alimentos e por fim, a unidade de processamento.

Dentre os indicadores de restaurantes mais presentes na literatura foi feita uma seleção

daqueles mais impactantes para as especificidades desse estudo. É de extrema importância

considerar quais indicadores transparecem as melhorias de layout implementadas,

considerando também a facilidade, para a gerência, de averiguar periodicamente o

desempenho dos mesmos.

O método de avaliação multicriterial utilizado para a avaliação das propostas de layout é

chamado MAUT (Multiattribute Utility Theory). Sua escolha é devida à necessidade de

análise de diversos critérios simultaneamente e devido a sua apresentação simples. O fato de

atribuir pesos aos indicadores exige que haja um envolvimento da direção da empresa no



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processo de escolha, pois é ela quem vai indicar os aspectos considerados mais importantes ao

negócio.

4. Resultados

À noite são oferecidas 47 opções de pratos à la carte. Devido à decisão de estudar o período

do jantar, foram coletados dados de venda referentes aos últimos 12 meses do restaurante para

o mesmo. Durante esse período, houve uma mudança do cardápio, no mês de novembro de

2013 e, por isso, as análises a seguir têm como marco esse mês.

A velocidade de atendimento pelas equipes da cozinha e de vendas tem relação direta com o

faturamento. O restaurante possui um tempo ótimo de atendimento e desvios desse tempo

podem causar desconforto ao consumidor. O lead time médio de processamento de um pedido

pela cozinha é de, aproximadamente, 15 minutos, porém em momentos de pico esse tempo

pode chegar a 35 minutos, influenciando a satisfação do cliente, o faturamento e a quantidade

de produtos vendidos.

As atividades de pré-preparo dos alimentos são distribuídas igualmente entre os quatro

cozinheiros. No momento de montagem final, duas pessoas se dedicam em servir pratos, uma

em montar e manter Buffet e a quarta auxilia as duas áreas. A funcionária responsável pela

limpeza é quem lava a louça que retorna do salão.

Mesmo com tarefas independentes, há cruzamentos no fluxo dessas pessoas no interior da

cozinha com utensílios em mãos, como facas, panelas e fôrmas quentes, implicando riscos aos

trabalhadores. Indicadores de acidentes mostram que tais riscos se confirmam, pois durante os

últimos 12 meses, 8 acidentes sem afastamento foram registrados na empresa, sendo 7 deles

referentes a profissionais de produção – geralmente por cortes ou queimaduras.

A área de produção de um restaurante deve ser projetada para que haja condições físicas de

manipular de maneira segura o alimento, evitando o fluxo cruzado entre matéria-prima não

processada, produto acabado e resíduo de produção. Na cozinha em estudo há duas portas de

acesso, uma interligando-a ao salão principal e outra ao corredor de acesso interno ao estoque.

A primeira é a saída de produtos acabados e louças limpas para o cliente final e a segunda é

por onde entram as matérias-primas e saem os resíduos do processo, segregados em três

lixeiras.



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O fluxo de preparação se refere às horas que antecedem o atendimento ao cliente, de pré-

preparo dos alimentos. Nesse momento há um alto fluxo de entrada de materiais na cozinha, o

acesso aos refrigeradores é intenso e as bancadas de trabalho ficam ocupadas com alimentos

crus em manipulação. Já na operação, durante o atendimento, os produtos, já pré-prontos, são

preparados, montados e entregues aos garçons pela porta de acesso ao salão principal,

caracterizando uma menor movimentação de materiais, porém maior precisão e agilidade dos

cozinheiros recebendo a demanda do consumidor e entregando o pedido em até quinze

minutos.

Apenas o estoquista tem acesso ao estoque de matérias-primas. Este profissional recebe as

solicitações de materiais, separa os itens pedidos e os entrega em cestos na área de produção.

Ao finalizar as atividades de preparação dos alimentos, inicia-se a etapa de montagem final e

entrega dos produtos. Após montados, os pedidos à la carte e os pratos para o Buffet são

entregues aos garçons para distribuição pela mesma porta de acesso, por vezes

sobrecarregando o espaço físico.

A louça que retorna suja do salão principal é colocada pelos garçons na pia de lavagem

através de uma abertura, chamada boqueta. A partir daí, a auxiliar de limpeza é encarregada

de lavar os materiais e disponibilizá-los novamente à operação. Além de ser intimamente

relacionado com os demais, o setor de lavagem é o ponto que mais descarta resíduos

orgânicos, exigindo duas lixeiras exclusivas que devem estar distantes da área de manipulação

e possuir tampas com acionamento por pedal.

O arranjo físico do local, portanto, deve satisfazer as condições para um pré-preparo adequado

dos alimentos nas primeiras horas de produção, bem como para o momento de alta carga de

trabalho durante o atendimento ao cliente do restaurante.

A divisão das áreas da cozinha por atividades é o ponto crucial para a montagem do diagrama

e, portanto, foi necessária a separação das mesmas em Unidades de Processamento (UP). As

UPs alocadas, posteriormente detalhadas, correspondem às seguintes: (i) Pia de Assepsia, (ii)

Lixeira 1, (iii) Lixeira 2, (iv) Lavagem, (v) Geladeira 1, (vi) Geladeira 2, (vii) Geladeira 3,

(viii) Freezer 1, (ix) Saladas, (x) À la Carte, (xi) Buffet, (xii) Grelha e (xiii) Fogão.

A partir das treze unidades de processamento montou-se o Mapa de Relacionamentos entre

elas. Na Tabela 3, estão detalhadas as relações entre as Unidades de Processamento,



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ponderada conforme a relação de proximidade informada na Tabela 2. As treze unidades

constituem a cozinha do restaurante. No entanto, outra área de preparação, independente das

demais, foi identificada fora dessa cozinha e, por isso, desconsiderada no mapa de

relacionamentos. Ela está localizada entre a cozinha e o salão principal, porque não há espaço

suficiente na área da cozinha para instalá-la. Chama-se Taqueria, é constituída por uma chapa

aquecida a gás, um balcão refrigerado e o espaço de movimentação do cozinheiro que a opera.

No presente artigo será estudada a possibilidade de agregar tal setor, de 2,90 m², à área interna

da cozinha com as melhorias de arranjo físico do local.

Tabela 2 – Relação de Proximidade

Tabela 3 – Mapa de Relacionamentos

Ao se repensar o layout é preciso considerar cada uma das áreas das UPs de forma a assegurar

que haverá espaço para a realocação. A cozinha possui 3,66 m de comprimento por 6,16 m de

largura, com uma área de 22.55 m². As medidas, em metros, e as áreas de cada uma das UPs

são apresentadas na Tabela 4. A limitação referente à rede hidráulica instalada corresponde às

três pias já instaladas e à rede de esgoto, as quais não são autorizadas a serem movidas devido

às complicações e dificuldades em reinstalá-las em outra parede. Semelhante acontece com a

tubulação de gás, que segue subterrânea até a parede próxima ao fogão, onde estão as válvulas

de fechamento e abertura. Ambas limitações restringem reformas em pisos e paredes da



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cozinha. Outro ponto que não pode ser alterado é a localização do passa-pratos entre a

cozinha e o salão, pois se trata de uma abertura original do prédio. Sua localização, no

entanto, é adequada ao layout inicial da cozinha, pois dá acesso direto à UP de lavagem, de

forma que o trajeto percorrido pela louça suja do cliente até o ponto de lavagem está

otimizado.

Tabela 4 – Relação das áreas das Unidades de Processamento

Uma limitação prática temporária é a localização da coifa. Uma alteração de posição deste

equipamento implica altos custos com a reforma de re-layout e a empresa possui um

orçamento limitado para isso. Sendo assim, serão propostos arranjos físicos que respeitem a

posição atual da coifa.

Através do Mapa de Relacionamentos criado, pode-se seguir para o próximo passo e montar o

Diagrama de Relacionamentos, o qual será a base dos diversos layouts de bloco encontrados.

A Figura 1, apresenta as relações mais importantes e as indesejadas entre as UPs consideradas

– respectivamente níveis 9, 5 e “x” no mapa de relacionamentos.

Figura 1 - Diagrama de Relacionamentos



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A figuras da primeira, segunda e terceira opção de layout estão representadas nas figuras 2, 3

e 4 respectivamente. Na figura 6, um quadro com as principais características de cada layout

são descritas.

Figura 2 - Opção de Layout 1

Figura 3 - Opção de layout 2



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Na terceira opção de layout, é necessária uma nova figura no processo, o facilitador. Este

profissional, representado hoje por um dos sócios do restaurante, passa a ser responsável por

organizar a expedição dos pedidos, se posicionando no balcão próximo à janela, na UP À la

Carte. Até então esse profissional atuava fora da cozinha, agora é ele quem retira os pratos

montados pelos cozinheiros dos balcões G3 e os entrega ao garçom pelo passa-pratos,

coordenando a ordem e os tempos de entrega.

Figura 4 - Opção de layout 3



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Tabela 5 – Principais características das opções de layout



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Para avaliação das opções de layout, foram selecionados aqueles mais citados pelos diversos

autores, os quais aparecem ordenados na Tabela 6. As definições dos indicadores escolhidos

encontra-se na tabela 7.

Tabela 6 – Ranking de indicadores



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Autor

Indicador

%

Autores Ranking

Produtividade 50.00% 1

Custos operacionais 50.00% 2

Work-in-Process (WIP) 43.75% 3

Distâncias percorridas 37.50% 4

Acidentes de trabalho 31.25% 5

Utilização da área

produtiva 31.25% 6

Satisfação dos

trabalhadores 25.00% 7

Capacidade produtiva 25.00% 8

Flexibilidade de layout 18.75% 9

Afastamentos por lesão 12.50% 10

Custos de re-layout 12.50% 11

Satisfação dos clientes 6.25% 12

Nº Reclamações de

clientes 6.25% 13

Tabela 7 – Definição dos indicadores

Para os indicadores selecionados foram estabelecidos os pesos de importância, buscando um

equilíbrio entre a escala determinada pela empresa com a obtida pelos autores. O tempo de

espera por pedido foi considerado o critério com maior importância, pois influencia

diretamente a satisfação do cliente. Seguindo na escala de importância, estão os critérios

produtividade e custos operacionais; o primeiro é o mais facilmente percebido pelos clientes,

principalmente por incluir o aspecto de agilidade no atendimento, enquanto que o segundo é

determinante para o lucro da empresa, a otimização de recursos e a diminuição de

desperdícios. O aspecto de acidentes de trabalho influencia diretamente no nível de satisfação

interna no processo de trabalho devido ao impacto que possui no bem-estar dos funcionários.

Os outros dois indicadores de processos, distância percorrida e work-in-process, tiveram seus

pesos ponderados de forma amena por serem diretamente impactados pela escolha do layout.

O custo de re-layout e a utilização da área produtiva constituem pontos necessários na

avaliação das alternativas para a escolha final, mas sem exercer grande impacto no novo

arranjo físico.



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Determinados os pesos de cada indicador, a matriz MAUT requer as notas dadas ao

desempenho de cada alternativa nesses quesitos. O método de avaliação considerou “zero” (0)

como a pontuação mínima, significando um desempenho muito abaixo do apresentado pelo

layout atual, e “vinte” (20) como pontuação máxima, de modo que o desempenho esperado

seja bem acima do atual. A aplicação do método é demonstrada na Tabela 8. A análise da

matriz MAUT aponta que a melhor alternativa de layout a ser proposta aos investidores é a

terceira, pois esta obteve o melhor resultado, de acordo com a ponderação dada.

Tabela 8 – Avaliação com múltiplos critérios – MAUT

5. Conclusões

A análise dos fluxos produtivo e de informações foi estudada neste trabalho de forma a propor

melhorias na cozinha de um restaurante de pequeno porte. Foi proposta a implementação de

um método de reestruturação de layout chamado SLP com o objetivo de analisar a estrutura

atual e, através da análise das relações entre as unidades, propor diversas alternativas que

supram as necessidades atuais da empresa e reparem pontos críticos. Como auxílio para a

etapa de seleção do layout ótimo entre as diversas possibilidades encontradas, foi realizada

uma seleção de indicadores, dentre uma vasta revisão da literatura, aplicados para medir o

impacto de melhorias do arranjo físico no negócio. O método multicriterial aplicado à escolha

final entre as alternativas de layout, o MAUT, tornou a análise dos critérios objetiva. Assim,

foi estabelecida a metodologia padrão de estruturação do arranjo físico da área de produção

para negócios futuros do restaurante estudado, respeitando a necessidade de capacidade

produtiva e área física.



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Os resultados esperados com a implementação desse arranjo envolvem a redução de 40% do

estoque em processo, ao retirar-se as geladeiras de hortifrútis e o freezer da área de produção,

ficando apenas com balcões refrigerados para armazenar pré-preparos. Mais além, os

deslocamentos dos cozinheiros foram minimizados, pois o material refrigerado de que

precisam durante a operação estará logo abaixo da sua superfície de trabalho. Também, para

acessar o forno, fogão ou grelha, apenas o movimento de girar o corpo sobre o próprio eixo é

exigido. Isso contribuiu diretamente para o aumento da produtividade da equipe. Além disso,

uma área, antes inexplorada, de aproximadamente 5,40 m², passou a ser utilizada como área

produtiva para condicionar os hortifrútis à operação. Adicionalmente, na estrutura proposta,

há dois equipamentos elétricos a mais em relação ao layout inicial da cozinha que têm um

consumo de energia elétrica individual significativamente menor. Os ganhos obtidos com a

redução do tempo de preparo com os balcões intermediários de montagem e com o

funcionário na função de facilitador, atuando dentro da cozinha, tiveram impacto financeiro

positivo sobre o consumo pelo cliente no salão. Dessa maneira, os indicadores indiretos como

a satisfação do cliente e a condição do ambiente de trabalho do funcionário tiveram

incremento no seu desempenho, já que o primeiro foi melhor atendido e o segundo se tornou

um ambiente mais propício ao bom desempenho do funcionário.

É importante apontar que houveram dificuldades na implementação do método, no que tange

à criação de outras opções de layout, a partir do diagrama de relações e a consideração das

limitações práticas da empresa. Apesar de poucas, as limitações impostas geraram uma

dificuldade inicial de expandir as possibilidades, por se tratar de mudanças estruturais. A

superação desses pontos foi possível devido à criatividade de explorar ambientes fora da área

da cozinha atual.

Finalmente, como oportunidade de pesquisa futura, pode-se considerar o refinamento do

estudo atual através da utilização do método TQC (Total Quality Control) para balizar a

seleção dos indicadores. Essa abordagem reconhece as necessidades dos clientes e estabelece

padrões para atendê-las, de forma que aplicá-la em conjunto à seleção dos indicadores de

restaurantes traria resultados benéficos tanto à própria empresa quanto ao seu consumidor.



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