planeamiento estratégico, táctico y operacional, plan operativo anual (poa) (universidad nacional...

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOPLANEAMIENTO ESTRATÉGICOTÁCTICO Y OPERACIONALTÁCTICO Y OPERACIONAL

Jorge Patricio Muñoz V., MSc. MBAJorge Patricio Muñoz V., MSc. MBA

Loja – EcuadorLoja – Ecuador20142014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJAUNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Proceso de PlaneamientoConceptos

"Función o técnica dinámica de administración. Es considerado uno de los mejores métodos de preparar una organización para los cambios permanentes que ocurren en su entorno" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

"Planear es visualizar el futuro para lo cual se crea y selecciona medios para alcanzarlo" (ACKOFF, 1996).

"Planear es decidir en forma anticipada lo que debe hacerse, un plan, es una línea de acción preestablecida" (NEWMAN, 1991).

“Es un proceso que se inicia con la determinación de objetivos, define estrategias, políticas, y detalla planes para conseguirlos" (STEINER, 1997).

“Es el proceso que consiste en la formulación de un conjunto de decisiones sobre las acciones futuras. Planear es decidir, anticipadamente, lo que se debe hacer" (FARIA, 1997).

Proceso de PlaneamientoDefiniciones

"Planeamiento es definido como acto o proceso de elaborar o implementar planes, estableciendo objetivos, metas, políticas y procedimientos, para una institución social o económica" (WEBSTER, 2000).

“Es la aplicación sistemática del conocimiento humano para predecir y evaluar los cursos de acción alternativos, con el fin de tomar las decisiones adecuadas y racionales como base para la acción futura " (FERREIRA, 2006).

"Planear es escoger una acción y decidir anticipadamente lo que debe ser hecho, en que secuencia, cuando y como. Una buena planificación tiene por objeto considerar la naturaleza del futuro en que las decisiones y acciones de la planificación están destinados a operar, así como el plazo en el que se hacen los planes." (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

“El planeamiento determina los objetivos a alcanzar y los tipos de controles necesarios que la administración de la empresa deberá adoptar" (FARIA, 1997).

Proceso de PlaneamientoImportancia

Prever el futuro y propiciar alternativas de dirección;

Equiparar la incerteza en la toma de decisiones en relación a los cambios del entorno;

Concentrar la atención en los objetivos y metas que deben ser alcanzados;

Asegurar el funcionamiento financiero, como mecanismo de control;

Identificar y aislar las acciones presentes y sus resultados buscando mejora constante;

Proceso de PlaneamientoImportancia

Gestionar la competición interna de forma más coherente y lógica;

Visualizar y acompañar los cambios tecnológicos, sociales y económicos;

Establecer nuevos paradigmas para la organización y para las personas que en ella actúan;

Estar alineado con las políticas internas y externas;

Conocer las fortalezas y debilidades de la organización, como las oportunidades y amenazas del entorno.

PlanearPlanear

Por que ?Por que ?

AlcanceAlcance

De qué ?De qué ?

AccionesAcciones

Cómo ?Cómo ?

CostoCosto

Cuanto ?Cuanto ?

TiempoTiempo

Cuando ?Cuando ?DesempeñoDesempeño

EsfuerzoEsfuerzo

CompetitividaCompetitividadd

ViabilidadViabilidad

Proceso de PlaneamientoNaturaleza y Propósito


Cuatro funciones esenciales para la gestión de cualquier tipo de unidad de trabajo: Planeamiento; Organización; Dirección; Control;

Seis preguntas esenciales para elaborar un

planeamiento: Qué hacer? Cómo hacer? Cuándo hacer? Dónde hacer? Con qué medios hacer? Para que hacer?


Alcance Tiempo/Plazo Costos Acciones Recursos

Humanos (RH) Recursos

Tecnológicos (RT)

Comunicación Riesgos Esfuerzos

Integración

Costo

s

Pla

zoPropósit

o

RH/RT

Riesgos

Comuni-cacción

Esfuerzos

Acciones

Proceso de PlaneamientoCaracterísticas Generales

Proceso o conjunto de subprocesos;

No es aleatorio, es sistematizado y proporciona mayor eficiencia a una actividad y a los objetivos definidos;

Es constituido de un conjunto de etapas/fases (subprocesos) por las cuales se realizan las operaciones;

Presenta relaciones de interdependencia y partes coordinadas entre si;


Es un proceso permanente y sistemático, cuyo abordaje racional y científico tiende a mejorar/resolver los problemas;

Permanente, porque es una acción construida sobre un conjunto dinámico de variables en determinado momento histórico;

Sistemático, porque se constituye de una secuencia de actos de decisiones, ordenados en fases definidos y basados en conocimientos científicos y técnicos.


Es un proceso continuo:

El planeamiento debe ser realizado continuamente en cualquier organización/unidad de trabajo, en razón que no se agota con la implementación de un plan de acción.


Es siempre referenciado al futuro:

El planeamiento está íntimamente ligado con la previsión, aunque no se confunde con ella. El aspecto de temporalidad y de futuro está implícito en el concepto de planeamiento. En el fondo, el planeamiento es una relación entre cosas a hacer, los recursos y el tiempo disponible. Como el pasado ya se fue y el presente está aquí, es con el futuro con el cual el planeamiento se preocupa.


Busca la racionalidad en la toma de decisiones:

El planeamiento funciona como un medio de orientar el proceso de decisión, propiciando mayor racionalidad y disminuyendo la incerteza en la toma de decisiones. En cierto sentido, el planeamiento limita las alternativas de las decisiones y disminuye de cierta forma la libertad para decidir, en contraparte otorga mayor seguridad y consistencia en las decisiones a tomarse.


Selección de acciones entre varias alternativas:

El planeamiento es la selección de acciones escogidas entre varias alternativas potenciales. Cuando se escoge una acción, se deja de lado todas las demás alternativas que fueron consideradas por algún motivo o razón. La acción seleccionada puede tener una duración inmensamente variable – del corto al largo plazo – y puede tener una amplitud igualmente variable – alcanzando toda la organización o apenas una determinada unidad de trabajo, la forma de escoger debe estar basada en función de las posibilidades de ejecución y de las consecuencias futuras.

Proceso de PlaneamientoEtapas/Fases

Diagnóstico

Pronóstico

Formulación

Implantación

Control

Evaluación


1 Conocimiento de la Realidad Consiste en investigar e identificar los principales

factores que afectan una situación, y en base a ese conocimiento proporcionar la transformación de la situación.

1.1 Diagnóstico Fotografía de la realidad, o sea, después del

análisis de las informaciones sobre una determinada situación, obtenerse un diagnóstico de la realidad observada.

2 Pronóstico Preparar un escenario futuro, diseñado a partir

del análisis e interpretación de las informaciones de actualidad y, también, del análisis de las oportunidades y amenazas que puedan ocurrir en el futuro.


3 Decisión/Formulación Escojer entre diversas alternativas para

mejorar/solucionar una situación/problema.

4 Acción/Implantación Se refiere a la implantación de las decisiones

tomadas. Es la fase operacional del proceso.

5 Crítica/Evaluación/Retroalimentación Se constituye en el conjunto de procesos de

acompañamiento, control y evaluación de determinada operación.


AC

TIV

IDA

DES

CONCEPCIÓN

PLANEAMIENTO

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN /CONTROL

1

2

3

4

TIEMPO

Proceso de Planeamiento

Entorno Entorno

Reacción ReacciónPlanear Planear

Entorno

Entorno

Entorno

Administración Administración

Planear Planear

Reacción Reacción

AdministraciónReacción en forma pasiva

Adaptación Administracióndinámica, activa y creativa

Fuente: Megginson; Mosley; Pietri Jr., 1998

Proceso de PlaneamientoBarreras al Planeamiento

a) Incapacidad de prever efectivamente:

Prever todo con exactitud total es muy difícil. No siempre es posible prever un cambio de política o el propio comportamiento de las personas. Es necesario estar en sintonía con todos los ambientes y variables que puedan afectar de alguna manera el plan.

b) Dificultad de planear operaciones no repetitivas:

El planeamiento es un conjunto de acciones sistematizadas, mas entre ellas existen las acciones no repetitivas que son mas difíciles de controlar y normar. Por tanto, es necesario conocer muy bien las rutinas y/o flujos de trabajo.

Proceso de PlaneamientoBarreras al Planeamiento

c) Tendencia a la inflexibilidad en la gestión de planes:

El planeamiento es implantado conforme lo establecido en un cronograma inicial, elaborado sin considerar nuevas variables que pueden ocurrir en medio del proceso. Por eso, es necesario que el plan sea flexible para absorber las variables no previstas.

d) Falta de convencimiento de la alta dirección

• El planeamiento puede fracasar cuando no hay el total convencimiento de la alta dirección. Los planes son ejecutados para cumplir con los accionistas.

Proceso de PlaneamientoVentajas del Planeamiento

Minimiza costos, por su énfasis en las operaciones eficientes;

Sustituye actividades fragmentas y no coordinas por esfuerzo de grupo;

Sustituye el flujo desigual de trabajo por un flujo uniforme;

Sustituye juzgamientos precipitados por decisiones coherentes;

Trae seguridad y favorece la productividad; Hace trabajar el tiempo a su favor; Facilita el control; Traduce el pensamiento del grupo, por tanto,

contará con el esfuerzo del grupo.

Fuente: Chiavenato; Sapiro – 2003

Tipos de Planeamiento

Características

Objetivos y Metas

Medios para alcanzar los objetivos y las metas

Métodos operacionales y asignación de recursos

Niveles

Estratégico(Superior)

Táctico(Intermedio)

Operacional(Operacional)

Tipos

Planeamiento Estratégico

Planeamiento Táctico

Planeamiento Operacional

EstrategiaOrganizacional

ProcesosOrganizacionales

OperaciónOrganizacional

Nivel SuperiorPlaneamiento Estratégico

Nivel IntermedioPlaneamiento Táctico

Nivel OperacionalPlaneamientoOperacional


Nivel Planeamiento Contenido Plazo Características

Institucional

Intermedio

Operacional

Estratégico

Tático

Operacional

Largo(3- 5 años)

Medio(1 -2 años)

Corto(menor1 año)

Genérico ySintético

Menosgenérico ymasdetallado

EspecíficoDetallado yanalítico

Macro orientador: abordala empresa en forma total.

Aborda cada departamento (funcional), macro proceso en forma separada.

Micro orientador: abordaexclusivamente cada tarea u operación en forma aislada.


Esta en manos de la alta gerencia, es el plan mayor.

Esta en manos del nivel medio corresponde a cada departamento.

Esta en manos de nivel operativo, cada tarea o actividad.

PlaneamientoFinanciero

Planeamientode la Producción

Planeamientode Marketing

Planeamientode RH

Flujo de Caja

Alcance de losObjetivos

PlanesTácticos

PlanesOperacionales

Plan Inversiones

Plan Aplicaciones

Plan Mantenimiento

Plan Abastecimiento

Programa calidad

Plan Publicidad

Plan Comercializ.

Plan Carrera



Plan Distribución

Plan Ventas

Plan Capacitación

Flujo Presupuesto

Plan Incentivos

Plan uso mano obra

PlaneamientoEstratégico


En el nivel operacional se encuentran todos los colaboradores que ejecutan en forma directa las actividades “terminales” (contacto con clientes por ejemplo) de soporte de la organización (empresa) y que no toman decisiones estratégicas o tácticas.

Corresponde a los técnicos y operadores involucrados en la ejecución de los procesos de la organización (empresa). Ninguna estrategia se cumplirá en la práctica si no se altera o cambia la forma en que los técnicos y operadores conciben y ejecutan sus trabajos.

Es necesario que los técnicos y operadores ejecuten de manera eficiente y eficaz los procesos, subprocesos y actividades que fueran diseñados en los niveles estratégico y táctico.


Se preocupa de los procesos operacionales y de la asignación de recursos, consiste de lo siguiente:

Presentación en detalle de las etapas del proyecto;

Métodos, procesos y sistemas aplicados; Personas: responsabilidad, función, actividades y

tareas; Equipos necesarios; Plazos y cronograma.


Planes que especifican los detalles de como alcanzar los objetivos organizacionales globales;

Es detallado y analítico; Corto plazo; Micro orientado; Como hacer en detalle:

Procedimiento (método); Presupuesto (recursos); Programación (tiempo); Reglamentos (comportamiento).


Objetivos operacionalesalineados con

objetivos estratégicos

Planeamiento del uso del tiempo

Planeamiento de los recursos

Evaluación de los riesgos

Políticas y procedimientos

Estructura organizacional

Establecimiento del cronograma

Elaboración del presupuesto


Objetivos operativos

Identificación de las actividades

Programación del trabajo

Cronograma


Número Actividad DuraciónActividad

precedente

1 cxcxcx 1 mes 0

2 jhjhjhj 9 meses 1

3 kjkjkjk 1 semana 2

4 popop 6 meses 3

5 rerere 6 meses 4

6 sasas 1 mes 5

7 bvbvb 1 mes 6

n nnnnn n mes n


Actividad 1

1 mes 0

Actividad 2

9 meses 1

Actividad 3

1 semana 2

Actividad 4

6 meses 3

Actividad 5

6 mes 4

Actividad 6

1 mes 5

Actividad 7

1 mes 6

Actividad n

n mes n


Actividad n

Actividad 5

Actividad 4

Actividad 3

Actividad 2

Actividad 1

10987654321Actividades/Tiempo




Planeamientode RH

Flujo de Caja


PlanesTácticos

PlanesOperacionales

Plan Inversiones

Plan Aplicaciones

Plan Mantenimiento

Plan Abastecimiento

Programa calidad

Plan Publicidad

Plan Comercializ.

Plan Carrera



Plan Distribución

Plan Ventas

Plan Capacitación

Flujo Presupuesto

Plan Incentivos

Plan uso mano obra


El nivel táctico corresponde a los mandos medios o el intermedio entre el nivel gerencial y el nivel operacional.

Los integrantes de este nivel deben apropiarse de las estrategias organizacionales para desarrollarlas en acciones concretas en las áreas (departamentos), procesos o subprocesos de actuación.

Es el nivel de la gerencia media o intermedia: gerentes de sección, gerentes de filiales, supervisores, coordinadores, líderes de proyectos y funciones similares.

Si un líder es encargado de un pequeño equipo operacional, este líder probablemente estará en el nivel operacional, no en este nivel táctico.


El planeamiento táctico tiene por objetivo optimizar determinada área y no la organización como un todo, esto es, trabaja descomponiendo los objetivos, estrategias y políticas establecidas en el planeamiento estratégico.

La función de los ocupantes de este nivel es poner en acción los departamentos, procesos y las personas con los recursos en forma eficiente para asegurar que su actuación esté alineada con las decisiones estratégicas (objetivos estratégicos previamente establecidos), lo que asegura que estará colaborando para a obtención de los resultados generales de la organización.


Características Principales:

Proceso permanente y continuo; Aproxima lo estratégico de lo operacional; Aproxima los aspectos inciertos de la realidad; Es ejecutado por los niveles intermedios (mandos

medios) de la organización; Puede ser considerado una forma de asignación

de recursos; Tiene alcance mas limitado que el planeamiento

estratégico, o sea es de medio plazo; Produce planes mas direccionados a las

actividades organizacionales.


Concepto:

Representa la tentativa de la organización de integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia adoptada, para orientar al nivel operacional en sus actividades y tareas, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales anteriormente propuestos (CHIAVENATO, 1994).



Asuntos esenciales:

Qué hacer ? Es posible hacer ? Vale la pena hacer ? Quien hace ? Como hacer bien ? Funciona ? Cuando hacer ?




Planeamientode RH

Flujo de Caja


PlanesTácticos

PlanesOperacionales

Plan Inversiones

Plan Aplicaciones

Plan Mantenimiento

Plan Abastecimiento

Programa calidad

Plan Publicidad

Plan Comercializ.

Plan Carrera



Plan Distribución

Plan Ventas

Plan Capacitación

Flujo Presupuesto

Plan Incentivos

Plan uso mano obra


“Es un proceso de formulación de estrategias organizacionales, la cual busca la inserción de la organización y de su misión en el entorno en que se desenvuelve” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).

“Es el proceso continuo, sistemático y con el mayor conocimiento posible del futuro, que permite tomar decisiones actuales que involucran riesgos; organizar sistemáticamente las actividades necesarias a la ejecución de esas decisiones y, a través de una retroalimentación organizada y sistemática, medir el resultado de esas decisiones frente a las expectativas esperadas” (DRUCKER, 1984, p.133-136).

Planeamiento EstratégicoConceptos


Elementos del Planeamiento Estratégico

Planeamiento EstratégicoConcepción

Fuente Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003

Misión: es la declaración del propósito y del alcance de la organización. Se refiere al papel de la organización dentro de la sociedad en que actúa y significa la razón de ser y de existir. La misión de la organización debe ser definida en términos de satisfacer alguna necesidad del entorno externo y no en términos de ofrecer algún producto o servicio. La misión está asociada al “negocio” de la organización.

Visión: es el sueño deseado por la organización. Se refiere a aquello que la organización desea ser en el futuro. Es la explicación de por que, diariamente, todos dedican la mayor parte de sus esfuerzos para el desarrollo de la organización en que trabajan.

Planeamiento EstratégicoConcepción

Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003

Objetivos: "Si usted no sabe para donde va, entonces

cualquier camino lo llevará a cualquier lugar" (CARROLL).

"Un objetivo es un resultado final, el punto final, o alguna cosa que usted tiene por propósito y procura alcanzar [...]" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Meta: “La naturaleza de la(s) meta(s) denota

mayor grado de especificidad" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI).

Planeamiento EstratégicoProceso

Factores críticos de éxito: evidencian situaciones realmente claves (críticas) para la organización, y son identificadas a partir del análisis del diagnóstico;

Sistemas de planeamiento: alimentados por datos, información y conocimiento, esos sistemas alimentan el planeamiento, ajustándolo, evaluándolo, formulando estrategias, políticas, programas, planes, acciones, etc.;

Análisis de los grupos de interés: consiste en la identificación de los grupos, como de sus intereses y poderes de influencia con respecto a la misión de la organización;

Planeamiento EstratégicoProceso

Formalización del plan: un plan estratégico es un plan de acción. Es necesario implantarlo por medio de programas y proyectos específicos;

Auditoria de desempeño y resultados: revisión de lo que fue implantado para decidir nuevas instrucciones o reajustes al proceso de planeamiento.

Razones del fracasodel Planeamiento Estratégico

Ausencia de liderazgo y acompañamiento del ejecutivo principal de la organización (empresa).

Falta de cultura estratégica por parte de los mandos altos y medios.

La mayoría de los directores y gerentes no saben o no logran entender cuál es la estrategia base de su organización, expresada en su plan estratégico. Es habitual decir “aumentar las ventas” o “satisfacer clientes”, etc. confundiendo Objetivos con Estrategia.

En la mayoría de las organizaciones se aprueban planes estratégicos que no tienen incorporada estrategia alguna. Solo cumplen con la formalidad de tener Visión, Misión, Valores y Políticas.

Los Planes Estratégicos suelen ser copia de anteriores, con muy pocas modificaciones sustanciales. La innovación estratégica suele estar ausente en el 90% de los casos.

Los insumos que se utilizan para la elaboración del Plan Estratégico suelen ser subjetivos, carentes de todo rigor científico, sin base matemática de ningún tipo.

Razones del fracasodel Planeamiento Estratégico

Planeamiento EstratégicoDiagnóstico

“Es el análisis crítico de la situación" (FERREIRA; OLIVEIRA).

“Es investigar como las cosas se realizan, observar cuales son las necesidades, estudiar los medios que se tienen para hacerlas y el modo como las cosas están encaminadas" (WATERSTON).

“Implica en análisis y síntesis de los hechos, esto es, un examen detallado de las condiciones actuales. El análisis permite configurar la situación, situar y definir el problema ante la realidad, en términos precisos y objetivos. La síntesis permite crear y formular alternativas, para escoger y seleccionar, entre diferentes alternativas, una línea de acción a adoptar " (FARIA).

“En esta fase se procesa un levantamiento de todas las informaciones del entorno externo y de las condiciones internas de la empresa, para un análisis posterior del 'terreno' en que se mueve" (SANTOS).


Fuente Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003

Diagnóstico interno: diagnostica la situación de la organización frente a las dinámicas del entorno relacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crear las condiciones para formular estrategias que representan la mejor adaptación de la organización al entorno en el cual actúa.

Diagnóstico externo: Busca anticipar oportunidades y amenazas a efecto de concretar la visión, la misión y los objetivos de la organización. Analiza las diferentes dimensiones del entorno que influyen en las organizaciones.


Pasos del Diagnóstico:• Observación de la situación existente;• Identificación de problemas o dificultades;• Verificación del potencial inherente a una

situación.

Estrategia:• Estrategia es una línea de acción de como aplicar

los recursos de la empresa y explorar las condiciones del mercado para alcanzar los objetivos de largo plazo de la empresa.

• Es el arte de generar valor.

Atributos de una buena estrategia

Anticipación Anticiparse a los próximos movimientos. Piense en el

"campeonato", a continuación, en el siguiente partido y los próximos partidos, en este orden.

Selectividad Identificar y centrarse sólo en lo que "hace la diferencia”.

Flexibilidad Considere los escenarios probables de las alternativas estratégicas

y asegúrese la buena capacidad de estratega "piloto”.

Sustentabilidad Apoyarse en factores estructurales y balancear las oportunidades y

amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas.

Planeamiento EstratégicoAnálisis Estructural Industria

CompradoresProveedoresRivalidad entre los

Competidores

NuevosCompetidores

ProductosSustitutos

Órganos Reguladores

Las 5 Fuerzas de Porter

ANÁLISIS COMPETITIVO

Utilizado para mapear el análisis del posicionamiento competitivo de la empresa Aplicable principalmente al nivel corporativo Permite definir estrategias competitivas y planes de acción

Cadena de Valor – Modelo de Porter

Logística Interna:

(recibo, almacenamiento,

distribución, manejo, control

del stock...)

Operaciones

(transformación,

embalaje,

montaje,

pruebas...)

Logística Externa:

(recolección,

almacenamiento,

distribución, ...)

Marketing y Ventas:

(propaganda,

promoción,

fuerza de

ventas, ...)

Servicio:(instalación,

mantenimiento, entrenamiento,

repuestos y ajuste...

INFRAESTRUTURA DE LA EMPRESA

Recursos Humanos, Control y Finanzas

Desarrollo de Tecnología

Proveeduría

Margen

Mar

gen

Actividades Primarias

Act

ivid

ades

de

Apo

yo

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

FOSacar el máximoprovecho de lospuntos fuertes,

de forma aaprovechar

a lo máximo lasoportunidades

detectadas

DO

Desarrollarestrategias queminimicen los

efectos negativosde los puntos débiles

FASacar el máximoprovecho de los puntos fuertespara minimizar

los efectos de lasamenazasdetectadas

DALas estrategias

a desarrollardeben minimizaro ultrapasar los

puntos débiles y,en lo posible, hacer

frente a las amenazas

Op

ort

un

idad

es

An

álisis

Exte

rno

Am

en

aza

s

Matriz FODA

57

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mejorar la calidad de los servicios

Interrupciones forzadas por fenómenos naturales

FORTALEZASESTRATEGIAS

OFENSIVAS

ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS

Buenos indicadores de gestión (satisfacción

cliente, cartera vencida)

FO

Mejorar la calidad de los servicios

FA

Solicitar transferencias económicas para ejecutar obras y mejorar índices

DEBILIDADESESTRATEGIAS

ORIENTACIÓN

ESTRATEGIAS

SOBREVIVENCIA

Falta de un sistema informático integrado

DO

Mejorar los servicios en base a implementar un sistema

informático integrado

DA

Emprender programas de difusión de los servicios que

presta

Matriz FODA

Evaluación de los impactos

Cual es el impacto de la FORTALEZA para neutralizar / minimizar una AMENAZA o potencializar una OPORTUNIDAD en la consecución de la Visión de Futuro ?

Cual es el impacto de la DEBILIDAD para agravar / potencializar una AMENAZA o en el aprovechamiento de la OPORTUNIDAD en la consecución de la Visión de Futuro ?

IMPACTO FURTE (extremadamente importante) - 5 Puntos

IMPACTO MEDIO (medio importante) - 3 Puntos

IMPACTO DÉBIL (poco importante) - 1 Punto

AUSENCIA DE IMPACTO (nada importante) - 0 Puntos

Planeamiento EstratégicoEjemplo

UNL MISIÓN 2014 - 2019 1 La formación académica y profesional de calidad 2 con sólidas bases científicas y técnicas, pertinencia social y valores 3 la producción y aplicación de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos 4 que aporten a la ciencia universal y a la solución de los problemas del entorno 5

UNL VISIÓN 2014 - 2019 1 Es una institución de educación superior pública y laica 2 abierta a todas las corrientes del pensamiento 3 orientadora de la conciencia social 4 referente funadmental para el desarrollo de la Región Sur y del País 5 con altos niveles de calidad, pertinencia y compromiso 6 reconocido prestigio nacional e internacional 7 por el accionar de sus profesionales en respuesta a las exigencias sociales

Planeamiento EstratégicoEjemplo

61

S

S

5

4

3

2

1

54321S54321

FORTALEZASDEBILIDADES

AM

ENA

ZAS

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEEXTERNO

Baja asignación económica por baja calidad

Limitado nro. Docentes con PhD disponibles

Suma

Oferta académica no responde Plan B.V.

5 3 3 1 5 17

1

3

9

5

3

3

11

3 5 13Fa

lta docen

tes con 4to nivel

Sum

a

Sum

a

Alto %

docen

tes contratado

s

Baja cap

acitació

n do

cente

Falta normar y re

glam

entar

Falta re

diseño

curricular

Impo

rtante nro. Docen

tes 4to nivel

Adecua

da articulació

n prácticas,

pasantías, docen

ciaInfra

estru

ctura en

perman

ente

crecimiento

1 1 3 5 11

5 1 5 1 15

9 5 9 11 43

3 1 7

5 1 9

2911 7

Evaluación de los impactosAMENAZAS – DEBILIDADES Estrategias SobrevivenciaAMENAZAS – FORTALEZAS Estrategias Defensivas

62

S

S

5

4

3

2

1

54321S54321

FORTALEZASDEBILIDADES

OPO

RTU

NID

AD

ES

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEEXTERNO

LOES regula educación superior

Mejorar la calidad de la educación

Suma

Cambio matriz productiva y energética

5 1 1 5 3 15

5

5

15

1

3

5

9

3 3 7Fa

lta docen

tes con 4to nivel

Sum

a

Sum

a

Alto %

docen

tes contratado

s

Baja cap

acitació

n do

cente

Falta normar y re

glam

entar

Falta re

diseño

curricular

Impo

rtante nro. Docen

tes 4to nivel

Adecua

da articulació

n prácticas,

pasantías, docen

ciaInfra

estru

ctura en

perman

ente

crecimiento

1 5 1 5 17

5 5 5 5 25

7 11 11 13 57

3 1 7

5 5 15

2911 9

Evaluación de los impactosOPORTUNIDADES – DEBILIDADES Estrategias OrientaciónOPORTUNIDADES – FORTALEZAS Estrategias Ofensivas

63

Estrategias DAFO y FODAEjemplo

Estrategias - MATRIZ DAFO / FODA Oportunidades Amenazas

FODA

LOES regula la educación superior Baja asignación económica por baja calidad

Cambio de la matriz productiva y energética

Oferta académica no responde a Plan Buen Vivir

Mejorar la calidad de la educación Limitado número docentes con PhD disponibles

Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

Importante número docentes con cuarto nivel 1

Mejorar la calidad de educación con los docentes de cuarto nivel 1 Elaborar un plan de formación de los docentes

Adecuada articulación prácticas, pasantías, docencia 2

Articular las prácticas y pasantías en base a la matriz productiva 2

Alinear carreras con Plan del Buen Vivir y matriz productiva

Infraestructura en permanente crecimiento 3 3

4 4 5 5 Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA

Falta docentes con formacion de cuarto nivel (PhD) 1 Elaborar un plan de formación de PhD 1

Elaborar y ejecutar el plan de capacitación docente

Alto porcentaje docentes contratados 2Elaborar y ejecutar el plan de inserción docente 2

Rediseñar las carreras en alinemianto del Plan Buen Vivir

Baja capacitación docente 3

Rediseñar carreras en base a estandares nacionales e internacionales 3

No hay un plan de producción intelectual docentes 4 4

Falta normar y reglamentar 5 5

Falta rediseño curricular base en estandares 6 6

64

Construcción de Escenarios

• Unificar las visiones del futuro de los altos niveles, tornando explícitas y comunes las premisas en que se basan sus decisiones;

• Configurar probables evoluciones del mercado (demanda) y del ambiente competitivo de la institución; y

• Anticipar oportunidades y amenazas para la empresa.

Aspectos Escenario 1 Escenario 2

Tecnológico ...... ......

Económico ...... ......

Político ...... ......

Social ...... ......

Recursos ...... ......

Escenario 1

Oportunidades Amenazas

.... .....

Oportunidades Amenazas.... .....

Escenario 2

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando permite que la Estrategia sea de todos, todos los días, al traducir el Plan Estratégico en Objetivos.

La Estrategia alimenta al Balanced Scorecard. El Plan Estratégico tiene que ser construido identificando los objetivos reales que provienen de los Factores Críticos de Éxito (FCE), que son los determinantes de los resultados que la organización espera lograr.

Los FCE deben ser analizados como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización a través de un análisis FODA objetivo, racional y con rigor científico dado que -a partir de él- se definirá el curso de acción de la organización para los próximo (tres o cinco) años.

Balanced Scorecard

A través de la sincronización de los procesos con la estrategia, el Balanced Scorecard permite que se trabaje de un modo sincrónico y alineado con la meta de hacer realidad la Visión de la organización.

Cada una de las cuatro perspectivas que presenta el Balanced Scorecard tiene un conjunto de objetivos, indicadores, inductores, metas y planes de acción que ayudan a lograr los objetivos y la Visión del Plan Estratégico.

La organización está así alineada en torno a estrategias claras y concisas.

Balanced Scorecard

Balanced ScorecardMapa Estratégico

PERSPECTIVA

CLIENTES

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

ÉxitoVisión

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aplicación para instituciones públicas u organizaciones sin fines de lucro

Factores Críticos (Claves) de ÉxitoEjemplo

Universidad Nacional de LojaPerspectiva de Estudiantes

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera

Calidad de la educación

Formación docentes PhD

Capacitación docente

Rediseño de carreras

Eficiencia recursos

económicos

Mapa Estratégico (Ejemplo)Universidad Nacional de Loja

Perspectiva de Estudiantes

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera

Mejorar la calidad de la

educación

Ejecutar el plan

formación docentes PhD

Ejecutar el plan

capacitación docente

Rediseñar las carreras

Usar eficientemente los recursos económicos

VISIÓN

EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL SUR S.A. Desde 1897… con energía desarrolla e ilumina su futuro

IMPULSORES CLAVES DE DESEMPEÑO

CLIENTES

POSICIONAMIENTO DE LA EERSSA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROCESOS

GESTIÓN DE INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES

TALENTO HUMANO

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

POR COMPETENCIAS

SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRADOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

ACCIONISTAS (FINANCIERA)

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS Y

GASTOS

FLUJO DE INGRESOS

COBERTURA ELÉCTRICA

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS

REDUCCIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE

ENERGÌA

Factores Críticos (Claves) de ÉxitoEERSSA

Mapa EstratégicoEERSSA

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

FINANCIERA (ACCIONISTAS)

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

ELEVAR EL POSICIONAMIENTO DE

LA EERSSA

IMPLEMENTAR EL PLAN DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL

GESTIONAR LA INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

IMPLEMENTAR LA ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS

USAR NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA

CADENA DE VALOR DE LA EERSSA

REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA

IMPLEMENTAR SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRADOS

IMPLEMENTAR EL SISTEMA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRAR DE MANERA EFICIENTE LOS

COSTOS Y GASTOS

MEJORAR EL FLUJO DE INGRESOS

AMPLIAR LA COBERTURA ELÉCTRICA A

RB

OL

CA

US

A E

FE

CT

O D

E O

BJE

TIV

OS

VISION

Mapa Estratégico

Integración de Planes

Objetivos Estratégico

Metas

KPI

Estrategias Objetivos Operacionales

Metas

Actividades

Presupuesto

Planeamiento EstratégicoNivel Superior

Planeamiento TácticoNivel Intermedio

P

O

A

K

P

I


ObjetivoEstratégico

Estrategia1

Estrategia 2

Estrategia 3

Actividad1

Actividad2

Actividad3

Actividad4

Respon-sable

Presu-puesto

Duración Crono-grama

Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Plan EstratégicoPlan Táctico

AlineamientoPresupuestario


PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADOR META (Plazo) ESTRATEGIAS INDICADOR META FORMULA DE CALCULO UNIDAD DE MEDIDARESPONSABILIDA

DFRECUEN-CIA DE

REPORTE MONTO INVERSIÓN

2012-2017

APLICAR EL PLAN DE MANEJO AMBIENTAL

CUMPLIMIENTO DEL PLAN

90% - 2017 ACCIONES CUMPLIDAS / ACCIONES PROYECTADAS

% GEGEA TRIMESTRAL 600,000

INFORMAR A LOS CLIENTES SOBRE RIESGOS ELÉCTRICOS Y EL USO EFICIENTE DE ENERGÍA

CAPACITACIONES REALIZADAS

100 % DE CAPACITACIONES ANUALES PLANIFICADAS

# CAPACITACIONES CUMPLIDAS / # CAPACITACIONES PROYECTADAS

% GEGEA TRIMESTRAL 147,600

IMPLEMENTAR UN PLAN DE ACTIVIDADES SOCIO AMBIENTAL (ARTE, CULTURA, RECREACIÓN,

ETC.)

NRO, DE ACTIVIDADES SEGÚN EL PLAN 100% DEL PLAN SOCIO AMBIENTAL # ACTIVIDADES CUMPLIDAS / #

ACTIVIDADES PLANIFICADAS% COORD TRIMESTRAL 72,000

CLI

ENTE

S

C3. IMPLEMENTAR EL PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

MATRIZ DE CONTRIBUCION ESTRATEGICA DE LA PERSPECTIVA

PORCENTAJE AVANCE DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL

100% CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES DEL

PLAN DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL - 2017

Plan Estratégico 2012 - 2017

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

2012-2017

INICIATIVAS O ACTIVIDADES

C3 Implementar el plan de responsabilidad social

Aplicar el plan de manejo ambiental Informar a los clientes sobre riesgos eléctricos y el uso eficiente de energía Implementar un plan de actividades socio ambiental (arte, cultura, recreación, etc)

Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes.

Plan Táctico 2013


Plan Táctico 2013

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

2012-2017



Aplicar el plan de manejo ambiental Informar a los clientes sobre riesgos eléctricos y el uso eficiente de energía Implementar un plan de actividades socio ambiental (arte, cultura, recreación, etc)

Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes.

INDICADORES (KPI) Y METAS 2013 OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS UNIDAD

RESPON- SABLE

INDICADOR KPI

Uni-dad

Fre- cuen cia

METAS

C3 Incrementar el plan de responsabilidad social

GEFI IDAR – Responsabilidad Social de la EERSSA (se toma de la Encuesta CIER)

% A Línea base: 59.6% Meta 2013 65%

K

P

I


Plan Táctico 2013

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Unidad Respon-

sable

Unidad Apoyo

Nro. Partida Presupuesto (USD)

Duración (días)

I II III IV Periodici-dad

(por año)


Emprender programas de difusión a la ciudadanía sobre el manejo de desechos sólidos (pilas y focos ahorradores). GEGEA COORD 522.01.001 10,000.00 365 10% 30% 30% 30% Permanente

Continuar con el programa de concienciación en las escuelas, colegios y ciudadanía en general sobre los riesgos de la energía eléctrica. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente

Implementar campañas de difusión relacionadas a las franjas de servidumbre y distancias de seguridad. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente

Participar con casas abiertas en las festividades de cantonización del área de concesión y eventos importantes. GEGEA COORD 501.01.001 10,000.00 365 25% 25% 25% 25% Permanente

ObjetivoEstratégico

Estrategia1

Estrategia 2

Estrategia 3

Actividad1

Actividad2

Actividad3

Actividad4

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Respon-sable

Presu-puesto


Periodi-cidad

Plan EstratégicoPlan Táctico

AlineamientoPresupuestario



PlanesTácticos

PlanesOperacionales

Plan Publicidad

Plan Comercializ.


Planeamiento de Marketing

Plan Distribución

Plan Ventas


de Marketing

Plan Promoción

Alcance de Marketing

DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING:

1. Tener clara la estrategia competitiva: Pensar en Ingresos y Egresos (Ganancias y Beneficios)

2. Desarrollar:

a) Segmentación

b) Posicionamiento

c) Cartera de Productos

OPERATIVIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING:

1. Establecer las actividades o acciones de cada estrategia del marketing

2. Realizar el Plan de Marketing (metas, presupuesto, cronograma)

3. Establecer indicadores de control

Para todo esto se usa una herramienta: La Investigación de Mercados

MARKETING ESTRATÉGICO MARKETING TÁCTICO OPERATIVO

Análisis del atractivo

Análisis de lacompetitividad

Ejecución y control del plan

Mar

keti

ng

Est

raté

gic

oM

arke

tin

g O

per

ativ

o

Análisis de posicionamiento

Análisis de macro y micro mercados

Planeamiento Estratégico de la empresa

Análisis de la cartera de los productos mercado

Elección de estrategias

Plan de marketing

Producto Precio ComunicaciónPlaza

Definición de Marketing

El Marketing NO es publicidadsólo

marketing Es Mix

Investigación PosicionamientoSegmentaciónValoresObjetivosMonitorización

Es estrategiaPrecioProducto/ServicioDistribución PromociónPersonasProcesosPrestación o EntregaEvidencias Físicas

Plan Táctico de Marketing

Los planes tácticos o de acción de marketing representan la parte más elaborada del plan de marketing por su nivel de detalle.

De manera genérica, en estos planes de marketing se deben incluir, para cada elemento del marketing mix, los puntos siguientes:

•Acciones específicas que van a emprenderse.•Recursos disponibles para esas acciones.•Responsables de su realización.•Cronograma (plazo) en que deben desarrollarse.•Valoración y resultados esperados.


Cada plan táctico debe indicar:

•La posición actual o punto de partida, que suele ser una situación que hay que mejorar.•El objetivo de esa acción: qué se quiere conseguir.•La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.•La acción o actividad propiamente dicha para llegar a esa situación deseada .•¿Quién lo hará (responsable)?•Fecha de inicio y de finalización.•Valor presupuestado.


Estrategia MarketingMix

Actividad Meta Responsable Presupuesto(USD)

Plazo / Fecha

Ampliar cartera

Producto Contratación partner Lanzamiento en may 2014

Dirección deProducción

5.000 Abr 2014

Lanzar nueva línea

Promoción Contratación banners 30.000 visitas

Dirección deMarketing

10.000 May 2014

Campaña CPC Google 10.000 visitas

Dirección deMarketing

5.000 Jun 2014


Las actividades (acciones) de marketing deben tener un reflejo en las cuentas de resultados de las organizaciones.

No siempre es fácil calcular el efecto directo de las actividades (acciones) de promoción dirigidas al branding (*) por ejemplo, pero es necesario mirar a los valores de ventas para comprobar los resultados de campañas, lanzamientos, promociones, modificaciones en el canal de distribución, etc.

(*) hace referencia al proceso de hacer y construir una marca


Algunos de los indicadores:

•Volumen de ventas e ingresos (totales y por unidades de negocio, por productos, por zonas, etc.)•Composición de ventas•Rentabilidad de los productos y clientes•Costos totales de ventas•Rendimiento de equipo de ventas•Rotación de ventas•Índices de comportamientos (por ejemplo, solicitudes de información o repeticiones de compras)



PlanesTácticos

PlanesOperacionales

Plan Publicidad

Plan Comercializ.



Plan Distribución

Plan Ventas


de Marketing

Plan Promoción

EstrategiaOrganizacional

ProcesosOrganizacionales

OperaciónOrganizacional

Nivel SuperiorPlaneamiento EstratégicoPlaneamiento Estratégico de Marketing

Nivel IntermedioPlaneamiento Táctico

Nivel OperacionalPlaneamientoOperacional



Plan de marketing

Los objetivos expresan:•clientes, ingresos o cuota de mercado

La estrategia indica: •segmentos de mercado y posicionamiento

La táctica se refiere a:•los planes de cada elemento del marketing mix

El control se mide en:•cuota de mercado, gasto promedio, ventas cruzadas.

Plan estratégico de marketing

Los objetivos expresan:•ganancias o beneficios

La estrategia indica: •actividad y su ámbito espacial

La táctica se refiere a:•los planes funcionales (incluyendo plan de marketing)

El control se mide en:•costos e ingresos

Planeamiento EstratégicoEfectividad

Fuente: Megginson; Mosley; Pietri - 1998

Efectividaddel

Planeamiento

Oportunidad

Utilidad Efectividadde Costo

Exactitud yObjetividad

Amplitud

Responsabilidad


Utilidad:

Flexibilidad: El planeamiento debe estar ajustado a las condiciones del entorno, debe prever posibles cambios, sin perder su efectividad;

Estabilidad: El planeamiento debe ser estable, no debe cambiar con mucha frecuencia para que las personas puedan integrarlo al día a día sin traumas;

Continuidad: El planeamiento debe tener continuidad, cuando un plan acaba su implantación, debe tener mecanismos que comprueben su aplicación continua;

Simplicidad: El planeamiento debe ser objetivo y simple en su proposición. Cuanto mas complejos, mas difíciles de implementarlos.


Exactitud y Objetividad:

Exactitud: El planeamiento debe ser examinado para verificar si es definido de forma clara, concisa y exacta. Las decisiones y acciones que van a involucrar el plan serán afectadas por la exactitud de las informaciones recolectadas.

Objetividad: El planeamiento debe pautarse apenas en los hechos y en lo que se pretende obtener, sin colocar necesidades de otras naturalezas como, por ejemplo, las necesidades personales.


Amplitud:

Globalidad: Debe cubrir adecuadamente toda la organización/unidades de trabajo buscando los objetivos, o sea, no debe imponer limitaciones que puedan causar pérdida de iniciativa y libertad de acción.

Unidad: Los planes tácticos y operacionales deben ser integrados de forma a posibilitar que las acciones y metas sean logradas de forma coherente, para alcanzar los objetivos organizacionales.

Coherencia: Cada unidad de trabajo de la organización es relacionada y dependiente de otras unidades administrativas. Cada una de ellas tiene sus propios planeamientos y acciones específicas. Los planes globales deben estar en sintonía con los planes específicos/sectoriales.


Responsabilidad:

Responsabilidad por el planeamiento y responsabilidad por la implantación del plan. Es importante definir las responsabilidades de cada persona en cada etapa/fase y, principalmente, definir quien debe ser designado para tomar las decisiones.


Efectividad de Costo:

El planeamiento debe ser evaluado en relación al costo-beneficio, así como el costo-tiempo y el costo-desgaste, buscando siempre la mejora continua.

La efectividad de costo es directamente proporcional a la relevancia en alcanzar los objetivos para la organización.


Oportunidad:

Saber aprovechar de una situación es fundamental para los planificadores. Intuir los caminos mas cortos para llegar allá. Tomar decisiones en el momento correcto y, preferencialmente, antes de otros, o sea, ser un pionero de ideas y acciones. Sin embargo, la acción ética es importante y fundamental.

Método SWOTMétodo SWOTStrengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats

Método FODAMétodo FODAFortalezas, Oportunidades,Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, AmenazasDebilidades, Amenazas

Una de las herramientas utilizadas por las organizaciones para elaborar el planeamiento de acciones estratégicas es el método denominado SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), o en español FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Ese método propicia a la organización realizar un análisis de la misma y de su entorno, es una manera de conocer la condición de partida antes de definir las estrategias de acción para el corto, mediano y largo plazo. El método SWOT analiza las fuerzas internas en relación a las oportunidades externas, como las debilidades internas en relación a las amenazas externas a la organización, o sea, analiza las condiciones de partida frente a las tendencias y escenarios futuros. Ese método permite a los gestores a obtener un diagnóstico mas preciso de la realidad organizacional y de las perspectivas del ambiente externo, esto propicia la contextualización de la organización en el nivel micro y macro, local y no local.


El método SWOT establece una conexión entre la misión, la visión y las acciones estratégicas necesarias para el desarrollo de la organización. En ese sentido, son establecidos objetivos y metas que deberán ser desarrollados en un determinado tiempo.

SWOTSWOT

EvaluaciónEvaluaciónInternaInterna

EvaluaciónEvaluaciónExternaExterna

PuntosPuntosFuertesFuertes

PuntosPuntosDébilesDébiles

OportunidadesOportunidades

AmenazasAmenazas



La Matriz SWOT representa de que forma el análisis del macroambiente debe ser realizado, considerándose el ambiente organizacional de forma amplia, esto es, el ambiente interno y externo. Esa estructura de análisis es muy importante para obtenerse informaciones útiles, dirigido a la definición de las estrategias de acción de corto, medio y largo plazo.

Aunque ese método de análisis sea muy importante, no traerá las informaciones relevantes, si no fuera aplicado en cada uno de los ambientes que compone el ambiente organizacional, o sea, es importante que se haga la verticalización del método.


Entre los aspectos que deben ser llevados en consideración para el análisis del ambiente interno, se destacan los siguientes: Aspectos organizacionales: estructura de la

organización; políticas, procedimientos y reglas; red de comunicación; recursos e infraestructura; etc.

Aspectos relacionados al personal: redes de relacionamiento; programas de entrenamiento; sistema de evaluación de desempeño; sistema de incentivos; condiciones de trabajo; etc.

A pesar de las diferencias que permiten segmentar los ambientes interno y externo de forma separada al objetivo del análisis, la interrelación existe y, muchas veces, son complementarios, las oportunidades y las amenazas surgen de las fortalezas y debilidades organizacionales (LUPETTI, 2007, p.42).

Es un método para conocer el presente y planear mejor el futuro;

Es un método para analizar la organización y su entorno;

Es un método para contextualizar el nivel local, regional, nacional e internacional la condición de la organización;

Es un método para conocer la condición de partida antes de definir las estrategias de acción.


DefinicionesDefiniciones


Características EsencialesCaracterísticas Esenciales

Fuerzas/Puntos fuertes: Competencias, infra-estructura, recursos, posición alcance, ventaja organizacional;

Debilidades/Puntos débiles: Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la organización;

Oportunidades: Aspectos externos que pueden ofrecer de algún modo una ventaja para la organización;

Amenazas: Aspectos externos que pueden impedir o limitar a implantación de una estrategia de acción.

Escojer lasEstratégia(s)

deAcción

Implantaciónde lo(s) Plane(s)

Res

pons

a-bi

lidad

soci

alV

alores

Organiza-

cionales

Formulaciónde lo(s)Plane(s)

Evaluaciónexterna

Amenazas yoportunidades

del entorno

Factores críticosde éxito

Evaluacióninterna

Fortalezas ydebilidades

de la organización

Competencias

Fonte Adaptada: Chiavenato; Sapiro – 2003


Realizar un brainstorm para elaborar una lista de las fortalezas y debilidades;

Realizar un brainstorm para elaborar una lista de las oportunidades y amenazas y priorizarlas;

Crear una matriz síntesis seleccionando fortalezas a consolidar, debilidades a superar, oportunidades a aprovechar y amenazas a evitar;

Proponer estrategias de acción.


Etapas/FasesEtapas/Fases

Relacionar todos los problemas importantes Relacionar todos los problemas importantes referentes a un asunto a ser planeado;referentes a un asunto a ser planeado;

Listar los problemas en orden lógico;Listar los problemas en orden lógico; Identificar los problemas críticos;Identificar los problemas críticos; Identificar las causas de los problemas críticos;Identificar las causas de los problemas críticos; Organizar las causas en principales y conexas;Organizar las causas en principales y conexas; Reflexionar sobre los efectos causados por el Reflexionar sobre los efectos causados por el

(los) problema(s) crítico (s);(los) problema(s) crítico (s); Organizar los efectos en niveles de impacto;Organizar los efectos en niveles de impacto; Construir un diagrama en forma de árbol, Construir un diagrama en forma de árbol,

situando el (los) problema (s) con sus relaciones situando el (los) problema (s) con sus relaciones causa-efecto;causa-efecto;

Examinar el árbol de problemas, verificándose Examinar el árbol de problemas, verificándose las relaciones de causa-efecto están correctas y las relaciones de causa-efecto están correctas y si no hubo omisiones importantes.si no hubo omisiones importantes.


Matriz SWOTMatriz SWOT

Puntos Fuertes/Puntos Fuertes/FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades

Puntos Débiles/Puntos Débiles/DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas

MatrizMatrizSWOTSWOT

Puntos FurtesPuntos Furtes

Puntos DébilesPuntos Débiles

OportunidadesOportunidades AmenazasAmenazas

AA

CC

A1A1

C1C1

BB

DD

B1B1

D1D1

FactoresFactores

Fac

tore

sIn

tern

os F

actores

Extern

osMétodo SWOTMétodo SWOT

Strengths, Weakness, Opportunities, ThreatsStrengths, Weakness, Opportunities, Threats

Matriz SWOTMatriz SWOT

Diferenciar bien los factores internos de los externos;

Ser realista al identificar las fortalezas/puntos fuertes y las debilidades/puntos débiles de la organización;

Distinguir bien la posición de partida (hoy) y donde se quiere llegar (futuro);

Ser lo mas concreto y específico posible.


Reglas BásicasReglas Básicas

REFERENCIASACKOFF, R. L. A empresa democrática. Lisboa: DIFEL, 1996.

CHIAVENATO, I. Administración: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo, Makron Books, 1994. 522p.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p.

DRUCKER, P. Introdución à Administración. São Paulo: Pioneira, 1984. p.133-136

FARIA, J. C. Administración: introdución ao estudo. 3.ed. São Paulo: Thomson/Pioneira, 1997. 168p.

FERREIRA, A. B. de H. Novo dicionário Aurélio. 3.ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2006. 2120p.

LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicación mercadológica. São Paulo: Thomson, 2007.

MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administración: conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra, 1998. 614p.

MORATO MURILLO, A.; FERNÀNDEZ GÜELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnológica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, 2004.

NEWMAN, W. H. Ación administrativa as técnicas de organización e gerência. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 432p.

SEJA amigo da mudança: quebrando e mudando paradigmas. Produción de Marco Aurélio F. Vianna. São Paulo: Commit, s.d. 1 fita de vídeo (32 min), VHS, son., color.

STEINER, G. A. Strategic planning: what every manager must know. New York: Free Press, 1997.

WEBSTER'S third new international dictionary. 3.ed. Springfield, Merriam-Webster, 2000. 2783p. CD-ROM

planeamiento estratégico, táctico y operacional, plan operativo anual (poa) (universidad nacional...

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