planeación prospectica estratégica (parte 2)

INTELIGENCIA PROSPECTIVA...PARA JALAR EL FUTURODra. Guillermina Baena Paz

PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICATEORÍAS, METODOLOGÍAS Y BUENAS PRÁCTICAS EN AMÉRICA LATINA

Dra. Guillermina Baena Paz

• C O O R D I N A D O R A •

PROYECTO PAPIME No. PE300414 • 2015

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Planeació

n Pro

spectivaEl escenario-meta normativo es el mismo que podría ser descrito así, puesto en comparación

con la “Visión” inicial de la que partimos:

CUADRO 8 • Escenario-Meta

VISIÓN INICIAL ESCENARIO-META NORMATIVO

“Ser una empresa reconocida por el mercado

como líder en diseño, calidad e innovación de

nuestros productos y servicios, y por nuestra

especial y permanente preocupación por la

satisfacción de nuestros clientes”.

“Ser una sólida empresa que genera valor

para sus accionistas, trabajadores, clientes

y la sociedad en general, que cuenta con

colaboradores de alto nivel de especialización

que le permite aprovechar al máximo la ciencia,

tecnología e innovación para desarrollar

productos y servicios pensando en la satisfacción

de sus clientes, y con un responsable compromiso

con su entorno”

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, el texto retórico de la “Visión” tradicional se ha transformado en un escrito de mucho mayor valor práctico, donde se observan claramente las principales líneas de actuación de la estrategia de la organización, acorde con las tendencias mundiales de los negocios.

Aplicaciones prácticas del método

El Método de los Futuros Desafiantes (CFM) se aplica en Perú en diferentes tipos de organi-zaciones (públicas, privadas, sociedad civil). A manera de ejemplo, presentamos la visión y el escenario-meta normativo que se trabajaron para el Plan de Desarrollo Concertado de la Región La Libertad (http://elecciones.mesadeconcertacion.org.pe/static/download/13_PDRC_La_Li-bertad_2010_2021.pdf).

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VISIÓN ESCENARIO-META NORMATIVO

Al 2021, la Región La Libertad cuenta con instituciones y organizaciones fortalecidas y consolidadas, interrelacionadas, con personas con vocación de servicio y una cultura de valores éticos, debidamente representada con líderes capacitados y comprometidos con el desarrollo regional.

La población reside en viviendas dignas con acceso masivo a servicios modernos y de calidad en telecomunicaciones y plena cobertura de los servicios de energía preferentemente de fuentes no contaminantes y renovables.

La población está sensibilizada y capacitada en hábitos de conservación del medio ambiente y manejo sostenible de recursos naturales; se ejecutan políticas ambientales sobre la base de una zonificación ecológica y económica y un plan de ordenamiento territorial. La conservación de fuentes de agua, las plantaciones forestales con fines de protección, producción y servicios ambientales y, las actividades económicas que operan en armonía con las normas ambientales, son prácticas comunes.

Se ha erradicado la pobreza extrema en todo el territorio regional, y se promueve y defiende la igualdad de oportunidades sin distinción de sexo, edad, raza, religión o condición física.

Existe acceso universal y educación de calidad con equidad (basada en valores) en todos los niveles, sin discriminación de ninguna índole, adecuada a la realidad de las regiones naturales y de las provincias, con enseñanza pública gratuita, sustentada en la ciencia y tecnología, con presupuesto por resultados y trabajando complementariamente con salud, agricultura y otros sectores relevantes.

El acceso a los sistemas de salud es universal, garantizándose calidad y calidez, sin discriminación de ningún tipo, con énfasis en la salud preventiva, con presupuestos por resultados y haciendo sinergias con educación y agricultura.

Al 2021, la Región La Libertad cuenta al menos con 80% de instituciones y organizaciones fortalecidas y debidamente capacitadas, al menos 70% de las mismas se encuentran en constante comunicación e interacción positiva; las instituciones públicas ejecutan presupuestos por resultados de manera concertada y participativa y en función a las metas establecidas en los planes, mecanismos de control eficientes funcionan en al menos 08 provincias de la Región.

En La Libertad, 80% de establecimientos de educación y salud atienden óptimamente; al menos 50% de establecimientos de salud certificados en calidad y calidez según su nivel de complejidad; al menos 60% de los alumnos del segundo grado de primaria han desarrollado capacidades de comprensión lectora y 40% en capacidades matemáticas (Nivel 2 en la ECE18), reduciendo en 60% la brecha urbano–rural, y cerrándose por completo la brecha hombre-mujer; al menos 70% de docentes cumple los requisitos de la carrera pública magisterial, caracterizándose por su alta preparación y mística de trabajo.

Al menos 70% de las pequeñas unidades agropecuarias trabajan en conglomerados y/o están articulados en cadenas de valor, aprovechando la diversidad de pisos ecológicos y garantizando la seguridad alimentaria con productos orgánicos y nativos de la región; 20% de las unidades agropecuarias son medianas y grandes empresas trabajando una agricultura de desierto sostenible.

La pesquería y acuicultura abastecen de alimento al 70% de la población, con productos hidrobiológicos de alta calidad y bajo costo.

Las MYPE funcionan en conglomerados y/o cadenas de valor competitivo, integrados a los mercados interno y externo.

CUADRO 9 • Ejemplo de visión y escenario - meta normativo

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spectivaVISIÓN ESCENARIO-META NORMATIVO

La Libertad, al 2021, cuenta con una agricultura formalizada, organizada y tecnificada, integrada a los mercados internos y externos, articulada con una adecuada infraestructura y con acceso al crédito; con uso eficiente de los recursos hídricos y manejada por pisos ecológicos y zonas de desarrollo.

Los subsectores Minería e Hidrocarburos plenamente formalizados, generando productos procesados, operando de manera sostenible y con responsabilidad social; dinamizando en su entorno, zonas de desarrollo compatibles con la agricultura, ganadería, acuicultura y el desarrollo social.

La pesca y acuicultura funcionando como conglomerados y/o cadenas de valor sostenibles eficientes y rentables, con productos procesados de alta calidad y dinamizando en su entorno zonas de desarrollo que hagan posible el empleo decente y permanente.

MYPEs urbanas y rurales formales funcionando en conglomerados competitivos, generando productos y servicios innovadores e integrados a los mercados internos y externos. Con medianas y grandes empresas industriales competitivas internacionalmente, ofertando productos y servicios tecnológicamente desarrollados.

La Libertad cuenta con corredores y circuitos turísticos integrados macro-regionalmente y posicionados a escala nacional e internacional con una oferta turística diversificada.

Se ha promovido un sistema de transporte multimodal con perspectiva macro regional y todas las carreteras departamentales están asfaltadas, no existiendo capital de distrito que no esté conectada al sistema de transporte, se cuenta con puerto y aeropuerto de estándares internacionales que permiten la entrada y salida de los productos y pasajeros de la región al extranjero de manera eficiente y competitiva.

Al menos el 70% de proyectos de mejoramiento y conservación del medio ambiente aprovechan los mercados de bonos de carbono u otros mecanismos similares; el marco legal ambiental se cumple a cabalidad, regulando la prestación de bienes y servicios con calidad ambiental; se conservan las fuentes de agua y se manejan de manera sostenida las cuencas; la población está sensibilizada y se comporta de manera eco-eficiente en relación al uso de energía, agua, telecomunicaciones, enfatizando el uso de recursos y energías renovables.


Conclusiones

El Método de los Futuros Desafiantes (CFM) permite introducir el análisis prospectivo al proceso del planeamiento estratégico tradicional para transformar la “Visión” clásica en un escenario-me-ta normativo, que será muy útil para la determinación de las estrategias de una organización.

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FUENTES

Aron Raymond (2011), El opio de los intelectuales, Barcelona, Editorial RBA Libros.

Buela, Alberto (2004), “Teoría del Disenso” en Utopía y praxis latinoamericana, Venezuela, Uni-versidad del Zulia, vol. 9, núm. 27, pp. 75-85.

Centro de Gestão e Estudos Estrategicos (2010), “Foresight International Seminar: From Theory to Practice”, Brasilia, CGEE.

Freund, Julien (2001), Las teorías de las ciencias humanas, Barcelona, Editorial Edicions 62.

Molina, Jerónimo (2000), Julien Freund: lo político y la política, Madrid, Editorial SEQUITUR.

Ortega, Fernando (2013), Prospectiva Empresarial: Manual de Corporate Foresight para América Latina, Lima, Fondo Editorial de la Universidad de Lima.

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La vida en objetos del sistema solar. plan prospectivo estratégico hacia el 2050Francisco D. Soria Villegas • México)

RESUMEN

El tema que se presenta acerca al lector a los campos de ingeniería del espacio que ocupan recursos en planes y proyectos. En México se tiene escaso financiamiento y algunas colabo-

raciones con experimentadas agencias espaciales. Consta de cinco secciones, la primera con algunos aspectos retrospectivos, hechos sobresalientes (antecedentes) de impacto tecnológico mundial que forman parte de las naves espaciales, con o sin tripulantes y el inicio de estaciones orbitales y estancias humanas en la órbita baja de la Tierra. La segunda presenta pasadas es-tancias espaciales humanas, datos de objetos espaciales naturales o creados y necesidades para la permanencia de humanos en la Estación Orbital Internacional hasta el 2024, próximamente en la Luna; Marte, un asteroide gigante y más allá, viajes con seres sin retorno. La tercera trata las necesidades humanas por resolver para quienes sean seleccionados y logren permanecer en medios sin atmósfera terrestre, con las condiciones distintas a los organismos que viven sobre la superficie de la Tierra. La cuarta centra la atención en hábitats, objetos del espacio y medios ar-tificiales que mantendrán la vida humana en buenas condiciones hacia el año 2050, planteando para el caso de México dos escenarios. La quinta es un núcleo para determinar la participación asociada de la UNAM como motor para el país en el campo espacial hacia el 2050.

Palabras clave: Objetos del sistema solar, prospectiva, planeación de escenarios.

13

Inteligencia Prospectiva

Con Aharon Hauptman diremos:

And why only “gods”? Why not fairies, dragons, devils, spaghetti monsters, and all

other “super-natural” non-existent things?

(¿Y por qué sólo dioses? ¿Por qué no hadas, dragones, demonios, monstruos

espagueti y todas las otras cosas “sobre-naturales” no existentes?)

Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada día nuestro asombro se queda sin capacidad, uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que esos eventos a veces están impregnados de desastres, de catástrofes, de situaciones que antes “nunca habían pasado” Llegamos a la edad de los “nuncas”.

La pregunta crucial es qué vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cómo podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cuáles son y cuándo van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores, deslaves, riesgos químicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en medio de enfrentamientos a balazos… situaciones de cada vez más alta posibilidad y alto impacto.

La influenza nos dejó una lección: que por más que pensemos en curarnos, a veces: el tamiful sólo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sín-drome de Guillian Barré, que lo más efectivo es cambiar nuestra alimentación y protegernos con aquello que defiende al sistema inmunológico. Esta misma receta es válida para todo tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hábitos alimenticios, una dieta balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cuándo nos está mandando señales de situaciones que lo alteran.

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ABSTRACT

The subject discussed on this paper pretends to sensibilize the reader at engineering space fields that uses resources for plans and projects; Mexico lacks of finances and have few collaborations with experiments space agencies. The paper have 5 sections, the 1st with some aspects and standing facts of world technologic impact as the components and parts of spaceships with or without crew and the begging of orbit stations and human staying at the earth’s low orbit. The 2nd section relates past human space visits, natural or artificial space objects data, and the needs for human permanents staying at the international Orbit Station towards 2024 and soon at the moon, mars or a gigantic asteroid or beyond space trips with humans without return. The 3rd section discuss about human needs to be solved for those who are selected and achieve to stay partially or permanently at environments different from earth’s atmosphere, with different conditions that the organisms and living beings are used to at their home planet earth. The 4th section is focuses at habitats, objects in space and artificial media that will be necessary to support human life in optimal conditions towards 2050, showing 2 case scenarios for Mexico. The 5th is a core to determine the associated participation of the UNAM as an engine for the country at space fields, to create a possible vision of prospective planning and strategy for the UNAM towards 2030.

Key words: Solar system objects, prospective, scenary planning.

Introducción

Antes de iniciar, es importante señalar cinco aspectos pertinentes para compartir.

1. En un Mundo global con crecimiento de bienes y servicios nacionales, regionales, con-tinentales y mundiales, la forma de compartir la información es instantánea y debe ser analizada para su confiabilidad y procesamiento.

2. Los países en vías de desarrollo dedican parte del presupuesto y políticas al crecimiento y desarrollo de la economía. Difícilmente destinarán grandes contribuciones económicas a campos de exploración del espacio, nuevas nano estructuras, distintos sistemas de co-municación encriptados, energía renovable con patentes propias, sistemas de navegación con control redundante distante y confiable, etcétera.

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spectiva3. En recursos humanos para I&D espacial se requiere localizar puntos de ruptura del para-

digma tradicional, algunas agencias espaciales tienen el know how (conocimiento y ha-bilidad para realizar algo correctamente, http://www.thefreedictionary.com/know-how, consultado el 15 de junio, 2014) de décadas, administración del conocimiento y expertos suficientes en cantidad, calidad y proyectos, con resultados reconocidos mundialmente.

4. Pocos líderes y políticos del mundo han aplicado la planeación estratégica prospectiva con resultados envidiables. Algunos expertos visionarios son influyentes en directivos que pueden planificar a largo plazo y decidir recursos para la exploración espacial, con indica-dores para retroalimentación y especialmente beneficios sociales.

5. Espero que parte de los contenidos que se presentan sean agradables y perduren en el lector.

Sección 1. Algunas contribuciones del pasado

La exploración espacial posee tecnologías desarrolladas en distintos campos. Algunas contri-buciones de los siglos pasados (Clark R., 1985) en campos que establecen las bases del despla-zamiento, comunicación y control de las naves del espacio, tienen su diseño, experimentación, funcionamiento y unidades de medida en hechos sobresalientes históricos como los siguientes.

Para conducción, regulación, accionamientos, transporte de señales en conductores eléctri-cos y luminosidad. La medida de potencial eléctrico, por Alejandro Volta; el electromagnetismo, Hans Christian Oersted; la corriente eléctrica, André Mari Ampere; la resistencia eléctrica, G. Simon Ohm; la inductancia, Joseph Henry; la medida de energía de James Prescott Joule; el dína-mo experimental de Faraday; las leyes generales de las redes eléctricas por G. Robert Kirchhoff, y las lámparas por Edison y Swan. En comunicaciones, Henry Hertz, la frecuencia 1884; la tele-grafía fue el antecedente de la telefonía patentada por Alexander Bell en 1876. Su evolución ha cambiado usos y costumbres por el paulatino uso masivo de teléfonos por cable, y ahora los te-léfonos inalámbricos comunicados por redes y las características de valor agregado para manejo de mensajes y de información punto a punto y punto multipunto; el celular es un dispositivo de producción y uso exponencial. Otros medios de comunicación masiva del siglo pasado, la radio y Televisión.

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Computación. Por un contrato entre el ejército de EUA y la Universidad de Pensilvania, se construye la ENIAC. Sharp, más de 50 años de historia, disponible en línea, http://www.sharp-so-lar.com/es/history/index.html, consultado 18 de junio de 2014) (integrador numérico electró-nico y computador) en EUA, inició en1943 y sus características fueron, miles de componentes, peso de toneladas y necesidad de aire acondicionado. La computación actualmente tiene capa-cidades, procesadores y comunicación, en espacios pequeños. Satélites y nubes de comunicacio-nes, computación (a/d), robótica, naves tripuladas; hasta el control automático.

Energía y movimiento. La máquina de vapor, el regulador de velocidad en para máquinas de vapor desarrollado por J. Watt (Figura. 1); las ideas de R. Trevithick y medio siglo después la construcción la turbina Parsons (http://www.biografiasyvidas.com/biografia/p/parsons.htm, consultado 25 de junio de 2014). En energía renovable solar por los Laboratorios Bell (American Physical Society Sites (APS Physics), 2009, This month in physical history, Volume 18, Number 4, april 2009, disponible en línea, http://www.aps.org/publications/apsnews/200904/physicshis-tory.cfm, consultado 18 de junio de 2014) que mostraron una celda solar en 1954 y, Sharp de Japón desde 1959 para impulso a satélites artificiales.

FIGURA 1 • Regulador de velocidad a vapor de Watt

Fuente: FDSV. Interpretación personal.

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spectiva1. En el desarrollo de la ciencia y tecnología para la vida en el espacio, se reconocen algunos

nombres y agencias espaciales. Líderes del espacio la NASA (1958), Agencia Espacial Eu-ropea (ESA) con 20 países, Agencia Espacial Japonesa (JAXA), AstroMía, Japón en la Astro-náutica, disponible en línea, , Agencia Espacial Federal Rusa (FKA, consultado 18 de junio de 2914) y otras. Nombres que en occidente sobresalen, Robert Hutchings Goddar (1922) en satélites artificiales; el alemán Werner Von Braun (1952) en exploración del espacio y visionarios como Arthur C. Clark.

2. Materiales (Clark R., 1985). Los químicos desde el siglo XVII, la patente para fabricar acero de Henry Bessemer 1856, el descubrimiento del benzeno en 1825, materiales algodón resistentes al agua hacia 1832 por Henri Bracconet y German-Swiss Cristian; las primeras descripciones de plásticos por Schombein en 1846, la gasolina hacia 1886, el vulcanizado con caucho de Ch. Goodyear en 1840, el caucho sintético en 1930. Hasta cambios estruc-turales como la nanoestructuras (Freyman, 1960; Taniguchi, 1974 y Drexler, 1986).

Alerta. La Luna no tiene hidrocarburos, ni palmeras agotadas por el sol. Titán, de Saturno, tiene hidrocarburos e ingredientes de plástico, le falta clima agradable y bosques. No se deje engañar del turismo espacial; ambos objetos no tienen atmósfera de protección como la Tierra; provocan alteraciones orgánicas.

Estado actual de las economías, viajes y estancias espaciales

El estado actual de la tecnología en vuelos alrededor de la Tierra y exploración del espacio exte-rior al planeta Tierra, han sido por economías que han tenido recursos económicos, materiales y humanos para esos fines. Cuatro de los 16 países son EUA, Japón, Canadá y Rusia. En México se creó la Agencia Espacial Mexicana el 30 de julio de 2010; por ahora, la agencia mexicana tiene 4 años de experiencia.

En estaciones orbitales tripuladas

La primera estación espacial alrededor de la Tierra fue la estación MIR de la URSS, con lapso de vida útil de 1986 (lanzada de Kazajstán). Terminó su función la MIR Rusa en 2001 (Pacífico).

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La Estación Espacial Internacional en operación (ISS) inició en 1999 y terminará su vida útil en 2024. 16 países contribuyen económicamente a ese proyecto. Las experiencias de los seres humanos en las plataformas espaciales han sido documentadas para conocer el comportamien-to del funcionamiento del cuerpo humano y las soluciones más apropiadas para la conservación de la salud. La exploración del espacio sin la atmósfera terrestre presenta retos que poco a poco han sido resueltos conforme avanza la C&T; por ejemplo, vivir cuatro meses, aislados, en micro fuerza de gravedad.

Inversiones en la exploración espacial

Los datos de comparación entre el presupuesto de la NASA, la Agencia Espacial Europea, el de México para la Agencia Espacial y la UNAM para la exploración del espacio, se muestran a con-tinuación:

Presupuesto 2014 NASANASA, FY 2014 President Budget Request Summary, http://www.nasa.gov/pdf/750614main_NASA_FY_2014_Budget_Estimates-508.pdf, consultado 26 de junio 2014.

$17,700 106 dólares.

Empleados NASA 2014What is NASA? 2014, mayo 17, http://www.nasa.gov/audience/forstudents/5-8/features/what-is-nasa-58.html#.U6yzHJR5MeE, consultado 26 de junio de 2014. Discovery Noticias, 2013, 30 diciembre, “Conquista Espacial: Las metas de los líderes para 2014”, http://noticias.tudiscovery.com/las-metas-de-los-lderes-en-exploracin-espacial-para-2014/, consultado 26 de junio de 2014.

$16,600 dólares

A. E. Europea 2013López J. y N. Acosta, 2013, “Misiones Espaciales que te sorprenderán”, El Financiero, febrero 12, disponible en línea: http://www.elfinanciero.com.mx/archivo/multimedia-13-misiones-espaciales-que-te-sorprenderan.html, consultado 19 de junio de 2014.

$5,473 106 dólares

Presupuesto UNAM 2014Agenda Estadística UNAM, 2014.

$35,584 106 Pesos

Profesores, investigadores y técnicos T.C. 2014http://www.apartados.hacienda.gob.mx/presupuesto/temas/pef/2014/docs/09/r09_jzn_appecd.pdf, consultado 16 de febrero de 2014. https://www.youtube.com/watch?v=N-NPNXdvOUs, consultado 18 junio de 2014.

11 804

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Presupuesto Agencia Espacial Mexicana 2014Cámara de Diputados, México, Ley que crea la Agencia Espacial Mexicana, disponible en línea, http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/laem.htm, consultado 18 de junio de 2014.

$112.8 106

Empleados Agencia Espacial Mexicana 2014Agencia Espacial Tendrá Base de Lanzamiento en Quintana Roo, Noticia de Archivo, Sipse.com, http://sipse.com/archivo/agencia-espacial-tendra-base-de-lanzamiento-en-qroo-34694.html, consultada 16 de febrero de 2014.

81

En 2014 el Senado Mexicano aprobó Base de Lanzamiento Agencia Espacial Mexicana en Quintana Roo, Municipio de Othón Blanco.Informe21.com, disponible en línea, http://informe21.com/estacion-espacial-internacional-iss, http://informe21.com/estacion-espacial-internacional-iss?page=1, consultados 18 de junio de 2014.


Tres comparaciones de la información anterior:

• La importancia de la exploración y los experimentos espaciales por quienes deciden en sus países y aprueban el presupuesto de la agencia espacial.

• La NASA y la Agencia Espacial Europea cada una posee mayor presupuesto que la UNAM.

• Las inversiones y las contribuciones de las agencias espaciales son diferenciados en su permeabilidad a la sociedad y al crecimiento del PIB; por la NASA son mayores a la Agencia Espacial Mexicana.

Estado del arte

En la Estación Espacial Internacional se llevan a efecto experimentos (Informe21) (NASA, ISS, eValuation And monitoring of microBiofilms InsidE International Space Satation, page 6 Spe-cif Areas of Microgravity Research, http://www.nasa.gov/mission_pages/station/research/experiments/33.html; Tutorial of Microgravity Research, http://www.microgravity.com/tuto-rial-areas-page6.html. Consulta 16 de enero 2014), algunos de ellos son los siguientes:

CUADRO 1 • Datos de comparación

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• Cultivo de vegetales. Lechugas (Editor ER, 20 de mayo, 2014).

• Laboratorios de investigación en microgravedad (Editor EA el 25 de enero, 2014).

• Especies pequeñas. Hormigas para mejorar algoritmos en robots (Editor ABC. es 21 de enero, 2014).

• Cortometrajes y entrevistas. TV Británica, programa de la visita guiada desde la ISS (Editor ER el 10 de enero, 2014).

• Viajes privados. Carguero privado Cygnus se acopla a la ISS (Editor EA, 29 de septiembre, 2013).

• Información espacial. Fotografía del choque de un meteorito desde la ISS (Editor EA, 14 de marzo, 2012).

• Experimentos rusos con animales pequeños para conocer su vitalidad y resistencia (Editor EA, 21 de mayo, 2013).

Ejemplos del estado del arte en nano tecnología y nano ciencia:

• NASA (The University of Bergen, http://www.nanoplat.org/?q=node/28. Consulta: 16 de enero, 2014). Producción en microgravedad de nanomateriales de alta calidad. Crecimien-to de cristales de proteínas en microgravedad.

• Noruega-University Bergen, Roger Strand (Fukuda Toshio, Nagoya University, Japan, In-formation Technology communication and control environment and management, 2011, http://www.dlsu.edu.ph/conferences/hnicem/ToshioFukuda.pdf. Consulta enero 2014. http://www.dlsu.edu.ph/conferences/hnicem/board.asp, consulta: 26 de junio, 2014), nanotecnología y genética funcional encargada de describir la función de los genes. Ja-pón-Nagoya University, Toshio Fokuda (St Petersburg Academic University, Nanotechnology Research and Education Centre of the Russian Academy of Science, http://eng.study-spb.ru/universities/nanotechnology.html. Consulta: 16 de enero, 2014), investigan y aplican ciencia de nanomateriales y nanoconductores aplicados a biomatriales y robótica.

• St. Petesburg Academic University, Investigación en nanomateriales y educación, Acade-mia de Ciencias de Rusia.

• Ingenieros de Stanford (Stanford University, 2013, Stanford Engineers build first computer based on carbon nanotube technology, september 25, http://engineering.stanford.edu/

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spectivanews/stanford-engineers-build-first-computer-using-carbon-nanotube-technology. Con-sulta: 16 de enero, 2014) construyen una computadora basada en nanotubos electrónicos de carbono.

• México-UNAM (UNAM, 16 de enero, 2014), microacelerómetros y microelectrodos para biomedicina, microcompuestos orgánicos para fabricación suave de microsistemas.

Sección 2. Estancias y planes de viajes espaciales

Algunas estancias de hombres y mujeres en vuelos espaciales temporales:

• El primer vuelo tripulado (Space.com, Alan Shepard´s Space Race: Soviet Victory Frus-trated First American in Sapace, Spaceflight, disponible en línea, http://www.space.com/11578-nasa-alan-shepard-space-race-human-spaceflight.html, consultado 19 de ju-nio de 2014) fue de la URSS, Yury Gagarin el 5 de mayo de 1961. Al siguiente mes, el 12 de abril de 1961, Alan B. Shepard, de USA.

• En mujeres, la rusa Valentina Tereshkova (Valentina Tereshkova biography, an historic fly, http://space.about.com/od/cosmonautbiographies/a/tereshkovabio_2.htm, consultado 26 de junio de 2014) en 1963 y, 20 años más tarde Sally Ride (Sally Ride, First american woman in space, http://www.space.com/16715-sally-ride-pictures-first-american-wo-man-in-space.html, consultado 26 de junio de 2014) de USA (1983).

• El Apolo XI (viaje a la Luna, 2010, 15 de agosto, disponible en línea, http://homenajenasa.blogspot.mx/, consultado 20 de junio de 2014) fue el primer vuelo espacial tripulado que llegó a la Luna. Los primeros hombres de EUA en pisar la Luna, el 20 de julio de 1969, 21 horas en la Luna. NASA (http://www.circuloastronomico.cl/espacio/apollo.html, consulta: 20 junio, 2014) estimó 500 millones de televidentes.

Los turistas que han pagado a la ISS por el viaje sin regreso a Marte 12 060 millones de dóla-res son:

• Denis Tito 2001, ISS, USA.

• Marc Schultleworth 2002, ISS, Sudáfrica.

• Gregory Olsen 2005, 6 ISS, USA.

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• Anoushen Ansari (mujer persa), 2006, ISS.

• Charles Simony 2007 y 2009, ISS, USA.

• Richard Garriot, 2007, ISS, inglés.

• Guy Laliberté 2009, ISS, canadiense.

• Por otra parte, existen 200 000 candidatos para ser embajadores en Marte a partir del 2023, proyecto privado holandés conocido como Mars One, su creador estima el vuelo en poco más de 6000 millones de dólares.

Características de objetos del espacio a explorar y ser poblados

1. Estación Espacial Internacional

Se localiza con variaciones de altura a 380 Km de la superficie norte de la Tierra. Toda la estruc-tura con materiales de protección, temperatura adecuada para la vida, alimentación balanceada, comunicación ininterrumpida y acondicionada para humanos entrenados. El tiempo por cada rotación de la ISS (Laniszewski J., Noticias de la Estación Espacial Internacional, Circulo Astro-nómico, Santiago de Chile, Editor, Derechos Reservados 2007-2013, disponible en línea, http://www.circuloastronomico.cl/secciones/espacio4.html, consultado 20 de junio de 2014) es cer-cano a 1.5 horas, su velocidad orbital promedio en alrededor de 27 000 km / h. Los vuelos con viajes programados y seis astronautas de diferentes nacionalidades, que residen hasta ahora en periodos menores a seis meses.

Después de los transbordadores (AstroCiencia, 2011, “Último vuelo del transbordador es-pacial”, junio 23, La Ciencia del Universo, disponible en línea, http://astrociencia-universo.blogspot.mx/2011/06/ultimo-vuelo-del-transbordador-espacial.html, consultado 20 de junio de 2014), los últimos traslados con tripulación a la ISS han salido de Rusia. La próxima generación de naves a la Estación Espacial Internacional por la NASA se denomina proyecto Orión (Space.com, traducido por Javier de la Guardia, disponible en línea, http://astroseti.org/?/archivo/pro-yecto-orion-la-proxima-nave-espacial-de-la-nasa-toma-forma, consultado 23 de junio de 2014); por otra parte, se tiene la posibilidad de contratar vuelos privados.

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spectivaTierra–Luna

Después de 45 años del viaje del Apolo XI, una compañía privada (http://www.eluniversal.com.co/cartagena/ciencia/quiere-ir-la-luna-estan-vendiendo-viajes-1500-millones-de-dolares-100938, consultado 20 de junio de 2014) ofrece dos lugares para ir a la Luna por 150 millones de dólares.

Según cálculos del autor con la variaciones que existen para despeje, trayectoria, salida de la atmósfera y llegada a la Luna, a velocidad promedio de 14,000 km/h, el vuelo sería de 30 horas aproximadamente. La estancia debe ser con traje apropiado para evitar la radiación, oxígeno, temperatura regulada, fibras aislantes entre el cuerpo y el exterior, equipo adecuado para gran-des velocidades en tiempos relativamente grandes y peso debido a la baja aceleración de la gravedad, que es seis veces menor a la Tierra. La temperatura en la superficie de la Luna (http://www.stellarscout.com/blog/cuall-es-la-temperatura-de-la-luna/, consultado 20 junio de 2014) varía de aproximadamente 150 °C a 120°C. Por otra parte, la buena noticia es que hay indicios de agua bajo la superficie de la Luna (Montoya H., 2013, 31 de agosto, “Planeta Incógnito, Cien-tíficos detectan indicios de agua bajo la superficie de la Luna”, http://www.planetaincognito.es/2013/08/31/cientificos-detectan-indicios-de-agua-bajo-la-superficie-de-la-luna/, consultado 20 junio de 2014).

Alerta. Cuando los astronautas regresan a la Tierra, tienen un periodo de adaptación en cua-rentena (Carbajal, G., “Cuando Armstrong, Aldrin y Collins, pasaron por la aduana”, http://www.labrujulaverde.com/2014/01/cuando-armstrong-aldrin-y-collins-pasaron-por-la-aduana, con-sulta: 19 de junio, 2014).

Existe una publicación (Matthews, M., 2012, September, Sentinel exclusive: “NASA wants to send astronauts beyond the moon”, http://articles.orlandosentinel.com/2012-09-22/news/os-nasa-space-outpost-20120922_1_moon-rocks-space-launch-system-nasa-chief-charlie-bol-den, consultado 26 de junio de 2014) que indica una cifra de 100 billones de dólares para realizar una estación lunar. Los costos económicos son altos, muy altos, para tener un lugar seguro para la vida, en especial para el organismo humano; su buen funcionamiento fuera de la Tierra en periodos apropiados de tiempo y espacio.

Para el 2030, el satélite natural de la Tierra, es posible que esté operando una base y se ini-cie la construcción (“Una estación espacial sobre la cara oculta de la Luna”, http://danielmarin.

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naukas.com/2012/09/23/una-estacion-espacial-sobre-la-cara-oculta-de-la-luna-el-proximo-proyecto-de-la-nasa/, consulta: 20 de junio, 2014) de una plataforma espacial (parecida a la ISS).

Tierra–Marte

Hasta hoy ningún humano ha estado sobre la superficie de Marte, sólo ha existido exploración por sondas, para información de utilidad en los próximos viajes. La distancia de Tierra a Marte en promedio es aproximadamente 212 veces la distancia a la Luna. El vuelo de las naves anterio-res ha tenido en promedio una duración de 10 meses, contados desde la salida terrestre hasta situarse en la superficie de Marte.

La superficie de Marte tiene una aceleración de la gravedad 0.37 la gravedad terrestre (flota-ríamos). Se requieren ambientes de protección a la radiación, partículas, gases y medio externo. La temperatura (NASA/ESA, “El planeta Marte”, http://www.astrofotos.es/Marte.php, consul-tado 20 junio 2014) varía de muy frío a caliente, no soportable para un humano (-125 a 70 °C).

Alerta. Algunos datos indican que en Marte hay agua congelada bajo su Polo Sur. Astronautas produzcan oxígeno.

La compañía holandesa Mars One (http://www.viajeamarte.com/, consulta: 20 de junio, 2014) ocuparía energía solar en su proyecto, planea un simulador de las condiciones de Marte y una zona habitable. NASA también se enfoca hacia Marte (El Comercio, 2013, marte 29 de octu-bre, “La NASA presentó nueva misión y así lo anunció �¡Volvemos a Marte!’”, http://elcomercio.pe/tecnologia/actualidad/nasa-presento-nueva-mision-asi-lo-anuncio-volvemos-marte-noti-cia-1651336, consulta: 20 de junio, 2014.

Hay simuladores de condiciones distintas a la Tierra, son parte del entrenamiento de los viajes del espacio. Existe un simulador ruso para más de 500 días de entrenamiento y estancia (Suárez B., La Voz, 2011, 4 de noviembre, “Después de 520 días culmina el falso viaje a Marte”, http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/despues-520-dias-culmina-falso-viaje-marte, consulta: 26 de ju-nio, 2014).

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spectivaSección 3. Necesidades de la vida en el espacio y portadores de futuros

La vida humana y las especies que puedan ser trasportadas a cada estación espacial requieren medios similares a los terrestres o experimentar condiciones para su supervivencia. En 2014 ya se tenían estudios relacionados con las ciencias sociales, las ciencias biológicas, químicas y de la salud, las ciencias fisicomatemáticas y de las ingenierías, sumadas a los planes, aprobaciones, ejecución de proyectos y rendición de cuentas (Consejos Académicos de Área, UNAM, disponible en línea, http://www.caacs.unam.mx/, consulta: 23 de junio, 2014).

FIGURA 2 • Campos para la vida en el espacio


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Sección 4. Hipótesis de posibles hábitats y escenarios al 2050

La clasificación de grandes campos de la Figura 2 muestra situaciones de necesidades a cubrir que se han estado trabajando. Algunas se han resuelto, otras parcialmente y otras están en I&D para ser incorporadas oportunamente. La realidad actual y los futuros se relacionan con medios equivalentes a los terrestres para mantener la vida, las sondas para exploración, los robots con inteligencia artificial que ayuden a la conservación apropiada de la vida.

Las NBIC (nano-bio-info-cogno) son alternativas de convergencias de saberes, tecnológicas y sociales, que están siendo parte de la incorporación hacia la vida humana y más tarde hacia los tri-pulantes de las naves que explorarán y estarán en el espacio. Una fuente es “Nuevas Fronteras tec-nológicas Redes NANOROADMAP e IBERO-NBIC” (Aguiló, J. et. al., 2010, disponible en línea, http://www.ibero-nbic.udc.es/public/NuevasFronterasTecnologicas.pdf, consulta: 23 de junio, 2014).

Hasta el año 2024 estará en funcionamiento las ISS y durante esta década podrán surgir pro-yectos para reemplazarla, ocupando las partes que aún puedan ser útiles. Las grandes ventajas son la acumulación de experiencias en la MIR y en la ISS.

El diseño, construcción y puesta en órbita de una estación espacial es posible que se realice por varios países; en sentido común, los 16 que ahora están financiando la ISS. Estará en órbita baja a la misma distancia de la Tierra. La proyección es establecer más estaciones en la misma órbita, con la regulación internacional y aprobada por la localización de las que se incorporarán y de las nuevas solicitudes.

Otras estaciones en órbita baja pueden ser de propiedad privada, para distintas aplicaciones. Podrán tener formas distintas, que puedan ser identificables con telescopio y desde luego mo-nitoreadas desde la Tierra. Podrá haber estaciones orbitales tripuladas con pequeñas parcelas y poblaciones; otras para vigilancia y seguridad internacional; para tratamientos médicos, vacacio-nes, recreación estelar y observar a la Tierra.

La Luna. Con las experiencias de los viajes Apolo y de naves de exploración espacial, se cono-cen parte de las variables que afectarán los próximos vuelos a la Luna y las características a resol-ver para estancias semanales en el satélite natural de la Tierra. Quienes se encuentran en la Luna podrán dedicarse a I&D, turismo, tránsito a Marte; explotación de recursos mineros y “futuras granjas minerales en la Luna” (“Futuras granjas espaciales podrían conseguir minerales del suelo

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spectivalunar”, agosto 1, 2010, http://cienciatraducida.wordpress.com/2010/08/01/futuras-granjas-es-paciales-podrian-conseguir-minerales-del-suelo-lunar/, 23 de junio, 2014).

Marte. Venciendo los obstáculos del espacio para la protección de la vida humana, de pro-blemas de presupuesto, del diseño, construcción y operación de las naves para el transporte con sus partes útiles por la posible estancia de humanos sin regreso (los primeros años), de las características para mantener los organismos en buen funcionamiento durante meses (oxígenos, alimentos, aire, sistemas corporales, cerebro, socialización, permanencia de la cultura terrestre, familia, fecundación, reproducción de especies, estabilidad física y mental entre otros).

Alerta. Hacia el 2070 podrá existir en Marte una estación de paso a Júpiter y explorar los humanos otros objetos del espacio con años de viaje (Cosmonoticias, 2014, “¿Cuánto tiempo se tarda en viajar a Marte?”, 17 de mayo, disponible en línea http://www.viajeamarte.com/, consulta: 20 de junio, 2014).

Lugares seguros para la vida en la Luna y Marte

• En el subsuelo (subterráneo), con las condiciones controladas en medio ambiente para la vida humana, la vegetal y animal. Con emuladores 4D para estabilidad mental, esparci-miento, conocimiento y sensibilidad humana.

• Sobre la superficie, en cápsulas transparentes y ambientes regulados. Con observatorios, estaciones de naves y sistemas de control del espacio aéreo.

• En estaciones orbitales especialmente para experimentación, creación de nuevos conoci-mientos y experiencias que podrán ser permeables para bienestar en la Tierra.

• Se tendrán pasaportes, visas, seguro para viajeros; tiempo de aislamiento cuando los hu-manos del espacio ingresen a las estaciones en la Tierra.

Nanotecnología-nanociencia ejes rectores de cambio

Para el espacio y bienestar de la sociedad en la Tierra, la nanotecnología y la nanociencia serán claves para el desarrollo de nuevas máquinas y mecanismos, robots, instrumentos, materiales y especialmente todo para la protección de la vida.

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En materia orgánica, un campo será modificar las estructuras de células para revitalizar al reprogramar (rejuvenecer) partes orgánicas o crear nuevos humanos al 2050. Para el descubri-miento de las células que pueden ser reprogramadas para convertirse en pluripotentes (http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/medicine/laureates/, consulta: 22 de junio, 2014) (Nobel de Medicina, 2012).

Con las exploraciones y estancias en el espacio, la vida adquirirá distintos significados. Esta sensibilidad será adquirida para la adaptación en el espacio habiotable exterior a la superficie de la Tierra.

Dos Escenarios de México al 2050

Existen múltiples futuros y sólo uno de ellos sucederá. La técnica de escenarios (Kahn, 1960) permite plantear para nuestro caso. Por ahora se presentan dos escenarios, uno secuencial y otro ideal.

Escenario secuencial

Un escenario secuencial se puede presentar en un futuro, de acuerdo al comportamiento his-tórico y al advenimiento de la ciencia y la tecnología en el transcurso del tiempo; sin cambios abruptos y profundos en el comportamiento considerado.

En México no se diseñarán ni construirán plataformas o naves espaciales para humanos.

Se establecerán acuerdos México-EUA para proyectos NASA-Agencia Espacial Mexicana. Al-guno de ellos realizará experimentos en la nueva estación orbital.

La balanza tecnológica de exploración espacial Sistema Solar en México será básica.

México contará con pocos investigadores en comparación con las agencias espaciales como la NASA. No obstante, tendremos publicaciones en C&T dedicadas a la vida en el espacio.

En México se reconocerá a los líderes de viajes tripulados y sus estancias en objetos del Sis-tema Solar.

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spectivaEscenario Imperio Azteca (ideal) año 2050

De manera similar a los países desarrolladores y en entornos globales, México ha incrementado notablemente la cantidad y calidad de los investigadores en la iniciativa privada, el gobierno y las universidades.

Un campo de alta tecnología (OCDE, 1995) del espacio permitió en 2015 convencer a las auto-ridades e IP para un plan a largo plazo. Presupuestos anuales, investigadores, laboratorios, para integrarlos a una plataforma espacial.

Se determinaron en 2015 las posibles metas al 2045 y se seleccionaron núcleos de desarrollo en tres centros geográficos del país. En 2050 se superaron barreras al lograr colocar en órbita baja la primera plataforma mexicana con tripulación.

La incredulidad de algunos mexicanos cambia por el uso comercial de las patentes generadas y la transferencia de tecnología reconocida globalmente.

Empresas y universidades trabajan en nanociencia y nanotecnología. Patentan, innovan y transfieren tecnología. Las universidades en México cuentan con ingenieros en ciencias espacia-les; la nanotecnología es su base.

Sección 5. Planeación prospectiva y estratégica de la UNAM al 2050

Para la vida en el espacio UNAM-2050, un plan prospectivo y estratégico se basa en la integra-ción de los cambios probables en C&T hacia un futuro deseable que se quiere construir con estrategias. La visión y acción de dónde estamos y claridad hacia la dirección correcta, actores, factores y procesos, para avanzar con el plan hacia la meta esperada en el tiempo (Figura. 3).

Una forma de comprender la planeación prospectiva y estratégica para la UNAM puede rea-lizarse a través del siguiente plan a largo plazo año 2050, para concretar la planeación prospec-tiva estratégica (Figura 3). Los avances esperados en la exploración del espacio van a continuar con el programa de acondicionamiento y simuladores; por otra parte, requieren adaptabilidad provocada por un posible escenario en la prospectiva. Son simuladores 4D que generan medios virtuales de inmersión profunda y total en espacios controlados, cambio de realidad y adaptabi-lidad física y mental del ser humano que tendrá estancia en el espacio. Para lograr la planeación

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prospectiva y estratégica, se plantea un eje rector y se preparan expertos de la UNAM en simu-lación, psicólogos, fisiólogos, expertos en el cerebro, educadores e ingenieros, para lograr desa-rrollar un trabajo en convergencia de saberes “personalizado” y con un cronograma de avances con indicadores para lograr al 2050 la permeabilidad artificial (software) y física (entrenamien-to), el cambio de inteligencias, sensibilidad, conocimiento provocado por entornos artificiales y ejercicio físico; comprobando resultados en el cambio de la conducta del ser humano terrestre/espacial.

FIGURA 3 • Enfoque prospectivo y estratégico


Un futuro ideal para la UNAM en ingeniería del espacio al año 2050 sería planificar prospec-tiva y estratégicamente para el impulso nacional, núcleos de expertos con innovaciones en con-vergencias de saberes que incidan para mejorar socialmente, en campos y planes afines al país,

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spectivacomo MITRE (About MITRE, http://www.mitre.org/. Consulta: 12 de junio, 2014) de EUA (defen-sa, inteligencia, aviación, sistemas civiles, justicia, seguridad nacional, cuidado de la salud).

Conclusiones

Continuarán los planes prospectivos y estratégicos para la exploración y estancias de vida en el espacio hacia el 2050. Un segmento de población habitará en objetos del Sistema Solar. Habrá poblaciones pequeñas en las estaciones orbitales de la Tierra, en la Luna y en Marte. La parte imprescindible: seguridad del ser humano.

Nuevos conceptos y formas de vida nacerán y se compartirán a las sociedades de la Tierra y a las adaptadas en objetos del espacio. Como los viajeros entre países, los exploradores del espacio y turistas del espacio podrían traer a la Tierra contaminantes y contagios (letales) para la humanidad o transmitir esos problemas a la vida en el espacio.

Los líderes del espacio exterior serán EUA, Rusia, Japón y UE en colaboración con otras eco-nomías. Tendrán incursiones espaciales los chinos y los países que puedan ser afines a proyectos de exploración del espacio.

En la UNAM continuarán las contribuciones de I&D de la C&T para nuevos conocimientos y aplicaciones en el campo de la conquista espacial.

Con la llegada de pobladores a la Luna y a Marte se definirán espacios de países y las zonas de patrimonio de la humanidad en el Sistema Solar. Todos los viajeros que salgan o lleguen del espacio tendrán pasaporte y visa. Cuando lleguen del espacio, se someterán a un tiempo de cuarentena obligatorio.

Los nacimientos de seres humanos en el espacio tendrán la nacionalidad del lugar, todos y contarán con seguridad social pública global. Una pregunta: ¿la vida y la sociedad del espacio serán mejores que las terrestres?

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Se esperan efectos positivos (también hay negativos) de la nanociencia y la nanotecnología para la vida al 2050. Para planificar se deberán analizar distintos escenarios, hacia lo probable, comparado con lo deseable, considerando la tecnología como una variable de influencia que ha cambiado y cambiará comportamientos en tejidos sociales; por tanto, es necesario evaluar las fortalezas del impacto de la tecnología, su ciclo estimado, las oportunidades de trascendencia en los campos del saber; por su creación, comercio y uso, lo positivo en humanos y robots, en la Tierra y en los objetos del espacio.

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spectivaFUENTES

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Prospectiva estratégica para la sostenibilidad: una propuesta metodológica para el diseño de futuros sosteniblesGuillermo Gándara • México)

RESUMEN

Este artículo tiene como propósito mostrar un proceso prospectivo que permita generar cono-cimiento estratégico para el diseño de alternativas de futuro con enfoque de sostenibilidad,

entendida ésta desde un modelo octodimensional donde el principio de intergeracionalidad es por definición prospectivo. Con base en métodos cualitativos que incluyen la participación de expertos y de actores, la prospectiva estratégica permite el diseño de diferentes escenarios de futuro y la planeación para transformar la situación presente en un futuro deseado. Para el dise-ño de futuros sostenibles se propone un proceso metodológico de cuatro etapas: entendimiento del contexto, visualización estratégica, diseño de escenarios alternativos y selección del futuro deseado. Finalmente, el planeamiento de su construcción. La metodología aquí propuesta hace evidente la posibilidad de buscar escenarios alternativos para un futuro sostenible con una vi-sión colectiva de largo plazo en diferentes contextos. Se muestran aquí dos aplicaciones de estu-dios prospectivos: conservación de la biodiversidad y aprovechamiento del agua tratada.

Palabras clave: Prospectiva Estratégica, sostenibilidad, Estudios de Futuro, escenarios, futuro.

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ABSTRACT

The purpose is to show the prospective methodology as a tool to generate strategic knowledge for the design of sustainable futures. Based on qualitative methods with participative experts and stakeholders, the strategic prospective allows to design of different future scenarios and plan the transformation of a current situation into a desired future. To design sustainable futures we propose a four-stage methodology: understanding the context; strategy visualization; design of alternative scenarios and definition of desired future; and planning its construction. This methodology makes evident the possibility of seeking alternative scenarios for a sustainable future in different scopes with a long time outlook based on a collective desired future; particularly, in two prospective applications: biodiversity conservation and water treatment.

Key words: Strategic Foresight, sustainability, future scenarios, Future Studies.

Introducción

De acuerdo con Antonio Alonso Concheiro, el campo de estudios de los futuros es relativamen-te joven. Aunque desde siempre el hombre ha tratado de anticipar el futuro, la reflexión seria, sistemática, rigurosa, sobre el mismo data apenas de mediados del siglo pasado. La Prospectiva intenta descubrir razonadamente hacia dónde podrían conducirnos las tendencias y las diferen-tes alternativas de acción o no acción que tenemos en el presente y en el futuro (Alonso, 2014).

Un mundo donde persiste la pobreza, la riqueza se concentra, aumentan la corrupción, el crimen organizado, la deuda y la inseguridad económica; donde los problemas de contaminación y mal manejo de los recursos naturales se agravan; donde la viabilidad ambiental para nuestro soporte de vida está disminuyendo y el cambio climático continúa; no puede estar satisfecho con su presente. De acuerdo con el informe sobre el Estado del Futuro 2012 (State of the Future, del Millennium Project) sin un enfoque serio sobre el crecimiento verde, el descenso de los mantos freáticos, el alza de los precios en los alimentos, el agua y la energía, el crecimiento demográfico, el agotamiento de los recursos, el cambio climático, el terrorismo y la mutación en los patrones de la enfermedad, son probables los resultados catastróficos en todo el mundo y obligarán, en los próximas décadas, a las migraciones, con lo que gran parte del mundo se volverá cada vez más inestable (Glenn et al., 2012).

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spectivaA partir de la revolución industrial, el modelo convencional de desarrollo mantuvo un enfo-

que en el cual la modernización simplemente consideraba el desarrollo como el seguimiento de las normas dictadas por una sociedad industrializada, sin tomar en cuenta el uso consciente y eficiente de recursos, asumiendo el deterioro de los mismos como una consecuencia inevitable del desarrollo. Frente estos retos, un nuevo modelo de desarrollo ha venido emergiendo en sus-titución del viejo paradigma del desarrollo industrializado. Como menciona Baker (2006), este modelo de desarrollo “ha tratado de integrar y reconciliar la actividad económica, el progreso social y la protección ambiental dentro de un modelo holístico que permita el desarrollo y el fomento del bienestar humano sin tener que depender de la destrucción de los recursos”.

En este nuevo modelo de desarrollo se ha integrado el concepto de sostenibilidad (de sus-tainability, en inglés), que ha evolucionado desde su primera aplicación, documentada en la renovación del mandato de la International Union for the Conservation of Nature and Natural Resources en 1969, hasta llegar a una de las definiciones más aceptadas del desarrollo sosteni-ble. Plasmada en el informe Our Common Future de la World Commission on Environment and Development, ésta establece que el desarrollo sustentable implica “la satisfacción de las nece-sidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las necesidades propias” (WCDE, 1987). Así, el entendimiento de esta intergeneracionalidad es por definición un principio prospectivo. La sostenibilidad mira hacia el futuro, donde el fin es mante-ner, incluso aumentar, pero no agotar, los niveles de vida y bienestar presentes.

El entendimiento de la sostenibilidad ha evolucionado desde su concepción más básica pro-puesta por la Comisión Bruntland (WCDE, 1987), donde la complejidad debe ser abordada en un modelo tridimensional: ambiente, economía y sociedad; hacia un modelo tetradimensional propuesto por Jiménez (2000), que engloba los tres anteriores ámbitos en una dimensión más amplia: los principios éticos. Posteriormente, Lourdel et al. (2007) nos proponen un modelo exadimensional, donde la dimensión ética se amplía a los principios de la sostenibilidad (inter-generacionalidad, multidisciplinariedad, transterritorialidad, solidaridad, subsidiariedad, dura-bilidad, entre otros), y se añaden la dimensión de participación de actores y una dimensión po-lítico-normativa. Más recientemente Lozano et al. (2008) proponen un modelo octodimensional donde a las dimensiones propuestas por Lourdel se incorporan las dimensiones de educación y la científico-tecnológica. Este último modelo es el que se toma como base para el diseño de escenarios futuros que apuesten por un desarrollo sostenible, mediante el proceso prospectivo aquí propuesto.

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Bajo la óptica del desarrollo sostenible y la prospectiva, se presentan a continuación dos ca-sos de estudios de futuro. El primero, enfocado en la conservación de la biodiversidad, presenta escenarios para la conservación de una especie de murciélago (tadarida brasiliensis) que habita en el noreste de México frente al problema de disminución de su colonia. El segundo caso plan-tea escenarios para el uso del agua tratada en la ciudad de Monterrey, México, frente el reto del estrés hídrico de una zona semidesértica.

Los estudios de futuros

En la prospectiva existen dos corrientes principales: por un lado, la corriente determinista, que prima al pasado como el principal determinante del futuro y considera los fenómenos que mues-tran un comportamiento verificable históricamente, aceptando que el presente es hijo del pasa-do (Mojica, 1999); en consecuencia, el futuro es nieto del pasado. La otra corriente, la voluntaris-ta, considera la construcción del futuro como resultado de la acción humana, lo que hace posible que este futuro sea diseñado y modificado mediante una actitud proactiva (Miklos y Tello, 2006). En este sentido, Mojica (1999) habla precisamente de este “oxígeno voluntarista” al resaltar que la Prospectiva supone esta fuerza creadora del hombre, relacionada con la noción de liber-tad, para obrar de una manera o de otra. Así, mientras que la corriente determinista se sirve en mayor medida de herramientas encaminadas al conocimiento y explicación de los factores de inercia y situaciones tendenciales, las herramientas de la corriente voluntarista consideran mayormente un enfoque dinámico en el cual es necesario brindar instrumentos que permitan identificar en primera instancia el estado actual del objeto de estudio y posteriormente aquellos elementos condicionantes para la construcción y consecución del futuro deseado. Este futuro se muestra en forma de escenarios.

Para Godet y Durance (2007), “un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación ori-ginal a otra futura”. Un escenario es una historia con enlaces plausibles de causa y efecto que conectan una condición futura con el presente, ilustrando decisiones, eventos y consecuencias clave a través de la narrativa. Los escenarios pueden ser exploratorios o normativos. Los prime-ros toman en cuenta tendencias y la situación presente para predecir el futuro más probable. Los normativos buscan la construcción colectiva del futuro para lograr la situación más deseable (Glenn, 2009).

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spectivaDentro de una larga lista de sucesos que podrían acontecer, se reconocen algunos con más

probabilidad de ocurrencia que otros. “El escenario probable nos indica para dónde vamos. Pero para dónde vamos no es necesariamente para dónde queremos ir. Los escenarios alternos nos señalan que existen además otros rumbos y caminos, cuyo análisis nos facilita escoger el mejor” (Mojica, 2005).

Ya sea por la naturaleza de las disciplinas que enmarcan las diversas metodologías o bien por el tipo u origen de la información disponible para los estudios, los métodos de aproxima-ción a los futuros pueden clasificarse en un continuo que va de lo cuantitativo a lo cualitativo y viceversa. Así, el extremo izquierdo es representado por el forecast, mientras que en el opuesto derecho, se tiene la Prospectiva, como se muestra en la Figura 1. Del lado izquierdo tenemos, por ejemplo, métodos cuantitativos como el análisis de series de tiempo, donde los futuros es-tán mayormente condicionados por los patrones pasados que muestran las series de datos nu-méricos. Del lado derecho hay métodos cualitativos, donde los futuros serán principalmente el resultado del análisis e interpretación que hagan de él los especialistas (expertos); mientras, en el centro, las metodologías incorporan información de naturaleza tanto cuantitativa como cua-litativa, donde el futuro estará determinado por la relación de causalidad-efecto, o input-ouput entre las variables que condicionan el objeto de estudio (Gándara, 2014).

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FIGURA 1 • Métodos cuantitativos-cualitativos para estudios de futuros

Fuente: Gándara (2014).

El proceso prospectivo

Un estudio de futuros puede ser concebido y desarrollado mediante un proceso metodológico global de cuatro etapas. Cómo se observa en la Figura 2, la primera etapa se refiere al entendi-miento del contexto; la segunda, a la visualización estratégica; la tercera etapa corresponde al diseño de futuros, y la cuarta a la construcción del futuro, mismas que se describen a continua-ción (Gándara, 2014).

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spectivaFIGURA 2 • Etapas del proceso prospectivo

Fuente: Gándara (2014).

En el entendimiento del contexto se da el primer acercamiento al objeto de estudio. Se re-fiere al entendimiento general del problema o del objeto de estudio para el que se visualizará el futuro. Significa entender las dimensiones del sistema. En términos de los métodos cualitativos, si el estudio requiere la consulta de expertos, se debe aprender aquí la forma de comunicarse con ellos. En términos de los métodos cuantitativos, se refiere a la identificación de variables, a la observación y entendimiento de su comportamiento pasado y al establecimiento de relaciones causales entre las variables. Entendimiento del contexto significa, en otras palabras, tener un entendimiento a nivel macro desde un punto de observación al nivel de superficie.

Después del entendimiento general, es posible afinar el enfoque de observación para deter-minar la importancia relativa en que los elementos constituyentes del objeto de estudio pueden condicionar su evolución futura, esto es, una visualización estratégica. En términos de los métodos cualitativos, se refiere tanto al análisis y categorización de variables y de relaciones entre actores, como a la determinación de factores internos y externos estratégicos condicionantes de los futuros. En términos de los métodos cuantitativos, se refiere a la validación y cuantificación de las relaciones de causalidad entre las variables, así como a la identificación de patrones y al análisis de su compo-sición interna y sus impactos en el futuro. Visualización estratégica significa, en otras palabras, tener un entendimiento a nivel micro, afinando el grado de observación desde un nivel interno.

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Una vez concluidas las dos primeras etapas del proceso prospectivo, se cuenta con elementos suficientes para adentrarse en los futuros del objeto de estudio. La tercera etapa, dibujando los futuros, permite iniciar el diseño de los diferentes escenarios para el futuro. Ya sea mediante el enfoque exploratorio o el enfoque normativo, es momento de hacer uso de la información es-tratégica resultante en la primera y segunda etapas, para visualizar los posibles estados futuros y dibujar ya sean los escenarios alternativos, o bien los escenarios plausibles. Ésta es la etapa de mayor creatividad, ya que aquí se describen las historias que cuenta cada escenario y se les asigna un nombre representativo.

La cuarta etapa, Construyendo el futuro o Construyendo el mañana, inicia con la definición o selección participativa del escenario deseado o el escenario apuesta. Es aquí donde debe trazar-se el camino para alcanzar el escenario apuesta, los planes de acción pertinentes. Es el momento donde la Prospectiva y la Estrategia se entrelazan para conformar un binomio indivisible, como explica Godet (1995). Sin duda, se trata de la etapa más compleja, donde deben conciliarse los intereses de los actores, solucionarse sus controversias, afrontarse los retos del entorno, re-solverse los desafíos internos. En otras palabras, deben internalizarse los factores de cambio a favor del escenario deseado. Desde el punto de vista sistémico, se trata de establecer el proceso que permita alcanzar la evolución del sistema de la situación actual a la situación deseada en el futuro.

Herramientas para el proceso prospectivo

Diferentes disciplinas científicas nos ofrecen métodos y herramientas para completar cada una de las etapas del proceso prospectivo. Para la etapa del Entendimiento del contexto, se tienen diver-sas metodologías cualitativas de consulta a expertos, como el panel de expertos y los grupos de enfoque, entre otras (i.e. Salazar y Carrera, 2014). También existen algunas herramientas que per-miten representar gráficamente al objeto de estudio como un diagrama de causa-efecto o un árbol del problema. Aquí aparece también el método Delphi, que, en sus diferentes rondas de consulta, permite ir avanzando a lo largo de todo el proceso prospectivo con la posibilidad de incorporar, a su vez, a otras metodologías en cada una de sus rondas (i.e. González et al., 2014). Están también el análisis de megatendencias, la visión sistémica, el Árbol de Marc Giget (ver Gándara et al., 2014a) y el análisis de series de tiempo, que además de aportar información general sobre el objeto de estudio, también permiten tener un análisis estratégico de la información para el futuro.

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spectivaEn la etapa de Visualización estratégica, se cuenta con herramientas y metodologías específi-

cas para clasificar o ponderar el peso relativo de los componentes, factores, actores y/o fuerzas que inciden sobre el comportamiento del objeto de estudio. Como el análisis estructural (MIC-MAC), el juego de actores (MACTOR) (una explicación detallada de cada método puede encon-trase en Camelo y Treviño (2014) y Camelo (2014), respectivamente) y el análisis de fuerzas internas y externas (FODA) (i.e. Gándara et al., 2014b).

Para desarrollar la tercera etapa del diseño de los futuros, se dispone tanto de metodologías de la prospectiva como del forecast. Como ejemplo de las primeras, se tienen métodos para el diseño de escenarios, como el de los Ejes de Peter Schwartz (véase Farías, 2014), el Sistema de Matrices de Impacto Cruzado (SMIC) (i.e. Anaya, 2014), el Análisis Morfológico y el Método Prospectivo de la Red de Escenarios y Estrategia (Meyep). Dentro de las metodologías cuantitativas, se ejempli-fican el Análisis de Series de Tiempo, los Modelos Causales (una explicación detallada de ambos métodos puede encontrase en Hernández y Gándara, 2014) y la Modelación Dinámica de Siste-mas, que permiten el diseño de escenarios mediante un enfoque exploratorio (ver Pérez, 2014).

En la etapa de Construcción del futuro, resultan imprescindibles herramientas y metodolo-gías como la Planeación, la Inteligencia Estratégica, la Administración Interactiva, la Teoría de Juegos (i.e. Cortés y Naranjo, 2014), la Negociación y la Resolución de Conflictos, así como el Abaco de François Régnier (véase Güemes-Castorena, 2014), donde se establecen y administran los procesos para la transformación del presente en el estado deseado en el futuro.

Generando conocimiento para pasar de la anticipación a la acción

En la construcción de futuros, la anticipación, la apropiación y la acción, son conceptos igualmente importantes. Godet y Durance (2007) definen tres ámbitos indisociables que le dan sentido a la Prospectiva Estratégica. Por una parte, la anticipación, a través de una reflexión prospectiva, la cual tendrá la función de dar soporte y contenido a una visión de futuro que, establecida bajo una orientación colectiva, logrará la apropiación por parte de los actores involucrados, definiendo así el alcance de la misma como una tarea de estos mismos a través de la acción. Godet (1993) confirma que “el objetivo de la prospectiva es, precisamente, determinar, teniendo en cuenta las fuerzas presentes, los proyectos y los actores, cuáles podrían ser los valores de los parámetros de entorno. Es decir, cuáles son, independientemente de toda formalidad, los escenarios posibles, realizables y deseables.

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Así, la prospectiva proporciona las herramientas necesarias para analizar el objeto de estudio, reconociendo sus elementos más importantes y proporcionando una metodología específica que se adecue a los objetivos planteados. Para construir futuros con visión de sostenibilidad es necesaria la participación de todos los actores. Eleonora Barbieri Masini defiende que “la par-ticipación, como una característica de la Prospectiva, se relaciona con una visión basada en los valores de democracia y participación de los ciudadanos en la toma de decisiones y la construc-ción de sus propios futuros” (Barbieri, 1993).

Como se ha mencionado a lo largo del escrito, la prospectiva proporciona herramientas y me-todologías para conocer los escenarios, así como las variables clave y los actores involucrados. Proporciona una forma ordenada para explorar en el futuro e imaginar lo que podría suceder, faci-litando la formulación de estrategias concretas. Es indispensable tener una mentalidad proactiva y dedicar las fuerzas y energías a construir el escenario más deseable. En vez de estar preocupa-dos por los malestares y sufrimientos que podría traer el futuro, es preferible destinar la atención al forjamiento de una conciencia colectiva para modificarlo (Alonso, 2014). Esta actitud debe de ir respaldada por acciones y estrategias concretas que permitan cambiar el rumbo de las cosas; aquí entra la prospectiva no sólo como forma de pensar, sino empleando una metodología eficaz.

Preservación de murciélagos en la Cueva La Boca

Este caso tiene como objeto de estudio la especie de murciélagos Tadarida brasiliensis (conocido como murciélago de cola libre) que habita en la Cueva La Boca. La cueva alberga permanente-mente algunas especies de murciélagos y otras que son migratorias. Esta cueva se localiza en el municipio de Santiago Nuevo León, dentro del Área Natural Protegida “Sierra Cerro de la Silla”; a 36 kilómetros de la ciudad de Monterrey, México. En 2004 la cueva albergaba una colonia de entre 600 y 700 mil individuos de esta especie, habiendo perdido en la década de los noventa hasta un 95% de su población (Vela, 2004). Las acciones de protección al sitio eran limitadas y por tanto el riesgo de pérdida de la colonia era latente.

Este estudio prospectivo tiene como objetivo general la generación de escenarios posibles, probables y deseables que contribuyan a resolver la problemática de la Cueva La Boca, fomenten la protección y preservación de sus murciélagos, así como el desarrollo sostenible de la zona. Se busca lograr un mejor y mayor entendimiento de la problemática de la Cueva La Boca y realizar

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spectivarecomendaciones sustentadas en la prospectiva estratégica encaminadas a la preservación de la especie.

Los murciélagos de la Cueva La Boca en peligro

En general, se detecta una falta de educación ambiental, el desinterés público y prácticamente un nulo respeto a la diversidad biológica, específicamente con lo relacionado a esta población de murciélagos, la cual es objeto de constantes actos vandálicos dentro de la cueva. El ser humano se ha vuelto la principal amenaza para los murciélagos y la biodiversidad en la Cueva La Boca. En 1991, una investigación de Bat Conservation International documentó pérdidas alarmantes de murciélagos en 8 de las 10 cuevas en México que poseen las poblaciones más grandes, entre ellas la Cueva La Boca (Walker, 1995). Se estima que en este lugar existía una colonia con más de 10 millones de murciélagos que consumían con facilidad más de 40 toneladas de insectos por noche (Moreno, 1996).

Al paso de los años y hasta la fecha, la gruta ha sido visitada por una recurrente y muy variada clase de personas: aquellos atraídos por la curiosidad de conocer a los murciélagos; otros que quizá por ignorancia realizan actos vandálicos (como incendios, grafiti, petardos, basura), hasta quienes que se ven atraídos por la belleza escénica del lugar. Sea cual fuese el motivo, la pobla-ción ha estado causando un alto impacto (unos sin saberlo y otros con pleno conocimiento de causa) a este frágil ecosistema. Además, frente a la cueva existe extracción de mineral a cielo abierto y cerca de ahí se localiza una planta de tratamiento de aguas residuales.

Proceso prospectivo para el caso Cueva La Boca

La prospectiva es una actitud que parte de una visión global y sistemática a la construcción de un futuro múltiple, incierto, con estructuras evolutivas y relaciones dinámicas, por medio de acciones realizadas en el presente (Godet, 2000). Para el entendimiento del contexto se realiza revisión bibliográfica, entrevistas con expertos y visitas de campo. Se documentan las tenden-cias globales en materia medioambiental, tales como: el desarrollo sostenible, la biodiversidad y el ecoturismo. Asimismo, se investigan las características de la especie a tratar, sus beneficios ecológicos y económicos, así como la legislación existente a nivel internacional, nacional y local sobre protección a la especie (Para mayor detalle véase Medina, 2005).

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En la Visualización estratégica se realiza un análisis FODA que permite ubicar la situación interna y externa de la problemática; un MICMAC, que analiza las variables estratégicas para la preservación de la especie, y un MACTOR, que identifica el juego de actores sociales relaciona-dos a la problemática, sus principales convergencias y divergencias. En la etapa Dibujando los futuros se realiza un SMIC, donde se generan los escenarios probables, posibles y deseables de la problemática de la Cueva La Boca. Por último, para la Construcción del futuro se presentan recomendaciones derivadas de los resultados de la investigación.

Futuros probables para el murciélago de cola libre en La Cueva La Boca

Los resultados del MICMAC muestran como variables clave: Protección de la Cueva, Ecoturismo, Proyectos Municipales e Institucionales, Desarrollo Sustentable, Educación Ambiental, Desinte-rés Público, Sinergia entre los Actores, Actividades Nocivas, Municipio Ecológico, Presupuesto Público y Financiamiento. Las variables clave se caracterizan por ser altamente influyentes y dependientes, idóneas para activar/desactivar la dinámica del sistema, o en este caso esenciales para contribuir y preservar la población de los murciélagos en la Cueva La Boca.

En el MACTOR se plantearon 12 objetivos estratégicos que fueron evaluados por 12 actores de los ámbitos público, privado, ONGs y comunidad científica. Los objetivos fueron:

1. Definir la estructura legal de protección y conservación de la cueva y su zona.

2. Proveer a la zona del equipo, herramientas e infraestructura necesaria para proteger el área y la cueva.

3. Participar activamente en la realización de programas, acciones y actividades de protec-ción y conservación del área que incluyan el control de erosión, reforestación de áreas verdes, monitoreo de la especie, evaluación de su hábitat.

4. Desarrollar periódicamente investigaciones y estudios sobre los servicios ambientales asociados a la especie.

5. Planear y ejecutar amplios programas de educación ambiental y cultura ecológica.

6. Contar con la tecnología de punta en conservación y preservación de áreas naturales.

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spectiva7. Instaurar un patronato integrado por ONG’s, Municipio de Santiago, Estado de Nuevo

León, Consejo Ciudadano, sector privado, universidades, con el propósito de que lleven la administración, manejo y marketing de la zona.

8. Establecer medidas para el control y cuidado efectivo de la cueva y alrededores.

9. Difundir a la opinión pública las actividades y programas de conservación, investigación, educación ambiental, en beneficio de la comunidad.

10. Establecer mecanismos de cooperación y participación activa entre los actores.

11. Proveer de los recursos financieros para llevar a cabo programas, proyectos, acciones y actividades correspondientes al desarrollo sustentable de la zona.

12. Desarrollar actividades ecoturísticas en la zona de bajo impacto, logrando un crecimiento económico sustentable en la región, así como la sustentabilidad financiera del proyecto a futuro.

Para la realización de los escenarios posibles y deseables se definieron seis hipótesis de futu-ro que en conjunto ayudan a determinar el éxito o fracaso de la preservación de los murciélagos en la Cueva La Boca, teniendo como especie “bandera” al murciélago de cola libre (tadarida brasieliensis). De acuerdo al SMIC y tomando en cuenta la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las seis hipótesis de futuro, se obtuvieron los cuatro escenarios más probables al 2015: Escenario 1: “Bat Survives”, Escenario 2: “Lo fatídico”, Escenario 3: “y ahora, ¿quién podrá ayu-darnos?” y Escenario 4: “Tengo todo excepto... money”, con 41.5%, 22.6%, 14.1% y 4.3% de probabilidad de ocurrencia, respectivamente.

El Escenario 1, “Bat survives”, es el más probable y el más deseable, ya que es el escenario en donde ocurren las seis hipótesis de futuro. Es decir, hay un acuerdo de compromiso entre los actores (H1), se instauran amplios programas de educación ambiental (H2), se desarrolla un proyecto ecoturístico en Cueva La Boca (H3); se instaura un patronato/fideicomiso para el manejo del área (H4); se crean programas y proyectos institucionales en pro de la protección del murciélago, además de que existe financiamiento e interés público (H5), los problemas legales de la tierra quedan resueltos, y ya no se registran actividades nocivas en la Cueva la Boca (H6). Bajo este escenario, las alianzas entre Pronatura Noreste, Comunidad Científica de Universida-des Públicas y Privadas, SEMARNAT, Bat Conservation International, Agencia de Protección al Medio Ambiente y Recursos Naturales, Sector Privado y Corporación para el Desarrollo Turístico

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de N.L., fueron fructíferas, ya que conllevaron a la realización de programas, estrategias y activi-dades encaminadas a la conservación y preservación del murciélago. El reto se cumple y Nuevo León se encuentra entre los primeros estados con amplios programas de educación ambiental y cultura ecológica. Los turistas, la Congregación los Canelos, Agricultores y Ganaderos, principa-les actores divergentes en el sistema, adquieren mayor conciencia sobre los beneficios que trae este mamífero a la salud humana.

En el Escenario 2 ninguna de las hipótesis de futuro ocurren. En el Escenario 3 no se dan las hi-pótesis H4 y H5, mientras que para el Escenario 4 no se alcanza la materialización de la hipótesis H5.

Uso del agua tratada en Monterrey, una alternativa para disminuir la presión sobre el recurso hídrico

El agua constituye un recurso finito, vital para la preservación de la vida y el desarrollo de las so-ciedades; por tanto, su conservación es una inminente necesidad. El crecimiento de la población, la contaminación, el cambio climático y el inadecuado manejo del recurso hídrico, entre otros factores, han contribuido a tener condiciones de escasez de agua. Algunos países y regiones que enfrentan actualmente serios problemas de estrés hídrico, han puesto en práctica el uso del agua tratada. Israel y las islas Canarias y Baleares en España son ejemplo de ello.

Actualmente México afronta severos problemas de escases de agua; sus principales centros urbanos e industriales están localizados en regiones donde la disponibilidad natural del agua es limitada debido a las condiciones geográficas. Los territorios del Centro y del Norte son regiones áridas o semiáridas que concentran dos terceras partes de la población nacional y solamente un 30% de la disponibilidad natural del recurso. Para hacer frente a esta situación, ha sido necesaria la construcción de grandes infraestructuras de provisión de agua. Por ejemplo, la presa “El Cu-chillo”, que abastece la demanda de agua al Área Metropolitana de Monterrey, región en la cual nos enfocaremos (Para mayor detalle véase Flores, 2009).

Alternativas posibles para el uso del agua tratada

El Área Metropolitana de Monterrey (AMM) está localizada al noreste de México, caracterizada por un clima semiárido, lluvia escasa y un importante crecimiento poblacional, con una población

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spectivade más de 4 millones de personas. A pesar de que el 100% de sus aguas servidas son tratadas, solamente el 10% es reutilizada, principalmente en uso industrial y en campos de golf; dejando de lado otros importantes usos potenciales como el riego de jardines urbanos, agricultura, reúso en hogares, negocios y municipalidades, e incluso en la producción indirecta de agua para consu-mo humano a través de la inyección de agua tratada en acuíferos, además de otras opciones. En tales usos observamos posibles opciones donde el 100% del agua tratada podría ser reutilizada, disminuyendo así la presión en el recurso hídrico y manteniendo su disponibilidad en el AMM para las próximas generaciones.

Otro punto importante por considerar son los costos energéticos necesarios para bombear el agua desde los acuíferos y hacerla llegar a las ciudades, por lo que el uso del agua tratada impli-ca también un reducción de los volúmenes bombeados y por tanto una menos emisión de CO2.

Teniendo en cuentas los puntos anteriores, este caso busca proponer escenarios futuros para el uso del agua tratada en el Área Metropolitana de Monterrey, identificando un escenario apuesta para liberar así la presión sobre el agua de fuentes naturales.

Proceso prospectivo para el caso “agua de reúso”

Para la etapa de entendimiento del contexto, se realizó una revisión de literatura, entrevistas a expertos y visitas de campo. Se realizó la revisión de los principales tipos de tratamiento y de casos donde se han tomado medidas para incrementar esta actividad. Además de las caracte-rísticas del Sistema de tratamiento de aguas en el AMM, se investigaron sus aspectos técnicos y políticos, así como la situación actual de disponibilidad de agua natural y de reúso.

En la visualización estratégica se utilizó un enfoque sistémico para identificar los elementos constituyentes del caso de estudio y fueron identificadas las variables clave mediante un Aná-lisis Estructural. Para la etapa “Dibujando los futuros”, se identificaron y desarrollaron futuros alternativos para el uso del agua tratada en el AMM mediante el método de escenarios pro-babilizados SMIC. Finalmente, para la Construcción del futuro se proponen recomendaciones para la realización del escenario apuesta, siguiendo el modelo octodimensional anteriormente descrito.

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Posibles escenarios futuros para el agua de reúso en Monterrey

El proceso prospectivo aquí seguido ha permitido la configuración de cuatro posibles esce-narios para el uso del agua tratada en el AMM. Partiendo de un análisis de las condiciones mundiales, nacionales y locales, fueron definidas 14 variables constituyentes del sistema estu-diado y clasificadas en subsistemas. Por medio del análisis estructural fue posible identificar las siguientes 17 variables clave: disponibilidad de agua, educación ambiental, infraestructura, mo-delos de tratamiento, valor del agua, tecnología, agua de reúso, escala del tratamiento, cultura del agua, costo del tratamiento, competitividad del agua tratada, consumidores, eficiencia del sistema de drenaje y reúso, capital humano, tratamiento industrial, cobertura del agua tratada, y financiamiento.

Estas variables constituyeron un insumo indispensable para proponer seis hipótesis de futu-ro. Mediante la aplicación del método SMIC, estos eventos hipotéticos permitieron la identifica-ción de los cuatro escenarios más probables para el uso del agua de tratada en el AMM al 2021: Escenario 1: “Equilibrio Hídrico”, Escenario 2: “La arrogancia nos cegó”, Escenario 3: “Nos que-damos en buenas intenciones”, y Escenario 4: “Voluntad propia para tratar”; con 29.1%, 21.7%, 17.6% y 14.7% de probabilidad de ocurrencia, respectivamente.

El Escenario 1, “Equilibrio Hídrico”, resultó el escenario más probable y más deseable, donde ocurren las seis hipótesis de futuro: H1, cultura del agua en términos del uso del agua tratada, educación ambiental y aceptación del uso del agua tratada por parte de las empresas; H2, adop-ción de un modelo de tratamiento descentralizado, con plantas de tratamiento de pequeña y mediana escala estratégicamente distribuidas por sectores, con un eficiente sistema de recolec-ción y reúso; H3, adecuando sistema de tratamiento del agua residual en la industrias antes de ser vertido a la red de recolección; H4, incentivos que promueven en los ciudadanos el reciclaje del agua, la inversión en tecnología y mejoramiento en la calidad de los efluentes; H5, calidad y competitividad del agua tratada frente al agua potable; H6, enfoque del AMM en el incremento del uso del agua tratada, donde las ideas y estrategias son dirigidas a acciones concretas para asegurar la disponibilidad de agua.

Finalmente, para el escenario apuesta “Equilibrio Hídrico” se sugieren las siguientes reco-mendaciones: revaloración del agua mediante ajuste de tarifas de agua potable; sanciones más severas al exceder los límites máximos de contaminantes; revisión por giro de empresas conta-minantes; seguimiento de los muestreos en las industrias; campaña sobre cultura del drenaje a

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spectivanivel industrial y comercial; incentivos por parte de Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey (SADM) para el reúso del agua y creación de consultores y evaluadores; para las nuevas cons-trucciones, la obligación de incluir doble red de abastecimiento de agua, incluir red de reúso y planta de tratamiento descentralizada por cada conjunto habitacional construido o edificio en construcción; acuerdo para pláticas entre SADM e instituciones educativas privadas y públicas; campaña de promoción del Reúso de Agua; inyección en mantos acuíferos; y creación de conve-nio con los municipios para el uso de agua tratada.

Conclusiones

Este trabajo destaca la importancia de contar con el conocimiento para el diseño de futuros sostenibles mediante el análisis de dos casos de estudios. El proceso prospectivo aplicado en las problemáticas de la Cueva La Boca y del Agua de Reúso en Monterrey, contribuyó al enten-dimiento de la realidad a partir de una serie de variables importantes, generando conocimiento sobre la relación de influencia entre ellas. Además, para el caso de la Cueva La Boca, el análisis de los actores claves para la preservación del murciélago Tadarida brasiliensis permitió conocer las alianzas y conflictos entre ellos, tomando en cuenta la valoración que le deban a los objetivos estratégicos, la influencia directa e indirecta sobre otro y el poder que cada uno tenía para mo-ver a la acción al resto de los actores.

Asimismo, se visualizó en el futuro la solución de ambas problemáticas bajo un enfoque de sostenibilidad, a partir del diseño de seis hipótesis de futuro para cada caso de estudio. La valo-ración de las probabilidades de ocurrencia de estas hipótesis por parte de los expertos permitió obtener los escenarios posibles, probables y deseables, mediante un sistema de matrices de impacto cruzado (SMIC), identificando y describiendo aquellos cuatro que acumularon el 80% de la probabilidad.

El estudio pretende formar parte de las referencias, hasta el momento limitadas, sobre la Cueva La Boca y del agua de reúso en Monterrey, sirviendo como base para próximos análisis. Se espera que los resultados generados en estos dos casos de estudio permita contribuir al co-nocimiento de posibles soluciones de futuro que nos permitan como humanidad una mejor convivencia con el resto de especies con las que cohabitamos el planeta y hacer un uso eficiente de los recursos naturales en los que basamos nuestro desarrollo.

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El surgimiento de la planeación prospectiva estratégica y los modelos de geoespacio del conocimiento para el desarrollo de América LatinaGina Laura María de Lourdes Baena Paz y Salvador Neme Calacich • México

RESUMEN

A partir de la Planeación Prospectiva Estratégica aquí se propone un modelo de desarrollo di-rigido a América Latina, sustentado en la construcción de un Geoespacio del Conocimiento.

Palabras clave: Planeación Prospectiva Estratégica, Geoespacio del Conocimiento.

ABSTRACT

Starting from Prospective Strategic Planning a development model for Latin America, is propo-sed supported by the construction of a Knowledge Geospace.

Key words: Prospective Strategic Planning, Geospace of Knowledge.

Introducción

Para 2014, los procesos de planeación han cambiado sustancialmente. En los años cincuenta se responde con la planeación a largo plazo, en los sesenta y setentas se utiliza la planeación participativa, en los ochenta se integran a los procesos de planeación las Corrientes de Calidad y en los noventa y hasta el año 2000 la planeación estratégica y la prospectiva son las que llevan

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la batuta, (Fuentes Zenon, 2000). Hoy el Conocimiento adquiere gran relevancia a nivel mundial y como Capital Intelectual, Humano y Valor Agregado a las organizaciones, los Modelos de construcción de geoespacios del conocimiento constituyen modelos de desarrollo regional.

Enfoques de Planeación

La Planeación es un acto que ha existido desde siempre, aunque antes no se le denominaba así. De acuerdo con los desarrollos de las teorías administrativas y de la producción, se crea su no-minación; pero la forma de hacerla siempre ha sido diferente, por lo que aparecen los diversos enfoques de planeación. Al hablar de planeación, no podemos dejar de hablar de Ackof: “Pla-near consiste en proyectar un futuro deseado y la manera efectiva de lograrlo” (Ackoff, 1981). La aparición de una nueva necesidad no supone la cancelación de las necesidades anteriores, las formas primitivas de la planeación cohabitan con las más avanzadas en el presente (Fuentes Zenon, 2000).

La literatura de la planeación consiste básicamente de varias escuelas del pensamiento o enfoque (Bryson & Delbecq, 1979). Cada enfoque está anunciado como la solución definitiva y completa que reemplaza a las demás (Ansoff, Declerck, & Hays, 1990).

Para Taborga (Taborga, 1980), la Planeación descansa en cuatro supuestos:

1. Supuesto epistemológico, en donde la planeación se fundamenta en un principio de racio-nalidad.

2. Supuesto axiológico, existen determinados valores que sirven para validar y orientar las distintas fases del proceso de planeación.

3. Supuesto teológico, la planeación está condicionada al logro de ciertos fines, objetivos y métodos.

4. Supuesto predictivo, la planeación posee una dimensión anticipatoria, tiene sentido de ver hacia el futuro.

Para Elizondo, las teorías de planeación se encuentran en revolución, esto es, no se cuenta en la actualidad con un solo cuerpo de doctrinas, en cuya consolidación y avance están trabajando teóricos y los prácticos del área; por lo contrario, la diversidad de enfoques, fundamentados en

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spectivadiversas definiciones y estrategias de planeación, muestran que no se ha llegado a una concilia-ción satisfactoria entre teoría y práctica. Esta situación confusa dificulta seleccionar el enfoque que mejor se adapte al asunto a planificar, sea éste empresarial, urbano, regional o nacional (Elizondo, 1980).

Con lo anterior se plantean cinco grupos de enfoques de planeación basados en las grandes tendencias (Baena Paz, 1989):

1. Enfoques que se dedican a la búsqueda exhaustiva del conocimiento sobre la situación, tratándola de conocerla en su totalidad:

• Planeación Racional Comprensiva.

• Planeación Estratégica.

2. Enfoques que utilizan los modelos como representación de la realidad:

• Planeación Racional.

• Planeación Retrospectiva.

3. Enfoques con énfasis en el futuro, elaborando diseños del mismo:

• Planeación Prospectiva.

• Incrementalismo Normativo.

4. Enfoques operativos, que tratan de resolver de forma inmediata el problema:

• Planeación Circunspectiva.

• Incrementalismo Disjunto.

• Exploración Mixta.

5. Enfoques diversos:

• Planeación por Apoderado.

• Planeación Radical.

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• Planeación Transaccional.

• Planeación Innovativa.

• Planeación Satisfaciente.

La utilización de un enfoque equivocado de planeación lleva las siguientes repercusiones (Fuentes Zenon, 2000):

• Esfuerzo de planeación que inicia con gran entusiasmo para luego extraviarse y diluirse por completo.

• Levantamiento de volúmenes exhaustivos de información.

• Mala organización de actividades.

• Graves dudas de que sí llegó para qué sirve lo que se hace.

• Numerosos proyectos inconclusos.

• Objetivos carentes de relevancia y realismo.

• Soluciones defectuosas.

• Planes que no pasan del papel.

Un análisis de los distintos enfoques de planeación revelan que si bien no son homogéneos, tampoco son diferentes, pues al comparar algunos con otros sus fines coinciden, pero sobre todo porque de manera general parten del mismo origen: la Planeación Comprensiva dirigida hacia lograr un cambio a través de un proceso para ganar consentimiento que contempla las siguientes etapas:

1. El análisis de la situación para definir los problemas por atender.

2. La formulación de los objetivos del plan.

3. La identificación de las alternativas de cambio.

4. El análisis de las ventajas y desventajas de cada opción para definir la más conveniente.

5. El desarrollo de la alternativa preferida para su implantación.

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spectivaCada autor determina la profundidad de cada enfoque de planeación. Algunos le dan más

relevancia al diagnóstico interno, otros a un análisis externo y algunos al futuro; unos más adop-tan una postura idealista, mientras otros concentran su atención en integración de programas y presupuestos de acción; otros más consideran cumplir aspectos como la complejidad, la partici-pación en riesgo, formas de control y el buen manejo de conflictos (Fuentes Zenon, 2000).

Considerando el método fenomenológico que Hessen aplica en la teoría del conocimiento, la planeación se entiende como: aquella actividad en la que un sujeto busca cómo actuar sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propósitos. En atención a esto, el proceso de planeación está condicionado por:

• La naturaleza del sujeto.

• Las características del objeto.

• La relación sujeto-objeto.

En relación con el sujeto, quién o quiénes intervienen en la planeación y su comportamiento:

• Un decisor único. Entonces la planeación tiene un carácter eminentemente técnico.

• Procesos grupales. La planeación busca la participación y el consenso.

• Grupos de poder. La planeación es vista como una mezcla de análisis, negociación y con-flicto.

• Sectores sociales la planeación es parte de un proceso político.

En relación al objeto, sobre ¿qué se quiere actuar?, ¿qué condiciones guarda?, ¿qué se prevé?, ¿qué posibilidades reales de cambio existen?, ¿cuáles son sus consecuencias?

• Si el objeto es relativamente simple, permite aplicar métodos bien programados y cons-truir soluciones detalladas.

• Si el objeto es altamente complejo, sólo es posible obtener un conocimiento fragmentado superficial, lo que lleva aplicar métodos de mayor generalidad.

Considerando la relación sujeto-objeto, conocer el objeto en su dinámica tiene que ver con la manera en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, lo que en alto grado depende de la manera de pensar del sujeto.

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• Corregir o mejorar la operación del sistema.

• Fortalecer la competitividad de la organización.

• Aprovechar las oportunidades y responder a los retos que el tiempo trae consigo.

• Lidiar y dar concreción a rumbo deseado para la organización.

En 1950 se introduce por primera vez la Planeación Estratégica en las empresas en Estados Unidos (Steiner, 2007), con la utilización de una herramienta diagnóstica: el FODA, que puede determinar cuáles son las estrategias por seguir para eliminar debilidades, minimizar amena-zas, aumentar fortalezas y tomar todas las oportunidades posibles para que la Organización sea Competitiva.

De acuerdo con lo anterior, la Planeación Prospectiva estratégica es una planeación racional comprensiva que utiliza estrategias para alcanzar el escenario futuro deseado. Su metodología está determinada de acuerdo con la relación entre sujeto y objeto, es decir, primero se precisa cuál es el objeto por cambiar, los escenarios futuros del cambio, quiénes son los actores del cam-bio y cómo se determinan las estrategias para realizar los cambios en el objeto. Pero esto varía de acuerdo al ámbito en donde se realice el proceso de planeación.

En este trabajo se considera a América Latina como una Región con similitudes en los aspec-tos sociales, ambientales, económicos y de gobierno. En este ámbito, entramos a los aspectos de Desarrollo Regional y consideramos al Conocimiento como el Activo para el Desarrollo. Pro-pondremos un Modelo de Planeación Prospectiva Estratégica para construir Geoespacios del Conocimiento para el Desarrollo de América Latina.

Geoespacio del Conocimiento

La denominación Geoespacio del Conocimiento está conformada por Geoespacio, que es la organización económica, política y cultural de la sociedad observada desde un punto de vista geométrico como un conjunto de nodos (ciudades, hitos), líneas (infraestructuras de transporte y comunicación), áreas (usos del suelo, lugares), flujos (intercambios de información, mercan-cías), jerarquías (rango de ciudades y lugares) y difusiones. También se considera como el entor-no en el que se desenvuelven los grupos humanos en su interrelación con el medio ambiente; por consiguiente, es una construcción social que se estudia como concepto geográfico de paisaje

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spectivaen sus distintas manifestaciones (paisaje natural, paisaje humanizado, paisaje agrario, paisaje in-dustrial, paisaje urbano). Esta definición agruparía tres de las principales partes de investigación geográficas: la de análisis espacial, la paisajista y la ecológico-ambiental (Emunoz, 2009).

Por otro lado, una Ciudad del Conocimiento es una Organización en donde se crea, se trans-fiere y se aplica el conocimiento, interviniendo las Instituciones de educación, las empresas y el gobierno a través de relaciones de interfaz que impactan en el desarrollo económico de su localidad (Baena Paz, 2013).

Dependiendo de su alcance geográfico, recibe el nombre de Ciudad o Región del Conocimien-to, por eso denominamos el geoespacio del conocimiento con las características de una Ciudad del Conocimiento y con espacios geográficos de diferentes magnitudes.

Atendiendo a esto, el nuevo enfoque de las Ciudades del Conocimiento o Geoespacio de Conocimiento conlleva a la identificación de la georreferenciación del espacio geográfico don-de se construya para determinar las características de su estructura encaminada a la creación, difusión, transferencia y aplicación del conocimiento considerando el medio ambiente, la in-fraestructura inteligente, las tecnologías de información y comunicación, el capital intelectual, los centros de investigación, el Sistema Educativo, las empresas competitivas y un Gobierno tras-cendente y socialmente responsable.

Modelo de Vinculación Región del Conocimiento

El Modelo de Triple Hélice en el que la Universidad, la Empresa y el Gobierno interactúan a través de las relaciones de interfaz envuelve las diez características de las Regiones del Conocimiento a través de los programas de apoyo a empresas, los campus de excelencia, la consultoría y em-prendedores establecidos en las Políticas Públicas, los beneficios a la sociedad y al desarrollo de la región y la transferencia de los resultados de investigación. A su vez, es el sustento de las directrices para el Desarrollo de la Región.

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FIGURA 1 • Modelo de vinculación para la construcción de una Región del Conocimiento

Fuente: Gina Laura Baena Paz.

Propuesta: Modelo de Planeación Prospectiva Estratégica en la Construcción de Geospacios del Conocimiento para el Desarrollo de América Latina

Dentro del Cono del Tiempo, la Triple Hélice engendrada en el Triángulo de Sábato conforma las re-laciones internas y externas del Geoespacio del Conocimiento, que servirán de motor en la Planea-ción Prospectiva Estratégica para construir el Futuro deseado en el Desarrollo de América Latina.

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

FIGURA 2 • Modelo de planeación prospectiva estratégica

Fuente: Gina Laura Baena Paz.

Conclusiones

Estamos convencidos de que el modelo es útil para aplicarse en Latinoamérica, ya que el Mode-lo que se propone es flexible y se adecua al tipo Geoespacio del Conocimiento. Como ejemplo para su aplicación se está proponiendo el Modelo para la región Sur-Sureste de México (Baena Paz, G.; Neme Calacich, Martínez, & Armenta, 2014), en su desarrollo regional sustentado en el conocimiento y en las líneas que marca la Conferencia Nacional de Gobernadores de México (CONAGO, 2013), para el desarrollo de la región. Estos ejes son los siguientes: ESCENARIO

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• Desarrollo económico y competitividad regional.

• Inclusión y cohesión social.

• Sustentabilidad ambiental.

• Desarrollo urbano.

• Desarrollo rural.

• Infraestructura.

No obstante, todo dependerá de que los gobiernos decidan implantar el Modelo y llevarlo a las acciones concretas.

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La anticipación de los intangibles, una contabilidad anticipatoria global*

Luis Gilberto Caraballo • Venezuela)

RESUMEN

La realidad mundial y regional para América Latina está circunscrita por un ambiente más competitivo, multipolar y de nuevos balances de poder, y una lucha soberbia por los recursos

existentes. Por ello, se propone el diseño de nuevos mecanismos basados en el pensamiento prospectivo para que mediante una contabilidad ampliada de tangibles e intangibles, tanto para las naciones como para las regiones, se puedan conocer anticipadamente sus necesidades, fa-lencias, riesgos, oportunidades, ambiciones, y así emprender el diseño de sistemas de alertas tempranas y hacer explícitos los potenciales conflictos producto de las diferencias geopolíticas de lucha por los tan escasos recursos y el posicionamiento geopolítico relacionado a las capaci-dades existentes de explotación y uso.

Palabras clave: Anticipación, Conflicto, contabilidad Global de intangibles, Poder, Tendencias, Escenarios Regionales, Recursos, Mapas de poder, Alertas Tempranas.

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La influenza nos dejó una lección: que por más que pensemos en curarnos, a veces: el tamiful sólo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sín-drome de Guillian Barré, que lo más efectivo es cambiar nuestra alimentación y protegernos con aquello que defiende al sistema inmunológico. Esta misma receta es válida para todo tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hábitos alimenticios, una dieta balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cuándo nos está mandando señales de situaciones que lo alteran.*Las ideas de esta colaboración se basan en el trabajo de Investigación para el posdoctorado titulado La anticipación de los intangi-

bles, una contabilidad anticipatoria global.

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ABSTRACT

The Global and Regional Latin American reality is circumscribed by a more competitive, multipolar and new balances of power environment, and a fight for pride existing resources. As proposed in the design of new mechanisms based on forward thinking that through an expanded tangible and intangible accounting for both nations and the regions, can advance to find out their needs, weaknesses, risks, opportunities, ambitions and thus, undertaking the design of early warning systems, and make explicit the potential conflicts products geopolitical differences as struggle for scarce resources and geopolitical positioning related to existing operational capabilities and use.

Key words: Anticipation Conflict, Global accounting intangibles, Power Trends, Regional Scena-rios, Resource Maps to, Early Warnings.

Introducción

Producto de la alta conflictividad, competitividad y voracidad manifiesta en nuestro planeta, es imperativo que se desarrollen nuevos planteamientos que eviten el surgimiento de nuevos epi-sodios negativos. En este sentido, el mundo debería estar debatiendo la forma como se pudiesen crear, implantar, mecanismos consensuados y anticipatorios en los organismos internacionales, rectores del manejo de los grandes temas mundiales y de las diferencias, de forma de lograr me-jores balances, que permitan guiar los procesos de decisión de los futuros y destinos, debates so-bre los problemas de los países y el mundo con una mejor orientación. Así, estar en posibilidades de influir en los asuntos políticos que los gobiernan, y que se realicen los avances en beneficio de la humanidad, al evitar que se propaguen procesos que puedan degenerar en altos conflictos bélicos, inseguridades o en diferencias permanentes. Es decir, que se pudiese establecer un me-jor balance en las relaciones internacionales y en la Geopolítica de América Latina.

La premisa del presente texto se fundamenta en la búsqueda de nuevos mecanismos para que anticipadamente se puedan dirimir los posibles conflictos futuros, sin dejar de considerar los ya existentes y los potenciales que se avizoran en el corto plazo. Ello con base en las caracterís-ticas actuales de un mundo mayormente poblado, urbanizado, interconectado con escasez im-portante de recursos y con una mayor pluralidad de criterios —que abraza a la multipolaridad—, tanto en la distribución del poder como de los aspectos económicos, políticos, sociales, sin

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spectivamenoscabo del surgimiento de grandes problemas, como el cambio climático, y los diversos fenómenos naturales.

Por tal motivo, se propone presentar los inventarios, a juicio del investigador “una especie de Contabilidad de los recursos tangibles e intangibles”, que manifieste la realidad de los recursos fundamentales (Klare, Urano Tendencias) como son: Agua, Bosques, Petróleo, recursos energé-ticos, Tierras, Minerales, entre otros. Esto pudiese ser analizado tanto a nivel regional como a nivel de países, pero el foco principal del trabajo será América Latina.

Las necesidades actuales son de un orden distinto y muy superiores a las que imperaban hace 20, 30 o 50 años. Esto ha acrecentado el nivel de competitividad, rivalidad y de traslado de competencias entre las regiones y los países. Todas las naciones poseen capacidades finitas, en algunos existen recursos más abundantes que en otros (ver en anexo tabla para contabilizar capacidades propuestas).

Por ejemplo, en Venezuela, los recursos hídricos potables, petroleros, energéticos, minerales, y el invaluable oxigeno emanado gracias a la conservación de grandes extensiones de bosques, son algunos de los que existen en abundancia. Ello ofrece un valor comparativo a nivel geoestra-tégico y geopolítico importante, en comparación con otros países de la región, tales como: Boli-via, Perú, Chile, Paraguay, Uruguay, por mencionar algunos. Porque no solamente existen estos recursos, tan importantes en considerables cantidades, sino que además se tiene una posición estratégica en el globo terráqueo, privilegiada desde la perspectiva de ubicarse en el medio de un continente que ha desarrollado estrategias comerciales basadas en los intercambios comerciales.

La guerra por los recursos

En la medida que los países avanzan en su desarrollo, imperan mayores demandas de recursos, caso de China, que viene aumentando de forma importante sus necesidades de diferente ín-dole: en alimentos, agua, energía, educación, tecnológica, etcétera. Con fundamento en un in-cremento importante poblacional y de desarrollo tecnológico, urbano, de parques industriales, innovación, investigación, hacen que sus necesidades se incrementen al requerir las mismas o mejores condiciones que favorezcan la calidad de vida, la salud, la vivienda, la optimización de los servicios públicos, entre otras consideraciones, con un mejoramiento imprescindible en el desarrollo educativo a todo nivel.

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Dentro de la propuesta, además, se debe contar con el inventario general (el cual puede nutrirse inicialmente de las Cuentas Nacionales y otros datos presentados ante los órganos in-ternacionales), para advertir los posibles eventos, contingentes de recursos que temporalmente puedan aparecer. Se pretende tener también los inventarios regionales y por países. No sólo a título de lo tangible, sino de las demandas intangibles, para así realizar un planteamiento que pretenda anticipar las posibles demandas en el Futuro.

Este mecanismo tendría que considerar además que no solamente se abordarían escenarios de crecimiento, sino también de estancamiento y de otros futuribles de desarrollo y crecimiento, tendenciales que entran de un abanico de posibilidades que pudieran comprometer la utiliza-ción de recursos. Una vez que se han identificado las necesidades, se pudiese tener una mejor orientación en caso de detectarse faltantes actuales o futuros de recursos, y ubicar en dónde puede existir abundancia de éstos.

Todo ello activaría los mecanismos al conocerse a nivel político cuál es su status, en cuanto a las diferencias existentes, manejo geopolítico territorial, de Infraestructuras y competencias, y lograr así los acuerdos, las maniobras, con anticipación.

Para que la distribución de poder y sus configuraciones sean incluidas en los mecanismos de estudio, se propone que los balances se presenten también en función de los distintos gru-pos, asociaciones o bloques, para conocer los intereses desde éstos y estudiar las deficiencias y abundancias actuales y potenciales de recursos. Se advierte que la lectura no podrá realizarse de manera lineal, sino que se analizarán los intereses y objetivos en función de balances de deman-da y oferta, y su estratagema en los tejidos y configuraciones del poder, y de los tejidos políticos que rodean y pueden llegar a modificar las estimaciones en los futuros posibles realizadas a largo plazo por el cambio de visión en el modo de administrar los recursos de determinado estado o región.

Los recursos intangibles (ver anexo I), ahora expresados a nivel de empresas y después habría que trasladarlo a nivel de países, como lo son las capacidades del talento humano, así como el nivel educativo tasable, los niveles científico, artístico, de publicación, tecnológico, comunicacio-nal, etcétera, tendrán que identificar los mejores índices que permitan evaluar las capacidades de desarrollo actual y potencial, procurando en todo momento que los mismos posean niveles de credibilidad suficientes para sostener una evaluación a lo largo del tiempo, que a su vez, sea concluyente para los futuribles a largo plazo. En buena parte, la idea es que estos recursos

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spectivapueden ser contabilizados por la Contabilidad Social en las Naciones, cuando estuviera aceptada ampliamente.

Así, el objetivo es presentar los principales componentes, elementos que deben tomarse en cuenta para poder visualizar los próximos escenarios regionales de forma anticipada, creando para ello mecanismos anticipatorios como una Contabilidad Nacional ampliada (que tome en cuenta intangibles) y la inclusión de las grandes tendencias, los actores que ostentan el Poder. De esta manera realizar los Mapas de Riesgos y oportunidades y que éstos se constituyan en ver-daderos Sistemas de Alertas tempranas para disuadir, mitigar, mediar en conflictos potenciales y existentes entre las Naciones.

A pesar que el presente trabajo se inscribe en el ámbito de América Latina esencialmente, al-gunos recursos como el petróleo, el agua, uranio, aluminio, etcétera tienen un comportamiento que se rige por configuraciones globales mundiales, por lo que en su análisis hay que considerar aspectos de índole mundial.

La HIPÓTESIS inicial es probar la eficiencia y utilidad que permita desarrollar inteligencia es-tratégica para mejorar los procesos de negociación, disuasión y toma de decisiones de alto nivel geopolítico y gubernamental, al crear un sistema de alertas tempranas que contengan como base una contabilidad de intangibles y tangibles que pueda utilizarse bajo escenarios consti-tuidos además por: tendencias, eventos disruptivos, fuerzas motoras, conocimiento sobre los niveles de actuación de los principales actores.

Ello permitiría reflexionar, comprender y activar la construcción de mejores futuros en la dinámica actual de transformación de la región, en un mediano, largo y corto plazo, lo cual re-dundará en beneficio al mundo en los procesos de conflicto por la guerra de recursos (Michael Klaire), dirimir diferencias geográficas y considerar aspectos geopolíticos, entre otros.

En el mapa de actores es deseable identificar cada nación y región

1. Países con los que se mantienen relaciones comerciales: importación, exportación, convenios.

2. Tipo de religión practicante.

3. Organizaciones a las que pertenece: países que integran estos organismos y corriente con la que coopera la nación.

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4. Ideología del gobierno actual.

5. Posturas e imposturas ante los grandes problemas del mundo y de la región.

6. Tipo de gobierno, manejo de su imagen.

7. Aspectos geoestratégicos y geopolíticos.

8. Poner en balance los países que potencian los factores geoestratégicos y geopolíticos y aquellos que los mitigan.

9. Perfiles de los principales actores de cada país.

Por ser un tema de alta sensibilidad, en cuanto a la conformación del MAPA de Actores en el constructo metodológico, se considera imprescindible que en su configuración se tome en cuen-ta desde tempranas etapas en los diseños propuestos. Por esta razón consideramos utilizar el Método Prospectivo MIGPE (Método Integral de Gestión de Prospectiva Estratégica) (Caraballo, 2008).

El mapa de poder:

Está constituido por los nuevos actores y las naciones emergentes. Actualmente encontra-mos diversas combinaciones entre diferentes grupos de países: BRIC, BRICK (más Corea), BRIMC (más México), BRICET (Europa del Este más Turquía), BRICA (Países Árabes del golfo), CIVETS o gato de agalla (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica).

De igual manera, la multiplicación de organizaciones internacionales como ONU, OEA, UNA-SUR, MERCOSUR, ALCA, ALBA, CELAC, OTAN, G20, G77, OPEP, AIE, ALADI, OMC, PNUD.

La Organización de Cooperación de Shanghái (OCS), alianza multilateral con una creciente significación en el orden militar, formada en 2001 por China, Rusia y países de Asia Central, con India, Pakistán y otros como asociados, el IBSA o Trilateral Fórum entre Brasil, India y Sudáfrica, que antes mencionamos.

Dentro del grupo de indicadores por evaluar se encuentran los siguientes: Países con frontera, Población total, Extensión territorial, Edad, Promedio de vida, Número de usuarios de internet, Esperanza de vida al nacer, Porcentaje de población urbana, Grupos religiosos, Grupos étnicos. Mediante la evaluación de éstos y otros indicadores, se puede conocer el comportamiento de los

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spectivapaíses analizados y sus necesidades actuales y futuras, no solamente en recursos no renovables, sino las necesidades de la población en cuanto al consumo de recursos actuales y futuros (ver fi-gura 2), la cual se realizó específicamente para los Países BRIC y de la que se pueden desprender Fortalezas, Debilidades y evaluar futuros Riesgos y Oportunidades, basados en indicadores com-plementarios: Población activa, % de Población con más de 65 años, Gasto Público en Educación, Gasto Público en Salud, % de Población activa en Industria, % de Población activa en servicios, Tasa de fecundidad, etcétera. Es necesario mencionar que también existen otros indicadores que ayudan a realizar un mejor enfoque de la realidad y las necesidades de las naciones.

FIGURA 1 • Indicadores principales de los países BRIC

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Fuente: El nuevo orden mundial, Instituto Español de Estudios Estratégicos.

Al tener contabilizados los anteriores indicadores, tanto por países como por regiones, se tiene una valoración ampliada que debe contrastarse con los recursos y su agotamiento, igual-mente por Regiones como por países. Con esta doble entrada se tendrá mayor posibilidad para determinar los índices de la capacidad productiva que va desde conocer sobre la infraestructura instalada, la mano de obra calificada, los niveles de desarrollo junto con su priorización de las diferentes cadenas productivas donde estos recursos inciden y tienen participación, el número de programas de formación universitaria y técnica para los distintos sectores, subsectores y ca-denas productivas.

Las capacidades de transformación, es decir, para los distintos eslabones de las cadenas pro-ductivas, la capacidad tecnológica y su grado de automatización, la capacidad de logística y ope-ración, la capacidad de distribución y transporte, así como la capacidad de comercialización, la estructura de los mercados locales y territoriales. También el tejido socioproductivo que acom-paña la compra, los servicios de los proveedores, los canales y la postventa. Los ciclos produc-tivos y de reposición. Bajo esta perspectiva se conocerá bajo un mejor acercamiento o mirada

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spectivacuáles pueden ser los elementos que estén prevaleciendo a la hora de evaluar las posibles ac-tuaciones de los actores que se interesen en los diferentes recursos siempre bajo la mirada del largo plazo sin dejar de atender y entender el corto y mediano plazo.

En la gráfica que se presenta a continuación se pueden visualizar los diferentes componentes de los eslabones de las Cadenas Productivas.

FIGURA 2 • Componentes del Entorno Externo-Cadenas Productivas-Sectores


S E GUR IDAD

E CONÓMICA

AMB IE NTE

POLÍT ICA

SOC IAL

R E GULATOR IOS

TE CNOLÓG ICA

RR HH FINANCIERO INFRAESTRUCTURA CANALES PRODUCTOS MEDIOS

COMPETENCIA

MERCADO

PROVEEDORES

DEMOGRAF ÍACLIENTE

R E CUR SOS

MATERIA TRANSFORMA TRANSFORMAC 2 CANALES PRODUCTOS COMERCIALIZACPRIMA

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FIGURA 3 • Sala de Conflictos y Sistemas de Alertas Tempranas


La figura anterior permite integrar diferentes componentes para el diseño integral de un instrumento de anticipación que permita desarrollar Inteligencia Estratégica que acompañe los procesos de Toma de Decisiones y que además sirva de plataforma para los procesos de Vigi-lancia que en materia habría que desarrollar. Un sistema de ALERTA Temprana sin la debida vigilancia y mecanismo de actuación como tener un avión parado esperando por los pilotos y las rutas de viaje.

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spectivaFIGURA 4 • Integrando Innovaciones y Señales para el Conocimiento Estratégico


Dentro de las Tendencias Mundiales existe un alerta importante en referencia al cambio cli-mático sobre el cual se ha empezado a trabajar de forma más seria que hace unos años. Sin embargo, no deja de preocupar el uso del agua y el tema de la seguridad alimentaria para los próximos años. “El banco suizo Credit Suisse publicó un informe titulado “Agua” (Hammond, 2012) en el cual se señala:

• La demanda de agua se duplica cada 20 años –a razón de más de dos veces, la tasa de crecimiento de la población.

• Las tasas de utilización de agua se han duplicado en los últimos 45 años.

• El 60 por ciento de la demanda global de agua es la agricultura, el 22 por ciento de la in-dustria y el ocho por ciento de producción nacional.

• La cantidad absoluta de suministro de agua es la misma ahora como lo fue hace 10,000 años.

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• Asia es el hogar de 700 millones de personas que beben agua insalubre y dos mil millones de personas que no tienen un saneamiento adecuado.

• El consumo de agua americana es 70 por ciento mayor que el consumo europeo.

• Un tercio estimado de la población mundial vive actualmente en países con escasez de agua o estrés hídrico.

• En la mayoría de los países, el precio del agua no refleja adecuadamente el costo de la oferta.

• Se estima que el 85 por ciento del uso de agua doméstica termina perdido.

• En 2025, 18 países tendrán la demanda de agua en exceso de la oferta y 58 países (o 64 por ciento de la población) estará bajo una presión significativa.

• Pero lo realmente importante es si el mundo se prepara o no suficientemente para lo-grar alimentar a más de nueve mil millones de personas, lo cual parece haber sido res-pondido con un “sí”. Un informe especial sobre la explosión demográfica publicada a principios de 2011 (http://www.economist.com/node/18200642?story_id=18200642) ha afirmado que en los próximos 40 años, los agricultores tendrán más dificultades para producir lo suficiente para todos debido a las limitaciones en el uso de la tierra, el agua y los fertilizantes. Hay un poco de espacio para la expansión de tierras vírgenes. Hay me-nos agua debido a la competencia de las ciudades de rápido crecimiento. Se ha regresa-do al uso de fertilizantes, a pesar de ello su aplicación está disminuyendo. Las políticas de gobierno que impulsan los biocombustibles y limitan el intercambio comercial, se propagan con rapidez.

Pero aunque no será una tarea fácil, debe ser perfectamente posible alimentar a 9 mil mi-llones de personas en 2050. Se ha comenzado a impulsar el rendimiento y reducir las pérdidas de cosecha en los países que van a la zaga, especialmente en África. La “revolución ganadera” puede ser fomentada por mejoras genéticas. Por encima de todo, los avances en la genética de las plantas deben permitir a los criadores empujar hacia arriba el crecimiento anual de los rendi-mientos de los cultivos de primera necesidad: de 0,5 a 1,0% al 1,5%, lo que produciría suficiente para todos los habitantes.

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spectivaOtro informe alerta que: “América Latina posee las herramientas para mitigar el cambio climá-

tico, pero al mismo tiempo corre riesgos si no se actúa a través de leyes contra el calentamiento global”, según ha apuntado el Banco Mundial al inicio de la Cumbre Mundial de Legisladores (GLOBE). El Vicepresidente para América Latina y El Caribe ha advertido que si el calentamiento global supera los dos grados centígrados, regiones como la Amazonía podrían sufrir importantes consecuencias que desencadenarían una emergencia en esa región. “Tendría impacto sobre la cantidad de lluvia que habrá en la región y la capacidad de Argentina, de Uruguay, del sur de Brasil para producir alimentos, y esto puede llevar a una importante crisis alimentaria” (Castro et. al., 2014).

Estos y otros desafíos deben ser puestos en la balanza de la contabilidad ampliada, a fin de prever anticipadamente cómo será el uso que se le destine a los recursos que tenemos en la tierra, los cuales son cada vez más competidos. Hay menos recursos para los potenciales creci-mientos que debemos enfrentar en los próximos años.

Mapas de riesgos y oportunidades

Tienen su fundamento en los efectos de las principales tendencias y en los niveles de actuación de los principales actores. Estos desarrollarán sus posibles actuaciones basados en los efectos que se originan potenciados por el impulso de las tendencias. Esto de forma similar, lo mismo se puede aplicar para el esquema normativo y para el esquema de las variables que se encuentran en la periferia (valores extremos).

Una vez que se establece por medio de algún tipo de priorización de los principales efectos una vez estos sean contrastados en un enfoque matricial, se elaboran los llamados Sistemas de Alerta Tempranas, que estarán fundamentados en los principales riesgos, y oportunidades (representado por los efectos y su contraste matricial) se buscan los elementos o variables de medición que permiten por medio de escalas conocer de forma anticipada su comportamiento.

Es interesante abrir una nota para dos elementos que van a estar presentes en los diseños de los escenarios. Uno referente a las señales débiles y el otro a las contra tendencias, las cuales de alguna forma se reflejan en los niveles de actuación de los principales actores. Una vez ins-taurados, los procesos de anarquía son difíciles de revertir; por ejemplo, revisando el tema de los incendios forestales, se puede conocer que en un alto porcentaje superior al 80% se originan

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por intencionalidad humana. Revertir esta tendencia con un proceso de concientización hacia la protección de los Bosques, es una ardua tarea que va desde establecer redes y grupos sociales en las principales zonas, es decir, como un proceso educativo y de divulgación de conocimiento con respecto al impacto ambiental que se realiza con la aparición de estos episodios forestales.

En cuanto a las señales débiles, éstas muchas veces se presentan, y las naciones, principa-les instituciones, las obvian por estar centradas en los principales temas. Por ello es necesario abrir a la reflexión estos temas sucedáneos en el ahora, pero que en un futuro van a impactar de forma determinante a nuestro planeta. Por su origen, ya sea ambiental o porque sean de orden social, político, cultural u otro relacionado a los intangibles, como pueden ser las paten-tes colectivas o de orden colaborativo, donde no se identifican con claridad quiénes finalmente obtendrán los beneficios. Esto deberá estar en los mecanismos de filtro de los contenidos que conformarán parte de la materia prima para establecer los mecanismos anticipatorios de la Con-tabilidad ampliada donde los intangibles tendrán un valor preponderante.

FIGURA 5 • Mapas de Riesgos y Oportunidades

Fuente: Eduardo Balbi, MEYEP.

En estas listas (o “mapas”) se asientan los efectos influenciados por cada uno, y en qué magnitud y sentido.

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spectivaSistemas de alertas tempranas

Son aquellos que se configuran para construir mejores futuribles al tomar en cuenta los princi-pales riesgos y las oportunidades de las naciones y sus posibles efectos futuros. De tal forma que se puedan anticipar los futuros conflictos y lograr mediante procesos de negociación, mediación, disuasión, la aparición de nuevas confrontaciones, guerras, disputas, entre otras.

Escenario tendencial

Es aquel que basándose en la evolución de las variables principales explica la construcción del futuro basándose en las tendencias de éstas.

Por ejemplo el alza en los precios del petróleo como tendencia explicativa del futuro, implica-ría que algunos países intenten acelerar el proceso de sustitución energética debido a lo costoso de este combustible. Esto pudiera acelerar el advenimiento de tecnologías de energía alterna, como pueden ser pilas de hidrógeno, paneles solares, parques eólicos, etcétera. Bajo esta premi-sa hipotética pero real sería importante visualizar las potencialidades energéticas y los recursos de la región y sus naciones. También los recursos que dispone a nivel regional y de naciones, y conocer las posibles posturas y acciones a nivel regional, de bloques y de naciones. Desde esta perspectiva, el escenario global-regional y de las naciones confrontas los grandes temas, retos mundiales (ver Figura 7).

En este escenario al 2019 sería interesante conocer quién tiene las mayores reservas del mundo de hidrógeno, qué países o país posee la tecnología actual en paneles solares más eco-nómica y de mayor acceso en el mundo, con capacidad de ser implantada y desarrollado en los próximos 5 años (ver Figura 5).

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FIGURA 6 • Precios del costo de un GW comparativamente a futuro en $

Fuente: Solar Photovoltaics: expanding electric generation options. Electric Power Reseach Institute (EPRI).

FIGURA 7 • Integrando las contabilidades regional y nacionales a la dinámica mundial


CONTABILIDAD DE TANGIBLES E INTANGIBLES A.L

CONTABILIDAD DE TANGIBLES E

INTANGIBLES NACIONES

INVENTARIO DE RECURSOS A.L

INVENTARIO DE RECURSOS

NACIONES A.L

INVENTARIO DE ACTUACIONES Y POSTURAS A.L

INVENTARIO DE ACTUACIONES Y

POSTURAS NACIONES

GRANDES TEMAS GEOPOLÍTICOS Y ESTRATÉGICOS

MUNDIALES

ESCENARIOS REGIÓN

ESCENARIOS NACIONES

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spectivaEscenarios alternos

Constituyen un juego de escenarios basados en las principales variables, posibles eventos, ten-dencias, en el que entran en juego los actores y que en función de sus valoraciones representan distintos futuros posibles.

Este conjunto de posibles futuros constituye una herramienta de invaluable valor para los procesos de anticipación estratégica y el diseño prospectivo.

El escenario apuesta

Está representado por el escenario seleccionado del conjunto de escenarios alternos, y es aquel que se tomará como base, junto con un escenario de contingencia para los procesos de diseño estratégico, bajo el cual se definirá el mapa de riesgos y oportunidades definitivo, y así configu-rar el sistema de alertas tempranas de un país y de una región. Bajo estas premisas de orden metodológico se esgrime que habría que diseñar escenarios para la Región de América Latina y para aquellos países que estén bajo análisis. La propuesta se inclinará para aquellos temas que vayan siendo colocados dentro de la malla polifactorial al cruzar lo regional (América Latina) con las Naciones (países integrantes) y transversalmente el mundo (el reordenamiento de poderes y de actores) y sus grandes cambios (fenómenos ambientales, innovaciones, eventos disruptivos, etcétera).

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FIGURA 8 • Las opciones estratégicas bajo una mirada regional


La propuesta Metodológica lleva en su seno el considerar el actual manejo de la Región en cuanto a sus grandes Tendencias, los Grupos Geopolíticos y sus estrategas, el Inventario de Re-cursos, la Contabilidad de la Región y La Contabilidad de las Naciones, para que desde esa pers-pectiva Tendencial se incorporen las discontinuidades, los cambios estructurales, los eventos disruptivos, las Grandes Fuerzas Motrices y sus incertidumbres y complejidades y que se abran las puertas al juego de Escenarios Alternos (ver siguiente figura).

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spectivaFIGURA 9 • Enfoque Shell en Escenarios de la Contabilidad de Intangibles en A. L.

UN MARCO DE REFERENCIA PARA UNA VISIÓN CREATIVA BAJO INCERTIDUMBRE

Fuente: Wack, Pierre. Shooting the rapids.

Dentro de los Inventarios de los recursos es importante aquello que compete al análisis te-rritorial puesto en balanza con el crecimiento poblacional y el crecimiento urbano. Cada día existen menos tierras cultivables; además, existe la misma cantidad de litros de agua para ser distribuidos entre más personas, por lo que la capacidad de producción alimentaria, o lo que se entiende por seguridad alimentaria, está en tela de juicio. Por ende, éste es uno de los grandes temas que deberá ser colocado junto a otros para emprender los análisis de las Naciones y las Regiones. En la figura 10 aparece uno de los componentes de la Seguridad alimentaria que se une a la contabilidad Nacional de Tangibles e Intangibles.

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FIGURA 10 • La Contabilidad Nacional de los Intangibles

UNA REVISIÓN DEL PAÍS BAJO UN ESCENARIO BASE


Un punto importante es señalar que dicha evolución puede ampliarse debido a faltantes o ex-cedentes en los alimentos, por ello se le han incorporado algunas variantes a la Figura 4, donde en una nueva versión se invita a que el componente de Seguridad Alimentaria se vincule con el inventario de Actuaciones y Posturas (ver figura 11), para acompasar los grados de resolución de las regiones de los países sobre este tema, que estará sobre la palestra para los próximos años. Otro de los elementos mencionados con anterioridad, que de forma importante podrá impactar a la contabilidad de los Intangibles de las Naciones y Regiones, es el grado de contaminación.

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spectivaEs necesario realizar un monitoreo o un proceso de vigilancia importante, ya que como producto de éstas desviaciones puede existir una pérdida en las precipitaciones que pongan en riesgo las plantaciones y los ciclos agrícolas.

FIGURA 11 • La dinámica de los escenarios regional y de las naciones latinoamericanas

UNA REVISIÓN DEL PAÍS BAJO UN ESCENARIO DE BASE

Tendencias Mundiales vinculantes

La demanda de recursos naturales en los países en desarrollo se dispararía. La de acero, electri-cidad y transporte se elevaría en un 100%, y el número de automóviles crecería sustancialmente (Dobbs et. al., 2011).

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La FAO prevé que la población mundial alcanzará los 9,000 millones para 2050, con el con-siguiente aumento de la demanda de productos y la creación de nuevos hábitos de consumo debido a la rápida urbanización.

La demanda de alimentos crecería en un 70%; el consumo de cereales pasaría de 2,000 millo-nes a 3,000 millones de toneladas; el de carne, de 300 millones a 500 millones (FAO, 2009). Esta realidad supondría una enorme presión sobre los recursos naturales.

Resulta interesante comparar el cambio gestado en la primera década del siglo XXI con el período anterior. En el siglo XX, la población creció cuatro veces; la demanda de productos ali-menticios, minerales y energía aumentó entre un 600% y un 2,000%, mientras que la producción creció cerca de 20 veces.

Un dato sorprendente es que en el siglo pasado los precios medios bajaron a la mitad, mien-tras en los primeros años del siglo XXI han aumentado perceptiblemente (Dobbs et. al., 2011).

Si persisten estas tendencias, la FAO anticipa que habrá fuertes presiones sobre el agua y la tierra.

La tierra cultivable adicional escasea y se calcula que sólo cubriría el 20% de la futura deman-da de alimentos. El 80% restante deberá provenir de mejores tecnologías y un mayor rendimien-to, eficiencia y ahorro.

Los escenarios desfavorables advierten que el aumento del precio de los alimentos y el ham-bre podrían dar lugar a explosiones sociales.

¿Cómo evolucionarán los precios de los alimentos y cuál será su impacto en la pobreza y la seguridad alimentaria? Dependerá de cuánto crezca la oferta de avances tecnológicos. Adoptar a tiempo y con firmeza las medidas necesarias que permitan acelerar la aplicación comercial de las innovaciones.

La tecnología agrícola de precisión, la biotecnología, los sistemas inteligentes de interco-nexión eléctrica, la mayor eficiencia de las plantas eléctricas, fundiciones y otros procesos in-dustriales y el mejoramiento de las redes de transmisión y distribución, podrían redundar en el ahorro de agua y electricidad.

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spectivaFIGURA 12 • Cambios en el poder económico (PIB) 2011-2030 (en porcentajes)

Fuente: Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) (2012), “Looking to 2060: Long-term global growth prospects”, OECD Economic Policy Papers, n° 03 [en línea], www.oecd.org/eco/outlook/2060%20policy%20paper%20final.pdf.

Tomado de Tendencias Mundiales y El Futuro de América Latina (23).

Según otro análisis, hacia 2015 China superaría a Estados Unidos, y Brasil y la India a Francia y Japón; en tanto, la Federación de Rusia aventajaría a Alemania después del 2020 (Virmani, 2011). Virmani calcula el poder económico no sólo a partir del PIB, sino de activos estratégicos como inversiones, capital humano y capacidad de investigación y organización, valores que de-termina mediante el PIB per cápita (al crear un índice en que se combinan el PIB total y el PIB per cápita) (Virmani, 2012). Su hipótesis es que el mundo sería bipolar en 2025 y tripolar en 2050, debido a que en el 2030 China igualaría en poder económico a Estados Unidos y en 2050 Estados Unidos y la India, en ese orden, serían las principales potencias económicas.

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Bajo el esquema presentado se incorporan algunas tendencias importantes en América Latina.

Una primera aproximación permite definir las seis tendencias mundiales siguientes, que pue-den considerarse relevantes para el futuro de América Latina:

1. Tecnologías disruptivas, aquellas en gestación y cuya difusión transformaría sustancial-mente la producción, el empleo, el bienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas.

2. Escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos, energía y minerales; cambios en la demanda e innovaciones tecnológicas.

Variables depen-dientes

ESCENARIO

SALA DE CONFLICTO

MAPA DE ACTORES NIVELES DE ACTUACIÓN

FUERZAS MOTRICES

TENDENCIAS

EVENTOS DISRUPTIVOS

NORMATIVA

MAPAS DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

CONTABILIDAD NACIÓN

SISTEM. DE ALERTAS TEMPRANAS

TOMA DE DECISIONES

ORIENTACIONES O GUÍAS

ESTRATEGIAS

DIRECTRICES

ZONA DE DINÁMICA DE CAMBIO FUENTE: PROPIA

FIGURA 13 • Análisis del cambio y las tendencias

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Bajo el esquema presentado se incorporan algunas tendencias importantes en América Latina.

Una primera aproximación permite definir las seis tendencias mundiales siguientes, que pue-den considerarse relevantes para el futuro de América Latina:

1. Tecnologías disruptivas, aquellas en gestación y cuya difusión transformaría sustancial-mente la producción, el empleo, el bienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas.

2. Escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos, energía y minerales; cambios en la demanda e innovaciones tecnológicas.

Variables depen-dientes

3. Transformaciones demográficas, desplazamiento del poder, nuevos mercados, clases me-dias en ascenso, migraciones.

4. Urbanización y expansión de las ciudades, concentración de la población, demanda de infraestructura y servicios básicos, calidad de vida, competitividad de las ciudades.

5. Cambio climático, efectos en la agricultura, oportunidades de crecimiento verde, concien-cia ciudadana y cambios de comportamiento.

6. Gobernabilidad democrática, ciudadanos globales interconectados, impacto de nuevas tecnologías en las relaciones sociales, transparencia, seguridad, violencia y crimen organi-zado, ciberataques (Sergio Bitar, 2014).

Conclusiones

Ante un mundo global cada vez con mayores conflictos, el objetivo sería lograr mejores balan-ces basados en una nueva propuesta metodológica prospectiva; así, mediante una contabilidad ampliada de tangibles e intangibles, las naciones como las regiones puedan conocer sus necesi-dades, falencias, riesgos, oportunidades, ambiciones.

Esta permitirá emprender el diseño de sistemas de alertas tempranas y hacer explícitos los potenciales conflictos producto de las diferencias geopolíticas en la lucha por los recursos cada vez más escasos y el posicionamiento geopolítico.

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Propuesta Metodológica para la Planificación Estratégica Prospectiva de un Instituto de Educación Superior de Defensa en el EcuadorJean Paul Pinto • Ecuador)

RESUMEN

Planificación y Prospectiva parecen por momentos superponerse, cuando realmente es todo lo contrario. Prospectiva y Planificación no hacen sino complementarse. La Prospectiva, por

su lado, traza la ruta hacia un camino deseado en el futuro; la Planificación, por su parte, indica cómo alcanzar dicho camino, de la manera más eficiente y eficaz. El presente documento me-todológico describe cómo se puede establecer una planificación estratégica a través de la cons-trucción de un escenario deseado del cual luego se decantarán todos los elementos fundamen-tales de una planificación: visión, misión, objetivos, acciones, metas, indicadores, etcétera Todo está ligado al escenario deseado y sale de su narrativa de futuro; el escenario es lo que permite tener un acertado direccionamiento estratégico que permitirá a futuro alcanzar lo que se desea.

Palabras clave: Análisis Estructural, Espacio Morfológico, Visión, Misión, Backcasting, árbol de competencias.

ABSTRACT

Planning and foresight seem at times overlap, when foresight is actually quite the opposite and planning do not but complement each other. Foresight by his side draw the route toward a desired future and planning, on the other hand, tells us how to achieve this way, in the most efficient and

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effective manner. This methodological document describes how you can set a strategic planning through construction of a desired which scenario then all the key elements of a planning is preferred: vision, mission, objectives, actions, targets, indicators, etcétera Everything is linked to the desired setting and leaves his future narrative, the scenario is what allows you to have a successful strategic direction that will allow future to achieve what you want.

Key words: Structural analysis, morphological space, Vision, mission, Backcasting, tree of com-petencies.

Introducción

El término de Prospectiva fue utilizado por primera vez en 1956 por el filósofo Gaston Berger, quien es considerado como uno de los padres de la Prospectiva en Francia. Berger participó en ambas guerras mundiales siendo testigo privilegiado de cómo el ser humano era capaz de actos irreversibles, lo que lo motivó a cuestionarse sobre el sentido que tenía el vivir en un mundo cada vez más acelerado, donde el futuro parecía carecer de sentido. Berger constata que el futu-ro ha sido olvidado por los filósofos y que no se lo toma con la suficiente seriedad. Los hombres huyen de los grandes problemas humanos y se refugian en un solo instante, en una única rea-lidad, ausente de sentido. Aquí es donde nace la Prospectiva, como una actitud filosófica, que busca darle un sentido al futuro, una razón para vivirlo y para tratar de construirlo en función de los sueños que poseen los seres humanos. La prospectiva debe ser concebida como inteligencia del presente a la luz de los futuros posibles que estaríamos por vivir.

Michel Godet, otra de las grandes figuras de la Prospectiva, lo define como un proceso ana-lítico que busca construir escenarios, como medio para representarse la realidad futura con el fin de iluminar la acción presente, a la luz de los futuros posibles y deseables (Godet, 11, 2007). Así, Godet aborda uno de los aspectos primordiales de la Prospectiva donde se entrelazan los conceptos de anticipación y acción. La única razón que justifica nuestro deseo de intentar an-ticipar lo que podría pasar, es la posibilidad de tomar una mejor decisión en el presente: “An-ticipar para iluminar la acción… para darle un sentido a la acción” (Godet, 9, 2007). El proceso de construcción de escenarios tiene como finalidad última el identificar las mejores estrategias para cambiar intencionadamente los hechos que estamos por vivir en una dirección deseada; es decir, no puede haber acción sin que antes exista una anticipación, lo cual nos hace pensar en las concepciones de “sujeto conocedor y hacedor” de Hugues de Jouvenel (De Jouvenel,

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87, 2004) y de “interrogación e intervención de Philippe Gabilliet (Gabilliet, 1999). Sin embargo, esta anticipación y esta acción requieren de un tercer elemento para que la anticipación realiza-da se pueda plasmar en una estrategia efectiva: la apropiación. Es vital que los propios actores de una realidad construyan por sí mismos las imágenes de la realidad que están por vivir y para lo cual deben constituir grupos de trabajo multidisciplinarios a fin de afrontar la problemática en cuestión desde diferentes puntos de vista. Esto se puede resumir en lo que Michel Godet ha denominado como el Triángulo Griego (Godet, 15, 2007).

FIGURA 1 • Triángulo Griego

Fuente: Elabroación propia.

Es necesario anticipar para actuar, pero dicha actuación no será eficaz si no se ha movilizado y motivado previamente a los actores de la problemática en cuestión. Esta es la clave de todo estudio prospectivo, una primera fase de anticipación colectiva que luego da lugar a una fase de implementación de acciones para cambiar la dirección de los hechos futuros en una dirección deseada. Todo este proceso del triángulo griego requiere de la puesta en marcha de una secuen-cia metodológica analítica que conlleva una serie de etapas que terminan en la narración de

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El método de construcción de escenariosAnálisis del sistema

Determinación de objetivos estratégicos (posición de los actores, niveles de fuerza, alianzas, conflictos)

Identificación de variables claves (internas, externas, retrospectiva, tendencias)

Recorrer el campo de los posibles (configuraciones e hipótesis)

Preguntas claves para el futuro Juego de hipótesis

Escenarios: Narración y caminos de evolución

Análisis estructural (MICMAC)

Retrospectiva y Talleres prospectivos

Juego de actores (MACTOR)

Análisis morfológico

SMIC PROB EXPERT

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

escenarios. A continuación se presenta un esquema que sintetiza cada una de esas etapas que conllevan a la construcción de escenarios (Godet, 116, 2007).

FIGURA 2 • El método de construcción de escenarios


En este punto podríamos preguntarnos cómo todo esto se entrelaza con una planificación estratégica tradicional, sea cual sea el procedimiento utilizado y las corrientes metodológicas seleccionadas. En el caso particular del autor de este artículo, habiendo estudiado la universi-dad a principios de los noventa, la planificación estaba altamente impregnada por el presente y desde ese espacio de tiempo se proyectaba un hipotético futuro de la organización para los próximos años. Todo dependía de la buena realización de un FODA, del correcto levantamien-to de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las mismas que incidirían de manera

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Planeació

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spectivapreponderante en la construcción de la misión y posteriormente de la visión de la compañía; todo se hacía de acuerdo a la lógica presente, de lo que teníamos o no actualmente y en función de aquello se proyectaban los escenarios futuros; ésa era una lógica interesante, pero afortuna-damente no la única: ¿por qué no pensar a la planificación desde el ángulo del futuro?, ¿de lo que no tenemos, pero podríamos tener?, ¿de lo que deseamos alcanzar independientemente de lo que tenemos en el presente? Esta lógica implica de alguna forma olvidarse por un momento del presente y comenzar a construir la planificación estratégica desde el futuro para luego re-gresar hacia el presente, entrando en la lógica de lo que Gabilliet denomina, a la par de otros autores, como Backcasting (Gabilliet, 101, 1999).

El presente documento metodológico busca proponer un nuevo camino hacia la construcción de una planificación estratégica por escenarios, basada en lo que a una organización le gustaría vivir en su futuro, independientemente de lo que experimenta actualmente en su presente (para bien o para mal). Por motivos de confidencialidad se ha omitido el nombre de la institución objeto de estudio (llamada simplemente Instituto); sin embargo, es importante mencionar que la planificación estratégico prospectiva en cuestión se encuentra en pleno desarrollo y este año será objeto de una revisión para determinar su nivel de cumplimiento.

Desarrollo

Cuando el equipo consultor fue abordado (enero de 2012), se especificó que el objetivo primor-dial del estudio era la visualización de las acciones futuras que el Instituto debería implementar en los próximos cinco años, con la finalidad de fortalecer sus capacidades, oferta académica y posicionamiento a nivel regional; sin embargo, para cumplir eficazmente con esta tarea era necesario primero visualizar los escenarios a los cuales se podría enfrentar dicho instituto en el futuro, con la finalidad de identificar aquel que sus directivos establecían como el “deseado”.

Los trabajos de reflexión prospectiva fueron llevados a cabo con la participación de los prin-cipales directivos y asesores del Instituto, quienes fueron enriqueciendo el análisis con su cono-cimiento y experiencia sobre las actividades del mismo.

A continuación se describen cada una de las etapas que se llevaron a cabo para la construc-ción de los escenarios del Instituto al 2017. La metodología utilizada sigue los lineamientos de la escuela francesa de la Prospectiva Estratégica, que pregona el uso de la anticipación como herramienta para iluminar la acción presente.

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La primer tarea llevada a cabo por los consultores fue la de proponer a los directivos y ase-sores del Instituto una primera lista tentativa con 100 variables (económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas, militares, de seguridad, ambientales y organizacionales) que podrían in-fluir en los escenarios del mismo al horizonte 2017. Dicha lista fue revisada por los mismos, dan-do lugar a una nueva lista de variables depuradas. En la nueva lista se mantuvieron un total de 58 variables que fueron objeto de un proceso de calificación individual por parte de los directivos y asesores del Instituto, así como por los consultores. Cada una de las personas que calificaba disponía de 30 puntos máximos asignables para evaluar a las 58 variables y debía calificar a cada una de ellas utilizando una escala del 0 al 5 (en función del impacto que dicha variable podría tener sobre los futuros escenarios del Instituto). El procedimiento para determinar los puntos máximos asignables fue seleccionando las 58 variables con las cuales se procedió a subir dicho valor a la décima superior, obteniendo un total de 60 para finalmente dividir dicho valor entre 2, lo cual da 30; este valor representa el número máximo de puntos asignable que cada persona puede utilizar para calificar a las 58 variables seleccionadas.

Un total de 12 personas procedieron a emitir sus calificaciones, utilizando la escala anterior-mente descrita. A continuación se presenta un extracto de las calificaciones realizadas por los diferentes directivos y el equipo consultor.

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spectivaCUADRO 1 • Extracto de calificaciones


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Relacionamiento con centros académicos pares locales, internacionales, universidades y tanques de pensamientoApertura de la oferta académicaPerfil y capacitación del docente del InstitutoDesarrollo tecnológico en temas de seguridad y defensaLiderazgo institucionalDesarrollo de un pensamiento estratégicoInfraestructura del InstitutoNuevos modelos de educaciónInternacionalización del Oficial de Estado Mayor ConjuntoPresencia de amenazas convencionales a la defensa y la seguridadDesarrollo de programas de cuarto nivelImagen institucional del INADEImagen y credibilidad de FF.AA.Alineamiento del marco legal de FF.AA. con la Constitución Perfil profesional por competenciasEducación virtualPresupuesto del InstitutoRelacionamiento con la comunidad Acreditaciones nacionales e internacionales del InstitutoFortalecimiento de las relaciones civiles, militares y policialesDesarrollo de programas internacionales de capacitación en defensaProgramas de investigación militar conjuntaDesarrollo y fortalecimiento de una doctrina militar conjuntaDesarrollo de programas abiertos(eventos académicos), seminarios y charlas para público militar y sociedad civil en general

Una vez que todos los integrantes del grupo de trabajo anotaron su calificación individual, se procedió a consolidar todas las evaluaciones para determinar aquellas variables de mayor impacto.

En el cuadro siguiente se presentan las 24 variables consideradas por el grupo de trabajo como las de mayor impacto para los escenarios del Instituto al 2017:

CUADRO 2 • Variables de mayor impacto


Estas 24 variables dieron lugar a una matriz de Análisis Estructural, que permite discriminar a aquellas variables que ejercen una mayor influencia sobre el tema de estudio.

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spectivaElaboración de la Matriz de Análisis Estructural

Una vez delimitadas las variables claves que podrían influir en los escenarios futuros del Institu-to al 2017, se construyó la Matriz de Análisis Estructural (Godet, 155, 2007). Esta matriz estuvo conformada por un total de 24 variables y se analizaron los niveles de dependencia e influencia entre cada una de ellas. Este análisis permitió identificar a las variables más influyentes y des-estabilizadoras del sistema, las mismas que fueron incorporadas a los escenarios del Instituto al 2017. La matriz estructural permite analizar las influencias ejercidas por una variable sobre las demás, con la finalidad de identificar aquellas que tendrían una mayor incidencia en los escena-rios al 2017.

La Matriz de Análisis Estructural utiliza la siguiente escala para establecer los niveles de de-pendencia e influencia entre las variables:

0: No existe influencia de la variable A sobre la B.

1: La influencia de la variable A sobre la B es baja.

2: La influencia de la variable A sobre la B es media.

3: La influencia de la variable A sobre la B es alta.

Para realizar el análisis, se coloca a las 24 variables seleccionadas tanto en filas como en co-lumnas para después proceder al análisis de las influencias considerando la escala previamente descrita.

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CUADRO 3 • Matriz de análisis estructural


Una vez completada la matriz, la misma dio origen a un plano cartesiano donde se colocaron cada una de las 24 variables consideradas.

1 : Relacionam2 : Ap O

fert3 : Cap Doc4 : Des Tec5 : Liderazgo6 : Pen. Est7 : Infraest8 : Mod Edu9 : Inter. O

fi10 : Am Con11 : Cuarto Ni12 : Imagen INA13 : IMA FFAA14 : Ali leg.15 : Per Comp16 : Edu. Virt17 : Presup18 : Rel Com19 : Acreditaci20 : Rel civ mi21 : Prog Inter22 : Inv. Mil23 : Fort Doc24 : Prog. Abie

1 : Relacionam2 : Ap Ofert3 : Cap Doc4 : Des Tec5 : Liderazgo6 : Pen. Est7 : Infraest8 : Mod Edu9 : Inter. Ofi10 : Am Con11 : Cuarto Ni12 : Imagen INA13 : IMA FFAA14 : Ali leg.15 : Per Comp16 : Edu. Virt17 : Presup18 : Rel Com19 : Acreditaci20 : Rel civ mi21 : Prog Inter22 : Inv. Mil23 : Fort Doc24 : Prog. Abie

0 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 2 1 0 1 2 1 2 2 1 3 3 2 32 0 1 2 1 1 1 1 1 0 2 3 3 1 2 2 1 3 2 3 3 3 2 32 2 0 1 1 1 1 2 2 0 3 3 2 1 3 3 1 1 2 1 2 2 2 22 2 1 0 2 2 1 1 2 1 2 2 2 0 1 3 2 2 2 1 1 1 2 21 1 0 1 0 2 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 12 1 2 2 1 0 1 2 2 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 2 2 21 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 2 2 0 0 2 2 1 2 2 2 2 2 22 2 2 1 0 2 1 0 0 0 2 2 2 0 0 2 1 2 2 2 2 2 2 23 2 2 2 1 3 1 2 0 0 2 2 2 1 1 2 2 2 3 1 3 2 2 30 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 13 3 2 3 1 3 1 2 3 0 0 3 3 1 1 2 2 1 3 2 3 2 2 33 2 2 2 1 2 3 2 3 1 3 0 2 1 2 2 1 2 2 3 3 2 2 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 20 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 11 1 1 2 1 2 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 13 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 0 1 0 2 2 2 2 3 2 2 33 3 2 3 1 2 3 3 2 1 2 2 2 1 3 3 0 1 3 3 3 2 3 32 2 1 2 1 2 2 3 1 1 3 2 2 1 1 3 1 0 3 2 3 2 2 33 3 2 3 1 3 2 2 3 1 3 3 2 1 2 3 2 2 0 2 2 2 2 32 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 0 1 3 2 2 1 0 2 3 2 23 3 2 3 1 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 3 2 1 3 1 0 2 2 32 3 2 2 2 3 1 2 2 1 3 3 2 1 1 2 2 1 1 1 1 0 3 23 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 3 3 1 1 2 2 0 2 2 2 3 0 23 3 2 2 1 2 2 2 3 1 2 3 2 1 0 3 2 3 3 2 2 2 2 0

© LIPSO

R-EPITA-M

ICM

AC

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El gráfico estructural de influencias/dependencias permite estructurar 4 zonas:

Variables influyentes: Ejercen una alta influencia sobre las demás y dependen poco del resto. Por ello es pertinente tomarlas en cuenta para la construcción de escenarios.

Variables independientes: No ejercen mayor influencia sobre las demás y dependen poco del resto.

Variables desestabilizadoras: Ejercen una alta influencia sobre las demás pero al mismo tiempo dependen mucho del resto. Toda influencia sobre las mismas provocará un efecto de retroacción sobre ellas. Estos efectos de retroacción podrían desestabilizar todo el sistema y de ahí el nombre de dichas variables. Por lo tanto, es pertinente tomarlas en cuenta para la cons-trucción de los escenarios.

Variables influyentes

Variables desestabilizadoras

Variables independientes

Variables dependientes

FIGURA 3 • Plano de influencias/dependencias directas potenciales

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Relacionamiento con centros académicos pares locales, internacionales, universidades y tanques de pensamientoApertura de la oferta académicaPerfil y capacitación del docente del InstitutoDesarrollo tecnológico en temas de seguridad y defensaNuevos modelos de educaciónInternacionalización del Oficial de Estado Mayor ConjuntoDesarrollo de programas de cuarto nivelImagen institucional del INADEEducación virtualPresupuesto del InstitutoRelacionamiento con la comunidad Acreditaciones nacionales e internacionales del InstitutoFortalecimiento de las relaciones civiles, militares y policialesDesarrollo de programas internacionales de capacitación en defensaProgramas de investigación militar conjuntaDesarrollo y fortalecimiento de una doctrina militar conjuntaDesarrollo de programas abiertos(eventos académicos), seminarios y charlas para público militar y sociedad civil en general

Variables dependientes: Ejercen una débil influencia sobre las demás y dependen mucho del resto.

El grupo de trabajo seleccionó para las siguientes etapas aquellas variables que se situaron en los cuadrantes superiores (de influencia y desestabilización), identificando un total de 17 va-riables sobre las cuales se construyeron los escenarios del instituto al 2017:

CUADRO 4 • Variables para escenarios


Estas 17 variables dieron lugar a un Espacio Morfológico, que constituye un espacio de re-flexión sobre los posibles caminos de futuro que podría tomar el Instituto dentro de cinco años.

Construcción del Espacio Morfológico

La primera tarea dentro de la construcción del Espacio Morfológico es la de clasificar a las diferen-tes variables en grupos homogéneos en función de su similitud, procediendo a agrupar a las 17

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spectivavariables en cinco áreas denominadas Dimensiones del Espacio Morfológico y que servirán de ejes para la generación del escenario deseado y de la visión del Instituto al 2017 (Godet, 221, 2007).

En este punto es necesario precisar que estas dimensiones del Análisis Morfológico después permitieron estructurar los cinco ejes de la planificación futura del Instituto, es decir, la plani-ficación que se desarrolló a posteriori estuvo perfectamente empatada con la estructura y los aspectos medulares del escenario prospectivo construido; todas las directrices de planificación, los objetivos, las acciones, las metas y los indicadores salieron de los escenarios y se encuentran en armonía con la situación futura deseada.

FIGURA 4 • Ejes de planificación


En función de estos cinco ejes o dimensiones se detallaron las evoluciones negativas, tenden-ciales y positivas de cada una de las 17 variables seleccionadas. Delimitadas las evoluciones para cinco dimensiones, el grupo decidió estructurar tres tipos de escenarios: no deseado, tendencial

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Escenario no deseado escenario de tendencia escenario deseado

Posicionamiento internacionalEvolución negativa posicionamiento

Evolución tendencial posicionamiento

Evolución positiva posicionamiento

Enriquecimiento de la oferta académica y del profesorado

Evolución negativa oferta académica y de profesorado

Evolución tendencial oferta académica y de profesorado

Evolución positiva oferta académica y de profesorado

VirtualizaciónEvolución negativa

virtualizaciónEvolución tendencial

virtualizaciónEvolución positiva

virtualización

Imagen y apertura a la comunidad

Evolución negativa imagen y apertura a la comunidad

Evolución tendencial imagen y apertura a la comunidad

Evolución positiva imagen y apertura a la comunidad

Investigación, doctrina y nuevos modelos de educación

Evolución negativa investigación, doctrina y

nuevos modelos de educación

Evolución tendencial investigación, doctrina y


Evolución positiva investigación, doctrina y


INADE 2017

y deseado. El no deseado corresponde a aquel escenario que el Instituto experimentaría en cinco años en caso de no cambiar su situación actual, manteniendo su status quo; el tenden-cial refleja la posible situación futura en caso de que se implementen ciertas acciones para su modernización y mejoramiento académico; mientras que el deseado representa una ruptura con relación a su situación actual, donde se reflejan las estrategias a implementar para lograr el enriquecimiento de su oferta académica y de su profesorado, la apertura hacia la comunidad y el fortalecimiento de la investigación y de la doctrina en el ámbito de la defensa: representa la gran apuesta estratégica que el Instituto debería alcanzar en los próximos cinco años.

Los escenarios fueron estructurados mediante el entrelazamiento de las evoluciones futuras de cada una de las variables (ya sean éstas positivas, de tendencia o negativas) hasta formar un camino de futuro conformado por cinco evoluciones posibles (una por cada dimensión):

CUADRO 5 • Camino de futuro


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Planeació

n Pro

spectivaCada camino con flechas de colores representa un escenario que busca representar la reali-

dad futura que experimentaría el Instituto al 2017; un primer escenario de crecimiento muy len-to (camino rojo), uno de crecimiento moderado (camino amarillo) y otro de crecimiento rápido (camino verde) al que todos deberíamos apostar.

El escenario deseado que se presenta a continuación respeta estas lógicas y permite repre-sentar lo que el Instituto podría vivir dentro de cinco años en función de las estrategias que vaya implementando en el tiempo. El escenario está narrado con base en una estructura que analiza las causas, la evolución misma de la variable en el tiempo y las consecuencias que se producirían como resultado de dicha evolución; se redactaron los verbos tanto en tiempo presente como en pasado para describir eventos que ya estamos viviendo, imaginando que ya nos encontramos en el 2017.

Extracto del escenario deseado del Instituto al 2017

El escenario deseado es propiedad de la organización contratante y no lo podemos mostrar total-mente, por lo que procederemos a presentar un extracto para fines didácticos y demostrativos:

FIGURA 5 • Extracto


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Como se puede observar, la narración del escenario deseado incluye una serie de palabras claves (reflejadas en las variables) que permiten realizar un seguimiento de los logros alcanza-dos; dichas palabras admiten estructurar toda una batería de metas e indicadores que hacen “cuantificable” el escenario (palabras que se encuentran en los círculos rojos); la idea es que dentro del escenario estemos en capacidad de colocar lineamientos, posibles estrategias o ac-ciones concretas que después puedan ser aterrizadas en un Cuadro de Mando Integral. El mejor escenario es aquel que cuando uno lo lee, sabe exactamente lo que tiene qué hacer y por ello debe ser lo suficientemente claro para establecer herramientas de medición que permitan com-probar su realización en el tiempo. El escenario debe guiar a la acción y por tanto debe contener elementos medibles y cuantificables.

Una vez construido el escenario procedimos a sinterizarlo en un par de líneas, conservando aquellas palabras claves, cuantificables, que permitirán un seguimiento posterior; dichas líneas dieron lugar a la Visión de Futuro del Instituto al horizonte 2017; en definitiva, la visión no es otra cosa que una síntesis de los aspectos cuantificables (por ende, claves) presentes en el escenario; podríamos decir que una visión es un miniescenario o la versión reducida de sus aspectos claves.

En este punto podríamos preguntarnos: ¿cómo podemos bajar de una Prospectiva Estraté-gica a una Planificación más de tipo estratégica u operativa? La respuesta a esta pregunta pa-recería un tanto compleja pero no lo es, siempre y cuando el escenario deseado que hayamos construido sea orientador y muestre claramente el camino a seguir.

Para que el escenario posea estas características, es necesario que contenga algunos linea-mientos precisos para estructurar posteriormente los objetivos estratégicos (Mapa estratégi-co), así como metas ambiciosas para alimentar un Cuadro de Mando Integral; contener algunos programas y proyectos claves, y describir algunos de los valores y políticas que caracterizarán a la organización en su accionar a futuro. En definitiva, si el escenario está bien estructurado, contendrá muchos de los elementos estratégicos que serán implementados después en una pla-nificación tradicional. Por ello, podríamos decir que una vez que se ha estructurado el escenario, tendremos resuelto en un 60 o 70% el trabajo posterior de planificación propiamente dicha. Todo emana del escenario deseado y del mismo deberían obtenerse todos los elementos nece-sarios para llevarse adelante y ejecutarse una planificación estratégica.

A continuación se presenta esa visión de futuro:

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Planeació

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spectivaVisión 2017

El Instituto se ubicará al 2017 entre los tres mejores centros académicos de posgrado militar de la región en la generación de pensamiento, reflexión y doctrina en torno a la seguridad y la defensa; sustentado en valores, investigación continua y conocimientos científicos; apoyado por un claustro de docentes-investigadores nacionales e internacionales, con acreditación interna-cional y plataformas tecnológicas de educación virtual, encaminadas al fortalecimiento de las competencias y destrezas de los funcionarios de instituciones públicas y privadas vinculadas a la seguridad y la defensa. Todo ello busca la consolidación de un sistema multidisciplinario de Seguridad Integral que contribuya al Buen Vivir de los ecuatorianos.

Como podemos observar, la Visión planteada no tiene nada de lírica, ni está estructurada para hacer soñar o hacer sonreír a alguien; la misma describe temas absolutamente críticos para el Instituto en su futuro, todos cuantificables y direccionadores de proyectos para los próximos años; es una nueva forma de concebir una visión, no como algo romántico sino como algo abso-lutamente práctico y revelador de lo que la organización quiere alcanzar en su futuro.

La visión la podemos desagregar de la siguiente manera:

1. Capacitación de posgrado sustentada en valores y conocimiento científico.

2. Cobertura nacional y regional para funcionarios de instituciones públicas y privadas vincu-ladas a la seguridad y la defensa.

3. Contribuir para la generación de doctrina e investigación en seguridad y defensa.

4. Docentes investigadores.

5. Infraestructura virtual y acreditación internacional.

Estos grandes “temas” o “lineamientos” de la visión reflejan las cinco dimensiones en función de las cuales fueron construidos los escenarios y representarán las grandes líneas que guiarán la planificación futura del Instituto para los próximos cinco años.

Esta nueva visión para el Instituto (que remplaza a la que hasta el momento estaba vigente) permitió a su vez establecer el tipo de misión que debía ser concebida para que el Instituto esté en capacidad de alcanzar su visión.

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Misión

La razón de ser del Instituto es generar conocimiento en temas de seguridad, defensa y doctrina militar conjunta, a nivel de posgrado; orientado a funcionarios de instituciones públicas y pri-vadas vinculadas a la seguridad y la defensa, tanto nacionales como extranjeros; sustentado en valores humanos e investigación científica; apoyado en nuevas tecnologías aplicadas a la edu-cación, a través de un claustro de docentes-investigadores de cuarto nivel, que han permitido insertar al instituto en el ámbito académico regional, con acreditación internacional.

La nueva misión está en completa armonía con el escenario deseado, y por ende con la visión de futuro al 2017. Permite conocer de cerca la razón de ser del instituto y de cómo será su tra-bajo de aquí en adelante.

Por otra parte, el escenario, la visión y la misión establecidas permitieron construir lo que denominamos como el árbol de competencias futuro del Instituto al 2017. El árbol de compe-tencias permite la visualización en tiempo real de todos aquellos aspectos que caracterizan a una organización, por lo que facilita el debate y la realización de un diagnóstico completo de la misma (Giget, 1998, 266). Cada uno de los integrantes de la organización puede comprobar de qué manera contribuye a la generación de valor y de qué forma dicha contribución podría ser más significativa a futuro. Por ello que se genera una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización al mismo tiempo que se guarda una memoria de su evolución en el tiempo (árboles del pasado y del presente).Un árbol tiene tres componentes principales: raíces, tronco y ramas.

En las raíces se incluyen todos los conocimientos que deberá adquirir el Instituto en los próxi-mos años para estar en capacidad de alcanzar su visión de futuro. En el tronco se colocaron todos aquellos elementos que permitirán otorgarle al Instituto la estructura necesaria para apalancar todos los cambios necesarios para alcanzar su visión (infraestructura física, virtual, claustro do-cente, etcétera). Las ramas se relacionan con los servicios y productos que el Instituto ofrecerá en el futuro a sus diferentes usuarios (militares, policiales, civiles).

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spectiva


Relacionamiento ámbito académico internacional

Investigación científica

Métodos de aprendizaje

Competencias lingüísticas

Filosofía valórica institucional

Competencias tecnológicas Inteligencia competitiva en educación

Infraestructura física Infraestructura virtual

Claustro de docentes-investigadores

Grupo asesor

Apoyo logístico y administrativo

Gestión por procesos

Capacitación docente

Programas de cuarto nivel

Cursos especializados

Eventos académicos

Cursos y programas virtuales

Intercambio docente y maestrante

Análisis coyuntural estratégico

Consolidación de doctrina

Asesorías decisor político-estratégico

Publicaciones especializadas en seguridad y defensa Simulaciones

Relacionamiento con la comunidad

Relacionamiento civil, militar y policial

Acreditaciones internacionales

FIGURA 6 • Árbol de competencias del futuro

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Una vez que se construyó el árbol de competencias del Instituto, se procedió a establecer los valores que guiarán las actividades futuras del mismo. Estos valores están en completa armonía con el escenario deseado, la visión y la misión establecidas previamente.

Valores del instituto

• Multiculturalidad, entendida como la capacidad de los directivos y estudiantes para interactuar y trabajar con personas pertenecientes a culturas y formas de pensar dife-rentes.

• Innovación, concebida como la habilidad de los directivos y del personal del Instituto para mejorar constantemente los modelos de educación e incorporar las nuevas tec-nologías al perfeccionamiento de los mismos.

• Rigor científico, caracterizado por una permanente reflexión y generación de investiga-ción científica.

• Etica, contextualizada en el marco de la Seguridad y la Defensa como aquel compor-tamiento direccionado a la generación de conocimiento y doctrina que no pongan en riesgo a la Seguridad Integral y a la defensa.

• Trabajo en equipo, privilegiando la reflexión multidisciplinaria entre funcionarios de instituciones públicas y privadas vinculadas a la seguridad y la defensa, tanto naciona-les como extranjeros, donde todos trabajan en conjunto, en pos del mejoramiento de la seguridad del Estado y del ser humano.

• Excelencia, definida como la búsqueda permanente de la mejor propuesta de valor para los estudiantes, profesores y servidores del Instituto.

• Pensamiento globaL, entendido como el deseo del Instituto de comunicarse con aca-démicos y estudiantes de los cinco continentes.

Finalmente, para llegar a alcanzar la visión y misión previstas, se requiere de la construcción de las estrategias más adecuadas; para efectos del presente trabajo, a la estrategia se la concibe como la conjunción entre un objetivo estratégico y una o varias acciones a ejecutar en el futuro.

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Planeació

n Pro

spectivaLos objetivos que se establecerán son producto de la deconstrucción de la visión (por cada

lineamiento de la visión se ha establecido al menos un objetivo), la misma que está en consonan-cia con el escenario deseado del Instituto al 2017.

A continuación se exponen algunos ejemplos de objetivos construidos a partir del escenario deseado y de la visión de futuro. Por motivos didácticos y de confidencialidad, se presentarán sólo dos objetivos directamente conectados tanto al escenario deseado como a la visión de fu-turo y que permitirán posteriormente establecer una serie de metas e indicadores para medir el nivel de ejecución de las acciones sugeridas.

Objetivo 1: Lograr que la capacitación que imparte el instituto tenga cobertura nacional y regional para funcionarios de instituciones públicas y privadas vinculadas a la seguridad y la defensa.

CUADRO 6 • Acciones y capacidad

ACCIONES A EJECUTARCapacidad de Gestión y de Control del Instituto

Alta Media Baja

Procurar apoyo del escalón superior. X

Cambiar la normativa legal. X

Replantear mallas y pensum curriculares de acuerdo a programas

internacionales.

X

Relacionarse con instituciones académicas e institutos pares a nivel nacional e

internacional

X

Gestionar el aval en instancias educativas nacionales e internacionales X

Crear alianzas estratégicas con institutos pares nacionales y regionales X


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Las metas respetan la lógica del backcasting, que implica establecer lo que debió alcanzarse el año previo para seguir con el cumplimiento de las metas: por ejemplo si en el 2015 queremos conseguir “x” cantidad, que deberemos ya haber alcanzado en el 2014 para llegar a ese valor.

Objetivo 2: Disponer de una infraestructura de educación virtual que apoye el sistema de en-señanza con acreditación internacional.

CUADRO 8 • Acciones y capacidad

ACCIONES A EJECUTARCapacidad de Gestión y de Control del InstitutoAlta Media Baja

Diseñar los proyectos para virtualizar la enseñanza XElaborar el proyecto con Universidades para buscar la acreditación internacional X

Aprobación de los proyectos de virtualización y acreditación internacional XGenerar a través de las universidades alianzas estratégicas con universidades o institutos pares que permitan la obtención de acreditaciones nacionales e internacionales

X

Socializar y posicionar los proyectos a nivel local y regional. X


CUADRO 7 • Metas para el objetivo 2

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Conclusiones

En función de lo analizado en el presente documento metodológico, podemos llegar a las si-guientes conclusiones:

• La Prospectiva bajo ningún aspecto reemplaza a los procesos de planificación tradiciona-les; al contrario, los enriquece y permite generar un mejor direccionamiento de las accio-nes en el tiempo.

• Es posible generar una planificación estratégica empleando una lógica de backcasting, es decir, yendo a un punto en el futuro y luego regresando por etapas hacia el presente; no es necesario partir desde el presente y condicionar los futuros posibles a lo que se tiene o no actualmente. En el futuro, la palabra imposible no existe, las utopías son siempre presentes.

• La visión de futuro debería salir siempre del escenario deseado y retomar sus aspectos claves cuantificables.

CUADRO 9 • Metas para el objetivo 3

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• Las visiones ya no deben ser líricas, sino precisas y claras en cuanto a lo que la organi-zación desea alcanzar en los próximos años y deben contener elementos que las hagan cuantificables.

• Las dimensiones del Análisis Morfológico y las grandes líneas de planificación (lineamien-tos estratégicos) deben estar en completa armonía y considerar los mismos temas claves.

• El grupo de trabajo deberá ser multidisciplinario con la finalidad de contar con voces plu-rales y diversas que permitan construir escenarios alternos y visiones de futuro enriqueci-das; nunca rodearse de gente que piensa como uno, es el mejor consejo que se puede dar.

• Por cada uno de los lineamientos obtenidos de la visión, debe existir al menos un objetivo estratégico asociado.

• Es fundamental darle todo el tiempo posible a las primeras etapas, donde se identifican a las variables claves, por cuanto sobre ellas se construyen los escenarios y se delimita la planificación futura.

• El árbol de competencias deberá contener los conocimientos que la organización necesi-tará adquirir a futuro, así como la infraestructura vital para procesar dichos conocimientos en la elaboración de los productos y servicios de futuro; esto nos lleva a lo que en térmi-nos militares se conoce como la Planificación por Capacidades.

• Las metas que se vayan a establecer deberán respetar siempre la lógica del Backcasting; es decir, primero establecer lo que se espera para el 2015, para después identificar lo que debe haber sido conseguido hasta el 2014.

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spectivaFUENTES

Godet, Michel (2007), Manuel de Prospective Stratégique, L’Art et la méthode, Paris, Dunod.

De Jouvenel, Hugues (2004), Invitation à la Prospective, Paris, Futuribles, Coll. Perspectives.

Gabilliet Philippe (1999), Savoir Anticiper, Paris, ESF éditeur.

Giget Marc (1998), La Dynamique Stratégique de l’Entreprise, Paris, Dunod.

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TERCERA PARTEBUENAS PRÁCTICAS

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Perú nos ilumina el camino. Prospectiva aplicada integralmente al sector públicoEduardo Raúl Balbi • Argentina

RESUMEN

En Perú existe un Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y un organismo, el CEPLAN (Centro Nacional de Planeamiento Estratégico), que funge como órgano rector del sistema.

Recientemente en abril de 2014, el CEPLAN emitió la “Directiva General del Proceso de Planea-miento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico” en la que incorpora clara-mente el análisis prospectivo al proceso de planeamiento estratégico de la Administración Públi-ca de ese país. Este es un ejemplo categórico para la región en torno a un sistema integrado de planeamiento estratégico, y en cuanto a profundizar una cultura de visiones de largo plazo y de utilización de la prospectiva para la anticipación estratégica. Creemos que este caso, uno de los más avanzados en los últimos cuarenta años en toda la región, debe servir de faro y de ejemplo a gobiernos, administraciones públicas y sectores privados (sin olvidar la responsabilidad social de la academia) en este sentido.

Palabras clave: Prospectiva; análisis prospectivo; planeamiento estratégico.

ABSTRACT

In Peru, there is a national system of strategic planning, and a body, the CEPLAN (National Center of Strategic Planning) that serves as the rector body of the system. Recently (April 2014) CEPLAN published the “General Directive of the Strategic Planning Process-National Strategic Planning

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System” in which clearly incorporates the foresight analysis to the process of strategic planning of the public administration in that country. This is a categorical example for the region in turning to an integrated system of strategic planning, and to deepen a culture of visions and long-term use of foresight for strategic anticipation. We believe that this case, one of the most advanced in the last forty years in the region, should serve lighthouse and example to Governments, public administrations and private sectors (without forgetting the social responsibility of the academy) in this sense.

Key words: Foresight; prospective analysis; strategic planning.

Introducción

Uno de los debates más extensos, abiertos (como heridas lacerantes) y de difícil terminación, se refiere a por qué la prospectiva no ha calado hondo en América Latina, más allá de ciertos ciclos o periodos de crecimiento y posterior dilución en algunos países.

Podríamos elaborar un extensísimo escrito buscando las causales, analizando y evaluando sus consecuencias, y seguramente no haríamos otra cosa que profundizar el debate y complicar-lo cada vez más.

En consecuencia, consideramos que volver a caer en los relatos históricos y en los diagnós-ticos (tanto del pasado como del presente) es un esfuerzo que puede ser interesante para algu-nos investigadores y para reunir trazos de la historia reciente, pero que no aportan mucho a la problemática concreta de la utilización de esta disciplina científica, y de las consecuencias de su ignorancia.

En esta línea de pensamiento, creemos más productivo, trascendente y oportuno exponer una reciente experiencia que se constituye en un faro para la región, y a la vez establece “un antes y un después” en términos de uso y aplicación de esta disciplina científica.

Una muestra del “estado del arte”

Como decíamos en la introducción, no nos adentraremos demasiado en la historia. Sólo hare-mos algunas referencias generales y nos situaremos en el presente.

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Planeació

n Pro

spectivaEn los últimos tiempos muchos países de la región, tal vez la inmensa mayoría, han creado

en sus estructuras del Estado Nacional organizaciones orientadas al planeamiento (o como se denomina en cada lugar, planificación, planeación, etcétera).

Sólo a manera de ejemplos, encontramos el DNP (Departamento Nacional de Planeación) en Colombia, la SENPLADES (Secretaría Nacional de Planeamiento y Desarrollo) en Ecuador, el Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios en Argentina, y muchos organis-mos similares más.

Sin embargo, no son muchos los que han incursionado profundamente en el uso de la pros-pectiva. De alguna manera, han existido diversos intentos. Surgen organismos subordinados que por lo menos en sus nombres parecen estar orientados al uso de esta disciplina, pero en general son esfuerzos aislados, no consolidados y en muchos casos sin la existencia concreta de funcio-narios debidamente preparados para aplicar la prospectiva.

Una alerta contundente

En diciembre de 2013 se publicó un interesante documento denominado “Las tendencias mun-diales y el futuro de América Latina”; Serie Gestión Pública núm. 78, CEPAL. En él, su autor Sergio Bitar se pregunta directamente “cómo y por qué América Latina debe pensar en el futuro”.

Bitar advierte en ese texto: “El diseño de políticas públicas en América Latina adolece de es-casa profundidad estratégica e insuficiente perspectiva de largo plazo”. Coincidimos totalmente con este crudo diagnóstico, pues la revisión a través del tiempo de las políticas públicas en la región así lo demuestran palmariamente.

Las “culturas instauradas” en la región y el planeamiento de largo plazo

Una tendencia que ya se ha convertido en una especie de perversa “cultura” en América Latina es pensar en el corto y muy corto plazo. Esta actitud también se ve reflejada en los planes de las gestiones gubernamentales, con propuestas cortoplacistas, muchas de ellas a veces no cubren ni siquiera un mandato completo, y en general parecen más orientadas a éxitos electorales o resultados políticos y no a sistemas de planeamiento consolidados y apuntados a objetivos es-tratégicos de largo plazo.

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Otra de las “culturas” que se ha encarnado en estas latitudes es la actitud reactiva frente a hechos consumados, y la casi inexistencia absoluta de una adecuada prevención y gestión de riesgos y de oportunidades.

Un tercer factor que impide el planeamiento equilibrado es la desconexión, la falta de con-tacto y trabajo integrado entre ministerios, secretarías y agencias de gobierno, y la desconexión entre el sector público y el privado. Es decir, cada organismo decide en su ámbito, pero no hay una suerte de articulación estratégica entre políticas, estrategias, metas, acciones y resultados.

En la publicación a que nos hemos referido, Bitar le sugiere a la región y a sus líderes lo siguiente:

Para gobernar mejor en el mundo del futuro próximo es indispensable fortalecer la capaci-dad prospectiva y la reflexión estratégica. Por ello, los países latinoamericanos deben conocer y elaborar escenarios globales a largo plazo y avizorar el tipo y magnitud de los desafíos, riesgos y oportunidades que podrían enfrentar.

Los futuros posibles de América Latina y el Caribe no se pueden explorar sin una visión mun-dial, pues no basta la perspectiva nacional. A medida que los cambios se aceleran, se torna más apremiante levantar la mirada al largo plazo y no conformarse con previsiones a corto plazo.

Los gobiernos deberán aprender y prepararse desde el punto de vista humano e institucional para actuar en condiciones de incertidumbre y cambios acelerados, dado que la globalización generará una enorme cantidad de efectos no controlables a nivel de cada país.

Cuando la evolución del mundo puede tomar distintos cursos, su previsión permite evitar situaciones perjudiciales o distinguir las que sean ventajosas. La acción humana puede modificar el itinerario a fin de acercarse a las situaciones deseables.

Este texto, presentado y citado textualmente por su claridad, contundencia y precisión, es elocuente. En otras palabras o nos encaminamos hacia esos rumbos, o pagaremos muy caro el continuar con las obsoletas y negativas “culturas” ya descritas.

El caso peruano: ejemplo y esperanza

De la misma manera que en otros países, Perú cuenta en el ámbito de la Presidencia del Consejo de Ministros (a cuyo titular los peruanos llaman “Primer Ministro”) con el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).

443

Planeació

n Pro

spectivaEsta institución ha sido ungida como el órgano rector del Sistema de Planeamiento Estraté-

gico del país. Y desde hace poco tiempo, las autoridades del CEPLAN decidieron llevar a Perú a pensar claramente en el futuro y en el largo plazo.

Visitando el sitio web de dicha organización (www.ceplan.gob.pe) puede oservarse, entre muchas otras actividades orientadas hacia el futuro, la siguiente convocatoria: “Nuestro camino hacia la Visión 2050: CEPLAN invita a todos los peruanos a discutir los principales temas de de-sarrollo económico, político y social, en busca de una visión compartida del futuro de todos los peruanos” (www.ceplan.gob.pe recuperado el 11 de junio de 2014).

También puede comprobarse una intensa actividad en los Foros del Futuro que realizan pe-riódicamente, buscando orientar sus esfuerzos y la información trascendente hacia el provenir.

No obstante, el salto cualitativo más importante, sorprendente e innovador que Perú de la mano de CEPLAN ha dado, ha sido la promulgación de la Directiva General del Proceso de Pla-neamiento Estratégico, que dio a conocer públicamente el pasado 4 de abril de 2014, y que también se puede consultar en el mencionado sitio web de manera libre y gratuita.

Esta Directiva es el primer paso, el anclaje fundacional, de una actitud distinta frente a la coherencia sistémica del sector público y frente a la construcción colectiva y organizada de un futuro a largo plazo.

Los fundamentos del documento del CEPLAN

Al revisar el documento emitido por CEPLAN, cuyo título completo es Directiva General del Pro-ceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, encontramos que en los fundamentos con los que el Consejo Directivo de CEPLAN aprueba dicho documento aparecen antecedentes y considerandos de muy alto valor.

En una apretada síntesis, se puede comprobar que existe en Perú todo un cuerpo normativo desarrollado para la creación, por un lado, de los Sistemas Nacionales (el de planeamiento estra-tégico es uno) y, por otro, las facultades —amplias y contundentes, por cierto— con que cuentan los Órganos Rectores de cada sistema. Este es, entonces, el caso de CEPLAN. Es el órgano rector (y también orientador) del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.

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Desde esta posición y con base en lo explicitado en la resolución de marras, y de acuerdo con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planea-miento Estratégico, establecido en Lima, Perú, a partir del mes de abril de 2014, CEPLAN “tiene competencias de alcance nacional, teniendo como funciones desarrollar metodologías e instru-mentos técnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y expedir las directivas que correspondan.”

De esta manera, parte de sus funciones (como las de todos los órganos rectores creados en Perú) son “programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión del proceso; expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema; mantener actualizada y sistematizada la norma-tividad del Sistema”, entre otras.

¿A quiénes involucra esta Directiva?

En el Artículo 2 (Capítulo 1) de la Directiva se explicita de manera inexorable que el alcance de aplicación de este documento es para todas las entidades de la Administración Pública de Perú. Y detalla que “se reconocerán como entidades al Poder Ejecutivo, incluyendo ministerios y Orga-nismos Públicos Adscriptos; Poder Legislativo; Poder Judicial; gobiernos Regionales; Gobiernos Locales; Organismos constitucionales Autónomos, sin afectar su autonomía.”

Se comprueba de esta manera que la Directiva en cuestión debe ser tomada como guía por la absoluta totalidad del sector público peruano, en todos sus niveles.

La finalidad de esta Directiva

La finalidad buscada con esta Directiva (artículo 3), en su rol de órgano rector del respectivo sistema de CEPLAN, se expresan taxativamente en la forma que se transcribe más abajo. Aquí se presentan tal como aparecen en el documento:

a) Lograr que los planes estratégicos de las entidades de la Administración Pública estén articulados al Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).

b) Contribuir a que los recursos públicos se asignen y gestionen con eficiencia y eficacia y contribuyan al desarrollo nacional, en función de prioridades establecidas en los procesos de planeamiento estratégico.

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Planeació

n Pro

spectivac) Promover que las entidades de la Administración Pública mejoren la coordinación inte-

rinstitucional en sus procesos de planeamiento estratégico.

d) Mejorar la capacidad de las entidades de la Administración Pública para identificar, priori-zar y aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos del entorno.

e) Contribuir a que las entidades de la Administración Pública mejoren sus procesos de se-guimiento para el logro de los Objetivos Nacionales.

f) Promover la eficiencia y eficacia en la Gestión Pública para la obtención de resultados al servicio de los ciudadanos.

El proceso de planeamiento estratégico

Es interesante analizar los conceptos principales que se insertan para presentar a la sociedad peruana el proceso de planeamiento estratégico diseñado mediante esta Directiva. En particular, en el Artículo 10 se lo define como: “El planeamiento estratégico es el proceso sistemático cons-truido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.”

En cuanto a las características del proceso de planeamiento estratégico (artículo 11), señala:

a) Constituye el primer pilar de la Gestión Pública por resultados.

b) Orienta y brinda información para la programación presupuestal multianual.

c) Contribuye a una cultura de seguimiento de la Gestión Pública.

d) Incorpora el análisis prospectivo (las cursivas son nuestras).

e) Instrumentaliza las políticas públicas considerando el contexto económico, social, territo-rial y político.

f) Produce planes estratégicos que se actualizan sobre la base del análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro.

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El corpus metodológico del proceso creado

Por último, esta Directiva desarrolla el proceso de planeamiento estratégico en el contexto de una verdadera metodología diseñada ad hoc. En este sentido, en su Artículo 13 define las fases del proceso, y en los siguientes capítulos se desarrolla cada una. Estas cuatro fases, en su presen-tación conceptual en el mencionado artículo, son:

1. Fase de análisis prospectivo: se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o territorio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan riesgos y oportunidades.

2. Fase estratégica: se construye el escenario apuesta, se formula la Visión, los objetivos estratégicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la corres-pondiente ruta estratégica.

3. Fase institucional: se determina la Misión Institucional, los objetivos estratégicos institu-cionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las accio-nes estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional, Se desa-gregan las acciones estratégicas en actividades que aseguran su ejecución y se vincula con el sistema de Presupuesto Público.

4. Fase de Seguimiento: se realiza el seguimiento continuo a los objetivos estratégicos a tra-vés de los indicadores establecidos con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, así como para la anticipación de riesgos y oportunidades.

Como puede comprobarse, la incorporación plena y en el origen del proceso de la prospectiva son ya una realidad en el caso peruano.

La experiencia de este autor

En la segunda mitad de 2013, CEPLAN honró a este autor contratándolo para participar en la re-visión y complemento de la Directiva mencionada. Esta colaboración, que implicó varios meses de trabajo, incluyó la adopción del Método MEYEP de Prospectiva Estratégica (diseñado hace más de 15 años por este autor) como la base metodológica fundamental del proceso de planea-miento estratégico.

447

Planeació

n Pro

spectivaOtras actividades solicitadas, además de asesoramiento continuo sobre diversos temas, fue

la preparación de los borradores de lo que en el futuro serán las Guías Metodológicas que po-drán utilizar las entidades de la Administración Pública (incluidos los territorios) de Perú, y capa-citar a un grupo de funcionarios de CEPLAN en las artes de este método prospectivo.

Sin duda, ha sido una de las experiencias más ricas y exigentes que el autor ha tenido a lo largo de toda una carrera profesional, y que se ha encaminado eficientemente.

Conclusiones

De lo expuesto se podrían obtener innumerables conclusiones y enseñanzas. Sin embargo, tra-taremos de ser breves y concentrarnos en los aspectos que a nuestro juicio son fundamentales.

• Es claro que Perú avanza en un proceso de ordenación y regulación amplio, abarcativo, complejo, pero muy bien estructurado.

• La creación de los diversos sistemas, entre los cuales se encuentra el de planeamiento estratégico y la conformación de los respectivos órganos rectores (con sus amplias respon-sabilidades y funciones), instrumenta y da vida a esta compleja organización.

• En el caso del sistema de planeamiento estratégico, la incorporación clara del planeamien-to estratégico a largo plazo y fundamentalmente del análisis prospectivo, son dos particu-laridades que merecen ser destacadas.

• Existe una permanente indicación y orientación hacia la gestión de riesgos y la prevención, que lleva el proceso hacia una clara anticipación estratégica.

• Debemos reconocer que Perú, de la mano de CEPLAN, ha decidido comenzar a escribir una nueva historia de su país y de sus instituciones.

• Pero es una historia diferente, atrevida, original: al aplicar la prospectiva como base de su mirada y comprensión del futuro, Perú ha decidido comenzar a escribir “la historia de su propio futuro”.

• Esperemos que esta realidad contundente sirva de ejemplo e incentivo al resto de la región.

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FUENTES

Balbi, Eduardo (2000), Método MEYEP, Metodología para el planeamiento estratégico, Material para consultoría.

Bitar, Sergio (2014), “Las tendencias mundiales y el futuro de América Latina”; Serie Gestión Pú-blica, núm. 78, CEPAL, publicación de Naciones Unidas, Santiago de Chile.

CEPLAN (2014), “Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico–Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico”, Diario Oficial El Peruano, Lima, Perú.

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Costa Rica: Visión a Largo PlazoCarlos von Marschall Murillo* • Costa Rica

RESUMEN

L a incursión de la planificación a largo plazo en MIDEPLAN se concreta a través de la realización del proyecto Costa Rica: Visión a Largo Plazo, insumo novedoso que permitirá orientar el de-

sarrollo nacional más allá del período de gobierno (de 10 a 20 años) con la participación ciudada-na. Se elaboraron las etapas de consulta pública, talleres temáticos y la incursión de escenarios a futuro para el desarrollo de este proyecto. En el avance de las etapas de la consulta pública y de los talleres temáticos, fue de suma importancia contar con las opiniones, experiencias y conocimientos de diversos actores sociales que enriquecieron las propuestas de desarrollo de doce temas de interés: ordenamiento territorial y vivienda, salud, empleo, pobreza, seguridad, estabilidad macroeconómica, producción, ambiente, energía, ciencia y tecnología, educación e infraestructura; finalizando con una propuesta de objetivos, metas e indicadores para el desa-rrollo del país al 2030.

Palabras clave: Consulta pública, talleres temáticos, actores sociales, escenarios a futuro.

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La influenza nos dejó una lección: que por más que pensemos en curarnos, a veces: el tamiful sólo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sín-drome de Guillian Barré, que lo más efectivo es cambiar nuestra alimentación y protegernos con aquello que defiende al sistema inmunológico. Esta misma receta es válida para todo tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hábitos alimenticios, una dieta balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cuándo nos está mandando señales de situaciones que lo alteran.*Este trabajo fue elaborado por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Ecónomica (MIDEPLAN) y se realizó en conjunto con los

funcionarios de la Unidad de Análisis Prospectivo.

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ABSTRACT

The incursion of long term planning MIDEPLAN is performed through the completion of the Cos-ta Rica Project: Long-Term Vision, novel input that will guide national development beyond go-vernment period (10 to 20 years) with citizen participation. For the development of this project the stages of public consultation, thematic workshops and the incursion of future scenarios were developed. In advance stages of public consultation and thematic workshops was of utmost im-portance to have the views, experiences and knowledge of diverse social actors who enriched development proposals twelve topics of interest: land use and housing, health, employment, poverty, security, macroeconomic stability, production, environment, energy, science and tech-nology, education and infrastructure; ending with a proposal of goals, targets and indicators for the development of the country by 2030.

Key words: Public consultation, thematic workshops, stakeholders, future scenarios.

Introducción

Costa Rica se ha planteado el reto de pensar a largo plazo, de construir una agenda de desarrollo que tenga continuidad y que se vuelva un referente, pese a los cambios de gobierno de cada cuatro años.

El reto de pensar en el largo plazo permite generar una visión país que le dé una dirección de desarrollo a la sociedad; facilita la búsqueda de acuerdos, establecer prioridades para generar objetivos, metas y estrategias de largo plazo; estimula la creación de proyectos colectivos, arti-culadores e integradores, así como enriquece la coordinación e interrelación entre los actores, las políticas y las acciones hacia los objetivos deseados.

El pensar en una planificación con horizonte de largo plazo ha sido de gran importancia para el desarrollo en cualquier momento de la historia. El “Ideario Costarricense de 1943” (uno de los primeros trabajos en los cuales se intentó desarrollar una visión de largo plazo para el país), además del “Costa Rica: una visión de largo plazo sobre la economía y la sociedad” (2000); “Es-trategia siglo XXI: conocimiento e innovación hacia el 2050 en Costa Rica”, entre otros.

Los planes con visión a largo plazo no son una novedad para el Estado costarricense desde 1963 con la Ley de Planificación 3087. Con base en la Constitución Política de la Asamblea General

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spectivade la República de Costa Rica se estableció en el artículo 4: la creación de un Departamento de Planes de Largo y Mediano Plazo. El artículo 7 establecía que ese departamento elaborará un Plan Decenal o “Plan General de Largo Plazo“y un Plan de Mediano Plazo.

Sin embargo, la Ley de Planificación 5525 modificó el artículo 4 para 1974; ese cambio seña-laba: “La Presidencia de la República establecerá los lineamientos de política general del Plan Nacional de Desarrollo (PND), el cual será sometido a su consideración y aprobación en forma de planes a corto, mediano y largo plazo por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN)”. Esta modificación le dio prioridad a la planificación de corto plazo con respecto a la de largo plazo, ya que fue hasta el 2011, más de 35 años después, que MIDEPLAN incorpora el desarrollo de largo plazo dentro de los procesos de planificación sectorial, regional, institucional y nacional. Ello mediante la elaboración del Plan Estratégico Institucional 2011-2015, donde incorporó la Visión del Desarrollo a Largo plazo dentro de los procesos de planifica-ción nacional, sectorial, regional e institucional, lo que permitió la elaboración de este proyecto entre el 2011 y el 2012.

Unidad de análisis prospectivo

Para la Unidad de Análisis Prospectivo de MIDEPLAN, la prospectiva “es un proceso que implica intensos períodos interactivos, de reflexión abierta, trabajo de redes, consulta y debate con-ducentes al refinamiento conjunto de visiones de futuro y el sentido de propiedad colectiva de estrategias” (Harper, 2003, basado en Correa y Vargas S.F).

En este sentido, se desarrolló el proceso de Construcción de la Visión a Largo Plazo para Costa Rica. Eso se llevó a cabo mediante las siguientes etapas:

Primera etapa

Se conformó la Unidad de Análisis Prospectivo, unidad adscrita al Área de Planificación Nacional (antes Análisis Nacional). Esta unidad logró iniciar sus funciones en mayo del 2010. Dentro de los principales objetivos que posee esta unidad se encuentran los siguientes:

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Objetivo General:

• Desarrollar investigaciones, metodologías, instrumentos y conocimientos para la planifi-cación a largo plazo.

Objetivos específicos:

• Construir la visión de largo plazo para Costa Rica.

• Crear mecanismos e instrumentos para la concertación.

• Sistematizar y priorizar áreas temáticas en políticas, planes, programas y proyectos.

Aunado a ello se estableció el Convenio Marco de Cooperación entre MIDEPLAN y el Insti-tuto Latinoamericano para la Planificación Económica y Social de la Comisión Económica para América Latina (ILPES-CEPAL), desde finales del 2010 hasta finales del 2011. Ese convenio per-mitió reposicionar el proceso de planificación a largo plazo, contribuyendo en la definición de la metodología para la construcción de “Costa Rica Visión a Largo Plazo”, mediante el proceso de seguimiento y fortalecimiento técnico del personal de MIDEPLAN, quienes visitaron el Instituto de Prospectiva y Gestión del Conocimiento en Cali, Colombia, como parte de este aprendizaje.

El proyecto incluyó un proceso de consulta pública, como parte de esa metodología, que tuvo como propósito indagar sobre las principales oportunidades, fortalezas, retos y debilidades del país, a través de la aplicación de una boleta de cuestionario semiestructurada que permitió realizar un sondeo de opinión a nivel nacional.

Este proceso consultivo buscó obtener la mayor participación de la sociedad costarricense, recabando información de los diferentes sectores: instituciones, cámaras empresariales, parti-dos políticos, diputados, medios de comunicación, cooperativas, universidades públicas y priva-das, colegios profesionales, sindicatos, municipalidades, Organizaciones no Gubernamentales (ONG´s), asociaciones solidaristas, académicos, entre otros.

Asimismo, se buscó incluir al mayor número de habitantes, considerándose lugares con alto y bajo desarrollo social y humano en todas las regiones del país. Para ello se visitaron parques, mercados, universidades, estaciones de autobuses, iglesias y otros lugares en 18 de las principa-les ciudades.

453

Planeació

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spectivaLa aplicación de la boleta de cuestionario se realizó en todo el país en junio de 2011 y par-

ticiparon 2,635 personas. El 70% (1,845) fueron entrevistas realizadas personalmente por los funcionarios de MIDEPLAN y el restante 30% (790) a través del sitio web del ministerio.

El proceso de consulta cuestionó sobre problemas sociales, económicos, políticos y ambien-tales que aquejan al desarrollo socioeconómico del país, pero también se preguntó sobre ¿cómo le gustaría que fuera Costa Rica en los próximos 10 o 20 años?, con el fin de determinar la Costa Rica que deseamos a futuro.

Dentro de las respuestas con mayor frecuencia. Se desea que la Costa Rica a futuro sea pací-fica y segura, con más desarrollo, con empleo, con educación de calidad, entre otras caracterís-ticas (Figura 1).

FIGURA 1 • Costa Rica. Opinión del país que deseamos. 2011

Fuente: MIDEPLAN, Área de Análisis de Desarrollo, Unidad de Análisis Prospectivo.

Segunda etapa

Después del proceso de consulta pública, y para informar a la población de los resultados ob-tenidos se realizaron dos tipos de talleres: unos se desarrollaron en las diferentes regiones de

18,9%

13,0%

8,4%

6,4%

5,3%

4,0%

2,7%

2,7%

2,6%

2,6%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Pacífica y Segura

Con más desarrollo

Con empleo

Con educación de calidad

Ambiente limpio

Más equitativo

Próspero

Amigable con la naturaleza

Servicios de salud eficientes

Con valores

Porcentaje

Res

pues

ta

Fuente: MIDEPLAN, Área de Análisis de Desarrollo, Unidad de Análisis Prospectivo

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planificación; Costa Rica posee 6 regiones de planificación: Central, Brunca, Chorotega, Huetar Caribe, Huetar Norte y Pacífico Central, las cuales fueron visitadas cuando se aplicó la encuesta.

Los segundos talleres se estructuraron de acuerdo con 12 temáticas derivadas de la consul-ta, consideradas como temas fundamentales para el desarrollo de la Visión de Largo Plazo. Los temas fueron clasificados en cuatro ejes fundamentales: Dinámica Económica, Competitividad e Innovación, Bienestar Social, Ambiente y Ordenamiento Territorial y Seguridad Ciudadana. A continuación se detallan las temáticas definidas:

CUADRO 1• Temáticas

1. Educación. 7. Empleo, Equidad y Oportunidades.

2. Fortalecimiento de la estabilidad

macroeconómica.

8. Pobreza y Desigualdades Territoriales.

3. Educación. 9. Seguridad Ciudadana en Costa Rica.

4. La Ciencia, Tecnología e Innovación en el

contexto actual.

10. Salud.

5. Transporte e Infraestructura. 11. Ordenamiento Territorial y Vivienda.

6. Agropecuario Costarricense. 12. Ambiente, Energía y Telecomunicaciones.


Los talleres en los cuales participaron diversos actores de la sociedad, brindaron al proceso legitimidad, validez e inclusión de los sectores. Se contó para esta etapa con el apoyo de institu-ciones públicas (Gobierno Central, Instituciones Autónomas y el Instituto de Investigaciones en Ciencias Económicas de la Universidad de Costa Rica), las cuales suministraron documentos base para la discusión que incluían diagnóstico y propuesta de desarrollo en el largo plazo. En este proceso se convocó a las personas conocedoras de las temáticas para que se lograra conformar una estrategia para cada uno de los temas a tratar.

Al finalizar los 12 talleres temáticos, representando a todos los sectores sociales, participaron más de 430 expertos en los temas de análisis, quienes ayudaron a definir objetivos, metas e

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spectivaindicadores del desarrollo socioeconómico en los diferentes ejes a tratar. La Matriz final de las metas e indicadores se encuentra en el documento “Costa Rica: Visión a Largo Plazo”, de junio de 2012, documento referente para los Objetivos de Desarrollo Nacional al 2030, cuyos ejes y temáticas son los siguientes:

CUADRO 2 • Objetivos de Desarrollo Nacional 2030

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Tercera etapa

Además de la consulta pública y de los talleres temáticos, se incursionó en posibles escenarios a futuro para el desarrollo socioeconómico de Costa Rica. Los escenarios se construyeron con una metodología cuantitativa que combina el análisis de series de tiempo y el análisis estadístico multivariado (componentes principales).

Así, se proyectaron a futuro cinco variables de interés para visualizar en un análisis multiva-riado el comportamiento conjunto de las mismas. Las variables utilizadas fueron: 1. La variación anual del PIB. 2. El porcentaje de inversión social con respecto al PIB. 3. La tasa de crecimiento poblacional. 4. La tasa de desempleo abierta. 5. El porcentaje de hogares pobres. Empleando los métodos anteriores, se obtuvieron cuatro escenarios tendenciales mediante el análisis realizado para tres posibles comportamientos: razonables, posibles y deseables, utilizando los programas estadísticos Eview 7; SPSS 20 e Infostat, versión profesional (Figura 1).

Cuadrantes:

1. Una Costa Rica con producción alta e inversión social baja.

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spectiva2. Una Costa Rica con producción alta e inversión social alta.

3. Una Costa Rica con producción baja e inversión social baja.

4. Una Costa Rica con producción baja e inversión social alta.

Con lo anterior se alcanzaron a cubrir todas las etapas del proyecto: “Costa Rica: Construcción de la Visión de Largo Plazo”. Esas etapas fueron: 1. Definición de la metodología. 2. Elaboración de la consulta pública. 3. Confección de los talleres temáticos. 4. La construcción de los escena-rios. 5. La presentación del documento final para el despacho del ministerio. Este documento sirvió de base fundamental para la publicación de Costa Rica: Objetivos de Desarrollo Nacional 2030 (MIDEPLAN, 2013a).

FIGURA 2 • Costa Rica. Biplot análisis multivariado. 1987-2009

Fuente: Elaboración de MIDEPLAN, con datos del Instituto Nacional de Estadística y Censo (INEC) y Banco Central de Costa Rica (BCCR). Los años de estudio están presentados con los dos últimos dígitos.

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Después de la elaboración del documento de la Visión de Largo Plazo, la Unidad de Análisis Prospectivo gestionó, con ayuda de la Oficina Técnica de Cooperación de la Embajada de España (AECID) en Costa Rica, una capacitación en análisis de series de tiempo en la Universidad de Cos-ta Rica y otra en escenarios, la cual fue impartida por consultoras internacionales vinculadas a la Universidad Nacional Autónoma de México (Phd. Guillermina Baena Paz y Licda. Alethia Mon-tero Baena). Además, el AECID-Costa Rica colaboró con el financiamiento de viáticos (pago de vuelos), para asistir a la capacitación del curso “Planificación, Desarrollo y Gobierno” (Convenio de capacitación ILPES-CEPAL con AECID-Guatemala) en Antigua, Guatemala.

En paralelo a la definición de la Visión de Largo Plazo para Costa Rica, se llevó a cabo una eva-luación del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2011-2014 por parte del Banco Interamericano de Desarrollo (MIDEPLAN, 2013b). Esta evaluación recomendó que el nuevo PND 2015-2018 debe contener un capítulo de resumen de la visión de largo plazo y la confección de tres escenarios (negativo, neutro y positivo), junto con todos los demás componentes que conforman el plan (Figura 2).

FIGURA 3 • Diagrama de componentes del Plan Nacional de Desarrollo, 2015-2018

Fuente: Elaboración de MIDEPLAN.

Diagnóstico

Visión a Largo Plazo – Escenarios a futuro

Objetivos Nacionales Metas Nacionales y

Regionales (indicador y línea base)

Ejes Estratégicos

Impacto

Efecto

Programas o proyectos

intersectoriales MínimoProducto

Objetivos Sectoriales Metas Sectoriales con

desagregación regional(Indicador y línea base)

Programa presupuestario

Objetivo Meta Institución responsable

Indicador PresupuestoLínea base

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spectivaLo anterior permitirá vincular la planificación de desarrollo con dos temporalidades (largo y

mediano plazo). Ello le otorgará a la nueva administración de gobierno una ruta a seguir para los cuatro años de trabajo que esté relacionada con la visión de desarrollo de largo plazo que la población costarricense desea alcanzar.

Conclusiones

La elaboración de este proyecto evidenció la necesidad de fortalecer a MIDEPLAN como ente rector en el tema de planificación del desarrollo socioeconómico del país. Esto en los diferentes horizontes temporales de planificación (corto, mediano y largo plazo).

La elaboración del proyecto “Costa Rica Visión a Largo Plazo” resalta la importancia de la participación ciudadana para determinar las necesidades actuales de la población con el fin de obtener un insumo de toma de decisiones en políticas públicas a largo plazo.

El desarrollo de este proyecto tuvo la colaboración, sin fines de lucro, de diferentes institu-ciones públicas (de Gobierno Central, descentralizadas y académicas), mediante el suministro de documentos base para la elaboración de los talleres temáticos. Aporte importante en la cons-trucción de la visión de largo plazo debido a las limitaciones presupuestarias del ministerio.

Por lo anterior, los documentos base fueron mejorados con la experiencia de actores sociales afines con cada una de las temáticas a tratar. Eso permitió realimentar las propuestas de desa-rrollo a largo plazo ofrecidas por las instituciones citadas, con los aportes de los demás sectores (públicos, privados, ONG´s, gremios, cámaras, asociaciones, academia, entre otros).

MIDEPLAN incursionó en la planificación de largo plazo sin poseer experiencia, tanto teórica como profesional, en prospectiva. Eso resalta la necesidad de poseer un plan de capacitación para los funcionarios profesionales de la unidad, con el fin de mejorar los procesos de construc-ción de las visiones a futuro y la elaboración de escenarios con visión de largo plazo.

El desarrollo de la prospectiva en el sector público de Costa Rica debe contar con el apoyo de todos los capitales de desarrollo social, pero principalmente del capital político de las diferentes administraciones de gobierno (presidencia, Poder Ejecutivo, presidentes de las instituciones autó-nomas y descentralizadas y demás jerarcas institucionales), con el fin de obtener un compromiso y darle continuidad al proceso que permita alcanzar el desarrollo socioeconómico propuesto a largo plazo.

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FUENTES

Correa, S., G. Vargas (s.f.), Metodología de la Prospectiva, por Rafael Popper, 20 p.

Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) (2013), Costa Rica: Objeti-vos de Desarrollo Nacional 2030, San José, Costa Rica, MIDEPLAN, 44 p.

Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) (2013b), Evaluación del diseño metodológico y proceso de elaboración del PND 2011-2014, San José, Costa Rica, MIDEPLAN, 175 p.

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La prospectiva científica y tecnológica en Cuba. Un recuento necesarioFabio Grobart Sunshine • Cuba)

RESUMEN

Se ofrece una retrospectiva sobre la fundación, desarrollo exitoso, estancamiento y el actual-mente imprescindible renacimiento de la actividad de prospectiva científico-tecnológica en

la Revolución Cubana, de cara a la omnipresente estrategia de construcción socialista, el desa-rrollo sostenible y la sinergizante “necesidad y posibilidad” de integración latinoamericana y caribeña. Se exponen aspectos científicos, metodológicos, organizativos, los problemas de crea-tividad, logros y obstáculos inherentes a toda obra humana revolucionaria, perfectibles a futuro.

Palabras clave: Prospectiva científico-tecnológica, Estrategia de desarrollo económico y social, Cuba, Integración, América Latina y el Caribe.

ABSTRACT

A retrospective about the foundation, successful development, stagnancy, and the actually essential rebirth of scientific & technological forecasting during the Cuban Revolution in face to the ever present strategy on socialist construction, sustainable development and synergy-full “need and possibility” of Latin-American and Caribbean integration is offered. Scientific, methodological and organizing aspects, creativity problems, achievements and obstacles inhe-rent to each revolutionary human work, forwards ever perfectible, are exposed.

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Key words: Scientific & technological forecasting; social & economic development strategy; Cuba; Integration; Latin America and Caribbean.

Introducción

Con la Revolución Científico-Tecnológica (RCT) en la segunda mitad del siglo XX, el modelo reproductivo vigente en la economía capitalista mundial incorporaría —como factor decisivo de su competitividad— la capacidad de generación científica y de asimilación temprana de la innovación tecnológica a su estrategia global, conjugando el desarrollo intensivo del nuevo pa-radigma tecnoeconómico en sus principales centros con la explotación extensiva de la periferia del sistema. En la lucha por el predominio y/o la subsistencia en un mundo marcado por la interdependencia desigual, se evidenciarían las contradicciones Norte-Norte y Norte-Sur a las que el Sur accedería en gran desventaja, por desvalorizarse sus otrora ventajas comparativas estáticas y no empoderarse aún con ventajas competitivas dinámicas, en condiciones de un predominante discurso neoliberal que debilitaría sustancialmente, si no del todo, las funciones de los Estados-naciones en pos de su desarrollo económico y social en justicia y equidad.

Para los países del Sur, el dominio integral de los procesos y tendencias que rigen el men-cionado “modelo” s e constituiría en premisa ineludible con vistas a la definición acertada de sus estrategias de desarrollo y de reinserción en la imperante coyuntura internacional globalizada, aunque —actualmente— en tránsito hacia la multipolaridad con un mayor espíritu de cooperación y solidaridad. En ese sentido, se destacaría el rol obligado a desempeñar por la actividad continuamente actualizada de prospectiva científico-tecnológica, “las luces largas” para la formulación de políticas de ciencia, tecnología e innovación indisolublemente ligadas a las estrategias económicas y sociales, que fungieran como instrumentos dinamizantes de la voluntad de emancipación del subdesarrollo y de inserción equitativa de las naciones y/o de sus comunidades integracionistas a la arena internacional. Por ello, bajo el concepto de “Prospectiva Científica y Tecnológica”, se interpretará ya no sólo las proyecciones de futuro del Progreso Científico y Tecnológico en sí mismo, sino —cada vez más— las de su integración sistémico-estructural al ciclo reproductivo societal en los planos económico, político, social, ramal, territorial, ambiental, defensivo y del desarrollo sostenible mundial, entre otros.

A esta necesidad objetiva no han estado ajenos los empeños institucionales y de destacados intelectuales latinoamericanos. En Cuba hemos tenido conocimiento de algunos directamente y

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spectivade muchos más por referencia; y se apreciaría su multifacético esfuerzo —a veces en primicia mundial— desplegado en el campo docente-divulgativo del enfoque metodológico, organizati-vo-institucional y, muy especialmente, de los estudios concretos de prospectiva a los más di-versos niveles jerárquicos, desde el super-macro a escala regional, hasta el micro, al nivel de los intereses innovativos del sector empresarial.

Nos han impresionado positivamente, entre otros, los estudios globales desde posiciones del Sur (¡los primeros a escala planetaria!), elaborados mancomunadamente por científicos de diversos países latinoamericanos. Si bien no cuentan con la participación de todos, han sabido reflejar con excelencia la voluntad común de aunar en lo sucesivo los esfuerzos de nuestras naciones en pos de un desarrollo endógeno, integrado, que incorporase al mismo nuestras potencialidades científico-técnicas-innovativas y demás ventajas estáticas y dinámi-cas, con tal de vincularnos al mundo globalizado en condiciones de competitividad a la vez que de justicia y equidad. Nos referimos concretamente a los estudios “Modelo Mundial Lati-noamericano Bariloche” y “Proyecto de Prospectiva Tecnológica para América Latina”, de los tempranos setenta-ochenta. Sería su misión central –fallida en aquellos años–, y convertir esa necesidad objetiva en una posibilidad real, concientizando a las amplias capas de nuestras so-ciedades e instrumentando nuestros Futuribles (futuros posibles), ya que en el nuevo milenio avanzaría en objetivo proceso de implementación junto a los multifacéticos procesos integracio-nistas de Nuestra América.

Si bien la experiencia de Cuba en estas actividades es probablemente de las menos divulga-das, no obstante en nuestro país se han realizado ingentes esfuerzos en pos de los mismos ob-jetivos. Con la presente retrospectiva quisiéramos aportar al acercamiento mutuo y a las obras de futuro común, ya en pleno despliegue.

La actividad de planificación a largo plazo, en general, y los aspectos específicos de la di-rección y planificación del Progreso Científico Tecnológico (PCT), constituyen nodos que de acuerdo al desarrollo alcanzado por Cuba en 55 años de Revolución, han reclamado una impe-tuosa formación educacional, a la vez que un constante perfeccionamiento metodológico, nor-mativo y organizativo. Desde los años setenta hemos sido testigos de una creciente demanda social sobre estos elementos. También se producirían con mayor frecuencia, trabajos científicos con propuestas para la creación y el perfeccionamiento de los instrumentos y políticas acordes a los principios y objetivos generales que regirían el Sistema Nacional de Dirección y Planifica-ción de la Economía (SNDPE).

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El presente trabajo tiene como objetivo realizar un recuento que —sin ser exhaustivo— refleje nuestra experiencia revolucionaria en la prospectiva del PCT. El análisis del pasado, el diagnóstico comparativo de la realidad interna y externa y sus correspondientes conclusiones, constituirían un punto de partida obligado para el enfoque de los trabajos a emprender en lo sucesivo. Su alcance estaría determinado por el papel a desempeñar, en el largo plazo, por la necesaria intersección entre las tendencias objetivas del PCT mundial y la conformación de variantes de Estrategias de Desarrollo Económico y Social (EDES) para periodos determinados a escala nacional y procurando la íntima imbricación internacional, en pos del desarrollo sos-tenible y de sinergias mutuamente ventajosas en relaciones de nuevo tipo Sur-Sur y Norte-Sur.

La prospectiva científico-tecnológica en Cuba: de cara a la estrategia de desarrollo económi-co-social

Las mismas razones que en su momento determinaron en Cuba la necesidad de institucionali-zar la política científico-tecnológica:

• El carácter planificado de la economía nacional socialista, dirigido a la creciente satisfac-ción de la calidad de vida de la sociedad.

• La necesidad, entre otras, de incorporar eficientemente el PCT a los diversos aspectos de la vida de la nación y en especial al desarrollo de las fuerzas productivas, de acuerdo al im-perativo de la actual Revolución Científico-Técnica, tomando en consideración el carácter prolongado, de múltiples etapas, de los procesos de “investigación-desarrollo-innovación” y su esencia fundamentalmente interdisciplinaria, interramal y crecientemente internacio-nal, implicarían en Cuba, como una regularidad de nuestro modelo reproductivo, el paso hacia la elaboración de la estrategia de desarrollo económico y social a largo plazo. El curso tomado en esa dirección contribuiría significativamente a la elevación de la calidad del trabajo de planificación. La estrategia a largo plazo permitiría apreciar con un máxi-mo de integralidad aquellas direcciones principales y recursos que serían necesarios para realizar las profundas transformaciones económicas y sociales que, a su vez, garantizaran el desarrollo armónico y proporcional de las fuerzas productivas y los correspondientes cambios estructurales en el aún subdesarrollado ciclo reproductivo cubano. Todo, pre-viendo la inclusión de la generación autóctona, la transferencia y la introducción efectiva del PCT, y con ello el incremento de la productividad, la calidad, la eficiencia económica y

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spectivaecológica, la satisfacción de la demanda nacional y la inserción internacional competitiva y/o solidaria de nuestros productos y servicios.

A la vez, por aquella época habían madurado como factores externos tanto la necesidad como la posibilidad real de una elaboración mancomunada de la estrategia a largo plazo de la integración económica y científico-tecnológica con los países miembros de la Comunidad de Ayuda Mutua Económica (CAME). Contribuirían al desarrollo de estas relaciones no sólo la na-turaleza de un nuevo tipo de sistema socioeconómico que las sustentaba y, de allí, la correspon-diente comunidad de objetivos con estos países, sino también la voluntad y solidaridad política coligada y la elaboración de medidas concretas para el desarrollo y empleo de mecanismos e instrumentos mutuamente compatibles… Entre sus más importantes mecanismos e instru-mentos se distinguirían:

• Una política de principios mancomunada, que implementaría planes específicos para la equiparación acelerada de los niveles de desarrollo económico de los países menos desarrollados (Cuba, Vietnam y Mongolia).

• Los planes dirigidos al desarrollo acelerado del potencial científico-tecnológico de los paí-ses menos desarrollados.

• Los centros de Coordinación Internacionales para los procesos de Investigación y Desarro-llo (I+D) en ramas y/o complejos específicos de ciencia-tecnología-producción.

• El otorgamiento de créditos blandos a largo plazo y precios justos mutuamente desli-zantes que garantizaran la estabilidad de los flujos mercantiles y de principales materias primas.

• El uso de una moneda transferible comunitaria, para facilitar los equilibrios en el co-mercio bilateral y multilateral.

• La coordinación de los planes quinquenales nacionales, con vistas a su optimización multilateral.

• Los programas de división y cooperación internacional del trabajo (cambios estructura-les e inversiones en la producción internacional cooperada por ramas concretas, cade-nas de valores, unificación de series en componentes, partes y equipos en la construc-ción de maquinaria y el hardware, entre otros).

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• La obtención de sinergias tanto mediante el establecimiento de economías de escala como de la intensificación modernizante de los procesos (automatización, robotización, CAE-CAD-CAM-CIM, nuevas tecnologías emergentes).

• La anticipación de la ejecución de políticas concordadas del desarrollo integral comuni-tario, desde la etapa de previsión o prospectiva (Grupos de Trabajo multilaterales para la prospectiva y otros componentes de la cadena de planificación).

• El diseño y ejecución mancomunados del Programa Integral del Progreso Científico-Tec-nológico (PI PCT): tecnologías emergentes en energética nuclear y alternativa; electrónica y técnica de cómputo, informatización y comunicaciones; biotecnología y ramas afines, y tecnologías para la obtención de nuevos materiales con propiedades predeterminadas.

El cumplimiento eficaz de esta actividad novedosa —también en nuestro país— llevaría im-plícito la elaboración e implementación consecuente de los correspondientes instrumentos metodológicos y normativos a los diversos niveles jerárquicos de la dirección política y estatal. Pudiera afirmarse que la equiparación de la capacidad resolutiva de los países miembros del CAME en el campo de la planificación a largo plazo, constituiría una de las premisas para la consecución efectiva de la máxima programática acerca de la equiparación paulatina de los niveles de desarrollo económico y científico-técnico de estos países, con vistas a superar con-juntamente los niveles mundiales en futuros previsibles.

En este sentido, a partir de la primera mitad de los años setenta, la actividad de prospectiva en general y de la prospectiva del PCT —en específico— sería objeto de una creciente atención en nuestro país. En los documentos programáticos del desarrollo político y socio-económico de Cuba, aprobados en 1975 y con posterioridad, se trazaría la orientación general y se fundamen-taría la necesidad de la incorporación sistemática de dicha actividad como eslabón primario a la cadena del proceso de planificación perspectiva, se argumentaría la necesidad de desplegar la dirección planificada del desarrollo multifacético de la sociedad.

Esta cadena, en principio, debería estar compuesta por las siguientes etapas en el orden sucesivo de su ejecución: “Pronósticos y Concepción a largo plazo-Programas dirigidos hacia la solución de objetivos específicos-Programa Integral del PCT-Plan a mediano plazo (quinquenal)”. Hoy en día no se concibe la elaboración de una estrategia a largo plazo sin una fundamentación profunda de la misma basada en estudios de prospectiva.

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spectivaAsí tenemos, por ejemplo, que en la Plataforma Programática del Partido Comunista de

Cuba se establecía:

“El Partido impulsará —a través de los distintos organismos del Estado— un trabajo diri-gido a definir las líneas generales de desarrollo a largo plazo, lo que permitirá una orientación concreta para la elaboración de los planes quinquenales. La estrategia de desarrollo de la eco-nomía a largo plazo fundamentará científicamente los objetivos generales que se deben alcan-zar según distintas alternativas, para lo cual se elaborarán, en una perspectiva más larga que la de los planes quinquenales, pronósticos de desarrollo de la ciencia y la técnica, demográficos —incluyendo la fuerza de trabajo calificada—, del sector externo, de los recursos naturales y su utilización, de los precios y las relaciones de distribución y otros (PCC, 1976).

El entonces presidente Fidel Castro hizo referencia en reiteradas ocasiones sobre los es-fuerzos consecuentes que se habían emprendido a partir del quinquenio 1976-1980 para el establecimiento, en la práctica, de una política a largo plazo del desarrollo económico y social. Así, en 1978 él diría:

Nuestro país se dispone a continuar su justa marcha. Ya estamos elaborando nuestro segun-do plan quinquenal. Se hacen estudios serios sobre nuestras perspectivas de desarrollo eco-nómico, social y cultural hasta el año 2000. Tendremos, en fecha relativamente próxima, un plan-pronóstico para 20 años… (Granma, 1978).

Señalando la importancia de estas medidas y explicando las razones del relativo retraso del país en este campo, él expresaría:

Y entendemos que ese plan quinquenal (1981-1985, N.d.A.) y ese plan-pronóstico (hasta el año 2000, N.d.A.) se van a convertir en un verdadero programa económico para todo el mundo. ¡Y nos faltaba eso! Es lo que yo decía que nos faltaba. En los primeros años nos consagramos mucho a los cambios de estructura, a la Revolución, a la supervivencia... y lo hemos logrado. Se hicieron los cambios, la Revolución sobrevivió, se fortaleció. Es lo que es hoy. Tardamos algo más de lo imprescindible en llegar a tener eso de que estoy hablando: el programa econó-mico de desarrollo de la Revolución. Ese instrumento nos falta. Tenemos el programa político, ideológico..., pero nos falta un programa que se convierta en una bandera de trabajo para todo el pueblo... (Castro, F., 1978).

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En correspondencia con las resoluciones programáticas del Primer Congreso del PCC (1975), máxima instancia política del país, los diversos organismos y ministerios estatales em-prenderían la tarea de acometer los trabajos preparatorios para tan importante misión. La responsabilidad principal en ello recaería sobre la Junta Central de Planificación (JUCEPLAN). En el transcurso de 1977 este organismo cumplimentaría la reconstrucción de las series crono-lógicas de los principales indicadores de la economía cubana, así como el correspondiente análi-sis estadístico-económico para un período de 16 años (1960-1975), con el objetivo de crear una base informativa adecuada que facilitara la elaboración ulterior de la concepción del desarrollo económico a largo plazo. Simultáneamente, se llevarían a cabo trabajos para la elaboración de variantes de prospectiva sobre los indicadores macroeconómicos y para la determinación de los principales objetivos del desarrollo perspectivo con vistas a enmarcar los esfuerzos ulterio-res —de análisis y prospectiva— en campos más definidos del desarrollo económico y social (Granma, 1979). De esta manera estableció JUCEPLAN las premisas fundamentales para el trabajo de conjunto de todos los organismos estatales en el campo de la prospectiva de la economía nacional.

A su vez, en el Consejo Nacional de Ciencia y Técnica (CNCT) se crearon las condiciones para la prospectiva en el campo del PCT [las funciones de este organismo rector de la política científico-tecnológica serían asumidas consecutivamente por el Consejo Nacional de Ciencia y Técnica (CNCT), el Comité Estatal de Ciencia y Técnica (CECT), la Academia de Ciencias de Cuba (ACC) y el actual Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente (CITMA)], constituyéndose por ley en el centro para la introducción y el aprovechamiento de este instrumento con vistas a la conformación de la política científico-tecnológica como parte componente e indivisible del desarrollo económico y social del país, pretendiendo de esta forma una información actualiza-da y científicamente fundamentada sobre las tendencias y perspectivas del desarrollo de la ciencia y la técnica (Gaceta Oficial, 1974).

A estos efectos se crearía en su seno una unidad organizativa especializada –el Departa-mento de Prospectiva Científica y Tecnológica–, que tendría entre sus funciones velar por la dirección centralizada del conjunto de tareas relacionadas con esta nueva esfera de actividades. Estas serían, a modo de ejemplo, las siguientes:

• Elaboración conciliada del plan de principales estudios de prospectiva del PCT y control de su cumplimiento.

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spectiva• Dirección metodológico-normativa y científica de la actividad de prospectiva y planea-

miento a largo plazo del PCT a escala nacional; organización de la actividad científico-in-vestigativa en este frente.

• Elaboración de estudios prospectivos y de proposiciones generalizadas sobre el PCT que culminaran en programas específicos y el Programa Integral del PCT.

• Velar por la organización de servicios especializados de información científico-técnica re-lacionada con la problemática del futuro, entre otras, controlando el fondo nacional de estudios prospectivos del PCT y estipulando la creación de las correspondientes bases de datos y otras fuentes de información.

• Colaboración internacional en el campo de la prospectiva y de la planificación perspectiva de la ciencia y la técnica.

• Participación en la confección de algunos selectos estudios de prospectiva que concer-nieran directamente al objeto de trabajo del organismo rector de la política científi-co-tecnológica, tales como la prospectiva del desarrollo integral y por componentes del potencial científico-técnico nacional y las tendencias en la colaboración y la integración científico-tecnológica internacional del país.

• Participación con los demás subsistemas especializados en la elaboración de la estra-tegia del desarrollo económico y social del país a largo plazo, así como en los aspectos metodológico-normativos y científicos de la actividad de prospectiva en general.

La concepción centralizada sobre la introducción de esta nueva actividad y de sus resultados debería crear, en principio, condiciones favorables para la edificación de un sistema “ideal” de prospectiva del progreso científico y tecnológico, para su desarrollo planificado paso a paso.

Debido a que Cuba no había heredado del régimen neocolonial ninguna experiencia ni es-pecialistas debidamente calificados en el campo de la prospectiva (una digna excepción serían los intelectuales revolucionarios José Altshuler, cubano, y Juan Noyola, mexicano, los que ya en 1960 elaboraron pronósticos sobre las necesidades del país de especialistas tecnológico/in-genieriles y arquitectos para los siguientes 10 a 15 años, tomando para ello en consideración el esperado desarrollo acelerado de las fuerzas productivas que generaría la industrialización y demás profundas transformaciones estructurales y económico-sociales (UH, 1960; Altshu-ler, 1962; Noyola, 1962). Estos y otros estudios contribuirían a fundamentar –ante la UNESCO y

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el PNUD– un notable aporte material y financiero para la edificación de la Ciudad Universitaria “José Antonio Echeverría”, inaugurada por la Revolución en 1964, el principal instituto superior politécnico del país. Una de las primeras medidas a desarrollar para la solución de esta situa-ción, implicaría ampliar la difusión de los respectivos conocimientos, organizando cursos para el estudio de la esencia y los métodos de la prospectiva.

Tales cursos fueron impartidos en 1975-1978 por el Instituto de Investigaciones Económi-cas adjunto a JUCEPLAN, en lo que se refiere a la actividad global de la prospectiva de la eco-nomía nacional, y por el Departamento de Prospectiva del Comité Estatal de Ciencia y Técnica, en cuanto a su campo específico (1976-1978). A la vez, se comenzarían a sentar las bases para la ulterior profundización en este campo mediante el desarrollo de investigaciones teóricas por el Centro de Estudios de Historia y Organización de la Ciencia “Carlos J. Finlay” (CEHOC), de la Academia de Ciencias de Cuba.

En la creación de un subsistema conciso y coherente para la prospectiva del PCT tendría un lugar primordial la introducción de una base metodológica nacional única, como la ela-borada en 1978 (CECT, 1978ª; CECT, 1978b). Su misión: permitir desde el inicio la obtención de resultados compatibles y comparables a partir de los estudios de prospectiva que se rea-lizaran en los diversos campos de la ciencia y la tecnología con vistas a su eficaz utilización en el proceso ulterior de toma de decisiones, en las subsiguientes etapas de la planificación a largo plazo.

Entre las propiedades más importantes de dicha metodología se destacaría su compatibi-lidad con la base metodológica general de prospectiva de la economía nacional, elaborada en su momento por JUCEPLAN (JUCEPLAN, 1978ª), y el reflejo en ella de los aspectos específicos de la prospectiva del desarrollo de la ciencia y la técnica. Su esencia ha sido descrita en un trabajo anterior (Grobart, 1982).

En ese sentido se aprovecharía creativamente la experiencia de otros países. Se trataría, ante todo, de la “Metódica para la Pronosticación Conjunta del Desarrollo de la Ciencia y la Técnica por los Países Miembros del CAME Interesados” (CNCT, 1976); sería traducida al cas-tellano y distribuida a la comunidad científica y técnica del país. Para muchos especialistas, esta Metódica constituiría el primer contacto con la prognosis, poniendo a la vez en sus ma-nos un instrumento eficaz para las elaboraciones prácticas al nivel de las exigencias mundia-les. Igualmente valiosa para la actividad metódico-normativa sería la experiencia anterior de

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spectivaalgunos países, los que nos brindaron fraternalmente sus respectivos sistemas de prospectiva y concepción a largo plazo en el campo de la ciencia y la tecnología.

Considerando que la introducción integral del subsistema de prospectiva del PCT podría validarse hasta sus últimas consecuencias sólo en condiciones de la plena implementación de un sistema de dirección y planificación que asumiera el largo plazo y —en éste— de un ins-trumental basado en el método de “programas por objetivos”, cuestión que recién empezaba a definirse en nuestro país, se hizo hincapié, para la etapa inicial, en una variante limitada de asimilación de la Metódica, centrando el esfuerzo en su nivel jerárquico inferior, el de los “Componentes del PCT”.

(En el sistema integral de prospectiva descrito por Grobart (1982), se explicaría que los niveles jerárquicos de elaboración y organización de los documentos de prospectiva deberían corresponderse biunívocamente con la estructura lógica que presentara el diseño del sistema nacional de programas por objetivos, consistente, por ejemplo, en los siguientes niveles jerár-quicos: “Programa Integral del PCT-Programas específicos por objetivos económico-produc-tivos, sociales, etcétera-Estrategias parciales del PCT-Componentes del PCT”). Ello permitiría ejercitar la actividad en diversos elementos aislados correspondientes a la estructura lógica de los programas, sin comprometer la estructura de mando vertical ramal/ministerial existente.

A la par con las medidas de carácter central, se emprenderían experimentalmente algu-nas investigaciones analíticas y de prospectiva en una serie de dominios seleccionados, apro-vechando para ello la existencia de los Consejos Científicos Ramales adjuntos al organismo rector de la política científico-tecnológica y su vinculación estrecha con la red nacional de unidades científico-técnicas (UCT). El criterio de selección de estos dominios se basaría, esen-cialmente, en la existencia en éstos de especialistas entusiastas y debidamente preparados con cuya ayuda se preveía —en lo ulterior— diseminar la experiencia inicialmente adquirida hacia otras ramas del saber, incorporando de esta manera a capas cada vez más amplias de la comunidad científico-técnica a la actividad de prospectiva. A medida que se desarrollase el sistema de prospectiva, se preveía que estos trabajos “de iniciativa” pasarían paulatinamente a ser objeto de un enfoque general estructurado en forma del “Plan de los principales estu-dios de prospectiva del PCT”.

Como ya se había señalado, en la realización de las medidas descritas habría de desem-peñar un importante papel el estudio de la experiencia acumulada por otros países, a saber;

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la familiarización con los estudios prospectivos concretos realizados en los marcos del CAME. Es significativo y estimulante que fueran precisamente los países de la comunidad socialista los primeros en elaborar estrategias a largo plazo basándolas en una actividad formalizada en el campo de la prospectiva, primero a escala estatal en los diversos países y, a continuación también, al nivel de la comunidad integracionista.

El ingreso de Cuba en esa organización internacional y la institucionalización de su política científico-tecnológica coincidieron cronológicamente con la fundación del Grupo de Trabajo del CAME para la Colaboración en la Esfera de la Prospectiva Científica y Tecnológica (GT “Prospectiva”), lo cual desempeñaría una importante función catalizadora en la toma de las correspondientes decisiones metodológicas y organizativas en nuestro país. Ello viabilizaría la utilización de la experiencia colectiva de los demás países en el plano metodológico y el factológico con vistas a la rápida liquidación del atraso existente en el nuestro; es decir, a la equiparación de nuestra capacidad resolutiva en esta esfera de actividades, como premisa para la elaboración de políticas concordadas de la integración económica y científico-tecno-lógica.

A su vez, conscientes de la necesidad de ejecutar una estrategia concordada del desarrollo, así como de coordinar y optimizar los esfuerzos de esa comunidad de países ya desde la etapa de pronosticación, Cuba participaría en la medida de sus posibilidades activamente en las la-bores de este Grupo de Trabajo, contribuyendo a la realización de medidas y planes de trabajo que coadyuvaran al logro de los objetivos comunes (CNCT, 1976). Además, se establecerían relaciones de trabajo bilaterales en este campo con una serie de órganos homólogos de diver-sos países socialistas (URSS —Rusia, Ucrania y Georgia—, Checoslovaquia, Bulgaria, Polonia, RDA, Vietnam, Hungría, Rumanía y Mongolia).

Todo lo anterior se refiere a los esfuerzos encaminados a crear las premisas para la intro-ducción de la actividad de prospectiva del PCT en el país.

A la vez, debe considerarse que la demanda social para la elaboración de los planes pers-pectivos de desarrollo del país no podía esperar por el establecimiento de un sistema per-fecto de prospectiva, para lo cual se requeriría de un determinado período de maduración. De esta manera, sin perjudicar el logro de este objetivo programático a más largo plazo, se precisaría movilizar los recursos disponibles en aras de la solución de tareas apremiantes, o sea, de las primeras variantes aproximativas de la estrategia.

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spectivaEn la “Resolución conjunta emitida por el Buró Político del Comité Central del PCC y por el

Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros”, aprobada en julio de 1978 (PCC y CECM, 1978), se indicaría a todos los organismos que emprendieran en estrecha colaboración la elabora-ción de la estrategia de desarrollo perspectivo económico y social del país hasta el año 2000, creando para ello las comisiones necesarias.

De acuerdo al trabajo preliminar realizado por JUCEPLAN, a escala nacional fueron selec-cionadas 44 líneas iniciales de investigación sobre los principales problemas socioeconómicos y científico-tecnológicos de carácter ramal e interramal, que tuvieran mayor significación para la perspectiva de desarrollo de Cuba (JUCEPLAN, 1978b). Estas líneas-problema fueron deter-minadas sobre la base del análisis del Estado y las tendencias de desarrollo de la economía nacional, de los objetivos a mediano y largo plazo previamente concebidos, así como de la experiencia de otros países en la planificación perspectiva. Según el programa de investiga-ciones para la elaboración de la estrategia de desarrollo perspectivo económico y social hasta el año 2000, el estudio y la síntesis ulterior de estas líneas-problema deberían asegurar la ne-cesaria información analítica y de prospectiva que facilitara la aprobación de una Concepción general de desarrollo a largo plazo. A partir de ella se propondría la elaboración del Programa a largo plazo y los correspondientes plan quinquenal y plan anual más cercanos. Para cada línea-problema se crearía una comisión encabezada por un organismo central (ministerio). En esta primera campaña nacional de planificación a largo plazo participarían más de 1,500 especialistas de diverso perfil.

Las cuestiones relacionadas con el PCT se reflejarían orgánicamente en el contenido temá-tico de la mayoría de estos problemas. Además, de entre éstos, se definiría una línea-problema específica bajo el título de “Progreso Científico-Tecnológico”. En ésta se reflejarían de forma integral las cuestiones relacionadas con el desarrollo de la ciencia y la técnica. La argumenta-ción de este problema tendría la siguiente formulación:

...determinar las principales direcciones y las características del desarrollo de la ciencia y la técnica en Cuba, estableciendo los resultados esperados, las posibilidades y los plazos de su aplicación en la producción y en otras esferas de la economía na-cional, así como prever sus consecuencias socioeconómicas en la transformación de nuestra sociedad socialista (JUCEPLAN, 1978c).

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Entre la amplia temática de estudios analíticos y de prospectiva que se inferirían de la for-mulación de este problema horizontal, se destacarían, en particular, las siguientes cuestiones: las líneas principales de las investigaciones fundamentales y aplicadas encaminadas a la so-lución de los problemas que plantea la proyección del desarrollo socioeconómico y científico perspectivo del país; el desarrollo armónico de todos los componentes del potencial cientí-fico-técnico nacional; la especialización científico-técnica de Cuba en la división y coopera-ción internacional del trabajo y, particularmente, en el marco de la integración con los países miembros del CAME; la producción de nuevos procesos tecnológicos, maquinaria y equipos, aparatos, instrumentos, materias primas y materiales; la introducción de la mecanización, la automatización, los Sistemas Automatizados de Dirección (SAD), así como de la tecnología de avanzada; la política perspectiva de compraventa de patentes, licencias, know-how y de trans-ferencia de tecnología; la incidencia del progreso científico-tecnológico en el desarrollo de las fuerzas productivas y sus consecuencias sociales, ecológicas, etcétera.

Debe señalarse que además de la solución de esta principal, al organismo rector de la po-lítica científico-técnica se le encomendaría también la responsabilidad de encabezar la ejecu-ción de otras cinco líneas perspectivas, íntimamente relacionadas con el PCT. Estas serían: los recursos naturales y la protección del medio ambiente; el desarrollo de una base nacional de materias primas; el desarrollo de una base de proteínas; las líneas principales de la quimiza-ción; la utilización de la energía atómica con fines pacíficos. A otros organismos especializados se les conferiría también la coordinación de líneas vinculadas estrechamente al PCT, como por ejemplo: el desarrollo de los recursos energéticos del país; la normalización y la metrología, y la prospectiva de la fuerza de trabajo calificada.

La prospectiva científica y la elaboración de la estrategia del desarrollo económico y social se emprendían en Cuba por primera vez. En ese sentido, es perfectamente natural que duran-te el proceso de la primera ronda de esta actividad surgieran dificultades debidas a la falta de experiencia, el aún insuficiente aseguramiento metodológico y organizativo, la imperfección y en múltiples casos la ausencia de la imprescindible base informativa, así como otras que suelen acompañar todo nuevo emprendimiento.

En lo concerniente a la prospectiva del PCT (ACC, 1980), en opinión del autor, las dificul-tades afrontadas en esta primera ronda encontrarían su solución por aproximaciones sucesi-vas, resolviendo los siguientes problemas típicos, posiblemente también para otros países con economías emergentes del subdesarrollo o que emprendieran estas tareas por primera vez:

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spectiva1. El dilema del “Progreso Científico-Tecnológico” debería estudiarse con relación a los

demás problemas como una etapa jerárquicamente superior, de resumen y balance global, aunque intermedia, en el proceso de conformación de variantes de síntesis de estrategias integrales. De esta manera la información elaborada en la solución de este problema podría reflejar una síntesis de los aspectos concernientes no sólo al desarro-llo de la ciencia y la técnica, sino también del PCT en los marcos de desarrollo de las fuerzas productivas de cada rama productiva o de servicios del país. En otras palabras, la síntesis de la política científico-tecnológica con la política inversionista en los grandes complejos económico-productivos y de los servicios.

2. La esencia de la planificación del PCT y, en especial, de su perspectiva a largo plazo, demandaría la superación del clásico enfoque ramal, sustituyéndolo por el enfoque interramal por programas y fortaleciendo los elementos comunes de perspectiva. La estructura lógica de los programas interramales permitiría vincular en un mismo pro-ceso a diferentes fuentes ramales, lo cual redundaría en una factorización del beneficio común.

3. Se debería lograr, en cada etapa jerárquica de la actividad de prospectiva y de confor-mación de los programas a largo plazo, una mayor integración balanceada de los facto-res del PCT con los factores económicos, sociales, ramales, territoriales, ambientales y de colaboración internacional.

4. Se debería perfeccionar e introducir en la práctica económica del país un sistema conci-so de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejaran el complejo del PCT en sus aspectos globales, ramales y territoriales, permitiendo así caracterizar el nivel de desa-rrollo de las fuerzas productivas. Ello, entre otros, facilitaría enfocar con la adecuada unidad metodológica la presentación de la información sobre el PCT para las más diver-sas líneas-problema de la economía nacional, facilitando su compatibilidad a la hora de la agregación ulterior.

5. Los estudios de reconstrucción del pasado y el análisis de la situación existente consti-tuyen etapas imprescindibles en toda investigación de prospectiva. Deberían sistema-tizarse y convertirse en campo de actualización permanente. A la vez, la ausencia en ciertos casos de la información requerida en forma de series cronológicas, obligaría a enfocar la actividad de prospectiva por otras vías, asimilando especialmente los méto-dos de encuesta de expertos, las analogías internacionales, etcétera. Todo ello requeriría

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de su adecuada formalización en aras del fortalecimiento de la certidumbre y del rigor científico de los resultados a obtener. La actividad de prospectiva y del perfecciona-miento de su base metodológica deberían considerarse como tareas de un programa científico-investigativo de seguimiento continuado.

6. Debería evitarse el traslado de tareas abiertas, no solucionadas en su nivel, hacia las etapas superiores, de síntesis. Para ello deberían fortalecerse los vínculos organizativos entre las diversas comisiones por línea-problema, en pos de la consideración mutua de la información generada en éstas y del adecuado reflejo conciliado de la misma en sus documentos de etapa.

7. En la organización y el perfeccionamiento ulterior de este tipo de actividad deberían fortalecerse los principios del centralismo democrático, eje central de nuestro sistema de dirección y planificación, conjugando acertadamente la unicidad de mando a cada nivel jerárquico con la amplia participación colectiva e iniciativas desde la base. Ello debería garantizar una mayor efectividad en este frente que por su importancia estra-tégica constituye una función rectora del aparato central, a la vez que formadora de la visión del futuro, conformada y consensuada democráticamente por y para la nación.

Pudiera afirmarse, sin embargo, que el acometimiento de esta gran tarea imprimió en su momento un impulso decisivo al desarrollo de la actividad de prospectiva. La involucración de amplios contingentes de especialistas hacia el estudio de los problemas perspectivos, el en-frentamiento de las concepciones teóricas con las posibilidades de su solución en la práctica, todo ello, objetivamente, propiciaría una atmósfera creativa y una conciencia general sobre la necesidad de profundizar en la actividad de prospectiva y sobre las vías para el perfeccio-namiento de la organización y del mecanismo de su realización. En adelante, en el proceso de consecución de rondas sucesivas de esta actividad, y, principalmente, mediante la creación de un sistema de pronosticación continua, se deberían superar paulatinamente las dificultades de este nuevo emprendimiento y se forjarían las bases para la fundamentación científica del futuro. En la reducción de los plazos de asimilación de este sistema, desempeñaría un papel decisivo la maduración del componente de especialistas del potencial científico-técnico na-cional.

Se evidenciaría que el éxito en la actividad de prospectiva no podría depender exclusivamen-te de los especialistas en prospectiva, sino de la existencia de científicos y otros especialistas

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spectivade avanzada en cada rama del saber y de la difusión generalizada de una cultura económica y científico-tecnológica a lo largo y ancho de toda la estructura de la economía nacional y demás actividades de la sociedad.

A su vez, un papel significativo en el logro de este objetivo lo desempeñaría la colaboración científico-tecnológica en la esfera de la prospectiva. Ambos factores, el desarrollo interno y la estrecha colaboración internacional, permitirían al país involucrarse cada vez más activa y eficientemente a las medidas conjuntas con otros países en aras de la elaboración de concep-ciones a largo plazo mutuamente complementarias y balanceadas que, unidas, permitieran conformar la estrategia común de la integración económica y científico-técnica.

Uno de los primeros y consecuentes pasos que en este sentido marcaría un hito, lo consti-tuiría la participación activa de nuestros especialistas en la elaboración del estudio prospecti-vo conjunto titulado “Problemas Científicos y Tecnológicos Principales de Interés Mutuo para los países miembros del CAME para una Perspectiva de 20 años”.

Su objetivo consistió en detectar, para el cúmulo de complejos económico-productivos y sociales, los puntos neurálgicos del PCT en el largo plazo que deberían ser objeto de un en-foque mancomunado de solución en los diversos eslabones del ciclo reproductivo de “cien-cia-técnica-producción-realización-consumo/acumulación”.

Ello serviría, a continuación, de base informativa para la conformación de políticas cientí-fico-tecnológicas acordadas en un frente compacto de la comunidad integracionista, lo cual debería contribuir sinérgicamente a un proceso más eficiente de desarrollo e igualación de los niveles de las fuerzas productivas; así como lograr, mediante el esfuerzo conjunto, la supe-ración de la brecha tecnológica en las líneas estratégicas del PCT mundial. Por su estructura, este estudio prospectivo, concluido en 1984, reflejaría aproximadamente los esquemas de desarrollo económico y social de gran parte de los países participantes, incluido el nuestro. Por ello, entre las ventajas de haber participado en su elaboración pudiera mencionarse ya no sólo el conocimiento mutuo de las proposiciones y enfoques de los especialistas y entidades de los demás países, sino especialmente la retroalimentación de esa información hacia las concepciones nacionales y su adecuado ajuste creativo, tomando en consideración las ten-dencias mundiales detectadas y la posibilidad de solucionar esos nuevos objetivos mediante la división y cooperación internacional del trabajo, implicando en ello el desarrollo de las ven-tajas comparativas dinámicas.

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En este sentido, una de las salidas más importantes del mencionado estudio consistiría en la fundamentación informativa del “Programa Integral del Progreso Científico y Tecnoló-gico de los Países Miembros del CAME” (PI PCT), análogo al “EUREKA” de la otrora CEE, cuya ejecución contaría desde sus inicios (1985) con la participación activa de nuestro incipiente potencial científico-técnico.

Entre sus cinco “líneas de ataque” principales se encontrarían: el desarrollo integral y man-comunado de la electrónica y la técnica de cómputo; la biotecnología y sus aplicaciones; las tecnologías de los nuevos materiales; la energética nuclear y alternativa; la automatización, robotización e informatización de los diversos procesos tecnológicos y de dirección.

Cada una de estas líneas priorizadas recibiría su adecuado acompañamiento de prospecti-va a nivel macro y micro con vistas a la actualización permanente de la información perspecti-va y de un eficiente proceso de toma de decisiones en el plano reproductivo integral.

Aquí cabría señalar que si bien los especialistas cubanos participaron en las fases definito-rias de cada una de las cinco principales líneas programáticas del PI PCT, no obstante, a pesar del reciente acceso de la nación a las fronteras del conocimiento y de la relativa juventud de su vanguardia, se pudo realizar –al menos en el campo de la biotecnología y sus aplicacio-nes– una digna presencia activamente propositiva. La estructura del esquema general de esta línea-programa con sus principales ramificaciones y algunos de sus objetivos específicos, fue aprobada por los científicos de las naciones copartícipes, a propuesta de una relevante inves-tigadora del Centro Nacional de Investigaciones Científicas (CNIC). En Cuba recién surgía una temprana visión prospectiva de acompañar desde su nacimiento mundial a esta esfera del conocimiento para, desde el inicio, mantener una posición vanguardista tanto en la disciplina científica como en sus principales vertientes productivas. Allí estaban los pioneros cubanos formados en diversas escuelas del mundo, entre otras, la escuela finlandesa del Interferón y la escuela francesa del CNRS, los que fundarían a su vez la escuela cubana de ingeniería genética e inmunología molecular a ciclo completo. Hoy, por ejemplo, sus medicamentos –producto de una autóctona actividad en I+D+I y de certificación internacional– entre proteínas recombi-nantes, anticuerpos monoclonales, vacunas terapéuticas para neoplasias en diversas fases o enfermedades autoinmunes, así como la transferencia de sus tecnologías, licencias y paten-tes, constituyen una realidad mundialmente reconocida tanto por su eficacia curativa como por su competitividad al exportarse a más de 30 naciones.

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spectivaLa información de diagnóstico-pronóstico generada y/o asimilada en los estudios de

prospectiva entre 1973-1990 contribuiría a la fundamentación de importantes proyec-tos de desarrollo de nuestro país, de carácter nacional e internacional. En ese sentido, serían dignos de mención los subsiguientes Planes Quinquenales de Ciencia y Técnica: 1976/1980,1981/85,1986/90, con la correspondiente selección de los principales Programas Científico-Técnicos. Además, contribuirían a conformar diversos instrumentos de integración bi y multilateral a mediano/largo plazos con diferentes países; el “Plan para el Desarrollo Acelerado de la Ciencia y la Técnica en la República de Cuba”, y el “Programa Especial Integra-cionista de la República de Cuba”, entre otros múltiples convenios y medidas integracionistas.

No obstante, para ponerse al día y mantener el paso en estas actividades, se impondría crear e introducir en el plano nacional el conjunto de mecanismos de dirección y planificación a largo plazo, estableciendo los nodos específicos de “prospectiva-programa-plan” y garan-tizando la estrecha vinculación recíproca entre los mismos. Sería menester asegurar el res-paldo organizativo y metodológico de la actividad estratégica de manera no ocasional sino permanente en los diversos niveles de dirección, desde el nivel central (macro) hasta la base económico-productiva y científico-investigativa del país (micro), debiendo adquirir la corres-pondiente personalidad funcional propia, como parte consustancial del perfeccionamiento del sistema de dirección y planificación.

En correspondencia con esta necesidad imperiosa, el Tercer Congreso del PCC (1986) tra-zaría las líneas principales para el desarrollo ulterior del sistema de dirección y planificación. A estos efectos, en el Programa del Partido Comunista de Cuba, documento discutido y per-feccionado por el pueblo en sesión diferida durante todo un año, y aprobado en concentración multitudinaria en la Plaza de la Revolución, se señalaría:

El perfeccionamiento en la esfera de la planificación estará dirigido a reforzar el papel del plan en la asimilación de las orientaciones estratégicas del desarrollo eco-nómico. Para ello se prestará atención permanente a la planificación a largo plazo; en este sentido, deberá sistematizarse la elaboración de pronósticos y desarrollarse la planificación por programas (PCC, 1986).

De acuerdo con esa voluntad de perfeccionamiento, durante los años 1986/88 se ejecutó un problema científico-investigativo titulado “Fundamentos Metodológicos y Organizativos del Sistema de Prospectiva y Programa Integral del Progreso Científico y Tecnológico”. Entre los

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objetivos figurarían la elaboración de los cimientos metodológicos, metódicos y normativos del mencionado sistema, así como la realización de investigaciones concretas de prospectiva y de estudios analítico-sintéticos en algunos campos priorizados del PCT nacional (hardware y software, TIC; biotecnología y biomedicina; derivados de la caña de azúcar; desarrollo territo-rial del potencial científico-técnico, líneas determinantes en la especialización y cooperación internacional en ciencia y tecnología, entre otros).

En el aspecto metodológico se insistiría, para alcanzar el máximo de efectividad, en garan-tizar un enfoque sistémico, basado en la estructura lógico-estructural de los programas por objetivos que, balanceando coherentemente los intereses del desarrollo central de la nación (nivel macro), con los intereses ramales y territoriales (nivel meso), concediera el espacio necesario a los intereses institucionales y locales (micro) y fortaleciera los elementos sinérgi-cos de una estrategia integracionista a largo plazo (15-20 años) con los países involucrados. Sus objetivos centrales serían edificar la base técnico-material, económica, social, cultural y ambiental del país para satisfacer las necesidades en ascenso de la calidad de vida del cubano, siguiendo una trayectoria de equiparación económico-productiva (índices macroeconómicos basados en la intensificación y el incremento de la productividad social) con los países más adelantados de la comunidad y, de unísono con éstos, hacia las tendencias mundiales. El pro-blema metodológico central consistiría en cómo sincronizar el flujo y la retroalimentación cíclica de información a generar en sus escenarios “bajo”, “alto”, y de “compromisos” entre objetos de investigación prospectiva tan disímiles —pero sistémicamente interrelacionados— para llegar a propuestas satisfactorias, compatibles y balanceadas, entre los siguientes cinco sectores fundamentales:

1. El desarrollo económico, social, cultural, medioambiental, entre otros.

2. El desarrollo del conjunto de complejos económico-productivos y de los servicios.

3. El desarrollo del sector ciencia-técnica-innovación.

4. El desarrollo armónico de los territorios (provincias, municipios) del país.

5. La inserción en el ciclo reproductivo internacional y el desarrollo de la colaboración científico-tecnológica en sus diversas modalidades por agrupaciones de países.

El contenido de cada uno de estos sectores (su apertura problémica en acápites y su interre-lación lógico-jerárquica) se describiría detalladamente en la investigación (Grobart, F., 1986ª).

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spectivaDebería detectarse en este flujo y reflujo de información —para cada uno de los acápites— las reservas existentes en el sistema para el crecimiento extensivo y los “cuellos de botella” e in-centivos endógenos y exógenos que aconsejaran el paso eficiente hacia las vías de desarrollo intensivo, basadas en el progreso científico-tecnológico y las ventajas comparativas dinámicas (esto sería especialmente determinante para la interrelación entre los Sectores 1 y 2).

Lo anterior serviría de incentivo para el desarrollo del Sector 3, de ciencia-técnica-inno-vación, analizándose y sintetizándose lo relacionado con la realización de las investigaciones fundamentales, orientadas, aplicadas y del desarrollo experimental y de diseño/proyectos tec-nológicos; además de la correspondiente proyección armónica de los diferentes componentes humanos, materiales, financieros, informativos, de generación/transferencia/ adquisición de propiedad intelectual e infraestructurales del potencial científico-técnico; del ulterior perfec-cionamiento de la conformación y ejecución eficiente de la política científico-técnica-innovati-va, y del monitoreo de las tendencias mundiales en este frente de actividades (Grobart, 1986b).

Las informaciones generadas en la secuencia 1-2-3 encontrarían su “realización” distribui-da en el Sector 4, el territorial, enriqueciéndose con variantes de retroalimentación que to-masen en consideración la disponibilidad de fuerza laboral/intelectual, recursos naturales y la preservación del medio ecológico.

Mientras, la información pasiva y activa generada en el Sector 5, del factor internacio-nal, debería promover el establecimiento de “alianzas estratégicas” estables y la actualización oportuna de tomas de decisiones sobre el grado de participación nacional en el ciclo repro-ductivo completo, incluidas en primer lugar las fases de I+D+I, en calidad de innovador, adap-tador temprano, tardío o consumidor pasivo; diversas estrategias y tácticas selectivas, y/o de eslabonamiento con visión de up-grading en cadenas internacionales de valor.

Algunos elementos del complejo sistema de prospectiva de impacto cruzado se empeza-rían a probar ya durante el quinquenio 1986/1990. Ello concerniría fundamentalmente a la detección acertada de la amplitud de dispersión de los principales indicadores macroeconó-micos de carácter intensivo, analizando variantes de sus ritmos de acercamiento progresivo en el largo plazo, como premisa para la elaboración de variantes de políticas de industrializa-ción y modernización en las diversas economías nacionales de los países miembros del CAME y, en especial, en los de reciente membrecía económicamente menos adelantados (Cuba, Vietnam y Mongolia).

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De esos estudios de prospectiva realizados por colectivos internacionales surgirían a conti-nuación el “Plan Acelerado para el Desarrollo de la Ciencia y la Técnica en la República de Cuba” y los “Programas Especiales para el Desarrollo y la Integración” de cada uno de estos países, que ya estaban a punto de ser firmados.

Allí aconteció la disolución del CAME y, a continuación, del solidario sistema socialista en Europa del Este y la ex URSS (1988-1991). Para Cuba, ello significó un violento cambio de escenario externo que, de la noche a la mañana, haría desaparecer el 80% de sus vínculos económicos, comerciales e inversionistas, llevados a cabo en condiciones preferenciales y de estabilidad, estimulantes al desarrollo y al interés mutuo, como fueron los precios justos en proporciones prefijadas (por ejemplo, petróleo-azúcar) y los créditos blandos a largo plazo.

Junto a las relaciones fraternales, multifacéticas, de “nuevo tipo” (que posiblemente ningún otro país del Tercer Mundo haya disfrutado en tamaña medida), no limitadas estrictamente al campo económico, desaparecería también la ayuda y colaboración desinteresada que en su momento favoreciera el desarrollo intensivo de la ciencia y la tecnología en nuestro país, como lo fueron: la formación y calificación de decenas de miles de profesionales, cuadros ingenieriles y cientos de doctores en ciencia; la creación de la base infraestructural e instrumental de los centros de investigación y desarrollo; el acceso masivo y gratis a la información científico-téc-nica mundial; la realización conjunta de investigaciones de interés mutuo, tanto en el territo-rio nacional como en las instalaciones de avanzada de los demás países sobre bases bi y mul-tilaterales, desde el micromundo (el sincrofasotron de Dubna) hasta el espacio sideral (vuelo del primer cosmonauta latinoamericano y afrodescendiente Arnaldo Tamayo en la estación orbital Mir y la realización allí de una veintena de experimentos diseñados por científicos cubanos); el desarrollo de producciones cooperadas ALTEC, con participación en diversos eslabones del ci-clo reproductivo (componentes y partes del Sistema Unificado de Técnica de Cómputo; mate-riales y componentes para la energética alternativa; complementariedades en los programas de biotecnología y farmacología; montaje de una poderosa planta electronuclear y demás usos pacíficos del núcleo atómico etcétera).

Serían precisamente el dominio de esa cultura científica y tecnológica y el espíritu revolu-cionario los que permitirían al pueblo cubano repeler el bloqueo norteamericano, recrudeci-do con múltiples agresiones —también de carácter ALTEC— y garantizar la decisión soberana de proseguir su curso independiente y soberano, creativo y productivo, solidario con los pue-blos de Nuestra América y de los países del Sur subdesarrollado.

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spectivaPara la actividad de prospectiva, como es de suponer, ello significaría un cambio radical no

sólo de los escenarios externos sino consecuentemente también de enfoque, sujetos-actores, premisas y metodología, además de la rehabilitación de la credibilidad en sus posibilidades..., ya que muy pocos habían previsto tal debacle ni cómo enfrentarla. Fidel estuvo entre esas mentes privilegiadas, con tres años de antelación (¡…!). Hubo quien pensó que había perdido el raciocinio. Pero los hechos le dieron la razón y… aquí está Cuba.

La visión de un futuro seguro, “programable” y/o “normable” sobre bases de estabilidad, de un crecimiento continuado dentro de ciertos rangos mínimos y máximos, debería ser aplazada para otros tiempos y sustituida instantáneamente por una estrategia de supervi-vencia, que preservando la soberanía y las conquistas esenciales del socialismo y garantizan-do internamente condiciones homeostáticas de emergencia (aseguramiento de una cuota básica de alimentos y energía para todos y de los sistemas de salud, educación, seguridad social, laboral y de seguridad nacional) permitiera afrontar la incertidumbre en las relaciones con un mercado externo donde Cuba no estaría debidamente insertada durante más de tres decenios. Se le sumaría a ello el recrudecimiento del bloqueo norteamericano, mediante leyes extraterritoriales que deberían disuadir y/o aumentar el riesgo a las ya de por sí exiguas relaciones económicas con otros países o empresas extranjeras de países capitalistas desarro-llados e, inclusive, de la hermana Latinoamérica.

Es precisamente en esos difíciles momentos que los prospectivistas cubanos percibimos la amistosa mano tendida por amigos de diversos países latinoamericanos. Fuimos convidados por colegas colombianos, mexicanos, argentinos y brasileños a coparticipar en la fundación de la “Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos” (Chía-Bogotá, 1997); a compartir nues-tros avances y diseñar soluciones para los problemas en común, en primer lugar, el acompa-ñamiento a nuestros gobiernos, academias, empresarios y sociedades civiles en los empeños macro-meso-micro, en pos de la integración latinoamericana; en la publicación de nuestra teoría y praxis en revistas, CD-ROMs, páginas web; y la participación en consejos editoriales que oportunamente se crearían, como lo fuera encomiablemente Prospectiva… construyendo futuros de la UNAM. Más adelante se fundaría la Red “Escenarios y Estrategias en América Latina”, en cuyo marco se daría a conocer nuestra comunidad y acometería la prospectiva de los problemas globales en los marcos del Millennium Project de la Universidad de las Nacio-nes Unidas. También participaríamos en el cuerpo de redacción iberoamericana de la World Future Studies Federation (WFSF). La celebración de la “IV Conferencia Latinoamericana

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de Estudios Prospectivos”, en la Universidad de La Habana (2000), con el coauspicio de la UNESCO, se convertiría en una amplia y creativa convergencia de estudiosos del ramo, de América Latina y Europa.

Durante el llamado período especial (1991-2012), siempre con una visión realista a fu-turo, se producirían cambios considerables en la estructura y las relaciones de producción internas de la nación. Así, por ejemplo, se promovería una reestructuración del aparato esta-tal e incrementarían los factores de descentralización. Participarían en la escena económica —además de la empresa estatal, las cooperativas de producción agropecuarias y los peque-ños agricultores— nuevos actores, como las empresas mixtas con diversa participación en propiedad o administración del capital nacional y extranjero, nuevas formas de propiedad cooperativa y los cuentapropistas. Se conjugarían con la planificación estatal predominante, las relaciones de mercado para ciertas esferas de la producción y los servicios; se liberaría la circulación de la divisa extranjera creándose una temporal dualidad monetaria (actualmente ya en franco proceso de superación); se fortalecerían la recaudación fiscal y las relaciones monetario-mercantiles; se disminuirían las subvenciones presupuestarias a las empresas in-sistiéndose en su rentabilidad y efectividad autogestionada; se establecería un sistema de contraloría estatal y fortalecerían los instrumentos legales imprescindibles para garantizar las flexibilizaciones enunciadas del modelo de gestión.

Todo ello conllevaría a múltiples soluciones ad hoc e in situ que en gran medida depende-rían, por un lado, de la capacidad de recuperación de la base económico-productiva nacional y, por el otro, del factor coyuntural y crecientemente sistémico de lograr alianzas estables con nuevos socios extranjeros, ahora también a nivel micro. Cuba contribuiría en esas alianzas a riesgo compartido con su infraestructura, fuerza laboral instruida, potencial científico-tecno-lógico y materias primas nacionales; mientras que el socio extranjero —con capital inversio-nista y tecnología de avanzada— aportaría la apertura de sus mercados, materias primas y componentes de importación.

En el contexto de la estructura ramal de la economía nacional, se reformaría la Ley de Inversión Extranjera, creando facilidades para una amplia carpeta que atrajera proyectos de interés mutuo a mediano-largo plazo. Entre otras, la avanzada construcción de la Zona Espe-cial de Desarrollo del Mariel (ZEDM), para la concentración de infraestructura empresarial de producción y servicios (ALTEC) frente al mayor y más moderno puerto de trasbordo de los Superpanamax –frente a la segunda fase del Canal de Panamá, y del Gran Canal de Nicaragua.

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spectivaProseguiría el auge de la industria turística con una amplia y diversificada infraestructura

en modernos atractivos hoteleros y de resorts. Madurarían definitivamente las vanguardistas industrias ALTEC fusionadas como “Centros de Investigación-Producción” en farmacéutica, biotecnología, instrumentos y equipos biomédicos, software, energética alternativa, de entre otras ramas emergentes. Avanzarían la prospección y explotación petrolera off-shore; y los exi-tosos servicios médicos y educativos ALTEC, generalizados para la población, y especializados para extranjeros in situ y off shore mediante contingentes en múltiples naciones del planeta. También avanzarían la informatización de la sociedad, la modernización del sistema bancario y de los servicios monetario/crediticios.

Entre las ramas de producción tradicionales, sus mejores exponentes se someterían a re-conversión tecnológica y de gestión (níquel, azúcar y sus derivados, tabaco, industria ligera y alimentaria, materiales de construcción y producciones cooperadas en construcción de ma-quinaria industrial y agrícola, etcétera).

A todo ello, las capacidades y facilidades creadas por la Revolución en el campo de Investi-gación-Desarrollo-Innovación no sólo se habían preservado, sino que algunas se desarrollarían estratégicamente en sus principales indicadores intensivos, aportando con sus soluciones a la supervivencia y a la salida ulterior del período especial, en las nuevas condiciones de modelo y gestión económicos. Con esa fuerza más, el país apuesta a un sustancial cambio estructural de la generación del PIB, centrando el esfuerzo en el desarrollo autóctono y mancomunado de tecnologías y servicios emergentes, logrando el cierre de ciclos reproductivos ya sea coo-perados y/o en cadenas de valores agregados.

Debe señalarse que, como dice el refrán: “no hay mal que por bien no venga”, “ni mal que dure cien años”. Tras un prolongado bregar durante el período especial, ya en el nuevo milenio se produce un cambio radical en las relaciones externas de Cuba. Todos los gobiernos de América Latina que —por mandato del Tío Sam— habían roto sus relaciones diplomáticas con Cuba, con la honrosa y digna excepción de México, ya las habían restablecido. Los nuevos países descoloni-zados del Caribe también establecerían relaciones amistosas con Cuba. Ya no estaría aislada: por 18va ocasión consecutiva en la Asamblea General de la ONU se votaría, por casi absoluta una-nimidad (excepto Estados Unidos e Israel), contra el bloqueo económico, comercial y financiero dictaminado por Estados Unidos hace más de medio siglo a nuestro país.

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En Nuestra América, el generalizado modelo neoliberal entraría en crisis al rechazarse el ALCA (Río de La Plata, 2005) por la franca mayoría de los gobiernos democráticamente elec-tos. Surgirían nuevas corrientes que promoverían modelos alternativos de desarrollo en el siglo XXI, entre otros, socialistas, socialmente inclusivos, del buen vivir, pachamamistas, po-pulistas, reformistas y perdurarían aún algunos de carácter neoliberal.

Con visión de un futuro alternativo, Hugo Chávez y Fidel Castro fundarían en 2004 la Alian-za Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA), a la cual, además de Venezuela y Cuba, se sumarían Bolivia, Ecuador, Nicaragua y un número mayor de Estados insulares del Caribe. De allí, a iniciativa venezolana, surgiría PETROCARIBE como zona económica, que con su justa y solidaria política petrolera salvaría a múltiples países de la crisis y cohesionaría los principios solidarios también en zonas de países no necesariamente socios.

Por su parte, Cuba contribuiría solidariamente a la formación de decenas de miles de mé-dicos (de tres continentes subdesarrollados, incluidos jóvenes norteamericanos de barrios marginales) en la Escuela Latinoamericana de Medicina (ELAM) y otras Universidades del país. Pero, esencialmente, a la salud y educación in situ de millones de pacientes y damnifi-cados mediante destacamentos de miles de médicos internacionalistas en misiones por toda Nuestra América, África, Asia y Oceanía, entre las que se distinguirían la Brigada Henry Reeve y las misiones con postas médicas en parajes intrincados y policlínicos integrales en comu-nidades humildes (denominadas “Barrio Adentro”, en Venezuela); la “Operación Milagro” para el restablecimiento de la vista en clínicas de cirugía oftalmológica, y las misiones de “Yo si Puedo” (alfabetización y seguimiento educacional), entre múltiples servicios de carácter social.

Además, el país establecería lazos de complementariedad económica, política, social y so-lidaria, con numerosos gobiernos y pueblos de Nuestra América. Con independencia de la coexistencia de diversos sistemas integracionistas, todos compartirían la voluntad política de fundar la Comunidad de los Estados de América Latina y el Caribe (CELAC), como organismo de concertación política e integracionista de éstos, sin la presencia exógena de Estados Uni-dos y Canadá. Cuba sería elegida como miembro de su primera troika en la 1ra. Cumbre de CELAC, Caracas (2013), y, como tal, presidiría la 2da. Cumbre, en La Habana, a inicios de 2014, logrando los consensos de “unidad en la diversidad” y de “América Latina y el Caribe como zona de paz”. Con posterioridad, en esa misma troika, ya bajo la presidencia de Costa Rica, se coparticiparía en el consenso acerca de promover el “Talento Humano en Ciencia, Tecnología e

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spectivaInnovación para la Competitividad de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños”, San José, abril de 2014 (CELAC, 2014).

También se incrementarían las relaciones comerciales, financieras e inversionistas, entre las que se destacarían, por su magnitud, Venezuela, China, Vietnam, Rusia, Brasil, Ecuador, Angola, Argelia, entre múltiples emprendimientos y asociaciones Sur-Sur, bi y multilaterales. Están en curso de restablecimiento también las relaciones Norte-Sur, con enfoque de nuevo estilo, mu-tuamente ventajosas.

Para Cuba se abrirían así posibilidades objetivas de inserción internacional, gracias, entre otras, a la temprana y certera política de desarrollo de la educación superior y de ciencia-tec-nología-innovación, en los campos afines de la medicina, la farmacéutica y la biotecnología, entre amplias esferas emergentes, las que potenciarían cambios estructurales en las fuentes de ingresos del país, provenientes ahora fundamentalmente de la prestación a decenas de países de todos los continentes, de servicios médicos y educativos de alta densidad de conocimiento, así como de la certificación y exportación de biofármacos originales, la transferencia de tecnolo-gía y de instrumental hardware y software ALTEC, a metrópolis primermundistas.

La capacidad del país para afrontar de manera inmediata —a solicitud directa del Secretario General de la ONU, Ban Ki Moon, y de la Organización Mundial de Salud— la campaña contra el ébola en tres países del África Occidental, enviando a casi medio millar de médicos y paramédi-cos voluntarios de alta especialización, un hito vanguardista reconocido mundialmente, es tam-bién resultado de aquella temprana y visionaria conformación de una estrategia a largo plazo, centrada en el ser humano.

En estas circunstancias, el impasse temporal sufrido por la actividad de prospectiva duran-te el llamado período especial, también está siendo superado habiéndose dispuesto recien-temente el retorno generalizado a la construcción de escenarios actualizados para el período a mediano plazo más cercano, entre los cuales, por supuesto, se apuesta al Progreso Científi-co-Tecnológico como fuerza motriz.

En este empeño y como parte de la implementación de los Lineamientos adoptados por el Sexto Congreso del Partido (Comunista de Cuba, N.d.A.) (PCC, 2011), el Consejo de Ministros aprobó las bases para el programa de desarrollo económico y social del país a largo plazo, con una visión hasta el año 2030, que servirá de plataforma para la elaboración de los planes quinquenales (Castro, R., 2014).

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El autor expresa su convicción de que —como ocurrió, durante los años 70-80 del siglo XX, cuando se sentaron las primigenias bases de la “Estrategia del Año 2000”—, se convocará a todo el conocimiento y experiencia —ahora multiplicados— presentes en el cerebro colectivo de nuestra sociedad, enriquecidos por más de 55 años de edificación socialista, a participar masiva y organizadamente en la elaboración y la aprobación de esta anhelada Estrategia de Desarrollo Económico y Social a Largo Plazo, con luces al 2030 y… más allá.

Conclusiones

Como resultado de los ingentes esfuerzos en este frente, se han obtenido determinadas ex-periencias, aún modestas y dilatadas en el tiempo, pero en sostenido perfeccionamiento, las cuales pudieran ser también de utilidad para las naciones latinoamericanas y caribeñas (y de otras latitudes) que fraternalmente estamos dispuestos a compartir y desarrollar mancomu-nadamente en aras del futuro común.

Las profundas transformaciones estructurales en marcha en Nuestra América, y el surgimien-to de sistemas integracionistas subregionales —unidos todos en la CELAC—, constituyen la base objetiva y el soporte institucional para acometer forma mancomunada la “necesidad y posibili-dad” de construir el desarrollo sostenible en justicia y equidad, científicamente fundamentado y democráticamente concertado.

Se impone, pues, sentar las bases científico-metodológicas y organizativas para emprender con todos y para el bien de todos las buenas prácticas de estudios prospectivos, como instru-mento de construcción integrada de futuros sinérgicos y de una reinserción mancomunada de América Latina y el Caribe en la arena planetaria. He allí el reto planteado ante las comunidades científicas de Cuba y de Nuestra América.

¡Prospecti…va, construyendo futuros!

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spectivaFUENTES

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LA PLANEACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS. EXPERIENCIA DE FUNDACIÓN PROPAZCarlos Alberto Sarti Castañeda • GUATEMALA

RESUMEN

L as reflexiones que contiene este artículo se orientan a compartir la experiencia de Funda-ción Propaz, en el marco de un contexto nacional e institucional crítico. El interés de fondo

es compartir nuestra reflexión sobre las dificultades de la planificación en contextos de crisis multidimensional y presentar algunas consideraciones sobre planeación prospectiva estratégica.

Palabras clave: Planeación prospectiva estratégica, construcción de paz, conflictos, crisis, movi-mientos sociales, análisis político.

ABSTRACT

Reflections contained in this article is aimed at sharing the experience of the Propaz Foundation, within the framework of a critical national and institutional context. The interest of Fund is share our reflection on the difficulties of planning in contexts of multidimensional crisis and present some prospective strategic planning considerations.

Key words: Strategic foresight planning, construction of peace, conflicts, crises, social move-ments, political analysis.

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Introducción

Hay dos barbaries que se encuentran más aliadas que nunca: la barbarie surgida de las profundidades de la historia, que mutila, destruye, tortura y masacra; y la barbarie fría, gélida,

de la economía del cálculo, de lo cuantitativo, de la técnica, del lucro a costa de las sociedades y las vidas humanas.

Edgar Morin (2011).

Como síntesis de su historia y del nuevo contexto nacional e internacional, Guatemala vive ac-tualmente una coyuntura estratégica proclive al cambio. La relaciones intra e intersectoriales y del conjunto de los actores clave con el Estado se están redefiniendo. Cotidianamente se desa-rrollan debates en los medios de comunicación y redes sociales, se activan movimientos socia-les y resistencias diversas, hay iniciativas y propuestas sociales, políticas públicas sectoriales y mayor participación y fiscalización social. También existe la percepción de que las cosas ya no pueden seguir igual.

Con todo, el principal rasgo del contexto es la creciente conflictividad que tiende hacia la formación de bloques antagónicos; a reducir o dificultar los espacios de incidencia, negociación y mediación; a convertir la incidencia en la opinión pública en otro escenario de conflicto; a am-pliar la intolerancia y la polarización; a volver autoritaria la gobernabilidad en la medida que se abandonen espacios públicos de diálogo y métodos democráticos de fortalecimiento del Estado de Derecho.

Por si fuera poco, a lo anterior debemos sumar el clima en que se dan los debates entre re-presentantes de sectores clave. En las disputas, debates y espacios de diálogo, lo que prevalece es la amenaza, el sectarismo, el cortoplacismo, la no aceptación mutua de la legitimidad de los actores político, sociales y culturales y la descalificación. Prevalece la intolerancia hacia el otro y la atmosfera está empapada de rivalidad, y eso traba las opciones superadoras de la situación actual. Hemos perdido espacios y procesos públicos, y los que existen están viciados por la falta de transparencia y la corrupción. La energía nacional está dispersa y esto no genera densidad de cambio y transformación. Cabe reconocer que hay algunos espacios, procesos, voces sensatas y posicionamientos más equilibrados que buscan la concertación de intereses entre sectores.

Si las cosas continúan así, caminamos hacia la conformación de una crisis multidimensional más profunda que puede conducirnos a enfrentamientos mayores de imprevisibles consecuencias.

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spectivaLo más preocupante es que los mecanismos de comunicación, diálogo y negociación están per-diendo eficacia, pues prevalece la visión de ganar sin ceder, el autoritarismo, la anarquía y la falta de solidaridad (la noción del enemigo interno sigue permeando los imaginarios sociales). En esta espiral, el Estado es cada vez más impotente y la sociedad más intolerante, cada día nos separa-mos más. Estamos llevando al país a una crisis de “estatalidad” y de “sociatibilidad”. A esto hay que sumar factores futuros que pueden agudizar la conflictividad nacional: crisis ambientales, sequías, entre otros.

El cambio es inevitable, pero éste se presenta en una coyuntura estratégica de posibilidad con diversos desenlaces:

a) Generar un proceso concertado de cambio, que eventualmente lleve a transformaciones más profundas.

b) Profundizar más la conflictividad por medio del cambio impuesto y elitista, como actual-mente sucede.

c) Mantener un curso inercial y, por tanto, sin una salida superadora. En el fondo se encuen-tra la crisis de las relaciones entre los guatemaltecos.

A partir de 2012, con el arribo del nuevo Gobierno de Otto Pérez Molina (General Con-trainsurgente, retirado), el Estado busca superar la crisis del sistema por medio del decidido apoyo a un nuevo modelo de acumulación, basado en mega proyectos productivos (azúcar y biocombustibles) y en la explotación irracional de los recursos naturales (minería, petróleo e hidroeléctricas).

Debido a la creciente conflictividad, este modelo debe ser acompañado y/o impuesto por medio del accionar estatal/gubernamental. Se instala así la “democracia de poder”, por medio de la cual se mantienen las formalidades democráticas, ciertas políticas sociales y la coptación social, pero acompañada de una férrea voluntad de mantener a toda costa el orden público como base del Estado de Derecho. Los enemigos de este proyecto son aquellos sectores que se oponen y resisten a la nueva política: movimientos sociales, sindicatos, ambientalistas, campe-sinos y, principalmente, los pueblos indígenas que viven cotidianamente la penetración de sus territorios por parte de empresas nacionales y transnacionales, protegidas por la fuerza represi-va del Estado: policía y ejército.

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Se consolida así un bloque neocorporativo económico y político (Estado, ciertos sectores empresariales, políticos, militares y transnacionales). El despliegue operativo de esta estrategia busca deslegitimar las luchas sociales. Por lo demás, se preparan condiciones subjetivas para la legitimación de la intervención violenta del Estado. Mediáticamente, se prepara a la sociedad para enfrentar el acto estatal violento como el último recurso legal que tiene el Estado ante la “insurrección” de los dirigentes y miembros de los movimientos sociales.

Toda acción genera una reacción, por lo que se incrementa la conflictividad, los conflictos, las protestas y, en no pocos casos, la violencia. Todas estas acciones son expresiones de la descon-fianza que tienen los movimientos sociales en la capacidad de la democracia formal de resolver la situación de discriminación y exclusión social actual. Incapacidad también para resolver los problemas histórico-estructurales que determina la crisis actual. La violencia social se plantea como el método para superar la democracia formal y los causes políticos que la posibilitan.

Reflexión/lectura del nuevo momento estratégico nacional

Como organización constructora de paz, nos preocupó mucho la conformación de las nuevas tendencias extractivistas como núcleo del desarrollo, la política represiva del nuevo gobierno y las nuevas limitaciones que impone la “democracia de poder” al ejercicio de la ciudadanía y la vigencia de los derechos humanos. En efecto, nuestro diagnóstico indicaba que la nueva orienta-ción gubernamental sería fuente de mayor conflictividad y de emergencia de conflictos puntua-les, principalmente relacionados con la defensa del medio ambiente y de derechos colectivos e individuales.

Esta situación como veremos más adelante, nos llevó a realizar una reflexión interna que permitió reorientar nuestro accionar institucional para responder de manera constructiva a la superación de la conflictividad actual, desde nuestra orientación procesal y de servicio.

En primer lugar, reafirmamos nuestra convicción de que la construcción de paz no es la de-fensa del stato quo, sino la búsqueda de transformaciones cualitativas superadoras del orden político y económico actual, por medio de la no violencia y el cambio social pacífico y construc-tivo. Se trata, entonces, de orientar nuestro trabajo hacia cambios y transformaciones que por acumulación transformen estructuras, relaciones y sistemas injustos, violentos y racistas.

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spectivaLa vía de construcción de paz se asemeja a lo que Morin llama metamorfosis: “La noción de

metamorfosis es más rica que la de revolución. Tiene la misma radicalidad innovadora, pero la combina con la conservación (de la vida, de las culturas, del legado del pensamiento y conoci-miento de la humanidad)” (Morin, 2011).

Asumimos que el campo de la incidencia política es fundamental y en él debemos concentrar nuestros esfuerzos. “En el incipiente camino de conocer el porvenir y de construir los futuros que deseamos, la política se vuelve elemento central de la reflexión, de la guía, de la crítica, del trabajo intelectual y del compromiso social” (Baena Paz, 2005).

En esta coyuntura, como Fundación Propaz, ahora realizamos la revisión crítica de nuestro marco conceptual-metodológico, tratando de pensar “desde” y “para” el contexto guatemalte-co y nuestro quehacer institucional. Fundación Propaz es una organización privada de servicio público orientada hacia la construcción de paz, prevención, gestión, resolución y transformación de conflictos y no violencia. Inicia sus actividades en abril de 2003, antes fue un Programa de la OEA en Guatemala.

Tratamos de no aplicar mecánicamente marcos conceptuales de otras latitudes. Eso sí, lee-mos y obtenemos conclusiones propias y adaptaciones de la experiencia internacional a nuestro contexto, para generar pensamiento propio. En el mismo sentido, no priorizamos sólo la creati-vidad sino el sentido común y nuestra acumulación cultural y política.

Nuestro quehacer parte de preguntas simples (generadas desde nuestras reflexiones y prác-ticas) y del diálogo con otros actores. Por ejemplo, cuando se realizó el diagnóstico 2012 y perci-bimos que los pueblos indígenas eran el sector más vulnerable a la nueva orientación estatal. En ese sentido, nos planteamos: ¿cómo podemos abordar la vulnerabilidad de los pueblos indígenas en la actual coyuntura estratégica de “recolonización” de sus territorios? ¿Qué otras nuevas he-rramientas y visiones requieren los pueblos indígenas para defender sus derechos colectivos e individuales en el contexto de la “democracia de poder” que se está consolidando en Guatemala?

Realizamos diagnósticos, nos reunimos con líderes indígenas y autoridades ancestrales, desa-rrollamos escenarios prospectivos de naturaleza política y llegamos a una conclusión: para que el futuro neocolonizador no se dé, debemos crear un Centro de Competencias Interculturales de los Pueblos Indígenas (Fundación Propaz, cuenta con un modelo del Centro de Competen-cias, pero hasta el momento sin fondos para su implementación). Desde su inicio, orientado al desarrollo de capacidades profesionales en organizaciones indígenas de diversa naturaleza.

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En una primera fase facilitado por Fundación Propaz, pero con el objetivo de que se convierta en un mecanismo de los pueblos indígenas para su participación política e intercultural.

Otras ideas que surgen de nuestra lectura del contexto estratégico y de sus posibles futuros, es la necesidad de desarrollar “una estrategia de 'cuido' de los movimientos sociales, incluidos los pueblos indígenas”.

El “cuido” no supone una acción paternalista que considere a los movimientos sociales como incapaces de pensar por sí mismos o de elaborar sus propias propuestas y plantear sus luchas. Por el contrario, se trata más bien de un acto de implicación que busca apoyar, fortalecer y empoderar a los movimientos sociales por medio del intercambio, debate y diálogo con ellos. El objetivo es servir, apoyar y facilitar los procesos internos de los movimientos sociales sin pre-tender dirigirlos.

El reto es no verlos más como objeto de estudio, sino como sujetos de procesos autónomos, que necesitan apoyos. El “cuido” pretende indagar junto con los movimientos sociales la condi-ción de posibilidad prospectiva que tienen ante sí dichos movimientos. Busca generar conciencia sobre su propia práctica. Cuidar también es desarrollar conscientemente las fibras de humani-dad compartidas más allá de las violencias.

La Fundación Propaz plantea que, en la coyuntura estratégica 2012-2016, los sujetos sociales prioritarios de nuestro accionar son pueblos indígenas y movimientos sociales, Sin embargo, debido a que se ha agudizado la conflictividad, también reafirmamos la necesidad de reforzar nuestro trabajo en pro del encuentro, comunicación y diálogo entre sectores confrontados por diversas razones.

Aspiramos a que nuestras ideas, a través del tamiz del diálogo y el debate, contribuyan a fortalecer las visiones y movimientos alternativos, que buscan y construyen el futuro desde su propia lucha. Y a la par, generar espacios dialógicos intersectoriales que permitan superar la polarización, la intolerancia mutua y la no aceptación de la legalidad y legitimidad de los otros.

Las reorientaciones estratégicas también contemplan la búsqueda de la ética y el humanismo y al intercambio sobre los factores psicosociales y emocionales, que tanto influyen en las diná-micas sociales y que no son valorados en su justa dimensión.

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spectivaContexto institucional

Nuestros análisis, búsquedas y planteamientos para enfrentar la crisis actual por medio del: a) acompañamiento, facilitación y servicio a pueblos indígenas y movimientos sociales y b) la crea-ción-facilitación de encuentros intersectoriales de diverso tipo, se dificulta por restricciones en el acceso a financiamientos que permitan el despliegue de nuestro potencial analítico, metodo-lógico y de servicio.

En efecto, desde hace algunos años, organizaciones sociales de todo tipo vivimos una situa-ción financiera difícil que incide en las posibilidades de planificar proceso de desarrollo de me-diano plazo y largo plazo. Una de las causas de estas limitaciones es el retiro paulatino de la coo-peración internacional de Guatemala, a pesar de que se está profundizando la conflictividad y repolarizando el país (está pendiente un debate sobre las propias falencias de las organizaciones sociales para poder ser autosostenibles, a partir de no caer en la tentación de la “victimización”, que considera que la culpa de nuestras crisis institucionales es la falta de Cooperación interna-cional). En el ínterin, las organizaciones sociales de servicio subsisten con base en variadas estra-tegias de sobrevivencia (contrataciones por honorarios, contratos puntuales, pagos a destajo, no pago de prestaciones laborales, etcétera).

Con todo, se han presentado casos de organizaciones que se han adaptado mejor a los nue-vos formatos de la cooperación y comienzan a mantener mayor estabilidad institucional, pero en muchas ocasiones sacrificando sus objetivos y naturaleza.

En el horizonte no hay indicios de que la situación institucional de las organizaciones mejore; por lo general, a lo que se accede es a proyectos de corto plazo (entre un mes a dos años), mu-chos de ellos orientados más por las estrategias de los donantes que por las visiones y misiones de las organizaciones.

En nuestro caso, hemos desplegado diversas iniciativas que nos permitan sobrellevar la crisis financiera. Por ejemplo, búsqueda de nuevos donantes más allá de los tradicionales, incremen-tando la venta de servicios y ampliando nuestras capacidades institucionales para ser más com-petitivos e incorporando nuevas temáticas y módulos de capacitación.

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Limitaciones de la planificación tradicional

Con base en la experiencia de Fundación Propaz, podemos señalar que la planificación tradi-cional en contextos de crisis institucional tiene serias limitaciones, pues ha sido diseñada para tiempos normales, sin alteraciones bruscas, con una incertidumbre más o menos controlada, con pocos factores externos que incidan en la planificación. Con todo, cabe reconocer que sí es posible hacer planes operativos sobre proceso concretos. En este caso, éstos deben ser rigurosos con respecto a los objetivos y metas propuestos, pero flexibles en su aplicación, pues en situa-ciones de crisis hay muchos factores que inciden en su cumplimiento.

Continuar con planificaciones estratégicas tradicionales sólo genera frustración, pues son casi imposibles de sostener, porque no hay certeza sobre su sostenibilidad financiera y la posibilidad de mantener el personal idóneo que la implemente.

A lo sumo, a lo que se puede llegar es a tener una visión de cambio prospectiva que propor-cione orientaciones indicativas para el accionar institucional, sin procesos preestablecidos de manera rígida. Con una clara definición de la misión y con la capacidad de que los proyectos par-ticulares que se logren implementar no sean acciones desconectadas, sino acciones articuladas y sinérgicas en torno a las definiciones estratégicas. Esta visión de cambio flexible es la que está dándole sentido y orientación al quehacer institucional de Fundación Propaz.

Fundación Propaz en su transición

Actualmente buscamos realizar análisis prospectivos en el campo de prevención, resolución y transformación de conflictos. En este nivel el reto es resolver la tensión que supone tejer la tra-ma con los hilos de: a) la construcción de paz, b) la visión prospectiva y c) el diseño operativo. Para ello, partimos de que la prevención, gestión y transformación de conflictos son procesos de larga data, lo cual no anula, más bien presupone, cambios acumulativos y transformaciones parciales, por medio de los cuales se van perfilando las tendencias mayores de cambio.

Desde esa perspectiva, vemos las posibles formas y mecanismos de gestión, resolución y transformación de conflictos en marcos tendenciales de largo plazo, pero que también respon-den a necesidades coyunturales de prevención y abordaje de la conflictividad y de conflictos específicos.

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spectivaPor ello, en cada programa y proyecto que acompañamos tratamos de responder a las pre-

guntas prospectivas ya formuladas por otros colegas: ¿qué puede pasar?, ¿cómo va a pasar?, ¿de qué manera actúan los distintos actores involucrados, incluidos nosotros?; ¿qué podemos hacer para que suceda una u otra cosa?; ¿cuáles son los escenarios previsibles, cuál es el más deseable y qué se necesita para hacerlo posible?

¿Cómo construimos paz?

Partimos de considerar que la construcción de paz no es un proceso ajeno y autónomo de la di-námica socioeconómica, política y cultura del país, ya sea a nivel local, nacional o internacional. La PAZ se construye, entonces, en el entramado de las relaciones entre el Estado y sociedad, al interior de sectores específicos y principalmente en las relaciones intersectoriales, a diferentes niveles. Construimos paz en medio de las virtudes y miserias del desarrollo histórico concreto del país, a diferentes niveles y regiones. En ese sentido podemos hablar de construcción de distintas paces.

Nuestro accionar procesal se basa en la imparcialidad y en los enfoques siguientes:

• De transformación de relaciones.

• De diálogo y deliberación.

• De interdependencia.

• De cambio social constructivo acumulativo.

Construimos paz

• Comprendiendo las relaciones conflictivas para transformarlas en relaciones pacíficas y colaborativas.

• Generando o fortaleciendo estructuras participativas.

• Facilitando espacios de encuentro, debate y diálogo.

• Previniendo, gestionando, resolviendo y transformando conflictos.

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• Sensibilizando sectores sociales (cafés ciudadanos, foros, marchas, murales, folletos, se-paratas en periódicos, mantas, etcétera) sobre diversas temáticas.

• Fomentando el empoderamiento constructivo de sectores excluidos y marginados para la participación autónoma en los procesos que les incumben.

• Capacitando y formando personas en las disciplinas de la paz.

• Construyendo Estado y esfera pública.

• Trabajando en la creación de infraestructuras social y emocional de paz.

• Previendo futuros por medio de análisis prospectivos.

Algunos procesos recientes

1. Programa de liderazgo joven construyendo democracia (2010-2013). Orientado a la capa-citación y participación de jóvenes en el anterior proceso electoral y en la política munici-pal. Más del 60% de los participantes eran jóvenes indígenas; se desarrolló en 10 munici-pios; se formaron más de 300 jóvenes. Fue nuestro último proceso de mediana duración.

2. Acompañamiento y asistencia técnica para la Reconstitución Comunitaria (2013-2014), a través de las Autoridades Ancestrales en el departamento del Quiche, en alianza con la Asociación Ajkemab Rech Kaslemal.

3. Diplomado en resolución, gestión y transformación de conflictos (2013-2014), para líderes indígenas y autoridades ancestrales de seis departamentos. Con la participación y culmi-nación del proceso de 40 participantes, entre jóvenes, líderes y autoridades ancestrales de ambos sexos.

4. Cursos de capacitación en análisis y transformación de conflictos, liderazgo, diálogo, ne-gociación e incidencia política (2013), dirigido a líderes y miembros de diez organizaciones comunitarias que conforman la Alianza de Organizaciones Comunitarias Forestales.

5. Diversos cursos cortos de capacitación (2013-2014) en diálogo, comunicación efectiva y liderazgo organizacional a personal de embajadas, de organizaciones sociales y de institu-ciones educativas, entre otros.

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spectiva6. Curso E-learning a la Policía Nacional (2014), módulo de capacitación, en modalidad a

distancia, para la capacitación y ascenso de oficiales de la PNC.

7. Diálogos intersectoriales e interculturales sobre las violencias (2013-2014), para el desa-rrollo de relaciones constructivas y pacíficas en la sociedad.

8. Facilitación de un dialogo intersectorial (2014) entre empresarios, sector cooperativo y líderes indígenas, convocado por el G4 (integrado por la Iglesia católica [arzobispo metro-politano], la Universidad Nacional [rector], la Procuraduría de Derechos Humanos [procu-rador] y la Iglesia Evangélica [Pastor designado]).

Conclusiones

A partir de nuestra experiencia reciente y de la convocatoria a reflexionar sobre distintas expe-riencias teóricas, metodológicas y buenas prácticas de planeación prospectiva estratégica que recoge este libro, queremos señalar algunas consideraciones al respecto.

La visión de cambio prospectivo que estamos desarrollando se constituye, en nuestro caso, en una versión inicial de lo que podemos llamar Planeación Prospectiva Estratégica (PPE).

Con la planeación prospectiva estratégica aspiramos a ampliar la visión de construcción de paz, pues el marco de la prevención/resolución de conflictos no siempre conduce a clarificar lo qué hay que construir como alternativa.

Partimos, como todos los prospectivistas, de que el futuro no está determinado, sino que se construye dentro de una gama de futuros posibles. En su construcción se deben prevenir las con-secuencias indeseables y orientar los procesos de cambio y la toma de decisiones hacia futuros compartidos, constructivos, pacíficos y armónicos.

El método es reconocer el pasado y sus enseñanzas, indagar en la coyuntura del presente, para reconocer lo emergente tendencial y proyectar creativamente los futuros deseables. Como indica Juan Pablo Lederach, buscamos tener: “La capacidad de imaginar algo enraizado en los retos del mundo real, pero a la vez capaz de dar a luz aquello que todavía no existe” (Lederach, 2008).

Para nosotros, la PPE se sustenta en la utopía de construcción de paz y no violencia y su norte de futuro debe ser el estudio de las relaciones intra e intersectoriales, interétnicas, entre Estado

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y Sociedad, y entre el país y el contexto internacional. Planteamos el énfasis prospectivo en las relaciones sociales y sus opciones porque la raíz de las guerras, las conflictividades y los conflic-tos se desarrollan en el contexto de relaciones antagónicas mutuamente excluyentes. Es más, “el gran problema de la humanidad es el de las relaciones” (Morin, 2011).

Desde nuestra perspectiva y de acuerdo a los objetivos que nos proponemos, la planeación prospectiva estratégica (PPE) se constituye en un horizonte de visibilidad que orienta la reflexión, la investigación y la práctica social. En nuestro caso, su naturaleza debe ser política, para que ayude a dar un enfoque estratégico a procesos sociales amplios y convergentes.

Desde la teoría de la paz, un adecuado estudio prospectivo de las relaciones sociales de di-versa naturaleza debe incorporar la noción de interdependencia, la cual parte del principio de que todo fenómeno social es producto de una compleja red de relaciones que involucran a todo el conglomerado social. De tal manera, nuestro bienestar como individuos y sectores, y la gober-nabilidad y equilibrio de la sociedad, están íntimamente interrelacionados con el bienestar de los demás individuos y sectores.

La interdependencia supone que hay intereses sectoriales, grupales o personales encontra-dos, pero también que están interconectados. Por tanto, en el proceso de su desarrollo deben expresarse y realizarse de manera complementaria y no excluyente.

Desde la perspectiva política que planteamos, cada poder estatal en nuestros países define el tipo de relaciones que se presenta entre los diferentes estados y sus sociedades. De esta rela-ción se deriva el tipo de conflictividades y conflictos a través de los cuales se procesa la dinámica sociopolítica y cultural de nuestros países. También las propuestas de abordaje.

La PPE que desarrollaremos en Fundación Propaz será “impresionista”, sin nitidez en las imá-genes. Dibujaremos trazos, contornos, sombras, aguadas y pinceladas gruesas sobre los futuros posibles y sobre cómo actuar para lograrlos con la mayor nitidez posible.

La PPE, desde la perspectiva de la construcción de paz, debe considerar la complejidad de factores que intervienen en el cambio social, para identificar los puntos de apalancamiento con más potencial de cambio. También los patrones, estructuras y modelos mentales que es nece-sario transformar.

Asumir el cambio como flujo de cambio, como un ir y venir y no sólo como una corriente hacia el futuro. Desde esa visión, la PPE debe ser “verbo y no sustantivo”. Es acción cotidiana acumulativa.

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spectivaPara nosotros, la PPE que podremos asumir debe tener carácter, posición y prácticas (con

postura y ternura, diría Carlos Aldana) que nos permita tomar decisiones hacia el futuro y com-prometernos con ellas.

La PPE urge, pues como dice Edgar Morin:

Ya existen en todos los continentes, y en todas las naciones, una efervescencia crea-tiva, una multitud de iniciativas locales que avanzan en el sentido de la regeneración económica, social, política, cognitiva, educativa, étnica o existencial. Pero todo lo que debería estar relacionado se encuentra disperso, separado, compartimentado... Se trata de reconocerlas, de censarlas, de cotejarlas, de incluirlas en un repertorio, para abrir, así, una pluralidad de caminos reformadores (Morin, 2011).

De esta manera, un planteamiento que queda en incipiente formación es el concepto de PROPAZ, que aún no llega a ser un concepto, pero parte más bien de un deseo de articular mis dos pasiones: la paz y la prospectiva. El método de la paz es la prospectiva y la paz es el horizonte de visibilidad de la prospectiva que buscamos.

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FUENTES

Baena Paz, Guillermina (2005), Aplicación de la prospectiva a la política, Working Paper 4, Mé-xico, UNAM.

Lederach, Juan Pablo (2008), La imaginación moral. El arte y el alma de construir paz, Bogotá, Grupo Editorial Norma.

Morin, Edgar (2011), La vía para el futuro de la humanidad, Barcelona, Paidós, Estado y Sociedad.

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Prospectiva estratégica e inteligencia competitiva para el diseño de UN centro de desarrollo tecnológicoJavier E. Medina Vásquez Y Felipe Ortiz Manbuscay • colombia

RESUMEN

Este artículo presenta los resultados de una investigación aplicada para el diseño de un Cen-tro-Red de Desarrollo Tecnológico para la industria automotriz colombiana. Es producto de

una alianza estratégica entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; el Programa de Transformación Productiva, COLCIENCIAS; la Asociación Colombiana de Fabricantes de Auto-partes (ACOLFA); la Cámara Automotriz de la ANDI, y el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle de Cali. Se realizó entre mayo del 2011 y abril de 2012 y requirió una metodología de prospectiva, estrategia e inteligencia competitiva, adaptada para facilitar la interacción entre la Universidad, el Estado y la Empresa. Se contó con la participación de un importante grupo de líderes y expertos del sector privado, público y aca-démico de Bogotá, Bucaramanga, Cali, Medellín y Pereira, integrantes de diferentes comités de la industria. Para el despliegue de la metodología se analizó evidencia mediante la investigación de tendencias, análisis sectorial, referenciación internacional, diseño organizacional y vigilancia tecnológica de diez líneas de investigación e innovación prioritarias para la industria. Se consultó opinión experta y se abrieron espacios de intercambio de conocimiento por medio de talleres, entrevistas, encuestas, visitas nacionales e internacionales a empresas y centros de desarrollo tecnológico. Se crearon escenarios de diseño del Centro y se elaboraron estrategias de imple-mentación a través de jornadas especiales de retroalimentación de la industria al equipo técnico.

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El Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana representa una alianza público-privada para generar un salto en la productividad y la competitividad del sector en I+D+i, en el nuevo entorno de política pública y la firma de los tratados de libre comercio. Este documento sintetiza un conjunto de doce (12) textos que componen un estudio de 1,200 páginas de análisis y direccionamiento estratégico para el sector.

Palabras clave: Industria automotriz, Transformación productiva, Prospectiva Tecnológica, Inte-ligencia Competitiva, Investigación Aplicada, Universidad-Estado-Empresa.

ABSTRACT

This paper presents the results of applied research to the design of a Network-Center of Te-chnological Development of Colombian Automotive Industry. It is the product of a strategic partnership between the Ministry of Commerce, Industry and Tourism, the Productive Trans-formation Program, COLCIENCIAS, the Colombian Association of Auto Parts Manufacturers, the Automobile Chamber of National Association of entrepreneurs of Colombia, and the Foresight, Innovation and Knowledge Management Institute at the Cali´s Universidad del Valle . Was con-ducted between May 2011 and April 2012, and required a Foresight Methodology, Strategy and Competitive Intelligence, adapted to facilitate interaction between the University, the State and the Company. It was attended by a large group of leaders and experts from the private, public and academic of Bogota, Bucaramanga, Cali, Medellin and Pereira, members of various industry committees.

For the deployment of the methodology discussed evidence by investigating trends, sector analysis, international benchmarking, organizational design and technology watch ten lines of research and innovation priorities for the industry. Expert opinion was consulted and opened spaces for knowledge exchange through workshops, interviews, surveys, visits to national and international companies and technological development centers. Scenarios were created Center design and implementation strategies developed through special sessions of feedback industry to the technical team. The Technological Development Center of the Colombian Automotive re-presents a public-private partnership to create a leap in productivity and competitiveness of the sector in R & D + i, in the new policy environment and the signing of the free trade agreements (FTAs). This paper summarizes a set of twelve (12) texts that make a study of 1,200 pages of analysis and strategic direction for the automotive sector.

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spectivaKey words: Automotive industry, productive transformation, technology foresight, competitive intelligence, applied research, Universidad-Estado-company.

Introducción

En octubre del 2008, nació formalmente el Programa de Transformación Productiva (PTP), que de acuerdo con lo expuesto por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (en adelante MCIT), “fue creado con dos retos: fortalecer el aparato productivo colombiano, a través de la diversificación de la oferta y la generación de nuevos sectores ganadores y, al mismo tiempo, evolucionar sobre lo que ya tiene Colombia, agregando valor a aquellos sectores de la economía nacional que han tenido un buen desempeño” (MCIT, 2009).

La manera de lograr dicho objetivo fue desarrollando sectores de clase mundial mediante la formulación y ejecución de planes de negocios sectoriales en alianza público-privada, buscando crecimiento económico y generación de más y mejores empleos (MCIT, 2010).

Los sectores de clase mundial se definen como “aquellos que operan con las mejores prácti-cas de sus respectivas industrias, con productividades comparables a las más altas del mundo y que en general son intensivos en conocimiento y en la generación de valor agregado” (Conpes, 3678 de 2010).

CUADRO 1 • Sectores de clase mundial

AgroindustriaCamaronicultura, Carne bovina, Chocolatería, Confitería y sus Materias Primas, Lácteo,

Hortofrutícola y Palma, Aceite, Grasas Vegetales y Biocombustibles

ManufacturasCosméticos y Artículos de Aseo, Editorial e Industria de la Comunicación Gráfica, Industria de

Autopartes y Vehículos, Metalmecánico, Siderúrgico y Astillero y Sistema Moda

Servicios

Tercerización de procesos de negocio BPO&O, Energía eléctrica, bienes y servicios conexos,

Software & tecnologías de la información, Turismo de naturaleza y Turismo de salud y

bienestar

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2013, http://www.ptp.com.co

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En relación con lo anterior, se genera la necesidad de desarrollar macroproyectos estratégi-cos para cada uno de los sectores priorizados de acuerdo con las recomendaciones realizadas por la firma consultora McKinsey & Co., contratada por el MCIT para llevar a cabo los estudios sectoriales y planes de negocio en el año 2009. En el caso del sector automotriz y autopartes se decide emprender el proyecto de diseño y creación del Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria (CDTIA) con el apoyo técnico del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle; representando así una evolución significativa de la visión estratégica de la industria planteada McKinsey & Co (2009). La cooperación entre el Mi-nisterio de Comercio, Industria y Turismo, Colciencias, ACOLFA y ANDI alrededor del Programa de Transformación Productiva (PTP) fue clave tanto para la concepción como para el desarrollo del proyecto y fundación del Centro.

La creación del CDTIA tiene un propósito estratégico en el presente y futuro del país en tanto cuenta con un entorno favorable de política pública y de integración público-privada sobre la base de la confianza y las sinergias institucionales. El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 señala a la innovación como una de las cinco locomotoras de la prosperidad democrática, lo cual abre una ventana de oportunidad política para financiar y ejecutar el CDTIA. Asimismo, las nuevas leyes y políticas públicas en materia de competitividad, ciencia, tecnología e innovación, regalías, ordenamiento territorial, tratados de libre comercio y transformación productiva, entre otras, posibilitan nuevas fuentes de recursos y nuevas opciones para hacerlo realidad, a partir de la cooperación público-privada, local e internacional.

Antecedentes. La Industria Automotriz en Colombia

La industria automotriz está integrada por las empresas ensambladoras y los fabricantes de com-ponentes o autopartes. Se constituye en una de las más importantes y dinámicas de Colombia en razón a su generación de valor agregado y empleo formal, productividad, desarrollo tecnológico, internacionalización y eslabonamientos productivos. A continuación, se describen las principales características del sector automotor en Colombia:

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spectivaCUADRO 2 • Características que componen la industria automotriz colombiana

Estructura

El núcleo de la industria automotriz colombiana, correspondiente al ensamble final de autos y la producción de autopartes, está conformado por 158 empresas (incluyendo el subsector de carrocerías), de las cuales cuatro son ensambladoras y las restantes se clasifican en seis (6) grandes subsectores o componentes: fabricantes del sistema chasis; sistema eléctrico y electrónico; carrocerías y componente externo; sistema motor; sistema interior de vehículos y, partes y piezas para diferentes subsectores.

Tamaño de Empresas La clasificación del total de las empresas (158) según el nivel de ventas, pone de presentes que la gran mayoría de las empresas (85%) son pequeñas.

Eslabones

El país cuenta con empresas en prácticamente todos los eslabones de la cadena de la industria, sobre el total de 158 empresas. Sin embargo, buena parte de las partes y piezas de alta complejidad, en algunos de los eslabones, no se fabrican en Colombia y en la mayoría de las líneas, las empresas son pequeñas o medianas.

Concentración Geográfica

La mayoría de las empresas se concentran en Bogotá, con cerca del 49%, seguido por los departamentos de Antioquia (13%) y Valle del Cauca (12%).

Industrias y Actividades Relacionadas y de Apoyo que Gravitan sobre el Sector

Se incluyen instituciones públicas y privadas, nacionales o internacionales que proveen información, servicios educativos, financieros, normas regulatorias, protección, etcétera. En el país hay 11 universidades en 8 ciudades, con programas relacionados con la industria; 35 grupos de investigación categoría A y A1, 20 programas de doctorado en áreas afines, con la industria. Adicionalmente, el SENA ofrece 27 programas de formación (algunos no activos por periodos), de los cuales 10 son en Bogotá, 10 en Cali, 4 en Medellín, 2 en Manizales y 1 en Popayán.

Gremios de la Producción

Asociación Colombiana de Fabricantes de Autopartes-ACOLFA; la Cámara de la Industria Automotriz de la ANDI; la Asociación Nacional de la Industria Carrocera y, en el segmento de comercializadores, FENALCO, ASOPARTES y ANDEMOS.

Principales Entidades de Gobierno Relacionadas con el Sector.

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo-MICT y específicamente el Programa Transformación Productiva-PTP; Colciencias; Ministerio del Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible; Ministerio del Transporte; Superintendencia de Sociedades; Superintendencia de Industria y Comercio; Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales; Bancoldex; el Fondo Tecnologías Limpias de la Corporación Financiera Internacional-CFI, del Banco Interamericano de Desarrollo-BID.

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión de Conocimiento, 2012.

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Marco teórico

Transformación Productiva

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) lanzó a principios de los años noventa la propuesta de una transformación productiva para la región, como un modelo de de-sarrollo que exigía tanto la combinación del manejo macroeconómico con políticas sectoriales, como la integración de políticas de corto y largo plazo. Algunos de los principales criterios sobre los cuales se sustentaba la propuesta eran la industrialización; incorporación deliberada y siste-mática del progreso técnico al proceso productivo; mejoras en la capacidad empresarial y, sobre todo, en la educación y en la capacitación de la mano de obra; vinculación permanente entre el Estado y el sector privado; puesta en marcha de políticas y estrategias en sintonía con el entorno internacional y el patrón de especialización tecnológica; protección del medio ambiente, entre otros (CEPAL, 1990).

De otro lado, la Corporación Andina de Fomento (CAF) a mediados de la década siguiente abordó el tema de transformación productiva para la Latinoamérica, “como una estrategia para el aumento de la diversificación de la oferta exportadora con ganancias de productividad” (CAF, 2006), a través de la diversificación y agregación de valor a las ventajas comparativas vigentes.

Finalmente, constatando todo lo anteriormente expuesto, Montenegro (2009), inspirado en Haussman y Kingler (2007), sostiene que el concepto de transformación productiva da cuenta de un proceso que se despliega en dos fases: diversificación de la oferta productiva —de la canasta exportadora—, apoyada con políticas explícitas de impulso a la productividad. Y una posterior, en la cual se produce una cierta especialización basada en una mayor intensidad tecnológica. Existe una relación entre el grado de sofisticación de la canasta exportadora de un país y la di-námica de su crecimiento ulterior: los países que exportan bienes sofisticados son aquellos que crecen en mayor medida y de manera sostenida.

Universidades de tercera generación (3GU)

Hoy en día, a nivel global, se enfrenta una gran transición en la educación (Dickson et. al., 2011), la cual consiste en una serie de transiciones interrelacionadas, comenzando desde el incremen-to en la participación en la educación primaria, y extendiéndose hacia los niveles secundario y terciario, incluyendo profundos cambios en el nivel de la educación para adultos, tanto en los

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spectivapaíses industrializados como en los países en desarrollo. Sin embargo, esta transición toma dife-rentes formas y ritmos según los contextos. De acuerdo con los pronósticos y simulaciones rea-lizadas sobre el avance global de la educación en los próximos 50 años, realizados por el Pardee Center For International Futures (Dickson et. al., 2011), de seguir la inercia o tendencia actual, no se cumplirían las Metas del Milenio de Naciones Unidas en el año 2015 y 2030 para una gran parte de los países del África Subsahariana, el Sud y el Este de Asia, mientras que América Lati-na registraría una ampliación de las brechas en educación superior o terciaria frente a Europa, Norteamérica y los principales y más dinámicos países en vías de desarrollo. Este contexto invita a la comunidad internacional a pensar escenarios alternativos que aceleren la transición de la educación, y llama la atención de los gobiernos acerca de la necesidad de colocar metas más agresivas y razonables para la educación primaria y secundaria, así como a pensar nuevas res-puestas institucionales en materia de educación superior.

De otra parte, la Comisión Europea (European Commission, 2010 a y b) indica que las nuevas tecnologías convergentes son la base de la reconfiguración del nuevo mapa de la competencia internacional:

...las nuevas tecnologías convergentes son la biotecnología, nanotecnología, nuevos materiales y tecnologías de la información, las cuales vienen afectando todas las dimen-siones de la vida a nivel social, económico, político y personal, influyendo altamente en temas y sectores tales como medicina, energía, manufactura, instrumentación, alimen-tación, agua, medio ambiente, seguridad, ciencias cognitivas, ciencias aeroespaciales, ciencias de la vida y bienestar humano, entre otros (European Commission, 2010a).

Y éstas han emergido a través de la colaboración multidisciplinaria, la cual requiere de nuevos modos de investigación que tomen ventaja de conceptos tales como innovación abierta, centros y equipos interdisciplinarios, herramientas avanzadas de computación, modelación y simula-ción, etcétera. Ahora bien, en el contexto latinoamericano, según CEPAL (2010b), el aspecto distintivo de la sociedad y la economía del conocimiento es el papel central de la innovación, ampliamente entendida, es decir, en sentido tecnológico, social y organizacional. Para el BID (2010), es fundamental en este sentido el papel de las alianzas público-privadas para desenca-denar transformaciones reales y sostenibles.

La denominada tercera misión o proyección social de la Universidad adquiere cada vez mayor trascendencia, entendida como la relación de la actividad académica tradicional con los demás

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sectores de la sociedad. Ello implica la generación de nuevas estructuras al interior de las Uni-versidades, así como nuevas formas de colaboración y generación de conocimiento. En síntesis, las universidades están frente al desafío que coloca un nuevo sistema de producción de cono-cimiento, de carácter interdisciplinar, complejo, que demanda la capacidad de manejar mega-proyectos, centrados en procesos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, bajo esquemas abiertos (Cruz, 2011).

Enfoque basado en la investigación aplicada

La educación superior tradicional ha estado enmarcada en lo que se designa como modelo de universidad de segunda generación o universidades de base científica, por lo cual su papel en la sociedad ha estado limitado a la investigación científica y a la educación, sin la existencia de mecanismos adecuados para que el conocimiento generado por estas instituciones sea aplica-do de manera efectiva en los sectores productivos de la economía, la orientación de políticas públicas o el desarrollo de la comunidad. En la actualidad, las universidades se enfrentan a un cambio de paradigma. El concepto de Universidad de Tercera Generación o 3GU ha sido intro-ducido por el investigador y consultor de educación superior Hans Wissema, quien en su libro Towards the Third Generation University-Managing the university in transition (Wissema, 2009) plantea las directrices para el desarrollo de un modelo de universidad en el que predomina la interdisciplinariedad entre las carreras y la competencia entre las universidades por satisfacer las necesidades de la industria. De acuerdo con Wissema (2009), el modelo de universidad actual está sufriendo un proceso de transformación, al pasar a un nuevo modelo en el que si bien el desarrollo científico o la investigación fundamental sigue siendo su actividad principal, éste debe ser aplicable y aplicado. En este sentido, la actividad académica es un escenario de interacción multidisciplinaria (profesores, estudiantes e investigadores de todas las áreas), cuyos resultados son insumos del desarrollo productivo y social. Tal interacción no se limita a los espacios internos a la universidad, sino que también involucra a los gobiernos, los cuales, mucho más que antes, deben apoyar a las universidades con recursos que faciliten la labor académica e investigativa y a los sectores productivos, los cuales se deben beneficiar de los conocimientos desarrollados por la universidades al tiempo que retribuyen a las universidades financiando dichos desarrollos. El modelo de Universidad de Tercera Generación plantea siete grandes factores distintivos que son necesarios para llevar a cabo un trabajo de colaboración Universidad-Estado-Empresa (cfr. Posada y Rengifo, 2011), a saber:

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spectivaCUADRO 3 • Peculiaridades en la colaboración de Universidad de Tercera Generación

No. Factores

1 Obtención de alternativas de financiación externa, solicitando colaboración y estableciendo convenios y acuerdos con gobiernos y organizaciones de distintos sectores.

2Acercamiento entre el mundo de la investigación académica y el mundo de las instituciones públicas y el sector privado, tendientes a unirse a través de la apertura de oportunidades de colaboración para la ejecución de proyectos de interés estratégico al nivel nacional, regional o local.

3Fomento de una mayor movilidad académica, basado un proceso de constante retroalimentación mutua, en el cual la universidad aprende de su contexto a la vez que genera metodologías y modelos de conocimiento, basados en la interacción con el gobierno, la industria y otros centros de investigación.

4

Labor de incubación de nuevas actividades de ciencia, tecnología e innovación, asumiendo la universidad, un papel activo frente al crecimiento económico y el desarrollo social de Colombia, con miras a consolidar la transformación productiva y educativa hacia lo que hoy se conoce como economías basadas en el conocimiento.

5 Trabajo en equipo con carácter multidisciplinario, en el cual se colabora entre diferentes grupos de investigación, con diferentes facultades, centrados en áreas específicas de investigación.

6

Nuevas formas de organización flexible y adaptable, que funcionen en sintonía con la gestión universitaria tradicional, para asumir nuevas responsabilidades en la búsqueda de mecanismos de aprovechamiento de la actividad académica, en proyectos de creciente tamaño y complejidad. Ello implica la aplicación de nuevos modelos de gestión, y la búsqueda de la alta calidad, tanto académica como administrativa.

7

Creación de una multiplicación de la escala de trabajo, al facilitar la sinergia entre los ministerios, los gobiernos regionales y locales, universidades y otros institutos de investigación, el sector productivo y el sector político. El aumento de oportunidades entre múltiples actores sociales genera una mayor capacidad para todos los sectores.


Prospectiva (prospective en francés, foresight en inglés o prospecçao en portugués) es una disciplina para el análisis de sistemas sociales que permite conocer mejor la situación presente, identificar tendencias futuras, visualizar escenarios futuros y analizar el impacto del desarrollo científico y tecnológico en la sociedad. Aunque la terminología no es aceptada universalmente, debido a que el desarrollo institucional y profesional de la disciplina se gestó en paralelo en los últimos sesenta años, y por ende encuentra una gran variedad de situaciones, temas y proyectos que caracterizan a los diferentes países, escuelas y enfoques, los cuales ofrecen una amplia plu-ralidad de puntos de vista y muestran también divergencias tanto en los paradigmas, herramien-tas e instrumentos que emplean como en el modo en que lo hacen (cfr. Caraça, 1990; p. 169).

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La prospectiva facilita el encuentro entre la oferta científica y tecnológica con las necesidades actuales y futuras de los mercados y de la sociedad. Al mismo tiempo, moviliza a los diferentes actores y redes sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar políticas de largo plazo y tomar decisiones estratégicas en el presente, de acuerdo a las condiciones y posibili-dades locales, nacionales y globales (Georghiou, et. al., 2008). La prospectiva se constituye así en un campo en plena evolución, de intersección entre los estudios del futuro, el análisis de políticas públicas y la planificación estratégica. Fundamentalmente busca aclarar las prioridades gubernamentales y de la región, sector o cadena productiva bajo estudio. Pero su propósito más amplio es promover un gran cambio cultural, una mejor comunicación, una interacción más fuerte y una más grande comprensión mutua entre los actores sociales para pensar su futuro y tomar decisiones desde el presente (Gavigan, 2002). La Prospectiva Tecnológica se refiere a la práctica organizada de la prospectiva para la toma de decisiones estratégicas en las organiza-ciones, mediante el soporte de métodos, procesos y sistemas especializados, y la creación de mecanismos de soporte y formación pertinentes para su implementación.

Inteligencia Competitiva (IC) es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno. Por tanto, la Inteligencia inclu-ye las tareas de captura u obtención de informaciones, el tratamiento y análisis de las mismas y el traslado de los resultados a la dirección, para que ésta pueda tomar las mejores decisiones. En todas estas tareas se han realizado últimamente notables progresos. La captura de las infor-maciones se ha automatizado y los softwares de tratamiento de las mismas son muy potentes (Escorsa & Ortiz, 2008). La IC maneja información de acceso público y es responsable de la iden-tificación temprana de riesgos y oportunidades en el mercado antes de que éstos sean obvios para la empresa; busca respuestas a estos riesgos y genera estrategias de acción.

La articulación de la prospectiva, la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva y el análisis tecnológico orientado hacia el futuro (TFA). Desde finales de los años noventa, tanto desde el lado de la prospectiva como desde el de la vigilancia tecnológica y la inteligencia com-petitiva, tanto desde la perspectiva teórica como aplicada, diferentes autores han llamado la atención sobre la necesidad de un empleo más efectivo y complementario de ambos enfoques. Desde la teoría prospectiva clásica, el futuro es un territorio por explorar, de allí la utilidad de la vigilancia y de la anticipación como conceptos esenciales de la denominada prospectiva explora-toria para investigar los futuros posibles de los sistemas sociales. No obstante el futuro también

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spectivaes un territorio por construir, y de allí la importancia de la investigación de los futuros deseables por parte de la prospectiva normativa, que indaga por las políticas y estrategias que se pueden adoptar para hacerlos realidad (De Jouvenel, 2004). En este punto, el monitoreo y el escaneo del entorno se constituyen en prácticas indispensables para el seguimiento y retroalimentación de las políticas y estrategias que permiten construir los futuros deseados (Bloch, 1999; Cardoso, 2006).

Debido a este proceso de progresiva convergencia, un grupo de destacados líderes del campo estadounidenses y europeos ha conducido un proceso de análisis y comparación que ubicó al concepto de Future-Oriented Technology Analysis o TFA como un concepto integrador. Esto fue debatido en el Seminario conjunto entre especialistas de la Unión Europea y Estados Unidos del año 2004, coordinado por el Instituto de Estudios Prospectivos de la Unión Europea (IPTS), con sede en Sevilla. Después se publicó un número especial en la principal revista pertinente, Tech-nological Forecasting and Social Change, donde mostraron su acuerdo por esta denominación personalidades de la talla de Harold Linstone, Alan Porter, Joseph Coates y Theodore Gordon, de Estados Unidos, así como Ian Miles, Luke Georghiou, Gunter Clark, Ken Ducatel, Fabiana Scapolo y otros autores de la Unión Europea (ver Porter et. al., 2004; Coates, et. al., 2004). La idea rectora es agrupar en un cuadro referencial único denominado TFA los métodos y procesos correspon-dientes a los enfoques del Pronóstico Tecnológico (Technology Forecasting), la Prospectiva Tec-nológica (Technology Foresight) y la Evaluación Tecnológica (Technology Assessment).

Las TFA representan cualquier proceso sistemático para producir juicios sobre las caracterís-ticas de las tecnologías emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una tecnología en el futuro, los cambios de las sociedades, evaluaciones del sector público, pronósticos tecnológi-cos, estudios de inteligencia en la industria privada, etcétera (cfr. Porter, 2005). Las TFA cubren un amplio rango de métodos y herramientas empleadas en gran variedad de contextos, con múltiples contenidos y procesos, con diversidad de personas involucradas. Las TFA, según Porter, se componen de nueve familias: 1. Creatividad. 2. Métodos descriptivos y matrices. 3. Métodos estadísticos. 4. Opinión de especialistas. 5. Monitoreo y sistemas de inteligencia. 6. Modelamien-to y simulación. 7. Escenarios. 8. Análisis de tendencias. 9. Evaluación y Decisión/Acción.

En nuestro criterio, debe complementarse esta lista con una décima familia orientada al aná-lisis de actores concernientes o stakeholders. ver: Coelho etal. (2003) y Santos etal. (2004). El concepto TFA ha evolucionado como eje integrador de los seminarios de innovación organizados por IPTS en 2006, 2008 y 2011.

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Metodología

El proceso metodológico que se ha implementado en este proyecto es creación propia del equi-po de investigadores del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle. Sus resultados se fundamentan en la sinergia de un modelo de interacción real Universidad-Estado-Empresa y en el modelo de reducción de incertidumbre. A continuación se describen ambos conceptos, a saber:

Modelo de interacción Universidad-Estado-Empresa. Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana (CDTIA) representa una aplicación real de un esquema de co-laboración e integración de recursos y capacidades de las empresas, el gobierno y el liderazgo académico. Surge a partir de la cooperación del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Colciencias, ANDI y ACOLFA, dentro del Programa de Transformación Productiva (PTP) que apoya a los sectores estratégicos de talla mundial. En la siguiente figura se muestra el tipo de sinergia e interacción multidisciplinaria y los niveles de control y participación de los diferentes actores de interés (Stakeholders) del Proceso.

FIGURA 1 • Modelo de trabajo para la Universidad-Empresa-Estado

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2013.

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Planeació

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spectivaEl siguiente cuadro muestra el rol y la función de los diferentes comités diseñados para la

interacción y control de las diferentes etapas del proyecto:

CUADRO 4 • Comités del proyecto de diseño del CDTIA

Comité Rol Función

Seguimiento y control

Este grupo es conformado por los Gerentes Público y Privado del sector, los representantes de los gremios ACOLFA y ANDI

Cumple la función de seguimiento al cronograma y control de las actividades.

Consulta y Validación

Este grupo es conformado por los Gerentes Público y Privado del sector, los representantes de los gremios ACOLFA, ANDI y por un grupo de (30) representantes de las empresas del sector, expertos temáticos

Su objetivo es Validar los procesos de investigación a través de sesiones de presentación y retroalimentación constante.

Orientación estratégica

Este grupo es conformado por los Gerentes Público y Privado del sector, los representantes de los gremios ACOLFA, ANDI y los presidentes de las principales compañías (40) representantes total.

Dirigir las decisiones estratégicas del proceso de investigación y validar las versiones definitivas del proyecto. Definir el plan de acción de las actividades futuras del centro.

Fuente: Elaboración propia, 2012.

Modelo de reducción de incertidumbre. Pueden situarse en los trabajos pioneros de la es-cuela de la planificación por escenarios liderada por Stanford Research Institute en los años sesenta y la Shell Company en los años setenta. Según los trabajos seminales de Pierre Wack (1984, 1985 a y b), este modelo se nutre de la concepción de la planificación como un proceso permanente de aprendizaje. Inspirado en los principios de la psicología cognitiva (Choo, 1998), se trata de un proceso de gestión progresiva y continua de conocimiento para disminuir la in-certidumbre y decantar los modelos mentales de los dirigentes y las organizaciones. Johnston (2002), Tegart & Johnston (2004), Cornelius (2004) y Roveda & Vecchiato (2006) demuestran cómo sus derivaciones se han extendido a las prácticas contemporáneas de la prospectiva gu-bernamental y la prospectiva corporativa. Inclusive recientes trabajos de Vecchiato & Roveda (2010) y Rohrbeck (2009; 2010) sostienen que modelos semejantes son necesarios para que las organizaciones afronten entornos complejos y ligados a procesos de innovación abierta.

Para un recorrido completo por la planificación como un proceso de aprendizaje, es in-teresante consultar los clásicos textos de Fahey & Randall (1998), RIngland (1998), Van der

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Heijden (1998) y De Geus (1997). Una visión sintética está en Medina (2003). Se trata de un proceso de gestión progresiva y continua de conocimiento a través de métodos y procesos de prospectiva e inteligencia competitiva para disminuir la incertidumbre y decantar los modelos mentales de los dirigentes y las organizaciones, adaptado específicamente a las necesidades de este proyecto, que tiene como objetivo final decantar la información y los datos para la toma de decisiones a partir del diseño de un modelo de negocios y un plan de acción. El si-guiente gráfico ilustra a partir de la construcción de (1) para cada caso el proceso de reducción de incertidumbre creado en este proyecto.

FIGURA 2 • Modelo de reducción de incertidumbre

Fuente: Elaboración Propia, Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2013.

Fase 0. Diseño conjunto. Este proceso es la base del éxito de un proyecto de colaboración, su diseño y seguimiento se realiza de manera conjunta entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ACOLFA, ANDI, COLCIENCIAS y el equipo ejecutor del Instituto de Prospectiva en sesio-nes de direccionamiento, con base en la propuesta metodológica inicial.

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spectivaFase 1. Libro Maestro. Este libro es la compilación de siete (7) temáticas abordadas en cuatro

(4) documentos. El siguiente cuadro define las temáticas y sus objetivos en el proceso metodo-lógico de construcción del CDTIA.

CUADRO 5 • Estructura de los documentos realizados

DIAGNÓSTICO

1. SITUACIÓN ACTUAL2. VIGILANCIA TECNOLÓGICA

3. REFERENCIACIÓN 4. STAKEHOLDERS

OBJ

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OS

Identificar los problemas y oportunidades de la industria nacional mediante el consenso de los actores

Establecer el rol del Centro en relación con los objetivos de I+D+i de la Industria y definir la agenda de investigación del Centro.

Establecer las mejores prácticas de I+D+i de la industria a nivel internacional y consultar la voluntad de colaboración e integración en redes.

Identificar a los agentes de interés de la Industria Automotriz Colombiana y definir el plan de comunicación y relacionamiento. Clasificados por eslabón.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Objetivo: Establecer el rol del CDTIA en función de los objetivos estratégicos de la Industria.

5. ANÁLISIS DEL MERCADO

6. OBJETIVOS, MISIÓN, VISIÓN, METAS Y POLÍTICAS

7. PORTAFOLIO DE SERVICIOS Y PROYECTOS

OBJ

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OS

Definir los lineamientos de la prestación de servicios del CDTIA y su sostenibilidad financiera

Diseñar los enunciados estratégicos del CDTIA y la estructura organizacional y jurídica

Identificar y definir el portafolio de servicios específicos del CDTIA y los proyectos de I+D+i a desarrollar

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento. Universidad del Valle, 2013.

Bajo el enfoque de la Prospectiva Corporativa, se elaboró la Metodología General para la Construcción del Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz CDTA, la cual se resume en la Figura 1. Para cada una de las fases del proyecto, se describen los entregables, los cuales se presentan en la Gráfica 3.

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FIGURA 3 • Metodología para la construcción del Centro de Desarrollo Tecnológico

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spectivaFIGURA 4 • Entregables del proyecto

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• La secuencia metodológica comienza con un proceso de Evaluación de la situación actual, mediante la cual se rastreó la información correspondiente al estado del arte, es decir, la situación pasada y presente del sistema bajo estudio. Se inició con una revisión biblio-gráfica y el análisis del entorno internacional, latinoamericano y nacional de la industria automotriz, cuyos resultados se compilan en los documentos: Situación actual a nivel in-ternacional y Situación de la industria automotriz en Colombia.

A partir de los documentos de diagnóstico, se elaboró una Matriz DOFA, la cual permitió definir estrategias de corto y mediano plazo para la industria automotriz y para el Centro de Desarrollo Tecnológico. Además, se construyó el Diamante de la Innovación, donde se identificaron 29 factores determinantes de la innovación de la industria automotriz colombiana, los cuales fueron calificados por expertos de la industria en el Taller 1 reali-zado el 5 de agosto de 2011 en la ciudad de Bogotá. En este Taller también se realizó una consulta a los expertos acerca de los riesgos estratégicos que pueden llegar a afectar a la industria automotriz en el futuro próximo y el mediano plazo (2012-2019). Los documen-tos de esta primera fase se encuentran en el Libro 1: Situación estratégica de la Industria Automotriz.

• El siguiente componente del proyecto corresponde al Ejercicio de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica VT, cuyo objetivo es establecer el rol del CDTA en relación con los objetivos de I+D+i de la Industria y definir la agenda de investigación del Centro.

En este componente se identificaron las tendencias y tecnologías críticas para la industria y posibles sendas tecnológicas de evolución. Para ello se construyó el Mapa Tecnológico de la Industria Automotriz, el cual organiza las áreas, líneas y sublíneas estratégicas en Ciencia, Tecnología e Innovación CTeI para el CDTA. La construcción del Mapa Tecnológi-co se realizó a partir de la revisión de RoadMaps de la industria a nivel internacional, los cuales permitieron la identificación de las tecnologías claves y críticas para la industria.

El Mapa Tecnológico fue validado por los expertos de la Industria, los cuales realizaron una priorización de las líneas de investigación en las que se debe enfocar el CDTA en el corto, mediano y largo plazo. Los expertos priorizaron diez (10) líneas tecnológicas en el Taller 1 realizado el 5 de agosto de 2011.

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spectiva En el componente de VT también se realizó el Análisis de Capacidades de Formación,

Investigación y de Invención de la Industria Automotriz Colombiana, cuyo objetivo fue de-terminar el estado actual de la oferta de conocimiento relevante para la industria y esta-blecer su potencial de sinergias y articulación con el CDTA y con empresas de la industria. Este documento se construyó a partir de la revisión de bases de datos especializadas como Scienti, SNIES y la Base de Datos de Patentes de Superintendencia de Industria y Comercio. Scienti de COLCIENCIAS es la Plataforma de COLCIENCIAS donde se encuentra la informa-ción de los investigadores y grupos de investigación del país reconocidos y categorizados. El SNIES es el Sistema Nacional de Información de la Educación Superior, del Ministerio de Educación Nacional, donde se encuentra la información en relación con las instituciones y programas académicos aprobados por el Ministerio. La base de datos de patentes de la Superintendencia de Industria y Comercio contiene las patentes y diseños industriales registrados en Colombia.

Posteriormente se presentan los Perfiles de Capital Humano en I+D+i, donde se resumen las capacidades generales y específicas requeridas para el desarrollo de este tipo de ac-tividades para la Industria Automotriz Colombiana, así como las principales instituciones educativas que pueden responder a dichos requerimientos. La definición de los perfiles de I+D+i se realizó a partir de una revisión de programas de formación a nivel gerencial, profesional y técnico ofrecidos a nivel nacional e internacional.

• El componente de Vigilancia Tecnológica finaliza con los resultados del ejercicio realizado en las diez (10) líneas tecnológicas priorizadas, donde se identificó la dinámica de pu-blicación en artículos científicos y patentes, países, empresas e instituciones líderes, las principales temáticas de investigación y los mercados tecnológicos donde se patenta. Ade-más, las líneas tecnológicas priorizadas se contrastaron con las capacidades específicas en formación e investigación en Colombia, específicamente con los grupos y centros de investigación y los programas de formación.

• El ejercicio de vigilancia tecnológica se apoyó y complementó con herramientas como la minería de datos, la bibliometría y la cienciometría. La minería de datos (Data Mining) es una técnica que permite extraer y buscar información valiosa en grandes volúmenes de datos. La bibliometría y la cienciometría son herramientas que permiten manejar gran-des volúmenes de datos, y con la ayuda de diferentes herramientas informáticas generar

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información valiosa para la toma de decisiones. Estas herramientas se concentran princi-palmente en el análisis de los resultados de investigaciones que se publican en artículos científicos y tecnológicos. Para generar información valiosa y organizada que permita una adecuada toma de decisiones, se utilizaron los software Vantage Point (Este software de la empresa norteamericana Search Techology es una herramienta de análisis de minería de datos, con capacidad de procesamiento de literatura científica y técnica, y textos de paten-tes extrayendo tendencias, pautas y relaciones de términos a partir de los textos), y Golfire Innovation Machine (este software permite la búsqueda de conocimiento en patentes para el desarrollo y la solución de proyectos de investigación o problemas de producción. Utiliza el análisis semántico para extraer contenido y significado de textos científicos y técnicos de forma rápida y exacta), cuyas licencias fueron adquiridas por el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle.

• El tercer componente del Proyecto corresponde a la Referenciación Internacional de Cen-tros de Desarrollo Tecnológico similares al que se desea construir para la Industria Auto-motriz Colombiana. El objetivo de esta fase fue establecer las mejores prácticas de I+D+i de la industria a nivel internacional y consultar la voluntad de colaboración e integración en redes globales de I+D+i.

Para realizar esta referenciación se elaboró el documento Tipología de Centros, donde se caracterizan quince centros automotrices de I+D+i y se ofrecen las bases para la selección de los centros que se visitaron en el exterior. Además, en el documento Referenciación Internacional se presentan los principales hallazgos identificados en las visitas internacio-nales a Centros de Desarrollo Tecnológico asociados con la Industria Automotriz.

• El cuarto componente del Proyecto corresponde al Stakeholders Management, donde se identificaron los agentes de interés de la Industria Automotriz Colombiana, los cuales se clasificaron en seis subsectores: Carrocerías y componentes externos para industria de en-samble, Sistema eléctrico y electrónico, Sistema interior de los vehículos, Sistema motor, Sistema Chasis y partes y piezas para diferentes subsectores.

Con base en esta caracterización, se definió el Plan de Relacionamiento donde se identi-fican los factores de interés, poder e influencia que los principales actores de la industria tienen frente al CDTA. Estos factores se identificaron en el Taller de 5 de agosto de 2011, realizado en la ciudad de Bogotá.

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spectiva• A partir de los cuatro componentes principales se procedió a la Formulación Estratégica

del CDTA, cuyo objetivo es establecer el rol del centro de I+D+i en función de los objetivos estratégicos de la industria automotriz. En este componente se realizó un Análisis del Mer-cado, donde se definieron los lineamientos básicos que orientan la prestación de servicios del Centro, para asegurar su sostenibilidad financiera.

• Además, se elaboró el Modelo de Negocio, donde se definieron los clientes potenciales del CDTA, a partir de los resultados del Taller 2. “Definiendo el Modelo de Negocio del CDTA”, el cual se realizó con expertos de la industria el 21 de septiembre de 2011 en la ciudad de Bogotá.

También se llevaron a cabo visitas técnicas y entrevistas a universidades, centros de in-vestigación y empresas de autopartes y ensambladoras colombianas, cuyo objetivo era identificar las capacidades de I+D+i de la industria, de las universidades y centros de in-vestigación. También se identificaron las necesidades en cuanto a los servicios que el CDTA puede ofrecer, por ejemplo en pruebas, ensayos de laboratorio y homologación de sus productos y estandarización de sus procesos.

El análisis de mercado finaliza con el modelo de Articulación Regional, en el cual se es-tablecen los criterios para la definición del modelo de trabajo del CDTA en las diferentes regiones del país.

• El segundo componente de la Formulación Estratégica consiste en la declaración de la visión, misión, políticas, valores, objetivos y metas del CDTA, los cuáles se definieron en el Taller 2. “Definiendo el Modelo de Negocio del CDTA”, realizado el 21 de septiembre de 2011 en la ciudad de Bogotá.

• En este componente se definió la Estructura y desarrollo organizacional del CDTA, donde se incluyen los posibles escenarios para el CDTA: Centro, Centro-Red y Ecosistema de In-novación y los perfiles de cargos por competencias. La definición de estos escenarios, se realizó a partir de un ejercicio de análisis morfológico, donde se plantean las hipótesis en cada una de las variables que permiten la definición del Modelo Organizacional del CDTA.

• En este punto se definió la mejor alternativa de Estructura jurídica del Centro, donde se incluye la Propuesta de estatutos; documento de políticas de gestión de la propiedad inte-lectual, patentes y publicaciones.

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• Además, se elaboró el Modelo Financiero, donde se presenta la proyección del mercado, los parámetros macroeconómicos, las unidades del CDTA, la estructura de personal y el resultado de la evaluación financiera.

• Por último, se identificó y definió el Portafolio de Servicios Específicos y Proyectos que el Centro ofrecerá. Para lograr este objetivo se tomaron como insumos la evaluación de la si-tuación actual, el ejercicio de vigilancia tecnológica, la determinación del estado actual de la gestión del conocimiento, la referenciación internacional, la definición de la demanda potencial y los resultados del Taller 1 antes realizados.

Con base en los anteriores informes, se realizaron entrevistas estructuradas y encuestas a las empresas para validar y seleccionar los servicios específicos que el CDTA prestará. Entre los servicios que se evaluaron se encuentran: Homologación y Pruebas, Formación, Innovación e Investigación.

Para la definición del portafolio de proyectos, se realizó un taller con los expertos de la indus-tria los días 28 y 29 de febrero de 2012, en la ciudad de Cali, donde se identificaron los posibles proyectos de I+D+i a desarrollar en cada uno de los servicios identificados para el CDTA.

Teniendo en cuenta las diferentes fases del proyecto, se seleccionó una batería de métodos cuya combinación configura la metodología para la Construcción del Centro de Desarrollo Tec-nológico de la Industria Automotriz Colombiana. Estos métodos combinan las principales carac-terísticas de la prospectiva: creatividad, experticia, interacción y evidencia.

Los métodos prospectivos utilizados se señalan en la siguiente figura denominada “Diamante de la Prospectiva”, el cual fue construido por R. Popper (2008).

De esta manera, la aplicación de la Metodología de Prospectiva Corporativa, y la combinación de diferentes herramientas, permitió la definición de todos los aspectos clave para la Construc-ción del Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana.

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spectivaFIGURA 5 • El Diamante de la Prospectiva


Resultados

El Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz (CDTIA) busca elevar de manera sistemática la intensidad tecnológica de la industria automotriz, incrementar sustantivamente la generación de valor agregado y encontrar nuevas formas de innovación social e institucional para maximizar la aplicación de la ciencia, la tecnología e innovación a los procesos productivos de las ensambladoras y las empresas autopartistas. EL CDTIA contribuye a la creación de nuevas fuentes de riqueza y bienestar para las empresas y sus empleados, y al logro de la sostenibilidad

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y el desarrollo humano en los territorios donde la industria automotriz se encuentra instalada. Es una experiencia pionera que requiere la confianza de múltiples redes e instituciones de la Industria, el Estado, la Universidad y los Centros de Desarrollo Tecnológico del país.

El Objetivo Central del CDTIA es consolidar la industria automotriz-autopartes como un com-petidor de clase mundial, campeón regional en segmentos específicos. Lograr que la industria automotriz llegue a ser, como lo ha propuesto Mckinsey, el “campeón de la región andina”. Los objetivos específicos también constituyen una cadena de valor, en la cual cada objetivo es me-canismo para alcanzar el anterior.

FIGURA 6 • Objetivos del CDTIA


Los servicios de CDTIA. Se propone diferenciar tres tipos de servicios: primarios, de apoyo y estratégicos. La diferencia entre servicios primarios y de apoyo estriba en que los primeros son específicos para la industria automotriz colombiana, en tanto que los servicios de apoyo son transversales o comunes a muchos sectores de la economía.

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spectivaCUADRO 6 • Tipología de servicios del CDTIA

PrimariosCorresponden a la misión y los objetivos específicos del CDTA y son específicos o propios de la industria automotriz: Estandarización, Formación y Mejoramiento e Investigación, Desarrollo e Innovación, I+D+i.

De apoyoCorresponden a la gestión de proyectos, inteligencia competitiva, gestión de recursos para el financiamiento de proyectos, promoción, representación y relacionamiento, directamente relacionados con los servicios primarios.

Estratégicos

Se refieren al acompañamiento que el CDTA debe dar a la industria para definir e implementar las acciones que permitan diferenciar al país, en el contexto internacional. Específicamente, este servicio apunta a mejorar el posicionamiento o postura estratégica de Colombia, en el mercado andino, latinoamericano y global.


Rasgos distintivos del CDTIA:

•CDTIA es una organización intensiva en conocimiento que integra recursos y capacida-des de todo el país para orientarlas hacia un fin común: desarrollar capacidades nacio-nales para promover el crecimiento y desarrollo de la industria automotriz al más alto nivel competitivo internacional. Es un Centro-Red de nueva generación, y representa una respuesta innovadora en un nuevo entorno de políticas públicas.

•El CDTIA se constituye en el nodo central de la red. Conforma una organización funcio-nal, armónica, flexible y dinámica, permeable al cambio, que atiende las necesidades de los servicios por sectores y territorios, en un ambiente de permanente transformación.

•La Red se construye mediante un proceso colaborativo, permanente y progresivo, por el cual la industria vincula empresas, estado, universidades, centros de desarrollo tecnológico, etcétera, ampliando la participación de los diferentes componentes de la cadena de valor y las ciudades donde se localiza. La red suma aliados estratégicos para compartir información, opinión, análisis, conocimiento e impulso para la financiación y desarrollo institucional.

•El Centro dinamiza simultáneamente a la industria y al país. Cumple una función estra-tégica con el país en la medida en que la industria automotriz y autopartes impulsen una agenda de ciencia, tecnología e innovación, conjuntamente con sus futuros aliados,

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contribuyendo al surgimiento de tecnologías emergentes (Biotecnología, nanotecnolo-gía, Tecnologías de Información y Comunicación) y aplicaciones sectoriales (movilidad y transporte, software, energía, diseño, textil, confecciones; minería y petróleo, metalme-cánica, aeronáutica), convirtiéndose en un catalizador de la transformación productiva y la investigación y desarrollo industrial del país.

•A corto plazo, el Centro tiene que iniciar rápidamente la puesta en marcha del nodo principal, en el primer año de funcionamiento. A mediano plazo (en tres años) debe implementar una estrategia de asociatividad para construir la red que vincule progresi-vamente empresas, centros de desarrollo tecnológico, universidades y aliados interna-cionales. Hacia el 2019, el Centro-Red debe estar organizado con miras a liderar y desa-rrollar un ecosistema de innovación en Colombia, focalizado en un principio en el sector automotriz (lo que se conoce como un Centro de Innovación Sectorial) para después ir permeando su influencia y liderazgo en otros sectores, aprovechando la diversidad de especialidades que tiene la industria automotriz. Esto es necesario a la luz de las necesi-dades de diversificación de la industria ante el riesgo de los tratados de libre comercio.

FIGURA 7 • Desarrollo organizacional

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento, Universidad del Valle, 2011. Adaptado de Jorma Olilla (2011); Libro IV: Diseño del Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana.

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spectivaConclusiones

El Centro-Red cumple una función estratégica orientada hacia la competitividad integral y es-tructural del sector. Tiende a una mediana complejidad organizacional que implica un desarrollo administrativo significativo, que conlleva la formación de redes de conocimiento y cuenta con paradigmas modernos de gestión de conocimiento.

La naturaleza del diseño requiere forjar alianzas de carácter privado, o público/privado, y vincular el mayor conjunto de aliados pertinentes posible, esto es, socios que pueden aportar recursos, capacidades y valor al diseño de una estrategia país, mediante relaciones de coopera-ción, coordinación y asociación, sin ánimo de lucro. Se integran una amplia diversidad de actores privados (como ACOLFA, ANDI, Socios, etcétera), universidades, ministerios, instituciones guber-namentales, entidades internacionales, que van constituyendo una nueva cultura de desarrollo interactivo, de colaboración, entre la empresa, el Estado y la universidad. Se impulsa un sistema, con una lógica matricial y en red. Por tanto, la implementación del CDTIA requiere que en Colom-bia se entienda la lógica de funcionamiento de las universidades de tercera generación, las nuevas universidades de investigación, el modo 2 de investigación y la innovación abierta.

Según Gibbons (et al., 1977), citado por Osorio (2003; 452), el modo 2 es una forma de in-vestigación que viene modificando las prácticas tradicionales y pretende mejorar la articulación entre la ciencia y la sociedad. En esencia, es transdisciplinar y procura un conocimiento útil, construido en interacción, permeado por la demanda, socialmente distribuido, heterogéneo y diverso en sus contextos de producción de conocimiento (universidades, laboratorios industria-les, empresas, instituciones privadas, organizaciones no gubernamentales, comunidades, hospi-tales, instituciones públicas).

De otra parte, el modo 2 utiliza y se basa en diferentes formas de comunicación (electrónica, organizativa, social); es socialmente responsable, reflexivo, orientado a la sociedad y al desarrollo productivo. No se enfoca exclusivamente en los intereses de las comunidades científicas. Introdu-ce controles de calidad complementarios a los definidos por las comunidades científicas. Osorio (2003) señala la importancia de la tendencia a la reducción de la distancia entre la investigación básica e investigación tecnológicas, al acercamiento entre ciencia, tecnología e innovación.

De igual modo, indica la producción creciente de la ciencia en contextos de aplicación y la relevancia del denominado modo 2 de investigación. De otro lado, González y Hernández (2009) señalan la necesidad de trascender el enfoque monodisciplinar de investigación, a través de la

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inter, multi y especialmente la transdisciplinariedad, comprendida esta última como una de las formas más eficaces de integrar las disciplinas con miras a potenciar la investigación; hecho que supone una modificación en la actitud del investigador frente al conocimiento y nuevas perspec-tivas para abordar la investigación.

Según González y Hernández (2009; 33), esta nueva actitud consiste en la búsqueda de una interface que permite traducir el encuentro crítico de las diversas perspectivas disciplinares so-bre un objeto de investigación, en una perspectiva más general, cuestión que busca evitar el pe-ligro del exceso de especialización y al mismo tiempo conlleva una experiencia de coaprendizaje, altamente pedagógica.

Sobre el tema de interinstitucionalidad, Duque (2008) señala que esta estrategia colaborativa y de acción coordinada se constituye en una modalidad fundamental de gestión de programas de formación avanzada con muchas potencialidades, mediante la conjunción de esfuerzos, la racionalización de los recursos, la comunicación e interacción académica y la innovación admi-nistrativa. El concepto de interinstitucionalidad, a partir de lo que en políticas públicas se consi-derado una perspectiva de entramado, requiere que la comunicación y la coordinación entre las instituciones sea muy fluida y las estructuras de gestión no entren en colisión con las regulacio-nes y el funcionamiento de cada institución.

La interinstitucionalidad implica la creación de estructuras especiales de gestión académica y en algunos casos excepcionales respecto a las ya establecidas, lo cual puede requerir flexibili-dad institucional y capacidad de adaptación a nuevos retos y requerimientos. Para observar las nuevas dimensiones de esta discusión al nivel nacional es fundamental tener en cuenta el rol de la innovación y el nuevo entorno de políticas públicas. Al respecto, revisar los desarrollos de la Universidad Nacional y la Universidad de Antioquia Bejarano, Zerda y Cortés, 2010, la interde-pendencia entre la transformación productiva y educativa (Medina et. al., 2011) y los CONPES 3484 de 2007, 3527 de 2008 y 3582 de 2009 sobre la transformación productiva del país.

El modelo metodológico empleado, basado en la investigación aplicada, se caracteriza por varias características fundamentales:

• Promueve el sentido de la misión institucional al impulsar la investigación y la proyección social como actividad principal de la universidad.

• Genera resultados de investigación en gran medida transdisciplinaria o interdisciplinaria.

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spectiva• Opera en red, en colaboración con el gobierno nacional, regional y local; el sector pro-

ductivo, la comunidad, el sector político, proveedores de servicios profesionales y otras universidades.

• Opera a nivel nacional, con un sentido altamente competitivo para satisfacer el altísimo nivel de calidad requerido.

• Requiere un constante y creativo proceso de aprendizaje.

• Se acerca a la frontera del conocimiento, al mantener contacto con universidades y perso-nalidades de alto nivel internacional, nacional, regional y local.

• Genera un espacio creativo para el desarrollo de ideas, metodologías y formas de inter-vención y diálogo con el sector externo a la Universidad.

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FUENTES

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Planificación prospectiva territorial para la gestión del futuro* Adriano Rovira, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu • Chile)

RESUMEN

En el marco de la elaboración de la Estrategia de Desarrollo Regional 2008–2018 de la recién creada Región de Los Ríos (Chile), se encargó a la Universidad Austral de Chile la realización

de un estudio de prospectiva que permitiera disponer de información relevante y compartida respecto a las tendencias futuras de esta Región. Para ello se aplicó el método desarrollado por el LIPSOR, específicamente los softwares MICMAC y MORPHOL. Una primera etapa del estudio definió las variables a analizar (47), para después estimar su reordenamiento en función de las relaciones de influencia-dependencia. Para las seis variables compuestas que se construyeron, se formularon seis hipótesis de futuro, las que fueron sometidas al software MORPHOL, obte-niéndose siete escenarios de futuro, cada uno de ellos con su correspondiente probabilidad de ocurrencia. Sobre esa base el Gobierno Regional definió su escenario deseado y las estrategias a seguir para lograrlo.

Palabras clave: Prospectiva regional, planificación regional, método LIPSOR, escenarios de futuro.

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*Este trabajo presenta los resultados de una consultoría contratada a la Universidad Austral de Chile por el Gobierno Regional de la Región de Los Ríos (Chile), como parte del proceso de elaboración de su Estrategia Regional de Desarrollo para el periodo 2008–2018. Estos resultados fueron expuestos además en congresos y en artículos científicos (UACh–GORE de Los Ríos. 2009. Rovira, A. y otros. 2008. Rovira, A. y otros. 2009a; Rovira, A. y otros, 2009b; Cabrera, Rovira y Zumelzu, 2009).

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ABSTRACT

In the frame of the production of the Regional Development Strategy 2008-2018 of the newly created Region de Los Ríos (Chile), was entrusted to the Austral University of Chile the accomplishment of a study of prospective that it was allowing to arrange of relevant and shared information, with regard to the future trends of this Region. For it the method developed by the LIPSOR was applied, specifically the software MICMAC and MORPHOL. The first stage of the study defined the variables to analyzing (47), then was estimate their reclassification depending on the relations of influence-dependence. For six compound variables that were constructed there were formulated six hypotheses of future, which were submitted to the software MORPHOL. Seven scenarios of future was obtained, each of them with his corresponding probability of occurrence. On this base the Regional Government defined his wished scenario and the strategies to be followed to achieve it.

Key words: Regional prospective, regional planning, LIPSOR methodology, future scenarios.

Introducción

El año 2007 se creó la Región de Los Ríos, cumpliéndose así una demanda histórica de sus ha-bitantes por recuperar la situación política y administrativa que tenía este territorio hasta el año 1974. A partir de ese año se desarrollaron numerosas acciones políticas y ciudadanas para conseguir mayores transferencias de competencias e instaurar un amplio movimiento ciudadano con múltiples actores en pro de la creación de una nueva región.

La Región de Los Ríos, ubicada aproximadamente a 800 Km al sur de Santiago, la capital del país, tiene por capital a la ciudad de Valdivia y está dividida en las provincias de Ranco, capital La Unión, y Valdivia cuya capital es la ciudad de Valdivia. A los efectos de la administración local, las dos provincias se subdividen en 12 comunas, cuatro y ocho respectivamente, cada una de ellas regida por su respectiva municipalidad. El gobierno de la Región corresponde al Intendente como representante del Presidente de la República, que dispone de un gabinete formado por las Secretarías Regionales Ministeriales. La administración recae en el Gobierno Regional, GORE, constituido por el Intendente y por el Consejo Regional, CORE, como órgano de fiscalización y participación de la comunidad. A nivel provincial, el Gobierno corresponde al Gobernador, su-bordinado al Intendente, y se apoya en el Consejo Económico y Social Provincial como órgano de

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spectivarepresentación consultivo. La administración comunal corresponde a la Municipalidad compues-ta por el Alcalde y el Concejo como órgano resolutivo y normativo.

El CORE debe preocuparse del desarrollo social, cultural y económico de la Región, procuran-do el crecimiento equilibrado de todo el territorio mediante la asignación de los recursos públi-cos necesarios, conservando el medio ambiente y contando con la participación de la comunidad regional. La creación de la Región enfrenta al GORE con el desafío de diseñar las políticas nece-sarias para competir en los mercados nacionales e internacionales consiguiendo el mejor nivel de vida posible para todos sus habitantes.

Una vez alcanzado el objetivo de ser una región, en octubre de 2007 se inició la construcción de un nuevo destino para la Región de Los Ríos mediante la creación de la institucionalidad pú-blica y la elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo 2008-2018 (ERD), un instrumento de planificación que permitiese, mediante un amplio proceso participativo de todos los agentes sociales, alcanzar un acuerdo sobre el futuro de la Región y sobre cuáles serían las iniciativas necesarias para conseguirlo.

En este contexto y como parte de la construcción de la Estrategia Regional de Desarrollo, el Gobierno Regional de la Región de Los Ríos llamó a la realización de un Estudio de Prospectiva Regional que mediante la formulación de hipótesis y escenarios de futuro, genere situaciones tendenciales para que los agentes políticos las consideren en el diseño de estrategias, políticas y programas de intervención. El estudio debería incorporar la percepción de los principales ac-tores de la comunidad regional sobre las materias a tratar, cuyos resultados hagan posible con-formar una base sustancial para el diseño y elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo.

Como resultado de la profunda inserción en el medio local que manifiesta la Universidad Aus-tral de Chile, sus autoridades decidieron enfrentar el desafío y demostrar su permanente com-promiso con el destino de su Región. En su propuesta de trabajo, la Institución consideró que en el proceso debían estar presentes los actores relevantes que han participado en la dinámica de acumulación de capital humano y social de la Región. Por otra parte, se consideró que para la realización de un estudio prospectivo se necesitaba contar con un equipo multidisciplinario. Para ello se dispuso la participación de un grupo académico y profesional con sólido conocimien-to de la realidad regional, capaz de identificar los sectores y especificidades de las actividades y particularidades de la Región y sus comunas, a partir de procesos de amplia convocatoria, búsqueda de consensos y construcción colectiva que tomara en consideración un adecuado

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equilibrio entre innovación, competitividad, respeto a la identidad sociocultural e inclusión so-cial y sostenibilidad ambiental.

La Unidad de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del Centro de Investigaciones Energéticas, Tecnológicas y Medioambientales (CIEMAT), del Gobierno de España, colaboró en este estudio merced a un acuerdo firmado con la Universidad, aportando su experiencia en la realización de este tipo de investigaciones como apoyo al equipo de trabajo en las cuestiones metodológicas.

Así entonces, este Estudio de Prospectiva Regional tuvo por objetivo diseñar una propuesta de escenarios futuros de la Región, para ser considerados como insumo en el proceso de elabo-ración de la Estrategia Regional de Desarrollo, identificando posibles conflictos, oportunidades y limitaciones, con el propósito de disminuir las incertidumbres y consensuando ciertos objetivos estratégicos compartidos.

La metodología elegida se basa en un diseño participativo para la construcción de escenarios estratégicos como guía para la toma de decisiones de inversión, para la definición de políticas públicas y para la aplicación de programas e instrumentos, e incluso para el diseño de una insti-tucionalidad apropiada para orientar el desarrollo socioeconómico del territorio regional.

De esta manera, el estudio de prospectiva se incluye en la construcción de la ERD como he-rramienta para generar conocimientos y también como vía de participación de la sociedad en su conjunto, para crear una estrategia consensuada acerca de cuáles deberían ser los objetivos buscados en función de un análisis de la situación actual y de los posibles futuros que pueden desarrollarse para decidir las actuaciones más favorables.

La condición de ser una nueva Región dentro de la estructura político administrativa de Chile, se constituye en una oportunidad histórica para aplicar conceptos y modelos de prospectiva y de esa manera generar sus propias líneas estratégicas, a diferencia de las restantes regiones del país que se generaron principalmente a partir de un diagnóstico y proyecciones tendenciales de-terminísticas. Este ejercicio, de resultar exitoso, puede constituirse en un modelo de desarrollo regional, sobre todo considerando la complejidad de tales procesos.

En este proceso, la ERD deberá contener las orientaciones fundamentales para la gestión del territorio, definiendo cuáles deben ser las actuaciones necesarias para consolidar los proce-sos favorables y cambiar los negativos. Todo ello, elaborado sobre la base de una imagen de la Región al año 2018, definiendo un escenario compartido, posible y viable. Para tal fin se deben

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spectivaformular lineamientos estratégicos que establezcan las trayectorias que es preciso seguir para construir el escenario definido, especificando los objetivos estratégicos que permitan definir los logros que se quieren alcanzar y a partir de eso orientar las acciones políticas a seguir.

La División de Planificación y Desarrollo Regional del Gobierno Regional ha sido la responsa-ble de la elaboración de la Propuesta de Estrategia Regional de Desarrollo a partir de Diálogos Ciudadanos celebrados en el año 2007 y una Consultoría para la implementación del proceso de planificación participativa para la Nueva Región de Los Ríos.

El proceso contó con una fuerte dosis de participación ciudadana que consideró a los dife-rentes estratos de actores regionales y locales, de los sectores público, privado y la academia.

Diseño del ejercicio

El Estudio de Prospectiva Regional incluyó como primera parte la elaboración de una Línea Base Regional, documento donde se describen los componentes del sistema correspondiente a la Re-gión de Los Ríos. El objetivo de esta etapa fue el de sistematizar la información y conocimientos disponibles sobre el sistema regional como base para las discusiones temáticas que formarán parte del proceso de elaboración del análisis prospectivo.

Para el desarrollado del estudio se utilizaron fuentes de información secundarias, recurrien-do a estudios previos a los que se adicionó todos los antecedentes bibliográficos, estadísticos y cartográficos existentes en poder de los expertos que forman el equipo de trabajo, gracias a su amplia experiencia en estudios realizados en el marco del territorio de las regiones del sur de Chile.

Los componentes temáticos o subsistemas relevantes para el desarrollo regional son:

• Social.

• Territorial.

• Ambiental.

• Económico.

• Energía.

• Ciencia y tecnología.

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El componente económico se subdividió a su vez en los sectores Forestal, Agropecuario, Tu-rismo y Pesca, orientados principalmente a la explotación de los recursos naturales; más tarde se añadió el sector industrial. Para cada uno de los sectores se describen sus elementos cons-titutivos y las variables que lo definen, analizándose además las tendencias de evolución. A su vez, se elaboró una lista de los actores considerados relevantes en cada tema, con el propósito de invitarles a los talleres de expertos que se realizaron como parte de la segunda etapa de este estudio. De esta forma se comenzaron a preparar las fichas de las variables que los especialistas consideraron relevantes, las que forman parte fundamental en la etapa siguiente del Estudio, que consiste en el análisis estructural del sistema Región de Los Ríos.

Metodología del estudio

El diseño de escenarios exploratorios es un método de planificación estratégica que permite combinar los hechos conocidos sobre el futuro con las posibles tendencias tecnológicas, so-ciales, económicas o políticas que pueden afectar su evolución. Esta metodología ya se había utilizado en un estudio previo realizado en el año 2005, por el mismo equipo que estuvo a cargo del presente estudio, para analizar cuál podía ser en el desarrollo de la entonces provincia de Valdivia en el horizonte del 2020.

El aspecto fundamental del método de los escenarios es identificar cuáles van a ser los facto-res clave, las fuerzas que configurarán los acontecimientos que se van a desarrollar para poder presentar una serie de futuros posibles cuya valoración permita elegir hoy, actuar y decidir sin certeza absoluta pero con información sobre lo que puede suceder. Las tendencias indican la dirección del cambio producido por estas fuerzas que configuran el futuro, su comportamiento responde a cómo varían las fuerzas en el tiempo. Se trata así de identificar entre el conjunto de factores y tendencias capaces de configurar un determinado desarrollo, cuáles son los más importantes por sus posibles consecuencias y cuáles los más impredecibles, ya que serán los responsables de los cambios.

Los escenarios no son una respuesta a las incertidumbres existentes sobre el futuro, sino una herramienta para ayudar a la toma de decisiones en situaciones inciertas. Tampoco se pueden considerar predicciones basadas en datos o comportamientos ya conocidos que permitan ge-nerar series temporales, sino una herramienta para construir una visión no determinista sobre posibles alternativas de un futuro incierto pero sobre el que podemos tratar de influir.

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spectivaSe han utilizado los programas MICMAC y MORPHOL de acceso libre desarrollados por Labo-

ratoire d’Innovation, de Prospective Stratégique et d’Organisation, LIPSOR (http://www.3ie.fr/lipsor/), Institut d’Innovation Informatique pour l’entreprise (http://www.3ie.fr/) y Ecole pour l’Informatique et les Techniques Avancées, EPITA (http://www.epita.fr/), para la difusión de los métodos y las herramientas de la prospectiva estratégica.

En el informe se analizaron las principales variables que actúan sobre la evolución del siste-ma regional, utilizando los programas citados para analizar cuál es el nivel de influencia o de-pendencia que poseen las variables, considerando también sus relaciones indirectas. El análisis morfológico del sistema se realizó aplicando el software MORPHOL, el cual permite analizar el campo de las posibles combinaciones de hipótesis respecto a la evolución de las principales va-riables establecidas, las variables claves. Con esta información se seleccionaron los escenarios que presentaron las mayores probabilidades de materialización según los factores de pondera-ción asignados por los expertos.

Estos escenarios preliminares fueron enriquecidos a partir de su presentación en los Talleres Técnicos programados para la participación de expertos, incorporando todas las observaciones re-cibidas en la estructura de las variables y el número y la descripción tipo de escenarios propuestos.

Resultados

La primera etapa del trabajo consistió en la definición de las variables motrices del sistema Re-gión de Los Ríos. Para ello se analizaron las variables y su entorno como un sistema, donde cada elemento guarda una relación de interdependencia. Esta técnica puede considerarse cuantita-tiva, ya que hace uso de índices estadísticos para poder obtener el valor de motricidad o de dependencia de las variables y así establecer cuáles son aquellas variables que por su influencia afectan todo el sistema y emprender, a partir de los resultados obtenidos y el grado de control que se tenga sobre ellas, alguna estrategia para su modificación.

Las etapas que posee este método pueden dividirse en tres: i) Listado de las variables del sistema por un equipo de expertos en diversas disciplinas; ii) Identificación y descripción de la relación entre variables en una matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas; iii) Iden-tificación de las variables clave.

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Los índices de influencia y de dependencia así generados se presentan en un plano cartesiano para definir el valor de impacto que cada una de las variables tiene sobre las demás (Figura 1), agrupándolas en función a su proximidad espacial y a su proximidad temática. La Tabla 1 ´pre-senta las macrovariables definidas y las variables individuales que conforman cada una de ellas.

FIGURA 1 • Agrupamiento de las variables y definición de las macrovariables

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spectivaCUADRO 1 • Macrovariables del estudio y variables individuales que las componen

MACROVARIABLES VARIABLES INDIVIDUALES REPRESENTADAS

Institucionalidad pública regional Institucionalidad pública regional; política energética; bioenergía; transferencia tecnológica.

Identidad regional Identidad; asociatividad; inserción internacional.

Economía regional Capital humano; nuevas tecnologías; fomento productivo; estructura productiva; oferta turística; vinculación ciencia empresa; atracción de inversiones; desarrollo de nuevos mercados; agricultura familiar campesina.

Planificación territorial Conectividad; calidad y cantidad de recursos hídricos; gestión ambiental; regulación del uso de los recursos naturales; gestión territorial; uso del suelo rural; dinámica demográfica regional; calidad de los servicios turísticos.

Déficit regionales Matriz energética; concentración en Valdivia; capacidad regional de ciencia y tecnología; tensiones territoriales; calidad de la educación; patrimonio sanitario; fábrica de celulosa; áreas protegidas; Valdivia eje de la Región; demanda turística; regulación de productos alimenticios; productos pesqueros; promoción de la salud; política regional de ciencia y tecnología; manejo del bosque nativo; pobreza e indigencia; inserción laboral de la mujer.

Recursos naturales Disponibilidad de recursos pesqueros; superficie de bosque nativo; demanda de recursos pesqueros; distribución del ingreso; demanda de productos forestales.


Para cada una de las nuevas variables se plantearon seis hipótesis respecto a su más probable evolución en el horizonte de planificación, las que fueron generadas por consenso de los investi-gadores y sobre la base de todos los antecedentes analizados en la etapa de línea base. Para cada una de las hipótesis se definió un nivel de probabilidad de ocurrencia, que en este caso, debido al carácter de las hipótesis planteadas, se estimó que todas deberían tener el mismo grado de probabilidad

Aplicando el programa MORPHOL (desarrollado por LIPSOR), se analizaron todas las posibles combinaciones de hipótesis, asignándoles el correspondiente nivel de probabilidad de ocurren-cia a cada una de ellas. Cada combinación de hipótesis y su probabilidad asociada constituye un

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escenario de futuro diferente. En este caso, el sistema arroja un total de 4,995 escenarios, de entre los cuales se seleccionó los que ofrecían las mayores probabilidades para estructurar las propuestas finales.

Para seleccionar la combinación de hipótesis que resulta plausible y que a la vez puede a cons-tituir un escenario alternativo, se utilizan dos criterios. En primer lugar, se tiene en consideración el nivel de probabilidad de ocurrencia y, en segundo término, se seleccionan combinaciones que sean contrastadas entre sí. Esto último debido a que los escenarios con grados de probabilidad similares suelen corresponder a combinaciones también muy similares de hipótesis.

En este estudio se propusieron siete escenarios a analizar, los cuales corresponden a la pro-puesta final resultante de la aplicación de una metodología que combina herramientas cuantita-tivas con elementos cualitativos. Esta propuesta “técnica” debe ser sometida a consideraciones de carácter político, a manera de definir lo que corresponde a un escenario de confluencia, es decir, uno que represente de mejor manera los deseos de la colectividad regional. Este último paso requiere de una mayor participación de la ciudadanía regional y de sus autoridades políticas.

A continuación se describen los siete escenarios establecidos a partir de los juegos de hipó-tesis y las perspectivas de evolución de la Región de Los Ríos, intentando presentar alternativas sobre cómo podría evolucionar el sistema regional en el horizonte del 2018.

1. Escalera real

Este escenario plantea como centro de interés a las personas y su desarrollo, siendo uno de sus pilares el notable esfuerzo para el mejoramiento de la calidad de la educación, considerado como un factor de movilidad social relevante, que permitió generar oportunidades para las fa-milias más vulnerables de la sociedad regional. En consecuencia, constituyó para Los Ríos una apuesta a ganador, aun cuando fue necesario realizar esfuerzos persistentes en el tiempo. Esto se tradujo en una eliminación de la indigencia y una notable reducción de la pobreza, al contrario de la situación que poseía al momento de crearse la Región. La mujer también mejoró su partici-pación en el mercado laboral gracias a las diversas formas de empleo surgidas por el dinamismo de la economía y acertadas políticas de fomento.

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spectiva2. El regreso de los cisnes

El desarrollo asociativo, las políticas regionales implementadas, así como la preservación y re-cuperación de la riqueza de recursos naturales, biodiversidad y actividades culturales, han con-solidado a la Región de Los Ríos como uno de los principales destinos turísticos del Cono Sur de América, que ha conformado redes de flujos turísticos con otros centros de atracción de visitan-tes, enfocándose en turismo receptivo de larga distancia, provenientes fundamentalmente de Europa y Asia.

3. Ciencia a la carta

En este escenario, la Región utiliza los conocimientos y capacidades de que dispone para estruc-turar el sistema de innovación. Universidad (Centros de Investigación, Ciencia y Tecnología) e industria configuran redes de transferencia y colaboración entre sus actores, de manera que la sociedad en su conjunto, los responsables de la toma de decisiones y la ciudadanía, utilicen el conocimiento como una herramienta para el desarrollo económico.

4. Territorios emergiendo

Aunque la Región intenta desarrollar sus capacidades con las herramientas de que dispone, los esfuerzos no son suficientes para alcanzar los objetivos deseados. Se ha perdido la oportunidad de aprovechar características diferenciadoras para emplearlas como palanca de nuevos desarro-llos, Así, el porcentaje de población rural existente no es la base de un nuevo esquema territorial, los habitantes rurales no aparecen como actores implicados en los procesos innovadores.

5. El bosque nos rodea

Este escenario dibuja un crecimiento desigual en la Región basado en un único vector económi-co, olvidando implementar los esfuerzos necesarios para innovar en otros sectores. La industria pierde competitividad en su conjunto aunque aparecen nichos de empleo en algunos sectores que permiten reducir algunas desigualdades de manera puntual. Sin embargo, sí se ha consegui-do un cierto equilibrio en la explotación de los recursos naturales y la sustentabilidad.

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6. Todos los ríos llegan a valdivia

Como ocurría en el escenario 2 (el regreso de los cisnes), la Región se ha convertido en un des-tino turístico de primer nivel con sus repercusiones sobre el esquema de desarrollo económico existente. Sin embargo, las iniciativas de la Institucionalidad no han sabido compensar adecuada-mente los problemas del modelo turístico sobre el crecimiento urbano y el mantenimiento de la diversidad cultural, configurando una situación de vulnerabilidad frente a los factores externos.

7. Perdidos en la niebla

La Región no ha conseguido articular adecuadamente sus activos para construir un sistema de innovación en el que los distintos actores involucren sus esfuerzos para impulsar el crecimiento económico y social. Activos como el conocimiento o la identidad territorial no forman parte de las herramientas empleadas para diseñar el modelo de desarrollo.

A partir de los análisis anteriores, identificando las incertidumbres más importantes para cada uno de ellos, sería posible también definir un escenario deseado, como objetivo hacia el cual dirigir las estrategias. Esta decisión tendrá que tomarla la autoridad regional a la luz de las proyecciones analizadas y sus implicaciones.

En ese sentido y como resultado del análisis de los siete escenarios exploratorios desarrolla-dos, se puede concluir la existencia de tres incertidumbres que van a condicionar el desarrollo de la Región. Estas incertidumbres clave surgen de considerar la lógica de cada uno de los esce-narios, identificando cuáles son las fuerzas dominantes del cambio en cada uno de ellos. Estas incertidumbres o condicionantes del cambio se constituyen en factores del desarrollo regional, puesto que deberá ser la Región, representada a través de las instituciones que detentan el po-der y la capacidad de tomar decisiones, quien tendrá que optar por una u otra postura frente a un conjunto de interrogantes que se abren hacia el futuro.

El ejercicio prospectivo, más que producir certezas acerca del porvenir, permite identificar las grandes incertidumbres, los factores que se constituirán en claves para la explicación del futuro y sobre las cuales se deberá tener especial atención al momento de diseñar las estrategias y las políticas que se requieran para la consecución de los objetivos de desarrollo que la sociedad regional se defina.

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spectivaLas tres incertidumbres planteadas son las siguientes:

1. Papel de la institucionalidad pública regional. ¿Cuál va a ser la naturaleza de la respuesta a los retos futuros? ¿Reaccionar y mitigar o anticipar y preparar?

2. Integración social. ¿Cómo se van a establecer los valores? ¿Individualmente o con respon-sabilidad social?

3. Productividad del conocimiento. ¿Cómo utilizarlo para producir riqueza?

Estas tres incertidumbres, las fuerzas que van a dominar en cada escenario pueden ser la base para desarrollar una visión compartida sobre la Región, integrando sus visiones, sus “sue-ños” de futuro, expresados en las contribuciones recibidas de los participantes en los distintos talleres celebrados, es decir, diseñando un “escenario deseado” al 2018.

El escenario deseado representa la imagen de la Región en el 2018, la visión compartida por la ciudadanía de la situación que se quiere alcanzar, actuando hoy para desarrollar los procesos favorables necesarios. Su característica principal es el papel de la institucionalidad pública regio-nal en la consolidación de un sistema de gestión e integración territorial de los doce municipios de la región, incorporando a todos sus habitantes al proceso de desarrollo. Este desarrollo se ha producido dentro de la sostenibilidad, conservando el bosque nativo y los recursos hídricos me-diante la articulación de los centros generadores de conocimiento, la Universidad y los centros de investigación, con los sectores público y privado.

Conclusiones

El estudio citado es un ejemplo de cómo identificar los problemas a resolver en un horizonte futuro por una región, mediante las oportunidades que se pueden aprovechar, utilizando la pros-pectiva para conseguir la participación de todos los actores implicados, quienes encuentran así una vía para expresar sus opiniones y hacerla llegar a los que toman decisiones, en este caso la Administración Regional, lo que supone un compromiso con los resultados. Esta situación permi-te disminuir la incertidumbre e identificar los objetivos estratégicos en los que están de acuerdo diferentes colectivos.

Se pone a disposición de la Administración Regional información sobre las inquietudes, los deseos y los sueños que tienen los ciudadanos, creándose así una visión compartida sobre el

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futuro de la Región de Los Ríos como base para elaborar un proyecto común y las políticas nece-sarias para alcanzarlo.

Para esta nueva Región de Los Ríos ha sido una oportunidad histórica aplicar conceptos y mo-delos de prospectiva en la generación de sus propias líneas estratégicas que, considerando las complejidades de estos procesos, puede constituirse en un modelo de apoyo a la planificación del desarrollo regional.

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spectivaFUENTES

Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu (2009), La creación de la estrategia regional de desarrollo. Aplicación de la prospectiva como herramienta para la gestión del futuro en la Región de Los Ríos, Chile, VISIO 2009, Vigilancia e Inteligencia Sistemática para la Innovación en las Organizaciones, Vitoria (España), 4–5 de junio.

Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu (2008), Estudio de pros-pectiva regional en el marco del Proyecto Diseño y Elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo 2008–2018, Región de Los Ríos, VI Encuentro Nacional de Estudios Regiona-les, Temuco (Chile), 4 y 5 de diciembre.

Rovira, Adriano, Juan A. Cabrera, Ernesto Zumelzu y Susana Coper (2009 a), “Aplicación de la prospectiva como herramienta para la gestión del futuro en la Región de Los Ríos”, Chile, Revista Chilena de Estudios Regionales, año 1 núm. 2. pp. 54–68.

Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu, (2009b), Planificación prospectiva territorial: Herramienta para la gestión del futuro. El caso de la Región de Los Ríos, Chile, XII Encuentro de Geógrafos Latinoamericanos, Montevideo Uruguay, 3–7 de abril.

UACh–GORE de Los Ríos (2009), Estudio de Prospectiva Regional en el marco del Proyecto Diseño y Elaboración de la Estrategia Regional de Desarrollo 2008–2018, Región de Los Ríos, Uni-versidad Austral de Chile, Informe Técnico Final, 499 páginas, 3 anexos.

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL CON ENFOQUE DE SISTEMAS: CASO DE ÉXITO CON OBSERVACIONES* Luis Alfredo Valdés Hernández • México

RESUMEN

Se presenta una metodología desde el enfoque de sistemas para elaborar un plan estratégico, a través del caso práctico en una organización productora de bienes mediante el análisis y

confrontación de las condiciones a las que se ha visto sometida la empresa desde su pasado reciente hasta la actualidad, construyendo, a través de técnicas prospectivas, el diseño de su futuro deseado. Con el fin de identificar las estrategias motrices, el procedimiento incluye un análisis estructural, todo ello para elaborar e integrar el Plan Estratégico Integral (PEI).

Palabras clave: Planeación Estratégica, Teoría General de Sistemas, Prospectiva, Análisis Estruc-tural.

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*Acerca de la lectura del presente trabajo. Se presenta y plantea la elaboración de un Plan Estratégico Integral mediante una meto-dología de caso; el planteamiento se realiza de tal manera que su lectura se pueda llevar a cabo sin ningún apoyo extra. No obstante, para las personas interesadas en profundizar en el tema, se recomienda el libro Planeación Estratégica con enfoque Sistémico, el cual se puede obtener en formato PDF desde la página del Seminario de Estudios Prospectivos del Centro de Estudios Políticos de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México, el cual es dirigido por la Dra. Guillermina Baena: http://investigacion.politicas.unam.mx/semprospectiva/. Consultas al autor en [email protected]

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ABSTRACT

It is presented through the case study of a goods-producing Organization methodology from systems approach to develop a strategic plan, through the analysis and confrontation of the conditions that the company from its recent past to the present, has been submitted through prospective techniques, integrating the design of their desired future. In order to identify the driving strategies, the procedure involves a structural analysis, thus establishing the Strategic comprehensive Plan.

Key words: Strategic Planning, General Theory System, Prospective, Structural Analysis.

Introducción

En la actualidad, las organizaciones, y en ellas se incluyen a las empresas, se ven afectadas por las mismas condiciones del entorno ―por ejemplo, las condiciones políticas, económicas, so-ciales, legales, culturales y educativas, entre otras―; sin embargo, el impacto que cada una de éstas tiene en las organizaciones es diferente, tanto en sus efectos cuantitativos como en los cualitativos.

Lo anterior tiene como explicación el hecho de que las organizaciones son sistemas sociales abiertos con un perfil de características que (ante los cambios que el entorno les plantea) las habilita para ofrecer diferentes respuestas con distintos efectos.

Dentro de las características que presentan las organizaciones, destaca una en particular: aquella que se refiere a la capacidad de respuesta para maximizar o minimizar esos efectos que los cambios en el entorno les provocan.

Esta característica encuentra su soporte ―principalmente― en las habilidades y conocimien-tos con que los directivos cuentan. Si bien las primeras son innatas a la persona, los segundos se pueden potenciar por la adquisición y asimilación de teorías y técnicas aplicables a la identifica-ción, análisis y solución de problemas que permitan el logro de las metas deseadas.

Desde que se hicieron presentes en el arsenal de herramientas de la Administración de Em-presas, las técnicas denominadas Administración Estratégica o Planeación Estratégica se han

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spectivapopularizado en el ámbito organizacional y han sido ―por mucho― las más estudiadas y apli-cadas; sin embargo, su uso intensivo, también, ha dado lugar a numerosos abusos en cuanto a expectativas y resultados esperados.

Por ello, el presente trabajo, plantea tres objetivos: primero, ofrecer una metodología para la planeación estratégica de las organizaciones; segundo, establecer y demostrar que la relación que existe entre las técnicas de la planeación estratégica y la prospectiva es fundamental; y por último, presentar la metodología de una manera amable pero con un fuerte sustento teórico.

Antecedentes teóricos y propuesta

I. Propuesta del proceso de Planeación Estratégica Integral (PEI) con enfoque de Sistemas

Para desarrollar un Plan Estratégico en la empresa es necesario que los encargados de la Direc-ción General y de Área estén conscientes de que son los responsables de su integración y difu-sión. Para lo anterior es necesario, primero, establecer un marco de referencia, con el fin de que los participantes tengan un lenguaje común que les permita expresar de manera comprensible, sus conocimientos acerca de la organización, permitiendo así hacer efectivas sus aportaciones en el desarrollo de la PEI.

En esta sección se presenta el concepto de la PEI con el que se trabajó en la empresa y para su desarrollo práctico fue necesario contar con ciertas condicionantes como las que a continuación se señalan.

El concepto debió hacerse comprensible a través de un procedimiento integrado por una serie de actividades, similar a los procedimientos administrativos, en forma lógica y secuencial. Además, el concepto propuesto para la Planeación en las Organizaciones tenía que ser acorde a las actividades (múltiples y diferentes) que los directivos desarrollan (Mintzberg & Quinn, 1991), con el objetivo de que lo aceptaran y con ello poder continuar con la construcción del modelo por utilizar.

La definición utilizada (David, 2003) considera la planeación estratégica como sinónimo de la dirección estratégica: “el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” estableciendo que su propó-sito es “explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro”.

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Al continuar el trabajo con los directivos, se les hizo notar que la situación por la que atrave-saba la organización, en un entorno turbulento como el actual, tiene una gran similitud con la situación de un ejército en guerra y por tanto era necesario fortalecer el marco con otro concep-to teórico acerca de la guerra:

Guerra en el sentido literal significa combate, porque sólo el combate es el principio eficaz en la actividad múltiple que en sentido amplio llamaremos guerra… el arte de la guerra en su verdadero sentido, es el arte de hacer uso en combate de los medios dados, y a esto no podemos darle mejor nombre que el de “la conducción de la guerra”… La dirección de la guerra es, por lo tanto, la preparación y conducción del combate. Surgen de aquí dos actividades diferentes: preparar y conducir individualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros para alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es llamada táctica, la segunda, estrategia… Por lo tanto… la táctica enseña el uso de las fuerzas armadas en los encuentros, y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra (Clausewitz, 2006).

En estos dos conceptos se establece que la planeación estratégica en la organización se refie-re a “inventar” caminos genéricos para ubicarla en el lugar que la alta dirección considera ideal (el cual llamaremos futuro deseado), proceso en el que se deben considerar “todos” los elemen-tos presentes en la organización, así como sus posibles combinaciones.

Sin embargo, debido a que la propuesta presentada para la planeación estratégica se orienta en un enfoque de sistemas, fue necesario además plantear como tercer concepto el de la orga-nización como un sistema; para lo cual nos apoyamos en los primeros trabajos del tema (Berta-lanffy, 1998) y los desarrollados por otros autores (Churchman, 1973), donde se expone que “el término “sistemas”… trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de me-tas”. Los autores señalan que existen cinco consideraciones “para razonar acerca del significado de un sistema: 1. Los objetivos del sistema considerado como un todo y más específicamente las medidas de actuación del sistema completo. 2. El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas. 3. Los recursos del sistema. 4. Los componentes del sistema, sus actividades, metas y me-didas de actuación. 5. La administración del sistema.”

Lo anterior se redondea con los conceptos de sistemas cerrados y abiertos (Bertoglio, 1982): “sistema cerrado es aquel que no intercambia energía con su medio, y uno abierto es el que transa con su medio”.

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spectivaFinalmente, la primera definición como concepto genérico a utilizar por los directivos, para

visualizar a la organización (Valdés Hernández, 2005), es aquel que la considera un sistema abier-to cuyo principal objetivo es su Misión Organizacional y es a partir del ahora que este sistema buscará hacer efectivo su futuro deseado o Visión Organizacional (Figura 1).

FIGURA 1 • La organización como un sistema abierto, que busca su futuro deseado


Para lograr el objetivo planteado, la PEI es una herramienta de apoyo de alto valor que per-mitirá identificar los medios de la empresa y el tipo de entorno en que se halla, así como las posibles combinaciones que puede efectuar con sus acciones para llegar a ese futuro deseado.

Todas las técnicas de la planeación estratégica tienen como constante el análisis temporal; por tanto, éstas se pueden agrupar en tres grandes ramas, las que analizan y hacen propuestas de acuerdo a las condiciones pasadas, presentes o futuras de la empresa.

Para continuar con el establecimiento de una metodología a utilizar, fue necesario realizar un recorrido por distintas técnicas aplicables a cada uno de los tres estadios temporales, con el fin de conocerlas y seleccionar aquellas que fueran más adecuadas.

A los directivos de la empresa se les presentaron las técnicas en forma de tabla (Cuadro 1), agrupándolas de acuerdo a la condición temporal utilizada para su desarrollo y análisis, proporcionándoles una visión integral que permitió iniciar el establecimiento de una secuencia lógica en el trabajo a desarrollar.

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CUADRO 1 • Algunas herramientas a utilizar en la planeación estratégica

Análisis por las condiciones actuales (Presente)

Análisis por las condiciones históricas (Pasado)

Análisis de las condiciones posibles del Futuro

Diagnóstico Pronóstico Prospectiva

Herramientas o técnicas más utilizadas

Matriz FODA Promedios Prospectiva social

Boston Consulting Group (BCG) Promedios móviles Construcción de escenarios

Arthur D. Little Suavización Exponencial Método Delphi

General Electric (GE) Pronóstico Consenso de Panel

Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS)

Proyecciones matemáticas de tendencias

Proyección gráfica a mano alzada de tendencias

Nota: El listado de las técnicas de ninguna manera se puede considerar exhaustivo.

Siempre es necesario señalar que no hay técnica infalible, ya que en los aspectos sociales, la toma de decisiones se lleva a cabo a partir de lo que no conocemos, es decir, bajo condiciones de incertidumbre. Y lo que se busca con el uso de las herramientas es minimizar esa condición, para que la decisión sea lo más adecuada posible.

Debido a que la empresa ―como un sistema― ha transitado por un intervalo del tiempo, que va desde el pasado hasta el presente, y que la construcción del futuro se concibe a partir de esas experiencias y características obtenidas, más los aportes que se hagan en el tercer espacio tem-poral, existe la necesidad de elaborar los trabajos correspondientes a los tres estadios del tiempo.

En éstos, como principio fundamental, se establece que el futuro deseado no es un destino inercial, sino más bien es la construcción de una visión compartida en la organización y que se construye a partir de las acciones ―y sus combinaciones― efectuadas por sus integrantes.

En la figura 2, se observan las etapas de la metodología planteada y utilizada en el presente caso de PEI, además se presenta la manera en que se estructuran los elementos para identificar las estrategias motrices.

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spectivaFIGURA 2 • Metodología de la planeación estratégica integral


El plan estratégico integral desarrollado con esta metodología queda constituido por los si-guientes apartados: Presentación de la empresa, Misión, Visión, Valores, Estrategias y Estrate-gias Motrices.

Para finalizar este apartado, en el Cuadro 2 se presenta el procedimiento general, utilizado en la elaboración del plan estratégico integral con enfoque de sistemas.

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CUADRO 2 • Procedimiento para la elaboración de un PEI, con enfoque de sistemas

Actividad Qué se haceCon que

herramienta se hace

Quién lo hace Para qué lo hace Entregables

1. Modelo de los tres vectores.

Se desarrolla el modelo conceptual para la empresa.

Modelo de los tres vectores.

Equipo de trabajo.

Para visualizar a la empresa y dar inicio al proceso de la PEI.

Modelo indicando: Misión Organizacional, Aspectos Sociales y Técnicos.

2. Análisis de las condiciones actuales.

Se analiza la empresa en las actuales condiciones.

FODA, GE. PIMS, BCG, ADL, u otra técnica.

Equipo de trabajo.

Para definir estrategias, a partir de la condición actual de la empresa.

Conjunto de estrategias.

3. Análisis histórico por variables sustantivas (parámetros de desempeño) y sus valores.

Identificar elementos representativos y sus datos históricos, para los pronósticos y sus estrategias asociadas.

Promedios, pronósticos, proyecciones y otras.

Equipo de trabajo.

Para identificar tendencias, efectos posibles y establecer estrategias adecuadas.

Estrategias.

4. Diseño del futuro deseado.

Se definen los futuros posibles, se selecciona el deseado y se proponen estrategias para lograrlo.

Prospectiva. Equipo de trabajo.

Para establecer la visión y diseñar estrategias que disminuyan la brecha entre el inercial y el deseado.

Visión o futuro deseado, valores organizacionales y sus estrategias.

5. Integrar las estrategias propuestas.

Se combinan las acciones propuestas y se obtiene un listado maestro de estrategias.

Análisis y síntesis.

Equipo de trabajo.

Para tener un listado general de las estrategias encontradas.

Listado integral de estrategias.

6. Análisis estructural.

El listado maestro se analiza estructuralmente.

Análisis estructural.

Equipo de trabajo.

Para definir las estrategias motrices.

Listado de estrategias motrices.

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spectivaActividad Qué se hace

Con que herramienta se

hace

Quién lo hace Para qué lo hace Entregables

7. Integrar el PEI. Se integran los elementos encontrados en cada etapa.

Con el formato de un PEI.

Presentación

Misión

Visión Valores

Estrategias y

Estrategias Motrices

Equipo de trabajo.

Para tener el PEI en un formato más amable.

Plan Estratégico Integral.


El trabajar de manera grupal (Landeta, 2002), integrando a especialistas y afectados de la empresa (léase los directivos y los dueños, respectivamente), se obtiene como beneficio resolver los conflictos de interés de manera inmediata, además de que se integra el conocimiento de la empresa y sus áreas especializadas con datos actualizados. Por otro lado, el grupo de trabajo al integrarse se transforma en un verdadero equipo de alto rendimiento que se responsabiliza por el trabajo y sus resultados, mejorando, de manera permanente, el desempeño global de la empresa. Por último, los facilitadores del trabajo guían y orientan el mismo.

Cuando solamente se ha trabajado con equipos conformados por los afectados por la em-presa o los especialistas, y sus respectivos facilitadores, los resultados obtenidos no siempre son óptimos y en ocasiones no llegan a ser implementados.

II. Caso presentado. Datos de la empresa

La empresa denominada “Del Bajío”, es un negocio familiar que se dedica al diseño y construc-ción de maquinaria para la agricultura y comercialización de hortalizas; se localiza en la región del Bajío de México, en el poblado de Zapotlán, Jalisco.

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Actualmente cuenta con 140 empleados y la demanda por sus productos ha crecido de ma-nera exponencial en los últimos tres años. Su Director General cuenta con una gran experiencia en el sector agrícola y con estudios truncos de Ingeniería. El desarrollo técnico en la empresa ha sido a través de la “copia” ―por procesos de ingeniería en reversa― de maquinarias similares a las que actualmente oferta.

La organización cuenta con una estructura organizacional definida y formalizada; sin embar-go, en el trabajo cotidiano no se toma en cuenta. El actual estilo de dirección se puede conside-rar paternalista-autoritario.

Recientemente las ventas de la empresa han crecido en un cien por ciento, pasando de 120 millones de pesos anuales a 240 millones.

Por lo anterior, el dueño y Director General consideró la necesidad de organizar a la empresa preparándose para el crecimiento futuro que él consideraba.

Desarrollo del trabajo

El caso se llevó a cabo en el domicilio de la empresa, y para su desarrollo se integró un grupo de participantes constituido por los dueños o afectados de la empresa, los especialistas o directivos y el facilitador del trabajo.

Primera actividad, modelo de los tres vectores

El modelo está representado gráficamente en la Figura 1. Para el establecimiento del primer vector, “Misión Organizacional”, es necesario integrar las respuestas de tres preguntas básicas y se le conoce como la “Razón de Ser de la Organización”. Simplificando el proceso, en el Cuadro 3 se expone el resultado.

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spectivaCUADRO 3 • Integración de la misión organizacional o primer vector

Pregunta Respuesta

¿Qué se vende u ofrece en el mercado? Diseño, fabricación y venta de maquinaria para la comercialización de hortalizas.

¿A quién se lo vendo u oferto? A los productores y comercializadores de hortalizas, en la región central de México.

¿Qué necesidad les satisfago a mis clientes con mi producto (bienes o servicios?

Presentación del producto y disminución del desperdicio en su empaque.

Misión organizacional de la empresa “Del Bajío”

En la empresa Del Bajío diseñamos, fabricamos y vendemos maquinaria a productores y comercializadores de hortalizas del centro de México, para el empaque de producto, disminuyendo desperdicio en el proceso.


En el desarrollo del segundo vector, “Aspectos Sociales”, se considera que diferentes estructuras organizacionales favorecen o impiden el desarrollo de las interrelaciones sociales que se presentan al interior de la organización; lo deseable es una empresa proactiva. Luego entonces, el primer paso fue definir e identificar la estructura organizacional vigente, la cual cuenta con cuatro niveles, que fueron calificados por sus interrelaciones. Los resultados se encuentran en el Cuadro 4.

CUADRO 4 • Características del segundo vector. Aspectos sociales

Nivel Área Interrelaciones Comunicación Efecto1er. NivelDirección

General Vertical (hacia nivel inferior) Buena

Organización reactiva

2o. NivelDirección

Áreas funcionales

Verticales(hacia niveles superiores e inferiores)Horizontales (entre ellas)

Vertical, buena.Horizontal, no existe.

3er. NivelGerencia Operativas



4o. NivelOperativos Operativa




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En la definición del tercer vector, “Aspectos Técnicos” o “Diseño de Transformación”, se iden-tifican cuatro tipos de tecnología, a saber: tecnología de proceso, relacionada con el conoci-miento teórico existente entre los integrantes de la empresa; tecnología de operación, que hace alusión a la experiencia que el personal ostenta en el proceso existente; la maquinaria y equipo con que cuenta la empresa y su adecuación al proceso actual; por último, el producto ofertado, donde se evalúa el nivel de cumplimiento que tiene para con las necesidades del mercado. Los directivos diagnosticaron los cuatro elementos y su evaluación se resume en la Tabla 5.

CUADRO 5 • Características de los elementos del tercer vector

Aspectos Técnicos Características en la organización

Distribución en la organización

Nivel, en relación a la competencia

Conocimientos teóricos. Nivel Bajo. En todas las áreas. Alto.

Conocimientos prácticos.

Nivel Alto. Sólo en el área operativa. Similar.

Maquinaria y equipo. Actualizado. En todas las áreas. Alto.

Producto.

Se considera adecuado a las necesidades de los clientes.

Las áreas no identifican su relación con el producto final.

El producto satisface mejor las necesidades de los clientes.


El desarrollo de este concepto para la empresa es fundamental en el proceso de la PEI. En nuestro caso, la selección del modelo de los tres vectores se debe al apoyo que proporciona para la construcción de las actividades posteriores. Sin embargo, se puede utilizar cualquier otro modelo o concepto de la organización, teniendo como única condición que después permita trabajar los tres estados del tiempo con las herramientas (técnicas) existentes para tal fin.

Algunos de los problemas que se encontraron en el desarrollo de esta sección (que el facilita-dor debió de resolver al momento) fueron: resistencia de los directivos para identificar las verda-deras necesidades de los clientes; entender y aceptar la importancia de relaciones horizontales y verticales sanas, ya que generalmente se muestra una preferencia por la relación con el nivel superior, relegando las otras posibilidades a un nivel de importancia menor, de igual manera la aceptación del verdadero nivel en sus relaciones no se dio de una manera fácil; admitir que

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spectivala misión específica de las diferentes partes o unidades de la empresa debe estar alineada a la misión organizacional. En esto los directivos de las diferentes áreas están de acuerdo, pero en la realidad no aceptan, ya que consideran sus áreas como unidades independientes de la orga-nización o en términos coloquiales como “su reino”. Esta situación complicó la integración de la misión organizacional.

Segunda actividad, análisis de las condiciones actuales

Esta actividad, de acuerdo al procedimiento propuesto, se orienta hacia la definición de las con-diciones que en la actualidad presenta la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, y con base en la confrontación de esta información se proponen posibles estrategias.

Entre las posibles técnicas a utilizar se seleccionó la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), ya que una vez establecido el modelo de los tres vectores, se simplifica de manera significativa el trabajo por realizar, debido a que los elementos internos de la organi-zación ya están indicados y definidos y lo que resta es clasificarlos como fortalezas o debilidades, por la consideración de sí ayudan o no al logro de la misión organizacional, respectivamente.

Para recopilar las características de las condiciones externas ―generadas por el entorno―, se desarrolló una actividad, orientada a la búsqueda de información relevante para la empresa, en fuentes secundarias, como periódicos, revistas especializadas e internet. Es relevante señalar que en esta etapa el conocimiento que los vendedores poseen acerca del mercado objetivo y sus relaciones con la región, siempre es fundamental.

La evaluación de los datos recopilados se hace, una vez más, con respecto al impacto que la situación enfrentada tiene en el cumplimiento de la misión organizacional y se clasifican en oportunidades o amenazas de acuerdo con el efecto que tienen como ayuda o restricción hacia la misión organizacional.

El método FODA se desarrolla por la combinación, en una matriz, de los cuatro elementos descritos (figura 3), donde se establece la interrelación entre las oportunidades del entorno con las fortalezas internas de la organización y se pretende aprovechar esas oportunidades mediante las fortalezas existentes con acciones directas que se denominan estrategias ofensivas; la otra intersección importante es el de las amenazas del entorno que pudieran impactar a la organiza-ción a través de sus debilidades; en este caso, a las acciones propuestas orientadas a disminuir

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o evitar dicho impacto se les conoce como estrategias defensivas. Las propuestas desarrolladas por el grupo de trabajo se presentan en la figura 3, y se les establece una finalidad para que que-de claro el “para qué” se van a implementar éstas.

FIGURA 3 • Estructura de la matriz FODA, de acuerdo a Clausewitz

Externas

Internas

Oportunidades

―Del entorno―

Amenazas

―Del entorno―

Fortalezas

―Internas―

Estrategias Ofensivas

Mercadotecnia: Definir necesidades del mercado objetivo y desarrollar el producto.

Equipo: Compra de equipo.

No aplica

Debilidades

―Internas―

No aplica

Estrategias Defensivas

Infraestructura Física: Aumento de la capacidad de producción.

Capacitación: Preparación formal del recurso humano.

Rediseño de Estructura Organizacional: Para dar respuesta de manera adecuada a las nuevas condiciones del mercado.


Ciertos autores (David, 2003) consideran que en esta técnica FODA se deben de completar las cuatro casillas de la citada matriz; sin embargo, a partir de un concepto militar (Clausewitz, 2006), se establece que solamente existen dos tipos de estrategias: defensivas y ofensivas. El trabajo realizado se llevó a cabo de acuerdo con esta última consideración.

Algunos autores y promotores de la planeación estratégica suponen y proponen que este tipo de análisis es el principal y la matriz FODA es la única herramienta con que cuenta la dirección para la conducción de la organización, lo cual sólo denota una falta de conocimiento acerca del concepto de la planeación estratégica.

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spectivaSin embargo, lo anterior es una posibilidad cuando hablamos de una empresa de reciente

creación, donde debido a que no existen suficientes datos de la propia empresa, el análisis se efectúa por la comparación con las empresas actuales del sector. Pero aún en este caso habría que pensar en que debe de existir un futuro deseado para esa organización; por tanto, no es conveniente la definición del camino organizacional por la prerrogativa del análisis de las condi-ciones actuales, ya que si acaso sólo será el inicio del proceso de la inteligencia organizacional estratégica, es decir, el recabar datos importantes para la conducción de la empresa.

Tercera actividad, análisis histórico

Se refiere al análisis de la condición organizacional a través de su comportamiento histórico, el cual se puede llevar a cabo considerando las diferentes variables encontradas en el diagnóstico o por una selección de éstas, considerando solamente aquellas que se suponen explicatorias de la situación actual de la empresa (parámetros de desempeño).

El análisis del comportamiento de las variables seleccionadas se ejecuta a partir de la cons-trucción de gráficas cartesianas XY, con los datos históricos de esos parámetros de desempeño, donde el eje de las Xs es el tiempo, en unidades de: años, semestres, trimestres o cualquier otro intervalo temporal que se considere adecuado; el eje de las Ys representará el parámetro selec-cionado y sus valores.

En nuestro caso, los directivos de la empresa eligieron diferentes variables explicatorias, de las cuales ―sólo para ejemplificar el punto― consideraremos dos, la capacidad de la planta medida por unidades producidas y la producción de cajas de empaque en una máquina especial, medida en unidades producidas.

Se presentan las figuras 4 y 5 obtenidas con los datos recabados, seguidas de los cuadros 6 y 7 con las consideraciones efectuadas al hacer el análisis de las tendencias correspondientes.

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FIGURA 4 • Capacidad de la planta, proyección de los datos (unidades producidas)

CUADRO 6 • Consideraciones a partir del análisis de la gráfica 1

Tipo de comportamiento

Valor actual de la variable

Valor proyectado al 2015(futuro inercial)

Efectos esperados para el 2015

Acciones recomendadas(estrategias)

Positivo con una pendiente pronunciada.

78% de la capacidad actual de la planta.

10% arriba de la capacidad actual de la planta.

No se puede cumplir con el 10% de la producción.

Incremento de la capacidad de la planta por:

a) Compra de maquinaria

b) Aumento de la eficiencia del proceso productivo.


En este primer análisis, los directivos consideraron la capacidad para la construcción de las máquinas empacadoras como variable explicativa de la situación actual de la empresa. De la gráfica obtenida se considera que la estrategia por seguir es el incremento de dicha capacidad;

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spectivasin embargo, los participantes quisieron llegar a la siguiente etapa y propusieron como tácticas por seguir dos programas: la compra de maquinaria, por un lado, y el programa de aumento de la eficiencia del proceso productivo, por otro.

El análisis de la segunda variable considerada se presenta a continuación.

FIGURA 5 • Elaboración de cajas de empaque en planta

CUADRO 7 • Consideraciones a partir del análisis de la Gráfica 2

Tipo de comportamiento

Valor actual de la variable

Valor proyectado al 2015(futuro inercial)

Efectos esperados para el 2015

Acciones recomendadas(estrategias)

Positivo con una ligera pendiente.

18% de la capacidad de producción de la máquina.

21% de la capacidad de producción de la máquina.

La máquina seguirá subutilizada, con exceso en la producción de cajas de empaque.

1. Búsqueda de nuevos mercados para los productos de la máquina.

2. Incremento en la participación del mercado actual de la maquinaria para empaque de hortalizas.


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En el análisis de la segunda gráfica, los participantes ―ahora― con mayor conocimiento de esta aplicación, proponen de manera expedita, no sólo lo obvio, sino que van a propuestas me-nos conservadoras, como el desarrollo de nuevos productos en la máquina subutilizada y su colocación en el mercado.

Este tipo de herramienta es comúnmente empleada por ingenieros y contadores, ya que es-tos profesionistas están acostumbrados a manejar datos de variables organizacionales explica-torias (por ejemplo, volumen de producción, gasto de energía, desperdicio, ventas por unidades físicas o económicas, utilidades, liquidez, etcétera). En nuestro caso, al descubrir que se incluyen elementos que ellos manejan de manera cotidiana, los directivos se motivan y amplían su parti-cipación en la construcción del PEI.

Como dato final, el uso de gráficas favorece el entendimiento de la situación y facilita su aná-lisis, por lo que las propuestas estratégicas son más apegadas a la realidad de la organización.

Cuarta actividad, diseño de un futuro deseado

Se desarrolla a partir de un ejercicio y con base en sus resultados se construye una prospectiva social, que sirve como marco de referencia del futuro, en el cual se insertan los futuros alternos propuestos para la organización. A partir de éstos se selecciona el futuro deseado (o visión or-ganizacional).

La prospectiva debe ser construida por los participantes, ya que éstos conocen lo cotidiano de la empresa y su relación con el entorno; en esta etapa ya cuentan con un conocimiento mayor ―obtenido por el trabajo realizado acerca del presente y pasado― que les permite dar otra for-ma a su pensamiento e integrarlo en su marco de referencia para la construcción de los futuros posibles y la selección del deseado.

El ejercicio denominado “La noticia del año 20XX” permite que quede constancia del pensa-miento grupal ―las aptitudes deductivas e inductivas presentes en el grupo se redondean me-diante el apoyo, por parte del facilitador, de un pensamiento lateral que da forma a los elemen-tos que permiten realizar el ejercicio de manera creativa―. Para ello, los participantes realizan un escrito a manera de noticia periodística, considerando los aspectos sociales del entorno que consideran existirán para su empresa en el año proyectado (generalmente de cinco a diez años a partir del presente).

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spectivaDespués se redacta un solo escrito con todas las participaciones. En él se consideran todos

los elementos o variables descritas en las noticias particulares; con este documento se establece el marco de referencia futuro.

Enseguida, los equipos continúan con la propuesta de los futuros alternos de la empresa; por una ponderación de éstos, se define el futuro deseado (éste puede estar integrado por diversos futuros alternos) de la empresa en estudio (figura 6).

FIGURA 6 • Diseño del futuro deseado o visión organizacional

En nuestro caso, los directivos propusieron la siguiente visión organizacional: Deseamos ser la primera opción para los productores y comercializadores de hortalizas en toda la región de La-tinoamérica, para el manejo, empaque y traslado de su producto, mediante diseños adecuados en las máquinas para cada región, que cubran sus necesidades económicas, técnicas y sociales.

Es importante reflexionar junto con los participantes acerca de la importancia que tiene el establecer la visión organizacional por parte del equipo directivo. Esta observación se realiza con base en las experiencias del facilitador. Por ejemplo, en cierta organización, la visión no se esta-bleció hasta que el patriarca de la empresa estuvo presente y la aceptó; es decir, en los directivos y los interesados siempre estuvo presente la necesidad de agradar al dueño de la empresa; en

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otra organización, una vez establecida la visión organizacional fue necesario adecuarla, debido a que después a su elaboración, uno de los accionistas mayoritarios no estaba de acuerdo con las estrategias derivadas de la brecha resultante. Los ejemplos anteriores dejan en claro que en algunas organizaciones el establecimiento de la visión, se realiza más por imposición que por el trabajo en “equipo”, lo cual propicia la falta de participación del grupo ya sea por apatía o por miedo. El resultado siempre será una visión organizacional no compartida.

Una vez que se han establecido las situaciones de los futuros inercial y deseado, para deter-minar la brecha existente es necesario compararlos y a partir de ello proponer estrategias como acciones genéricas, cuya finalidad será disminuir la distancia entre los dos futuros, de esta ma-nera estar más cerca de lo que se pretende (ver Cuadro 8).

CUADRO 8 • Estrategias definidas a partir de la brecha existente

Futuro Inercial“lo que puedo ser”

Futuro deseado“lo que quiero ser”

Brecha o diferencial existente entre los dos futuros

Estrategias propuestas para disminuir la brecha

Incremento generalizado del 16% anual en la producción. Crecimiento sin desarrollo.

Venta de los mismos productos.

Posible diversificación en los productos que no son principales.

Desarrollo integral.

Participación en el mercado latinoamericano.

Líder en la región

Orientación al cliente.

Crecimiento vs desarrollo.

Desarrollo e innovación de equipos.

Estructura organizacional que responde a los retos del entorno.

Servicio al cliente.

1. Orientación al cliente.

2. Competitividad.

3. Innovación y desarrollo de producto.

4. Mercadotecnia.

5. Reestructura organizacional.

6. Desarrollo del personal operativo y directivo.


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spectivaQuinta actividad, estrategias propuestas y su listado integral

Con los tres grupos de acciones por desarrollar, se integra un solo listado (Cuadro 8).

CUADRO 8 • Listado de Estrategias, por análisis efectuado

Análisis del presente, estrategias

1. Mercadotecnia.

2. Equipo.

3. Infraestructura física.

4. Capacitación.

5. Rediseño de Estructura Organizacional.

Análisis del pasado, estrategias

1. Incremento de la capacidad de la planta.

2. Búsqueda de nuevos mercados.

3. Incremento en la participación del mercado actual.

Análisis del futuro, estrategias

1. Orientación al cliente.

2. Competitividad.

3. Innovación y desarrollo de producto.

4. Mercadotecnia.

5. Reestructura organizacional.

6. Desarrollo del personal directivo y operativo.


La similitud entre ellas permite combinarlas o fusionarlas, para obtener el listado integral (Cuadro 9), donde se describe la finalidad de cada una de ellas de manera específica en cuanto a lo que se desea obtener y generalmente dicotómica en cuanto a su medición.

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CUADRO 9 • Listado integral de las estrategias propuestas

Estrategia Finalidad

1. Mercadotecnia. Definir necesidades del mercado objetivo y desarrollar el equipo.

2. Compra y adecuación del equipo. Incremento de la capacidad productiva de la planta.

3. Capacitación. Desarrollo del personal directivo y operativo para el mejor cumplimiento de su trabajo.

4. Rediseño de estructura organizacional. Para dar respuesta de manera adecuada a las nuevas condiciones del mercado.

5. Búsqueda de nuevos mercados.

6. Orientación al cliente. Búsqueda de la satisfacción total de los clientes.

7. Innovación y desarrollo de producto. Desarrollar el equipo por un diseño de satisfaga las necesidades sociales, económicas y culturales de los clientes.


Sexta actividad, análisis estructural

Una vez que se tiene el listado integral de las estrategias que la organización debiera llevar a cabo, se observa que las demandas conjuntas de éstas ―en cuanto a insumos necesarios para su ejecución― exceden por mucho la capacidad del sistema organizacional, por lo que existe la necesidad de seleccionar las más importantes. Para facilitar este trabajo existen diferentes herramientas, pero la recomendable para una dirección comprometida con su empresa es el análisis estructural, que se deberá llevar a cabo con los directivos de la organización en estudio.

Este análisis presenta varias características; entre las más importantes: que se desarrolla por medio de sistemas establecidos, que se analizan las relaciones entre los diferentes elementos en dos sentidos y que es un análisis cualitativo que lo practican las personas que conocen el sistema.

Mojica (1991) plantea que es una técnica del estructural-funcionalismo, donde los elementos del sistema se estudian de acuerdo a sus interrelaciones, es decir, se analizan las relaciones entre las estrategias (como elementos del sistema) de manera particular y en conjunto.

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spectivaA la relación que existe entre estrategias, se le asignan cuatro niveles con un valor numérico,

a saber: no existe (cero), bajo impacto (uno), impacto medio (cinco) y alto impacto (nueve).

Con nuestro conjunto de siete estrategias se construye una matriz cuadrada y se completa por columnas con los valores del impacto entre estrategias. Cuando está terminada, se hacen las sumatorias respectivas en las columnas y los renglones (ver figura 7).

FIGURA 7 • Llenado de la matriz de impacto de elementos (estrategias) del sistema


El impacto que cada estrategia tiene en el sistema, se puede visualizar por el valor de su sumatoria en la columna; la relación del sistema con la variable, se observa en la sumatoria del renglón. Ahora, si consideramos estos datos como valores XY, respectivamente, se obtienen pares de valores con los que se puede construir una gráfica cartesiana, en la que se ubican las estrategias de modo espacial y de esta manera se pueden comparar los efectos de las estrategias de forma relativa, considerando como marco de referencia la interacción total del sistema.

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Lo anterior se observa en la secuencia de la figura 8, donde en primer lugar se tiene el listado numerado de las estrategias con sus valores XY, después se advierte la gráfica cartesiana con las estrategias transformadas en puntos y por último se establecen los límites para definir el área de la interacción total del sistema.

FIGURA 8 • Definición de límites a las interrelaciones del sistema estratégico


En la gráfica cartesiana, los puntos que presentan a las estrategias tienen valores absolutos, pero al establecer límites (con los valores más extremos, 38 y 14 para el eje X, y 42 y 10 para el eje Y) se acota un área más pequeña exclusiva de las interrelaciones donde los valores ahora toman un sentido relativo al sistema total.

Por ser valores relativos, los más cercanos al origen son los que presentan un impacto menor en sus interrelaciones; de manera contraria, los más alejados serán los que mayor efecto producen.

Luego entonces, sí en cada lado del espacio dividimos en un cincuenta por ciento la longitud, la sección más cercana al origen corresponderá al bajo impacto; por el contrario, la más alejada

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spectivaserá la de alto impacto. Como efecto final, en esta área se observan cuadrantes con valores (relativos) bien definidos. Los cuadrantes detallados de esta manera los podemos numerar en el sentido de las manecillas del reloj, iniciando del izquierdo inferior y terminando en el derecho inferior, tal y como se indica en la figura 9.

FIGURA 9 • Establecimiento de los cuadrantes en el área de las interrelaciones


Las características de las estrategias propuestas dependen del cuadrante en el que están localizadas.

En el cuadrante uno (C I) estarán aquellas estrategias que ―de manera relativa― tienen bajo impacto en el sistema, aunque éste también posee un bajo impacto en la estrategia; por lo mis-mo, a este cuadrante se le denomina de Independencia.

En el cuadrante dos (C II) se localizan las estrategias que tienen bajo impacto en el sistema; éste impacta de manera importante a la estrategia. Las estrategias dependientes del sistema se encuentran en este cuadrante, reconocido como el área de la Dependencia. En nuestro caso son E2, E3 y E6, las estrategias localizadas aquí.

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En el tercer cuadrante (C III) se integran las estrategias que afectan a gran escala al sistema, y éste las afecta de la misma manera; por tanto, en este cuadrante la característica principal es la Interdependencia. Para el caso presentado, solamente se tiene a E5 en este cuadrante.

Finalmente, en el cuarto cuadrante (C IV) las estrategias afectan sobremanera al sistema, pero éste afecta poco a la estrategia; es decir, las estrategias de este cuadrante son las que mueven al sistema sin que los cambios en éste las afecten significativamente. Por ello, a las estrategias loca-lizadas aquí se les conoce como Motriz o las que ―de manera relativa― afectan mayormente al sistema, que es la organización misma. Por tanto, serán éstas las se deben considerar y realizar; en nuestro caso son las E4, E1 y E7.

Una vez que se conoce el camino a seguir ―marcado por las estrategias motrices―, es nece-sario acotarlo mediante valores, ya que éstos serán, dentro del desarrollo de las estrategias, los que marquen los límites en las acciones cotidianas. El equipo de trabajo consideró fundamenta-les los siguientes valores organizacionales: servicio, honestidad, trabajo en equipo, compromiso social.

Séptima actividad, plan estratégico integral (PEI)

El PEI de la empresa se presenta ante la Directiva de manera ejecutiva con los elementos consi-derados, lo cual se resume en el Cuadro 10.

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spectivaCUADRO 10 • Presentación ejecutiva del PEI

Índice del PEI PEI para la empresa “Del Bajío”

Presentación “Del Bajío”, es una empresa familiar que se dedica al diseño y construcción de maquinaría para la agricultura y comercialización de hortalizas, se encuentra localizada en la región del Bajío de México, en el poblado de Zapotlán, Jalisco. La organización cuenta con una estructura organizacional definida y formalizada.

Actualmente cuenta con 140 empleados y la demanda por sus productos ha crecido de manera exponencial en los últimos tres años; su Director General cuenta con una gran experiencia en el sector agrícola.

Actualmente las ventas de la empresa han crecido en un cien por ciento, pasando de 120 millones de pesos anuales a 240 millones.

Misión En la empresa Del Bajío, diseñamos, fabricamos y vendemos maquinaria a los productores y comercializadores de hortalizas, del centro de México, para el empaque de su producto, disminuyendo el desperdicio del mismo en el proceso.

Visión Deseamos ser la primera opción para los productores y comercializadores de hortalizas en toda la región de Latinoamérica, para el manejo, empaque y traslado de su producto, mediante diseños adecuados en las máquinas para cada región, que cubran sus necesidades económicas, técnicas y sociales.

Valores Servicio, honestidad, trabajo en equipo, compromiso social.

Estrategias motrices

E4. Rediseño de estructura organizacional.

E1. Mercadotecnia.

E7. Innovación y desarrollo de producto.

Fuente Elaboración propia.

En esta presentación se puede considerar el listado de las estrategias integrales; sin embargo, en nuestro caso, los directivos no lo hicieron porque consideraban que se trataba de un distractor.

¿Qué sigue?

Una vez definido el PEI, será necesario ponerlo en marcha mediante acciones concretas o tácticas, que en la administración se les conoce como programas. Estos, a su vez, se llevan a la operación mediante acciones específicas, que se encuentran dentro de los terrenos de la logísti-ca y se transforman en proyectos específicos por realizar, (ver Cuadro 11).

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CUADRO 11 • Actividades a realizar desde lo estratégico hasta lo operativo

Nivel. Documentos entregables. Donde se establece. ¿Cómo se mide?

Estratégico. Plan Estratégico con estrategias motrices.

Finalidad. De manera dicotómica:

Se cumple o no.

Táctico. Programas a partir de cada estrategia.

Metas. De manera genérica, por indicadores.

Logístico.

Proyectos operativos para llevarlos a cabo en el programa.

Objetivos. De manera específica, por indicadores.


La secuencia indicada se logra mediante una serie de preguntas eslabonadas de manera co-herente y se le conoce como la técnica del Despliegue de la Función de la Calidad o de los “Qués” y los “Cómos” (Eureka & Ryan, 1994). Esto quedó expuesto en el análisis de las condiciones his-tóricas y se resume en el cuadro 12.

CUADRO 12 • Coherencia entre las propuestas estratégicas, tácticas y logísticas

Estrategia (Plan) Táctica (Programas) Logística (Proyectos)

¿Qué quiero hacer? ¿Cómo lo voy a lograr? ¿Cómo lo voy a llevar a cabo?

1. Incrementar la capacidad de producción de la planta.

1.1 Comprando maquinaria de uso genérico.

1.1.1 Selección, compra, instalación y puesta en marcha de cortadora de metales, por agua a presión.

1.2 Aumentando la eficiencia en las diferentes etapas del proceso productivo.

1.2.1 Capacitación a operativos en soldadura con Argón.


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spectivaConclusiones

La elaboración de un plan estratégico tiene como proceso básico la recopilación, análisis y sínte-sis de información relevante para la organización en estudio y su momento crítico en la identifi-cación de los posibles problemas y la propuesta de acciones para su solución.

En este proceso, la presencia del líder organizacional es fundamental, ya que se transmite el mensaje a los integrantes de que su participación y compromiso es fundamental para la em-presa. Algunos autores (Otaduy, 1979) consideran que los directivos llevan a cabo este proceso por sus preferencias con respecto al análisis temporal. Habría que considerar que no sólo son las preferencias las que dictan el método, sino también ―y de manera más representativa― el conocimiento administrativo que posean.

La metodología ha sido utilizada en diferentes empresas familiares con buen éxito y siempre se ha procurado presentarla a los directivos de manera que se interesen por ella como concepto, para que de manera constante la lleguen a considerar como una herramienta de fácil aplicación.

El autor, a partir de su experiencia en el asesoramiento a diversas empresas, ha llegado a la conclusión que la prospectiva es la etapa que no puede faltar, ya que el “futuro deseado” debe ser la piedra fundamental para definir el camino por andar; en otras palabras, las estrategias deben de conducir a la empresa para lograr esa visión organizacional.

Sin embargo, mientras más herramientas conozcan los directivos, seguramente se propiciará una mejor construcción de ese futuro.

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FUENTES

Bertalanffy, L. V. (1998), Teoría General de los Sistemas, México, Fondo de Cultura Económica.

Bertoglio, O. J. (1982), Introducción a la teoría general de sistemas, México, Limusa.

Churchman, C. W. (1973), El enfoque de sistemas, México, Diana.

Clausewitz, K. V. (2006), De la guerra, México, Colofón.

David, F. R. (2003), Conceptos de administración estratégica, México, Pearson Educación.

Eureka W. E., y N. E. Ryan (1994), DFC Despliegue de la Función de Calidad, México, Panorama.

Landeta, J. (2002), El método Delphi, una técnica de previsión del futuro, Barcelona, Ariel.

Mintzberg H., y J. B. Quinn (1991), Biblioteca de planeación estratégica, Tomo IV, México, Pren-tice Hall.

Mojica Sastoque, F. (1991), La prospectiva, técnicas para visualizar el futuro, Colomba, Legis.

Otaduy, J. (1979), “Planeación Estratégica y Mercadotecnia”, en Mercadotecnia en acción, Méxi-co, Escuela de Graduados ITESM.

Valdés Hernández, L. A. (2005), Planeación estratégica con enfoque sistémico, México, Fondo Editorial FCA.

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y VISIÓN DE FUTURO EN PERÚMónica Gabriela Gros Solari • Perú)

RESUMEN

El Perú ha venido mostrando consistente crecimiento a nivel mundial, con un largo periodo de estabilidad macroeconómica y componentes positivos para su desarrollo. No menos im-

portante, su ubicación geográfica como centro de América del Sur es un factor que favorece el movimiento y comercio internacional con países del Asia, estos últimos en plena expansión. Adicionalmente, si a esto sumamos el potencial que presenta América Latina como “bono de-mográfico”, encontrándose el Perú con índices acordes, la oportunidad para lograr el desarrollo sostenible y pasar a ser país del primer mundo es privilegiada.

Sin embargo, estas ventajas requieren encaminar esfuerzos que definan la ruta a seguir, que marque objetivos y pasos concretos y que trabaje sobre consensos para asegurar el mayor éxito con el menor desperdicio de recursos.

Esta sección presenta el punto de vista de Perú 2030 respecto al desarrollo y la aplicación de la Prospectiva Estratégica en el país, y ofrece opinión respecto a la dirección que considera se debe seguir para una gestión proactiva.

Palabras clave: Prospectiva Estratégica, futuro, desarrollo, sostenibilidad, compromiso.

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ABSTRACT

Peru has been showing consistent growth with a long period of macroeconomic stability and positive components for development. Not least, its geographical situation in the middle of Sou-th America is a fact that favors international trade and movement with Asian countries in ex-panding circumstances. Additionally, considering the Latin American potential of “demographic bonus” in which Peru is reflected, the opportunity to reach sustainability and be considered as a developed country is in a privileged position.

However these benefits require making efforts to define a development path, marking goals and concrete steps, working on consensus to ensure the success with the least waste of resources.

The following report is approached from the standpoint of Peru 2030 on the development and implementation of Strategic Prospective in the country as well as consideration to follow for proactive promotion and appropriate management.

Key words: Strategic Prospective, development, sustainability, commitment, future.

Introducción

Mencionar que América Latina se encuentra inmersa en un proceso de constante transforma-ción y grandes cambios no es algo que escape al conocimiento general. Sin embargo, resulta hasta asombroso que aún hoy en día sigamos caminando a la deriva, buscando apaciguar incen-dios, respondiendo a situaciones inesperadas y sin un horizonte claro hacia el cual dirigir cada paso que damos; con ausencia de un planteamiento compartido con visión de largo plazo que encamine nuestras acciones y recursos.

Durante las últimas dos décadas, el Perú ha logrado mantener un crecimiento constante, lo-grando llegar a tener una estabilidad macroeconómica suficientemente favorable como para haber enfrentado las crisis de Estados Unidos y el Asia sin mayores repercusiones internas. Esta situación ha podido aprovecharse como una muy buena oportunidad para sentar bases sólidas que nos permitieran proyectarnos hacia un futuro sostenible. No obstante, todavía hoy no contamos con una ruta clara de hacia dónde dirigirnos y, por tanto, desconocemos cuál es el camino que de-bemos tomar. Así, una vez más el cortoplacismo en el que seguimos sumidos nos impide aunar esfuerzos que potencialicen nuestras oportunidades y minimicen los riesgos que se presenten.

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spectivaSi bien contamos con algunos trabajos de investigación y aplicación realizados, éstos se presen-

tan como intentos aislados sin suficiente convocatoria ni apoyo como para aglutinar esfuerzos y consolidar el desarrollo deseado de manera sostenible. Pero esto no debe entenderse ni asumirse como un error per se, pues ofrece la posibilidad de contar con una base fortalecida sobre la cual construir nuestro futuro. Un error, entonces, podría encontrarse en la falta de voluntad para abrir y compartir información que nos lleve a unificar esfuerzos en la búsqueda de un objetivo común.

Necesidad de integrar conocimiento y esfuerzos

Mundialmente estamos viviendo tiempos de cambio donde no hay cabida para el azar. Hechos tales como el calentamiento global, la tasa de crecimiento poblacional, movimientos migratorios o cambios en la economía, por poner sólo algunos ejemplos, son factores que inciden directa-mente en el desarrollo de la humanidad y que requieren acciones en el presente para minimizar los riesgos consecuentes. Nuestro destino depende enteramente de lo que hagamos o dejemos de hacer hoy, y para ello es imperante contar con un enfoque de largo plazo que posibilite ges-tionar la incertidumbre y evitar consecuencias lamentables por falta de perspectiva.

Ante esta situación, donde la comunicación se ha facilitado gracias a los avances tecnológi-cos, donde la información ya no debería encontrarse privada a unos cuantos sino más bien estar disponible para todos, resulta sorprendente que en temas de análisis prospectivo se siga pen-sando que sólo corresponde a un grupo de expertos y que se trata de un tema fuera del alcance de la gran mayoría. Como suele suceder en varios otros aspectos, es en el conocimiento popular donde radica la sabiduría del pueblo y donde podemos encontrar soluciones simples a proble-mas complejos. Pero si no se abre discusión sobre temas decisivos y/o de interés mayoritario, di-ficultamos conseguir interés común y el consecuente compromiso de una base significativa que conforme la fuerza motriz cohesionada para avanzar hacia un objetivo beneficioso para todos.

A estas alturas deberíamos haber aprendido que las épocas de bonanza en el Perú resul-tan cíclicas, encontrándonos últimamente en una fase de desaceleración que no nos asegura el futuro prometedor anhelado. Una vez más estamos dejando pasar la oportunidad de aprovechar situaciones ventajosas para el crecimiento del país y mejora de la población y seguimos presen-ciando cómo saltamos entre soluciones de emergencia, controlando incendios y respondiendo a urgencias sin tener en cuenta acontecimientos futuros fácilmente identificables.

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Desafortunadamente esto es lo que sucede en países como el nuestro. Si bien existimos al-gunos grupos con plena convicción de que la planeación prospectiva estratégica, entre otras ventajas, nos otorga el enfoque necesario para crecer sosteniblemente, aún no hemos logrado coordinar esfuerzos para conformar un frente cohesionado y fortalecido que sirva de motor o siquiera sea considerado seriamente para trabajar por el desarrollo que requerimos, espe-cialmente aquel centrado en el aspecto social, de vital importancia para cualquier enfoque de crecimiento. Trabajamos desarticuladamente y con menor rapidez de la requerida generando mayores costes y menor alcance.

En este sentido, existen diversos y aislados esfuerzos tanto de propagación, investigación y planteamiento de estrategias con enfoque prospectivo, intentando abrirnos paso individual-mente, sin coordinación ni actitud de compartir información existente que esfuerzos para cons-tituir un equipo consolidado. Los trabajos existentes son compartidos sólo parcialmente, cuando nuestra obligación es sacar información a la luz y expandir su difusión como plataforma para atraer el interés general y abrir espacios para la discusión constructiva.

La comunicación abierta como requisito básico

Una de las características constitutivas de todo ejercicio prospectivo se refiere a la comunicación abierta, que permite alimentarse de diversos enfoques (enfoque multidisciplinario) para lograr un pensamiento compartido hacia el cual dirigir esfuerzos ampliando la base participativa. Por ello es de vital importancia fortalecer nuestras redes de comunicación y trabajar conjuntamente hacia el logro de objetivos concretos.

El fin último de los trabajos de planteamiento estratégico prospectivo está en consolidar ac-ciones que encaminen esfuerzos hacia el futuro anhelado. Para ello se requiere contar con la motivación y compromiso mayoritario que sólo será posible a través de una comunicación abier-ta y transparente.

Lo que impide nuestro avance

En el Perú de hoy contamos con ingredientes esenciales, facilitadores de un desarrollo sostenible en el largo plazo: el anhelo de salir adelante, el fortalecimiento de un factor aglutinador (orgullo

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spectivade nuestra riqueza gastronómica, por ejemplo), la relativa sostenibilidad macroeconómica actual y la variedad de recursos humanos y naturales existentes como muestra de algunos principales. Entonces, ¿cuáles son aquellos aspectos que nos impiden dar el siguiente paso?

Entre las principales razones se encuentra la visión cortoplacista con la que aún hoy enfocamos nuestras acciones. Esta visión nos induce enfocarnos en la solución de urgencias sin preparar el camino para eliminar los motivos de fondo que las suscitan. De otro lado, la falta de credibilidad institucional, tanto pública como privada, se constituye como uno de los principales obstácu-los para lograr la cohesión y el compromiso necesario para construir conjuntamente un objetivo nacional. Este hecho propicia posiciones individualistas donde el interés principal radica en el bienestar propio más allá del crecimiento grupal, actitud que se evidencia en la ausencia de aso-ciaciones civiles que tengan presencia relevante dentro del sistema, salvo contadas excepciones.

Estas características, entre otras, se evidenciaron en un trabajo de investigación realizado por Perú 2030 a mediados del año 2005, cuyo objetivo fue el de propiciar una reflexión sobre el futuro del país con un horizonte de tiempo de veinticinco en adelante, respecto a la definición de ejes estratégicos principales que sirvieran de guía para construir el futuro del país. Pese a la limitación de recursos y tiempo se contó con la participación de 34 expertos de diversas discipli-nas, que a través de metodología propia arrojó tres escenarios y cuatro ejes estratégicos sobre los cuales se debía trabajar, todo esto respaldado en criterios de viabilidad, sustentabilidad, incidencia y flexibilidad:

1. Institucionalidad y Gobernabilidad, referidos a credibilidad y confianza en las instituciones tanto públicas como privadas y en el gobierno de turno.

2. Capital Social, que consideró el nivel de identificación de los habitantes con su país/re-gión, y el nivel colaboración social medido en términos de confianza mutua, respeto a las diferencias étnicas y culturales, normas efectivas y redes sociales.

3. Educación, referido a niveles de comprensión y conocimiento de la población como ele-mento indispensable para su desarrollo, capacidad de compromiso y desarrollo técnico/profesional como base para la sostenibilidad.

4. Valor agregado y transferencia tecnológica tanto como indicador de la capacidad de desa-rrollo empresarial e industrial, así como el aprovechamiento en educación y transferencia de conocimiento para el desarrollo de nuestro potencial humano.

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A pesar de haber transcurrido casi diez años de realizado este ensayo, aún hoy podemos constatar que los ejes estratégicos identificados se mantienen como pilares necesarios de ser trabajados para construir un mejor futuro, con muy poco o ningún avance según medición de diversos organismos en sus respectivos enfoques. El respeto por gobiernos de turno e institucio-nes públicas sigue dejando mucho qué desear, principalmente por no haber logrado comunicar una gestión limpia y transparente, libre de actos de corrupción, así como por la poca y débil información respecto a los posibles logros, limitándose y alimentando acciones de clientelismo social y político, siendo las primeras especialmente esperadas por los sectores de menor educa-ción y bajos recursos. Esta situación debilita cualquier posibilidad de atraer el interés y respaldo de la población, alimentando la falta de credibilidad en todo tipo de acción que se tome.

Gastronomía peruana como elemento aglutinador

En temas de Capital Social nos encontramos con que durante los últimos años se ha logrado sem-brar un elemento aglutinador de identidad: la gastronomía peruana. Esto nos muestra que exis-ten elementos suficientemente sólidos como para minimizar nuestras diferencias étnico-sociales y culturales apelando a factores de respeto y aceptación general. Pero tan sólo un elemento no es factor suficiente para aglutinar sentimientos de identificación y colaboración, por lo que este esfuerzo puede perderse si no se identifican más mecanismos de unión.

Respecto a los niveles de educación en el país, prácticamente no hemos avanzado, man-teniéndose un programa de educación descontextualizado que no garantiza calidad educativa. Seguimos encontrándonos entre los últimos lugares según el informe PISA, que presenta índices de comprensión de lectura, matemáticas y ciencias. La ausencia de políticas educativas y una mayor exigencia del nivel docente son parte responsable de estos resultados, los cuales acarrean efectos directos en términos de oportunidad de empleo y productividad.

Y en lo que se refiere a Valor Agregado y Transferencia Tecnológica, hemos sido testigos del desarrollo de la agroindustria. Sin embargo, se sigue manteniendo un porcentaje considerable en lo que a comercialización de materia prima sin mayores esfuerzos por promover la capacitación y transferencia de conocimientos a pesar de contar con inversión privada internacional que des-taca en estos aspectos.

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spectivaPor tanto, no es sorprendente que los resultados después de diez años de este ensayo se

vean estancados y hasta incluso mermados si consideramos el avance logrado en otros países. Y a pesar de ello, aún es débil la atención que se le presta a desarrollar planes de largo plazo con una visión prospectiva que encamine las acciones presentes con enfoque holista para un futuro sostenible donde se minimicen los riesgos y se gestione adecuadamente la incertidum-bre. Esfuerzos de instituciones enfocadas en el desarrollo de planes prospectivos estratégicos se presentan como intentos débiles que no logran incidir en las políticas públicas y no llegan a tener repercusión permanentemente en el entorno empresarial.

El trabajo prospectivo de Perú 2030

La evolución macroeconómico y empresarial del Perú se ha desarrollado principalmente con base en el auge del sector minero y una gestión política que ha favorecido la reactivación econó-mica del país, dando lugar al crecimiento de sectores paralelos y aprovechamiento de recursos para el desarrollo de otros. Sin embargo, este escenario positivo se encuentra carente de políti-cas de gestión de largo plazo que aseguren la sostenibilidad requerida para lograr los objetivos de crecimiento anhelados.

A pesar de que en el año 2005 se creó el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico como institución encargada de diseñar el futuro del país e implementado tres años después como Quinta Política de Estado, se diría que recién hace poco más de un año vemos actividad en difusión. Aun así, el camino por recorrer es largo y el tiempo corto; no contamos con un planea-miento consolidado que establezca ejes de desarrollo sólidos frente a posibles contingencias ni definición de actividades productivas específicas para nuestro crecimiento en el largo plazo, manteniendo temas de investigación desarticulada donde no existe coordinación entre organis-mos de Estado, duplicando esfuerzos en busca de los mismos resultados.

La necesidad de propiciar un pensamiento de largo plazo carece de respaldo tanto en el sec-tor público como privado. En lo que respecta a la formación profesional, son contadas las institu-ciones donde se infunde el enfoque prospectivo y su aplicación; el sector empresarial se encuen-tra “muy ocupado” con la resolución de problemas y objetivos urgentes e inmediatos, sin tiempo para pensar o planificar el largo plazo; nuestra sociedad está convencida que las necesidades de hoy son más importantes que pensar en lo que vendrá mañana. El escenario para desarrollar un enfoque prospectivo es nulo… o ¿es más bien ideal?

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Perú 2030 retoma el tema de visión país y se enfoca en promover y complementar el ensayo realizado hace casi 10 años buscando evaluar los cambios ocurridos, así como consolidar pro-puestas que faciliten el camino hacia los objetivos del país.

Paralelamente, es indispensable la difusión del concepto, pensamiento y aplicación de un enfoque prospectivo, que abra un espacio de discusión en la sociedad e impulse políticas públi-cas que establezcan consensos de Estado y garanticen el compromiso de continuidad necesario.

Por último y un hecho no menos importante: la coordinación y trabajo conjunto entre los diversos grupos, instituciones y organismos comprometidos con el enfoque prospectivo, es un aspecto vital para llevar adelante una planificación estratégica sólida y sostenible.

Si bien creemos que lograr un cambio de enfoque sea más susceptible de darse en la aca-demia, para una aplicación efectiva resulta muy importante contar con el respaldo del sector privado-empresarial. Ante la desconfianza de nuevas metodologías y el equívoco principio de “mejor malo conocido que bueno por conocer”, se requiere trabajar con indicadores de gestión que presenten resultados diferenciales en el corto y mediano plazo y de este modo evidencien los avances logrados, llamando atención sobre buenas prácticas.

Conclusiones

Lograr el desarrollo de un país requiere de políticas de largo plazo suficientemente respaldadas y que tengan consenso en los diversos sectores que lo conforman, considerando así la comunión entre el sector productivo, el público, el privado y el social. Se requiere, entonces, considerar cambios sustanciales en los ámbitos académico, administrativo y organizacional, buscando res-ponder a requerimientos futuros de manera competitiva y sostenible.

Actualmente, el Perú se encuentra en una situación que posibilita abrir espacios para la sana discusión y concertación requerida a fin de definir el camino a seguir hacia la construcción del futuro deseado: una situación de estabilidad macroeconómica que de respiro a las urgencias inmediatas de diversos sectores; una identidad que logre imprimir el orgullo de ser peruano; la presencia de entidades comprometidas a trabajar con un enfoque prospectivo; el desconoci-miento de los alcances de esta herramienta (mejor que la oposición a la misma) en la aplicación directa.

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spectivaResulta fundamental conformar una red prospectiva que permita la participación abierta de

profesionales y conocedores del tema más allá de los personalismos existentes, en la búsqueda de aglutinar esfuerzos por construir un mejor futuro para todos.

Nuestra obligación debe responder a lograr la difusión seria de los conceptos y ventajas de un Planeamiento Prospectivo Estratégico y hacer públicos los avances y resultados obtenidos, lla-mando la atención sobre esta herramienta y conquistando el interés y participación de diversos sectores hacia la construcción del país que anhelamos y podemos lograr.

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FUENTES

http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2013/08/130814_poblacion_jovenes_am.shtml

http://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/economia-peruana-crece-por-15-anos-consecuti-vos-7441/

http://www.cepal.org/dds/noticias/paginas/2/14632/discurso_sr_mrios.pdf

Gros, Nieto, Rothschild, Pérez (noviembre 2005) Perú 2030: Aproximación a una Visión Prospec-tiva. Lima, Perú.

http://www.universidadperu.com/empresas/proyectando-futuro.php

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LA POBREZA INFANTIL EN AMéRICA LATINA Y EL CARIBE POR DÉFICIT DE PLANEACIÓN ANTICIPATORIAOsvaldo Carabajal • Argentina)

RESUMEN

Si algo resulta impactante para una sociedad, es observar la pobreza, la violencia y la margina-ción de los niños, niñas y adolescentes, como resultados indeseables de un modelo reactivo,

discriminatorio y de inequidad social. Ahora le sumamos los problemas emergentes de la glo-balización, que son complejos, como la pérdida de recursos naturales y la contaminación por el deterioro medioambiental. Todo parece ser una consecuencia directa de la falta de liderazgo, de estrategia o visión, y carencia de una planeación adecuada en la inversión para investigación, in-novación y desarrollo en la región latinoamericana y del Caribe. Con ello, un atraso evidente ante los desafíos que provoca la brecha digital y tecnológica que se ensancha, y que será un factor de más pobreza infantil en los próximos 10 a 20 años, de cara al futuro.

Palabras clave: Nuevos empleos, industrias limpias, pobreza, derechos de los niños, nuevas tec-nologías, civilización humana, protagonistas.

ABSTRACT

If something is shocking for a society, it is observed the poverty, violence and marginalization of children and adolescents, as undesirable results generated from a reactive, discriminatory model and social inequity, adding now the emerging problems of globalization, which are

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complex, such as loss of natural resources and pollution by environmental deterioration. Everything seems to be a direct consequence of the lack of leadership, vision and strategy or lack of planning adequate investment in research, innovation and development in the region of Latin America and the Caribbean. This apparent delay face challenges caused by the digital and technological divide that widens, and that is a factor of child poverty in the next 10 to 20 years, for the future.

Key words: New jobs, clean industries, poverty, rights of children, new technologies, human civilization, players.

Introducción

El tema de la pobreza infantil hasta ahora es incipiente debido a sus múltiples enfoques desde diversas instituciones, que lo han abordado pese a la violencia y marginación en la que se en-cuentran niños y adolescentes.

El problema es que seguirá arrastrando muchas consecuencias los próximos diez o veinte años sin una manera clara, sistemática y coordinada de las instituciones involucradas para en-frentar el problema.

Terminar con la pobreza infantil implicaría primero ponerse de acuerdo con respecto a su misma definición.

Sobre las definiciones de pobreza infantil

Es importante resaltar el hecho de que la mayoría de las definiciones de pobreza que se mane-jan en la actualidad, además de ampliar los márgenes de los análisis de la pobreza por ingreso, presentan un vínculo explícito entre la pobreza de los niños y la violación de sus derechos hu-manos, lo que da lugar a la aplicación de un enfoque de derechos no sólo en los estudios, sino fundamentalmente en las decisiones de política.

El término pobreza tiene diferentes connotaciones y habría que tener en cuenta distinciones semánticas profundas. Paul Spicker (1999, citado en Feres y Mancero, 2001) identifica 11 formas de interpretar y entender la pobreza, a saber: 1. necesidad; 2. estándar de vida, 3. insuficiencia

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spectivade recursos, 4. carencia de seguridad básica, 5. falta de titularidades, 6. privación múltiple, 7. exclusión, 8. desigualdad, 9. clase, 10. dependencia y 11. padecimiento inaceptable.

Muchos autores e instituciones, cuando se refieren a este fenómeno, ponen énfasis en la calidad de vida. Por ejemplo, Altimir (1979), hace más de tres décadas definió la pobreza como:

Un síndrome situacional en el que se asocian el infraconsumo, la desnutrición, las precarias condiciones de vivienda, los bajos niveles educacionales, las malas condiciones sanitarias, una inserción inestable en el aparato productivo, actitudes de desaliento y anomia, poca participación en los mecanismos de integración social, quizá la adscripción a una escala particular de valores, diferenciada en alguna medida de la del resto de la sociedad (Altimir,1979, pp. 1-2).

Una de las consecuencias más importantes que tienen las definiciones de pobreza infantil es haber impactado o no en las estrategias de reducción de pobreza, como también en el desarrollo de los indicadores para establecer el éxito de las estrategias de reducción de pobreza. Todas las definiciones de pobreza infantil van más allá del unidimensional enfoque monetario.

Tales definiciones subrayan la “privación material (incluyendo servicios sociales básicos), como también factores básicos adicionales que posibilitan a un niño a sobrevivir, desarrollarse y participar en la sociedad” (Minujin, 2005, p. 3).

La existencia de la definición de pobreza infantil debería desafiar a los funcionarios responsa-bles de las políticas y a las organizaciones para que finalmente todos reconozcan y concentren su atención en las necesidades básicas de los niños y las niñas que viven en la pobreza.

El impacto potencial de la definición de pobreza infantil yace en la posibilidad de incidir en las intervenciones de políticas públicas directas que aborden la privación, exclusión y vulnerabilidad infantil.

Pobreza infantil fenómeno multidimensional

En esta aproximación a la pobreza infantil destaca no sólo la naturaleza multidimensional de este fenómeno, sino que además —como lo señala Minujin (2005)—, en la definición también es cen-tral, junto con la privación material, el acceso a los servicios básicos y otros factores vinculados a la discriminación y a la exclusión que afectan el desarrollo psicosocial de los niños, niñas y

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adolescentes, superando de este modo la visión estrictamente monetaria –de bienes transables en el mercado– que suele ser predominante en muchos de los estudios sobre pobreza.

En América Latina y el Caribe se suele utilizar el método monetario para medir la pobreza, a través del cálculo de la canasta de satisfacción de necesidades básicas. Pero esta aproximación basada en el ingreso, gasto o consumo del hogar expresado en términos per capita, no da cuenta cabalmente de las características de la pobreza de la infancia.

Por su parte, la metodología desarrollada en la Universidad de Bristol para medir la pobreza infantil, también conocida por los indicadores de Bristol, se basa en el reconocimiento de las situaciones particulares que enfrentan los niños, niñas y adolescentes pobres y, sobre todo, la severidad que adquiere la pobreza en la infancia, puesto que afecta no sólo su bienestar presente, sino también el desarrollo de sus capacidades futuras. Aunque esta metodología ofrece una estimación multidimensional más completa que la medición centrada en el mé-todo monetario, no incorpora otros aspectos no materiales del desarrollo de la pobreza y de la pobreza infantil –en especial aquellos relacionados con la dinámica familiar y el desarrollo emocional y psicosocial– cuya inclusión, no obstante, necesita de mayor una mayor informa-ción estadística estandarizada no siempre disponible en los países (Fajth y Holland, 2007; p. 9, UNICEF, 2007, p. 6).

América Latina con déficit de visión anticipatoria

Si bien no existe un solo enfoque para definir y medir la pobreza infantil, la mayoría de los es-tudios y de las organizaciones que abordan la problemática la entienden como un fenómeno multidimensional. Asimismo, reconocen que para entender lo que le sucede a los niños y niñas que viven en esta situación, es imprescindible comprender el contexto social de la pobreza y desigualdad en el que se insertan, ya que claramente no son actores aislados.

Aunque se han realizado múltiples estudios sobre la pobreza en América Latina y el Caribe, la mayoría carece de un conocimiento profundo de la naturaleza específica de la pobreza infantil, como fenómeno social y como vivencia específica de los niños, niñas y adolescentes.

En el Estado mundial de la infancia del 2005 (UNICEF, 2005, p. 18), se afirma que los niños y niñas que viven en la pobreza sufren una privación de los recursos materiales, espirituales y emocionales necesarios para sobrevivir, desarrollarse y prosperar, lo que les impide disfrutar

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spectivasus derechos, alcanzar su propio bienestar como miembros plenos y en pie de igualdad en la sociedad.

Este proceso, desarrollado desde lo global hacia lo regional y local, hoy tenemos estudios sobre los Derechos de los Niños, Niñas y Adolescencias o sobre la Pobreza Infantil, realizados por la CEPAL y por UNICEF, al 2010, los que permiten identificar el problema en su magnitud cuantitativa y cualitativa, y con ello crear conciencia para educar y buscar el aporte de diferentes disciplinas, todas orientadas a crear un mundo menos agresivo con los más desprotegidos, y que la ley no sea letra muerta, sino herramienta de la mejora continua.

Si bien esto es un intento muy importante por los resultados, que refrenda el sistema jurídi-co legal, lejos está de solucionarse el problema en sus raíces; por tanto, es un logro plantear la necesidad de terminar con la pobreza extrema en los niños, niñas y adolescentes, para lo cual era necesario ponerse de acuerdo sobre su misma definición, al grado tal que hoy existe una definición para cada tipo de pobreza infantil.

América Latina con déficit de gestión anticipatoria

Hoy América Latina y el Caribe deberían contar con mano de obra calificada y mejores ingresos per capita, con dominio de las nuevas tecnologías para dejar de exportar materias primas, sin agregar valor, causando con ello desempleo a muchos jóvenes que no tienen inclusión laboral, por no haber sido capacitados con un modelo virtuoso.

Aunque las dirigencias de la región latinoamericana no parecen dispuestas a investigar y pro-poner soluciones, puede que ahora, ante conflictos muy severos, reconozcan la necesidad de cambios orientados con buen criterio respecto a mantener políticas de Estado: sobre el rol de la mujer, las minorías y la familia, para evitar que este mal presente destruya el futuro.

Hay poca observancia con respecto a lo que hace años han hecho instituciones como El Club de Roma y la Fundación Bariloche, antecedentes serios sobre estudios de futuros. De esta toma de conciencia es importante reconocer lo realizado por Europa, quienes solicitaron a fines de los sesenta al MIT (USA) que elaborara un estudio y le dieran un informe que fue publicado como Los límites al crecimiento, y aunque sus resultados no fueron optimistas respecto a la capacidad de los sistemas económicos de los setenta, como para proveer recursos a la economía mundial, en forma sostenida y por mucho tiempo, nos advirtieron que si no se avanzaba con el estudio

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de tecnologías para crear más alimentos, los recursos en el mundo, no alcanzarían por muchos años más.

Argentina aportó los estudios de la Fundación Bariloche, quienes descubrieron anticipada-mente las causas de los límites del crecimiento, pero pensaron que además debía hacerse algo al respecto, porque el crecimiento económico estaba afectado por el aumento de la población sin calificación, y en particular por la falta de educación de la mujer, para evitar que ésta tuviera hijos a los que no podría alimentar. Se aconsejaba poner acento en la educación de la mujer, para que pudiera acceder a mejores oportunidades laborales en el mundo. Además, evaluaron que la capacidad instalada y los recursos podrían llevarse a niveles que sirvieran a la población global, si se desarrollaban nuevas tecnologías y si los esfuerzos se dedicaban a satisfacer necesidades básicas de la gente, y sólo así éstos podrían alcanzar hasta el 2050 o 2060. Ambos estudios aún nos sirven como referencia sobre el quehacer para aligerar las causas de la pobreza en el Mundo. Por ello, es importante descubrir el valor de la innovación social y tecnológica, que comprende tanto la gestión estratégica como la operativa.

Lo que resulta lamentable es que no ha sido suficiente contar con dichos estudios anticipato-rios para aplicarlos a tiempo, y por ello ha existido un déficit de gestión por parte de los Estados, así como lo muestran algunas regiones del mundo y la pobreza de muchos en nuestros países latinoamericanos y del Caribe. De esta forma se desnuda el cómo opera un modelo sin eficacia económica, ni cohesión social y sin sustentabilidad, y cuyos desencadenantes son: 1. cambio cli-mático; 2. escasez de recursos renovables (como el agua, y petróleo); 3. falta de educación para la crisis; 4. el sometimiento de la mujer; 5. Ignorancia o falta de acceso a la información.

Todos ellos son factores de creación de más pobreza infantil, aunque por falta de capaci-dad para gestionar recursos. Tal vez esto ha exacerbado la necesidad de las instituciones como UNICEF, o la UNESCO para crear fondos que permitan afrontar el milenio con todas sus ace-chanzas, y promover la educación y el aprendizaje del pensamiento estratégico para asumir los riesgos que implica vivir este siglo XXI.

De tal manera que, si hacemos prospectiva, y proyectamos a 10 o 20 años, descubrimos que existe además un factor que influirá dramáticamente en cuanto a la generación de más pobreza, y es que debido al crecimiento poblacional, se ha incrementado el consumo, aunque persiste una fuerte caída en las fuentes generadoras de energía no renovables, como el petróleo, por lo cual cada día disminuyen los recursos para alimentar a más gente.

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spectivaPacto global 2000, de lo global a lo local

El Pacto Global para atemperar la situación de pobreza generalizada que vive el planeta, fue una aportación de las Naciones Unidas para que los países cobren conciencia del tema, refieran la necesidad de elaborar estudios de futuros sin descuidar los derechos humanos.

Es importante reconocer que los líderes en las Naciones Unidas han advertido la necesidad de mejorar los estudios de futuros, promoviendo el liderazgo anticipatorio orientado a proteger los derechos humanos, para lo cual ahora tenemos la capacidad que nos ofrecen las tecnologías de la información y comunicaciones. Como resultado de ello, hoy todos somos parte de redes sociales y estamos comunicados como nunca antes.

Por ello, en los gobiernos de todos los países, es necesario poner en vigencia cuestiones refe-ridas a los derechos humanos para quienes en el futuro serán adultos, de ahí que exista también una Declaración Universal de los derechos de niños, niñas y adolescentes, tendiente a imaginar un futuro con otro modo de ejercer la madurez social.

Estos factores, entre otros motivaron que se formalizara el Pacto Global 2000, para luchar con-tra cuestiones fundamentales, ahora definidas, y además se pensara que para erradicar los flage-los más severos como la pobreza extrema infantil, deberían fijarse y educar sobre la manera de cumplir con los Desafíos del Milenio, y que se establecieran plazos de cumplimiento efectivo, esto como un intento serio para no sólo relegarse a la planificación sino específicamente para la acción.

Pero ¿qué es el Pacto Global? Este es un gran acuerdo suscrito por más de 4,600 participan-tes de todo el mundo. El Pacto Global de Naciones Unidas se está convirtiendo en el primer foro internacional sobre temas relacionados con la globalización. Puesto en marcha oficialmente en la sede de las Naciones Unidas en julio del año 2000, el Pacto llama a las compañías a adoptar diez principios universales relacionados con los derechos humanos, las normas laborales, el me-dio ambiente y la anticorrupción.

Los 10 principios del Pacto Global derivan de: La Declaración Universal de Derechos Humanos, La Declaración de Principios de la Organización Internacional del Trabajo relativa a los Derechos Fundamentales en el Trabajo, La Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo y La Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción.

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Los principios del Pacto Global son:

1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados mundialmente.

2. No ser cómplice de abusos de los derechos humanos.

3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la negociación colectiva.

4. Eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.

5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.

6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.

7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.

8. Promover una mayor responsabilidad ambiental.

9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.

10. Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el soborno.

Esta iniciativa aspira, según las palabras del ex Secretario General Kofi Annan, a contribuir a la emergencia “de valores y principios compartidos que den una cara humana al mercado glo-bal”. Para esto, a través de la asociación de compañías, organizaciones de las Naciones Unidas, trabajadores, organizaciones no gubernamentales (ONG’s) y otros actores, se quiere construir un mercado global más inclusivo y más equitativo.

En el Pacto tienen injerencia los gobiernos, que definen los principios que guían la iniciativa; las compañías, cuyas acciones se pretende influenciar; los trabajadores, que son los que produ-cen; la sociedad civil, que se beneficia si hay empresas socialmente responsables, y Naciones Unidas, que provee el foro global.

Por su parte, las compañías que participan en el Pacto Global son diversas y representan di-ferentes industrias y regiones geográficas. Pero tienen dos características comunes: todas están en posiciones de liderazgo y todas aspiran a manejar el crecimiento global de una manera res-ponsable que considere los intereses de un amplio espectro de grupos interesados, incluyendo empleados, inversionistas, clientes, grupos sociales, industriales y comunidades.

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spectivaYa que es una iniciativa del Secretario General de la ONU, la Oficina del Pacto Global en Nueva

York juega un rol importante. También las cinco Agencias de la ONU que participan del Pacto: la Oficina del Alto Comisionado de Derechos Humanos, la Organización Internacional del Traba-jo, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y la Oficina de la ONU contra las Drogas y el Crimen. El Pacto no es un instrumento regulatorio o un código de conducta con fuerza legal; tampoco es un foro para la formulación de normas y prácticas de gestión o un refugio que permite que las compañías fir-men sin demostrar su adhesión a los principios del Pacto y resultados concretos. Se trata de una iniciativa que favorecerá a los niños y adolescentes en la mitigación de la pobreza en el nombre de sus derechos humanos.

Conclusiones

La definición de pobreza infantil de las Naciones Unidas refiere una condición humana caracteri-zada por la continua negación de derechos, recursos, oportunidades, seguridad y participación. O lo que es lo mismo, la falta de aquellas condiciones necesarias para poder disfrutar una mí-nima calidad de vida y de otros derechos civiles, culturales, económicos, políticos y sociales. En este sentido, mientras se sigan vulnerando los derechos de los niños y niñas, seguirá habiendo pobreza infantil.

Para los legisladores no será suficiente declarar los derechos de los niños, niñas y adoles-centes sin que se sientan compelidos a aprender las lecciones de la historia, también deben hacer un esfuerzo por aprender las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones, acordes con la realidad, para dejar de ser reactivos y tener un papel proactivo que evite el déficit anticipatorio.

Es necesaria una planeación anticipatoria con acción a partir de lo global y que impacte en lo regional y en lo local, porque el cambio que estamos viviendo es tan grande que no se puede ser espectador, sino que todos debemos ser protagonistas.

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FUENTES

Altimir, Oscar (1979), La dimensión de la pobreza en América Latina, Chile, ILPES CEPAL.

Argentina, Ley 23849, Convención sobre los Derechos del Niño, Organización de las Naciones Unidas.

Balbi, Eduardo Raúl (2009), Método de Prospectiva MEYEP.

Brundtland, Gro Harlem (1987), Our Common Future: Brundtland Report, 20 March, ONU.

CEPAL (2010), La pobreza infantil en América Latina y el Caribe, UNICEF.

Club de Roma, Informes, www.clubofrome.org/

Fajth, Gáspár y Katherine Holland (2007), Poverty and children: a perspective; New York, UNICEF.

Feres, Juan Carlos y Xavier Mancero (2001), Enfoques para la medición de la pobreza. Breve revi-sión de la literatura, Chile, ILPES CEPAL.

Godet, Michel, La caja de herramientas de la prospectiva, Cuaderno 5, Cuaderno publicado por Gerpa con la colaboración de Electricité de Francia, Mission Prospective.

Herrera Amílcar, O. Hugo, D. Scolnick, Gabriela Chichilnisky, Gilberto C. Gallopin, Jorge E. Hardoy (2004), ¿Catástrofe o Nueva Sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano, Instituto Inter-nacional de Medio Ambiente, Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo.

http://www.eumed.net/tesis/2010/lmr/Teoria%20del%20Desarrollo%20Sustentable.htm

Minujin, Alberto y Enrique Delamonica (2005), Children living in poverty. A review of child pover-ty definitions, measurements, and policies, New York, New School University, april 25-27.

Molina, Fernando (2001), Consideraciones sobre el Índice Gini para medir la concentración de ingresos, Serie de Estudios Estadísticos y Prospectiva, CEPAL, ECLAC.

Observatorio de la infancia en Andalucía, www.juntadeandalucia.es/observatoriodelainfancia

ONU (1999), Pacto global, http://www.pactoglobal.org.ar/content.asp?id=8

Ortegón, Edgar, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto (2005), Metodología para el marco ló-gico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas, Chile, ILPES, CEPAL.

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ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE ESCENARIOS EXPLORATORIOSVALDIVIA 2020Susana Coper, Adriano Rovira y Pedro Ulloa • chile

RESUMEN

En este trabajo se analiza el estudio “Escenarios exploratorios: Valdivia 2020”, realizado el año 2002, como parte de los antecedentes que se reunieron para tomar decisiones respecto a la

creación de una nueva región administrativa en Chile. El territorio en cuestión correspondió a la entonces provincia de Valdivia. El proceso se desarrolló aplicando la metodología generada en el laboratorio LIPSOR por el equipo de Michael Godet. Para el análisis de la información se realizaron varios talleres de trabajo en los que participaron alrededor de 70 personas provenien-tes de diversos sectores de actividad, como una estrategia para incorporar todas las fuentes de conocimiento sobre la realidad del sistema en estudio.

Se consideraron 69 variables para el análisis estructural, y se reunieron en seis subsistemas. Con la información de las relaciones de influencia y dependencia entre las variables, se les agru-pó en variables motrices, variables desafío, variables reguladoras y variables resultantes. Se apli-có además un análisis de actores para definir quiénes pueden estar detrás de la evolución de las variables y subsistemas. El análisis morfológico incluyó 45 variables consideradas claves para comprender el sistema regional y de ellas 20 fueron sometidas a un análisis de probabilidades, generando 632 soluciones o combinaciones que pueden definirse como escenarios probables.

El último paso fue reunir las 20 variables en seis conglomerados para proponer hipótesis res-pecto a ellos. Estas hipótesis, sometidas al juicio de un panel de expertos, permitieron generar

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los escenarios finales, seleccionando aquellos con mayor probabilidad de ocurrencia y contraste entre sí. De este análisis resultaron seis escenarios exploratorios.

Después de poco más de diez años transcurridos desde la realización de este estudio, la ahora Región de Los Ríos se acerca notablemente al escenario que ocupó el cuarto lugar entre los se-leccionados: con el timón, sin puerto de destino. Esto se ha interpretado como una manifestación del grado de conocimiento del panel de expertos y de la calidad de la metodología utilizada.

Palabras clave: Escenarios exploratorios, método LIPSOR, Chile.

ABSTRACT

The study “ exploratory Scenes: Valdivia 2020 “, realized the year 2002, as part of the precedents that met to take decisions with regard to the creation of a new administrative region in Chile is analyzed. The territory in question correspond to Valdivia’s province. The process was developed applying the methodology generated in the laboratory LIPSOR by the equipment of Michael Godet. For the analysis of the information there were realized several workshops in which about 70 persons took part coming from different sectors of activity, as a strategy of incorporating all the sources of knowledge on the reality of the system in study.

69 variables were considered for the structural analysis those that met in six subsystems. Then with the information of the relations of influence and dependence between the variables they were grouped in motive, challenger, regulatory variable and resultant variables. An actors’ analysis was applied besides to define those who can be behind the evolution of the variables and subsystems. The morphologic analysis involved 45 variables key in understanding the regional system and of them 20 were submitted to an analysis of probabilities generating 632 solutions or combinations, which can be defined as probable scenarios.

The last step was to assemble 20 variables in six conglomerates to propose hypothesis with regard to them. These hypotheses were submitted to the judgment of an experts’ panel, allowed to generate the final scenarios, selecting those with major probability of occurrence and contrast between them. From this analysis was created six exploratory scenarios.

After little more than ten years passed from the accomplishment of this study, now Region de Los Ríos approaches notably to the scenario that occupied the fourth place between the selected

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spectivaones: With the helm, without port of destiny. This has been interpreted as a manifestation of the degree of knowledge of the panel of experts and of the quality of the methodology.

Key words: Exploratory escenarios, LIPSOR methodolody, Chile.

Introducción

El año 1974 se definió una nueva estructura político-administrativa para Chile, reemplazando la división en 25 provincias del año 1925, por una nueva división en 13 regiones y 52 provincias. Este cambio significó modificaciones en el status de algunas ciudades, como fue lo que ocurrió con la ciudad de Valdivia. Esta ciudad pasó de ser capital en la división administrativa anterior a una capital de segunda categoría, dependiente de la ciudad de Puerto Montt, que adquirió la condición de capital regional. A la sazón, Valdivia era considerada la ciudad más importante al sur de Concepción, un centro urbano de gran tradición, ya que fue una de las primeras ciudades fundadas durante la conquista española y una de las pocas que perduró sin interrupciones hasta el presente. Además, en la nueva estructura regional, la recién denominada Región de Los Lagos contaba con tres centros urbanos de importancia bastante equivalente, pero siendo Valdivia la de mayor población.

Esta situación motivó el surgimiento de un fuerte movimiento ciudadano en demanda de la reivindicación de la condición de ciudad principal que se perdió con esta modificación adminis-trativa. Desde el mismo año 1974 se inició un conjunto de acciones que incluyeron movilizacio-nes ciudadanas, aun en plena dictadura, exigiendo el cambio de status, la creación de una nueva región que tuviera por capital a la ciudad de Valdivia y se le regresara así el nivel que histórica-mente le correspondía, al decir de los impulsores de las reclamaciones. Se creó el Comité Nueva Región, que reunió transversalmente a todos los actores territoriales. Este Comité mantuvo viva la aspiración y desarrolló una serie de actividades, las que se hicieron más fuertes con el retorno de la democracia en 1991 (Marinovic, 2004; Ramírez, 2006).

Los primeros gobiernos postdictadura ofrecieron diferentes alternativas de solución a la de-manda valdiviana, pero la exigencia de una nueva división regional se mantuvo constante. Se impulsaron varios estudios tanto desde la propia sociedad valdiviana, como desde instancias gubernamentales, todos ellos destinados a comprobar la factibilidad de crear una nueva Región, proceso que se veía impedido debido a que ello implicaría una reforma constitucional.

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En ese marco temporal y espacial, se desarrolló el estudio que se detalla a continuación. Eran momentos en los que no estaba claro el procedimiento ni la solución, pero en que era inminen-te el logro del anhelo de la comunidad valdiviana. Estaba relativamente claro que la solución pasaba por la división de la región de Los Lagos, pero no estaba decidido si la nueva Región se establecería con una o dos de las provincias que la formaban (Universidad Austral de Chile, Mi-nisterio de Planificación y Cooperación, 2005).

Cinco años después de este estudio se firmó el decreto de creación de la región de Los Ríos, constituida solamente por la anterior provincia de Valdivia e instalando la capital de la nueva región en la ciudad de Valdivia, regresando el antiguo status a esta ciudad.

Presentación del estudio

Pensando en la planificación de la provincia de Valdivia, como una redefinición futura de su de-sarrollo socio económico, se tomó la decisión de iniciar un proyecto de análisis prospectivo defi-nido como “Estudio prospectivo de la provincia de Valdivia al año 2020”. El estudio fue liderado por un equipo profesional de la Universidad Austral de Chile y del gobierno, específicamente del Ministerio de Planificación Nacional (hoy Ministerio de Desarrollo Social). El alero de la Univer-sidad aseguró una alta capacidad de convocatoria de actores de diversas posiciones políticas.

Se congregó a alrededor de 70 personas en los talleres de análisis y discusión, las que prove-nían de diversos sectores de la sociedad provincial y local. Se trató de contar con la participación de un variado grupo de actores representantes de las áreas empresarial, cultural, de organiza-ciones no gubernamentales, política, legislativa, municipios, sociedades de productores, entre otras. El estudio propiamente tal fue llevado a cabo por un grupo de trabajo formado por 17 académicos de la Universidad, pertenecientes a 10 Facultades, configurando un equipo multi-disciplinario. El grupo se reunió durante poco más de un año con la finalidad de discutir y definir los roles y retos que este territorio deberá de asumir en el futuro, en el marco de un proceso de planificación prospectiva estratégica.

El análisis se abordó desde la estrategia de construcción de escenarios, en horizonte de pla-neación de 20 años. La metodología específica usada fue la propuesta de Michel Godet, del labo-ratorio LIPSOR (Godet, 1993), para lo cual se contó con la colaboración de profesionales del Mi-nisterio de Planificación Nacional que habían recibido entrenamiento especial en esta temática.

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spectivaDe acuerdo con las recomendaciones y experiencias disponibles en la bibliografía internacio-

nal, el estudio se estructuró en seis etapas, de las cuales solamente se desarrollaron cuatro de ellas, quedando las dos restantes para una propuesta más de carácter político antes que técnico. Las etapas que se definieron fueron:

1. Análisis situacional (dónde estamos). Inventario de la situación actual apoyado por un diagnóstico de problemas.

2. Identificación de las variables claves. Análisis estructural (para dónde vamos).

3. Análisis de la estrategia de actores (con quién o quiénes podemos ir).

4. Elaboración de los escenarios de futuro (hacia dónde queremos ir).

Las dos siguientes etapas deberían haber sido:

5. Diagnóstico estratégico o selección del escenario apuesta (hacia dónde podemos ir).

6. Establecimiento de un plan de acción (cómo podemos ir).

Los objetivos del estudio se resumen en el análisis de las evoluciones probables de algunos aspectos del desarrollo de la provincia de Valdivia. Como objetivos específicos se planteó reim-pulsar los temas estratégicos de la provincia; apoyar la planificación y gestión provincial; insertar a la Universidad Austral de Chile en temas locales y validar en forma participativa y concertada por los actores del territorio una visión de futuro compartida.

Desde el punto de vista metodológico, se trató de una investigación exploratoria con un di-seño no experimental. Se desarrolló con el software del LIPSOR, construyendo y analizando ma-trices de análisis de la estructura del sistema (software MIC MAC); análisis de los actores y sus objetivos (MACTOR), análisis morfológico (MORPHOL) y de análisis de impactos cruzados (SMIC). Parte de las opiniones de expertos se recogieron mediante el procedimiento DELPHI.

Los participantes en el estudio fueron: la Gobernación provincial, como referente político; el Ministerio de Planificación Nacional, como el organismo responsable del fortalecimiento de las capacidades regionales, y la Universidad Austral de Chile, como institución poseedora de conocimiento basado en investigaciones en el medio local y regional. A ellos se sumaron repre-sentantes de diversas organizaciones de todas las comunas de la provincia, a quienes además se les invitó, junto a otros actores relevantes, a los talleres de trabajo.

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Desarrollo

El estudio prospectivo de la provincia de Valdivia (Valdivia, 2020) constó de tres grandes fases, que en conjunto comprenden seis etapas. Estas serán las que guíen la presentación de los resul-tados.

Fase 1. Construcción de la Línea Base

El inicio del estudio requiere disponer de toda la información que se considere significativa a un nivel de detalle, que asegure su utilización en las etapas posteriores. Se definieron las variables y para cada una de ellas se elaboró una ficha que recoge la información retrospectiva, actual y sus tendencias futuras.

Etapa 1. Diagnóstico del sistema

En esta etapa se procedió, en primer lugar, a definir los subsistemas que componen el sistema “provincia de Valdivia”:

Sectores estratégicos: agrícola, desarrollo rural, agua, comercio y alimentación.

Sectores transversales: MIPYMES, demografía y vivienda, educación y medio ambiente.

Para caracterizar a estos sectores, se elaboró un listado de variables clave, las que después de un análisis y selección formaron un conjunto de 69 variables que finalmente se agruparon en seis subsistemas: Ciencia, tecnología y educación; Servicios; Silvoagropecuario; Demografía y territorio; Actividades productivas de servicio; actividades y recursos hídricos.

Fase 2. Elaboración de Escenarios

Una vez realizado el análisis descriptivo de la situación actual del sistema y su entorno, se pasó a la segunda fase metodológica, que consistía en la elaboración de los escenarios prospectivos para la provincia de Valdivia, lo que se llevó a cabo mediante el análisis estructural.

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spectivaEtapa 2. Análisis estructural del sistema

La finalidad del análisis estructural radica en la posibilidad de reducir la complejidad del sistema, reteniendo solamente aquellas variables que se identifican como claves para la comprensión de la funcionalidad del sistema y eliminando las que resultan no relevantes al estudio (Figura 1). Este procedimiento implica completar una matriz de impactos cruzados para definir el campo de influencia–dependencia de las variables. Esta actividad se desarrolló en un taller de expertos en el que participaron alrededor de 30 personas.

FIGURA 1 • Esquema metodológico del proceso de análisis estructural


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Como resultado del análisis, se redujo el número de variables de las 69 iniciales a 45, que son las consideradas como claves y que configuran las preguntas prospectivas. Además de determi-nar las relaciones de influencia–dependencia de las variables, fue posible establecer las relacio-nes que se verifican entre los seis subsistemas definidos (Figura 2). En este cuadro de relaciones destaca el subsistema servicios, el que aparece con una importante influencia sobre todos los restantes subsistemas. Relevante es advertir la influencia que este subsistema tiene sobre varia-bles relacionadas al comercio, PYMES, turismo y variables demográficas.

En cuanto a las características generales del sistema que resultan de este análisis estructural, cabe destacar su condición relativamente inestable debido al gran número de variables que ca-lifican como “de enlace”, es decir, que son al mismo tiempo motrices y dependientes, por lo que cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias sobre el resto del sistema.

FIGURA 2 • Mapa de las relaciones entre los subsistemas


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spectiva Por otra parte, el análisis estructural permitió agrupar las variables en conjuntos relaciona-

dos en virtud de su posición en el campo de influencia–dependencia. Los cuatro conjuntos que fue posible distinguir son los siguientes (Figura 3):

a) Variables motrices o “autonomías”. Corresponde a las variables que presentan gran in-fluencia y que en ese sentido condicionan la evolución del sistema. En atención a lo ocu-rrido con posterioridad a este estudio, es interesante señalar que en este grupo se posicio-naron variables como la que se refería a la creación de la nueva región, las modificaciones del marco legal del sector forestal y el rol de la planta de celulosa recién instalada en esta provincia y de la cual se esperaba una fuerte influencia en el uso del suelo rural.

FIGURA 3 • Distribución de las variables y definición de los agrupamientos


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b) Variables desafío o “nuevos emprendimientos”. Son variables que debido a su fuerte in-fluencia y a la vez gran dependencia de otras variables, su evolución futura tiene que ver con el comportamiento de otros actores. De acuerdo a la motricidad que poseen, son adecuadas para intervenir en ellas buscando generar cambios en el sistema. En este grupo aparecen variables asociadas, por ejemplo, al rol que le debería caber a la Uni-versidad Austral de Chile en el desarrollo de este territorio. También aparecen aquí las variables asociadas al sector turismo y la gestión de las pequeñas y medianas empresas.

c) Variables reguladoras o “economía tradicional”. Estas variables muestran niveles equiva-lentes de influencia y dependencia, con muestras de alta estabilidad en el tiempo. Se agrupan aquí variables relacionadas con los rubros productivos tradicionales, como es la leche y carne, los productos asociados al sector forestal y la industria naval.

d) Variables resultantes o “equilibrio ambiental”. Son las variables de salida del sistema, con alta dependencia y baja influencia. Aquí se encuentran variables relativas al sector educa-ción y medio ambiental.

Etapa 3. Análisis del juego de actores

Con el propósito de identificar los roles que le cabe a los diferentes actores involucrados en los procesos ligados al desarrollo territorial, así como la fuerza con que ellos intervienen y se inte-rrelacionan, se aplicó el software MACTOR, del conjunto de herramientas de LIPSOR. De esta manera se pretende robustecer las bases para la formulación de las hipótesis de futuro de las variables bajo análisis.

Para llevar adelante el análisis, se seleccionaron cuatro variables del conjunto de las definidas como motrices, es decir, de fuerte influencia sobre el sistema en su conjunto. Las variables ele-gidas fueron: Asesoría de la universidad a los desafíos locales y regionales, Gestión ambiental en la provincia, Inversión turística y Organización social rural.

Para cada una de estas variables se reconocieron los actores más relevantes y se procedió a evaluar las relaciones de fuerza existentes entre ellos, de acuerdo a la opinión consensuada de un taller de expertos. Cada uno de los actores identificados se relacionó con objetivos estratégi-cos formulados específicamente para cada variable, localizando por ese medio las convergencias y divergencias entre ellos.

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spectivaA modo de ejemplo de los resultados alcanzados, en el caso de la variable “Gestión ambiental

de la provincia”, los actores que presentan los mayores niveles de influencia son las organizacio-nes no gubernamentales, la Comisión Nacional del Medio Ambiente (hoy Ministerio del Medio Ambiente) y las universidades. Otros actores públicos que aparecen en el campo de fuerzas son los municipios, algunos servicios públicos como la Corporación Nacional Forestal y ciertas orga-nizaciones civiles, pero si bien son influyentes presentan también altos grados de dependencia.

Etapa 4. Análisis morfológico

El análisis morfológico se desarrolló aplicando los procedimientos del software MORPHOL de LIPSOR, permitiendo la propuesta de los escenarios exploratorios de futuro. Para esto se selec-cionaron las variables que presentaron los mayores grados de incertidumbre, ya que son ellas las que permiten intentar moldear el futuro. En este caso, las variables seleccionadas fueron 20 de las 45 consideradas variables clave en el análisis estructural. Un panel de expertos defi-nió tres desarrollos futuros para cada una de estas variables, los que son sometidos al proceso de análisis morfológico. Se especificaron también las preferencias y exclusiones de las posibles combinaciones de hipótesis, con la finalidad de que reduzca el número total de combinaciones de escenarios.

En el caso de estudio se obtuvieron 632 soluciones o escenarios probables de futuro, que representan diferentes combinaciones de las hipótesis formuladas para cada una de las 20 varia-bles seleccionadas en razón de su grado de incertidumbre (Figura 4).

Etapa 5. Método de expertos

Como complemento al análisis morfológico se aplicó el software SMIC de LiPSOR, con la finali-dad de elegir por medio del análisis conjunto de ambos procedimientos aquellos escenarios que resultan con la mayor probabilidad de ocurrencia según los expertos.

Este método implica probabilizar los juegos de hipótesis generados en la etapa anterior. Las 20 variables trabajadas en el análisis morfológico se redujeron a seis conglomerados, según las indicaciones del método. Después fueron sometidos al juicio de tres grupos de expertos, quie-nes además de opinar respecto a la probabilidad de ocurrencia, deben declarar su grado de conocimientos sobre las variables que está evaluando, lo que permite ponderar sus opiniones.

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Una vez que se han planteado las soluciones (que corresponden a diferentes combinaciones de hipótesis y por tanto a distintos escenarios de futuro), se seleccionan aquellas con los mayo-res niveles de probabilidad para configurar los escenarios.

FIGURA 4 • Esquema del procedimiento de análisis morfológico


En este estudio se definieron seis escenarios diferentes en cuanto a la probabilidad de ocurrir, los cuales se contrastaron entre sí.

Como resultado de esta etapa, se proponen los escenarios de futuro que se detallan a conti-nuación.

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spectivaPrimer Escenario: A la deriva en la tormenta. Valdivia continúa siendo un provincia. No ha

logrado convertirse en una nueva región en el sistema nacional. La ciudad concentra las activida-des económicas y de servicios, con lo cual ha reforzado el proceso migratorio desde las comunas periféricas. La economía no ha logrado despegar en ninguno de sus rubros tradicionales y ade-más los tratados comerciales internacionales tampoco la ha favorecido.

Segundo Escenario: Con el timón arribando a puerto. Se creó la Nueva Región de Los Ríos, uniendo en una misma unidad las antiguas provincias de Valdivia y Osorno. La economía se ha di-versificado significativamente, en parte por el impulso de la inserción en mercados internaciona-les derivada de los tratados comerciales firmados por el país. El fuerte crecimiento se ha distribui-do en las comunas de la Región, generándose polos de desarrollo al amparo de especializaciones productivas locales. El turismo y el desarrollo de nueva tecnologías en el campo de la bioenergía constituyen factores diferenciadores de esta región, apoyados por el desarrollo de la investigación en la universidad, la cual ha incrementado su compromiso con el desarrollo regional.

Tercer Escenario: Contenedores C.I.F. La nueva región creada dentro de los límites de la anti-gua provincia de Valdivia presenta una economía diversificada e inserta en los mercados interna-cionales, en especial en aquellos países con los cuales Chile ha firmado tratados de libre comer-cio. Un ejemplo destacable lo constituye la evolución que ha tenido el mercado de la carne, que ha evolucionado hacia nuevas especies, diferentes del vacuno que era tradicional. El turismo, sin embargo, no ha logrado consolidarse, quedando relegado solamente al flujo de turistas na-cionales, cada vez más mermado. La Universidad ha sido un pilar importante en la evolución de la región, gracias a sus aportes en nuevas tecnologías, de la mano con las industrias regionales.

Cuarto escenario: Con el timón, sin puerto de destino. La creación de la región de Los Ríos en el marco de lo que era la provincia de Valdivia, ha implicado la creación de dos provincias, que sin embargo no se ha traducido en una disminución del centralismo en la ciudad de Valdivia, donde se han concentrado la población y las inversiones. El desarrollo tecnológico sólo ha ocurrido en algunos sectores tradicionales, sobre todo el forestal. Por su parte, el turismo ha quedado redu-cido tan sólo al plano nacional.

Quinto Escenario: Viento en popa, río abajo. Se abandonó el intento de convertirse en re-gión, pero debido a todos los esfuerzos realizados en ese sentido se ha conseguido un mayor grado de autonomía en las decisiones a nivel provincial, lo que se ha visto fortalecido por la ar-ticulación entre el sector público y privado con la universidad. La economía se ha especializado

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en la producción de insumos para alimentos, insertándose exitosamente en los mercados. Todo esto ha sido acompañado por un fuerte desarrollo de nuevas tecnologías.

Sexto Escenario: Contenedores F.O.B. Valdivia continúa siendo una provincia de la Región de Los Lagos. La ciudad de Valdivia ha seguido concentrando población y actividades económicas. La economía provincial se ha diversificado, orientándose a mercados que demandan productos de alto valor agregado. El turismo se mantiene estancado, con un moderado aumento de los flujos nacionales. El dinamismo económico regional, en parte, se sustenta en el rol de la Univer-sidad, pero sobre todo en un importante impulso a la innovación tecnológica.

Conclusiones

El estudio desarrollado permitió definir un conjunto de escenarios de futuro para el territorio de la entonces provincia de Valdivia. La participación de un amplio número de actores de diferen-tes ámbitos aseguró la pertinencia de las variables y la selección posterior de los escenarios de mayor probabilidad y contraste.

La Figura 6 pretende dar cuenta de la distribución de los seis escenarios seleccionados, en función de aquellas incertidumbres que resultaron más relevantes. Estas incertezas tenían que ver con el resultado de la demanda por una nueva Región, ya que la creación o no de ella resulta determinante para definir el futuro territorial.

Una segunda fuente de incertidumbre se refiere a los factores externos, representados por la evolución de los mercados, la aplicación de tratados internacionales y la evolución del sistema político nacional.

Por último se definió como una incertidumbre el rol que logrará la institucionalidad local, ya que Chile tiene una estructura fuertemente centralizada, lo que no favorece en nada a los proyectos de desarrollo de carácter más endógenos, como el que se pretendía emprender en el caso del proyecto de nueva región.

Un aspecto anecdótico, pero no menos revelador del grado de involucramiento de los actores participantes en el proceso, fue el hecho de llamar a la nueva dimensión “Región de Los Ríos”, cuando aún no se sabía si se iban a cumplir las expectativas y lo último que estaba en la agenda era el tema del nombre. Finalmente, los organismos de nivel nacional otorgaron el nombre de Región de Los Ríos a este nuevo territorio.

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spectivaFIGURA 6 • Distribución de los escenarios en el marco de las principales incertidumbres


Actualmente, a doce años de realizado este ejercicio prospectivo, se puede afirmar que la evolución de esta zona ha seguido el derrotero señalado en el cuarto escenario. Efectivamente, se creó la región el año 2007 en lo que anteriormente era la provincia de Valdivia. Desde en-tonces se ha incrementado el nivel de concentración de población y actividades en la ciudad de Valdivia, la economía no da muestras de despegue, el turismo no ha logrado atraer flujos inter-nacionales y enfrenta dura competencia interna.

Respecto a la tecnología, si bien es cierto que el sector forestal ha sido el que ha llevado la delantera en lo que a innovación se refiere, apareció un sector nuevo que al momento de realizar el estudio no se consideró y que es la llamada industria creativa. Se han establecido en la ciudad

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de Valdivia un importante número de empresas dedicadas a diseño, desarrollo de software y animación, además de la ya tradicional actividad de cine y música.

Resulta importante la evaluación ex post de estos ejercicios, por cuanto es posible acercarse a los factores explicativos de los errores y aciertos en los pronósticos. En términos generales, resulta clara la importancia que tiene la composición de los talleres de experto. En este caso, una proporción importante de los participantes provenía de la Universidad Austral de Chile, razón por la cual esta institución aparece mencionada en varios de los escenarios y resultó una de las variables destacadas en el análisis. Es probable que con una composición diferente del panel, el resultado hubiera resultado algo distinto.

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spectivaFUENTES

Godet, Michel (1995). De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia, Colom-bia, Alfaomega Ediciones.

Marinovic, Esteban (2004), “Valdivia Región; Una lucha permanente”, en: Universidad Austral de Chile (2004), Construcción de regiones: desafío pendiente, Valdivia, Universidad Austral de Chile, pp. 67–86.

Ramírez, Miguel (2006), “La provincia de Valdivia una nueva región por la razón y la fuerza de la movilización de sus habitantes”, en: Universidad Austral de Chile, La nueva Región de Los Ríos. Una mirada desde la Universidad, Valdivia, Universidad Austral de Chile, pp. 7–15.

Universidad Austral de Chile y Ministerio de Planificación y Cooperación MIDEPLAN (2005), Esce-narios Exploratorios Valdivia 2020, Valdivia, Universidad Austral de Chile.

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spectiva¿QUIÉNES SON LOS AUTORES?

Arroyo, Margarita

Licenciada en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana (México). Obtuvo el Diploma de Estudios Avanzados en Ciencia Política y Administración por la Universitat Oberta de Catalunya y es doctoranda del Programa “Sociedad de la Información y el Conocimiento” de la misma Universidad. Ha publicado diversos artículos sobre comunicación, prospectiva y educa-ción.

Baena Paz, Guillermina

Licenciada en Ciencias de la Información, Maestra en Administración Pública y Doctora en Estu-dios Latinoamericanos. Miembro de diversas asociaciones profesionales como la World Future Society, la Executive Board de la World Futures Studies Federation y Vicepresidenta para la re-gión iberoamericana de la misma WFSF.

Desde 1968 es profesora de la UNAM y diversas instituciones educativas. Ha publicado más de cuarenta libros impresos y electrónicos. Participó en 25 libros colectivos. Coordina el Semina-rio Permanente de Estudios Prospectivos, (UNAM). Desde 2003, ha sido conferencista nacional e internacional invitada a participar en diversos eventos sobre prospectiva en España, Colombia, Perú, Venezuela, Costa Rica, EEUU, Ecuador, Brasil, Rumania, Guatemala y para el ILPES CEPAL. Es profesora internacional para la Universidad del Externado en Colombia. Ha asesorado a funcio-narios de Colombia, de Costa Rica, del D.F y de los estados de México, Morelos y Chiapas. Dirige las Series Working Papers, Papers de Prospectiva y Cuadernos de Pensamiento Prospectivo Ibe-roamericano. Es directora de la Revista IAPEM que publica el Instituto de Administración Pública del Estado de México (IAPEM).

Baena Paz, Gina Laura María de Lourdes

Doctora en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo, Maestría en Ingeniería Planeación. Especialidad en Administración de la Educación Superior. Ingeniera Mecánica Electricista. Ase-sora del Secretario de Educación del Estado de Tabasco en 2005. Coordinadora de asesores del Rector de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco UJAT en 1989, Directora General de Planeación y Evaluación Institucional de la UJAT en 1990. Directora de Estudios de Graduados

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e Investigación de la UJAT en 1984, Profesora de tiempo Completo Titular de la UJAT durante 32 años. Certificado PROMEP, ANFECA y Sistema Estatal de Investigadores. Investigadora en el área de Investigaciones Regionales, Competitividad de las MiPyMEs, Planeación, Desarrollo Organizacional, Calidad, Gestión Estratégica y Región del Conocimiento. Cuenta con diversas participaciones internacionales, proyectos de investigación y publicaciones en las áreas de investigación.

Balbi, Eduardo Raúl

Master en Relaciones Internacionales. Diplomado en Altos Estudios Estratégicos, Diplomado en Metodología de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio Exterior. Presidente de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina, fundada y creada por él mismo, cuenta con 28 nodos en la región. Miembro del Consejo de Fundadores de la Red Latinoamericana de Estudios Prospec-tivos. Miembro del Comité de Planificación del Millennium Project (1997–2007), de la World Futu-re Studies Federation (2005–2008), e investigador de Pugwash Conference on Sciences and World Affairs (1991–2002). Experto en Metodología Prospectiva; construcción, análisis y evaluación de escenarios, Management Estratégico, Prevención de Conflictos, Seguridad y Gestión de Riesgos y experto en Prospectiva aplicada a la Inteligencia Estratégica y de Negocios. Asesor y Consultor de empresas y organizaciones públicas nacionales e internacionales. Diseñó el Método MEYEP de Prospectiva Estratégica, las Técnicas APER (Análisis de las Percepciones de Actores) y TAN (Técnica de Análisis del Núcleo de un Escenario) y otras herramientas metodológicas. Ha publicado nume-rosos artículos en diarios y revistas especializadas y capítulos en libros multiautores. Es coautor de tres libros y editor de un libro electrónico sobre Metodología Prospectiva.

Bitar, Sergio

Sergio Bitar es un destacado político e intelectual chileno. Ha participado en los procesos de cambio social y transición a la democracia en su país, y en el diseño de políticas públi-cas y estrategias de desarrollo para Chile y América Latina. Fue Ministro de Minería del go-bierno presidente Allende; después del golpe militar, prisionero político y exiliado. A su re-greso a Chile contribuyó al término de la dictadura y al restablecimiento de la democracia. Fue ministro de Educación con el presidente Lagos y de Obras Públicas en el gobierno de la presidenta Bachelet. Además, fue Senador de la República y ha sido presidente del Parti-do por la Democracia, miembro de la coalición de gobierno (1990-2010) en tres ocasiones. Realizó sus estudios de Ingeniería en la Universidad de Chile, después en Francia y EEUU).

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spectivaFue profesor de economía, director del Departamento de Industrias de la Facultad de Cien-cias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. Fue Visiting Fellow del Harvard Ins-titute for International Development (1974-1976), Visiting Fellow de la Smithsonian Institu-tion, Latin American Program (1982-1983). Ha publicado: Tendencias mundiales y el Futuro de America Latina, CEPAL, enero, 2014. Global Trends and the Future of Latin America, In-ter-American Dialogue, Washington, 2014. El Gobierno de Allende, 3a edición, 2013. Chile, Bolivia, Perú. Un Futuro Común, 2011. Dawson. Isla 10, 13ª edición, 2010: Chile mas Allá del Bicentenario, 2009. Actualmente se desempeña como Presidente de la Fundación por la Democracia, dedicada a la elaboración de políticas públicas y de gobierno con sectores progresistas de Chile; Presidente Consejo Chileno de Prospectiva y Estrategia, organismo en formación destinado a reunir a chilenos y extranjeros especialistas en temas de largo plazo para desarrollo de Chile; Director del Programa Tendencias Mundiales y el Futuro de América Latina del Diálogo Interamericano, Washington. Dirige, junto con el profesor Abraham Lowen-thal, el proyecto “Transitions to Democracy: Lessons Learned”, del Institute for Democracy and Electoral Assistance (IDEA), con entrevistas a 13 presidentes que encabezaron las principales transiciones a la democracia en el mundo. Presidente de la Corporación Museo del Salitre, creada para restaurar oficinas salitreras del Norte de Chile, Humberstone y Santa Laura. Vice-presidente de la Fundación Paz Ciudadana, dedicada a estudios y propuestas sobre seguridad ciudadana.

Cabrera Jiménez, Juan Antonio (†)

Doctor en Física. Fue Director de la División de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica del Centro de Investigación en Energía Medio Ambiente y Tecnología (CIEMAT) del Gobierno de España. Asimismo, fungió como Secretario del Foro de Innovación y Patentes, presidido por la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) Fundación OPTI. Fue Director científico del Programa de Círculos de Innovación en Energía y Medioambiente del PRICIT (Comunidad de Madrid).

Carabajal, Osvaldo

Doctor, M.I.B. CPN Evaluador de la Calidad y Prospectivista. En su ciudad de origen Mendoza, Argentina, tiene un Grupo de Autogestión de Prospectiva (GAP); es profesor de la Universidad Champagnat en el área de Gestión de Calidad. Coordina el Nodo Mendoza Argentina de la Red Escenarios y Estrategia y tiene un blog del mismo nombre donde publica diariamente temas de futuros y prospectiva.

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Coper Wolkowiska, Susana

Economista con maestría en Economía en el Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE) en México, D.F. Dra. en Economía en la Universidad de Valladolid, España. Profesora asociada en la Universidad Austral de Chile. Actualmente se desempeña como Directora del Instituto de Economía de la mencionada Universidad. Dirigió el “Estudio Prospectivo Escenarios Explorato-rios Provincia de Valdivia 2020” (UACH/MIDEPLAN, 2005) y fue coinvestigadora del “Estudio de Prospectiva Regional para la Estrategia Regional de Desarrollo, Región de Los Ríos 2009-2018” [[email protected]].

De Abreu Sturari, Raúl José

Doctor en Política y Estrategia Marítimas por la Escuela de Guerra Naval. Doctor en Aplicaciones, Planeamiento y Estudios Militares de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército. Master en Pedagogía. Licenciado en Administración de Empresas. Director de Prospectiva Estratégica del Instituto SAGRES-Política y Gestión Estratégica Aplicadas. Profesor y consultor de Gestión Estratégica, con énfasis en Prospectiva, Planeamiento y Dinámicas Conductoras.

Didriksson Takayanagi, Axel

Investigador Titular “C” de Tiempo Completo, adscrito al Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación (IISUE), de la UNAM. Ex Secretario de Educación Pública del Distrito Federal. Creador de un modelo de universidades en América Latina. Coordinador entre el Insti-tuto Internacional Para La Educación Superior en América Latina y el Caribe y la Cátedra UNESCO de Integración Regional y Universidad. Tiene ascendencia sueca y japonesa. Ha escrito múltiples libros y artículos sobre educación. Fue fundador de la Red Latinoamericana de Prospectiva y fundador de la Escuela Virtual de Prospectiva Latinomaericana (ELAP) la cual empezó a funcionar en el 2014.

Gándara, Guillermo

Doctor en Economía y Maestro en Economía Regional y Urbana por la Universidad Autónoma de Barcelona. Maestro en Economía Aplicada. Maestro en Administración e Ingeniero Indus-trial por el Tecnológico de Monterrey. Sus áreas de especialidad son la Prospectiva Ambiental y Regional, la Educación para el Desarrollo Sostenible y la Economía Ambiental. Es profesor del Departamento de Relaciones Internacionales y Ciencia Política del Tecnológico de Monterrey.

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spectivaEntre 2007 y 2012 dirigió la Maestría en Prospectiva Estratégica de la EGAP. Autor de tres libros sobre Prospectiva Ambiental, Prospectiva Urbana y Metodología prospectiva. Es miembro de la World Future Studies Federation, de la World Future Society y de la Red Latinoamericana de Prospectiva [[email protected]].

Grobart Sunshine, Fabio

Nació en La Habana, MSc Ing. Química, 1965, Inst. Sup. de Tecn. Química, Praga; Dr. Sc. Econó-micas, 1981, Inst. Econ. Sist. Soc. Mundial-AC URSS; Investigador Titular, 1982, AC Cuba. 160 publicaciones científicas, eventos en 15 países, miembro de 12 sociedades y redes científicas, nacionales e internacionales. De 1965 a 1973 fue docente universitario; ing. fabril; I+D minero/metalúrgico, azúcar/derivados; análisis, síntesis y optimización de sistemas complejos por simu-lación digital. 1973/94: AC Cuba, ejecutivo, directivo e investigador en política científico-técnica, prospectiva y planeamiento estratégico; (1995/14): U. Habana, Investigador Titular, programa “los nuevos paradigmas tecnoeconómicos y su incidencia en los modelos de desarrollo y el sis-tema de REI”; docencia de cursos pre/postgrado afines a CTS-I, REI, HEM; profesor invitado en universidades cubanas y foráneas. Actualmente trabaja en el Centro de Investigaciones de Eco-nomía Internacional, Universidad de La Habana [[email protected]].

Gros Solari, Mónica Gabriela

Consultora profesional en el campo de Desarrollo Empresarial con amplia experiencia en comu-nicación, marketing, desarrollo de talentos, innovación y prospectiva estratégica en empresas lo-cales y multinacionales. Ha desempeñado cargos de dirección y nivel gerencial en empresas del sector turismo, inmobiliario, comercial y de servicios. Docente y expositora internacional para escuelas de liderazgo y seminarios en Perú, Colombia y Chile. Fundadora de Perú 2030, entidad enfocada en el análisis prospectivo para el desarrollo con visión-país.

Henao, Lucio Mauricio

Director de la consultoría ProSeres, Asesor de gobierno, empresas privadas y públicas, amplia trayectoria como profesor. Ha sido conferencista nacional e internacional. Ha procurado diversos perfeccionamientos en prospectiva y planeación por escenarios, en Foresight, en prospectiva y vigilancia tecnológica, en prospectiva organizacional. Con múltiples publicaciones bibliográficas y hemerográficas, ha publicado dos papers en la Serie Cuadernos de Pensamiento Prospectivo Iberoamericano, demostrando su expertise en la visión de prospectiva territorial.

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Jaramillo Botero, Martha

Colombiana. Psicóloga por la Universidad de Antioquia. 25 años de experiencia en Psicología conductual. Diplomados y estudios en prospectiva estratégica y ponente internacional en semi-narios y congresos. Cocreadora de la línea de investigación en psicoprospectiva y psicología de la anticipación y resiliencia psicoprospectiva con ProSeres México. Participante de los talleres fu-turibles. Investigadora del Grupo Prospectiva Estratégica Organizacional PESTO, certificado Col-ciencias y de la línea de psicoprospectiva en ProSereS México [[email protected]].

Jordan, Andrés

Es un innovador internacional, con doble nacionalidad chilena y norteamericana; ha impartido conferencias en Milken Institute, PNUD, Frost y Sullivan Global Innovation Summit y Front End Innovación y en lugares tan diversos como África, Rusia y Medio Oriente. Es fundador de Factor6, una firma de consultoría centrada en nuevos medios de comunicación, estrategias digitales y ecosistemas de innovación. Fue Vicepresidente de innovación de Deutsche Telekom, donde de-sarrolló una red de distribución de contenidos, además de otros servicios innovadores como una plataforma de comercio electrónico para vendedores y compradores profesionales de películas. Su último proyecto fue desarrollar una plataforma para la distribución de video móvil a cualquier dispositivo con conexión a internet. Actualmente está escribiendo un libro sobre las lecciones aprendidas del laboratorio de innovación distribuida globalmente del que formó parte 6 años. Escribe en su blog sobre temas relacionados con la innovación y la cultura. Es fotógrafo y escritor.

Medina Vásquez, Javier Enrique

Doctor en Ciencias Sociales, énfasis en Previsión Humana y Social, Pontificia Universidad Gre-goriana, Roma (1997-2001). Beca COLCIENCIAS. Tesis Summa Cum Laude. Magíster en Adminis-tración de Empresas, Universidad del Valle (1997). Tesis Meritoria. Psicólogo por la Universidad del Valle (1992). Actualmente Profesor Titular en la Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle (1993-2014). Ex Director del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento (2008-2012). Exjefe del Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e In-dustrial, Colciencias. Convenio Colciencias-Universidad del Valle (2003-2007). Profesor Invitado del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación y Social (ILPES/CEPAL), en los cursos de “Prospectiva y Desarrollo”; “Planificación, Gobierno y Desarrollo”, entre otros. Participación como ponente en 97 seminarios internacionales en 26 países de América y Europa. Publicación

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spectivade más de 90 textos. Coautor del “Manual de Prospectiva y Decisión Estratégica”, publicado por CEPAL, Santiago de Chile (2006); “Prospectiva y Políticas Públicas para el Cambio Estructural en América Latina” (2014, CEPAL, en prensa); “Visión Compartida de Futuro”, Universidad del Valle (2003) [[email protected]].

Miklos, Tomás

Ingeniero Químico (Universidad Nacional Autónoma de México). Doctor en Ciencias (Universi-dad de la Sorbona). Estudios de Psicología, Análisis Transaccional, Administración y Psicoanálisis. Ha publicado: Planeación Prospectiva; una estrategia para el diseño del futuro; Planeación Inte-ractiva; nueva estrategia para el logro empresarial; Las Decisiones Políticas; de la Planeación a la Acción, (coordinador y coautor); Diagnóstico y Prospectiva de la Educación Superior en México (coordinador y coautor). Ha escrito diversos artículos sobre desarrollo personal y planeación en revistas especializadas.

Montero Olivares, Sergio

Licenciado en Ciencias de la Comunicación. Maestro en Administración Pública. Doctor en Ad-ministración Pública. Miembro de Asociación Mexicana de Investigadores de la Comunicación (AMIC) y de la Asociación Latinoamericana de Investigadores de la Comunicación (ALAIC). Miem-bro de la World Futures Studies Federation. Miembro del Instituto Nacional de Administración Pública. Miembro asociado del Instituto de Administración Pública del Estado de México. Coau-tor y autor de varios libros. Ha ejercido su carrera en diversos cargos directivos en el sector pú-blico y privado en el campo de la Comunicación, las Relaciones Públicas y la Publicidad. Director de las dos licenciaturas de Comunicación y Relaciones Públicas del país Universidad Latinoame-ricana y Universidad Americana de Acapulco). Actualmente se desempeña como consultor en prospectiva, relaciones públicas, publicidad, comunicación organizacional y mercadotecnia polí-tica, asesoría personalizada. Imparte cursos especiales en partidos políticos y empresas privadas Es asesor del Seminario de Estudios Prospectivos en la UNAM, especializándose en Prospectiva, globalización y sociedades del futuro. Profesor universitario en diversas instituciones educativas. Ha elaborado varios estudios prospectivos para instituciones públicas Publicó el libro Una visión prospectiva de la Administración Pública para la sociedad mundial al 2050, editado por el Insti-tuto de Administración Pública del Estado de México.

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Neme Calacich, Salvador

Doctor en Gestión Estratégica y Políticas de Desarrollo; Maestro en Administración en Finanzas, Especialidad en Ingeniería Financiera; Licenciado en Administración. Coordinador del Área de Emprendedores de la UJAT en 1990, Asesor del Secretario de Finanzas en 1988, Consultor de Negocios. Responsable de proyectos institucionales, de investigación y académicos de la UJAT. Profesor de Tiempo Completo Titular de la UJAT durante 37 años. Certificado PROMEP, ANFECA y Sistema Estatal de Investigadores. Investigador en área de finanzas, economía, Gestión Estraté-gica, Emprenderudismo, Matriz Insumo-Producto, Prospectiva, Competitividad en las MiPyMEs. Participaciones internacionales, publicaciones y proyectos de investigación. Premios en investi-gaciones sobre MiPyMEs.

Ortega San Martín, Fernando

Profesor asociado e investigador de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima (Perú). Profesor de la Maestría en Prospectiva para el Desarrollo Nacional de la Universidad Na-cional Mayor de San Marcos (Perú). Profesor de la Maestría en Pensamiento Estratégico y Pros-pectiva de la Universidad Externado de Colombia. Chair del Nodo Perú del Millennium Project. Presidente de la Asociación Peruana de Prospectiva y Estudios del Futuro.

Ortiz Manbuscay, Felipe

Administrador de Empresas de la Universidad del Valle. Actualmente Coordinador de la Unidad de Prospectiva e Inteligencia Competitiva del Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle. Ha trabajado en vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, minería de textos, búsqueda en bases de datos científico-tecnológicas, comerciales, jurídicas y estratégicas para instituciones y empresas. Conocimiento práctico de métodos y proce-sos de prospectiva e Inteligencia Competitiva. Proyectos actuales: Diseño del Centro de Desarrollo Tecnológico de la Industria Automotriz Colombiana (CDTIA) (2012-2013), Modelo de Prospectiva para la Respuesta Institucional de Formación del SENA, Cali visión 2036, Contaduría pública 2025, Consulta Tipo Delphi al SNCTeI de Colciencias, Valle del Cauca 2032, Proyecto para el diseño de la Unidad de Matricería del CDTIA, proyecto para la fabricación de un prototipo de Bus eléctrico, Proyecto para el desarrollo de una Unidad de Pruebas y Homologación en Colombia, Diseño de la Unidad de Prospectiva e Inteligencia Competitiva [[email protected]].

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spectivaPinto, Jean Paul

Jean Paul Pinto, académico y consultor independiente. Es Master en Planificación, Estrategia y Prospectiva por el CNAM de París, y posee estudios de posgrado en Seguridad y Defensa por el Instituto de Altos Estudios Nacionales. Es profesor en Academias Militares y Policiales, así como de la Universidad San Francisco de Quito y de maestrías de la Escuela Politécnica del Ejército, en áreas de planificación y prospectiva. Ha sido invitado como ponente a varios congresos de Pros-pectiva en América Latina (México, Perú, Colombia, Argentina, Panamá, Venezuela).

Ragno, Luis

Licenciado y Profesor de Filosofía. Posee un MBA en Administración y Dirección de Empresas. Con más de 20 años de experiencia en actividades de desarrollo personal y gestión de RR.HH. Es Director del Centro de Estudios Prospectivos de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional de Cuyo. Ha dictado conferencias, cursos y seminarios en diversos países de Latinoamérica y en varias provincias de Argentina sobre Desarrollo personal; Prospectiva, Planeamiento Estratégico y Gestión Estratégica de Recursos Humanos; Valoración del Capital Hu-mano; Gestión del Cambio Organizacional; Transformación Cultural y Personal; Liderazgo Trans-formAccional [[email protected]].

Ramírez Restrepo, Álvaro

Administrador de Empresas, Universidad de La Sabana Bogotá, Colombia. Magíster en Adminis-tración de Empresas. M.B.A. por la Universidad Austral de Chile. Stage en Prospectiva y Estra-tegia. Zarautz. País Vasco, España. Profesor del Instituto de Postgrados y Educación Continuada de la Universidad de La Sabana. Profesor de Prospectiva Estratégica invitado a las Universidades: Austral de Chile, Universidad del Norte en Barranquilla, Universidad Autónoma de Bucaramanga, Universidad ICESI de Cali, Externado de Colombia, Universidad Militar Nueva Granada, Escuela Superior de Guerra, entre otras. Asesoría en Prospectiva y Estrategia para diversas organizacio-nes públicas y privadas en Colombia y Chile. Gerente de Futurion, Ltda., empresa consultora en Estrategia y Prospectiva.

Rentería López, Armando

Ingeniero Mecánico por el Instituto Politécnico Nacional. Estudiante de la Especialidad en Pros-pectiva en el Instituto Superior de Estudios Prospectivos de la SEP y Miembro del Seminario de Estudios Prospectivos del Centro de Estudios Políticos en la FCPyS–UNAM. Estudiante de

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Doctorado en Ciencias Administrativas en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Comercio y Administración del IPN (ESCA), desarrollando la tesis doctoral sobre: “Prospectiva de los Posgrados a Distancia en el área de las ciencias sociales; Tendencias y escenarios futuros al 2040”. Cuenta con el grado de Maestría en Ciencias y Desarrollo de la Educación por la ESCA y la Especialidad en Prospectiva por el Instituto Superior de Estudios Pros-pectivos (ISEP). Posee tres diplomados por el IPN: “Desarrollo de Proyectos de Innovación Tec-nológica”, “Formación en Competencias Tutoriales” y “Desarrollo Humano Integral”. Entre otros cursos, ha estudiado los seminarios de “Administración del Conocimiento y la Información” en el IPN y Educación Superior, “el compromiso social de la Universidad” en la UNAM. Actualmente es miembro del Seminario Permanente de Estudios Prospectivos en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM.

Rodero Trujillo, Enrique

Gestor, asesor e investigador docente en desarrollo de proyectos, empresas y productos para MiPyMEs de índole económico y sociocultural, bajo metodologías en inteligencia de consumo, coinnovación, análisis tendencial y prospectiva estratégica. Formado como especialista y Ma-gister en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, en la Universidad del Externado de Colombia. Profesional en Diseño Industrial, en la Pontificia Universidad Javeriana. Licenciado en Teología Integral, Logos Cristian University. Dip. Propiedad intelectual-Organización Mundial Propiedad Intelectual (OMPI); Formador de Formadores en Responsabilidad Social Empresarial-PNUD; For-mador en Fortalecimiento Institucional-Universidad de los Andes. Preside la Corporación Saetas, una RED nacional de tejido humano voluntario sin ánimo de lucro. Docente, investigador y con-sultor del Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva de la Facultad de Administración de Empresas en la Universidad Externado de Colombia. Instructor en Inteligencia Prospectiva Estra-tégica del programa Latinoamericano ERCAIAD de la OEA-Policía Nacional. Docente en desarrollo de producto de la Universidad Jorge Tadeo Lozano [[email protected]].

Rovira Pinto, Adriano

Geógrafo. Doctor en Geografía por la Universidad de Huelva, España. Académico de la Univer-sidad Austral de Chile. Director de la Escuela de Geografía, Facultad de Ciencias. Profesor de di-versos programas de posgrado en la Universidad Austral de Chile y otras universidades chilenas. Ha sido profesor invitado de universidades chilenas y extranjeras. Dirigió el equipo a cargo del Estudio de Prospectiva Regional realizado en el marco del proceso de elaboración de la primera

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spectivaEstrategia de Desarrollo Regional de la Región de Los Ríos (Chile). Autor de libros, capítulos de libros y artículos de la especialidad [[email protected]].

Sarti Castañeda, Carlos Alberto

Director del centro Propaz de Guatemala. Sus Áreas de especialización son: dirección y gestión de instituciones; Diagnósticos, planificación estratégica, monitoreo/ evaluación y consultorías; Facilitación de procesos: negociación, mediación y gestión de conflictos; Relaciones y negocia-ción con pueblos indígenas, ONG´s, organizaciones de sociedad civil, gobiernos y cooperación internacional; Elaboración de estrategias y políticas institucionales; Análisis sociopolíticos a nivel nacional e internacional; Formación y capacitación en temas de construcción de paz a diversos sectores. Ha participado en eventos internacionales, es docente y autor de artículos sobre pros-pectiva política.

Serbolov, Yuri

Director de la revista La Carpeta Púrpura desde hace 27 años. Profesor de la Universidad Nacio-nal Autónoma de México (UNAM) en la cátedra de Prospección y Megatendencias. Profesor de la maestría de la Escuela de Periodismo Carlos Septien. Miembro de la World Futures Studies Federation (WFSF). Licenciado en Economía por la UNAM. Especialidad en Educación por la Con-federation College of Canadá y la Escuela Bancaria y Comercial (EBC) de México. Socio consultor de Certus. Director General de SEPPI. Premio Nacional de Periodismo en 1998 en la categoría de análisis prospectivo. Presidente del Consejo del Centro de Estudios Prospectivos del IAPEM, 2010-2011. Curso de Actualización Docente y Didáctica Compleja por la UNAM, 2011.

Soria Villegas, Francisco Daniel

Ingeniero Mecánico Electricista y Maestro en Ingeniería por la UNAM. Profesor Titular de Tiem-po Completo en la Facultad de Ingeniería de la UNAM. En actividades históricas profesionales coordinó la creación de la “Especialización en Mantenimiento a Equipo de Instrumentación y Control” modalidad a distancia por la Facultad de Ingeniería de la UNAM, con cuatro libros de texto y sus contenidos en línea (2005). En ambientes colaborativos, Consejero Técnico por la Ca-rrera de Ingeniería Mecatrónica en FI-UNAM (2003-2010). Consejero Asesor del SUAyED-UNAM (2009-2011) por el CAACFMI-UNAM. Actualmente integrante del Seminario Global de Formación Prospectiva de la UNAM, con interés en prospectiva de las convergencias tecnológicas y sociales.

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Ulloa Oyarzún, Pedro

Ingeniero Forestal. Diplomado en Gestión de Empresas y Formulación y Evaluación Social de Proyectos. Ha trabajado en instituciones públicas del área forestal, municipios y actualmente en el Ministerio de Desarrollo Social (Ex Ministerio de Planificación). Experiencia en funciones de planificación provincial y regional en Chile, apoyando en empleo de métodos prospectivos para elaboración de Estrategias de Desarrollo de regiones de Los Lagos, Los Ríos y Araucanía [[email protected]].

Von Marschall Murillo, Carlos

Costarricense. 31 años. Estadístico (bachillerato y maestría) de la Universidad de Costa Rica. Master en Agricultura Ecológica del Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza. Coordinador de la Unidad de Análisis Prospectivo del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. Además, técnico de investigación del Área de Planificación Nacional del Mi-nisterio. Docente en la Universidad de Costa Rica y en la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica. Ha sido estadístico del Observatorio de la Violencia y el Delito del Ministerio de Justicia y Paz, estadístico de la Dirección de Planificación Institucional de la Caja Costarricense de Seguro Social, estadístico en el Departamento de Muestreo y Censos del Instituto Nacional de Estadís-tica y Censos y estadístico del Departamento de Bioestadística del Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza. Coordinador de la Unidad de Análisis Prospectivo.

Zumelzu Delgado, Ernesto

Ingeniero Civil Metalúrgico. Doctor en Materiales, Energía y Mecánica. Académico de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería de la Universidad Austral de Chile. Entre los años 2006 y 2013 ejerció el cargo de Director de Investigación y Desarrollo de la Universidad Austral de Chile. Autor de artículos y presentaciones a congresos en su especialidad [[email protected]].

Planeación prospectiva estratégica.Teorías, metodologías y buenas prácticas en América Latina

terminó de producirse en el mes deagosto de 2015 en los talleres virtuales de

MetadataConsultoría y Serviciosde Comunicación S. C.

Este título es producto de una extensainvestigación financiada por el Proyecto PAPIME de laDirección General de Asuntos de Personal Académico

de la Universidad Nacional Autónoma de México,Facultad de Ciencias Políticas y Sociales.

La primera edición consta de algunos ejemplaresiniciales en CD e incontables reproduccionesdigitales e impresas en línea y fuera de línea.

Coyoacán, México, D. F., agosto de 2015http://www.metadata.org.mx

[email protected].: 5556895148

INTELIGENCIA PROSPECTIVA...PARA JALAR EL FUTURODra. Guillermina Baena Paz

METADATA EDITORIALMéxico, 2015