PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA COOTRAIM

COOPERATIVA ESPECIALIZADA EN AHORRO Y CREDITO

JOHANNA LORENA CORAL QUENGUAN

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES SANTIAGO DE CALI

2011

PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA

COOTRAIM COOPERATIVA ESPECIALIZADA EN AHORRO Y CREDITO

JOHNNA LORENA CORAL QUENGUAN

Pasantía Institucional para optar al título de Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales.

Director de JUAN MARTIN RAMIREZ

Economista

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

SANTIAGO DE CALI 2011

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Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos

por la Universidad Autónoma de

Occidente para optar al título de

Profesional en Mercadeo y Negocios

Internacionales.

JORGE ADAM

Jurado

BEATRIZ OLMEDO

Jurado

Santiago de Cali, 09 de febrero de 2012

4

Este proyecto de Grado está dedicado principalmente a Dios por darme las fuerzas y ayudarme a encontrar el camino correcto para lograr mis metas.

Con mucho cariño a mi Hijo Samuel, por no haber tenido una mamá de tiempo completo y por ser mi aliciente e inspiración para mejorar cada día. Eres el amor de mi vida y todo lo hago por Ti y para Ti

Dedicado también a mi Madre Nelly por su apoyo en todo sentido, por inculcarme el amor por el estudio, por creer en mí y porque siempre quiso que este sueño se hiciera realidad, a mi Padre Álvaro por formarme como persona íntegra y responsable y por enseñarme que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr los objetivos. En todo momento los llevo conmigo.

A mi Esposo Wilton por su Apoyo, Esfuerzo y Compresión Incondicional. A quien agradezco de corazón por los días que hizo de madre y padre.

A mis Hermanas Paola, Fernanda y Darling, por su grandiosa colaboración y por estar a mi lado en esta y en todas las etapas de mi vida. Sé que cuento con ellas siempre.

A mis Tíos Marcelo y Aura, por escucharme, consentirme y motivarme a ser la mejor desde mi niñez.

Adicionalmente a mis maestros por brindarme la Educación y Formación profesional adecuada para la consecución y terminación de esta exitosa etapa de mi vida.

Por ellos y Para ellos….

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas y entidades que hicieron posible la realización exitosa de este proyecto, principalmente a mi Hijo, Padres, Esposo, Hermanas, y Tíos.

Agradecimiento especial y sincero al docente Juan Martín Ramírez Mahecha, quien me brindo su valiosa orientación, dedicación y compromiso durante el desarrollo de este proyecto.

A la Cooperativa Cootraim, por permitirme realizar la pasantía como opción de grado y brindarme todo el apoyo, la experiencia y la disposición para hacer posible este proyecto.

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CONTENIDO

Pág. RESUMEN 14 INTRODUCCIÓN 16

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17 1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

18

2. OBJETIVOS 19 2.1 OBJETIVO GENERAL 19 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

19

3. ANTECEDENTES 20

4. JUSTIFICACIÓN 21

5. MARCO DE REFERENCIA 22 5.1 MARCO TEÓRICO 22 5.2 MARCO CONCEPTUAL 23 5.2.1. Análisis Externo 39 5.1.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 24

5.1.1.2 La rivalidad entre los competidores 24

5.1.1.3 Poder de negociación de los proveedores 24

5.1.1.4 Poder de negociación de los compradores 24

5.1.1.5 Amenaza de ingresos de productos sustitutos. 24

5.2.2 El Análisis Interno 25 5.2.3 Estrategia de Mercadeo 25 5.2.4 Táctica de Mercadeo 25 5.2.5 Socios 25 5.2.6 Aportes 25 5.2.7 Consejo de Administración 25 5.2.8 Junta de Vigilancia 25 5.2.9 Cooperativa 25 5.2.10 Ahorro 26 5.2.11 Crédito 26 5.2.12 Fondos Sociales 26 5.2.13 Auxilio de Solidaridad 26 5.2.14 Valores Cooperativos 26 5.3 MARCO CONTEXTUAL 26 5.4 MARCO LEGAL 27

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6. METODOLOGIA 31 6.1 TIPO DE INVETSIGACIÓN 31 6.2 DISEÑO METODOLÓGICO 31 6.2.1 ETAPA I. INFORMACIÓN 32 6.2.2 ETAPA II ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 33 6.2.3 ETAPA III DIAGNOSTICO 33 6.2.4 ETAPA IV INVESTIGACION DE MERCADO 33 6.2.5 ETAPA V GESTION DEL PLAN DE MERCADEO 34 6.2.6 ETAPA VI 34

7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 35 7.1 RESEÑA HISTÓRICA 35 7.1.1 Años de aperturas de las agencias 36 7.2 MISION 36 7.3 VISION 36 7.4 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 36 7.4.1 PRINCIPIOS 36 7.4.2 VALORES 37

8. ANALISIS DEL SECTOR COOPERATIVO 48 8.1 ACTIVOS 49 8.2 PASIVOS 53 8.3 PATRIMONIO 55 8.4 SECTOR COOPERATIVO DEL VALLE DEL CAUCA 57

8.5 TENDENCIAS DEL SECTOR COOPERATIVO 58 8.6 ANALISIS DE LA COMPAÑÍA 61 8.7 BALANCE GENERAL 63 8.7.1 Activos 63 8.7.2 Pasivos 64 8.7.3 Patrimonio 64 8.7.4 Excedentes 64 8.8 CANALES DE DISTRIBUCION 64 8.9 VENTAS COSTOS Y UTILIDADES 66

8.10 PRODUCTOS DE LA COOPERATIVA 67 8.11 ANALISIS DE LOS CLIENTES DE COOTRAIM 69

9. ANÁLISIS EXTERNO 71 9.1 CLIMA DEL ENTORNO 71 9.2 TAMAÑO DEL SECTOR

79

10.COMPETENCIAS

84

8

11. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 87 11.1 MATRIZ FADO 88 11.2 MATRIZ MAFE 89 11.3 Análisis Matriz MAFE 90 11.4 Matriz MEFE 90 11.5 Análisis Matriz MEFE 91 11.6 Matriz MEFI 91 11.7 Análisis Matriz MEFI 92 11.8 FACTORES CLAVES DE EXITO

92

12. ESTRATEGIAS Y TACTICAS 93

13.PRESUPUESTO E INDICADORES DE GESTION

98

13.1 PRESUPUESTO ANUAL

98

13.2 INDICADORES DE GESTIÓN

98

14. CONCLUSIONES 100

15. RECOMENDACIONES

101

BIBLIOGRAFÍA

102

ANEXOS 103

9

LISTA DE CUADROS

Pág. Cuadro 1. Definición de Productos y Servicios de la Cooperativa Cootraim. 41

Cuadro 2. Inversiones Fondo de Solidaridad de la Cooperativa Cootraim. 47

Cuadro 3. Distribución de Excedente 2010 de la Cooperativa Cootraim. 47

Cuadro 4. Diferentes modalidades de cartera del sector Cooperativo 52

Financiero 50

Cuadro 5. Información Financiera Cooperativas con Actividad Financiera 57

en el Valle del Cauca.

Cuadro 6. Comparativo Activos años 2009–2010. 61

Cuadro 7. Comparativo Pasivos años 2009-2010. 62

Cuadro 8. Comparativo Aportes años 2009-2010. 62

Cuadro 9. Puntos de atención y servicio al cliente. 65

Cuadro 10. Comparativo desde la fundación de la Cooperativa Cootraim. 66

Cuadro 11. Numero de asociados con productos ahorro. 67

Cuadro 12. Numero de asociados por producto. 69

Cuadro 13. Numero de asociados por persona Natural y Jurídica. 70

Cuadro 14. Economía solidaria en Colombia 2010. 81

Cuadro 15. Economía solidaria a nivel Departamental 2010. 81

Cuadro 16. Evolución de las principales Variables. 82

Cuadro 17. Clasificación de las Cooperativas según su tamaño. 83

TABLA 18. Cooperativas de Ahorro y Crédito del Valle del Cauca

afiliadas a la súper solidaria. 85

Cuadro 19. Caracterización de la base de social de Cooperativas en el

Valle del Cauca. 86

Cuadro 20. Numero de Cooperativas afiliadas a Fesovalle. 86

Cuadro 21. Matriz FADO 88

Cuadro 22. Matriz MAFE 89

Cuadro 23. Matriz MEFE 90

10

Cuadro 24. Matriz MEFI 91

Cuadro 25. Estrategias y Tácticas 93

Cuadro 26. Presupuesto 98

Cuadro 27. Indicadores de Gestión 98

11

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama de la Cooperativa Cootraim 39

Figura 2. Portafolio de productos y servicios de la Cooperativa Cootraim 40

Figura 3. Composición de los Activos 2010 49

Figura 4. Crecimiento anual por tipo de Cartera 2010 50

Figura 5. Distribución de la Cartera 2010 52

Figura 6. Composición de los Pasivos 2010 53

Figura 7. Evaluación de los Depósitos 2010 54

Figura 8. Distribución de los Depósitos 2010 55

Figura 9. Composición del Patrimonio 2010 56

Figura 10. Evolución de los Aportes 2010 56

Figura 11. I.G.B.C. Mensal 59

Figura 12. TRM Mensal 59

Figura 13. Tasa de Desempleo 60

12

Figura 14. Alcance y ubicación de las sedes de la Cooperativa en el Valle

del Cauca. 65

Figura 15. Participación de Depósitos producto ahorro. 68

Figura 16. Inflación Anual 2010. 72

Figura 17. Inflación Mensual 2010 72

Figura 18. Variación Anual PIB. 74

Figura 19. Tasas Activas promedios trimestrales 2010. 75

Figura 20. D.T.F y Tasa de Intervención BR. 76

Figura 21 Número de Cooperativas por Departamento. 79

Figura 22. Tamaño de las Cooperativas. 83

13

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Ranking de la Cooperativas con Actividad Financiera 103

del Valle del Cauca- Fesovalle.

ANEXO B. Balance General a Diciembre de 2010 104

ANEXO C. Estado de Resultados a Diciembre de 2010 105

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RESUMEN La Cooperativa Cootraim comenzó a gestarse con la idea de los trabajadores del Ingenio Mayagüez, muchos de ellos directivos del sindicato de trabajadores de la industria del dulce, todo con el fin de satisfacer sus necesidades comunes y generación de oportunidades para su desarrollo; con el pasar de los años y transcurridas varias experiencias Cootraim ha establecido una gran solidez y crecimiento, gracias a sus resultados sociales y financieros, siendo pionero en programas de Educación Formal y Educación no Formal. El plan estratégico de mercadeo propuesto para Cootraim, tiene la finalidad de, obtener las estrategias adecuadas que permita mejorar su competitividad y crecimiento en el Sur Occidente del Valle del Cauca, pues este sector cuenta con Ingenios Azucareros a su alrededor, concentrándose el 80% de la economía de esta población. El plan se basa y se enfoca en realizar estrategias de Promoción y Distribución que logren un impacto positivo y se logre una expansión con el fin de aumentar el mercado en el Sur Occidente del Valle del Cauca logrando un crecimiento de participación en el mercado del 10%. El sector en el que se encuentra la Cooperativa es un sector que está en constante crecimiento y evolución, por tal motivo Cootraim se encuentra inmersa en un sector dinámico que además de ser representativo a nivel nacional, es un sector que actualmente crece por encima de 14.72%. (Informe de ConfeCoop). En este sentido la empresa Cootraim tiene la oportunidad de de expandirse en el mercado, gracias al reconocimiento que posee, la experiencia y la trayectoria que ha logrado con sus más de 39 años de servicio. La formalidad laboral que existe en el Sur Occidente del Valle del Cauca gracias a los Ingenios Azucareros, se convierte en una alternativa llamativa y de grandes oportunidades para penetrar el 100% de este mercado. Sin embargo el plan de mercadeo propone ampliar el mercado y llegar cada vez mas a Fondos de Empleados, medianas y pequeñas empresas donde no este adecuado el crédito personal, vinculaciones institucionales, convenios de libranza y todo a través de estrategias de productos nuevos, precios asequibles, y favorables en el mercado, distribución con mas puntos de atención y una gran estrategia de promoción con la fuerza de ventas que logre llegar a más personas.

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Por lo anterior con el plan de mercadeo estratégico para Cootraim se espera que logre un crecimiento del 15% en sus ventas y un crecimiento del 7% en asociados para el año 2012.

Palabras claves :azucareros, empresas, plan estratégico, mercadeo, cooperativa, ahorro y crédito

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INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones diseñan e implementan estrategias con el fin de obtener ventajas competitivas, que le permiten visualizar sus metas y de esta manera ofrecer a cada cliente excelentes servicios, beneficios y una optima satisfacción; por ello el plan de mercadeo, es una herramienta estratégica, para todas las empresas que deseen entrar en el mercado, mantenerse en él y lo más importante triunfar en este mundo tan competitivo y vanguardista. Cootraim, cooperativa especializada en ahorro y crédito, es una cooperativa con más de 39 años de existencia en el municipio de Candelaria y ha vivido cambios internos, que fueron influenciados por algunos factores externos, generados por el cambiante entorno económico en Colombia y por la intervención del gobierno, al sector de cooperativas financieras en 1998, como también por el fenómeno y desplome de las pirámides en el año 2008, dando como resultado, el retiro inmediato de depósitos en las cooperativas de ahorro y crédito, creando una reducción severa en la liquidez y una disminución de la confianza del público en el sector cooperativo financiero. Es por ello que Cootraim, consciente de los conceptos negativos por la desconfianza generada, sabe que para cambiar esa percepción y para mantenerse viable económica, financiera y socialmente no puede ser ajena al cambio, a la innovación y al desarrollo de un buen plan estratégico de mercadeo, que le permitirá mejorar la competitividad y crecimiento en el mercado. Dentro del plan de mercadeo estratégico para Cootraim se tendrá en cuenta, puntos de investigación básicos y contundentes, que nos permitirán entre otros, determinar cuáles son las debilidades y amenazas de la Cooperativa, pero también cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado. Así mismo con este proyecto, se pretende implementar las herramientas y conocimientos adquiridos durante la carrera, para planear e implementar estrategias que den competitividad y crecimiento a Cootraim.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Un plan de mercadeo permite conocer cómo se encuentran los entornos de la empresa, cuál es su competencia directa e indirecta y como poder diseñar estrategias. Por esta razón es necesario establecer un plan de mercadeo estratégico para Cootraim, que nos permita crecimiento y fortalecimiento en el mercado, pues la confianza en el accionar de las Cooperativas Financieras, se ha visto afectada por la pérdida de competitividad, debido a la desinversión en el sector cooperativo por el cierre que estas tuvieron en 1998, y por el desplome de las pirámides en el 2008, dejándonos a la deriva y generando mayor confianza en el sector bancario. Sin embargo debemos tener en cuenta que solo el cincuenta y dos por ciento (55.2%) de la población colombiana accede a los servicios financieros y el sector de las cooperativas de ahorro y crédito ha contribuido a mejorar el acceso a los municipios no atendidos por el sector financiero tradicional (Asobancaria 2008), siendo este punto de referencia para no dejar de ser competentes, ya que Cootraim se encuentra ubicada en el municipio de Candelaria donde el número de habitantes es de 68.555 y solo 8.130 son asociados activos de nuestra cooperativa, es decir, que aproximadamente 60.000 habitantes del municipio de Candelaria no están cooperados No obstante Cootraim debe buscar alternativas con el fin de enfrentar los niveles de crecimiento bajos, ocasionado también por diversas manifestaciones como los trámites engorrosos, deficiente atención de clientes, retiro de clientes actuales, disminución de nuevos clientes y falta de publicidad, que nos hace menos competentes y son factores que sin duda afectan las metas establecidas. Con los antecedentes antes expuestos resulta ser de gran importancia que Cootraim posea un plan estratégico de mercadeo, que le permita identificar cual es la situación interna y externa en el entorno y en el mercado, como también cuales son los objetivos, tácticas y plan de acción que se debe tener en cuenta para ganar competitividad en el mercado.

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1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las estrategias y tácticas de marketing que debe desarrollar Cootraim para mejorar su competitividad en el Sur Occidente del Valle del Cauca?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar un plan de mercadeo que identifique las estrategias adecuadas para mejorar la competitividad de Cootraim y que permita su crecimiento en el mercado. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un análisis interno y externo para definir la situación actual. Determinar las amenazas y oportunidades del mercado así como las fortalezas y debilidades de la Cooperativa. Planear objetivos y tácticas de mercadeo para mejorar la competitividad en el mercado. Realizar presupuesto e indicadores de gestión que permitan desarrollar el plan de acción.

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3. ANTECEDENTES La realización del presente proyecto toma su fundamento en la alta situación de no contar con un plan estratégico de mercadeo para Cootraim, que promueva su competitividad, desarrollo y crecimiento en el mercado. Actualmente Cootraim, es una Cooperativa especializada en Ahorro y Crédito, que ha operado por más de 39 años en el mercado, ubicada en un total de 3 agencias en el departamento del Valle del Cauca, ha logrado mantener su posición en el mercado, gracias a su innovación y calidad de servicios. En el ranking del valle del cauca Cootraim ocupa el decimo puesto a nivel de activos, pasivos depósitos, ingresos, excedentes y cartera, (Fesovalle 2010). El desarrollo de un plan estratégico de mercadeo para Cootraim, busca identificar e implementar las mejores estrategias para mejorar su competitividad, permitiendo su crecimiento en el mercado Candelareño, teniendo en cuenta que su número de habitantes es de 68.555, de los cuales el 75% son trabajadores del Ingenio Mayagüez, donde se encuentra concentra la economía de esta región. El 35% restante pertenece a empleados públicos, medianas y pequeñas empresas donde no se ha adecuado el crédito personal o vinculación con instituciones y convenios para descuento por nomina. El plan se basa en identificar cual es la situación interna y externa en el entorno y en el mercado, como también cuales son los objetivos, tácticas y plan de acción que se debe tener en cuenta para lograr una expansión, con el fin de aumentar en un 25% la participación del mercado en el Sur Occidente del valle del cauca. Hay que tener en cuenta que el sector en el que se encuentra la Cooperativa es un sector que está en constante crecimiento y evolución, según el informe estadístico presentado por la Confederación de Cooperativas. Al finalizar el 2010, la realidad y el desempeño de las cooperativas colombianas con actividad financiera, reunió a 2.240.000 asociados, lo que representa un crecimiento de un 7.78% respecto al año anterior y activos totales por más de 10 billones de pesos colombianos, con un crecimiento nominal anual del 14.72%. En este sentido la empresa Cootraim tiene la oportunidad de de expandirse en el Sur occidente Valle caucano, gracias al reconocimiento que posee, la experiencia y la trayectoria que ha logrado con sus más de 39 años de servicio. Con todo lo anterior y lo que propone el plan de mercadeo es que Cootraim, logre un crecimiento del 15% en sus ventas y un crecimiento del 7% en asociados para el año 2012.

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4. JUSTIFICACION Cootraim, con su objetivo fundamental de generar un alto nivel de rentabilidad socioeconómica y de productividad a todos sus asociados, busca definir e implementar, estrategias, las cuales le permitirán encontrar mecanismos que establezcan propuestas para el cumplimiento de sus metas. Por esta razón se hace necesario la implementación de un plan de mercadeo estratégico para esta cooperativa, con el que se pretende identificar y evaluar las mejores tácticas y estrategias que conlleven al cumplimiento de los objetivos de Cootraim, para incrementar su número de asociados y así ganar mayor participación y reconocimiento en el sector Cooperativo financiero, es decir que con el desarrollo de este plan mejorara su competitividad y crecimiento en el mercado. Cabe anotar que con la información e investigación obtenida, Cootraim tiene la posibilidad de mejorar y aumentar su portafolio de productos y servicios. Así mismo definir un plan de mercadeo, constituye una gran aportación, por no existir en Cootraim un tema igual al anteriormente formulado.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.2 MARCO TEÓRICO

El texto guía que se tendrá en cuenta para esta investigación es:

Marketing Estratégico, enfoque de toma de decisiones

Los aportes y herramientas brindados por el director, las cuales serán implementadas en el desarrollo del proyecto.

La definición de plan de marketing que ofrece el texto guía, será tomado como referencia: Un Plan de marketing es un documento escrito que detalla la situación actual respecto de los clientes, competidores y ambiente externo, y que proporciona las pautas para las asignaciones de objetivos acciones de Marketing y recursos a lo largo del periodo de planeación, para un producto o servicio existente o propuesto. Un plan de marketing escrito es una herramienta tan importante para las expectativas de comunicación y coordinación y para las responsabilidades en toda la compañía. Los planes de marketing varían entre las empresas en cuanto a su asignación de tiempos, contenidos y organización. En general se elaboran por años aunque los periodos o planeación para algunos productos industriales pueden ser más largos. Hay tres partes fundamentales del Plan: 1ra Parte: El administrador de marketing detalla su evaluación de la situación actual, en donde se realiza un análisis de los clientes actuales o potenciales, las fortalezas y debilidades relativas de la compañía, la situación competitiva, las tendencias principales en el ambiente amplio que puedan afectar el producto y en el caso de productos existentes, los resultados del desempeño pasado.

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2da Parte: La estrategia para el periodo por venir, esta parte suele comenzar por delinear los objetivos (Un ejemplo claro es el del volumen de ventas, la participación del mercado, las utilidades, los niveles de satisfacción del cliente etc.), que se trata de lograr con el producto o servicio durante el periodo de planeación, pormenoriza la estrategia de marketing, las acciones asociadas con cada una de la cuatro ”pes” (producto, precio, promoción, plaza), que sean necesarias para implementar la estrategia y la asignación de tiempos y lugares de responsabilidad para cada acción. 3ra Parte: Las implicaciones financieras y de recursos de la estrategia y los controles que se utilizaron para vigilar la ejecución y progreso del Plan a lo largo del periodo. Algunos planes especifican también algunas contingencias: La forma en que se modificara el plan si ocurren ciertos cambios en los ambientes de mercado competitivo externo. 5.3 MARCO CONCEPTUAL

Cootraim, cooperativa especializada en ahorro y crédito, ubicada en el sector Cooperativo Financiero, nace como una idea de los trabajadores del Ingenio Mayagüez en Candelaria (V) en 1971. Se inicia con 100 asociados, en un medio rural, siendo sus fundadores obreros y empleados del sector cañicultor del Valle del Cauca, quienes encontraron en el Cooperativismo la manera de satisfacer sus necesidades comunes y generación de oportunidades para su desarrollo. Desde su origen su visión es ubicarse entre las mejores cooperativas del sector, identificada por la excelencia en servicios, responsabilidad y cumplimiento, cautivando el mayor número de asociados, mejorando permanentemente la calidad de vida de estos y sus familias contando para ello con un excelente equipo humano. Actualmente promueve el desarrollo socioeconómico, cultural y personal de sus asociados, mediante la canalización de ahorro en todas sus formas, buscando prestar unos servicios financieros agiles y oportunos de la mejor calidad, con una innovación permanente; todo dentro de un marco de principios y valores que rigen el cooperativismo, cumpliendo así con el desarrollo integral y equitativo del talento humano y al mismo tiempo generando unos niveles de rentabilidad socioeconómica y productividad a sus asociados y a la comunidad en general.

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Así mismo Cootraim es consciente que uno de los riesgos para las Cooperativas Financieras según ConfeCoop, es que ante el escenario de bajas tasas de interés y la recuperación de la actividad económica, la oferta de crédito en todo el sistema se incrementaría y que, por tanto, aparecería una competencia fuerte para las cooperativas, viéndose afectadas negativamente en materia de crédito ante la competencia de entidades financieras tradicionales en periodos de bajas tasas de interés, sin embargo en el mediano plazo este efecto se revierte. Y es justamente en el corto plazo donde las cooperativas se exponen a riesgos y deben actuar para que los efectos no se profundicen de manera que deterioren su solvencia o sus resultados. Por el lado de las captaciones, el escenario de bajas tasas de interés, resulta positivo para el sector cooperativo, ya que, por perfil de riesgo, las cooperativas manejan tasas de captación más altas que las entidades financieras tradicionales. Dentro de este sector se manejan algunos términos, que hacen necesarios contextualizarlos para una mayor comprensión y desarrollo del presente trabajo: 5.3.1 El análisis externo. Permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de este. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a estas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

5.3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores

5.3.1.2 La rivalidad entre los competidores

5.3.1.3 Poder de negociación de los proveedores

5.3.1.4 Poder de negociación de los compradores

5.3.1.5 Amenaza de ingresos de productos sustitutos

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5.3.2 El Análisis Interno. Permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizarse el análisis interno de una corporación debe aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributo le permite generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

5.3.3 Estrategia de Mercadeo. Tiene la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o la unidad de negocios, se ha propuesto alcanzar.

5.3.4 Táctica de mercadeo. Es la forma como se va implementar la estrategia. 5.3.5 Socios. Son todas y cada de una de las personas legalmente capaces incluidas los menores de edad que asocien a través de una representante legal que cumpla los requisitos establecidos por la entidad.

5.3.6 Aportes. Es una cantidad necesaria, que se aporta como mínimo para pertenecer a la cooperativa, este valor lo estipula el Consejo de Administración para cada año. 5.3.7 Consejo de Administración. El consejo de Administración es el órgano de administración, sujeto a la asamblea general. 5.2.8 Junta de Vigilancia. La junta de vigilancia será el órgano de control de la Cooperativa y estará integrada por tres (3) asociados hábiles y tres (3) suplentes personas elegidos por la asamblea general, para un periodo de dos (2) años. 5.2.9 Cooperativa. Es una asociación de personas que se reúnen de manera voluntaria, para atender sus necesidades y crean para este fin, una empresa sin ánimo de lucro, bajo un acuerdo Cooperativo, para ofrecer productos y servicios a los asociados que ellos mismos determinan en procura de satisfacer dichas necesidades

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5.2.10 Ahorro. Producto que le permite al asociado retirar y consignar sumas de dinero en efectivo y en cheque directamente desde las agencias o en los cajeros automáticos y obtener un rendimiento sobre promedio manejado.

5.2.11 Crédito. Contrato por el cual la Cooperativa pone a disposición del asociado determinada cantidad de dinero que se compromete a devolver con intereses de acuerdo con el plan de negocio pactado, financiado las necesidades y metas a corto, mediano y largo plazo. 5.2.12 Fondos Sociales. Recursos asignados para atender las necesidades sociales de nuestra base social desde diferentes perspectivas, solidaridad, educación, deporte, recreación y turismo. 5.2.13 Auxilios de Solidaridad. Es una ayuda monetaria, reconocida a los asociados en caso de estos presentárseles una calamidad o problema familiar. Estos son (Servicios médicos, Aux. por Fallecimiento, Licencia de Maternidad, Incendio de Vivienda, Muerte de algún familiar etc.). 5.2.14 Valores Cooperativos. Las Cooperativas se basan en los Valores, la ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad, siguiendo la tradición de sus fundadores. 5.4 MARCO CONTEXTUAL Dentro del marco contextual donde se desenvuelve Cootraim, se encuentran múltiples campos de acción en los cuales se manifiesta su desarrollo constante. En el año 1998 se dio la crisis del sector cooperativo financiero que permitió la quiebra de entidades cooperativas, sin embargo Cootraim se mantuvo en el mercado gracias a la buena gestión del concejo de administración y la prudencia en la toma de decisiones que los llevo a concebir una entidad fuerte en su actividad. Logrando así consolidarse y llegar hoy en día a ser una empresa sólida con más de 39 años en el mercado.

Cootraim, situada en Candelaria Valle, municipio que se encuentra Limitado por el norte con Palmira; por el Oriente con Pradera y Florida; por el sur con el Departamento del Cauca y por el Occidente con Cali, donde la principal fuente de

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recursos es la actividad productiva de caña de Azúcar, no es ajena a las características que posee su contexto, donde tendrá la oportunidad de obtener buenos resultados, ganar solvencia, aumentando sus ventas, crecer en vinculados, y especializarse en la prestación de servicios financieros diferenciados.

Por lo anterior la investigación se llevara a cabo directamente en la Cooperativa Cootraim, ubicada en la Calle 10 No 7-32 Candelaria (Valle) Sede Principal y contara con la orientación y supervisión de un director. 5.5 MARCO LEGAL

Ley 454 de 1998: El objeto de la presente ley es el determinar el marco conceptual que regula la economía solidaria, transformar el Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas en el Departamento Administrativo Nacional de la Economía solidaria, crear la superintendencia de la economía solidaria, crear el fondo de garantías para las cooperativas financieras y de ahorro y crédito, dictar normas sobre la actividad financiera de las entidades de naturaleza cooperativa y expedir otras disposiciones en correspondencia con lo previsto en los artículos 58, 333 y concordantes de la Constitución Política de Colombia.

Ley 79 de 1988: El propósito de la presente Ley es dotar al sector cooperativo de un marco propicio para su desarrollo como parte fundamental de la economía nacional, de acuerdo con los siguientes objetivos:

Facilitar la aplicación y práctica de la doctrina y los principios del

cooperativismo.

Promover el desarrollo del derecho cooperativo como rama especial del

ordenamiento jurídico general.

Contribuir al fortalecimiento de la solidaridad y la economía social.

Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia, mediante una

activa participación.

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Fortalecer el apoyo del Gobierno nacional, departamental y municipal al sector

cooperativo.

Propiciar la participación del sector cooperativo en el diseño y ejecución de los

planes y programas de desarrollo económico y social, y

Propender al fortalecimiento y consolidación de la integración cooperativa en

sus diferentes manifestaciones.

Sentencia de Constitucionalidad nº 779/01 de Corte Constitucional, 25 de Julio de 2001

Ley 454 de 1998 arts. 6, 27(p), 36 (p), 39 (p), 40 (p), 41 (p), 42 (p), 45 (p), 46 (p), 67 (p). Ley 510 de 1999. Arts. 19 (p) y 103 (p). Marco conceptual que regula la economía solidaria. Transformación del dpto. administrativo nacional de cooperativas en el dpto. Administrativo nacional de la economía solidaria. Crea la superintendencia de la economía solidaria y el fondo de garantías para las cooperativas financieras de ahorro y crédito.

Decreto 790

Por medio del cual se dictan normas sobre la gestión y administración de riesgo de liquidez de las cooperativas de ahorro y crédito, las secciones de ahorro y crédito de las cooperativas Multiactivas e integrales, los fondos de empleados y las asociaciones mutualistas.

Resolución número 007929 de 2009

Por la cual se señala el contenido y las características técnicas de la información tributaria establecida en los artículos 623, 623-1 y 623-2 (Sic) del Estatuto Tributario, que debe ser presentada a la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, por las entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera, las cooperativas de ahorro y crédito, los organismos cooperativos de grado superior, las instituciones auxiliares del cooperativismo, las cooperativas Multiactivas e integrales y los fondos de empleados que realicen actividades financieras, por el año gravable 2009.

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Decreto 756

Por el cual se determinan reglas especiales para el procedimiento aplicable a la toma de posesión de las cooperativas financieras, cooperativas de ahorro y crédito y cooperativas Multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito

Decreto 663 DE 1993

Estatuto Orgánico del Sistema Financiero - A. Establecimientos de crédito. b. Sociedades de servicios financieros. c. Sociedad.. financieras, corporaciones de ahorro y vivienda*, compañías de financiamiento comercial y cooperativas financieras. #Inciso 1 del numeral 1 modificado.

Decreto 2886

Por el cual se dictan normas en relación con la gestión y administración del riesgo de liquidez de las Cooperativas de Ahorro y Crédito y las secciones de Ahorro y Crédito de las Cooperativas Multiactivas e Integrales

Resolución 0162 Por la cual se fijan los requisitos para la constitución y autorización para el ejercicio de la actividad financiera de las cooperativas de ahorro y crédito y las Multiactivas o integrales con sección de ahorro y crédito sometidas a la inspección, control y vigilancia de la Superintendencia de la Economía Solidaria, y se reglamentan los aportes sociales mínimos.

Resolución número 12684 de 2007 Por la cual se señala el contenido y las características técnicas de la información tributaria establecida en los artículos 623, 623-1 y 623-2 (Sic) del Estatuto Tributario, que debe ser presentada a la Unidad Administrativa Especial Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, por las entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera, las Cooperativas de Ahorro y Crédito, los Organismos Cooperativos de Grado Superior, las Instituciones Auxiliares del Cooperativismo, las Cooperativas Multiactivas e Integrales y los Fondos de

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Empleados que realicen actividades financieras y por los Fondos de Valores, Fondos de Inversión, Fondos Comunes Ordinarios, Fondos Mutuos de Inversión, otros fondos y Fondos de Pensiones, por el año gravable 2007

Resolución 1213 Por la cual se reglamenta el procedimiento para el desmonte de la actividad financiera de las cooperativas de ahorro y crédito y de las Multiactivas e integrales con sección de ahorro y crédito

Circular Externa 0009 Instrucciones sobre el Fondo de Liquidez para Cooperativas de Ahorro y Crédito y Multiactivas e Integrales con Sección de Ahorro y Crédito, Fondos de Empleados y Asociaciones Mutualistas en Desarrollo de lo previsto en el Decreto 790 de marzo 31 de 2003.

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6 METODOLOGIA Para el esquema y definición del plan estratégico de mercadeo a la Cooperativa Cootraim, se tendrá en cuenta un plan de acciones, que conlleven al cumplimiento de los objetivos establecidos. Para ello la información se obtendrá directamente de la empresa con la cual se realizara el diagnostico de la situación; por esta razón es importante el contacto directo con todo el personal administrativo, comercial y financiero de la empresa con quien se tendrá contacto directo y permanente. 6.1 TIPO DE INVESTIGACION La presente investigación tiene un carácter Descriptivo y Transversal por cuanto identifica al objetivo de estudio en sus particularidades a partir de utilización de variables, observaciones, narraciones y en función de ellas se fundamenta la propuesta de alternativas para desarrollar el Plan Estratégico de Mercadeo establecido para Cootraim y será de gran importancia porque permitirá diagnosticar la mejor manera de mejorar su competitividad gracias a la información primaria que se extraerá directamente de la empresa. En cuanto a la información secundaria, esta será referida de información establecida en Internet y libros de mercadeo como:

ORVILLE, Walker. Marketing Estratégico: Enfoque de toma de

decisiones. 4ta Edicion. Mc Graw Hill.

HIEBING, Román G Jr. Como preparar El exitoso plan de

mercadotecnia. México: Mc Graw-Hill 1992.

KOTLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. 4ta Edicion.

Naucalpan De Juárez, México: Mc Graw Hill, 1998. 684

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6.2 DISEÑO METODOLOGICO Con el fin de tener precisión en todas y cada una de las etapas del Plan de Marketing para la Cooperativa Cootraim, a continuación indicamos las acciones que se emprenden para dar una solución al problema de investigación. 6.2.1 ETAPA I. INFORMACION Análisis del Sector Análisis Interno Permite establecer las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que deja entre ver la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una organización, debe aplicarse diferentes técnicas que permita identificar los atributos que le permitan generar un Ventaja Competitiva, sobre el resto de sus competidores Análisis Externo Permite establecer las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo al concepto de Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de este. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a estas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenazas de nuevos competidores

La rivalidad entre los competidores

Poder de negociación de los proveedores

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Poder de negociación de los compradores

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos 6.2.2 ETAPA II ANALISIS INTERNO Y EXTERNO Recolección de Información Descripción de la empresa Organigrama administrativo y funcional Misión Visión y política de calidad Análisis de factores internos Comparación entre la Cooperativa y el sector Análisis de los clientes 6.2.3 ETAPA III DIAGNOSTICO Elaboración de la matriz DOFA para la Cooperativa Matriz de riesgo e incertidumbre Factores Internos Factores Claves de éxito 6.2.4 ETAPA IV INVESTIGACION DE MERCADO Estudio exploratorio de la Cooperativa Un análisis detallado del diferente campo en los que se desempeña Cootraim. Investigación de mercado

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Recopilación y análisis de información con el fin de tomar decisiones dentro del campo del marketing. 6.2.5 ETAPA V GESTION DEL PLAN DE MERCADEO Marketing mix (producto, plaza, promoción y precio) Investigación de los clientes Cuáles son las personas que frecuentan Cootraim y que nivel de satisfacción maneja frente a los productos y servicios. Exploración de resultados de años anteriores Reconstrucción de Estrategias Evaluación de los recursos disponibles 6.2.6 ETAPA VI Gestión del Plan de Mercadeo Estratégico.

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7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

7.1 RESEÑA HISTÓRICA Cootraim, cooperativa especializada en ahorro y crédito, ubicada en el sector Cooperativo Financiero, nace como una idea de los trabajadores del Ingenio Mayagüez, en Candelaria (V) el 09 de Julio de 1971. Se inicia con 100 asociados, que cancelaron la cuota de admisión de $10 cada uno y $14.975 en aportes totales. Todo lo anterior se dio en un medio rural, siendo sus fundadores obreros y empleados del sector cañicultor del Valle del Cauca, quienes encontraron en el Cooperativismo la manera de satisfacer sus necesidades comunes y generación de oportunidades para su desarrollo. El 17 de febrero de 1972 con la resolución No 100 se obtiene la personería jurídica y el 8 de marzo del mismo año se realiza la inscripción de la escritura pública No 55 y los miembros de la administración son nombrados a través de la asamblea el día 14 de abril del año en mención quedando integrado por los cargos principales como Gerente, el señor Gonzalo Palomino (q.e.p.e), como Auditor Antonio Echevarría, y como Tesorero Alberto Arboleda Méndez. Para el concejo de administración se nombro al señor Alberto Arboleda, como Presidente, como Vicepresidente al señor José David Díaz, Secretaria María Clara Castaño y Gerente Tesorero al señor Gonzalo Palomino. El comité de crédito se conformo por el señor Jesús María Valdez, Marino Becerra y Filemón Fernández. Cootraim, nace como vinculo cerrado, contaba entre sus asociados con los trabajadores del Ingenio Mayagüez, posteriormente en el año 1984 abre su vínculo a las empresas del sector y posteriormente en el año 1987 abrió sus servicios a todas las personas naturales que desearan vincularse. En la actualidad Cootraim cuenta con una gran solidez y crecimiento sostenido debido a sus resultados sociales y financieros, contribuyendo a mejorar el estilo de vida de sus asociados, pionero en programas de educación formal para adultos por ciclos dirigido a sus asociados y su grupo familiar, en convenio con diferentes entidades educativas de la región, así como un portafolio amplio de servicios financieros. Además Cootraim es vigilada por la Superintendencia de la Economía Solidaria.

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7.1.1 Años de aperturas de las agencias

Candelaria: 1971

Palmira: 2004

Florida: 2010 7.2 MISION Promover el desarrollo socioeconómico, cultural y personal de sus asociados, mediante la canalización de ahorro en todas sus formas, buscando prestar unos servicios financieros agiles y oportunos de la mejor calidad, con una innovación permanente; todo dentro de un marco de principios y valores que rigen el cooperativismo, cumpliendo así con el desarrollo integral y equitativo del talento humano y al mismo tiempo generando unos niveles de rentabilidad. 7.3 VISION Desde su origen su visión es ubicarse entre las mejores cooperativas del sector, identificada por la excelencia en servicios, responsabilidad y cumplimiento, cautivando el mayor número de asociados, mejorando permanentemente la calidad de vida de estos y sus familias contando para ello con un excelente equipo humano. 7.4 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 7.4.1 PRINCIPIOS

Asociación abierta y voluntaria: Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y a aceptar las responsabilidades que conlleva la membrecía, sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o religiosa.

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Control democrático de los miembros: Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus miembros, quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisión.

Participación económica de los asociados: Los miembros contribuyen equitativamente y controlan de manera democrática el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa.

Autonomía e independencia: Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Si entran en acuerdos con otras organizaciones, (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuentes externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de sus miembros y mantengan la autonomía de la cooperativa.

Educación, entrenamiento e información: Las cooperativas le proporcionan educación y entrenamiento a sus miembros, representantes electos, dirigentes y empleados, de modo que puedan contribuir eficazmente al desarrollo de sus cooperativas.

Cooperación entre cooperativas: Las cooperativas sirven a sus miembros más eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando en conjunto o mediante las estructuras locales, nacionales e internacionales.

Compromiso con la comunidad: La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad, por medio de políticas aceptadas por sus miembros. 7.4.2 VALORES

Ayuda mutua: Parte de la creencia de que toda la gente puede y debe controlar su propio destino. Sin embargo, los cooperativistas creen que el completo desarrollo individual sólo puede lograrse en asociación con otras personas. Por medio de la acción conjunta y la mutua colaboración se puede lograr más, especialmente al aumentar la influencia colectiva en el mercado y ante los gobiernos.

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Responsabilidad: Quiere decir que los miembros asumen la responsabilidad para su cooperativa, para su creación y vitalidad continua y para garantizar que mantenga su independencia de otras organizaciones públicas y privadas.

Democracia: La participación democrática los asociados en las cooperativas es el eje fundamental de este valor, que hace parte de la misma definición de cooperativa cuando se refiere a una empresa democráticamente controlada. No se puede concebir una cooperativa sin democracia.

Igualdad: La unidad básica de la cooperativa son sus miembros, que por lo general son seres humanos. La personalidad humana como base, es una de las principales características que distingue a la cooperativa de las empresas controladas primordialmente por los intereses de capital. Los miembros tienen los mismos derechos a participar, ser informados, ser escuchados y ser involucrados en la toma de decisiones.

Equidad: Se refiere a la forma en que se trata a los miembros dentro de la cooperativa. A la hora de retribuirles su participación se les debe tratar equitativamente, por medio de la distribución de excedentes, asignación de reservas de capital a su nombre o la reducción de costos. Desde el punto de vista teórico, la equidad es importante para las cooperativas porque es la forma con la que tratan de distribuir ganancias o riquezas con base en la participación y no en la especulación.

Solidaridad: Asegura que la cooperación no sea sólo un disimulado interés particular. Una cooperativa es más que una asociación de miembros, es también una colectividad. Además, la “solidaridad” significa que los cooperativistas y las cooperativas se mantienen juntos; aspiran a crear un movimiento cooperativo unido local, nacional, regional e internacionalmente. Ambos cooperan en todas las formas viables para proporcionales a los miembros la mejor calidad y el menor costo en los bienes y servicios.

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FIGURA 1. Organigrama

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DE VIGILANCIA CONSEJO DE

ADMINISTRACION

COMITÉ DE

EDUCACION

GERENTE

GLORIA PERLAZA

COMITÉ DE ADMISION

SECRETARIA DE GERENCIA

DIANA MARIA QUINTANA

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS FINANCIEROS

ASESOR COMERCIAL- JEFE

LUCY STELLA LUNA

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

MARIA INES PANTOJA

DEPARTAMENTO CTA`S

DEPARTAMENTO SISTEMAS

A. FABIAN GARCIA

INFORMADORES ALBEIRO ARENAS

ARMANDO DOSMAN RODRIGO POSADA ANDRES V. MESSA

ASESORA COMERCIAL ANDREA LOPEZ

CONSERJES RUBY CHALA

CONSOLACION HURTADO

ASESORA COMERCIAL JENIDIA HINESTROZA

CAJERA STELLA ZAPATA

ASESORA COMERCIAL MARIA YILI CAICEDO B.

ASISTENTE CONTABLE

O. XIMENA BARBOSA

ASESORA COMERCIAL LEIDY LARA

SUPERNUMERARIA KAROL HERRERA.

COMITÉ DE CREDITO

REVISORIA

FICAL

AGENCIA PALMIRA SECRETARIA ADMITIVA

LILIANA MARTINEZ AUXI DE SISTEMAS

C. ANDRES CASTRO M.

ASESORA COMERCIAL SUPERNUMERARIA

BERTHA L BURITICA

AGENCIA FLORIDA SECRETARIA ADMITIVA

DIANA REALPE

AUX CONTABLE CTA`S M. EMIR ZAMBRANO

DEPARTAMENTO DE CARTERA

SECRETARIA DE CARTERA MALYULI CIFUENTES

AUXILIAR CARTERA

MARTIN RUIZ

CAJERA

MARGARITA RAMOS

ASESOR COMERCIAL DEYBI MONTOYA

DEPARTAMENTO DE MERCADEO LORENA CORAL

ANALISTA DE CREDITO JULIA RIVERA

MENSAJERO

WILNER CANO

SECRETARIA DE EDUCACION

STEFANI DIAZ

ANALISTA DE CREDITO JULIA

REIVERA

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FIGURA 2. Portafolio de Productos y Servicios de Cootraim

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

CUENTAS CREDITOS BENEFICIOS SERVICIOS SERVICIOS AHORRO SOLIDARIOS COMPLEMENTARIOS ELECTRONICOS

RENTADIARIO LIBRE INVESION SEGUROS EQUIDAD

FONDO SOLIDARIDAD TARJETA DEBITO

TRIMESTRAL UTILIES ESCOLARES SERCOFUN

FONDO DE EDUCACION SUGIRO

VACACIONAL MEDICAMENTOS SERVIVIR

JUVENIL CAMPOSANTO

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Cuadro 1. Definición de Productos y Servicios de la Cooperativa

PRODUCTOS DEFINICION BENEFICIOS

LINEAS DE AHORRO

Cuenta Ahorro Renta Diario

Puede ser titular personas mayores de 18 años que posea cedula o persona jurídica, los intereses son diarios a partir $100.000. Interés 0.00743%.

-Se apertura con $56.000. - Rentabilidad diaria. -La primera libreta es gratis. -Traslado de dinero entre agencias sin costo y con disponibilidad inmediata. -Tasas de rendimiento por encima de s. financiero. -Ahorro mensual, quincenal o semanal. -Tarjeta debito es opcional. Cuenta inembargable, hasta el monto estipulado por ley.

Cuenta Ahorro Trimestral

Puede ser titular personas mayores de 18 años que posea cedula o persona jurídica, los intereses se abonaran cada trimestre sobre el valor mínimo que haya tenido en el trimestre si es superior a $100.000. Interés 2.2560%

- La primera libreta es gratis - Exoneración comisiones por transacciones bancarias -Se apertura con $56.000 -Cuenta pago de nomina. -Acceso a la tarjeta debito. - Traslado de dinero entre agencias sin costo y con disponibilidad inmediata. -Tasas rendimiento mayor sistema financiero. - Ahorro y pago de obligaciones por medio de debito automático.

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Cuenta de Ahorro Juvenil

Tendrá uno o dos titulares. Pueden ser titulares los menores que posean T.I. y el representante legal debe firmar una autorización para el manejo de la cuenta : -Menores entre 0 a 7 años, la cuenta debe estar a nombre del menor y un representante legal. Solo el representante legal puede efectuar retiros de la cuenta de ahorros. -Menores entre 7 a 14 años, la cuenta debe estar a nombre del menor y un representante legal, los retiros deben registrar ambas firmas al efectuar retiros de las cuentas de ahorros, se abrirá una cuenta conjunta. -Menores entre 14 a 18 años, el menor puede ser el único titular de la cuenta, con la debida autorización por escrita de su representante legal. Interés 0.3275%.

-Disponible en cualquier momento. -Entrega de extractos en forma trimestral. -Primer talonario de ahorros es gratuito. -Las consignaciones se pueden realizar desde cualquier oficina de Cootraim en cheque o efectivo, sin ningún costo. -Cubrimiento del servicio mediante tarjeta debito en todo el territorio nacional.

Cuenta de Ahorro Vacacional

Puede ser titular personas mayores de 18 años. Los intereses se depositan mensualmente. Interés 0.00743%.

Disponible a todo momento. -Entrega extracto trimestral. -Primer talonario de ahorros es gratuito. -Las consignaciones se pueden realizar desde cualquier oficina de Cootraim en cheque o efectivo, sin ningún costo. -Cubrimiento del servicio mediante tarjeta debito en todo el territorio nacional. -Tasas rendimiento mayor sistema financiero. - Acceso a la tarjeta debito

Para realizar una apertura de un titulo CDAT los documentos solicitados son los siguientes:

-Excelente rendimiento financiero, tasa de interés, por encima del promedio del sistema financiero.

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CDAT

-Si es viene por primera vez debe asociarse -Presentar cedula original. -fotocopia de la cédula. -fotocopia último recibo de servicios -Diligenciar el formulario. -Si ya es asociado debe traer: -Copia de cedula, -cedula original -Diligenciar formulario

- Renovación automática.

-Los CDATS, pueden servir como garantía de pago y reciprocidad para servicios crediticios con la cooperativa.

-

LINEAS DE CREDITO

CREDITO LIBRE INVERSION

Dependiendo del monto, se solicitara codeudor y certificado de tradición. Monto: Hasta 10 veces los aportes Plazo: De 1 a 59 meses Tasas de interés: 1.50 Garantía: Personal o Real Aprueba: Comité de crédito Seguro de deuda: Cubre la deuda en caso de fallecimiento del asociado, siempre y cuando este no tenga una mora superior a 180 días.

CREDITO SOBRE APORTES

No se necesita codeudor, solo se traerán los requisitos del deudor y se desembolsa de un día para otro, dependiendo la urgencia hasta puede ser inmediato.

Monto: Hasta 80% sobre los aportes Plazo: De acuerdo al monto Tasas de interés:1.50 Garantía: Personal - Aportes Aprueba: Gerencia y Jefe de Servicios

CREDITO PARA MEDICAMENTOS

Tenemos convenio con Medicamentos: Comfandi, Drogas Súper Rebaja y La Cruz. Se mira la capacidad de pago y debe tener una línea de crédito disponible, el desembolso es inmediato. El asociado debe presentar la formula médica, por alguna de las entidades ya mencionadas, en el cual debe estar el valor cotizado y el sello de la entidad, junto con los demás requisitos, no se necesita codeudor. Monto: Hasta medio SLMLV

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Plazo: De 1 a 4 meses Tasas interés:1.50 Garantía: Personal Aprueba: Gerencia y Jefe de Servicios

CREDITO PARA UTILES ESCOLARES

Tenemos convenio con Útiles escolares: Comfandi y La Marden. Se mira la capacidad de pago y debe tener una línea de crédito disponible e inmediato. El asociado debe presentar la cotización de útiles, por alguna de las entidades ya mencionadas, en el cual debe estar el valor cotizado y el sello de la entidad, junto con los demás requisitos, no se necesita codeudor.

Monto: Hasta medio SLMLV Plazo: De 1 a 4 meses Tasas interés:1.50 Garantía: Personal Aprueba: Gerencia y Jefe de Servicios

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FONDOS SOCIALES

FONDO SOLIDARIDAD

Se establece los servicios de Solidaridad considerando que es necesario reglamentar el Fondo de Solidaridad para establecer servicios de previsión, solidaridad, calamidades domesticas o situaciones de particular dificultad en las que se pueda hacer realidad la ayuda mutua para los asociados y sus familias, así como para auxiliar en caso de muerte.

El Fondo a través del Comité de Solidaridad auxiliará al Asociado en caso de muerte, o calamidad domestica de su grupo familiar.

El fondo de solidaridad reconocerá y pagara un auxilio económico por una sola vez al año al asociado o grupo familiar (padres, cónyuge o compañera, e hijos solteros menores de 25 años, de acuerdo a la ley.

-Auxilio por Enfermedad (Asoc incapacitado como mínimo un (1) mes la suma de cien mil pesos mcte. ($100.000) -Auxilio por Enfermedad del beneficiario la suma de cien mil pesos mcte. ($100.000) -Auxilio por inundación, incendio o cataclismo, por valor cien mil pesos mcte. ($100.000) -Auxilio por muerte del asociado, la suma de doscientos mil pesos mcte. ($200.000) -Auxilio por muerte del beneficiario la suma de cien mil pesos mcte. ($100.000)

FONDOS SOCIALES

FONDO EDUCACION

EDUCACION FORMAL Bachillerato por Ciclos 6-11

EDUCACION NO FORMAL Electrónica Mecánica de Mo Sistemas Emprendimiento Empresarial

MANUALIDADES Bordado en cinta Bisutería Peluquería Arreglos Navideños Culinaria Manicure y Pedicure

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En la Asamblea del año 2010 se constituyó la reserva para la protección de los aportes por 77.4 millones de pesos, Fondo de Educación 77.4 millones de pesos, Fondo de Solidaridad 38.7 millones de pesos, Fondo de amortización de aportes66.4 millones de pesos. Se revalorizaron aportes por valor de 127.026.000 millones a los asociados. Las inversiones en el año 2010 en cada uno de los fondos con el fin de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los asociados es de:

Se destino el 20% para Reserva para protección de aportes.

Para el fondo de Educación se contó con una inversión del 20%.

En el fondo de Solidaridad se contó con una inversión del 10%

50% al fondo para amortización de aportes. Dentro de la inversión social, Cootraim contribuye al mejoramiento de la educación gracias a la calidad y comodidad que brinda dentro de las Instituciones educativas; con una inversión de $77 millones se lograron donar en el año 2010 sillas universitarias, material didáctico y donaciones a entidades sin ánimo de lucro. Destinado de la siguiente manera 1.739 sillas universitarias: 900 para Candelaria, 254 Pradera, 254 Florida y 331 Palmira, con un costo promedio de $44.487 por silla, incluido IVA. Se siguió haciendo inversión en Educación no formal en actividades de Peluquería, Manicure, Pedicure, Bordado en cintas, Decoración con globos, Sistemas, Diseño Gráfico, Contabilidad, Excel Avanzado, Emprendimiento etc., para asociados y sus beneficiarios por 25 millones de pesos. Cursos, Diplomados, Inducción cooperativa para Directivos, Delegados y Empleados por 9.4 millones de pesos y Auxilios universitarios para Directivos y Empleados por 9.4 millones de pesos. También se dieron contribuciones como donaciones a entidades sin ánimo de lucro por valor de $2.003.203 millones y a los damnificados del invierno por valor de 1 millón de pesos y regalos para los niños pobres por 2 millones de pesos.

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Cuadro 2. Tabla de inversiones Fondo de Solidaridad

CONCEPTO 2005 2006 2007 2008 2009 2010 TOTAL

MATRICULAS Bachiller ciclos 54.778.500 64.980.000 41.590.000 3.542.307 1.830.000 $ 0 166.720.807

SILLAS UNIVERSITARIAS Y MATERIAL

DIDACTICO 0 0 41.634.720 100.228.584 121.137.664 77.062.562 340.063.530

TOTAL 54.778.500 64.982.006 83.226.727 103.772.899 122.969.673 77.064.572 506.784.337

Cuadro 3 Tabla distribución de Excedente 2010

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8. ANALISIS DEL SECTOR COOPERATIVO El cooperativismo es la forma de organización solidaria más representativa en Colombia, liderando tanto por sus principales variables financieras como por el número de personas vinculadas. Igualmente, es la forma jurídica que ha obtenido mayores niveles de desarrollo desde el punto de vista empresarial, consolidando sus resultados e incrementando la participación en la economía nacional. Se ha apreciado en los últimos años una directa relación entre el comportamiento de la economía nacional y del sector cooperativo; por tanto, en los dos últimos años el crecimiento del sector cooperativo también ha sufrido una desaceleración. No obstante, el sector viene creciendo consistentemente, demostrando su capacidad de gestión y permitiendo dar lugar a excedentes cooperativos que son reinvertidos hacia las propias bases sociales, bien a través del fortalecimiento de su propia entidad o bien por conducto de beneficios sociales puntuales. Por ello el año 2010 fue para el cooperativismo un año de retos importantes para la prestación de servicios financieros. La misma dinámica de recuperación de la confianza del sistema financiero en su conjunto, que implica una mayor actividad de todos los actores, acompañada de un escenario de bajas tasas de interés, hace que aparezcan multiplicidad de opciones de crédito para la población, haciendo que la actividad de colocación sea más exigente para las entidades que la ofrecen. Consolidando los resultados del sector cooperativo al corte de septiembre 2010, se aprecia un sector cooperativo con actividad financiera, estable y solvente, capaz de seguir creciendo a muy buen ritmo y cubriendo las expectativas de sus asociados y clientes. Aunque aparentemente las condiciones de entorno parecieran favorables, hay que tener en cuenta que por sus características particulares, las cooperativas en periodos de bajas tasas de interés ven incrementada la competencia con las entidades financieras tradicionales. Esta situación ha sido sorteada favorablemente por el sector cooperativo revisados los datos para el corte. De hecho, el escenario de bajas tasas de interés de colocación del sistema no ha incidido fuertemente en el comportamiento de la cartera de las cooperativas, y el de las tasas.

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A septiembre las cooperativas que ejercen la actividad financiera en Colombia cuentan con 2.206.956 asociados, con un crecimiento nominal anual del 8.54%. En 2010 127.747 personas han ingresado a este tipo de cooperativas y el comportamiento para la variable es satisfactorio manteniéndose en un rango de entre el 7% y el 10%, en los últimos cinco años. 8.1 ACTIVOS La composición de los activos de las cooperativas con actividad financiera muestra, respecto al segundo trimestre de 2010 un incremento en la participación de la cartera de créditos y una disminución de las inversiones, ratificando el buen momento para el sector en materia de colocaciones. El activo total que alcanzó los $9.6 billones, obtiene un crecimiento nominal anual del 13.92% y en lo corrido del año del 10.48%. Este comportamiento supera al crecimiento promedio de los activos del sistema financiero, con lo cual el sector gana participación, pasando del 3.76% en diciembre, al 3.79% en junio.

Figura 3. Composición de los activos cooperativas con actividad financiera

El saldo bruto de la cartera de créditos para septiembre es de $8.02 billones, con un crecimiento nominal anual del 15.23% (Gráfica No. 2), y un crecimiento en lo corrido del año del 11.08%. Estos dos crecimientos frente al mismo mes

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del año anterior son superiores y ratifican la recuperación de la actividad de crédito para el sector. Se destaca el comportamiento que presentó la cartera en el trimestre julio – septiembre, con un incremento nominal del 5.25%, cifra que supera ampliamente el crecimiento de los dos trimestres anteriores (1.66% enero-marzo y 3.81% abril-junio). La cartera de las cooperativas representa a septiembre el 5.36% de la cartera bruta del sistema financiero colombiano. La calidad de la cartera del sector cooperativo se mantiene estable con un indicador del 3.93%, situándose aún por debajo del indicador promedio del sistema financiero. (4.66%). Por tipos de cartera, consumo presenta una calidad del 4.30% frente a un 5.27% del sistema, comercial 3.37% frente al 2.60% del sistema, vivienda 1.63% frente al 3.60% del sistema y micro crédito del 3.64% frente al 5.33% del sistema. Las provisiones de cartera cerraron en $369.813 millones, con un crecimiento anual del 15.39%.

Figura 4. Crecimiento anuales por tipo de cartera cooperativa con actividad financiera

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La cartera de consumo, que representa el 75.29% de la cartera total, muestra un crecimiento nominal anual del 11.43%, mostrando una recuperación frente al trimestre anterior. Particularmente, el trimestre julio – septiembre fue el que presentó el mejor comportamiento. De hecho, en los dos últimos años no se había dado un periodo de crecimiento como éste en la colocación de consumo en el sector cooperativo. La participación de la cartera de consumo de las cooperativas sobre el total del sistema financiero alcanza el 14.05% para el corte. La cartera de vivienda mantiene un ritmo de crecimiento nominal anual del 16.35%, y, aunque estable, es inferior al ritmo de crecimiento de las entidades financieras tradicionales, las cuales han tenido un mayor dinamismo gracias a los beneficios de los subsidios a la tasa de interés para créditos de vivienda, mismos que son sólo aplicables a los bancos. Hasta septiembre, la cartera hipotecaria del sistema financiero ha crecido un 15.60% frente a un 11.10% del sector cooperativo. La participación de la cartera de vivienda de las cooperativas sobre el total nacional es del 5.56%. El micro crédito cooperativo también obtuvo favorables resultados durante el trimestre, en dicho periodo consiguió un incremento nominal del 10.79%, con lo que el crecimiento nominal anual llega al 30.18%. A septiembre, la cartera de micro crédito de las cooperativas representa el 7.72% del micro crédito del sistema. Las dinámicas de los diferentes tipos de cartera de las cooperativas se ven reflejadas en la distribución presentada en la siguiente gráfica.

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Figura 5. Distribución de la cartera cooperativa con actividad financiera

En la tabla que se presenta a continuación se especifican los saldos, créditos promedio y participación de las diferentes modalidades de cartera del sector cooperativo con actividad financiera:

Cuadro 4. Diferentes modalidades de cartera del sector Cooperativo Financiero

Como referencia para las tasas de interés del sector se ha tomado la de consumo, ubicada para el trimestre de análisis en el 16.99%. Esta tasa se sitúa para el corte, 34 puntos básicos por debajo de la tasa promedio de consumo

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publicada por el Banco de la República. Frente al trimestre anterior, la tasa promedio de consumo del sector cooperativo disminuyó en 10 puntos básicos. 8.2 PASIVOS La composición de los pasivos del subsector cooperativo con actividad financiera muestra un leve incremento en el endeudamiento financiero, sin que ello represente cambios fundamentales en la estructura de apalancamiento de las mismas. Figura 6. Composición de los pasivos cooperativas con actividad financiera

El total de pasivos al corte llega a $6.6 billones, con un crecimiento nominal anual del 15.34%. Los depósitos del sector cierran el tercer trimestre del año con un saldo de $4.9 billones y un crecimiento nominal anual del 18.36% (Gráfica No. 6). Los dos últimos años las cooperativas han mantenido un alto crecimiento en sus depósitos gracias al escenario de bajas tasas de interés, hecho que para las entidades financieras tradicionales hace que las personas busquen rentabilidades mayores en otro tipo de entidades y en los mercados de capitales. En lo corrido del año, los depósitos del sector cooperativo han crecido un 14.16%, frente a un 3.47% del sistema financiero tradicional, y en

54

consecuencia el sector cooperativo alcanza una participación del 3.08% sobre los depósitos de todo el sistema financiero. Depósitos 74.07% Créditos de otras entidades 14.24% Fondos sociales y mutuales 3.35% Cuentas por pagar 3.11% Títulos en circulación 2.94% Otros pasivos 2.30% Composición de los pasivos cooperativas con actividad financiera CONFECOOP- septiembre de 2010. El total de pasivos al corte llega a $6.6 billones, con un crecimiento nominal anual del 15.34%. Los depósitos del sector cierran el tercer trimestre del año con un saldo de $4.9 billones y un crecimiento nominal anual del 18.36% (Gráfica No. 6). Los dos últimos años las cooperativas han mantenido un alto crecimiento en sus depósitos gracias al escenario de bajas tasas de interés, hecho que para las entidades financieras tradicionales hace que las personas busquen rentabilidades mayores en otro tipo de entidades y en los mercados de capitales. En lo corrido del año, los depósitos del sector cooperativo han crecido un 14.16%, frente a un 3.47% del sistema financiero tradicional, y en consecuencia el sector cooperativo alcanza una participación del 3.08% sobre los depósitos de todo el sistema financiero. Figura 7. Evolución de los depósitos cooperativas con actividad Financiera

55

La gráfica siguiente muestra la distribución de los diferentes tipos de depósitos del sector. Figura 8. Distribución de los depósitos cooperativas con actividad Financiera

El número de ahorradores para el corte es de 3.547.976 con un ahorro promedio de 1.400.000. En cuanto a la remuneración de los diferentes productos, los CDAT´s mostraron una tasa promedio del 5.33%, 183 puntos básicos por encima de la DTF para el mismo corte, la cual se ubicó en 3.50%. Por su parte, los CDT, producto exclusivo de las 8 cooperativas vigiladas por la Súper financiera, presentaron una tasa promedio a 90 días del 4.42%, 92 puntos básicos por encima de la DTF. 8.3 PATRIMONIO La siguiente gráfica muestra la estructura del patrimonio para la fecha de corte revisada, en la cual no se aprecian cambios sustanciales.

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Figura 9. Composición del patrimonio cooperativas con actividad financiera

Con un crecimiento nominal anual del 10.94%, el patrimonio de las cooperativas cierra septiembre con $3.02 billones y representa el 8.35% del patrimonio del sistema financiero nacional. Los aportes sociales registran un saldo de $2 billones, un ritmo de crecimiento nominal anual del 7.78% y en lo corrido del año se han incrementado en $108.252 millones. Figura 10. Evolución de los aportes sociales cooperativas financieras con actividad financiera

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8.4 SECTOR COOPERATIVO DEL VALLE DEL CAUCA

Los índices del sector cooperativo en el Valle del Cauca son satisfactorios y

evolucionan favorablemente gracias a su presencia en el Valle del Cauca, que

permite aportar a la bancarización en Colombia, con 94.457 asociados, y

llegando a 35 municipios de 42 que existen en el Valle del Cauca, siendo Cali

el epicentro con 12 cooperativas, seguido de Palmira con 3.

Actualmente en el Valle del Cauca, existen 18 cooperativas con actividad de

ahorro y crédito; las cuales al 2010 presentan la siguiente información

financiera:

Cuadro No 5. Información Financiera Cooperativas con Actividad Financiera en el valle del Cauca.

2010

Activos $363.650.171.497

Pasivos $175.271.946.306

Patrimonio $188.378.225.191

Depósitos $143.402.624.260

Ingreso $55.798.759.240

Excedentes $7.374.173.102

Cartera $286.978.394.489

Asociados 94.457

Empleados 497

Agencias 44

Fuente: Sector Cooperativo con actividad Financiera del Valle del Cauca. Informe Financiero Dic 2010 Fesovalle. En el ranking del Valle del Cauca Cootraim ocupa el tercer lugar por el número de asociados, el número de empleados y por el número de agencias. Y el decimo lugar por Activos, Pasivos, Patrimonio, Depósitos, Ingresos, Excedentes, y Cartera. El primer lugar es ocupado por la Cooperativa Coprocenva, seguido de la cooperativa de trabajadores del Grupo Carvajal.

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El total de Cooperativas autorizadas para ejercer la actividad financiera es de 197 a nivel nacional, de las cuales, 8 se encuentran bajo la supervisión de la Superintendencia Financiera y 189 con vigilancia especializada de la Superintendencia de la Economía Solidaria. Dentro de las cooperativas de ahorro y crédito del Valle del Cauca, se debe indicar que algunas tienen característica de vínculo cerrado y otras abierto; en donde las primeras limitan la vinculación de sus asociados con una condición específica, como es el caso de pertenecer a una empresa, o que sean profesionales, docentes, entre otros; y las de vínculo abierto permiten el acceso a cualquier tipo de persona independiente de sus condición. Las cerradas tienen un mercado natural, mientras que las abiertas tienen que competir con entidades incluso del sistema financiero tradicional. La competencia con entidades financieras tradicionales y con nuevos actores del sistema que también trabajan en el segmento de consumo y micro crédito, la exigencia en materia normativa prudencial, la aparición de estándares contables internacionales, la tecnología que cambia de forma acelerada, son algunos de los temas que las cooperativas deberán afrontar con la mayor seriedad, siempre conservando el sentido solidario y la preocupación por el bienestar de los asociados. 8.5 TENDENCIAS DEL SECTOR COOPERATIVO Dentro de las tendencias, el sector cooperativo ha enfrentado una fuerte presión en materia de tasas de colocación, pero pudo sortear la situación con un servicio diferenciado, e igualmente en la media de sus posibilidades también se redujo, aunque no al mismo ritmo, sus tasas de colocación. Por el lado de las captaciones, el cooperativismo se vio beneficiado, toda vez que por prima de riesgo, las cooperativas históricamente han ofrecido mejores tasas que las entidades financieras tradicionales. Los mercados de capitales en 2010 han presentado un comportamiento satisfactorio. La estabilidad macroeconómica, política y financiera, ha mantenido el nivel de riesgo país en un rango atractivo para la inversión. En la siguiente gráfica se aprecia cómo el IGBC (Índice General de la Bolsa de Valores de Colombia), mantuvo durante la mayor parte del año importantes valorizaciones, impulsadas por el sector minero, energético y financiero. Adicionalmente, el fortalecimiento del mercado interno y los procesos de integración, sumado a las emisiones en el plano internacional, han

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incrementado la confianza sobre la bolsa colombiana. Sólo hasta el mes de noviembre se presentó una corrección de la tendencia anual, pero las perspectivas continúan siendo positivas para el mercado de capitales colombiano. (Fuente confecoop) Figura 11. IGBC Mensual

Para las cooperativas, el mercado de capitales ofrece oportunidades de inversión sobre excedentes de liquidez, además de contribuir a una diversificación de sus inversiones en pro de la mitigación del riesgo de mercado. Igualmente, en la medida que el sector se posiciona en diversas ramas de la actividad, deberá incursionar en la revisión de este mercado como un mecanismo de apalancamiento.

Figura 12. TRM Mensual

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La tasa de cambio ha sido una de las variables sensibles para las decisiones de política económica en 2010. El escenario de baja inflación y, por ende, bajas tasas de interés, ha presionado continuamente la reevaluación de peso frente al dólar, ante lo cual el Banco de la República implementó diversas medidas de tipo arancelario, de flujos de efectivo y de compra de divisas, derivando en una relativa estabilidad de la tasa de cambio. No obstante al cierre de diciembre seguramente se registrará reevaluación cercana al 7%. Por la diversidad del sector cooperativo, la reevaluación puede ser vista como positiva o negativa dependiendo si la organización es exportadora, caso en el cual el fenómeno es nocivo en términos de competitividad, o si es importadora, en cuya situación se ve beneficiada en sus compras. Figura 13. Tasa de desempleo mensual

Con datos hasta octubre de 2010, y tal como se aprecia en el Gráfico anterior, la tasa de desempleo en 2010 presenta una mejora a partir del segundo semestre, sugiriendo un descenso en la misma para el cierre del año. No obstante, la preocupación del nuevo gobierno es grande en esta materia, convirtiéndose en uno de los principales retos en materia de política económica. Los incentivos que se vienen planteando para promover la formalización y el empleo se espera que den frutos en 2011, de manera que el país pueda observar tasas de desempleo de un dígito en promedio para los próximos años.

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El Cooperativismo, en consecuencia, puede esperar un 2011 con un entorno macroeconómico estable, que sin duda favorece sus principales subsectores. El repunte en la inflación no representará mayores riesgos desde el punto de vista de las tasas de interés que afecten la actividad de colocación de crédito, sin embargo podrían apreciarse disminuciones en los ritmos de crecimiento de los depósitos por ajunte de las tasas de captación de las entidades financieras tradicionales. En el sector real, buena parte del comportamiento dependerá de las mejores condiciones de ingreso para la población, aspecto sobre el cual aún no puede hablarse de una mejora, hasta tanto las medidas del nuevo gobierno se comiencen a implementar. Desde el punto de vista estrictamente económico, las cooperativas tienen condiciones favorables para ampliar su radio de acción, consolidar aún más sus sectores líderes y aprovechar las oportunidades en nuevos sectores de la producción que hoy se plantean como prioritarios para el país. 8.6 ANALISIS DE LA COMPAÑÍA El panorama económico donde se movió la Cooperativa en el año 2010, según los indicadores, fueron el PIB aproximado del 4%, una Revaluación del 6.37%, una inflación del 3.17 y un Desempleo del 10.5% donde más del 50% de empleo es precario, pues es informal con todo lo que conlleva, sin embargo gracias a la gestión realizada por directivos y el fomento en la Educación Formal, Cootraim es reconocida a nivel del Valle del Cauca. Ocupando el puesto 10 en el ranking de Cooperativas, según informe de FESOVALLE al 31 de Diciembre de 2010, en este informe se indica que es una Cooperativa solida donde sus Activos, Pasivos, Aportes y demás muestran su crecimiento. Cuadro 6. Comparativo Activos años 2009-2010

5,219

5,780 6,9748,379

8,825 9,843

11,955

13,671 14,392

16,205 16,381

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

TOTAL ACTIVOS COOTRAIM

(MILLONES DE PESOS)

62

Cuadro 7. Comparativo Pasivos años 2009-2010

Cuadro 8. Comparativo Aportes años 2009-2010

425

13

0011 0010 1010 1101 0001 0100 1011

2,370

2,220

2,877

2,532

3,102

2,686

3,723

3,081

4,330

3,702

4,920

4,281

5,869

4,909

6,851

5,625

7,867

6,206

8,228

6,363

8,636

6,570

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

TOTAL PATRIMONIO Y APORTES

( MILLONES DE PESOS)APORTES

PATRIMONIO

Cootraim, en el año 2009 se vincula a la red de SUGIRO, con el fin de prestar el servicio de giros nacionales a través de la red cooperativa SUMARED que está disponible en más de 180 Cooperativas habilitadas exclusivamente para el pago de Giros, a nivel nacional, con las tarifas más cómodas del mercado.

2,8492,903

3,872

4,656 4,495 4,921

6,086

6,820

6,524

7,977 7,745

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

TOTAL PASIVOS COOTRAIM

(MILLONES DE PESOS)

63

En el año 2010, apertura su agencia en el municipio de Florida Valle, con el objetivo de brindar mayor cobertura de los servicios financieros en los lugares de poca o ninguna presencia de la banca tradicional. Al finalizar el 2010 la Cooperativa cuenta con un total de 3 agencias en el Valle del Cauca. Como parte de un gran avance se encuentra el desarrollo de plataforma tecnológica el cual entro a partir del 2009, permitiendo optimizar el proceso cooperativo aumentando la productividad en actividades comerciales. Así mismo el desarrollo de la página Web, es otro de nuestros avances, pues el proyecto fue aprobado por el concejo en el año 2010. Los convenios que se manejaron con la WOCCU y la BANCA DE OPORTUNIDADES, durante el mes de Agosto, se efectuó en nuestras oficinas, donde recibimos a representantes y miembros del Consejo de Administración de 9 Cooperativas que participaron en el evento, dejándonos un cúmulo de conocimientos en cuanto al manejo del crédito, la cartera y la captación que hemos venido colocando en práctica. Dentro de la evolución previsible de la entidad se han hecho los presupuestos y las evaluaciones de rigor y se verifica que la Cooperativa no tiene problemas de orden técnico, económico o legal, es una entidad en marcha, en el corto o mediano plazo no presenta inconveniente, cuenta con una solvencia de 63.67% a Diciembre 31 de 2010, siendo la mínima permitida el 12%, tiene buena liquidez y es una entidad rentable dentro de su función social. 8.7 BALANCE GENERAL 8.7.1 Activos. Los Activos crecieron en 278 millones de pesos en el 2010 solo el 1.73% debido a una disminución del Pasivo en 232 millones (-2.91%) y un crecimiento del Patrimonio de 510 millones, es decir, el 6.28% lo significativo del Activo fue el crecimiento de la Cartera Bruta en 1.819 millones de pesos un 20.66% con respecto al 2009. La Cartera Neta en 1.811 millones de pesos, 19.49% y la disminución de la provisión individual de los créditos vencidos al pasar de 210 millones de pesos a 166.000 millones, creciendo la provisión general al pasar de 274 millones de pesos a 309 millones alcanzando la cobertura de la provisión del 108.15% lo que genera una capacidad de la Cooperativa en el cubrimiento de la Cartera Vencida pues esta asciende a 439 millones de pesos y se tiene 475 millones de provisión, siendo la improductiva 275 millones de pesos. La calidad de la Cartera pasó de 7.59% a 3.96% en el 2010 con una mejoría ostensible. La colocación de la cartera se hizo con recursos provenientes de la

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liquidez, disminuyendo inversiones, el disponible y del crecimiento del patrimonio. 8.7.2 Pasivos. Los Pasivos disminuyeron en 2.91% al pasar de 7.977 a 7.745 millones de pesos en el 2010, es decir, 232 millones al disminuir los depósitos y las cuentas por pagar. 8.7.3 Patrimonio. Este rubro creció en 510 millones en el 2010 con respecto al año 2009 en 6.28% creciendo el Capital Social en un 3.26%, las reservas en un 11.35%, los fondos de destinación específica en 22.43%, el Superávit en 10.05%, los excedentes en 30.75% al pasar de 387 millones a 506 millones de pesos del 2009 al 2010. 8.7.4 Excedentes. Los ingresos operacionales decrecieron en 68 millones por efecto del menor rendimiento de las inversiones (tasas bajas) el 2.75%, pero es de resaltar que a pesar de la disminución de la tasa de interés y por la mayor colocación se logró el incremento de los ingresos financieros. Los intereses que se pagaron por los depósitos también bajaron en un 19.85% al pasar en el 2009 de 328 millones a 263 millones en el 2010 debido a disminuciones de los depósitos y a las bajas tasas del mercado, los gastos operacionales tuvieron una disminución del 3.17% al pasar 1686 millones a 1633. El total de costos y gastos operacionales disminuyó en 119 millones, con respecto al 2009, es decir, 5.89%. La utilidad operacional se incrementó en 51 millones de pesos, 11.27% al pasar de 451 millones a 502 millones. La partida más importante de los Ingresos no operacionales es la recuperación de la provisión por el hurto de los cheques por 102 millones de pesos que se efectuó la reposición por parte del Banco de Occidente a través de un largo proceso jurídico y lo que implicó que la Superintendencia de la Economía Solidaria nos hiciera hacer esta provisión el año anterior. En síntesis general los excedentes crecieron 119 millones un 30.75% al pasar de 387 millones en el año 2009 a 506 millones en el año 2010. 8.8 CANALES DE DISTRIBUCION Dentro de los canales de distribución Cootraim cuenta con 3 agencias de atención al cliente. Cootraim se encuentra en tres municipios sobre la zona sur, norte y oriente del Valle del Cauca.

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Cuadro 9. Puntos de atención y servicio al cliente

AGENCIA NUMERO

DE ASOCIADOS % DEL TOTAL DE LA BASE

CANDELARIA 6.865 84%

PALMIRA 462 5.68%

FLORIDA 803 9.87%

Figura 14. Alcance y ubicación de las sedes de la cooperativa en el Valle

66

8.9 VENTAS COSTOS Y UTILIDADES

Cootraim, por ser una Cooperativa y pertenecer al sector solidario, es una entidad sin ánimo de lucro. Lo que indica que las utilidades se reflejan en la valorización de aportes que tiene cada asociado los cuales son abonados cada año en el mes de abril y los excedentes generados al cierre de año. La valorización de aportes que se ha presentado en los últimos cinco años, ha demostrado que Cootraim, es una entidad sólida y que tiene un potencial alto de crecimiento tanto activos como en asociados. El porcentaje de valorización que ha tenido los aportes ha tenido un crecimiento de 3.26%. Por lo anterior para el año 2010 se cerró con un total de aportes de 6.570.384.235.97, cartera11.100.388.540.92 y un total de asociados 8130.

Cuadro 10. Comparativo desde la Fundación de Cootraim

AÑO ASOCIADOS APORTES CARTERA PRESTAMOS

1972 203 162,562.00 163,563.00 351,488.00 1973 277 333,905.00 313,564.00 640,331.00 1974 323 692,306.00 644,222.00 1,256,171.00 1975 407 1,236,275.00 1,177,330.00 1,783,982.00 1976 461 2,104,304.00 1,998,102.00 2,727,720.00 1977 571 3,418,825.00 3,410,185.00 4,430,704.00 1978 687 5,840,418.00 6,196,552.00 7,760,797.00 1979 989 9,634,870.00 11,158,356.00 13,158,356.00 1980 1115 15,380,328.00 17,375,100.00 21,158,367.00 1981 1232 21,999,175.00 25,869,016.00 29,279,633.00 1982 1302 23,880,011.00 32,375,954.00 36,678,076.00 1983 1445 38,737,472.00 45,829,137.00 48,754,394.00 1984 1560 52,015,807.00 53,626,611.00 53,082,090.00 1985 1685 70,753,400.00 76,259,003.00 89,974,568.00 1986 1978 100,320,199.00 109,060,209.00 124,594,705.00 1987 1813 129,108,908.00 156,217,269.00 175,983,657.00 1988 1891 158,029,296.00 197,106,498.00 236,902,550.00 1989 1982 202,875,572.00 270,316,485.00 381,327,294.00 1990 2000 258,946,066.00 362,251,278.00 518,381,542.70 1991 2168 344,401,111.00 521,679,378.00 670,702,042.53 1992 2281 464,097,315.00 769,281,009.00 820,379,517.00 1993 2860 641,165,222.76 1,167,293,195.00 1,348,645,968.00 1994 2913 907,234,128.71 1,896,903,129.00 2,192,877,778.00 1995 3073 1,099,307,974.73 2,457,934,345.60 2,460,635,745.01 1996 2842 1,255,825,790.78 2,431,892,925.40 2,092,650,693.00 1997 2663 1,421,742,258.51 2,843,983,596.97 2,650,457,758.00 1998 2441 1,656,053,041.95 2,739,091,942.86 2,120,394,476.00 1999 2389 1,975,127,659.18 2,850,596,174.34 2,888,658,570.00 2000 2000 2,219,796,876.00 3,217,413,704.00 3,181,176,842.00 2001 4008 2,531,654,512.00 3,445,047,941.00 3,250,645,885.00 2002 4752 2,686,484,893.40 4,468,963,154.11 5,136,568,975.00 2003 5647 3,081,448,619.00 5,011,118,221.00 3,934,773,153.79 2004 5936 3,701,688,685.00 6,202,063,281.00 5,556,962,424.38 2005 6432 4,280,941,837.00 7,321,281,717.00 6,431,728,921.00 2006 6896 4,909,276,861.00 8,701,875,792.00 11,336,279,054.00 2007 7378 5,624,823,080.22 10,464,983,540.81 11,586,688,386.67 2008 7829 6,206,181,875.00 10,047,995,368.00 9,528,310,975.00 2009 7873 6,363,083,109.64 9,289,837,580.44 5,507,888,006.00 2010 8129 6,570,384,235.97 11,100,388,540.92 9,383,456,150.00

CUADRO COMPARATIVO DESDE LA FUNDACION

67

8.10 PRODUCTOS DE LA COOPERATIVA AHORRO. Una de las razones de ser de la Cooperativa, es la colocación de créditos, sin embargo la Captación de productos como la cuenta de ahorros, es la que le permite promover por medio de créditos, el desarrollo socio económico a nuestros asociados. El año 2010, presento un decrecimiento en depósitos por 0.98%, comparado con año 2009 pasando de 7.449 millones a 7.372. Cuadro 11. Número de asociados con producto Ahorro

PRODUCTO 2009

Cifras en Miles 2010

Cifras en Miles Crecimiento

Renta Diario 5.280 5.758 8.3%

Vacacional 61 76 19.7%

Juvenil 2.81 286 1.7%

Trimestral 2.357 2.140 -10%

CDAT 281 265 -6%

Fuente: Informe Cooperativa Cootraim

El ahorro total registra un decrecimiento de 3.1%

El producto Renta Diario tiene una participación de 67.5% sobre los depósitos.

El CDAT siendo uno del producto más estable dentro de las captaciones, presenta menor participación sobre el total de los depósitos en este periodo, decreciendo en $303 millones de pesos. Para el año 2009 este producto presentaba un participación de 3.4% sobre el total de los depósitos, este año la participación es de 3.1% lo que genera menor estabilidad en el mix de productos de ahorro.

Así mismo la participación de la Cuenta Juvenil en el año 2009 fue de de 3.4% y para el año 2010 la participación fue de 3.3%.

68

Figura 15. Participación de Depósitos PRODUCTOS AHORRO

De acuerdo al resultado de los indicadores anteriores, es un reto el mejoramiento y crecimiento en cuanto al uso de los productos y servicios de la cooperativa por parte de los asociados, todo con el fin de aumentar el volumen del negocio y evitar decrecimientos. Crédito. Durante el año 2010, la destinación de créditos estuvo focalizada en la refinanciación, compra de cartera y créditos de libre inversión, gracias a las bajas tasas que maneja la Cooperativa, de hecho la tasa que se manejo en el 2010 inicio 19.5 efectiva anual y finalizando el año con la misma tasa. Por su parte la colocación de créditos en el año 2010 fue del 83.68%, a diferencia de la tendencia histórica, la colocación del periodo analizado presento una mejor dinámica, gracias al aumento en cupo de crédito para asociados con pago mediante descuento de nomina e independientes y la reducción del tiempo en aprobación de créditos. La colocación debió presentarse reducida para este año, debido a la disminución en los depósitos. Los indicadores de cobertura con relación a la utilización del ahorro y crédito son:

Participacion Depositos PRODUCTOS AHORRO

3%Juvenil

25%Trimestral

3%CDAT

1%Vacacional68%Rentadiari

o

1 2 3 4 5

69

Cuadro 12. Número de Asociados por productos

A Diciembre de 2009 A Diciembre de 2010

Asociados 7.873 8.130

Con Cuenta Ahorros 7.873 8.130

Con Créditos 3.012 3.066

Utilización de Ahorros 100% 100%

Utilización de Créditos 38.25% 37.71%

Estos indicadores registran un aumento en términos absolutos del cubrimiento en número de asociados con crédito, sin embargo la participación respecto al total de la base social debe ser superior. A pesar de la disminución en depósitos las cuentas de ahorro, muestra un volumen de utilización del 100% respecto al número de asociados, lo que permite dar a sus asociados actuales y potenciales el cumplimiento a sus metas y objetivos propuestos. 8.11 ANALISIS DE LOS CLIENTES DE COOTRAIM Perfil del Cliente. El asociado de COOTRAIM, es una persona que conforma una familia promedio de 4 a 6 miembros, integrados por los padres y de 2 a 4 hijos. La edad promedio de los padres está entre 45 años y sus hijos al grupo de jóvenes de con promedio de 20 años, el nivel de estudio de los padres es medio bajo, con un nivel de ingresos medio y bajo (entre 1 a 3 salarios mínimos) y con 2 a 3 personas a cargo. Dentro del perfil cultural se identifican los siguientes tipos de asociados: Corteros de Caña Mecánicos, Electricista, Soldadores, Obreros. Empleados CTA

Empleados del sector público y privado

Microempresarios

Amas de Casa

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Cootraim, tiene sus puertas abiertas para personas de otras profesiones, con voluntad y compromiso solidario y cooperativo, con necesidades especificas entorno a los servicios ofrecidos de la cooperativa.

Cuadro 13. Número de Asociados por Persona Natural y Jurídica

CONCEPTO 2009 2010

Mujeres 2971 3234

Hombres 4841 4831

Personas Jurídicas 61 65

Fuente: Informe 2009-2010 Cootraim. Las cooperativas de ahorro y crédito son cooperativas financieras democráticas, propiedad de los socios, los cuales conforman los órganos de control, vigilancia, definición de políticas y toma de decisiones. Cada socio, sin importar el tamaño de su cuenta en la cooperativa de ahorro y crédito, puede postularse para el consejo y emitir un voto en las elecciones. Es así como las Cooperativas conforman sus Asambleas-Consejos y demás entes de control y dirección de la entidad. QUE COMPRAN LOS ASOCIADOS DE COOTRAIM El interés principal de los asociados de Cootraim cuando se afilian inicialmente, es acceder a nuestros créditos y de esta manera gozar de beneficios que las entidades bancarias no les proporcionan. Por esta razón el 37.7 de nuestros asociados poseen crédito en su mayoría de Consumo y con el cual buscan satisfacer una necesidad ya sea económica, social o personal. Para el año 2010 la cartera en créditos de consumo de Cootraim fue de $11.100 lo que representa 83.68% del total de la cartera colocada al cierre de año. El 62.3% de los asociados que no tienen créditos, son asociados que tienen cuenta de ahorros en la cooperativa y que su decisión de compra no es solo tener una cuenta de ahorros si no de visualizar su futuro y de tener bases sólidas de ahorro.

71

9. ANALISIS EXTERNO 9.1 CLIMA ENTORNO Social. Después de 1998, el sector cooperativo fue uno de los más afectados desde el ambiente social; la desconfianza frente a las cooperativas hizo verlas como no seguras para invertir y para pertenecer a ellas. Todo debido a la crisis presentada en los años 90 y al desplome de las pirámides en el 2008. Sin embargo para el año 2010, la dinámica de recuperación de la confianza del sistema cooperativo financiero en su conjunto, ha mejorado gracias una mayor actividad de todos los actores y a la formación para la democracia y la participación, acompañada de un escenario de bajas tasas de interés para financiación de vivienda, la recreación, la educación, que ha permitido multiplicidad de opciones de crédito para la población. Y aunque aparentemente las condiciones de entorno parecieran favorables, hay que tener en cuenta que por sus características particulares, las cooperativas se enfrentan a grandes amenazas, pues en periodos de bajas tasas de interés, la competencia con las entidades financieras tradicionales aumenta. Económico. Al finalizar el 2010 el entorno económico colombiano muestra estabilidad para la principales variables, pese a estar atravesando por un estancamiento en la creación de empleos, una modificación general de las políticas económicas derivadas del cambio de gobierno y una difícil situación climática que ha llevado a la declaratoria de la emergencia social. Inflación. La estabilidad macroeconómica colombiana que se reflejó durante 2010 gracias al comportamiento de la inflación, muestra a su turno un despegue económico lento luego de la desaceleración de 2008 y 2009. Igualmente, las variables económicas corresponden a un periodo electoral en el cual la economía estuvo muy a la expectativa de lo que pudiera ocurrir con un cambio de gobierno.

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Figura 16. Inflación anual

El gráfico Anterior presenta una proyección de lo que puede ser el dato aproximado de inflación para el final del año situado entre el 2.5% y el 3%, dato que hoy depende en gran medida del comportamiento del precio de los alimentos, el cual sin duda se afectará por la difícil situación por la que atraviesa el agro colombiano derivada del fuerte invierno.

Figura 17. Inflación Mensual

73

El gráfico anterior muestra el comportamiento de la variación en el índice de precios al consumidor mes a mes, notándose un repunte hacia el final del año, pero con un comportamiento muy similar al año 2009. Para el cierre de noviembre la inflación acumulada alcanza el 2.51% y la de doce meses el 2.59%. Un incremento en la inflación para Colombia era previsible para el año 2010, sin embargo, el ritmo de crecimiento de la economía no fue lo suficientemente vigoroso para generar altas presiones sobre los precios. Igualmente, la tasa de cambio sigue situándose en rangos que registran reevaluación frente al cierre del año anterior, lo cual tampoco genera presión sobre los precios con componente importado. Un hecho que no se esperaba finalizando el 2010 es el fuerte invierno a lo largo del país, situación que podría adelantar el repunte natural de la inflación que se da como consecuencia de la reactivación de la economía y que, en todo caso, anticipa lo que puede ser el comportamiento de esta variable para 2011. Si el ambiente de confianza continúa generando incrementos en la demanda, si las políticas para la generación de empleo y formalización de la economía comienzan a implementarse, si el crédito sigue por la senda del crecimiento, y si el peso mantiene fortaleza frente al dólar, 2011 puede venir acompañado de un escenario de inflación superior al de los dos últimos años y, por ende, las decisiones de política monetaria podrían llevar a incrementos en la tasa de intervención del Banco de la República. Para el sector cooperativo la estabilidad del índice de inflación puede ser vista como positiva, en la medida que no afecta en mayor medida la capacidad adquisitiva de los asociados y vinculados. Para las cooperativas con actividades financieras, un escenario de mayor inflación no es tan nocivo y, por el contrario, puede mejorar los ritmos de crecimiento de la cartera, como consecuencia del incremento en las tasas de interés que harían las entidades financieras tradicionales en un escenario de política contraccioncita. Producción. En el gráfico No. 3 se presenta el comportamiento en el índice de variación del Producto Interno Bruto –PIB-, durante la década. El dato para 2010 corresponde a la proyección presentada por la CEPAL en su reciente informe “Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe”. Si bien este repunte en el crecimiento es satisfactorio y sugiere el inicio de un nuevo ciclo expansivo, en todo caso se sitúa por debajo del promedio para la

74

región latinoamericana, el cual se ubica en el 6%, y por debajo del promedio para los países de América del Sur, ubicado en el 6.6%.

Figura 18.

La mayor producción se ha visto favorecida por el desempeño del sector minero, en el cual se apreciaron crecimientos en la explotación de petróleo y carbón, acompañados de alzas en los precios internacionales. Igualmente la recuperación de la demanda interna impulso a la industria manufacturera. El sector cooperativo históricamente ha mantenido una correlación positiva entre el comportamiento de la economía y sus tasas de crecimiento, por tanto, observar repuntes en la actividad productiva nacional necesariamente implica una mejora para el sector. Las perspectivas de crecimiento para Colombia sugieren que en 2011 se dé un comportamiento un poco superior al de 2010, en virtud de que éste fue un año donde muchas decisiones económicas se represaron por la incertidumbre propia del periodo electoral y, en todo caso, hasta ahora comienza a reactivarse el crédito y la demanda interna.

75

Mercados Financieros. Los cambios en el panorama financiero nacional han estado estrechamente ligados al comportamiento de la inflación que, como ya se analizó, ha permanecido estable y en niveles bajos. Lo anterior llevó incluso a que el Banco de la República rebajara en 50 puntos básicos su tasa de intervención para situarla en 3.0%. En el siguiente se aprecia la evolución trimestral de la tasa de interés de consumo del sistema financiero, el interés bancario corriente y la tasa de usura, mostrando cómo la tendencia descendente aún no ha cambiado.

Figura 19. Tasas activas promedios trimestrales

La tasa de consumo promedio del sistema financiero se situó al cierre del tercer trimestre de 2010 en 17.33%, resultando ser el más bajo de la década. Este escenario de bajas tasas de interés corresponde a la política monetaria expansionista implementada por el Banco de la República y ha sido uno de los factores determinantes de la reactivación del crédito en Colombia. Por el lado de las tasas de captación, la referencia utilizada es la DTF (tasa promedio de los certificados a término a 90 días), la cual se sitúa también en el nivel más bajo de la década. Con unas tasas de captación en niveles tan bajos, el mercado financiero colombiano en general, observó durante 2010 bajas tasas de crecimientos de

76

los depósitos tradicionales, dando a su turno un impulso a las inversiones en el mercado de capitales a través de la bolsa, los fondos fiduciarios y las carteras colectivas.

Figura 20. DTF y tasa de intervención BR

El sector cooperativo enfrentó una fuerte presión en materia de tasas de colocación derivado de lo anterior, pero pudo sortear la situación con un servicio diferenciado, e igualmente en la media de sus posibilidades también redujo, aunque no al mismo ritmo, sus tasas de colocación. Por el lado de las captaciones, el cooperativismo se vio beneficiado, toda vez que por prima de riesgo, las cooperativas históricamente han ofrecido mejores tasas que las entidades financieras tradicionales. Los mercados de capitales en 2010 han presentado un comportamiento satisfactorio. La estabilidad macroeconómica, política y financiera, ha mantenido el nivel de riesgo país en un rango atractivo para la inversión. E IGBC (Índice General de la Bolsa de Valores de Colombia), mantuvo durante la mayor parte del año importantes valorizaciones, impulsadas por el sector minero, energético y financiero.

77

Adicionalmente, el fortalecimiento del mercado interno y los procesos de integración, sumado a las emisiones en el plano internacional, han incrementado la confianza sobre la bolsa colombiana. Para las cooperativas, el mercado de capitales ofrece oportunidades de inversión sobre excedentes de liquidez, además de contribuir a una diversificación de sus inversiones en pro de la mitigación del riesgo de mercado. La tasa de cambio ha sido una de las variables sensibles para las decisiones de política económica en 2010. El escenario de baja inflación y, por ende, bajas tasas de interés, ha presionado continuamente la reevaluación de peso frente al dólar, ante lo cual el Banco de la República implementó diversas medidas de tipo arancelario, de flujos de efectivo y de compra de divisas, derivando en una relativa estabilidad de la tasa de cambio. No obstante al cierre de diciembre seguramente se registrará reevaluación cercana al 7%. Por la diversidad del sector cooperativo, la reevaluación puede ser vista como positiva o negativa dependiendo si la organización es exportadora, caso en el cual el fenómeno es nocivo en términos de competitividad, o si es importadora, en cuya situación se ve beneficiada en sus compras. Desempleo. Con datos hasta octubre de 2010, la tasa de desempleo en 2010 presenta una mejora a partir del segundo semestre, sugiriendo un descenso en la misma para el cierre del año. No obstante, la preocupación del nuevo gobierno es grande en esta materia, convirtiéndose en uno de los principales retos en materia de política económica. Los incentivos que se vienen planteando para promover la formalización y el empleo se espera que den frutos en 2011, de manera que el país pueda observar tasas de desempleo de un dígito en promedio para los próximos años. El cooperativismo, en consecuencia, puede esperar un 2011 con un entorno macroeconómico estable, que sin duda favorece sus principales subsectores. El repunte en la inflación no representará mayores riesgos desde el punto de vista de las tasas de interés que afecten la actividad de colocación de crédito, sin embargo podrían apreciarse disminuciones en los ritmos de crecimiento de los depósitos por ajunte de las tasas de captación de las entidades financieras tradicionales. En el sector real, buena parte del comportamiento dependerá de las mejores condiciones de ingreso para la población, aspecto sobre el cual aún no puede hablarse de una mejora, hasta tanto las medidas del nuevo gobierno se comiencen a implementar.

78

Desde el punto de vista estrictamente económico, las cooperativas tienen condiciones favorables para ampliar su radio de acción, consolidar aún más sus sectores líderes y aprovechar las oportunidades en nuevos sectores de la producción que hoy se plantean como prioritarios para el país. Tecnología. Las nuevas demandas de los clientes, junto con el crecimiento en el crédito, están impulsando fuertemente las inversiones en Tecnologías de la Información (TI) por parte del sector cooperativo y financiero. Estas tecnologías permiten proyectar parte de la seguridad bancaria que exigen los clientes, con el fin de garantizar una calidad óptima en el servicio y cumplir con los estándares de calidad. Gracias a la plataforma tecnológica que posee Cootraim se puede contar con lo siguiente:

Cootraim cuenta con una plataforma Tecnológica tipo Cliente Servidor, en esta arquitectura la capacidad de proceso está repartida entre los clientes y los servidores, lo que facilita y clarifica el diseño del sistema.

Comunicación dedicada entre oficinas, Este enlace dedicado permite conectar dispositivos o redes de comunicaciones que necesitan de intercambio de información con un flujo de transmisión constante y garantizada.

Software ERP (Linux) totalmente orientado a satisfacer la necesidades integrales de Gestión y Operación de la empresa.

Seguridad de la Información, se cuentan con medidas preventivas de los sistemas tecnológicos las cuales permiten resguardar y proteger la información buscando mantener la confidencialidad, la disponibilidad e Integridad de la misma.

Legal. Cootraim se rige y funciona vigilada a través de la Súper Solidaria empresa reguladora y controladora del sector cooperativo y Fogacoop que es el fondo de garantías de entidades cooperativas, la cual cuenta con los mecanismos de apoyo a las entidades mencionadas cuando éstas se encuentren en dificultades económicas, indica los medios de financiación a cargo de las entidades inscritas, regula el seguro de depósitos, determina montos de cobertura y establece criterios sobre la formación de reservas separadas para atender los distintos riesgos. Como entidad con actividades financieras debe regirse y cumplir con la normativa exigida por el estado como es la circular básica contable, circulares externas, PUC, la DIAN y demás decretos establecidos.

79

Político. En el ambiente político del sector Cooperativo, se enfrenta a una gran desventaja frente al sector financiero, debido a la poca participación política que el gobierno tiene frente al sector cooperativo, donde se hacen ofertas pero no se ofrecen los instrumentos de apalancamiento financiero. El argumento es que el sector no cuenta con los recursos suficientes ni con la experiencia necesaria, siendo peregrino y sin ningún sustento. 9.2 TAMAÑO DEL SECTOR El cooperativismo tiene una presencia que cubre la totalidad del territorio nacional. Por domicilio principal, las cooperativas están presentes en 32 departamentos y 644 municipios por cobertura, sobre todo de las empresas cooperativas de salud, la presencia alcanza los 1.000 municipios. Los departamentos en los que más presencia tiene el sector cooperativo, haciendo evidente la correlación existente entre la densidad poblacional de las regiones y su actividad productiva, son Bogotá, Valle, Antioquia y Santander. Estos departamentos concentran el 52% de las entidades y este grupo de entidades representa a su vez el 80% de los activos, el 76% del patrimonio el 68% de los ingresos, el 81% de los excedentes, el 77% de los asociados y el 77% de los empleados. Figura 21. Numero de Cooperativas por departamento (Fuente Confecoop)

846

195

204

217

218

232

246

253

285

294

298

384

440

720

790

969

1942

0 500 1000 1500 2000 2500

OTROS

BOLIVAR

RISARALDA

CAUCA

NORTE DE SANTANDER

META

NARIÑO

CALDAS

BOYACA

HUILA

TOLIMA

CUNDINAMARCA

ATLANTICO

SANTANDER

ANTIOQUIA

VALLE

BOGOTA

Serie1

80

En la variable anterior se puede identificar como el Valle del Cauca se encuentra en el segundo lugar, como uno de los departamentos donde más presencia tiene el sector cooperativo, dejando entrever la competencia a la que se enfrenta Cootraim a nivel del Valle del Cauca. El indicador más alto lo muestra para la ciudad de Bogotá, donde se concentra el mayor número de Cooperativas.

81

Cuadro 14. Economía Solidaria en Colombia 2010

Naturaleza

No. Entidad

es % Activos %

Pasivos

% Patrimo

nio %

Ingresos

% Exceden

tes %

Asociados

% Emplea

dos %

Cooperativas

8.533

79% 24.162.

013 82%

14.915.496

81% 9.246.64

5 85%

27.963.580

93%

404.133 80% 5.131.7

80 83%

139.703

93%

Fondos de Empleados

2.060

19% 4.438.5

63 15%

2.923.850

16% 1.514.71

3 14% 596.422 2% 94.187 19% 862.398 14% 5.449 4%

Asociaciones Mutuales

273

3% 742.103 3% 662.967 4% 79.136 0,73

% 1.447.6

53 5% 4.762

0,95%

206.742 3% 4.758 3%

TOTAL 10.866

100%

29.342.679

100%

18.502.313

100%

10.840.494

100%

30.007.655

100%

503.082 100

% 6.200.9

20 100

% 149.91

0 100

%

Cuadro 15. Economía Solidaria a nivel Departamental 2010

VALLE TIPO DE ENTIDAD

# ENTIDADES

ACTIVOS PATRIMONIO INGRESOS EXCEDENTES ASOCIADOS EMPLEADOS

COOPERATIVA 969

4.764.358.373.085

1.280.093.852.201

2.902.697.599.839

41.053.247.221 559.518 10.748

FONDO DE EMPLEADOS

237

668.896.037.477

232.458.824.324

91.730.622.750

16.387.315.394 123.242 747

ASOCIACION MUTUAL

20

8.056.136.284

655.155.372

8.411.780.812

157.958.970 4.510 213

TOTAL 1.226

5.441.310.546.846

1.513.207.831.897

3.002.840.003.401

57.598.521.585 687.270 11.708

Fuentes: Confederación de Cooperativas de Colombia

82

Cuadro 16. Evolución de las principales variables

AÑO No.

ENTIDADES ACTIVOS PASIVOS PATRIMONIO INGRESOS EXCEDENTES ASOCIADOS EMPLEADOS

2000 3.472 4.772.886 2.466.781 2.306.105

5.790.995 180.401 2.439.122 51.085

2001 3.517 6.034.635

3.476.196 2.558.440

6.628.317 220.866 1.617.898 55.530

2002 4.195 8.174.549

4.868.028 3.306.521

9.357.078 264.639 2.430.649 69.030

2003 5.107 9.492.518

5.650.645 3.841.873

11.557.137 305.381 2.602.146 80.987

2004 5.931 10.755.077

6.326.423 4.431.450

13.198.504 292.786 3.024.101 93.945

2005 6.462 12.467.475

7.406.841 5.066.830

14.945.484 294.540 3.305.433 107.986

2006 6.877 13.857.713

8.080.137 5.777.576

17.205.682 349.919 3.682.496 114.924

2007 7.349 16.871.647

10.255.902 6.615.896

20.230.356 373.914 4.020.334 111.951

2008 7.833 19.372.178

11.722.624 7.649.554

22.583.734 393.217 4.473.514 123.643

2009 8.124 21.200.500

12.856.786 8.343.715

24.529.649 384.487 4.821.763 137.888

2010 8.533 24.162.013 14.915.496 9.246.645 27.963.580 404.133 5.131.780 139.703

83

La clasificación de las Cooperativas según su tamaño en el año 2010 se realizo teniendo en cuenta las siguientes cuantificaciones: Cuadro 17. Clasificación de las Cooperativas según su Tamaño

VOLUMEN DE ACTIVOS EN

SALARIOS MINIMOS LEGALES

MENSUALES

VOLUMEN DE ACTIVOS SEGÚN S.M.L MENSUAL

2011

NUMERO DE EMPLEADOS

TIPO DE EMPRESA

0 A 500 $0 A $267.8 0 A 10 Micro

501 A 5.000 267.8 A 2.678 11 A 50 Pequeña

5.001 A 30.000 2.678 A 16.068 50 A 200 Mediana

30.001 en adelante 16.068 en adelante 201 en adelante

Grande

Fuente: Confecoop a Dic de 2010

El resultado de este ejercicio arroja que el 81.46% de las Cooperativas son microempresas (6.951), el 15.59 son pequeñas empresas (1.330), el 2.50% son medianas empresas (213) y el 0.46 son grandes empresas (39). Según la tabla de clasificación de las Cooperativas según su tamaño Cootraim, se encuentra ubicada como una cooperativa de tipo Mediana.

Figura 22. Tamaño de las Cooperativas

Fuente: ConfeCoop 2010

PEQUEÑA

1330

15,59%

MICRO

6951

81,46%

GRANDE

39

0,46%

MEDIANA

213

2,50%

GRANDE MEDIANA PEQUEÑA MICRO

84

10. COMPETENCIAS Dentro de los grandes competidores que tiene Cootraim se encuentra el sector Bancario por su alta capacidad de maniobra ante los cambios en el mercado Financiero y el sector cooperativo debido a la clara vocación que las cooperativas mantienen por la actividad de colocación. Según informes de Fesovalle en el Ranking de cooperativas Cootraim se encuentra en el décimo puesto (ver anexos), liderando tanto por sus principales variables financieras como por el número de personas vinculadas. Permitiendo mayores niveles de desarrollo desde el punto de vista empresarial, consolidando sus resultados e incrementando la participación en la economía departamental Este hecho demuestra el baluarte que posee Cootraim por su fortalecimiento y reconocimiento en el sector. Dentro de los principales competidores de Cootraim se encuentran: Coprocenva, CoopCarvajal, Coofipopular, Multiroble, Manuelitacoop, gracias al reconocimiento que poseen en el mercado, por su alta calidad en los productos y servicios ofrecidos. Teniendo en cuenta el trabajo de los contendientes antes mencionados, Cootraim debe establecer campañas comerciales y publicitarias, con el fin de explotar más el mercado de empleados del sector azucarero, de independientes y nuevos mercados con necesidades financieras. Como resultado de las cifras del sector cooperativo, Cootraim ha tenido buen efecto y su crecimiento en el sector es constante, generando un resultado positivo y atractivo, que se traduce al final en beneficio social para sus asociados, empleados y comunidad.

85

Cuadro 18. Cooperativas de ahorro y crédito del Valle del Cauca vigiladas por la Súper solidaria.

ENTIDAD SIGLA DOMICILIO GERENTE

Cooperativa de Profesores y Empleados del Centro del

Valle

COPROCENVA

Tulúa

Héctor López Buitrago

Cooperativa de Trabajo del Grupo Carvajal.

Cali

Beatriz Hoyos Álvarez

Cooperativa de Fomenta e Inversion Social

COOFIPOPULAR Cali

Eduardo Echeverry

Multiactiva el Roble Entidad Cooperativa

EL ROBLE

Cali

Aldemar Orozco Valencia

Cooperativa de Ahorro y Crédito Manuelita

MANUELITACOOP Palmira Maria J. Arboleda Márquez

Cooperativa Multiactivas de Empleados de Colgate

Palmolive

CEMCOP

Cali

Isabel P. Rojas Fernández

Gran Cooperativa e Energía Eléctrica y Recursos Naturales

GRANCOOP

Cali

Yolita Bonilla Rojas

Cooperativa de Ahorro y Crédito Cootraipi

COOTRAIPI

Guacari

Luís Felipe Muñoz

Armero

Cooperativa Multiactivas de Ahorro y Crédito

COOTRAIM Candelaria Gloria Amparo Perlaza

Empresa de ahorro y crédito siglo XX

SIGLO XX Tulúa Alba Lucia Sinistra

Cooperativa de Ahorro y crédito el Progreso Social

PROGRESEMOS

Cali

Carlos Fernando

Castellanos

Cooperativa de Ahorro y Crédito de Trabajadores Unidos por el Progreso

COOTRAUNION

La Unión

Maria Amalfi Grajales

Cooperativa Multiempresas

COOMULTIEMPRESAS

Palmira Herney Díaz Ortega

Cooperativa de la Universidad Nacional de

Colombia

COUNAL Palmira Olga Patricia Rojas

Cooperativa Multiactivas de Trabajadores de Good

Year

MULTIACOOP Cali Aldemar Franco Leyton

Fuente: www.Fesovalle.com

86

Cuadro 19. Caracterización de la Base Social de Cooperativas en el Valle del Cauca.

CARACTERIZACIÓN DE LA BASE

SOCIAL DE FESOVALLE

2007 2008 2009 2010

Cooperativas con actividad financiera

16 18 17 15

Fuente: Fesovalle En el valle del cauca actualmente hay 18 Cooperativas que ejercen la actividad financiera. De ellas 15 están afiliadas a FESOVALLE. Cuadro 20. Numero de Cooperativas afiliadas a Fesovalle

Cooperativas Afiliadas a Fesovalle Cantidad

Domicilio en Cali Domicilio en Palmira Domicilio en Candelaria Domicilio en Guacari Domicilio en La Unión Domicilio en Tulúa

7

3

1

1

1

2

Fuente: Fesovalle

87

11. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Partiendo de la matriz FADO se realizara un diagnostico a Cootraim de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. La matriz FADO nos permitirá identificar las diferentes situaciones posibles en la Cooperativa que requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben diseñar estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de contingencia y demás. Las Fortalezas. Son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las Debilidades. Son las deficiencias que nos dificultan su logro. Las Oportunidades. Son condiciones externas que pudieran afectar la cooperativa positivamente. Las Amenazas. Son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla negativamente. Una vez elaborada la matriz FADO representadas por las condiciones internas y externas de la Cooperativa se desarrollara la matriz MAFE, MEFE y MEFI que permiten visualizar los distintos componentes de la FADO de manera clara.

88

11.1 MATRIZ FADO Cuadro 21.Matriz Fado

89

11.2 MATRIZ MAFE Cuadro 22. Matriz Mafe

VARIABLES COOTRAIM COOPROCENVA COOTRAIPI

FACTORES DE ÉXITO

Peso Valor Valor

Valor Valor

Valor Valor

Ponderado Ponderado Ponderado

Participación en el mercado 0,25 3 0,75 4 1 3 0,75

Calidad de Personal 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Identificación de nuestro nicho 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3

Credibilidad y confianza 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8

Mejor remuneración del Ahorro. 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2

Deserción de los asociados. 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2

Capacidad para fidelizar 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,05

Creación de Cultura empresarial en el asociado. 0,04 2 0,08 1 0,04 1 0,04

Requisitos para crédito. 0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01

TOTALES 1 2,79 3,1 2,75

Rango de Calificación

CALIFICACION

Debilidad Menor 1

Debilidad Mayor 2

Fortaleza Menor 3

Fortaleza Mayor 4

90

11.3 Análisis Matriz MAFE De acuerdo a los resultados de la matriz MAFE, podemos determinar que la ventaja competitiva de Cooperativa Cootraim, frente a su competencia no es muy significativa. Sin embargo buena remuneración en el ahorro y la rentabilidad obtenida durante el 2010 hace que Cootraim se ubique dentro de las diez primeras cooperativas a nivel del Valle del Cauca, siendo este un factor clave de éxito. Otro factor clave de éxito es la Credibilidad y Confianza con un puntaje de 0.08, lo que hace que la Cooperativa tenga un gran reconocimiento en el sector y buenas referencias. Así mismo la calidad de personal con la que cuenta la cooperativa, permite marcar la diferencia de nuestros servicios ofrecidos siendo este otro factor clave de éxito. 11.4 Matriz MEFE Cuadro 23. Matriz Mefe

VARIABLES COOTRAIM

FACTORES DE ÉXITO Pes

o Valor

Valor

Ponderado

Ingresar en nuevos mercados o segmentos 0,25 2 0,5

Crear redes de servicios entre las cooperativas. 0,05 2 0,1

Promoción de la cultura solidaria en la juventud. 0,05 1 0,05

Expansión de la línea de productos 0,1 2 0,2

Diversificación en productos y servicios 0,1 2 0,2

Creación de nuevas Agencias, puntos de atención y Caja 0,1 2 0,2

Alianzas estratégicas 0,1 4 0,4

Alzas en las Tasas de Interés 0,05 4 0,2

Cambio de normatividad y legislaciones 0,05 4 0,2

Aumento de la tasa de desempleo 0,1 4 0,4

Crecimiento en el sector 0,05 4 0,2

TOTALES 1 2,65

91

Rango de Calificación

CALIFICACION

Oportunidad Menor 1

Oportunidad Mayor 2

Amenaza Menor 3

Amenaza Mayor 4

11.5 Análisis Matriz MEFE Cootraim, esta convencido que dentro de los factores externos que afectan a la cooperativa, se encuentran las alzas en las tasas de interés, aumento de la tasa de desempleo y presiones revaluacioncitas, que afectan sin duda al sector financiero, el cual repercute en la disminución del consumo y el crédito de los hogares, concibiendo como alternativa efectiva las alianzas entre las cooperativas favoreciendo al sector. 11.6 Matriz MEFI Cuadro 24. Matriz Mefi

VARIABLES COOTRAIM

FACTORES DE ÉXITO Peso Valor Valor

Ponderado

Avalada y vigilada por los entes establecidos legalmente 0,15 4 0,6

39 Años en el mercado 0,25 4 1

Tercera Cooperativa a nivel del valle del Cauca por el Número de asociados, Numero de empleados y Numero de Agencias. 0,2 4 0,8

Carencia de campañas promociónales y de publicidad 0,05 2 0,1

Débil red de canales de distribución 0,1 2 0,2

Instalaciones obsoletas 0,1 2 0,2

Baja motivación por parte de los empleados 0,05 1 0,05

Baja participación en el Sur occidente Vallecaucano 0,1 2 0,2

TOTALES 1 3,15

92

Rango de Calificación

CALIFICACION

Debilidad Menor 1

Debilidad Mayor 2

Fortaleza Menor 3

Fortaleza Mayor 4

11.7 Análisis Matriz MEFI Una de las Fortalezas de Cootraim es su Experiencia y Trayectoria, gracias a sus más de 39 años en el mercado. Por ello este es uno de los factores internos más relevantes con los que cuenta la cooperativa, con resultado de 1 en el valor ponderado. 11.8 FACTORES CLAVES DE EXITO

Reconocimiento en el Sector Cooperativo. Los resultados demostrados por parte de la Cooperativa Cootraim indican que su nivel de crecimiento ha aumentado, ubicándola dentro de las diez primeras cooperativas en el valle del cauca, permitiendo que se convierta en un modelo económico alternativo frente a sus asociados, proveedores y bancos entre otros.

Experiencia y Solidez. Cootraim, con más de 39 años en el mercado ha logrado autenticidad y desarrollo empresarial, transmitiendo confianza, seguridad y credibilidad en la prestación de servicios y satisfacción de necesidades en el mercado. Gracias a su Experiencia y solidez Cootraim es una de las Cooperativas en el Valle del Cauca que muestra posicionamiento y consolidación, generando perspectivas positivas dentro del mercado.

Preservación de Identidad. Cootraim, es de las pocas cooperativas reconocidas porque su identidad, autenticidad y coherencia no se ha perdido, pues dentro del marco de la toma de decisiones, el Consejo de Administración cuenta con total Autonomía, constituyéndose como un distintivo especial, propio y exclusivo de las cooperativas, en beneficio de la empresa y sus asociados.

93

12. ESTRATEGIAS Y TACTICAS

Cuadro 25. Estrategias y tácticas

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TACTICAS

PARTICIPACION Y

POSICIONAMIENTO EN EL

MERCADO

Aumentar la participación en

el Sur occidente

Vallecaucano de su nivel

actual 7% a un 14%.

Aperturar punto de atención

dentro del Ingenio Mayagüez

Vinculación Institucional que

permite ofrecer nuevos

productos.

Trabajar con los pequeños y

medianos empresarios que no

posean servicios financieros

Segmentar a los trabajadores

del Ingenio que se encuentran

en Fabrica, Taller Campo,

Corte de Caña, transporte,

Compostaje, Destilería y Área

Administrativa, para ofrecer los

productos

Buscar alianza con la Central de

abastecimientos Cavasa donde

actualmente funcionan

medianas y pequeñas empresas

con el fin de que permitan

ofrecer nuestros productos

Realizar carnetizacion que les

permita acceder a los servicios

que ofrece la cooperativa

94

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TACTICAS

PRODUCTO

Desarrollar e Innovar el

portafolio de productos y

servicios de la Cooperativa

Ampliar el portafolio de

productos y servicios

ofreciendo paquetes según la

necesidad y el perfil del

cliente.

Mensualmente realizar el

Flash informativo de las

ventajas y beneficios que

posee cada producto.

Desarrollar productos para el

mercado infantil

Innovar nuevos productos para

mercado Adulto mayor.

Distribuir el Flash informativo a

nuestros asociados actuales y

dentro de las empresas con las

que manejemos convenios.

Contar con la información y la

sensibilización necesaria para

saber con precisión cuales son

las necesidades y deseos que

esperan satisfacer los

asociados, a través de los

productos ofrecidos.

Evaluar las expectativas del

cliente frente a los actuales y

nuevos productos.

95

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TACTICAS

PRECIO

Maximizacion de ventas

Mejorar Cobertura en el

mercado.

Supervivencia

Difundir la política de cuota

fija y tasa baja en colocación.

Promover nuestras tasas de

rentabilidad y estímulos para

los asociados activos.

Ofrecer tasas de ahorro y

crédito por antigüedad,

fidelidad y permanencia.

Crecimiento en volumen de

ventas y ganancias.

Campaña de cupos de créditos

para los actuales asociados.

Campaña de refinanciación para

nuestros asociados actuales

manteniendo tasa y tiempo.

Campaña para compra de

cartera.

Ofrecer más servicios al

asociado.

Reducir costos administrativos

con el fin de tener mejor

inversiones y rentabilidad.

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TACTICAS

DISTRIBUICION

Aperturar puntos de atencion

al cliente.

Aperturar puntos de pago

Instalar nuevos puntos de atención al cliente en lugares estratégicos

Instalar puntos de pago en lugares estratégicos.

Adecuar los puntos en: Pradera, Cerrito, Cavasa, Alfonso López, El cabuyal,

Con alianzas Instalar los puntos en los siguiente supermercados Mercapava Rendidor, Confamdi.

96

VARIABLES OBJETIVOS ESTRATEGIAS TACTICAS

PROMOCION

Implementar una submezcla promocional (Publicidad, Venta personal, Promocion de ventas,

Relaciones publicas y merchandising)

.

Creación de la fuerza de Comercial Externa.

Recordación de Marca

Realizar visitas de manera frecuente, para ofrecer nuestros productos y servicios a los posibles clientes.

Ofrecer incentivos a las empresas del sector Industrial y comercial, con el fin de hacer más atractivos los productos ofrecidos.

Realizar campañas para instituciones educativas, buscando la vinculación de docentes y estudiantes.

Ofrecer incentivos a los independientes para su vinculación y carnetizacion.

Realizar Campañas Informativas y Persuasivas sobre la existencia y beneficios de nuestros servicios, a medianas y pequeñas empresas, con el fin de buscar su vinculación.

Realizar campaña para la recuperación de clientes retirados.

Mantener estrecho vínculo realizando Campañas Formativas y

97

Creación de Call Center

Implementar convenios de Libranzas en Empresas del sector privado y público, como una estrategia de promoción que valla amarrada a los productos.

Recordatorias a los nuevos y actuales asociados con el fin de difundir el Cooperativismo y la recordación de la Cooperativa.

Realizar campaña para la recuperación de clientes retirados.

Adecuar el Telemercadeo en busca de clientes potenciales.

Gestión de cobro para disminuir la morosidad.

Brindar información a los asociados sobre nuestros eventos y promociones.

Adecuar el Servicio Postventa para identificar percepción de los clientes al respecto al servicio utilizado para la mejora continua de los procesos que se desarrollan.

Capacitación constante a la Fuerza de Ventas, al Área comercial Interno, en Estándares de atención personalizada, telefónica y en servicio al cliente.

98

13. PRESUPUESTO E INDICADORES DE GESTION 13.1 PRESUPUESTO ANUAL Cuadro 26. Presupuesto anual

ACTIVIDAD TIPO DE INVERSION TOTAL INVERSION

ENERO-DIEMBRE 2012

1 Salario Fuerza venta

Publicidad

Promoción y Ventas $ 18.000.000,00

Investigación de Mercados

Diseño de Productos

TOTAL DE LA INVERSION $ 18.000.000,00

3 Papelería Formatos

Publicidad $ 8.000.000,00

Promoción y Ventas $ 5.000.000,00

Investigación de Mercados

Diseño de Productos

TOTAL DE LA INVERSION $ 13.000.000,00

4 Punto de atención

Arriendo $ 6.000.000,00

Adecuación $ 1.000.000,00

Mantenimiento $ 500.000,00

Salario $ 8.400.000,00

TOTAL DE LA INVERSION $ 15.900.000,00

5 Punto de Caja

Arriendo $ 4.800.000,00

Adecuación $ 1.000.000,00

Mantenimiento $ 500.000,00

Salario $ 8.400.000,00

TOTAL DE LA INVERSION $ 14.700.000,00

6 Lanzamiento del

producto para niños y adulto mayor

Publicidad $ 3.000.000,00

Promoción y Ventas $ 6.000.000,00

Investigación de Mercados

Diseño de Productos

TOTAL DE LA INVERSION $ 9.000.000,00

7 Remuneración de la

Fuerza comercial Externa

Publicidad $ 1.000.000,00

Promoción y Ventas $ 5.000.000,00

Investigación de Mercados

Diseño de Productos

TOTAL DE LA INVERSION

ACUMULADO $ 147.200.000,00

99

13.2 INDICADORES DE GESTIÓN

TAMAÑO MUESTRAL

SIGMA

Probabilidad de éxito (p) p 0,5

1 90% 1,64

Probabilidad de fracaso (q) q 0,5

2 95% 1,96

Población= (N) N 8130

3 99% 2,57

Nivel de confianza= sigma Z 2 1,96

Margen de Error= e e 5% 0,05

95%

sigma2 * N * p * q

7808,052

7808,052

n = ----------------------------- = ------------------------------------- = -------------- = 366 encuestas

e2 * (N-1) + sigma

2 * p * q

20,3225 + 0,9604

21,2829

De acuerdo al cálculo de la muestra para proporciones en poblaciones finitas, se requeriría encuestar a no menos de 366 asociados de la Cooperativa Cootraim, con el fin de conocer la preferencia que esta tiene en el mercado.

100

14. CONCLUSIONES

El plan de mercadeo permite a Cootraim prestar un mejor servicio y crecer en el mercado, gracias a las estrategias del marketing mix.

Cootraim es una empresa que se encuentra en un sector que va en constante crecimiento, brindándole posibilidades de desarrollo y expansión.

La Cooperativa Cootraim, ha logrado adquirir una buena aceptación de sus productos y servicios por parte del mercado, gracias a su trayectoria.

La Cooperativa, posee un portafolio de productos pequeños, pero con la gran ventaja de que todos sus productos son rentables por las bajas tasas que maneja para colocación.

Cootraim no cuenta con un equipo de mercadeo, ventas y publicidad, quienes son los encargados de promover y ofrecer los productos, servicios, promociones y eventos.

A pesar de que los productos son bien demandados, el posicionamiento de la Cooperativa no es el mejor, dejando entrever el débil reconocimiento por parte del cliente, perdiendo paulatinamente posicionamiento y crecimiento de ventas.

Las tasas para captación y colocación, están acordes con el mercado y la competencia.

La Cooperativa Cootraim, posee una gran oportunidad en el mercado ya que el cliente actual, sin importar su nivel socioeconómico busca satisfacer unas necesidades por medio del crédito, ahorro, acompañado de un buen servicio.

101

15. RECOMENDACIONES

Para mejorar el funcionamiento de la Cooperativa es importante realizar la inversión para lo siguiente:

Apertura de Agencias

Apertura de Puntos de Atención y Puntos de Caja

Promociones (Obsequios, hora feliz, etc.)

Publicidad (cuñas, póster, pendones, pasacalles etc.)

Incentivos para área comercial Interna (Incentivos

económicos o personales).

Desarrollo de nuevos productos (Línea infantil y adulto

mayor)

Cambio de imagen (Logo, Colores)

Persistir en negociaciones para convenios de Libranzas y alianzas comerciales para ofrecer mayores servicios y beneficios al asociado.

Capacitar no solo al personal de ventas si no también o todo el personal involucrado en el servicio al cliente, para generar mayores resultados positivos.

Trabajar con proyecciones de ventas por medio del análisis de las ventas por colocación y captación, con el fin de plantear estrategias más exactas, al tiempo que se examina un resultado en ventas más real.

Establecer el cumplimiento de estándares de atención personalizada que permiten mejorar nuestros servicios al cliente.

Se debe trabajar para continuar creciendo y fortaleciendo las relaciones comerciales con el Sector Privado, Público, Industrial, Comercial, Educativo e Independientes, ya que es en estos lugares se encuentran las personas que hacen parte del mercado potencial, que se interesen por los servicios financieros.

102

BIBLIOGRAFIA

Confederación Cooperativas de Colombia. [ en línea][consultado febrero de

2011] Disponible en internet: http://www.confecoop.coop/

MONROY TABORDA, Diana Marcela. “Plan de Mercadeo para la empresa

Coprocenva”, Universidad Autónoma de Occidente. Cali 2009.

Federación de Empresas de Economía Solidaria del Valle del Cauca. [ en

línea][consultado febrero de 2011] Disponible en

internet:http://www.fesovalle.com/

KOTLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia. 4ta Edición. Naucalpan

De Juárez, México: Mc Graw Hill, 1998. 684 p.

LAMBIN, Jean Jaques. Marketing Estratégico. 3ra Edición. Madrid: Mc

Graw Hill, 1995, 609 p.

Sistema de información ConfeCoop SIGCOOP y Súper financiera[ en

linea][consultado febrero de 2011] Disponible en

internet:http://www.aciamericas.coop/IMG/pdf/OC22.pdf

WALKER, Orville C. Marketing Estratégico. 4ta Edition. Mc Graw Hill, 2005.

416 p

103

ANEXOS

ANEXO A. Ranking de la Cooperativas con Actividad Financiera del Valle del Cauca- Fesovalle.

ENTIDAD MUNICIPIO ACTIVOS ASOCIADOS CARTERA DEPOSITOS EMPLE EXCEDENTES INGRESOS OFIC PASIVOS PATRIMONIO

1 COPROCENVA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CALI 86,090,382,902 26,843 69,422,373,764 50,222,625,438 131 861,074,690 12,818,908,782 13 55,102,769,942 30,987,612,961

2 COOPERATIVA DE TRABAJADORES DEL GRUPO CARVAJAL CALI 52,335,101,562 6,089 35,274,797,026 16,816,732,667 47 1,669,262,772 7,235,159,119 1 18,193,808,188 34,141,293,375

3 COOPERATIVA DE FOMENTO E INVERSION SOCIAL POPULAR CALI 33,255,029,869 3,455 31,581,041,515 7,523,323,766 28 867,877,898 4,191,804,316 1 16,841,573,602 16,413,456,268

4 MULTIACTIVA EL ROBLE, ENTIDAD COOPERATIVA CALI 27,093,158,591 2,086 21,459,721,528 10,796,607,109 23 511,945,250 3,593,060,799 1 11,211,601,424 15,881,557,167

5 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO MANUELITA PALMIRA 26,520,636,934 2,129 22,824,078,025 13,389,416,708 21 647,547,035 3,598,715,743 1 18,491,057,138 8,029,579,796

6 COOPERATIVA MULTIACTIVA DE EMPLEADOS COLGATE PALMOLIVE CALI 24,552,893,247 1,494 22,816,316,441 10,926,296,315 20 462,215,782 5,680,022,545 1 13,696,319,321 10,856,573,926

7 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO BERLIN CALI 18,195,509,137 12,151 13,294,203,622 2,346,923,318 36 284,135,998 3,589,238,816 3 3,984,661,903 14,210,847,234

8 GRAN COOPERATIVA DE ENERGIA ELECTRICA Y RECURSOS NATURALES CALI 17,634,803,250 2,082 12,217,311,648 2,929,032,140 25 538,028,915 2,300,105,759 2 4,209,124,059 13,425,679,191

9 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO COOTRAIPI GUACARI 16,894,613,819 13,910 12,265,818,976 8,022,757,158 47 61,498,032 2,903,831,989 7 8,924,649,088 7,969,964,731

10 COOPERATIVA TRABAJADORES INGENIO MAYAGUEZ CANDELARIA 16,380,985,634 8,130 10,625,818,353 7,371,814,507 31 505,739,382 2,514,144,599 2 7,744,831,122 8,636,154,512

11 EMPRESA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SIGLO XX TULUA 10,477,323,669 4,031 8,515,466,504 3,053,671,852 23 287,818,820 1,814,220,928 2 4,288,556,707 6,188,766,962

12 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO EL PROGRESO SOCIAL CALI 8,887,618,972 5,544 7,343,240,507 3,933,413,708 13 235,844,377 1,460,873,269 1 4,624,285,221 4,263,333,752

13 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO DE TRABAJADORES UNIDOS POR EL PROGRESO LA UNION 5,148,936,796 2,220 3,732,100,354 722,638,858 7 330,022,117 785,611,718 1 847,944,085 4,300,992,712

14 COOPERATIVA MULTIEMPRESAS PALMIRA 3,948,414,353 503 3,482,790,086 780,797,208 4 126,465,173 561,607,424 1 1,067,507,426 2,880,906,927

15 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO COOMPARTIR CALI 3,812,268,515 1,344 2,942,528,301 709,604,523 13 49,950,810 737,310,849 3 1,365,360,885 2,446,907,631

16 COOPERATIVA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA PALMIRA 3,367,925,443 417 2,433,433,589 1,419,127,198 6 43,298,709 477,969,632 1 1,591,793,533 1,776,131,910

17 COOPERATIVA MULTIACTIVA DE TRABAJADORES DE GOOD YEAR CALI 3,308,064,185 569 2,391,957,869 1,225,942,952 7 36,893,468 493,941,269 1 1,386,342,244 1,921,721,941

18 COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CREDICAFE CALI 3,162,199,037 618 2,608,513,889 1,211,898,835 7 80,119,757 541,074,765 1 1,539,737,470 1,622,461,567

19 COOPERATIVA DE AHORRO DEL VALLE CALI 2,584,305,583 842 1,746,882,492 0 8 -225,565,882 501,156,921 1 160,022,952 2,424,282,631

363,650,171,497 94,457 286,978,394,489 143,402,624,260 497 7,374,173,102 55,798,759,240 44 175,271,946,306 188,378,225,191

COOPERATIVAS VALLE DEL CAUCA QUE EJERCEN ACTIVIDAD

FINANCIERA

104

ANEXO B. Balance General a Diciembre de 2010

(miles de $)

DICIEMBRE DICIEMBRE VARIACION VARIACION

2,010 2,009 ABSOLUTA RELATIVA %

ACTIVOS

DISPONIBLE Nota 1 774,953.00 969,213.00 -194,260.00 -20.04

INVERSIONES Nota 2 3,867,139.00 4,797,390.00 -930,251.00 -19.39

CARTERA DE CREDITOS Nota 3 10,625,818.00 8,806,554.00 1,819,264.00 20.66

Cartera de Consumo 11,100,388.00 9,289,837.00 1,810,551.00 19.49

Menos Provisión Cartera -474,570.00 -483,283.00 8,713.00 -1.80

CUENTAS POR COBRAR Nota 4 69,881.00 456,245.00 -386,364.00 -84.68

PROPIEDADES Y EQUIPOS Nota 5 372,371.00 434,923.00 -62,552.00 -14.38

DIFERIDOS Nota 6 102,569.00 127,423.00 -24,854.00 -19.51

OTROS ACTIVOS Nota 7 129,378.00 112,243.00 17,135.00 15.27

VALORIZACIONES Nota 8 438,876.00 398,812.00 40,064.00 10.05

TOTAL ACTIVO 16,380,985.00 16,102,803.00 278,182.00 1.73

CTAS. CONTING. ACREE. POR CONTRA. 16,314,257.00 13,288,312.00 3,025,945.00 22.77

CTAS. CONTING. DEUDORAS 223,001.00 394,120.00 -171,119.00 -43.42

CTAS. DE ORDEN DEUDORAS Nota 9 3,347,758.00 3,285,452.00 62,306.00 1.90

CTAS. DE ORDEN ACREED. POR CONTRA. 2,866,544.00 2,500,167.00 366,377.00 14.65

PASIVO Y PATRIMONIO

PASIVO

DEPOSITOS Y EXIGIBILIDADES Nota 10 7,371,814.00 7,448,593.00 -76,779.00 -1.03

CREDITOS DE BANCOS Y OBLIG. FINANCIERAS Nota 11 25,234.00 124,528.00 -99,294.00 -79.74

CUENTAS POR PAGAR Nota 12 199,745.00 280,569.00 -80,824.00 -28.81

IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS Nota 13 16,435.00 18,097.00 -1,662.00 -9.18

FONDOS SOCIALES Nota 14 14,834.00 12,943.00 1,891.00 14.61

OTROS PASIVOS Nota 15 116,769.00 91,952.00 24,817.00 26.99

TOTAL PASIVO 7,744,831.00 7,976,682.00 -231,851.00 -2.91

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL Nota 16 6,570,384.00 6,363,083.00 207,301.00 3.26

RESERVAS Nota 17 758,830.00 681,467.00 77,363.00 11.35

FONDOS DESTINACION ESPECIFICA Nota 18 362,305.00 295,925.00 66,380.00 22.43

SUPERAVIT Nota 19 438,896.00 398,833.00 40,063.00 10.05

EXCEDENTES DEL EJERCICIO 505,739.00 386,813.00 118,926.00 30.75

TOTAL PATRIMONIO 8,636,154.00 8,126,121.00 510,033.00 6.28

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 16,380,985.00 16,102,803.00 278,182.00 1.73

CUENTAS CONTINGENTES ACREEDORES Nota 21 16,314,257.00 13,288,312.00 3,025,945.00 22.77

CUENTAS CONTINGENTES DEUD. POR CONTRA 223,001.00 394,120.00 -171,119.00 -43.42

CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS 2,866,544.00 2,500,167.00 366,377.00 14.65

CTAS DE ORDEN DEUDOR. POR CONTRA 3,347,758.00 3,285,452.00 62,306.00 1.90

Las Notas hacen parte integral de los Estados Financieros

EDISON VIDAL OSCAR MARINO VALENCIA GLORIA AMPARO PERLAZA

C. 16,245,854 T.P. 14794 -T T.P.42216-T

Gerente Revisora Fiscal Contadora

Miembro de la Firma A & C

(Ver Opinión Adjunta)

C O O T R A I M

BALANCE GENERAL COMPARATIVO POR LOS AÑOS TERMINADOS 2010 - 2009

105

ANEXO C. Estado de Resultados a Diciembre de 2010

COOTRAIM

ESTADO DE EXCEDENTES COMPARADO A DICIEMBRE 31 DE 2010

(miles de $)

VARIACION VARIACION

2010 2009 ABSOLUTA RELATIVA %

INGRESOS OPERACIONALES

ACTIVIDAD FINANCIERA 2,183,516.00 2,097,115.00 86,401.00 4.12

UTILIDAD EN VALORACION INVERSIONES 114,695.00 188,545.00 -73,850.00 -39.17

RECUPERACIONES 99,792.00 180,100.00 -80,308.00 -44.59

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 2,398,003.00 2,465,760.00 -67,757.00 -2.75

COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES

COSTO ACTIVIDAD FINANCIERA 262,785.00 327,859.00 -65,074.00 -19.85

GASTOS DE ADMINISTRACION

GASTOS DE PERSONAL 593,909.00 563,915.00 29,994.00 5.32

GASTOS GENERALES 709,967.00 672,464.00 37,503.00 5.58

PROVISIONES 155,730.00 301,326.00 -145,596.00 -48.32

AMORTIZACIONES 88,005.00 58,454.00 29,551.00 50.55

DEPRECIACIONES 70,617.00 74,816.00 -4,199.00 -5.61

GASTOS FINANCIEROS 15,117.00 15,870.00 -753.00 -4.74

TOTAL GASTOS OPERACIONALES 1,633,345.00 1,686,845.00 -53,500.00 -3.17

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES 1,896,130.00 2,014,704.00 -118,574.00 -5.89

UTILIDAD OPERACIONAL 501,873.00 451,056.00 50,817.00 11.27

INGRESOS NO OPERACIONALES

ARRENDAMIENTOS 4,033.00 4,175.00 -142.00 -3.40

DIVIDENDOS Y PARTICIPACIONES 6,204.00 5,368.00 836.00 15.57

RECUPERACIONES 103,126.00 2,200.00 100,926.00 4,587.55

DIVERSOS 1,220.00 5,688.00 -4,468.00 -78.55

UTILIDAD EN VENTAS DE BIENES RECIBIDOS EN PAGO 1,558.00 1,952.00 -394.00 -20.18

TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 116,141.00 19,383.00 96,758.00 499.19

GASTOS NO OPERACIONALES

GASTOS EXTRAORDINARIOS 112,195.00 78,804.00 33,391.00 42.37

GASTOS DIVERSOS 80.00 22.00 58.00 263.64

PERDIDA EN VENTA Y RETIROS BIENES 0.00 4,800.00 -4,800.00 -100.00

TOTAL GASTOS NO OPERACIONALES 112,275.00 83,626.00 28,649.00 34.26

EXCEDENTES DEL EJERCICIO 505,739.00 386,813.00 118,926.00 30.75

Las Notas hacen parte integral de los Estados Financieros

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C. 16,245,854 T.P. 14794 -T T.P. 42216-T

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Miembro de la Firma A & C

(Ver Opinión Adjunta)