PLAN DE NEGOCIO PARA QUICK CLEANER

EMPRESA DE DEDICADA AL LAVADO Y SECADO DE ROPA

HOSPITALARIA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA

Posgrado

Posgrado en Gerencia de Mercadeo

2011

PLAN DE NEGOCIO PARA QUICK CLEANER

EMPRESA DE DEDICADA AL LAVADO Y SECADO DE ROPA

HOSPITALARIA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA

OLGA LUCIA CARDONA R.

MARCO ANTONIO RUIZ CORREA

Negociador Internacional

Especialista en Negocios Internacional

Maestreando en Administración

Posgrado

Posgrado en Gerencia de Mercadeo

2011

CONTENIDO

pág

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12

2. JUSTIFICACIÓN 13

3. OBJETIVOS 15

3.1 OBJETIVO GENERAL 15

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

4. RESUMEN EJECUTIVO 16

5. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 19

5.1 EQUIPO EMPRENDEDOR 19

5.2 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS – FUNCIÓN

EMPRESARIAL

19

5.2.1 Nombre de la Empresa 19

5.2.2 Público Objetivo 19

5.2.3 Valor para el cliente 21

5.2.4 Ingresos 22

5.2.5 Core Bussiness 22

6. ESTUDIO DE MERCADO 23

6.1 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR 23

6.2 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO 26

4

6.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS 28

6.4 COMPETIDORES 28

6.5 INVESTIGACIÓN COMERCIAL 33

6.5.1 Objetivo General 33

6.5.2 Objetivos Específicos 33

6.5.3 Metodología 34

6.5.4 Resultados de la Investigación 35

6.6 ESTRATEGIAS DE MERCADO 45

6.6.1 Estrategias del Servicio 45

6.6.2 Estrategias de Distribución 46

6.6.3 Estrategias de Precios 46

6.6.4 Estrategias de Promoción 47

6.6.5 Estrategias de Comercialización 55

6.7 PLAN DE VENTAS 58

7. ANÁLISIS OPERATIVO 60

7.1 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 63

7.1.1 Recepción de prendas sucias 63

7.1.2 Clasificación y pesaje 63

7.1.3 Lavado 64

7.1.4 Secado 64

7.1.5 Planchado 64

7.1.6 Doblado 64

7.1.7 Esterilización 64

7.1.8 Empaque al vacío 64

7.1.9 Almacenamiento y empaque 64

7.1.10 Despacho de prendas limpia esterilizadas y empacadas al vacío 65

7.1.11 Baño y vestier operativos 65

7.1.12 Baño en la planta 65

Pág

7.2 DISTRIBUCIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 65

7.3 MAPA DE PROCESOS 68

7.4 SISTEMA PRODUCTIVO 69

7.5 MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS Y MAQUINARIA, VEHÍCULOS 69

7.6 CUÁNTO DINERO DISPONE PARA PAGAR UN LOCAL CON LA

MAYOR COMODIDAD Y SEGURIDAD ECONÓMICA

72

7.7 EL NÚMERO DE PERSONAS QUE VAN A TRABAJAR ALLÍ 72

7.8 POLÍTICA DE CALIDAD 72

7.9 EL NÚMERO DE DÍAS QUE CADA EMPLEADO TRABAJARÁ 73

7.10 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO 74

7.11 ESTRUCTURA EMPRESARIAL 76

7.12 COSTOS DE OPERACIÓN 77

7.13 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO 80

8. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 81

8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS 81

8.2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 81

8.2.1 Oportunidades y amenazas 81

8.2.2 Fortalezas y debilidades 82

8.2.3 Análisis DOFA 83

8.3 VISIÓN 84

8.4 MISIÓN 84

8.5 VALORES 85

8.5.1 Calidad 85

8.5.2 Confiabilidad 85

8.5.3 Cumplimiento 85

8.6 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 85

8.7 LÍNEAS DE AUTORIDAD 85

8.8 MECANISMOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL 86

9. GESTIÓN HUMANA 88

pág

9.1 REQUISITOS Y DISEÑOS DE PUESTOS 88

9.1.1 Gerente 89

9.1.2 Contador 90

9.1.3 Secretaria 91

9.1.4 Oficios Varios 92

9.1.5 Director comercial y de producción 93

9.1.6 Conductor 94

9.1.7 Ayudante del conductor 95

9.1.8 Empacador 96

9.1.9 Operario del máquinas 97

9.2 SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN 98

9.2.1 El proceso de selección 98

9.2.2 Orientación y socialización de los nuevos empleados 99

9.2.3 Promoción 99

10. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL 100

10.1 ESTUDIO LEGAL 100

10.2 ESTUDIO SOCIAL 102

10.3 ESTUDIO AMBIENTAL 103

11. ANÁLISIS DE RIESGOS 105

11.1 ANÁLISIS DE RIESGOS Y PLAN DE CONTINGENCIA 105

11.2 GESTIÓN DE SEGUROS 110

12. ESTUDIO ECONÓMICO 112

12.1 SUPUESTOS ECONÓMICOS 112

12.2 FLUJO DE INVERSIONES 113

12.3 FLUJO DE EGRESOS 114

12.4 FLUJO DE INGRESOS 115

12.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN Y SERVICIO DE LA DEUDA 116

12.6 ESTADO DE RESULTADOS 117

12.7 BALANCE GENERAL 118

Pág

12.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 120

12.9 PUNTO DE EQUILIBRIO 121

12.10 INDICES FINANCIEROS 121

12.10.1 Liquidez 121

12.10.2 Endeudamiento 123

12.10.3 Rentabilidad 124

12.10.4 Generación de valor 125

13. CONCLUSIONES 128

BIBLIOGRAFÍA 131

LISTA DE TABLAS

Pág

Tabla 1. Estudio de los competidores 33

Tabla 2. Ficha técnica de la investigación, Medellín 2010 34

Tabla 3. Lavandería propia 35

Tabla 4. Contrato con varias lavanderías 36

Tabla 5. Intención de compra 37

Tabla 6. Evaluación del servicio 38

Tabla 7. Servicio adicional 39

Tabla 8. Percepción del precio del servicio de lavado 40

Tabla 9. Tiempo con el proveedor 41

Tabla 10. Frecuencia de utilización del servicio 42

Tabla 11. Cantidad de ropa 43

Tabla 12. Razones para contratar el servicio 44

Tabla 13. Lista de precios 47

Tabla 14. Precio vs Costo 47

Tabla 15. Prestaciones sociales del vendedor 56

Tabla 16. Proyección de Ventas primeros cinco años 59

Tabla 17. Valor total de los muebles y enseres para la oficina 70

Tabla 18. Valor total de la maquinaria y equipo para producción 71

Tabla 19. Valor total vehículos 71

Tabla 20. Tiempo a trabajar por semana del personal vinculado a la empresa

73

Tabla 21. Salarios y subsidio de transporte 77

Tabla 22. Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales 78

Tabla 23. Total gastos de mercadeo 79

Tabla 24. Costos de operación 80

Tabla 25. Oportunidades y amenazas 82

Tabla 26. Fortalezas y debilidades 82

Tabla 27. Análisis DOFA 83

Tabla 28. Manual de funciones del gerente 89

pág

Tabla 29. Manual de funciones del contador 90

Tabla 30. Manual de funciones de la secretaria 91

Tabla 31. Manual de funciones de oficios varios 92

Tabla 32. Manual de funciones del director comercial y de producción 93

Tabla 33. Manual de funciones del conductor 94

Tabla 34. Manual de funciones del ayudante del conductor 95

Tabla 35. Manual de funciones del empacador 96

Tabla 36. Manual de funciones de los operarios de máquina 97

Tabla 37. Marco legal que rige la protección del medio ambiente y recursos

naturales a nivel Nacional

103

Tabla 38. Tabla de riesgos para Quick Cleaner. Medellín 2011 106

Tabla 39. Supuestos económicos 112

Tabla 40. Flujo de inversiones 113

Tabla 41. Flujo de egresos 114

Tabla 42. Flujo de ingresos 115

Tabla 43. Fuentes de financiación y servicio de la deuda 116

Tabla 44. Estado de resultados 117

Tabla 45. Balance General 119

Tabla 46. Flujo de caja y evaluación financiera del proyecto 120

Tabla 47. Punto de equilibrio 121

Tabla 48. Índices de liquidez 122

Tabla 49. Índices de endeudamiento 123

Tabla 50. Índices de rentabilidad 124

Tabla 51. Índices de generación de valor 126

LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág

Ilustración 1. Logotipo y slogan lavanser S.A 29

Ilustración 2. Logotipo de lavandería y tintorería Tecnilavasept 30

Ilustración 3. Logotipo de lavandería todo limpio 31

Ilustración 4. Lavandería propia 35

Ilustración 5. Contrato con varias lavanderías 36

Ilustración 6. Intención de compra 37

Ilustración 7. Evaluación del servicio 38

Ilustración 8. Servicio adicional 39

Ilustración 9. Percepción del precio del servicio de lavado 40

Ilustración 10. Tiempo con el proveedor 41

Ilustración 11. Frecuencia de utilización del servicio 42

Ilustración 12. Cantidad de ropa 43

Ilustración 13. Razones para contratar el servicio 44

Ilustración 14. Logotipo de QUICK CLEANER 49

Ilustración 15. Distribución interna de la planta de producción 66

Ilustración 16. Distribución interna de las oficinas 67

Ilustración 17. Mapa de procesos. 68

Ilustración 18. Símbolos que describen cada uno de los procesos 74

Ilustración 19. Diagrama de flujo del proceso 75

Ilustración 20. Organigrama de Quick Cleaner 76

Ilustración 21. Indices de líquidez 122

Ilustración 22. Indices de endeudamiento 123

Ilustración 23. Indices de generación de valor 125

LISTA DE ANEXOS

Pág

Anexo A. Clínicas y hospitales de Antioquia 133

Anexo B. Encuesta investigación de mercado 142

12

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En la ciudad de Medellín en el sector de las lavanderías de ropa hospitalaria no

existen grandes competidores que abarquen porciones importantes del

mercado, es un mercado más bien atomizado. Por otro lado el sector de la

salud es de gran importancia para la economía local y viene creciendo, se ha

convertido no sólo en referente nacional sino también internacional y es cada

vez más exigente en cumplimiento de las normas de calidad y está preocupado

por su productividad y rendimiento.

La antigüedad de la instalaciones y la obsolescencia de la tecnología, junto con

la puesta en funcionamiento de otras lavanderías industriales privadas y

dotadas de última tecnología, hicieron necesaria una transformación para

adaptarse al nivel de producción que exigía la creciente demanda de

tratamiento de ropa por parte de los hospitales.

Aunque no todos los hospitales se la juegan con externalización de los

servicios de lavado de ropa, si se puede observar una tendencia en este

sentido, desde los 90’s se realizaron inversiones que permitieron renovar una

gran parte de la maquinaria de lavado, planchado y empaquetado de ropa y

que representaron disminuciones en costos de los hospitales hasta del 30% en

este servicio específicamente.

Por lo anteriormente expuesto, la persona líder del proyecto se formuló la

siguiente pregunta: ¿es viable la creación de una empresa dedicada al lavado

y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín en el año 2011?

13

2. JUSTIFICACIÓN

“En los últimos años la demanda por servicio de lavandería ha crecido en

forma constante y en países como Colombia el número de lavanderías y

tintorerías se duplicaron entre los años 1990 y 2000, esto se puede atribuir

principalmente a los cambios de hábitos de la población que prefieren pagar

por este servicio debido al poco tiempo del que se dispone por la comodidad y

el buen servicio que en general ofrecen las lavanderías”1, de la misma manera

en el mercado de lavado de ropa hospitalaria en Medellín ha venido

sucediendo este fenómeno, ya que los centros de salud se han dedicado a su

función principal, a lo que reza en sus misiones, y los servicios

complementarios los han venido realizando a través de contratos vía

outsourcing (firmas externas especializadas en servicios como lavandería,

vigilancia y aseo) con el fin de disminuir costos, tiempo y mejorar la calidad del

servicio en ellos.

El proyecto de factibilidad para la creación de una empresa dedicada al lavado

y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín, se concibió para

contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, con especial

interés en ofrecer las mejores garantías en los procesos de lavado,

desinfección y esterilización, así como en el uso de insumos amigables con el

medio ambiente en pro de llevar a cabo una política de responsabilidad social.

Así mismo y según los resultados obtenidos, se podrá tomar la decisión de

crear la empresa según lo planteado, generando de esta manera fuentes de

empleo. Además, llevar a la práctica una de las filosofías enseñadas en la

Institución Universitaria Ceipa: ser empresarios y crear una fuente de ingresos

demostrando que de alguna manera no sólo los que tienen poder económico

están en capacidad de hacer empresa, desestigmatizar la idea que se tiene de

1 INEGI. Sistema automatizado de información censal, Censos económicos de 2000

14

que la creación de una empresa es algo imposible y muy lejano y del

pensamiento pesimista de que no puede dar resultado.

Además, es necesario pensar que una de las formas de resolver los problemas

económicos y sociales de orden local, regional y nacional, es a partir de un

proceso que permita la reactivación, la creación y el mantenimiento de

empresas privadas funcionando exitosamente. En el ámbito de la micro,

pequeña y mediana empresa, es donde está fundamentalmente la

potencialidad de generación de empleo, del fortalecimiento empresarial y la

reactivación económica y es en esa dirección a dónde están apuntando todos

los países de América Latina.

Al desarrollar este proyecto se cumple con el requisito académico para optar al

título de administradora de empresas de la Institución Universitaria Ceipa.

Además, se tendrá la oportunidad de poner en práctica los conceptos

adquiridos en todo el proceso de formación profesional.

15

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio de factibilidad para determinar la oportunidad de llevar a

cabo el emprendimiento de una empresa dedicada al lavado y secado de ropa

hospitalaria en la ciudad de Medellín en el año 2011.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar la demanda del mercado, con el fin de conocer la posible

aceptación del servicio propuesto.

Proponer las estrategias de mercadeo y de posicionamiento de marca.

Realizar el plan de operaciones.

Diseñar el estudio administrativo.

Realizar la propuesta de gestión humana.

Presentar el estudio social, legal y ambiental.

Realizar el análisis de riesgo.

Determinar el monto de la inversión y los costos de operación del proyecto,

requeridos para su puesta en marcha.

Determinar la viabilidad financiera del proyecto mediante la aplicación de

indicadores como la tasa interna de retorno y el valor presente neto.

16

4. RESUMEN EJECUTIVO

QUICK CLEANER, es una empresa que ofrece servicios que dan respuestas

oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, brindando calidad,

confiabilidad y buenos precios, el cual incluye: transporte de ropa sucia y

lavada, y el proceso de lavado como tal (clasificación, almacenamiento de ropa

sucia, reparto, lavado, centrifugado, secado, planchado, doblado, esterilizado,

empacado al vacio y almacenamiento).

QUICK CLEANER, considera las normas internacionales dictadas en asuntos

de lavado realizando control microbiológico, y una correcta desinfección y

esterilización, asegurando la limpieza y buenas condiciones de uso de las

piezas lavadas. (paquetes quirúrgicos, sábanas, fundas de almohadas, batas

quirúrgicas y de enfermería entre otras prendas)

QUICK CLEANER, estará ubicada en la comuna 4, en el sector de Sevilla en

la ciudad de Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital

Universitario San Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico

y de fácil acceso a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra

las otras clínicas y hospitales.

El objetivo de este proyecto es realizar un estudio de factibilidad para

determinar la oportunidad de llevar a cabo el emprendimiento de una empresa

dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria en la ciudad de Medellín en el

año 2011., y como objetivos específicos se tienen: determinar la demanda del

mercado del servicio propuesto; proponer las estrategias de mercadeo;

realizar el plan de operaciones; diseñar el estudio administrativo, realizar la

propuesta de gestión humana; presentar el estudio social, legal y ambiental;

realizar el análisis de riesgo; y llevar a cabo el estudio económico con el fin de

determinar la viabilidad financiera del proyecto mediante la aplicación de

indicadores como la tasa interna de retorno y el valor presente neto.

17

El principal diferencia de Quick Cleaner es la capacidad para entregar a los

hospitales, la ropa debidamente esterilizada y empacada al vacío, lo cual

facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo biológico

para los pacientes del hospital. Este servicio no existe a nivel local, ni a nivel

nacional.

En Quick Cleaner no se tienen intermediarios, el servicio es de canal nivel

cero, es decir que la atención se ofrecerá de manera directa, muchas veces el

cliente requiere que su ropa hospitalaria se lave con determinado detergente o

desmanchante y por esta razón le gusta visitar las instalaciones del oferente

para verificar los procesos de lavado y manipulación de sus prendas, para

garantizar los estándares de calidad y que las instalaciones sean aptas a sus

requerimientos

El cliente objetivo de Quick Cleaner son hospitales públicos y privados de

segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad que cuentan con servicio de

,hospitalización y cirugía, que se preocupan por el control de infecciones, por

disminuir el riesgo de infección de pacientes y del personal interno, por la

manipulación adecuada de la ropa sucia y que se encuentran ubicados en el

departamento de Antioquia.

La inversión total equivale a $518.891.086 de los cuales $27.952.786

corresponde al capital de trabajo requerido para iniciar la operación y el resto

en activos fijos necesarios para la operación, los cuales se deprecian y/o

amortizan en la vida útil del proyecto.

Para el primer año se esperan unas ventas por un valor de $782.744.216 para

el segundo año de $854,756,684 para el tercer año de $933.394.299 para el

cuarto año de $1.019.266.574 y para el quinto año de $1.113.039.099

Para el 2011 se espera una utilidad neta de 51,993,410 la cual va creciendo

durante los próximos cinco años hasta llegar al año 2015 a $191482,370.

18

El punto de equilibro en el 2011 se logra con un nivel de ventas mensuales

promedio de 31,761 kilos de ropa lavada, es decir 381,130 kilos en el primer

año, para un total en pesos de $58,535,205 mensuales y $702,422,461

anuales. En cuanto a la razón corriente, en el 2011 se puede observar que la

empresa por cada peso que debe, tiene 1.73 pesos para pagar o respaldar la

deuda, en el 2013 cuenta con 3.10 pesos y en el 2015 con 7.66. Quick Cleaner

cuenta con un capital de trabajo (activo corriente – pasivo corriente) de

$51.585.566 en el año 2011 que le permite cubrir sus costos fijos. En el año

2.013 cuenta con un capital de trabajo de $245.321.195 y en el año 2.015 con

$628.446.586 que le permite operar con tranquilidad. En el análisis de la

viabilidad financiera del proyecto, se observa que la empresa genera una TIR

del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y que logra un valor

presente neto de $64.193.385. Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del

28,61%, superior al 20% esperado y que se traduce en un valor presente neto

de $57.181.008, por lo tanto se cumple con las expectativas de los

inversionistas lo que permite hablar de un proyecto viable.

Además de las cifras anteriormente mencionadas, en el presente trabajo, el

lector podrá encontrar todo el estudio económico que incluye: el flujo de

inversiones, el flujo de egresos, las amortizaciones y depreciaciones, el flujo de

ingresos, las fuentes de financiación, el estado de resultados, el capital de

trabajo, el balance general, el flujo de caja y la evaluación completa del

proyecto. También, se presenta el punto de equilibrio, y un detalle de los

principales índices financieros de liquidez, endeudamiento, rentabilidad, y de

generación de valor.

19

5. DEFINICIÓN DE NEGOCIO

5.1 EQUIPO EMPRENDEDOR

NOMBRE DEL EMPRENDEDOR 1:

Olga Lucia Cardona Restrepo

DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN:

C.C. 42.097.206

CORREO ELECTRÓNICO:

olgalu_600@hotmail.com, aseof01904@bancolombia.com.co

TELÉFONO: Oficina: 3390390 ext. 142 Cel.: 3012722882. Res. 3799117

5.2 DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS – FUNCION

EMPRESARIAL

5.2.1 Nombre de la Empresa. QUICK CLEANER

5.2.2 Público Objetivo. El cliente objetivo de QUICK CLEANER son hospitales

públicos y privados de segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad ubicados

en el departamento de Antioquia.

Estos hospitales se convierten en el público objetivo ya que estas instituciones

han venido mejorando la calidad de sus procesos, en beneficio de una

asistencia óptima sin perjuicio de pacientes o trabajadores.

Son Hospitales que tienen claramente establecidas unas directrices para la

apropiada manipulación, procesamiento y preparación de la ropa hospitalaria y

su uso en servicios de salud y que además buscan minimizar los riesgos de

salud (trasmisión de infecciones) en sus trabajadores.

Se seleccionaron hospitales a partir del segundo nivel porque a partir de este

nivel ya se cuenta con servicio de hospitalización y cirugía, lo que lo convierte

en un mercado potencial más atractivo.

20

Aunque inicialmente se prestará los servicios en el municipio de Medellín y en

el Área Metropolitana del Valle de Aburrá se presenta un listado de los

Hospitales y Clínicas que dadas las condiciones mencionadas en los párrafos

anteriores, las convierten en mercado objetivo potencial.

Son instituciones que teniendo lavandería propia han venido cambiando a la

utilización de los servicios outsourcing porque son conscientes de la

importancia que merece el lavado de la ropa con respecto a su limpieza y

buenas condiciones de uso, quienes proporcionan mejores condiciones

higiénicas en el vestuario y ropa de cama hospitalaria por estar especializadas

en el tema.

Son instituciones que se preocupan por el control de infecciones, por disminuir

el riesgo de infección de pacientes y del personal interno, por la manipulación

adecuada de la ropa sucia que diariamente o cada dos días requieren lavar

ente 200 kilos y 1500 kilos de ropa

Se contacta al jefe de servicios generales o en la mayoría de las clínicas tienen

a una persona encargada del área de lavandería o ropería, que mas que precio

exigen buen servicio como cumplimiento, seguridad y garantía.

Con el fin de detallar un poco más el público objetivo a continuación se

caracterizan los hospitales de segundo, tercer y cuarto nivel

Hospitales de segundo nivel. Los Hospitales de segundo nivel de atención

son de mediana complejidad y se refiere a las instituciones en donde se realiza

consulta médica, hospitalización y atención de urgencias de especialidades

básicas (Ginecoobstetricia, Pediatría, Medicina Interna, ortopedia y Cirugía);

atención de partos y cesáreas de mediana complejidad, laboratorio e

imagenología de mediana complejidad, atención odontológica general y

especializada, consultas de nutrición, psicología, optometría y terapias de

apoyo para rehabilitación funcional.

21

Hospitales de tercer nivel. Los hospitales de tercer nivel son de alta

complejidad que brindan atención médica a las actividades encaminadas a

restaurar la salud y rehabilitar a usuarios referidos por los otros niveles (primer

y segundo nivel), que presentan padecimientos de alta complejidad diagnóstica

y de tratamiento, a través de una o varias especialidades médicas, quirúrgicas

o médico-quirúrgicas.

Este nivel puede comprender también funciones de apoyo especializado para

la vigilancia epidemiológica; actividades de investigación y desarrollo de

recursos humanos altamente capacitados.

Hospitales de cuarto nivel. Son de lata complejidad y se refiere a centros de

atención de salud con infraestructura y personal capaz de brindar atenciones

complejas a la población. Presta servicios médico quirúrgicos en

hospitalización o ambulatoria a las personas afectadas de patología compleja

que requiere cuidados especializados sofisticados.

Atenciones que puedan manejar sub-especialistas como Hemató-Oncólogos,

Radiólogos intervencionistas, Equipo de transplantes, cirujanos

cardiovasculares, pediatras endocrinos, neuro-pediatras, etc.

5.2.3 Valor para el cliente. Se debe garantizar al cliente servicios con alta

fiabilidad, calidad y servicio post-venta. Suelen requerir que su ropa

hospitalaria se lave con determinado detergente o desmanchante o al menos

que la marca que se utilice, sea reconocida. Además suelen visitar las

instalaciones del oferente para verificar los procesos y que la manipulación de

sus prendas, se lleve a cabo con los mayores estándares de calidad, además

que las instalaciones sean aptas a sus requerimientos.

22

El elemento diferenciador más importante de QUICK CLEANER, es la

capacidad para entregar a los hospitales, la ropa debidamente esterilizada y

empacada al vacío, este servicio no existe a nivel local, ni a nivel nacional. Lo

cual facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo

biológico para los pacientes del hospital.

5.2.4 Ingresos. Los ingresos provienen por la venta del servicio de lavandería,

se cobrará un valor por kilo de ropa lavada

No se tienen intermediarios el servicio es de canal nivel cero, es decir con

atención directa.

5.2.5 Core Bussiness. QUICK CLEANER, ofrece servicios que dan respuestas

oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, brindando calidad,

confiabilidad y buenos precios

El servicio completo incluye:

Transporte de ropa sucia, proceso de lavado transporte de ropa lavada,

El proceso de lavado tiene varios subprocesos a saber: Clasificación,

Almacenamiento de ropa sucia, Reparto, Lavado, Centrifugado, Secado,

Planchado, Doblado, Esterilizado, Empacado al vacio y Almacenamiento

El core bussiness es el proceso de lavado como tal, considerando las normas

internacionales dictadas en esta materia, realizando control microbiológico, y

una correcta desinfección y esterilización, asegurando la limpieza y buenas

condiciones de uso de las piezas lavadas. (paquetes quirúrgicos, sábanas,

fundas de almohadas, batas quirúrgicas y de enfermería entre otras prendas)

23

6. ESTUDIO DE MERCADO

6.1 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR

Actualmente, Colombia se está recuperando de la recesión económica

experimentada a lo largo del año 2009. La tendencia hacia cifras de

crecimiento positivo es clara y progresiva. En los últimos años, el país ha

percibido el gran potencial que tienen las empresas dedicadas al sector de la

salud especializado en la ciudad de Medellín y es por eso que desde la región

se han planteado proyectos estratégicos que permitan explotar de una manera

eficiente esta industria, de tal manera que sea competitiva a nivel local e

internacional, y que en el corto plazo pueda aprovechar las nuevas tendencias

mundiales en cuanto a la prestación de servicios de salud los cuales han

desarrollado demanda impulsada por la necesidad de la población de sentirse

saludable mental y físicamente. En esta materia el sector ha desarrollado

importantes avances en materia de investigación y procedimientos altamente

especializados, que le han permitido iniciar procesos de exportación de

servicios médicos de alta complejidad.

“Los países del primer mundo, sobre todo los miembros de la Unión Europea,

se han venido dando cuenta que están atravesando por una coyuntura en sus

regímenes de salud o bien porque la población está envejeciendo rápidamente,

lo que les obliga a invertir mucho más en cada país o bien porque la población

está demandando servicios cada vez más especializados que no pueden ser

atendidos por el estado. Un escenario probable es que estos países empiecen

a buscar aliados en países en desarrollo con el fin de que estos los soporten en

procesos de atención de pacientes, recurso humano médico o procedimientos

médicos más baratos”2.

2 ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA, Construcción de marca para el grupo estratégico de los servicios

especializados de salud de la ciudad de Medellín y su posicionamiento para el año 2010.

24

De forma paralela a los viajes de negocios, se ha ido desarrollando el sector

turístico clínico, y con éste, el sector hospitalario, ya que en países como

Estado Unidos, los servicios de salud y cirugía, son de costos muy elevados,

entonces es más económico para un paciente de origen americano, venir a

Medellín en donde se referencian los más importantes hospitales de Colombia,

como son, El Hospital San Vicente de Paul, Clínica Cardiovascular, Clínica las

Américas, Clínica del CES.

“La red de servicios de salud de Medellín, es considerada la número uno de

Latinoamérica, cuenta con 2.800 camas hospitalarias, 1.800 médicos y

odontólogos especializados”3.

Medellín avanza a la par que importantes ciudades del mundo para atraer más

turismo de salud. Sólo en el último año ingresaron 4.700 turistas extranjeros a

la ciudad, con el fin exclusivo de realizarse tratamientos médicos. Acciones

como la creación del Cluster de Servicios de Medicina y Odontología y su

promoción a nivel internacional, buscan aumentar el flujo de turistas de salud

que llegan a la ciudad y por consiguiente las ganancias por este concepto que

el año 2009 sumaron US$6,3 millones. Los turistas de salud que llegan a

Medellín provienen en su mayoría de Estados Unidos, República Dominicana,

Aruba, Curazao, España, Venezuela, Panamá y Canadá.

“En Colombia y a partir de la experiencia antioqueña de unos años atrás, ya

se podía vislumbrar el potencial que ofrecía el país en el sector de servicios

especializados de salud, contando con grandes fortalezas en el recurso

humano, posibilidades de exportación, instituciones dedicadas a la

investigación científica, reconocimiento internacional, diferencia de costos,

entre otros. Es por esto que hoy en día se pretende desarrollar diferentes

proyectos que permitan que esta industria juegue un papel preponderante en la

evolución económica del país y en especial de nuestra región, ya que es en

Antioquia donde se han presenciado los esfuerzos de la comunidad médica por

3 EL Mundo. Turismo de salud deja frutos. Domingo , 31 de Octubre de 2010

25

adelantar investigaciones que permitan nuestro reconocimiento a nivel mundial

en especial en el área de los trasplantes”4.

Antioquia es sin duda es el departamento que más crece y se desarrolla en

Colombia, habiéndose desarrollado económicamente una década antes que los

demás departamentos del país, dado a que las entidades de salud han

invertido mucho en investigaciones medicas de alto nivel, la capacidad

hospitalaria del Valle de Aburra se ve constantemente copada al máximo y esta

situación, se refleja en el aumento del mercado para nuestra empresa.

Antioquia tiene un sector hospitalario muy consolidado y de gran calidad,

orientado a todas las especialidades quirúrgicas, clínicas y de diagnostico.

La oferta hospitalaria del Valle de Aburra es amplia, y el porcentaje de

ocupación durante el año es también alta, según datos de la Dirección

Seccional de Salud de Antioquia en el año 2009 ha sido del 76,3% en

promedio, llegando a haber una ocupación del 95%, sobre todo en el mes de

Junio.

El departamento de Antioquia cuenta con 133 hospitales públicos y 36 privados. Además de lo anterior es importante mencionar el apoyo que ha recibido el

sector de la salud por la sentencia 760, emitida por la Corte Constitucional en

2008, que sirve para conseguir cerca de 800 mil millones de pesos al año para

el sistema de salud. Esta sentencia está representada en un incremento de los

impuestos a los vicios, que por ley financian la salud en este país, es decir a

empresas de cerveza, juegos de azar, cigarrillos y tabaco, Licores, vinos y

aperitivos.

4 Op cit.

26

Como conclusión, haciendo una prospección a corto y medio plazo se puede

visualizar un interés comercial alto para las lavanderías hospitalarias,

atendiendo tanto a la evolución de las variables macroeconómicas de Antioquia

como al análisis de los principales hospitales de la zona.

6.2 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

Quick Cleaner S.A. pertenece al subsector de lavanderías dentro del sector de

servicios de la economía colombiana y se encuentra según el código de

clasificación CIIU, en Lavado y limpieza de prendas de tela y de piel, incluso

limpieza en seco. CIIU (930100)

La tendencia que se ha ido perfilando en estos últimos años y que se prevé en

un futuro próximo implica el desarrollo del sector hospitalario y por ende del

lavado de ropa hospitalaria. “Zapatero a tus zapatos” el sector hospitalario para

que sea competitivo se debe redefinir en cuanto a servicios clínicos, quirúrgicos

y de diagnostico, y dejar el tema del lavado a las empresas especializadas.

La importancia de Antioquia, en cuanto al desarrollo hospitalario es

tremendamente competitivo. Hay gran número de hospitales muy consolidados

a lo largo de los años, que han invertido en la creación de imagen a nivel

investigativo y de tecnología. Además, muchos de estos hospitales han tenido

éxitos a nivel científico durante muchos años, lo que hace que los pacientes

sean fieles a estos hospitales.

Por otra parte, hay que destacar que los pacientes tienen un papel fundamental

en este mercado. No es cuestión de hacer un procedimiento exitoso sino de

consolidarse como pioneros de un diseño completo y un protocolo ajustado a

estándares internacionales para una investigación determinada.

27

Son los hospitales los que diseñan la instalación, hacen las investigaciones, se

presentan a los congresos, consiguen los pacientes y procuran tener su

capacidad hospitalaria totalmente copada. Por esta razón Quick Cleaner

depende en gran medida de las buenas acciones de los hospitales pues son

ellas las que deciden a que empresa le entregan la ropa sucia.

La fortaleza o debilidad de los hospitales viene marcada en gran medida por

sus logros a nivel medico, si pueden ofrecer un buen conjunto de logros,

competitivos en calidad, seriedad, y con buena imagen, tendrán más

posibilidades de copar sus instalaciones. Si además tienen la posibilidad de ser

pioneros en sus logros, su posición será mejor.

Las lavanderías, por su parte, son conscientes del poder que tienen los

hospitales al depender sus ventas completamente de éstos. Las lavanderías

son muy recelosas cuando ven que se está creando una nueva lavandería

porque hace bajar los precios del mercado y se pueden quejar de que sus

beneficios se resienten. La mayor parte de las lavanderías existentes prefieren

la manera en que se había trabajado hasta ahora, repartiendo el mercado entre

las lavanderías existentes y tomando casi que la exclusividad de algunos

hospitales, salvo algunas excepciones.

La innovación juega un papel clave en el subsector, además de la variable

precio y la entrega oportuna, sin embargo en Colombia las lavanderías son

muy informales y muchas de ellas no se encuentran registradas en las

Cámaras de comercio del País y son de origen familiar

Según datos de la Cámara de Comercio de Medellín, de las 38 empresas

registradas en Antioquia, sólo 29 reportaron sus balances a la

Superintendencia de sociedades en el 2008, 122.508 millones de pesos

corresponde a ingresos, 77,2 % más respecto al 2007 cuando el reporte de 22

empresas mostró ventas por 69.127 millones de pesos.

28

6.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Fundamentalmente el servicio ofrecido por QUICK CLEANER S.A se refiere a

lavandería hospitalaria el cual tiene varios subprocesos, a saber: clasificación

de la ropa sucia, almacenamiento, reparto, lavado, centrifugado, secado,

planchado, doblado, esterilizado, empacado al vacio y almacenamiento.

Además del proceso de lavado como tal, es necesario considerar el transporte

de ropa sucia y el transporte de ropa limpia que es fundamental en la cadena

de valor con respecto al mantenimiento y conservación de los clientes

ofreciendo una respuesta oportuna a los hospitales.

6.4 COMPETIDORES

Casi todas las lavanderías importantes en el mercado antioqueño están

presentes en Medellín. Algunas tienen filiales u oficinas de representación en

otras ciudades y otras son filiales de lavanderías situadas principalmente en

Bogotá.

La siguiente relación detalla las empresas que llevan muchos años en el

mercado y otras que están recién fundadas pero que han logrado crear imagen

de marca y se consideran los principales competidores de QUICK CLEANER

LAVANSER S.A. inició actividades a principios del año 1.993 como

respuesta a las necesidades del sector Hospitalario en el campo del lavado,

planchado, confección, distribución y alquiler de prendas textiles. Es una

empresa pionera y líder a nivel nacional en este tipo de servicios.

Gracias a su constante innovación y búsqueda de la excelencia, fue una de las

primeras empresas del sector en cumplir y tener el certificado ISO 9001:2008.

29

Su principal debilidad es la rapidez en la entrega dado que no cuentan con una

buena logística interna ni de distribución. Su principal fortaleza es que es la

más reconocida en el mercado hospitalario especialmente en confianza y

garantía, últimamente está incursionando en el sector hotelero.

Cuenta con adecuadas instalaciones de sus plantas de producción,

diferenciando claramente la zona séptica (manipulación de ropa sucia) y la

zona aséptica (manipulación de ropa limpia) las cuales se encuentran

separadas mediante una BARRERA SANITARIA que garantiza un correcto

manejo de lavado de las prendas de uso hospitalario.

Además, ofrece personal capacitado a disposición de la clínica u hospital para

recoger y distribuir las prendas; Capacitación al personal de la clínica u hospital

en el buen manejo y uso de las prendas con el fin de prolongar la vida útil de

las mismas, y transporte y logística desde la planta de proceso con todas las

medidas sanitarias y de seguridad industrial.

Su sede principal se encuentra en Bogotá en la Carrera 51 No. 71-18, y el

teléfono es Teléfono: 250 4617, tiene una capacidad para procesar 11.000 kilos

diarios.

Su logotipo usa el símbolo del sector salud que es muy común en el medio, su

slogan dice: ‘‘siempre líderes en el lavado de ropa hospitalaria”. Ver ilustración

1

Ilustración 1. Logotipo y slogan lavanser S.A

Fuente: http://lavanser.com/

30

TECNILAVASEPT. Empresa de lavado higienización de ropa hospitalaria. En

la actualidad es una de las más grandes y cuenta con la última tecnología. Su

mercado objetivo son las clínicas y hospitales más grandes de la ciudad de

Medellín. Su principal debilidad es que restringen la prestación de servicio a

un número mínimo de kilos diarios de ropa hospitalaria, lo que deja por fuera

de su cobertura a un segmento del mercado importante.

Entre sus principales clientes se encuentran el Hospital San Vicente de Paul,

Clínica las Américas, Clínica las Vegas y la IPS del Seguro Social.

Desde sus orígenes hasta la actualidad, la lavandería hospitalaria

Tecnilavasept ha ido creciendo no solo en cuanto a volumen de ropa

procesada, sino en complejidad tecnológica y organizativa, para poder prestar

el servicio adecuado en un entorno cambiante y cada vez más exigente hasta

convertirse en una de las más importantes a nivel regional y Nacional

Su principal debilidad es el precio. Su principal fortaleza es la rapidez en el

servicio y la amabilidad de su personal.

Se encuentra ubicada en la Calle 31 No. 43 A - 138 Tel: (574) 2 32 0690 - Fax:

(574) 2 61 15 10 y su portal web es www. tecnilavasept.com

Su logotipo es muy sencillo acompañado de las palabras lavandería y

tintorería, ver ilustración 2.

Ilustración 2. Logotipo de lavandería y tintorería Tecnilavasept

Fuente: www.tecnilavasept.com/home.html

31

TODO LIMPIO. Cuenta con tecnología en lavado de ropa industrial, han

implementado a sus procesos el lavado con ozono, la maquinaria y la planta

que tienen es adecuada para la prestación del servicio, se dedica

principalmente al lavado de ropa industrial, la ropa hospitalaria también está

dentro de su oferta de servicios, realizan promociones de descuento a través

de un bono, para el lavado de ropa en los hogares.

Su principal debilidad es que su personal no es amable, no ofrecen garantía en

el trabajo realizado y son demorados en la entrega. Su principal fortaleza es el

precio.

Fue fundada en 1991 y cuenta con el certificado de calidad bajo la norma ISO

9000: 2008

Se encuentra ubicada en la carrera 41 No 9-12, Teléfono: 4 444 44 86 y Fax:

266 21 46. Su portal web es http://www.todolimpiolavanderia.com

El horario de atención es de lunes a viernes de 8:00 am a 6:00 pm sábados de

8:00 am a 4:00 pm. Y cuenta con servicio de mostrador.

Su logotipo le falta diseño, tienen como isotipo un gancho de ropa y una gota

de agua de color azul, va acompañado de la Palabra Todo Limpio, Lavandería

S.A y con el slogan a mano derecha que dice tecnología y calidad a su servicio.

Ver ilustración 3.

Ilustración 3. Logotipo de lavandería todo limpio

Fuente:http://todolimpiolavanderia.com/images/lavanderia_archivos/lavanderiashorarios.htm

32

MEGA BLANCA Es una lavandería poco reconocida en el medio hospitalario,

se especializa en lavado de prendas de vestir, atiende también hoteles y

moteles de la ciudad.

Su principal debilidad es su ubicación y no genera confianza. Su principal

fortaleza es el servicio personalizado pero es una empresa con poca capacidad

de respuesta y por esta razón no se considera en el estudio comparativo

presentado en la tabla 1.

Se encuentra ubicada en la Calle 42 108 A-60, el teléfono es 252 14 02 y no

cuenta con portal web.

Las cuatro empresas en las que se realiza el análisis comparativo, basan su

estrategia principalmente resaltando los equipos con los que cuentan

ofreciendo garantía en el lavado con higiene y desinfección, con una estrategia

de precio a la par de los competidores. Lavanser y Tecnilavase son firmas

especializadas en el mercado hospitalario, las otras dos son de tipo industrial y

lavan prendas de vestir de uso hotelero, de restaurantes, de hogar, y en menor

medida del sector hospitalario.

En la tabla 1, se calificó en la escala de 1 a 5 cada uno de uno de los factores

críticos de éxito (confianza, precio, garantía, rapidez, amabilidad, ubicación) y a

cada factor se le asignó un porcentaje de importancia el cual se multiplicó por

cada valor, luego se sumaron los porcentajes y se obtuvo un promedio

ponderado, en donde se puede observar que Lavenser obtuvo la mejor

calificación, seguido de Quick Cleaner con 4.45, y luego tecnilavasep con 3.7 y

todo limpio con 3.4.

33

Tabla 1. Estudio de los competidores

Requerimientos

%

part

QUICK

CLEAN

ER

TECNILA

VASEPT

LAVANSE

R S.A.

TODO

LIMPIO

Confianza

Precio

Garantía

Rapidez

Amabilidad

Ubicación

30%

20%

25%

10%

10%

5%

5 (1.5)

3 (0.6)

5 (1.25)

4 (0.4)

5 (0.5)

4 (0.2)

4(1.2)

3(0.6)

4(1)

4(0.4)

4(0.4)

3(0.15)

5(1.5)

4(0.8)

5(1.25)

3(0.3)

4(0.4)

5(0.25)

3(0.9)

5(1)

3(0.75)

3(0.3)

3(0.3)

4(0.2)

100% 4.45 3.7 4.5 3.4

Fuente: elaboración propia

Existen otras lavanderías en Medellín y el Valle de Aburrá que no se

consideran competencia puesto que no ofrecen sus servicios al mercado

hospitalario, estas son: Lava Matic Ltda, Lavandería Celver, Lavandería

Fontana, Lavandería Fundación Hogar El Perpetuo Socorro, Lavandería la

Reina, Lavandería Los Trajes, Lavandería Servilavar, Lavandería y Tintorería

Bellanita, y Lavapres Expres

6.5 INVESTIGACIÓN COMERCIAL

6.5.1 Objetivo General. Dimensionar el tamaño del mercado por número

posibles clientes en el departamento de Antioquia en el año 2010

6.5.2 Objetivos Específicos

Cuantificar la intención de compra.

Evaluar el servicio que se presta en la actualidad.

34

Identificar la percepción que se tiene del precio.

Determinar la fidelidad que se tiene con los proveedores actuales en años.

Identificar las características más importantes a la hora de solicitar el servicio.

Determinar la frecuencia de compra del servicio.

6.5.3 Metodología. En la tabla 2, se presenta la ficha técnica de investigación

Tabla 2. Ficha técnica de la investigación, Medellín 2010

Tipo de estudio Primera fase: cualitativo exploratorio Segunda fase: concluyente descriptivo

Procedimiento muestral No probabilístico por juicio

Alcance Dimensionar el tamaño del mercado por número posibles clientes en el año 2010. Estudio realizado en la ciudad Medellín.

Tamaño de la muestra n= (z2*p*q)/e2

61 encuestas

Error muestral 5%

Nivel de confianza 95%

Probabilidad de éxito 50%

Probabilidad de fracaso 50%

Tamaño de la población 72 instituciones que cumplen con el perfil

Elemento muestral Empleado del hospital que se relaciona con el servicio de lavandería

Unidades de muestreo Empleado del hospital que se relaciona con el servicio de lavandería

Tipo de cuestionario Estructurado no encubierto. Ver anexo B Fuente: elaboración propia

35

6.5.4 Resultados de la Investigación. En la tabla 3 y en la ilustración 4, se

observa que el 78.7% de los hospitales encuestados no cuenta con lavandería

propia.

Tabla 3. Lavandería propia

Respuesta Frecuencia %

Si 13 21.3%

No 48 78.7%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 4. Lavandería propia

Fuente: elaboración propia

36

En la tabla 4 y en la ilustración 5 se observa que el 36.1% de los hospitales

tiene contrato con una o más empresas de lavandería externa para que le

presten el servicio de lavado de ropa hospitalaria.

Tabla 4. Contrato con varias lavanderías

Respuesta Frecuencia %

Si 22 36.1%

No 39 63.9%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 5. Contrato con varias lavanderías

Fuente: elaboración propia

37

En la tabla 5 y en la ilustración 6 se puede observar que si existiera una nueva

empresa que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, al 78.7% de los

hospitales encuestados le gustaría probarlo.

Tabla 5. Intención de compra

Respuesta Frecuencia %

Si 48 78.7%

No 13 21.3%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 6. Intención de compra

Fuente: elaboración propia

38

En la tabla 6 y en la ilustración 7, se observar que al 50.8% de los hospitales

encuestados le parece bueno el servicio que presta actualmente la empresa

de lavado de ropa hospitalaria con la que tiene el contrato y al 42.6% le parece

regular.

Tabla 6. Evaluación del servicio

Concepto Frecuencia %

Excelente 3 4.9%

Bueno 31 50.8%

Regular 26 42.6%

Malo 1 1.6%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 7. Evaluación del servicio

Fuente: elaboración propia

39

En la tabla 7 y en la ilustración 8, se puede observar que el 83.6% de los

hospitales encuestados no recibe algún servicio adicional por parte de la

lavandería que actualmente les presta el servicio.

Tabla 7. Servicio adicional

Respuesta Frecuencia %

Si 10 16.4%

No 51 83.6%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 8. Servicio adicional

Fuente: elaboración propia

40

En la tabla 8 y en la ilustración 9 se puede observar que el 11.5% de los

hospitales encuestados consideran que el precio del servicio de lavado de ropa

hospitalaria es alto y un 62.3% lo consideran normal.

Tabla 8. Percepción del precio del servicio de lavado

Respuesta Frecuencia %

Alto 7 11.5%

Normal 38 62.3%

Bajo 16 26.2%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 9. Percepción del precio del servicio de lavado

Fuente: elaboración propia

41

En la tabla 9 y en la ilustración 10, se puede observar que el 73.7% llevan

contratado el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual

desde hace tres años o más lo que significa una estabilidad comercial

importante.

Tabla 9. Tiempo con el proveedor

Respuesta Frecuencia %

Menos de 1 año 2 3.3%

1 a 3 años 14 23.0%

3 a 5 años 21 34.4%

Mas de 5 años 24 39.3%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 10. Tiempo con el proveedor

Fuente: elaboración propia

42

En la tabla 10 y en la ilustración 11, se puede observar que el 54.1% de los

hospitales encuestados utiliza el servicio de lavado de ropa hospitalaria

diariamente y un 45.9% cada dos o tres días. Es decir que todos los hospitales

envían a lavar la ropa entre un día y máximo tres días, lo que da un promedio

de 2 días de frecuencia.

Tabla 10. Frecuencia de utilización del servicio

Respuesta Frecuencia %

Diario 33 54.1%

Cada 2 o 3 días 28 45.9%

Semanal 0 0.0%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 11. Frecuencia de utilización del servicio

Fuente: elaboración propia

43

En la tabla 11 y en la ilustración 12, se observa que el 77.1% de los

encuestados entregan menos de 1.000 kilos de ropa cada vez que utiliza el

servicio de lavandería. Al calcular el promedio ponderado se obtiene una cifra

de 717 kilos en promedio de ropa que se envía a lavar cada vez que se utiliza

el servicio de lavandería.

Tabla 11. Cantidad de ropa

Respuesta Frecuencia %

Menos de 500 kl 30 49.2%

501 a 1000 kl 17 27.9%

1001 a 1500 kl 7 11.5%

1501 a 2000 kl 2 3.3%

Mas de 2000 kl 5 8.2%

Total 61 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 12. Cantidad de ropa

Fuente: elaboración propia

44

En la tabla 12 y en la ilustración 13. Se puede observar que el 46.8% de los

hospitales consideran que el servicio es la razón más importante a la hora

contratar una lavandería de ropa hospitalaria y un 30.9% considera que la

razón más importante es calidad del lavado.

Tabla 12. Razones para contratar el servicio

Respuesta Frecuencia %

Servicio 44 46.8%

Calidad 29 30.9%

Economía 17 18.1%

Cercanía 4 4.3%

Total 94 100.0% Fuente: elaboración propia

Ilustración 13. Razones para contratar el servicio

Fuente: elaboración propia

45

6.6 ESTRATEGIAS DE MERCADEO

6.6.1 Estrategias de Servicio. El elemento diferenciador más importante de

QUICK CLEANER, es la capacidad para entregar a los hospitales, la ropa

debidamente esterilizada y empacada al vacío. Este atributo en el servicio no

existe a nivel local y nacional. Esto facilitará la manipulación y disminuirá

considerablemente el riesgo biológico para los pacientes del hospital.

Tal y como se ha indicado anteriormente, el Valle de Aburra no es sólo

interesante por su mercado interno sino como centro de acopio en el sector

hospitalario para el resto del departamento. Por tanto, el mercado destino de

los servicios de QUICK CLEANER está constituido por una zona geográfica

que incluye el departamento de Antioquia, las clínicas y hospitales Antioqueños

son conscientes de la limitación en la oferta de un servicio de lavandería de

óptima calidad. Por ello, tradicionalmente han intentado crear sus propios

departamentos de lavandería. Sin embargo, para poder realizar esta labor con

la calidad que se exige, deben asumir altos costos de operación, por no tener

experiencia en ello. Esto ha hecho que la mayor parte de las instituciones del

sector hayan querido hacer esta labor por encargo a personas especializadas

en el tema.

Por otra parte, es muy común que cuando el gobierno de Colombia, a través de

sus organismos de salud ejerza control microbiológico sobre las prendas

hospitalarias, estas pueden en algún momento encontrarse contaminadas y no

aptas para prestar un servicio libre de microorganismos.

46

La empresa contará con servicios de atención y solución de urgencias a

través de una llamada gratuita al 01 8000 para ofrecer una atención rápida a

las necesidades de cada hospital

La idea es estar pendiente y alerta para detectar cuáles son las necesidades

más apremiantes y ofrecer un servicio acorde con expectativas del mercado.

La estrategia de QUICK CLEANER se centrará en ofreceremos rapidez,

garantía, y confiabilidad.

6.6.2 Estrategias de Distribución. Es un canal de nivel cero, es decir que no

se tienen intermediarios, el servicio se presta de manera directa por la

empresa, así:

QUICK CLEANER HOSPITAL

Se tendrán dos camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas cada

uno, que se utilizarán para la recolección y la entrega de la ropa, con base a

unos itinerarios previamente establecidos con los clientes (rutero).

Para las llamadas de urgencia el servicio es solicitado a través de las líneas

telefónicas de llamada gratuita 01 8000 y el sitio Web por medio de un correo

electrónico, de inmediato es ubicado el personal y éste se desplaza al lugar

donde se requiere el servicio.

6.6.3 Estrategias de Precios. Para definir una adecuada estrategia de precios,

se considera un valor por kilo, con un 3% por debajo del principal competidor,

según se muestra en la tabla 13.

47

Tabla 13. Lista de precios

QUICK CLEANER

Servicio TECNILAVASEP LAVANSER S.A.

TODO LIMPIO

Kilo $1.805 $1.860 $1.900 $1.920

Fuente: elaboración propia

El servicio está enfocado a clientes que son sensibles al precio y con una alta

percepción del valor, lo que se busca es penetrar el mercado por esta razón la

idea es utilizar precios por debajo de la competencia con el fin de ganar

participación del mercado y darle respuesta a los objetivos corporativos de

crecimiento

Los precios con relación al costo se presentan en la tabla 14, en la que se

puede observar el margen de contribución en $ y el margen de contribución en

porcentaje

Tabla 14. Precio vs Costo

Precio costo Margen en $ Margen en %

Servicio por kilo $1,805 $1,050 $755 41.8% Fuente: elaboración propia

Los pagos se realizarán de contado y a 30 días.

6.6.4 Estrategias de Promoción. Teniendo en cuenta que QUICK CLEANER

está dirigido a un mercado empresarial como son los hospitales, se enfocará la

estrategia de comunicación con el fin de adquirir clientes nuevos que conozcan

y perciban los beneficios de servicio de la Lavandería, que cambien de

proveedor y generen un efecto multiplicador entre otros clientes. Para ello es

necesario considerar las siguientes estrategias de marca, publicidad,

promoción de ventas, relaciones públicas y estrategias de comercialización.

48

6.6.4.1 La Marca. Es un nombre, término, signo, símbolo, diseño o

combinación de lo anterior, que pretende identificar los bienes o servicios de un

vendedor o grupo de éstos, y diferenciarlos de la competencia.

Es la promesa de un vendedor de entregar a los compradores, de manera

consistente, un conjunto específico de características, beneficios y servicios.

Para Quick Cleaner las características que se detallan en el capítulo 4 análisis

operativo, hacen referencia a todo el proceso de lavado, que incluye:

clasificación, almacenamiento de ropa sucia, reparto, lavado, centrifugado,

secado, planchado, doblado, esterilizado, empacado al vacio, almacenamiento,

y transporte.

Los beneficios son: dar respuestas oportunas a los problemas de lavado de

ropa hospitalaria, brindando calidad, confiabilidad y buenos precios.

El servicio ofrecido que marca la diferencia está dado en el control

microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando la

limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas.

El logo de Qucik cleaner tiene dos componentes, así: el isotipo y el logotipo.

El logotipo conformado por la palabra Quick Cleaner que aunque se pronuncia

completo está separado en dos partes para que no sea tan largo visualmente,

Quick Arriba que significa rápida y Cleaner abajo que significa limpieza, con

mayúscula inicial cada una de las dos palabras y en color negro. La Palabra

Quick Cleaner va acompañada de la frase lavandería hospitalaria de en texto

de color negro.

El Isotipo de color azul representa una máquina lavadora, uno de los

principales símbolos de una lavandería.

49

El logosímbolo de color azul se mezcla con las letras de color negro, el azul es

el color del cielo y del mar y se le asocia con estabilidad, profundidad

confiabilidad, seguridad, lealtad, sabiduría, inteligencia, fe, verdad y eternidad.

Se le considera un color beneficioso tanto para el cuerpo como para la mente,

produce un efecto relajante y está fuertemente ligado a la tranquilidad y a la

calma, es muy adecuado para presentar productos relacionados con la

limpieza (personal, hogar o industrial)

El negro representa el poder y la elegancia y se asocia al prestigio y la

seriedad, contrasta muy bien con el azul y produce un efecto vigoroso, Ver el

logotipo en la ilustración 14.

Ilustración 14. Logotipo de Quick Cleaner

Fuente: elaboración propia

El diseño de logotipo tiene un valor de $300.000

El manual de identidad visual tiene un valor de $ 900.000, y su correcta

aplicación permitirá que el conjunto de significados por lo que Quick Cleaner -

desea ser reconocida, la gente la describa, la relacione y la recuerde.

50

Cumple con la función de establecer los parámetros mediante los cuales se

debe manejar la imagen gráfica y la adecuada aplicación de todos los

elementos que la componen con el fin de apoyar la estrategia de

posicionamiento de marca y de penetración en el mercado.

El manual de identidad visual por lo tanto debe contener: los colores CMYK y

RGB5, tipografía, logosímbolo en negativo, logosímbolo en retícula, uso

adecuado e inadecuado del logosímbolo, papelería, aplicaciones a piezas

publicitarias.

El registro de marca tiene un valor de $ 1.500.000 y se hará el trámite en el

Departamento de Propiedad Industrial, Centro de Documentación e

Información a la División de Signos Distintivos de la Oficina de Marcas de

Colombia en la ciudad de Bogotá.

5 El modelo CMYK (acrónimo de Cyan, Magenta, Yellow y Key) es un modelo de colores

sustractivo que se utiliza en la impresión en colores. Este modelo de 32 bits se basa en la mezcla de pigmentos de los siguientes colores para crear otros más. La mezcla de colores CMY ideales es sustractiva (pues imprimir cyan, magenta y amarillo en fondo blanco resulta en el color negro). El modelo CMYK se basa en la absorción de la luz. El color que presenta un objeto corresponde a la parte de la luz que incide sobre éste y que no es absorbida por el objeto.

El cian es el opuesto al rojo, lo que significa que actúa como un filtro que absorbe dicho color (-R +G +B). Magenta es el opuesto al verde (+R -G +B) y amarillo el opuesto al azul (+R +G -B).

El uso de la impresión a cuatro tintas genera un buen resultado con mayor contraste. Sin embargo, el color visto en el monitor de una computadora seguido es diferente al color del mismo objeto en una impresión, pues los modelos CMYK y RGB tienen diferentes gamas de colores. Por ejemplo, el azul puro (En 24 y 32 bits= RGB=0,0,255) es imposible de reproducir en CMYK. El equivalente más cerca en CMYK es un tono azulvioláceo.

Los monitores de ordenador, y otras pantallas, utilizan el modelo RGB, que representa el color de un objeto como una mezcla aditiva de luz roja, verde y azul (cuya suma es la luz blanca). En los materiales impresos, esta combinación de luz no puede ser reproducida directamente, por lo que las imágenes generadas en los ordenadores, cuando se usa un programa de edición, dibujo vectorial, o retoque fotográfico se debe convertir a su equivalente en el modelo CMYK que es el adecuado cuando se usa un dispositivo que usa tintas, como una impresora, o una máquina offset.

51

El posicionamiento es el resultado de acciones comunicacionales de la

empresa como: publicidad, promoción, telemercadeo y eventos entre otras,

sumadas a las vivencias de los clientes con la empresa y sus productos.

Es un error posicionar primero productos, se deben posicionar marcas.

El posicionamiento es lo que se hace a las mentes de prospectos y clientes

para ubicar en ellas la diferencia básica de la empresa y/o sus productos,

alcanzando una posición altamente competitiva. Es la forma diferenciarse en la

mente de los clientes y prospectos.

Es la percepción que tienen los seres humanos acerca de la empresa y sus

productos, no es al azar, no es porque sí, obedece a todo un programa de

comunicación que generan ideas en la mente, se convierten en percepciones,

y es lo que conforman el posicionamiento.

Por lo anterior, el logotipo, el slogan, la publicidad, la promoción de ventas, las

relaciones públicas, las estrategias de comercialización y el plan de ventas que

se describen a continuación, están encaminadas a generar un claro

posicionamiento de la marca Quick Cleaner en el mercado hospitalario.

En cuanto a decisiones de marca se propone un solo nombre genérico para

todos los productos y servicios y éste es Quick Cleaner

6.6.4.2 El Slogan. Considerando lo anterior el caballito de batalla que debe

reflejar la marca es confiabilidad y seguridad frase que acompañará al logotipo

“Brindamos confiabilidad y seguridad”

6.6.4.3 Publicidad. En La comunicación se hará énfasis en confiabilidad y

seguridad. Se manejará un tono comunicacional que genere cercanía y

respaldo.

52

Portafolio de productos y servicios. Para el soporte de la venta directa en

las visitas empresariales a realizar se diseñará una carpeta con cuatro hojas

interiores de 47 x 38 cms. con bolsillo, 4 x 4 tintas, esmaltado de 300 gramos.

El valor del diseño y arte final es de $100.000, más la impresión de 30

portafolios a razón de $4.000 cada uno da como resultado $220.000

mensualmente.

Portal web. Diseño para una página web corporativa http://www.quick

cleaner.com.co, que incluya: la descripción de la empresa, servicios,

tendencias, galería fotográfica y contáctenos

Dominio y hosting por valor de $300.000 al año.

Diseño del portal web por un valor de $700.000 al año.

Actualización del portal web por un valor de $400.000 al año.

Volante electrónico, Durante el año se tendrán cuatro campañas diferentes,

Estas campañas serán comunicadas a través del diseño de un volante

electrónico que será enviados por e mail utilizando la base de datos de

clientes actuales y potenciales.

El volante electrónico tiene un valor de $90.000 por cada campaña, es decir

$90.000 x 4 campañas da un valor total en el año de $360.000

Pendón, Se tendrá un pendón de 1,10 m x 1,50 m con la nueva imagen

institucional de Quick Cleaner, el cual se utilizará en todas las jornadas, ferias

y acciones de mercadeo en que sea requerido.

53

El valor del pendón es de $ 120.000

Diseño y arte final = $ 40.000

Valor total pendón = $160.000

Tarjetas de presentación, Se imprimirán 2000 tarjetas de presentación para

ser entregadas en cualquier contacto comercial, personal o social.

$120 cada una x 2000 tarjetas = $240.000

Directorio telefónico. Se publicará un aviso en el directorio telefónico de

Publicar por valor de $680.000 en el año y otro aviso en el Directorio

Colombiano de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Clínicas,

Hospitales, ESE (Empresas Sociales del Estado) por valor de $420.000

Aviso de Camión NPR, Aviso en adhesivo Lateral derecho 4,5 metros x 2 metros = $400.000 Lateral izquierdo 4,5 metros x 2 metros = $400.000 Aviso trasero 4,5 metros x 2 metros = $170.000 Sub total avisos de un furgón NPR = $970.000 Instalación de los tres avisos = $120.000 Valor total por un camión = $1.090.000 Valor total dos camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas =

$2.180.000

6.6.4.4 Promoción de ventas. Acciones de mercadeo para incrementar las

ventas

54

Descuentos. Por compras superiores a $10.000.000 mensuales en servicios

de Quick Cleaner se otorgará un 2% de descuento adicional. En los meses de

abril, julio y agosto.

Regalos. Se entregará un taco de papel como recordatorio de la visita personal

Cada mes se repartirán 60 tacos a un valor de $1000 que representan un valor

de $60.000 mensuales

6.6.4.5 Relaciones Públicas. Sin duda alguna se espera que la mayor fuente

de difusión del portafolio de Quick Cleaner sea el referido, pues es la imagen

que se logra dejar en los clientes, lo que realmente permitirán el

reconocimiento de la marca y los servicios, por eso es necesario la

participación en ferias y cocteles y la realización de free press.

Lanzamiento. Para el lanzamiento oficial de Quick Cleaner se invitará a un

desayuno a representantes del mercado objetivo potencial y a los medios que

se realizará en el hotel Dan Carlton y tendrá un valor de $1.200.000

Ferias. Visitar la Feria de equipamiento médico para hospitales, clínicas,

laboratorios, consultorios, programada por Cohan en agosto de 2011, es la

exposición de equipamiento médico más importante del departamento de

Antioquia.

El ingreso no tiene costo ya que es una invitación gratuita que realiza la

Cooperativa de Hospitales de Antioquia a sus proveedores, sólo se debe

considerar el valor del transporte por un total de $45.000

Cocteles. Asistir a todas las invitaciones que se realicen

Free press. Lograr publicidad con sentido comercial con los medios.

55

Se pretende obtener una publicación en diferentes medios masivos (los

principales periódicos y emisoras de Medellín y Antioquia) e igualmente en

revistas especializadas en salud, donde se resalte la creación de la nueva

empresa con los productos y servicios que ofrecerá

A pesar de que el free press como tal sale gratis, la logística para convocar a la

prensa en cuanto a comunicados e invitaciones, el transporte, la alimentación

y el valor de las entradas en caso de que se requiera pagar la boleta

representa un valor de $580.000 al año.

6.6.5 Estrategias de Comercialización. QUICK CLEANER contará con un

asesor comercial que tendrá un sueldo fijo.

La estrategia de comercialización estará enfocada en la creación de nuevos

clientes y en el mantenimiento de los clientes actuales

Se llevará a cabo una actividad de telemercadeo que combina visita personal,

correo directo y teléfono.

Visita personal. Atender a los hospitales y clínicas con visitas personalizadas

haciendo uso de bases de datos y acompañado de material impreso.

Realizar visitas promocionales y de venta al jefe de servicios generales o a la

persona encargada del área de lavandería o ropería.

El esfuerzo debe enfocarse a capacitar y mantener muy bien informado a los

clientes realizando una venta consultiva y eficaz.

56

Se tendrán un vendedor con base con un sueldo fijo mensual de $2.500.000 lo

que da un valor mensual de $3.865.000 considerando un 54.5960% de

prestaciones sociales ver tabla 15.

Tabla 15. Prestaciones sociales del vendedor

Costos totales de prestaciones sociales 54.5960% $ 1.365.000

Prestaciones 17.66% $ 441.500

Cesantías 8.33%

Intereses 1%

Prima 8.33%

Vacaciones 5.00% $ 125.000

Vaciones 4.17%

Otros 0.83%

Seguridad Social 22.936% $ 573.500

Salud 8.50%

Pension 12%

ARP 2.44%

Parafiscales 9.00% $ 225.000

Caja de Compensación 4.00%

Sena 2.00%

ICBF 3.00%

Total $ 3.865.000 Fuente: elaboración propia

Se propone un sueldo fijo por ser más atractivo para el vendedor en cuanto a

que conseguir clientes nuevos en este mercado no es una tarea fácil y se debe

garantizar una estabilidad del personal de la compañía.

Su labor estará supeditada a una cuota mensual de visitas que hace referencia

al número de clientes por visitar y número de clientes efectivamente

conseguidos.

57

Correo directo. Se establecerá un programa de correo directo mensual con

los clientes de alto valor y los potenciales como actividad de mercadeo

relacional, donde se comuniquen ofertas y servicios especiales entre otros.

Es una hoja volante media carta acompañada de una carta.

El diseño y arte final tienen un valor de $90.000 y la producción de 300

volantes tienen un valor de $620 cada uno ($300 de impresión y $320 por

envío) lo que da un valor de 276.000 mensuales

Teléfono. Uso de la base de datos existente para la solicitud de la visita

personal. El mercadeo de salida puede tener un valor de $300.000

Zonas de Ventas: Medellín, Area Metropolitana del Valle de Aburrá y los

municipios antioqueños

Clientes Actuales: No se tienen

Clientes Potenciales: hospitales públicos y privados de segundo, tercer y

cuarto nivel de complejidad ubicados en el departamento de Antioquia

Uno de los errores más frecuentes es considerar las estrategias de fidelización

como acciones puntuales promocionales en las que el regalar u ofrecerle

descuentos al cliente es considerado suficiente. La fidelización va mucho más

allá y debe ser vista como una estrategia competitiva para la empresa a largo

plazo. Para ello se requiere del compromiso total de los empleados, además, el

cliente debe sentirse como único, debe existir una voluntad y un compromiso

total de los responsables de la empresa de mejorar la calidad de los servicios

y, la totalidad del personal de Quick Cleaner ha de ser capaz de informar al

cliente y aconsejarle, el cliente debe tener con la empresa una experiencia

positiva, la relación cliente-empresa ha de ser beneficiosa para ambos, la

empresa debe anticiparse a las expectativas del cliente.

58

6.7 PLAN DE VENTAS

Partiendo del estudio de mercados, deberá realizarse una proyección de las

ventas que tendrá el negocio, por un periodo no inferior a 5 años.

Si se considera que el departamento de Antioquia cuenta con 133 hospitales

públicos y 36 privados, de los cuales 72 instituciones cumplen con el perfil de

Quick Cleaner, al multiplicar por el 78.7% que se obtuvo como resultado de la

investigación, que sí utilizaría los servicios de una firma experta en lavandería

hospitalaria, (ver ilustración 3), se obtiene un mercado potencial de 57 clínicas

y hospitales, de los cuales se espera iniciar con cuatro de ellos.

Partiendo de los resultados que se muestran en la ilustración 8, se obtiene una

frecuencia de compra en promedio de 2 días, que al multiplicar 717 kilos en

promedio de ropa que se envía a lavar cada vez que se utiliza el servicio de

lavandería, se obtiene un total de ingresos potenciales de 43.020 kilos

mensuales, que al multiplicar por el precio promedio de $1.843, se obtiene un

gran total de ventas de $79.285.860 mensuales, es decir que un año, el valor

es de $951.430.320

Sin embargo, para proyectar un escenario conservador en el primer ano se

parte de una producción de 1180 kilos día, es decir en un 82% de la proyección

de venta con lo cual los ingresos serán de $782.744.216.

Según Cohan, En abril de 2010 el crecimiento anual del sector salud fue del

10%, si consideramos un escenario pesimista de un crecimiento anual del 5% y

un incremento en precios del 4%, se puede proyectar las ventas para los

próximos cinco años según se muestra en la tabla 16.

59

Tabla 16. Proyección de Ventas primeros cinco años

Año Ventas

Primer año 782.744.216

Segundo año 854.756.684

Tercer año 933.394.299

Cuarto año 1.019.266.574

Quinto año 1.113.039.099 Fuente: elaboración propia

60

7. ANÁLISIS OPERATIVO

QUICK CLEANER, ofrece servicios que dan respuestas oportunas a los

problemas de lavado de ropa hospitalaria y el proceso incluye la recolección de

ropa sucia y abastecimiento de ropa limpia a las diferentes áreas hospitalarias,

asegurando su limpieza y buenas condiciones de uso, tales como la

desinfección y esterilización sobretodo en la ropa destinada a los quirófanos.

El vestuario y ropa de cama con suciedad de los servicios hospitalarios,

requieren de diferentes procesos y estos se inician con la recolección, la cual

debe ser apropiada, con el fin de evitar riesgos biológicos a quienes la

manipulen, luego debe ser empacada en sacos de lona gruesa y sellada o

amarrada, el almacenamiento debe ser apropiado y retirado del sector donde

se almacena la ropa limpia.

Cuando la suciedad es causada por sangre o líquidos orgánicos que no sean

sudor, se deben empacar en sacos de color rojo, que indican que contienen

elementos con riesgo biológico.

El proceso de manera detallada es el siguiente:

Clasificación. En este subproceso, la lavandería clasifica la ropa sucia de

acuerdo a lo establecido en los grupos de suciedad.

Almacenamiento de ropa sucia. En este subproceso se almacena por

separado la ropa de acuerdo al grupo de suciedad que tiene, se debe tener en

cuenta que la ropa o elementos contaminados con sangre o líquidos orgánicos

no pueden estar nunca en contacto con la ropa que tiene otro tipo de suciedad.

61

Reparto. En este subproceso se lleva la ropa sucia a la lavadora, previamente

establecido el tipo de lavado que requiere la suciedad, bien sea en seco o en

medio acuoso.

Lavado. En este subproceso se somete la ropa sucia al lavado en máquina, de

acuerdo al tipo de lavado que se requiere.

Centrifugado. Este subproceso se realiza únicamente en la ropa sometida a

lavado en medio acuoso, con el fin de escurrir el exceso de agua que queda en

ella.

Secado. En este subproceso se tiene que trasladar la ropa lavada en medio

acuoso, de la lavadora a la secadora, se debe tener en cuenta que este

traslado se tiene que hacer en óptimas condiciones de higiene, ya que la

humedad es un caldo de cultivo para bacterias y microorganismos.

Planchado. En este subproceso se traslada la ropa lavada en seco y la ropa

extraída de la secadora a la zona de planchado, también en este subproceso

se debe tener óptimas condiciones de higiene, ya que el calor es también un

caldo de cultivo para las bacterias termo resistentes.

Doblado. En este subproceso se dobla la ropa planchada también en óptimas

condiciones de higiene.

Esterilizado. Este subproceso no existe en ninguna lavandería de ropa

hospitalaria, QUICK CLEANER pretende liderar el sector con este valor

agregado y por esta razón será la primera lavandería de ropa hospitalaria en

esterilizar la misma, en este subproceso se traslada la ropa de la zona de

doblado a una autoclave de esterilización.

62

Empacado al vacio. Este es otro valor agregado del servicio de QUICK

CLEANER y en este subproceso se traslada la ropa esterilizada a la

empacadora al vacio.

Almacenamiento. En este subproceso se almacena la ropa empacada al vacio

para su posterior distribución a los clientes.

Transporte. Este es quizás el subproceso más importante del servicio ofrecido

por QUICK CLEANER, ya que de lo eficiente que se haga, depende en un alto

porcentaje el mantenimiento de los clientes y se debe considerar tanto el

transporte de la ropa sucia como el de la ropa limpia

Transporte de ropa sucia. Se realizará por el personal debidamente

capacitado para este tipo de transporte, mediante carros-jaulas, siendo por

tanto un transporte a granel.

En cada servicio emisor o productor de ropa sucia se dejará una o varias

jaulas, dónde se irán depositando todos los sacos de ropa sucia. Las jaulas con

ropa sucia se trasladarán a la Lavandería, debiendo ser sustituidas por otras

vacías. El transporte de ropa sucia se hará todos los días en dos viajes por la

mañana y otro por la tarde desde la sede de cada uno de los clientes. El

horario, solo podrá ser modificado por parte del hospital según sus propias

necesidades del servicio.

El transportista realizará las operaciones de carga, descarga y entrega de la

ropa en el lugar y hora indicada.

Queda expresamente prohibido el transporte de ropa sucia junto a la ropa

limpia.

63

Transporte de ropa limpia. Se realizará de forma que el personal

especializado destinado al servicio y adoptando las medidas higiénicas

necesarias, efectuará las labores de carga y descarga para el transporte de la

ropa de la lavandería a los diferentes hospitales en los vehículos debidamente

acondicionados para el efecto, hará el control de ropa sobrante en el armario

depositado el día anterior mediante lectura por código de barras, carga del

mismo, transporte desde la lavandería.

Queda expresamente prohibido el transporte de ropa limpia en un vehículo que

haya transportado anteriormente ropa sucia, sin una previa desinfección del

mismo

7.1 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO.

El sector donde estará ubicada la lavandería de ropa hospitalaria, QUICK

CLEANER, es en la comuna 4, en el sector de Sevilla en la ciudad de

Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital Universitario San

Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico y de fácil acceso

a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra las otras clínicas

y hospitales.

Se requiere de una bodega de 600 m2 para el montaje de la planta de lavado,

desinfección, esterilización y empaque al vacio de prendas de uso hospitalario,

los siguientes son los espacios requeridos para la lavandería:

7.1.1 Recepción de prendas sucias. Es el espacio donde llegan los vehículos

con la ropa sucia.

7.1.2 Clasificación y pesaje. En este espacio la ropa se separa por grado de

suciedad, se pesa y se lleva a las lavadoras. Esta es el área más restringida de

la planta dado que es donde llega la ropa contaminada y requiere que el

personal tenga una indumentaria especial para evitar cualquier tipo de contagio

durante la manipulación.

64

7.1.3 Lavado. En este sitio se lava, desmancha y desinfectan las prendas de

uso hospitalario, los operarios de esta zona de la planta, también deben llevar

ropa especial, teniendo muy en cuenta, de que lleven guantes de asbesto, y

caretas protectoras para nariz, boca y ojos, ya que los detergentes utilizados

son altamente corrosivos.

7.1.4 Secado. En este espacio se hace una separación para el control de

calidad, en donde se retorna a las lavadoras, las prendas que requieren un

reproceso, cosa que casi nunca ocurre, ya que los detergentes y atrapantes

utilizados en el proceso, son de altísima calidad.

7.1.5 Planchado. En esta área se plancha y se acaba de secar la ropa

proveniente de las lavadoras, ya que estas salen de las secadoras con una

humedad relativa del 4%, y esto podría ser un caldo de cultivo para bacterias y

hongos, entonces se requiere que la ropa quede totalmente seca en este

proceso.

7.1.6 Doblado. Las máquinas dobladoras, realizan en la ropa un doblado

uniforme y estándar, lo cual permite uniformidad en el almacenaje, empaque y

embalaje

7.1.7 Esterilización. Este es el espacio que marca la diferencia de nuestra

lavandería con otras lavanderías, ya que ninguna lavandería en el Área

Metropolitana del Valle de Aburrá, cuenta con el servicio de esterilización.

7.1.8 Empaque al vacio. Este es otro de los procesos lideres de la empresa,

ya que ninguna lavandería en la zona, entrega la ropa empacada al vacio, con

lo que se garantiza que el proceso está absolutamente libre de gérmenes.

7.1.9 Almacenamiento y empaque. En este espacio se almacena la ropa con

el proceso terminado para su distribución a cada una de las instituciones de

salud.

65

7.1.10 Despacho de prendas limpias esterilizadas y empacadas al vacio.

Es el espacio donde se ubican los vehículos que regresan la ropa limpia a cada

institución de salud.

7.1.11 Baño y vestier operarios. Es el espacio privado del personal operativo,

donde pueden asearse. Incluye lockers para guardar sus pertenencias.

7.1.12 Baño en la planta. Este espacio es un baño ubicado dentro de la planta

de proceso, con el fin de que los empleados no tengan que salir de la planta,

para hacer uso de este servicio, y evitar así contaminaciones cruzadas, este

espacio debe estar provisto de jabón yodado, y cada operario está obligado a

asearse las manos con este tipo de jabón, para evitar contaminación en planta.

El arrendamiento de la bodega tiene un valor de $4.800.0000 mensuales.

7.2 DISTRIBUCIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

La bodega tiene dos espacios claves, el espacio dedicado a la producción con

una área de 500 m2 y el espacio dedicado a las oficinas de 100 m2 y la parte de

administración, en este espacio se encuentra la oficina del gerente, la oficina

de contabilidad y la oficina de mercadeo y ventas.

Además, las instalaciones contarán con una excelente ventilación, ya que los

detergentes utilizados son de alto poder corrosivo, además tendrá la

iluminación apropiada para la realización de las actividades, agua, y energía

trifásica de 45 KVA, alcantarillado, servicios sanitarios, tres líneas telefónicas,

servicio de telefax, extintores, botiquín de primeros auxilios, sistema de aire

acondicionado, detector de incendios, rociador contra fuego y extracción de

humos.

66

En la ilustración 15, se puede observar la distribución interna de la planta de

producción y en la ilustración 16 la distribución interna de las oficina

Ilustración 15. Distribución interna de la planta de producción

Fuente: elaboración propia

67

Ilustración 16. Distribución interna de las oficinas

Fuente: elaboración propia

68

7.3 MAPA DE PROCESOS

En la ilustración 17, se presenta el mapa de procesos

Ilustración 17. Mapa de procesos

Fuente: elaboración propia

69

7.4 SISTEMA PRODUCTIVO

QUICK CLEANER, es una empresa que ofrece servicio de lavado

especializado de prendas y se preocupa en los procedimientos empleados,

utilizando producto químicos de primera calidad que no sean tóxicos o

dañinos y que no son perjudiciales con el medio ambiente.

7.5 MUEBLES, ENSERES, EQUIPOS Y MAQUINARIA, VEHÍCULOS

En la tabla 17, se puede observar la descripción de los muebles y enseres y el

equipo de oficina requerido para el proyecto por un valor total de $9.688.500.

discriminados de la siguiente manera

Muebles y enseres $3.080.900 Equipos de oficina $6.607.600

70

Tabla 17. Valor total de los muebles y enseres para la oficina

Muebles y Enseres Cantidad valor total

Silla gerencia cromada 2 $518.000

Silla Core con brazos negra 1 $199.900

Silla interlocutora isóceles gris 6 $299.400

Escritorios centro de trabajo con archivador

2 $713.800

Escritorio toscana con 1 cajón y gabinete

1 $239.900

Archivador de 3 gavetas 1 $239.900

Papelera de escritorio Vaniplas 3 $75.000

Botiquín 1 $60.000

Dotación cocineta 1 $650.000

Extintor 2 $85.000

Total muebles y enseres $3.080.900

Equipo de Oficina

Software Office 3 $1.050.000

Software Windows 3 $1.650.000

Teléfono VTA 3 $137.700

Fax Panasonic 1 $269.900

Solicitud registro de marcas de productos o servicios, marcas colectivas y marcas de certificación productos o servicios, marcas colectivas y marcas de certificación

1 $650.000

Computador Celeron dual core 3300 2.5 GHZ de 500 GB con impresora hp color

3 $2.850.000

Total equipos de oficina $6.607.600

TOTAL $9.688.500 Fuente: Centro Comercial Monterrey, Medellín 2010

71

En la tabla 18, se puede observar la descripción de la maquinaria y del

equipo requerido para el proceso de producción como tal, por un valor

total de $255.345.800.

Tabla 18. Valor total de la maquinaria y equipo para producción

Maquinaria y equipo Cantidad valor total

Báscula - pesa de 1000 kg

1 $605,000

Lavadora extractora de alta velocidad de centrifugado marca Girbau modelo HS 6110 Stat

1 $155,904,000

Secador a gas marca continental Girbau modelo CG165-75

1

$30,856,000

Planchadora - secadora a gas marca Girbau modelo PSP-5132

1

$65,772,000

Estante 3 $435,600

Mesa 1 $350,000

Carros de transporte interno metálico 675 Dm3

1 $220,000

Carros de transporte interno rígido 420 Dm3

1 $600,000

Lockers 9 puestos 3x3 1 $603,200

Total maquinaria y equipos

$255,345,800

En la tabla 19 se observa el valor de los vehículos.

Tabla 19. Valor total vehículos

Vehículos Cantidad valor total

Camiones NPR Chevrolet con capacidad de 3.5 toneladas

2 $70,000,000

Total vehículos $70,000,000

72

7.6 CUÁNTO DINERO DISPONE PARA PAGAR UN LOCAL CON LA

MAYOR COMODIDAD Y SEGURIDAD ECONÓMICA

El presupuesto destinado al pago del alquiler de la bodega de $4.800.0000

mensuales, es decir que el metro cuadrado saldrá a $8.000 m2.

7.7 EL NÚMERO DE PERSONAS QUE VAN A TRABAJAR ALLÍ

El número de personas que estará en la oficina son cuatro personas, el Gerente

General, el director comercial, la secretaria y una persona en oficios varios.

En la planta de producción se contará con nueve operarios, así: dos

conductores, dos ayudantes del conductor, operario de la lavadora, operario de

la secadora, operario de la planchadora, dos empacadores.

7.8 POLÍTICA DE CALIDAD

Es generar confianza en el cliente y servir con calidad y cumplimiento para su

tranquilidad.

El elemento diferenciador más importante de QUICK CLEANER, es la

capacidad para entregar a los hospitales, la ropa debidamente esterilizada y

empacada al vacío, este servicio no existe a nivel local, ni a nivel nacional. Lo

cual facilitará la manipulación y disminuirá considerablemente el riesgo

biológico para los pacientes del hospital.

73

7.9 EL NÚMERO DE DÍAS QUE CADA EMPLEADO TRABAJARÁ.

El proceso de producción contará con un turno de 8 horas de lunes a sábado

con un total de 9 operarios distribuidos de la siguiente manera con el fin de

cumplir con el 100 % de la ropa lavada durante una semana

El ciclo de todo el proceso empieza a las 5 am hasta las 7 pm de la siguiente

manera, en la tabla 20¸ se puede observar el tiempo a trabajar por semana.

Tabla 20. Tiempo a trabajar por semana del personal vinculado a la empresa

Clase de trabajador N° de

Empleados Horas a trabajar por

semana

Personal administrativo

Gerente General 1 48

El director comercial y operativo

1 48

Secretaria 1 48

Oficios varios 1 48

Personal de producción

Conductor 2 48

Ayudantes del conductor 2 48

Operario de la lavadora 1 48

Operario de la secadora 1 48

Operario de la planchadora 1 48

Empacadores 2 48 Fuente: elaboración propia

74

7.10 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Antes de presenta el flujo de proceso, se explican los símbolos que describen

cada uno de los procesos según la ilustración 18.

Ilustración 18. Símbolos que describen cada uno de los procesos

SIMBOLO DESCRIPCION RESULTADO

QUE PREDOMINA

Operación

El proceso logístico de recepción y entrega de las prendas hospitalarias. El pesaje y clasificación de la ropa contaminada y soporte de ayuda al primer operario de lavador. Secado y planchado y posteriormente entrega de la ropa limpia a las instituciones. El operario directo de las lavadoras realiza la función de la descontaminación de la ropa lavada y posterior entrega al operario de secado. El operario de las secadoras presta la función directa del secado de la ropa mojada y húmeda. El operario de planchado realiza la función directa del planchado y la entrega para el embalaje

Operación logística Directa Operación de producción

Directa.

Transporte

De operación en operación se requieren los carros de transporte interno para movilizar la ropa de cada una de las áreas del proceso de producción.

Movilización de la ropa

Inspección

Se realiza una inspección de control de calidad en cada unos de los proceso de la operación interna con relación al lavado, secado y planchado y posteriormente la entrega a las instituciones.

Control de calidad

Espera

Se define como la etapa en la cual se suspende la operación debido a causas mecánicas o técnicas del proceso de lavado.

Mantenimiento

Almacenaje

Representa una zona de la empresa donde se realiza la separación de la ropa contaminada alta y baja y posteriormente la zona donde se ubica la ropa lista para su respectiva distribución.

Almacenaje y bodegaje.

Actividad combinada

Representa los puestos donde se deben de realizar varias funciones combinadas en un operario. En este caso los dos conductores que tiene como funciones la parte logística de la recepción y entrega y el apoyo a los operarios.

Distribución de funciones.

Fuente: elaboración propia

75

En la ilustración 19, se puede observar el diagrama de flujo de proceso.

Ilustración 19. Diagrama de flujo del proceso

Tiemp

o Camin

o

Fases del proceso

Operación

Transporte

Inspección

(min.) (Mt)

1. Recepción y entrega de las prendas hospitalarias x x

2.Pesaje y clasificación de la ropa contaminada y soporte de ayuda al primer operario de lavador x x

3.Descontaminación de la ropa lavada x x

4.Entrega al operario de secado x x

5.Secado de la ropa mojada y húmeda. x x

6.Planchado x x

7.Embalaje x x

8.Transporte x

9.Entrega x

Fuente: elaboración propia

76

7.11 ESTRUCTURA EMPRESARIAL

En la ilustración 20 se puede observar el organigrama de Quick Cleaner

Ilustración 20. Organigrama de Quick Cleaner

Fuente: elaboración propia

77

La forma de la estructura organizacional es bastante simple y lineal, se parte

del gerente, un director comercial y de operaciones, quien maneja el personal

operativo de la prestación del servicio de lavandería; también se cuenta con

una secretaria, un contador, el cual ofrece sus servicios profesionales y se le

paga por honorarios y una persona de oficios varios.

7.12 COSTOS DE OPERACIÓN

En la tabla 21, se pueden observar el total de los salarios incluido el subsidio

de transporte por un valor total de $12.801.500

Tabla 21. Salarios y subsidio de transporte

Clase de trabajador

N° de

Empleados Salario

Subsidio

transporte Total

Personal administrativo

Gerente General 1 $ 3,000,000 3,000,000$

El director comercial y operativo 1 $ 2,500,000 2,500,000$

Secretaria 1 $ 650,000 $ 61,500 711,500$

Oficios varios 1 $ 515,000 $ 61,500 576,500$

Personal de producción

Conductor 2 $ 650,000 $ 61,500 1,423,000$

Ayudantes del conductor 2 $ 515,000 $ 61,500 1,153,000$

Operario de la lavadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$

Operario de la secadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$

Operario de la planchadora 1 $ 700,000 $ 61,500 761,500$

Empacadores 2 $ 515,000 $ 61,500 1,153,000$

Total Salario y Subsidios

transporte 12,801,500$

Fuente: elaboración propia

En la tabla 22 se pueden observar el valor de las prestaciones sociales,

seguridad social y parafiscales por un total de $6.989.619

78

Tabla 22. Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales

Fuente: elaboración propia

79

En la tabla 23, se pueden observar el valor de los gastos de mercadeo, por un

total de $12.821.000 en el primer año de operaciones que mensualmente

representan un valor de $1.068.417

Tabla 23. Total gastos de mercadeo

Gastos de Mercadeo y Publicidad Valor

Logotipo $300,000

Manual de identidad visual $900,000

Registro de marca $1,500,000

Portafolio de productos y servicios $220,000

Dominio y hosting $300,000

Diseño del portal web $700,000

Actualización del portal web $400,000

Volante electrónico $360,000

Pendón $160,000

Tarjetas de presentación $240,000

Directorio telefónico $1,100,000

Avisos furgones $2,180,000

Descuentos $2,000,000

Reagalos $60,000

Relaciones públicas $1,825,000

Volante más carta $276,000

Teléfono (telemercadeo) $300,000

Total gastos de mercadeo y publicidad $12,821,000 Fuente: elaboración propia

El valor de los costos de operación de Quick Cleaner es de $27,907,786 los

cuales están compuestos por salarios, prestaciones sociales, seguridad social y

parafiscales, honorarios, servicios públicos, arrendamiento, papelería, gastos

de mercadeo y publicidad, aseo y ornato y varios. Ver tabla 24.

80

Tabla 24. Costos de operación

Concepto Valor

Salarios $12,801,500

Prestaciones sociales, seguridad social, parafiscales $6,989,619

Honorarios $600,000

Servicios Públicos $1,500,000

Arriendo $4,800,000

Papelería $200,000

Gastos de Mercadeo y Publicidad $816,667

Aseo y ornato $100,000

Varios $100,000

Total $27,907,786 Fuente: elaboración propia

Los salarios que representan el mayor rubro por un valor de $ 8.774.870, se

detallan en la tabla 12 de salarios para cada uno de los cargos incluido el tipo

de contrato, el salario básico, el auxilio de transporte, las prestaciones sociales,

vacaciones, seguridad social y parafiscales.

7.13 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO.

La inscripción en la Cámara de Comercio está sujeta al pago del impuesto de

registro equivalente al 0,7% del monto del capital de la compañía, y al pago de

derechos de matrícula mercantil por un valor de entre $25.000 y $1.300.000

dependiendo del capital.

81

8. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

En este capítulo se consideran los objetivos corporativos, las estrategias

corporativas, las estrategias de producto, la visión y misión de la empresa, los

valores, las líneas de autoridad y los mecanismos de dirección y control.

8.1 OBJETIVOS CORPORATIVOS

Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad

económica de sus empleados.

Proporcionar utilidades a sus accionistas.

Lograr la preferencia por la marca Quick Cleaner.

Ofrecer servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar más valor a

nuestros clientes ganando su confianza y lealtad.

8.2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.

Expresan directrices generales en vez de programas de acciones detallados.

Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos.

Para determinar las estrategias corporativas es necesario realizar el análisis

DOFA, por esta razón a continuación se presentan las oportunidades y

amenazas, las fortalezas y debilidades y el análisis como tal

8.2.1 Oportunidades y amenazas. Son las llamadas incontrolables, fuerzas

del mercado o del entorno, que afectan favorable o desfavorablemente a la

empresa. El entorno de mercadeo se divide en dos, el entorno funcional y el

entorno general.

82

El entorno funcional incluye aquellos actores inmediatos que participan en la

producción, distribución y promoción de la oferta. Los principales actores son la

empresa, los proveedores, los distribuidores, los intermediarios y el público

objetivo.

El entorno general se compone de 10 variables claves el político legal,

económico, social, el tecnológico, ambiental, cultural, religión, demanda,

demografía y ética.

En la tabla 25, se pueden observar las oportunidades y amenazas de Quick

Cleaner

Tabla 25. Oportunidades y amenazas

Oportunidades Amenazas Crecimiento de la demanda de servicios en el sector salud. Posicionamiento de la ciudad en salud a nivel nacional e internacional.

La competencia. (Tecnilavasept, Lavanser S.A. y Todo limpio) Crisis de algunos hospitales.

Fuente: elaboración propia

8.2.2 Fortalezas y debilidades. Son las llamadas controlables por la empresa

y se relacionan con las áreas funcionales de la empresa: mercadeo, financiera,

Talento Humano y producción.

En la tabla 26, se pueden observar las fortalezas y debilidades de Quick

Cleaner

Tabla 26. Fortalezas y debilidades

Fortalezas Debilidades

Buena Relación con proveedores. Servicios de calidad y garantía. Mentalidad empresarial y ganas de salir delante de la empresaria. Maquinaria y equipo suficientes y de última generación. Ubicación.

Posicionamiento.

Experiencia.

Empresa pequeña.

Fuente: elaboración propia

83

8.2.3 Análisis DOFA. Las estrategias corporativas se definen como resultado

del Análisis DOFA, en el que se identifican las oportunidades y amenazas

(variables externas) y fortalezas y debilidades (variables internas), que se

cruzan entre ellas y a partir del análisis se determina a cuál de las estrategias

obedece. Ver tabla 27.

Tabla 27. Análisis DOFA

FORTALEZAS (F)

F1. Buena Relación con proveedores F2. Servicios de calidad y garantía. F3. Mentalidad empresarial. F4. Maquinaria y equipo F5. Ubicación

DEBILIDADES (D)

D1. Posicionamiento. D2. Experiencia. D3 Empresa pequeña.

OPORTUNIDADES (O)

O1. Crecimiento de la demanda de servicios en el sector salud O2. Posicionamiento de la ciudad en salud a nivel nacional e internacional.

ESTRATEGIAS (FO)

F1O1 O2 PM,DM, IHA

F2O1 O2 PM,DM

F3O1O2 PM,DM

F4 O1O2 PM,DM,DP

F5 O1O2 PM,DM

ESTRATEGIAS (DO)

D1O1O2 PM

D2O1O2 PM

D3O1O2 DP

AMENAZAS (A)

A1.La competencia. (Tecnilavasept, Lavanser S.A. y Todo limpio) A2. Crisis de algunos hospitales.

ESTRATEGIAS (FA)

F1A1 A2 PM, DM

F2 A1 A2 PM,DM

F3 A1 A2 PM,DM

F4 A1 A2 PM,DM,DP

F5 A1 A2 PM,DM

ESTRATEGIAS (DA)

D1A1A2 PM

D2 A1A2 PM

D3 A1A2 DP

Estrategias No de veces

PM. Penetración de mercado 14

DM. Desarrollo de mercado 10

DP. Desarrollo de producto 4

IHA. Integrativa hacia adelante 1 Fuente: elaboración propia

84

De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis DOFA, las estrategias

corporativas a seguir son una combinación de Penetración de mercado,

Desarrollo de mercado y Desarrollo de producto.

Penetración de mercado. El Producto actual en el mercado actual ganando

mayor participación en el mismo mercado haciendo uso de las estrategias de

mercadeo (producto, precio, plaza, promoción, publicidad y servicio) como

indica este informe en el capítulo de mercadeo

Desarrollo de mercado. El producto actual en mercado nuevo, haciendo

extensión territorial, llegando a otros municipios del departamento de Antioquia.

Inicialmente se tiene programado ofrecer el servicio en los 10 municipios que

conforman el Área metropolitana del Valle de Aburrá, pero luego se extenderá

la cobertura a Rionegro y Oriente Cercano, Bajo Cauca y Urabá Antioqueño

Desarrollo de producto. Considerando las normas internacionales dictadas en

materia de lavado, ofreciendo un proceso de lavado que cuenta con control

microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando la

limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas.

8.3 VISÍON. En el año 2018, ser reconocida en el Departamento de Antioquia

como la lavandería de ropa hospitalaria que le ofrece a sus clientes seguridad y

tranquilidad con un proceso de lavado de higienización de alta calidad.

8.4 MISIÓN. Lavandería Quick Cleaner es una empresa que da respuestas

oportunas a los problemas de lavado de ropa hospitalaria, sus óptimas

normas de higiene y cumplimiento, con equipos tecnológicos e industriales

garantizan una mejor calidad de vida a todos los usuarios de los centros de

salud.

85

8.5 VALORES.

8.5.1 Calidad. Garantía de excelencia en todos nuestros procesos y servicios.

8.5.2 Confiabilidad. Seguridad en la opera exitosa del servicio ofrecido.

8.5.3 Cumplimiento. Entregar las tareas, los productos y servicios en el tiempo

estipulado.

8.6 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Trabajo en equipo.

Orientación al servicio.

Comunicación efectiva.

8.7 LÍNEAS DE AUTORIDAD.

En la ilustración 20, se presenta el organigrama de Quick Cleaner y en él se

puede ver gráficamente las líneas de autoridad, con un modelo de dirección

autocrático que parte del direccionamiento de los socios que nombran un

gerente general de quien depende un Director Comercial y de Producción del

cual dependen el personal de producción (operario de la lavadora, operario de

la secadora, operario de la planchadora), y el personal de entrega y despachos

(el conductor, un ayudante del conductor y los empacadores).

A nivel de staff la gerencia general cuenta con una secretaria y el contador. A

su vez oficios varios le reporta a la secretaria de gerencia.

86

8.8 MECANISMOS DE DIRECCIÓN Y CONTROL

Según E.F.L.Brech la administración es un proceso social que lleva consigo, la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una

empresa, con el fin de lograr un propósito dado. Para ello es necesario

considerar el proceso administrativo que incluye la planeación, organización,

integración, dirección y el control.

Planeación. Es un proceso mediante el cual los directivos formulan los

objetivos específicos de su organización y desarrollan los planes para

alcanzarlos.

Organización. Es un proceso mediante el cual se divide el trabajo de una

empresa, para formar puestos de trabajo individuales y agruparlos después por

la afinidad de sus tareas.

Integración. Es un proceso de dotación de personal que introduce vida en la

organización porque suministra las personas para convertir en realidad la

misión de la empresa.

Dirección. Es la función gerencial que le imprime fuerza y dinamismo a la

organización, mediante la comunicación, la motivación y el liderazgo.

Control. Es una acción sistemática que se ejerce para establecer estándares,

medir con ellos el progreso y tomar las medidas correctivas, necesarias para

conseguir los resultados planeados.

El servicio ofrecido que marca la diferencia en Quick Cleaner está dado en el

control microbiológico, y una correcta desinfección y esterilización, asegurando

la limpieza y buenas condiciones de uso de las piezas lavadas. Por esta razón

y aunque es necesario considerar en el tema de dirección y control a la

organización como un todo, es fundamental hacer especial énfasis en el

87

diagrama de flujo de procesos en lo referente a la descontaminación de la ropa

lavada, secado de la ropa mojada y húmeda, el planchado y el embalaje.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular

actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y

corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

El control de Quick Cleaner deberá evaluar y corregir el desempeño de las

actividades realizadas por todos los empleados de la empresa y con especial

cuidado en lo referente al proceso de producción y a la prestación del servicio

como tal, para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se están

llevando a cabo.

88

9. GESTIÓN HUMANA

Olga Lucia Cardona Restrepo es la persona emprendedora que tiene deseos

de sacar adelante este proyecto, su profesión base es Administradora de

Empresas, con experiencia en el área comercial, con gran capacidad de

liderazgo y trabajo en equipo, cumpliendo las tareas requeridas y proyectos

asignados, con el único fin de trabajar día a día por la misión y visión de la

empresa.

Después de diseñar la estructura organizacional y tener claro el personal

requerido para Quick Cleaner es necesario cubrir y mantener cubiertos los

puestos en la estructura organizacional. Esto incluye identificar los requisitos

del personal, mantener un inventario de las personas disponibles, reclutar,

seleccionar, emplear, ascender, evaluar, remunerar y capacitar o de alguna

otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los que desempeñan en

los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.

La integración de personal tiene que estar estrechamente ligada a la empresa,

es decir a las estructuras de roles y de puestos. Para la integración del

personal se tendrá en cuenta lo siguiente

9.1 REQUISITOS Y DISEÑO DE PUESTOS

Para seleccionar con efectividad a una persona, se requiere de una clara

comprensión de la naturaleza y el propósito del puesto que se va a ocupar. Se

debe hacer un análisis de los requisitos del puesto y diseñarlo para que cumpla

con los requisitos de la empresa y del individuo.

Para una clara Identificación de los requisitos del puesto se debe considerar los

siguientes ítems: Nombre del cargo. De quién depende? Quiénes dependen de

él? A cuál área pertenece? Función principal, funciones secundarias,

requerimientos del cargo, responsabilidades y condiciones de trabajo.

89

9.1.1 Gerente. En la tabla 28 se puede observar el manual de funciones de la

gerencia

Tabla 28. Manual de funciones del gerente

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Gerente.

ÁREA FUNCIONAL: Directiva.

SUPERVISADO POR: Junta de Socios.

SUPERVISA A: En términos generales, tiene a su cargo todo el personal que labora en la compañía. En forma directa depende de él la secretaria y el director comercial y de producción

FUNCIÓN PRINCIPAL

Planear, organizar, dirigir y controlar las políticas generales de Quick Cleaner, con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan trazado.

Funciones específicas Dirigir la ejecución de los planes y proyectos a realizar. Nombrar y remover el personal de la entidad, promoverlo suspenderlo, trasladarlo, evaluarlo, adiestrarlo, capacitarlo, y realizar todas las actividades propias de la administración. Presentar a los socios toda la información contable y presupuestal. Constituir apoderados que representen, judicial y extrajudicialmente a la empresa. Realizar constantemente la auditoría de los bancos. Vigilar la situación financiera de Quick Cleaner Determinar cuándo se deben realizar reuniones ordinarias y extraordinarias con los socios. Recibir todas las ideas de los empleados, estudiarlas para que haya una mejor participación.

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Administrador de empresas o economista

EXPERIENCIA: Mínima de 2 años en cargos directivos

ENTRENAMIENTO: Mínimo dos y medio (2 ½) meses.

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con excelente presentación personal.

Responsabilidades

POR DINERO: Absoluta. El déficit o superávit dependen de su gestión.

POR EQUIPOS: Absoluta. Tanto de los que son de su manipulación, como de los que no manipula y son activo de la compañía. (incluye seguridad).

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.

90

POR PERSONAS: Absoluta. Dependan o no directamente.

POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten otros, ante la Ley es el único responsable.

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos.

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Largas jornadas de manejo del computador.

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.

Fuente: elaboración propia

9.1.2 Contador. En la tabla 29 se puede observar el manual de funciones del

contador

Tabla 29. Manual de funciones del contador

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Contador

ÁREA FUNCIONAL: Contabilidad

SUPERVISADO POR: Gerente general

SUPERVISA A: Ninguno

FUNCIÓN PRINCIPAL Mantener al día la información contable de la empresa de acuerdo a las normas y código de ética establecidos para el ejercicio de la profesión

Funciones específicas Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de conformidad con el plan de cuentas establecido. Llevar los libros mayores de acuerdo con la técnica contable y los auxiliares necesarios Preparar y presentar informes sobre la situación financiera de Quick Cleaner que exijan los entes de control y mensualmente entregar al Gerente, un balance de comprobación. Preparar y presentar las declaraciones tributarias Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas vigentes. Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en asuntos relacionados con el cargo, así como a toda la organización en materia de control interno. Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el fin de atender los requerimientos o solicitudes de información tanto internas como externas. Presentar los informes que requiera la Junta Directiva y el Gerente, en temas de su competencia. Asesorar a los asociados en materia crediticia, cuando sea requerido

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Contador público titulado

91

EXPERIENCIA: Más de 3 años

ENTRENAMIENTO: Una semana

INICIATIVA: Media

Responsabilidades

POR DINERO: Aunque no maneja dinero es responsable por su destinación y control

POR EQUIPOS: Por el computador

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa

POR PERSONAS: Ninguna

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos.

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Largas jornadas de manejo del computador.

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.

Fuente: elaboración propia

9.1.3 Secretaria. En la tabla 30 se puede observar el manual de funciones de

la secretaria.

Tabla 30. Manual de funciones de la secretaria

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Secretaria

ÁREA FUNCIONAL: Administrativa

SUPERVISADO POR: Gerente general

SUPERVISA A: Oficios varios

FUNCIÓN PRINCIPAL Atender y canalizar oportunamente los requerimientos de los clientes internos y externos.

Funciones específicas

Definir prioridades sobre los asuntos de la empresa Manejar el archivo general de la empresa Coordinar las tareas de la persona de oficios varios. Controlar la existencia de elementos de consumo para oficina y cafetería. Atender de manera gentil y oportuna las llamadas telefónicas

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Secretaria Comercial

EXPERIENCIA: Mínimo de 1 año en cargos secretariales

ENTRENAMIENTO: Mínimo dos meses.

INICIATIVA: Media, debe ser una persona amable, con muy buenas relaciones públicas, buena presentación, atenta y honrada.

Responsabilidades

POR DINERO: Por la caja menor

POR EQUIPOS: Absoluta. Por la dotación de su oficina e indirectamente por la dotación del personal a su cargo.

92

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial interna y externa.

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos.

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Largas jornadas de manejo del computador.

ESFUERZO MENTAL: Medio. Concentración permanentemente. Fuente: elaboración propia

9.1.4 Oficios varios. En la tabla 31 se puede observar el manual de funciones

de la persona encargada de oficios varios

Tabla 31. Manual de funciones de oficios varios

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Oficios varios

ÁREA FUNCIONAL: Administrativa

SUPERVISADO POR: Secretaria

SUPERVISA A: Ninguno

FUNCIÓN PRINCIPAL

Realizar tareas de servicios generales, operaciones manuales rutinarias, normalmente no especializadas, con habilidad y destreza, que sólo requieren conocimientos primarios

Funciones específicas Aseo integral de los baños. Aseo integral de las oficinas y de la planta. Limpieza total de los vidrios puertas y ventanas. Aseo de cuadros y cielo raso. Preparación de bebidas (café, aromáticas, jugos). Realizar tareas que le sean asignadas por su jefe inmediato y así garantizar un trabajo de calidad.

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Bachiller

EXPERIENCIA: Conocimientos sobre aseo de oficinas, preparación de bebidas aromáticas y atención al público.

ENTRENAMIENTO: Un día

INICIATIVA: Normal, debe ser una persona amable, con muy buenas relaciones públicas, buena presentación, atenta y honrada.

Responsabilidades

POR DINERO: Por plata de caja menor que se da para realizar pequeñas compras.

POR EQUIPOS: Debe tener cuidado con los equipo de informática y a todo lo que le haga limpieza.

93

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial interna y externa.

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos.

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Barrer y trapear, agacharse, puede ocasionar dolores musculares y de espalda.

ESFUERZO MENTAL: Poco. Aunque debe poner cuidado en cada una de sus labores realizadas.

Fuente: elaboración propia

9.1.5 Director comercial y de producción. En la tabla 32 se puede observar

el manual de funciones del director comercial y de producción.

Tabla 32. Manual de funciones del director comercial y de producción

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Director comercial y de producción

ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción

SUPERVISADO POR: Gerente

SUPERVISA A: Operarios de las máquinas, conductor, ayudante de conductor y empacadores

FUNCIÓN PRINCIPAL Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadeo y de producción de la empresa

Funciones específicas Atender a los clientes, para dar solución o aclarar situaciones de inconformidad presentadas por los mismos. Proponer proyectos y metas para elevar la eficiencia de mercadeo y de producción. Participar en el presupuesto anual de ingresos de la Junta y en el presupuesto de egresos de la dirección mercadeo y de producción. • Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes en las actividades De mercadeo y de producción. • Coordinar las actividades de mercadeo y producción • • Coordinar con otras gerencias y áreas para desarrollar actividades conjuntas de apoyo a Gerencia General.

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Administrador de empresa o ingeniero de producción

EXPERIENCIA: 2 años en cargos similares

ENTRENAMIENTO: Mínimo un mes

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con excelente presentación personal.

Responsabilidades

POR DINERO: Absoluta. El déficit o superávit dependen de su gestión.

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POR EQUIPOS: Absoluta. Tanto de los que son de su manipulación, como de los que no manipula y son activo de la compañía. (incluye seguridad).

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.

POR PERSONAS: Absoluta. Por las personas a su cargo

POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten las personas a su cargo

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle visitando Clínicas y Hospitales

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Largas jornadas en la planta

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración, análisis, toma de decisiones, entre otros; permanentemente.

Fuente: elaboración propia

9.1.6 Conductor. En la tabla 33 se puede observar el manual de funciones del

conductor.

Tabla 33. Manual de funciones del conductor

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Conductor

ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción

SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción

SUPERVISA A: Ayudante del conductor

FUNCIÓN PRINCIPAL Recoger, transportar y entregar la ropa hospitalaria

Funciones específicas Conocer las características del vehículo que conduce, tanto en sus elementos funcionales como mecánicos y mantenerlos en perfecto estado de conservación realizando cuantas operaciones de limpieza, mantenimiento y revisión sean necesarias. Conducir con pericia y habilidad, escogiendo el mejor camino, atendiendo en todo momento la normativa de seguridad vial. Realizar cuantas comprobaciones sean necesarias para garantizar el perfecto funcionamiento del vehículo puesto a su disposición (niveles, luces, frenos, limpias,...) Realizar además todas aquellas tareas análogas y complementarias que le sean encomendadas por su superior relacionadas con la misión del puesto.

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Bachiller

EXPERIENCIA: Un año

ENTRENAMIENTO: Una semana

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con buena presentación personal.

Responsabilidades

95

POR DINERO: Ocasionalmente

POR EQUIPOS: Por el vehículo asignado

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.

POR PERSONAS: Absoluta. Por el ayudante del conductor

POR PROCESOS: Absoluta. Aunque los ejecuten las personas a su cargo

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle recorriendo Clínicas y Hospitales, está en constante peligro de un accidente de tránsito.

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Pasa muchas horas conduciendo un vehículo

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración en la conducción

9.1.7 Ayudante del conductor. En la tabla 34 se puede observar el manual

de funciones del ayudante del conductor.

Tabla 34. Manual de funciones del ayudante del conductor

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Ayudante del conductor

ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción

SUPERVISADO POR: Conductor

SUPERVISA A: Ninguno

FUNCIÓN PRINCIPAL Acompañar al conductor y es el directo responsable de recoger, transportar y entregar la ropa hospitalaria

Funciones específicas Cargar, transportar y descargar los pedidos de ropa de los clientes tanto en la recolección como en la entrega.

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Técnico

EXPERIENCIA: Seis meses

ENTRENAMIENTO: Dos semanas

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada y con buena presentación personal.

Responsabilidades

POR DINERO: Ocasionalmente

POR EQUIPOS: No

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula toda la información confidencial de la empresa.

POR PERSONAS: No

POR PROCESOS: Absoluta.

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenos. Aunque pasa buena parte de su tiempo en la calle recorriendo Clínicas y Hospitales, está en constante peligro de un accidente de tránsito.

ESFUERZO FÍSICO Y/O Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar

96

VISUAL: dolores musculares y esqueléticos

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. Concentración en la conducción Fuente: elaboración propia

9.1.8 Empacador. En la tabla 35 se puede observar el manual de funciones

del empacador.

Tabla 35. Manual de funciones del empacador

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Empacador

ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción

SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción

SUPERVISA A: Ninguno

FUNCIÓN PRINCIPAL Operar equipos de producción y de empaque

Funciones específicas Doblar la ropa, agregar etiqueta e identificar el producto. Empacar el producto terminado Alistar los productos terminados para la entrega al cliente Demás funciones inherentes a su cargo

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Bachiller

EXPERIENCIA: ninguna

ENTRENAMIENTO: Una semana

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada

Responsabilidades

POR DINERO: Ninguno

POR EQUIPOS: Absoluta, pro la máquina que esté operando

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial de la empresa.

POR PERSONAS: Ninguna

POR PROCESOS: Absoluta. En el proceso de lavado

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buenas

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar dolores musculares y esqueléticos

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. En el etiquetado e identificación de las prendas Fuente: elaboración propia

97

9.1.9 Operario de máquinas. En la tabla 36 se puede observar el manual de

funciones de los operadores de las máquinas.

Tabla 36. Manual de funciones de los operarios de máquina

Identificación del cargo

NOMBRE DEL CARGO: Operario de máquinas

ÁREA FUNCIONAL: Mercadeo y producción

SUPERVISADO POR: Director comercial y de producción

SUPERVISA A: Ninguno

FUNCIÓN PRINCIPAL Operar la maquina bajo su responsabilidad

Funciones específicas Revisar la máquina al inicio del turno determinando su operatividad Operar la máquina en formo adecuada y responsable bajo los parámetros y normas establecidos Detectar y determinar las fallas y desperfectos que obstaculicen el normal desarrollo de la producción Apagar la máquina y todos los equipos anexos al terminar el turno Desarrollar otras actividades de producción que le encomienden

Requerimientos del cargo

EDUCACIÓN: Técnico

EXPERIENCIA: 6 meses

ENTRENAMIENTO: Una semana

INICIATIVA: Requiere tomar decisiones permanentemente. Debe ser una persona amable, honrada

Responsabilidades

POR DINERO: Ninguna

POR EQUIPOS: Absoluta, pro la máquina que esté operando

POR INFORMACIÓN: Absoluta. Manipula información confidencial de la empresa

POR PERSONAS: Ninguna

POR PROCESOS: Absoluta. En el proceso de lavado

Condiciones de trabajo y esfuerzos

AMBIENTALES: Buena. Aunque debe considerar el ruido y el calor en la planta

ESFUERZO FÍSICO Y/O VISUAL:

Cargue y descargue de la ropa hospitalaria, puede ocasionar dolores musculares y esqueléticos

ESFUERZO MENTAL: Absoluto. En la operación de las maquinas Fuente: elaboración propia

98

9.2 SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓN

Seleccionar el personal es elegir aquellas personas que cumplan mejor con los

requisitos del puesto.

En el enfoque de selección se busca un candidato para ocupar un puesto para

ello es necesario considerar el siguiente proceso

9.2.1 El proceso de selección. Primero se establecen criterios de selección,

tales como: Educación, conocimientos, habilidades y experiencia.

Luego se inicia el proceso de selección como tal.

Hoja de vida. Debe ser correctamente diligenciada con foto reciente y firmada.

Debe tener la siguiente información. Estudios realizados, experiencia laboral y

referencias personales.

Entrevista. Debe considerar lo siguiente: puntualidad a la hora de cumplir con

la entrevista, presentación personal y preguntar aspectos que no estén

contemplados en la hoja de vida.

Test o pruebas psicotécnicas. El objetivo es tener mayor información del

candidato. Existen pruebas de inteligencia, de destreza y aptitud, vocacionales

y de personalidad que serán manejadas con terceros, firmas de sicología

organizacional que ofrecen el servicio en Medellín

Visitas domiciliarias. Visita a la casa de cada uno de los candidatos para

conocer la forma como vive, con quién vive, y la opinión de su familia.

99

Examen médico.

9.2.2 Orientación y socialización de los nuevos empleados. Los primeros

días y semanas son muy importantes para la integración de la nueva persona a

Quick Cleaner. Incluye: la presentación de funciones, tareas y personas,

historia de la empresa, visión, misión, servicios, organización, departamentos y

beneficios ofrecidos a los clientes.

La socialización se refiere a la adquisición de habilidades y aptitudes laborales,

adopción de conductas del rol apropiado y adaptación a las normas y valores

del grupo de trabajo.

9.2.3 Promoción. Aunque pareciera que las promociones sólo se dan en las

grandes empresas, también en Quick Cleaner es necesario considerar este

aspecto en la medida que los empleados puedan ir creciendo a la par del

crecimiento de la empresa.

En primera instancia se tendrá en cuenta el personal de Quick Cleaner a quien

se le dará a conocer las vacantes que sea necesario cubrir, donde se hará

constar el perfil del puesto a cubrir, número de puestos a cubrir, criterios de

selección y salario; para que los trabajadores que lo deseen puedan acceder a

ocupar esas vacantes, si reúnen las condiciones requeridas

100

10. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL

10.1 ESTUDIO LEGAL

Para cada país existe normas que rigen al gobierno, las empresas y a las

personas, estas leyes y normas directa o indirectamente repercuten sobre el

proyecto toda vez que la actividad empresarial se encuentra determinada en el

marco jurídico que da los parámetros a seguir y las normas a cumplir.

En cuanto a la forma jurídica es necesario considerar en primera instancia que

pueden constituir empresa las personas naturales y las personas jurídicas.

La persona natural es todo individuo de la especie humana cualquiera sea su

edad, sexo, estirpe o condición. Ejemplo: Pedro Pérez; y persona jurídica es

todo ente ficticio, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser

representado judicial y extrajudicialmente por su representante legal o

apoderado. Ejemplo: Coca Cola, Carulla, Quick Cleaner, entre otros.

Después de revisar las clases de sociedades existentes en Colombia se optó

por la Sociedad por acciones simplificada, SAS creada por la Ley 1258 de

diciembre de 2008 que permite constituirse por una o varias personas

naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus

respectivos aportes.

Es una sociedad de capitales, su naturaleza será siempre comercial y se

creará mediante documento privado.

101

La representación legal de la sociedad por acciones simplificada estará a cargo

de una persona natural o jurídica, designada en la forma prevista en los

estatutos. A falta de estipulaciones, se entenderá que el representante legal

podrá celebrar o ejecutar todos los actos o contratos comprendidos en el objeto

social o que se relacionen directamente con la existencia y el funcionamiento

de la sociedad.

Para llevar a cabo la constitución de la sociedad se deberán tener en cuenta

los siguientes pasos:

Llevar a cabo la elaboración del documento privado de constitución.

Efectuar el registro de la sociedad en el Registro Único Tributario (RUT)

administrado por la DIAN.

Obtener la matrícula mercantil en el registro de la Cámara de Comercio de

Medellín.

Requisitos6.

Comparecencia y firma de los socios o sus apoderados.

Nombre, domicilio e identificación de los socios.

El nombre de la sociedad.

El domicilio social.

El objeto social, enunciando en forma clara las actividades principales so pena

de ineficacia.

6 Estos requisitos fueron tomados del documento de preguntas y respuestas de la Cámara de

comercio de Medellín de julio de 2009.

102

El capital social, el número de cuotas en que se divide, el valor de cada cuota y

los aportes que corresponden a cada socio. Debe resaltarse que no se requiere

un valor mínimo o uno máximo de capital.

La forma de administración o representación legal de la sociedad, y las

atribuciones y limitaciones del representante legal. En caso de que no

mencione las facultades del representante legal, se entenderá que tiene las

facultades previstas en la ley comercial.

La duración precisa de la sociedad.

Los nombramientos de representantes legales y órganos de administración y

fiscalización.

La constancia de aceptación de los cargos y sus identificaciones, salvo que las

personas designadas firmen la escritura pública.

10.2 ESTUDIO SOCIAL

Partiendo de los motivos que hacen que las clínicas y hospitales utilicen los

servicios de lavandería y conscientes de la importancia de la buena higiene,

salud y mejoramiento de la calidad de vida de las personas, se tendrá un

especial interés en ofrecer las mejores garantías en los procesos de lavado,

desinfección y esterilización, así como en emplear los insumos más eficientes

y, que al mismo tiempo, respeten el medio ambiente en pro de llevar a cabo

una política de responsabilidad social, contribuyendo de esta manera a

alcanzar satisfacción personal y utilidad social.

Además, por el sólo hecho de crear la empresa se generarán nuevos empleos

lo que significa inserción laboral e integración social. Los puestos de trabajo

requeridos son de fácil adaptación a las necesidades individuales, siendo

fácilmente accesible a los cargos que serán creados.

103

En Quick Cleaner no habrá discriminación en la contratación de sus

trabajadores ni en la promoción profesional, favoreciendo un buen clima de

trabajo que beneficia a la producción y a la prestación del servicio.

Por supuesto se cumplirá con todos los requisitos laborales la ley exige en

asuntos de salarios, prestaciones sociales, afiliaciones a al sistema de

Seguridad social y pago de parafiscales.

Además, es necesario considerar la seguridad industrial y la salud

ocupacional; que en el sector de lavanderías de Medellín, presenta muchas

falencias.

10.3 ESTUDIO AMBIENTAL

Dentro de la normatividad ambiental vigente, no existe alguna norma que

regule directamente el sector de lavanderías, pero sí existe un marco legal que

rige la protección del medio ambiente y recursos naturales a nivel Nacional. Ver

tabla 37

.

Tabla 37. Marco legal que rige la protección del medio ambiente y recursos naturales a nivel Nacional

NORMA OBJETO Constitución Nacional de 1991 Artículo 78 Por el cual se reglamenta el

derecho colectivo a un ambiente sano.

Decreto 2811 de 1974 Código de Recursos naturales renovables

Ley 9 de 1979. Ministerio de Salud Código Sanitario Nacional

Ley 99 de 1993 Presidencia de la República

Por la cual se crea el Ministerio de Medio Ambiente y el Sistema Nacional Ambiental – SINA

Decreto 1180 de 2003 Ministerio de Medio Ambiente

Por el cual se reglamenta el título VIII de la ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales.

Acuerdo 9 de 1990 Consejo Distrital

Por el cual se crea el Departamento Administrativo de Medio Ambiente DAMA

Fuente: elaboración propia

104

Además de esta reglamentación es necesario considerar: las normas,

resoluciones y decretos relacionadas con emisiones atmosféricas, vertimentos,

y ruido.

Por esta razón en Quick Cleaner se tendrá en consideración los siguiente:

La aplicación de tecnologías más limpias y la implementación de planes de

gestión ambiental industrial, que tengan como objetivo primordial la

optimización de recursos y la prevención y corrección de la contaminación

ambiental generada por el proceso productivo.

Programas de uso eficiente y de ahorro del agua, con el fin de minimizar los

costos del proceso productivo y mejorar el desarrollo de las actividades de

Quick Cleaner haciéndola amable con el ambiente.

La Implementación de sistemas de tratamiento a las aguas residuales

generadas durante el desarrollo de la actividad, para que se de cumplimiento a

la normatividad publicada respecto al tema de vertimientos especialmente a la

Resolución DAMA 1074 de 1997.

Mantenimiento constante a calderas y chimeneas con el objetivo de mejorar la

calidad del aire, en cuanto a dispersión de gases y olores en la zona de

influencia.

105

11. ANALISIS DE RIESGOS

11.1 ANALISIS DE RIESGO Y PLAN DE CONTINGENCIA

Un riesgo es aquel peligro que tienen las empresas de que se produzca un

hecho cuya ocurrencia afecte las situaciones futuras de cumplimiento de

objetivos que frente a un evento afecte la posibilidad del logro de los mismos.

Los grupos de riesgo son cuatro, así:

Grupo 1 o entorno del negocio. Factores externos e independientes de la

gestión de las empresas que influyen directa o indirectamente en el logro de

sus objetivos y estrategias.

Grupo 2 u operaciones. Riesgo que ocasiona una pérdida o costo de

oportunidad en la empresa debido a operaciones no procesadas de forma

oportuna y adecuada o a ineficiencias en los procedimientos o en la asignación

de los recursos.

Grupo 3 o información. Riesgo de que se produzca una pérdida o costo de

oportunidad debido a una inadecuada o incorrecta utilización de la información

que dispone la empresa, ya sea porque no está completa y/o porque no es

oportuna.

Grupo 4 o financiero. Riesgo de no conseguir la financiación adecuada y

oportuna para realizar las inversiones y el flujo de caja necesario para lograr

sus objetivos estratégicos.

En la tabla 38, se puede observar un análisis de riesgos para Quick Cleaner,

que incluye: el grupo de riesgo, el factor de riesgo, la fuente generadora del

riesgo, la consecuencia o efecto más probable, grado de peligrosidad, los

métodos de control necesarios y su prioridad.

106

Tabla 38. Tabla de riesgos para Quick Cleaner. Medellín 2011

Grupo de riesgo

Factor de riesgo

Fuente generadora del riesgo

Consecuencia o efecto mas probable

Grado de peligrosidad

Metodos de control necesarios

Prioridad

Grupo 1 Psicosociales Cultura y situación personal fuera del trabajo del empleado.

Influyen directamente en la salud del trabajador, reuniendo las aptitudes adecuadas frente al rendimiento y satisfacción en el trabajo y en las condiciones de vida con sus familiares.

Baja Ayuda de profesionales como un sicólogo o un sicoterapeuta

Baja

Grupo 2 Locativos Puertas Pisos húmedos Techos Escaleras y muros

Golpes Caídas

Media

Mantener en buen estado las instalaciones. Mantener secos los pisos

Media

Grupo 2 Eléctrico Ubicación de tomacorrientes para la conexión de aparatos eléctricos como planchas y calderas

Contacto con otros objetos o con algún empleado, trayendo como consecuencia una descarga eléctrica. También la humedad en los pisos pueden permitir el paso de la corriente eléctrica

Medio Cumplimiento de la norma Retie. Mantener secos los pisos

Alta

Grupo 2 Químicos Gases, Vapores, partículas sólidas (polvo, humo, fibras), líquidos y sólidos.

Enfermedades respiratorias y de la piel

Media Tapabocas, guantes y uniformes y botas

Media

107

Grupo de

riesgo Factor de

riesgo Fuente generadora del

riesgo Consecuencia o efecto

mas probable Grado de

peligrosidad Metodos de control

necesarios Prioridad

Grupo 2 Mecánico Máquinas, Equipos y Herramientas

Mantenimiento inadecuado de la maquinaria y equipo, como también influye

Medio Uso adecuado Elementos de protección personal: guantes, gafas, overoles y zapatos Manual de seguridad industrial

Alta

Grupo 2 Personal y físico Temperatura Ruido Iluminación Olor

Deshidratación Cansancio laboral Enfermedades auditivas dolor de cabeza, fatiga y cansancio ocular Enfermedades respiratorias

Alto

Bajo

Bajo

Medio

Rotación de la actividad, ventiladores y espacios ventilados. Protectores de oídos Lámparas, iluminación artificial. Tapabocas

Baja

Grupo 2 Biológicos Manipular prendas contaminadas con sangre, vomito, hongos o que en algún momento tuvieron contacto con enfermedades Infectocontagiosas.

Enfermedades infectocontagiosas que perjudiquen la salud de los trabajadores

Alto Elementos de protección personal: guantes, gafas, overoles y zapatos Manual de seguridad industrial

Alto

108

Grupo de

riesgo Factor de

riesgo Fuente generadora del

riesgo Consecuencia o efecto

mas probable Grado de

peligrosidad Metodos de control

necesarios Prioridad

Grupo 2 Ergonómicos Postura que adoptan los trabajadores, ya que en la mayor parte del día los empleados permanecen de pie.

En el sitio de planchado la exposición es mayor por implementar movimientos repetitivos durante largas jornadas, presentando

Molestias en los pies. Molestias en la espalda y brazos

Medio

Buenas posturas Baja

Grupo 3 Información Demasiada información equivocada

No hay suficiente información acertada

No se utiliza la información para la toma de decisiones

Los subordinados suprimen información importante

Frecuentemente llega demasiado tarde

La información es muy dispersa, no es escrita , se hace verbal

La información se recoge pero no se transmite adecuadamente

Pérdida de tiempo Aumento de costos Mayor riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones

Medio Sensibilización al personal de la importancia de la información Capacitación Hardware, software. Sistemas de información

Media

109

Grupo de

riesgo Factor de

riesgo Fuente generadora del

riesgo Consecuencia o efecto

mas probable Grado de

peligrosidad Metodos de control

necesarios Prioridad

Grupo 4 Financiero Calidad y monto del endeudamiento Flujo de caja

Incumplimiento en los pagos Iliquidez

Medio Créditos Ventas Estado resultados e informes financieros Prueba ácida e indicadores financieros

Media

Fuente: elaboración propia

110

11.2 GESTIÓN DE SEGUROS Póliza de multiriesgo empresarial Esta póliza comprende las siguientes coberturas. Amparo Básico: incendio y/o rayo, terremoto, actos mal intencionados de

terceros, huelga, asonada, motín y conmoción civil, explosión, daños por agua,

anegación y extensión de amparos (caída de aeronaves, vientos fuertes,

huracán, impacto de vehículos terrestres etc.).

Sustracción: cubre el hurto calificado y adicionalmente el hurto simple para

equipos de oficina.

Todo riesgo equipo electrónico: Cubre los daños generados a los equipos así

como el hurto simple y calificado de los mismos.

Lucro cesante: Cubre la pérdida de ingresos generada como consecuencia de

los eventos descritos en el amparo básico.

Responsabilidad civil extracontractual: Cubre los daños, lesión o muerte,

causados a un tercero, originados como consecuencia de la actividad de

empresa, las labores y el uso de los predios.

Manejo global comercial: Cubre el hurto de dinero, la estafa y el abuso de

confianza por parte de un empleado de la empresa.

Las siguientes son actividades recomendadas para prevenir los riesgos:

Instalación de alarma monitoreada.

111

Plan de emergencia y de evacuación en caso de incendio.

Mantener instalados en los predios extintores tipo ABC.

Instalación de sensores de humo.

Instalación de reguladores para los equipos electrónicos.

Procesos de autoría financiera y controles.

Salud, pensiones y seguridad social

Por ley 100, cada empleado debe tener estos 3 seguros.

Póliza de vida grupo y accidentes personales

Se pueden trabajar como valor agregado siempre y cuando los empleados

paguen la prima del seguro.

112

12. ESTUDIO ECONOMICO

El estudio económico permite recopilar la información conceptual y teórica del

Plan de Empresa en el análisis del entorno, plan de mercadeo, operativo,

administrativo, legal, social y ambiental para establecer las necesidades de

recursos financieros para poner en marcha el proyecto.

12.1 SUPUESTOS ECONOMÓMICOS

Para iniciar se deben considerar las variables económicas que afectarán al

proyecto, según lo planteado en el plan de ventas, las proyecciones de

crecimiento o aumento de precios van sustentadas en el crecimiento de la

inflación o en el IPC. Ver tabla 39.

Tabla 39. Supuestos económicos

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

2011 2012 2013 2014 2015

IPC PROYECTADO 4.00% 4.00% 4.00% 4.00% 4.00%

PIB PROYECTADO 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%

Fuente: elaboración propia

113

12.2 FLUJO DE INVERSIONES

Cuando se inicia un proyecto empresarial, se deben considerar las inversiones

en las cuales se van a incurrir para la realización del mismo. Las inversiones

están representados en muebles y enseres, equipos de oficina, maquinaria y

equipo, vehículos y capital de trabajo. Ver tabla 40.

Tabla 40. Flujo de inversiones Valor total

del activo

Años de

vida útil

Depreciación

y amortización

Muebles y enseres 3,080,900 10 968,850

Equipo de oficina 6,607,600

SUBTOTAL 9,688,500 968,850

Maquinaria y equipo 411,249,800 10 41,124,980

SUBTOTAL 411,249,800 41,124,980

Camiones NPR Chevrolet (2) 70,000,000 5 14,000,000

SUBTOTAL 70,000,000 14,000,000

TOTALES 490,938,300 56,093,830

Capital de trabajo 27,952,786

TOTAL INVERSIÓN INICIAL 518,891,086

VEHICULOS

MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA

MAQUINARIA Y EQUIPO

INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO

Fuente: elaboración propia

Se requiere de una necesidad de inversión en capital de trabajo por

$27.952.786, de acuerdo a las necesidades de caja, mientras el proyecto es

viable para los primeros meses de operación, además de los activos fijos

necesarios donde el más representativo es la maquinaria por $411 millones.

114

12.3 FLUJO DE EGRESOS

Igualmente como se presentan ingresos en una empresa, existen unos egresos

que soportan el proceso productivo de la empresa, representados en gastos de

venta y de administración. Ver tabla 41.

Tabla 41. Flujo de egresos 2011 2012 2013 2014 2015

Costos variables 276,062,800 301,460,578 329,194,951 359,480,886 392,553,128

Costos fijos 192,982,452 195,210,550 203,018,972 211,139,731 219,585,320

Costo por salarios 111,562,452 116,024,950 120,665,948 125,492,586 130,512,289

Arrendamiento bodega 57,600,000 59,904,000 62,300,160 64,792,166 67,383,853

Servicios publicos 18,000,000 18,720,000 19,468,800 20,247,552 21,057,454

Otros costos (transporte, 540,000 561,600 584,064 607,427 631,724

Pendon y tarjetas, logo en camión 2,580,000 0 0 0 0

Logo, manual y registro marca 2,700,000 0 0 0 0

TOTAL COSTOS 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448

Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190

Honorarios 7,200,000 7,488,000 7,787,520 8,099,021 8,422,982

Papeleria 2,400,000 2,496,000 2,595,840 2,699,674 2,807,661

Aseo y ornato 1,200,000 1,248,000 1,297,920 1,349,837 1,403,830

Varios 1,200,000 1,248,000 1,297,920 1,349,837 1,403,830

Gasto por depreciación 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830

Gasto por impuestos 0 5,479,210 5,983,297 6,533,760 7,134,866

Gasto por publicidad 4,520,000 4,700,800 4,888,832 5,084,385 5,287,761

Gasto por salarios 125,930,976 130,968,215 136,206,944 141,655,221 147,321,430

Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634

TOTAL GASTOS 236,096,860 241,018,223 240,191,443 238,486,986 235,732,823

TOTAL EGRESOS 705,142,112 737,689,351 772,405,366 809,107,603 847,871,271

Fuente: elaboración propia

Los costos fijos del proyecto representan el 27%, mientras que los gastos

administrativos son del 28% y los financieros del 5%. Los egresos están

creciendo en promedio para los próximos 4 años en un 5%, mientras que los

ingresos crecen en un 9%, los egresos están proyectados con base en la

inflación, excepto la depreciación sobre los activos y los gastos financieros

sobre los préstamos.

115

12.4 FLUJO DE INGRESOS

Tal y como se planteó en la proyección de ventas realizada en el estudio de

mercado, ésta debe servir de insumo para la realización del flujo de ingresos.

Debe considerarse las mismas condiciones establecidas frente al precio,

proyección de crecimiento, hay que tener en cuenta que proporción se va

vender a contado y qué cantidad a crédito, con el fin que estas proyecciones

permitan diligenciar los estados financieros posteriores que permitirán evaluar

la viabilidad financiera. Ver tabla 42

Tabla 42. Flujo de ingresos 2011 2012 2013 2014 2015

Servicio de lavanderia 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099

TOTAL INGRESOS OPERATIVOS 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099

Ingresos financieros 0 4,501,977 8,769,948 14,094,862 20,626,754

TOTAL INGRESOS 782,744,216 859,258,661 942,164,247 1,033,361,436 1,133,665,853

Fuente: elaboración propia

El primer año se esperan unas ventas por el servicio de lavandería de $783

millones llegando a un nivel de ventas de $1,113 millones para el quinto año lo

que representa un incremento del 9% año tras año, que le permite a Quick

Cleaner garantizar el cubrimiento de costos y gastos y una utilidad esperada.

Es importante resaltar también el crecimiento de los ingresos financieros,

ocasionado por los rendimientos que producen las inversiones temporales, las

cuales se incrementan por la acumulación de utilidades durante todo el periodo

pasando de $4.501.977 en el primer año a $20.626.754 para el quinto año.

116

12.5 FUENTES DE FINANCIACIÓN Y SERVICIO DE LA DEUDA

Toda actividad económica que se inicie debe tener un esquema de

financiamiento, es decir, aquello aportado por los socios, los recursos

provenientes por préstamos bancarios, o la combinación de ambos son las

formas más utilizadas para la financiación de la nueva empresa. Ver tabal 43

Tabla 43. Fuentes de financiación y servicio de la deuda

VALOR PRESTAMO 268,891,086

PLAZO 60

TASA 1.245%

CUOTA MES 6,387,612

CUOTA INTERES CAPITAL

año 1 37,552,054 39,099,286

Año 2 31,296,168 45,355,172

Año 3 24,039,341 52,612,000

Año 4 15,621,421 61,029,920

Año 5 5,856,634 70,794,707

Fuente: elaboración propia

Para la inversión inicial, se requiere de un préstamo de $269 millones,

calculado a un plazo de 5 años, con lo cual se cancelaría una cuota de

$6.387.612 mensual. En el caso de lograrse los excedentes de tesorería

proyectados, se evaluaría la alternativa de anticipar el pago de la deuda

siempre y cuando sea viable financieramente.

117

12.6 ESTADO DE RESULTADOS

Muestra los beneficios o pérdidas de una empresa al final de un periodo

determinado, permitiendo conocer de manera detallada y ordenada el resultado

económico del mismo.

Está representado por cuentas que son de ingresos, costos y gastos que se

liquidan en el periodo que se está analizando, teniendo en cuenta intereses e

impuestos del periodo, así como las amortizaciones. Ver tabla 44

Tabla 44. Estado de resultados

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099

Costos 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448

Utilidad Bruta 313,698,964 358,085,556 401,180,376 448,645,957 500,900,651

Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190

Utilidad antes impuestos e intereses 115,154,158 148,363,502 185,028,274 225,780,392 271,024,461

Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634

Ingresos financieros 0 4,501,977 8,769,948 14,094,862 20,626,754

Utilidad antes de impuestos 77,602,104 121,569,311 169,758,881 224,253,833 285,794,582

Impuestos 25,608,694 40,117,872 56,020,431 74,003,765 94,312,212

Utilidad neta 51,993,410 81,451,438 113,738,450 150,250,068 191,482,370

Fuente: elaboración propia

Durante el primer año, el estado de resultados presenta un margen operativo

de 14,71%, que va creciendo año tras año hasta representar el 24,35% para el

quinto año. La utilidad neta pasa de $51.993.410 en el primer año a

$191.482.370 en el quinto año.

Estos resultados serán analizados en los indicadores de rentabilidad donde

podrá observarse el crecimiento de la empresa y la generación de valor.

118

Gracias a las estrategias de mercadeo de la empresa, los ingresos crecen en

un nivel más alto que los costos y gastos, debido al alto componente fijo en la

estructura de costos, lo cual genera que las utilidades operativa y neta se

incrementen paulatinamente de manera significativa.

Es así como el margen neto pasa del 6,64% en el 2011, al 9,53% en el 2012,

12,19% en el 2013, 14,74% en el 2014 y 17,20% en el 2015, lo cual también

se explica por la disminución de los gastos financieros en la medida que se va

abonando al capital del crédito y por el incremento de los ingresos financieros

que producen la reinversión de las utilidades.

12.7 BALANCE GENERAL

Es el estado financiero que muestra a una fecha determinada la situación de la

empresa, para el caso se debe hacer balance proyectado para cada año de

proyección estimado para la empresa. Aparecen las cuentas principales, con el

fin de facilitar los cálculos. El balance se debe interpretar según los datos

obtenidos en el mismo, debido a que muestra lo que la empresa tiene (activos)

y como lo ha financiado (pasivo y patrimonio). Ver tabla 45.

119

Tabla 45. Balance General

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Activos corrientes

Disponible 27,952,786 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000

Inversiones temporales 112,549,433 219,248,707 352,371,546 515,668,858 712,758,798

Total activo corriente 27,952,786 122,549,433 229,248,707 362,371,546 525,668,858 722,758,798

87%

Activos de largo plazo

Muebles y enseres 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500 9,688,500

Maquinaria y equipo 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800 411,249,800

Vehículos 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000 70,000,000

Depreciación acumulada 0 (56,093,830) (112,187,660) (168,281,490) (224,375,320) (280,469,150)

Total activos no corrientes 490,938,300 434,844,470 378,750,640 322,656,810 266,562,980 210,469,150

Total activos 518,891,086 557,393,903 607,999,347 685,028,356 792,231,838 933,227,948

7% 9% 13% 16% 18%

Pasivos corrientes

Impuesto por pagar 25,608,694 40,117,872 56,020,431 74,003,765 94,312,212

Obligaciones financieras corrientes 39,099,286 45,355,172 52,612,000 61,029,920 70,794,707 0

Total pasivos corrientes 39,099,286 70,963,867 92,729,872 117,050,351 144,798,472 94,312,212

Pasivos no corrientes

Obligaciones financieras no corrientes 229,791,799 184,436,627 131,824,627 70,794,707 0 0

Total pasivos no corrientes 229,791,799 184,436,627 131,824,627 70,794,707 0 0

Total pasivos 268,891,086 255,400,493 224,554,499 187,845,058 144,798,472 94,312,212

-12% -16% -23% -35%

Patrimonio

Capital 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000 250,000,000

Reserva Legal 0 0 5,199,341 13,344,485 24,718,330 39,743,337

Utilidades retenidas 0 0 46,794,069 120,100,363 222,464,968 357,690,030

Utilidad del periodo 0 51,993,410 81,451,438 113,738,450 150,250,068 191,482,370

Total patrimonio 250,000,000 301,993,410 383,444,848 497,183,298 647,433,366 838,915,736

21% 27% 30% 30% 30%

Total pasivo y patrimonio 518,891,086 557,393,903 607,999,347 685,028,356 792,231,838 933,227,948

Fuente: elaboración propia

La estructura financiera de la empresa, que comienza en el primer año con un

45,82% de pasivos y 54,18% de patrimonio, va cambiando en la medida que

transcurren los años, debido al pago de la deuda y a la acumulación de

utilidades, terminando en el año 2015 con una distribución de 90% de

patrimonio y 10% de pasivo.

También desde el punto de vista del tamaño, la empresa muestra un

crecimiento importante en sus activos totales, debido a la acumulación de

utilidades que se utiliza en las inversiones temporales. Es así como entre el

2011 y 2015 los activos totales crecen año tras año así: 7,045; 9,00%; 12,7%;

15,7%; y 17,8%.

120

12.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

Es un estado financiero que permite mostrar el efectivo generado en un periodo

y las utilizaciones del mismo en las actividades de la empresa: operación,

inversión y financiación. Ver tabla 46

Tabla 46. Flujo de caja y evaluación financiera del proyecto

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas 782,744,216 854,756,684 933,394,299 1,019,266,574 1,113,039,099

Costos 469,045,252 496,671,128 532,213,923 570,620,617 612,138,448

Gastos operativos 198,544,806 209,722,055 216,152,102 222,865,565 229,876,190

Utilidad operativa 115,154,158 148,363,502 185,028,274 225,780,392 271,024,461

Impuesto de renta operativo 38,000,872 48,959,956 61,059,330 74,507,529 89,438,072

Beneficio fiscal financiero -12,392,178 -8,842,083 -5,038,900 -503,764 4,874,140

Utilidad operativa despues de impuestos 89,545,464 108,245,629 129,007,843 151,776,627 176,712,249

Depreciación y amortización 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830 56,093,830

Flujo de caja bruto operativo 145,639,294 164,339,459 185,101,673 207,870,457 232,806,079

TIR DEL PROYECTO 21.40%

VPN DEL PROYECTO 64,193,385

En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la

empresa genera una TIR del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y

que logra un valor presente neto de $64.193.385. Es decir que el proyecto es

viable para la empresa y lograría superar los costos de la deuda y la tasa

esperada por el inversionista, además de los excedentes de tesorería que en la

proyección se acumulan cada período.

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015

Flujo de caja bruto operativo 145,639,294 164,339,459 185,101,673 207,870,457 232,806,079

Servicio de la deuda 39,099,286 45,355,172 52,612,000 61,029,920 70,794,707

Gastos financieros 37,552,054 31,296,168 24,039,341 15,621,421 5,856,634

Flujo de caja libre del inversionista 68,987,953 87,688,118 108,450,332 131,219,117 156,154,739

TIR DEL INVERSIONISTA 28.61%

VPN 57,181,008

Fuente: elaboración propia

Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del 28,61%, superior al 20%

esperado y que se traduce en un valor presente neto de $57.181.008, por lo

tanto se cumple con las expectativas de los inversionistas lo que permite

hablar de un proyecto viable desde el punto de vista financiero.

121

12.9 PUNTO DE EQUILIBRIO

Permite determinar el número de unidades a producir o servicios a prestar para

alcanzar a cubrir todos los costos fijos y variables del proyecto. Debe ser

medido en unidades y en pesos e interpretado de acuerdo con las

proyecciones financieras del plan de empresa. Ver tabla 47

Tabla 47. Punto de equilibrio

COSTOS FIJOS: 2011 PRECIO DE VENTA 2011

Precio de venta promedio 1,843

Costos fijos 192,982,452

Gastos operativos 198,544,806 PRECIO DE VENTA UNITARIO 1,843

Gastos financieros 37,552,054

Impuestos 25,608,694 PUNTO DE EQUILIBRIO 2011

TOTAL COSTOS FIJOS 454,688,006 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - ANUAL 381,130

COSTOS VARIABLES 2011 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - MENSUAL 31,761

Costo variable promedio 650 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - ANUAL 702,422,461

TOTAL COSTOS VARIABLES 650 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - MENSUAL 58,535,205

PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AÑO

Fuente: elaboración propia

El punto de equilibrio permite calcular un volumen de ventas de 381,130 kilos

equivalentes a $ 702.422.461 que permiten cubrir los costos fijos de

$454.688.006 y los costos variables. Desde este análisis puede observarse

que en las proyecciones financieras en todos los períodos se supera el punto

de equilibrio y por lo tanto se cubren costos fijos y variables generando una

utilidad creciente en la proyección.

12.10 INDICES FINANCIEROS

12.10.1 Liquidez. Relaciona y mide la capacidad de la empresa para atender

los compromisos de corto plazo, permiten establecer la facilidad o dificultad

que presenta una empresa para pagar sus pasivos corrientes con la realización

de sus activos corrientes. Ver tabla 48 e ilustración 21.

122

Tabla 48. Índices de líquidez LIQUIDEZ 2011 2012 2013 2014 2015

RAZON CORRIENTE 1.73 2.47 3.10 3.63 7.66

SOLIDEZ 2.18 2.71 3.65 5.47 9.90

CAPITAL DE TRABAJO 51,585,566 136,518,835 245,321,195 380,870,386 628,446,586

Fuente: elaboración propia

La razón corriente. Indica la

capacidad que tiene la empresa

para cumplir con sus obligaciones

financieras, deudas o pasivos a

corto plazo. En el 2011 se puede

observar que la empresa por cada

peso que debe, tiene 1.73 pesos

para pagar o respaldar la deuda, en

el 2013 cuenta con 3.10 pesos y en

el 2015 con 7.66.

Solidez. Indica la capacidad que

tiene la empresa para cumplir con

sus obligaciones financieras,

deudas o pasivos a corto plazo y

largo plazo. En el 2011 se puede

observar que la empresa por cada

peso que debe, tiene 2.18 pesos

para respaldar todo lo que adeuda,

en el 2.013 cuenta con 3.65 pesos y

en el 2.015 con 9.90, demostrando

así su consistencia financiera.

Capital de trabajo. La empresa

cuenta con un capital de trabajo

(activo corriente – pasivo corriente)

de $51.585.566 en el año 2011 que

le permite cubrir sus costos fijos. En

el año 2.013 cuenta con un capital

de trabajo de $245.321.195 y en el

año 2.015 con $628.446.586 que le

permite operar con tranquilidad.

Ilustración 21. Índices de liquidez

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

1 2 3 4 5

RAZON CORRIENTE 1.73 2.47 3.10 3.63 7.66

SOLIDEZ 2.18 2.71 3.65 5.47 9.90

Títu

lo d

el e

je

LIQUIDEZ

Fuente: elaboración propia

123

12.10.2 Endeudamiento. Relaciona y mide la forma como la empresa combina

las fuentes internas y externas de financiación de la empresa, es decir, en qué

medida están relacionados los acreedores con la propiedad de la empresa. Ver

tabla 49 e ilustración 22.

Tabla 49. Índices de endeudamiento ENDEUDAMIENTO 2011 2012 2013 2014 2015

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 45.82% 36.93% 27.42% 18.28% 10.11%

ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO 27.79% 41.30% 62.31% 100.00% 100.00%

PATRIMONIO A PASIVOS 1.18 1.71 2.65 4.47 8.90

Fuente: elaboración propia

Ilustración 22. Índices de endeudamiento

2011 2012 2013 2014 2015

Deuda corto plazo

28% 41% 62% 100% 100%

Deuda total 46% 37% 27% 18% 10%

0%20%40%60%80%

100%120%140%

Tít

ulo

de

l e

je

ENDEUDAMIENTO

Fuente: elaboración propia

Índice de endeudamiento total.

Este índice mide la intensidad de

toda la deuda de la empresa con

relación a sus Fondos Propios.

Endeudamiento total = (Recursos

ajenos) / (Recursos Propios)

Mientras menor sea su valor, más

bajo será el grado de

endeudamiento reflejándose en una

estabilidad para la entidad.

Este bajo grado de endeudamiento posibilita a la empresa poder acceder a

nuevas fuentes de financiamiento en caso de requerirlo. Para Quick Cleaner se

presentan unos buenos índices de endeudamiento total, iniciando en 46% para

el año 2.011, 27% para el año 2013 y una menor dependencia de los

acreedores en el 2015 ya que el índice llega al 10%.

124

Endeudamiento a corto plazo. Representa el % de participación con terceros

cuyo vencimiento es a corto plazo. % de los pasivos que debe ser asumido en

el corto plazo. Se divide el pasivo corriente sobre el pasivo total, en este caso

se tiene un índice de 28% para el año 2011, de 62% para el tercer año y de

100% para el año 2014 y 2015 períodos en los cuales se han saldado las

obligaciones financieras no corrientes y corresponde solo a impuestos.

Patrimonio a pasivo. Total Patrimonio/ total pasivo, Por cada peso adeudado,

cuanto corresponde a los propietarios. En el año 2011 el índice de Quick

Cleaner es de 1.18, en el 2.013 de 2.65 y en el 2.015 por cada peso adeudado

8.90 pertenece a los socios.

12.10.3 Rentabilidad. Relaciona y mide la productividad de los fondos de la

empresa provenientes de las ventas y el control de los gastos y costos,

midiendo su efectividad. Ver tabla 50

Tabla 50. Indices de rentabilidad

INDICADORES DE RENTABILIDAD 2011 2012 2013 2014 2015

MARGEN BRUTO 40% 42% 43% 44% 45%

MARGEN OPERACIONAL 15% 17% 20% 22% 24%

MARGEN NETO DE UTILIDAD 7% 10% 12% 15% 17%

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO 17% 21% 23% 23% 23%

RENDIMIENTO DEL ACTIVO 10% 15% 19% 22% 24%

Fuente: elaboración propia

Margen bruto. Muestra la capacidad de la empresa en el manejo de sus

ventas, para generar utilidades brutas, es decir, antes de gastos de

administración, de ventas, otros ingresos, otros egresos e impuestos. Para el

año 2011 se observa un margen bruto del 40%, y para el año 2015 un 45%.

125

Margen operacional. Rentabilidad de la empresa en desarrollo de su objeto

social. Representa cuánto reporta cada peso de ventas en la generación de la

utilidad operacional. Para el 2011 se tiene un margen operacional del 15%,

para el 2.013 del 20% y para el 2015 del 24%.

Margen neto de utilidad. Porcentaje de las ventas netas que generan utilidad

después de impuestos en la empresa. Por cada $ de ventas netas, cuántos

pesos se generan en utilidades, independientemente de que correspondan o

no al desarrollo del objeto social de la empresa. Para el 2011 se tiene un

margen neto de utilidad del 7%, para el 2.013 del 12% y para el 2015 del 17%.

Rendimiento del patrimonio. Las utilidades netas, qué porcentaje

representan el patrimonio. Cuál es el rendimiento de la inversión del accionista

o socio. Para el 2011 se tiene un rendimiento del patrimonio del 17%, para el

2013 del 23% y para el 2015 del 23%.

Rendimiento del activo. Indica el rendimiento que se obtiene sobre el activo.

Para el 2011 se tiene un rendimiento del activo del 10%, para el 2.013 del 19%

y para el 2015 del 24%.

12.10.4 Generación de valor. Permiten determinar el uso de recursos para la

generación de valor en la empresa, medidos a partir del costo del capital frente

a la inversión y la generación de utilidades operativas, además de la

generación de caja operativa. Ver tabla 51 e ilustración 23.

Ilustración 23. Índices de generación de valor

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2011 2012 2013 2014 2015

Margen Ebitda 15% 17% 20% 22% 24%

% EVA 1% 5% 8% 10% 13%

Títu

lo d

el e

je

INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR

Fuente: elaboración propia

126

Tabla 51. Índices de generación de valor

INDICADORES DE VALOR 2011 2012 2013 2014 2015

MARGEN EBITDA 14.71% 17.36% 19.82% 22.15% 24.35%

COSTO PROMEDIO PONDERADO 15.26% 15.87% 16.58% 17.30% 17.98%

RAN 17.74% 26.25% 38.42% 56.75% 86.28%

EVA 10,816,262 39,313,835 70,476,891 105,150,819 143,746,570

EVA 10,816,262 39,313,835 70,476,891 105,150,819 143,746,570

% EVA 1.38% 4.60% 7.55% 10.32% 12.91%

Margen Ebitda. El Ebitda está basado en las ganancias antes de intereses

financieros, de impuestos, de la depreciación, y de la amortización. El margen

Ebitda se obtiene de dividir las Utilidad antes impuestos e intereses sobre las

ventas, Para Quick Cleaner el margen Ebitda es del 14.71% en el año 2011,

del 19.82% para el año 2.013 y del 24.35% para el año 2.015 Estos son los

recursos de caja operativa con que contaría el proyecto para cubrir crecimiento,

obligaciones, impuestos y dividendos.

Costo promedio ponderado. Se utiliza para ver si se agrega valor cuando se

emprenden ciertas inversiones, estrategias, proyectos o compras previstas. Se

expresa como un porcentaje, como un interés. En este caso, el CPPC del

15.26%, de 2.011 significa que cualquier inversión sólo deben ser hecha, si

proyecta un rendimiento mayor al CPPC de 15.26%

Rentabilidad del activo neto. Ran. Relaciona la utilidad operativa con los

activos requeridos para producir u operar. Para el 2011 se tiene un RAN del

17.74%, para el 2.013 del 34.42% y para el 2015 del 86.28%.

127

EVA. Valor económico añadido. Es un método de desempeño financiero

para calcular el verdadero beneficio económico de la empresa. Se calcula

restando de la Utilidad Operativa Neta después de impuestos, la carga del

costo de oportunidad del capital invertido. Para el año 2011 se tiene un EVA de

$10.816.262, para el 2.013 de $70.478.891 y para el 2015 de $143.746.570

En las proyecciones financieras, se puede observar que la empresa genera

EVA desde el primer año proyectado y en los siguientes, ya que logra un

rendimiento de sus activos operativos por encima del costo de los recursos, lo

cual concluye mayor viabilidad financiera del proyecto.

128

13. CONCLUSIONES

Quick Cleaner es una empresa que da respuesta oportunas a los problemas

de lavado de ropa hospitalaria, sus óptimas normas de higiene y

cumplimiento, con equipos tecnológicos e industriales garantizan una mejor

calidad de vida a todos los usuarios de los centros de salud, ofrece a sus

clientes seguridad y tranquilidad con un proceso de lavado de higienización de

alta calidad.

El cliente objetivo de Quick Cleaner son hospitales públicos y privados de

segundo, tercer y cuarto nivel de complejidad ubicados en el departamento de

Antioquia, que cuentan con servicio de hospitalización y cirugía, que se

preocupan por disminuir el riesgo de infección de pacientes y del personal

interno y por la manipulación adecuada de la ropa sucia, diariamente o cada

dos días requieren lavar ente 200 kilos y 1500 kilos de ropa.

El proyecto de creación de una empresa dedicada a al lavado y secado de

ropa hospitalaria es viable, o sólo en términos financieros y de mercadeo sino

que también al analizar los aspectos operativos; el estudio administrativo y de

gestión humana; el estudio social, legal y ambiental; y el análisis de riesgos se

puede concluir que se puede llevar a cabo.

Para el primer año se esperan unos ingresos operativos por un valor de

$782,744,216 para el segundo año de $854,756,684 para el tercer año de

$933,394,299 para el cuarto año de $1,019,266,574 y para el quinto año de

$1,113,039,099

129

En el estudio de mercado se puede observar que: el 78.7% de los hospitales

encuestados no cuenta con lavandería propia, si existiera una nueva empresa

que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, al 78.7% de los

hospitales encuestados le gustaría probarlo, a pesar de que el 73.7% llevan

contratado el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual

desde hace tres años o más lo que significa una estabilidad comercial

importante. Al 42,6% les parece regular el servicio que presta actualmente la

empresa de lavado de ropa hospitalaria con la que tienen el contrato. El 83.6%

de los hospitales encuestados no recibe algún servicio adicional de parte su

proveedor de servicio de lavandería, un 62.3% consideran normal el precio que

pagan por el servicio. Todos los hospitales envían a lavar la ropa entre un día y

máximo tres días lo que da un promedio de 2 días de frecuencia y envían a

lavar 717 kilos en promedio de ropa cada vez que se utiliza el servicio de

lavandería. El 46.8% de los hospitales consideran que el servicio es la razón

más importante a la hora contratar una lavandería de ropa hospitalaria

El competidor directo más fuerte de Quick Cleaner es Lavanser S.A. que

gracias a su constante innovación y búsqueda de la excelencia, fue una de las

primeras empresas del sector en cumplir y tener el certificado ISO 9001:2008,

su principal fortaleza es que es la más reconocida en el mercado hospitalario

especialmente en confianza y garantía, y últimamente está incursionando en el

sector hotelero.

El sector donde estará ubicada la lavandería de ropa hospitalaria, QUICK

CLEANER, es en la comuna 4, en el sector de Sevilla en la ciudad de

Medellín, cerca al sector de la salud, en medio del Hospital Universitario San

Vicente de Paúl y La Clínica León XIII, un punto estratégico y de fácil acceso

a los diferentes sectores de la ciudad en donde se encuentra las otras clínicas

y hospitales.

130

En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la

empresa genera una TIR del 21,40%, superior al costo del capital del 16,60% y

que logra un valor presente neto de $64,193,385.

Al analizar la TIR del inversionista, ésta es del 28,61%, superior al 20%

esperado y que se traduce en un valor presente neto de $57,181,008, por lo

tanto se cumple con las expectativas de los inversionistas lo que permite

hablar de un proyecto viable.

Después de revisar las clases de sociedades existentes en Colombia se optó

por la Sociedad por acciones simplificada, SAS creada por la Ley 1258 de

diciembre de 2008 que permite constituirse por una o varias personas

naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus

respectivos aportes.

131

BIBLIOGRAFÍA

BRALEY, Richard y MYERS, Stewart, 1992, Principios de Finanzas Corporativas, 3a. ed., Mc Graw -Hill, Caracas, 1.300 p. CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN. Documento de preguntas y respuestas de la Cámara de comercio de Medellín de julio de 2009. DAVID, Fred. La gerencia estratégica. Ed. Legis. Santafé de Bogotá. 1990. ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA, Construcción de marca para el grupo estratégico de los servicios especializados de salud de la ciudad de Medellín y su posicionamiento para el año 2010. EL Mundo. Turismo de salud deja frutos. Domingo , 31 de Octubre de 2010 GITMAN, Lawrence, 1990, Administración Financiera Básica, Harla, México D.F., 723 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION. Tesis y otros trabajos de grado. Icontec, Santafé de Bogotá. 2007. 58 p. KOTLER, Philip. Dirección de Marketing. Ed. Prentice Hall. Madrid 2006. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. México D.F. 1994. MALHOTRA, Naresh K. Investigación de mercados. Un enfoque práctico. Prentice Hall, 1997.

132

ANEXOS

133

Anexo A. Clínicas y hospitales de Antioquia

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

HOSPITAL SAN FERNANDO Cra. 51 No.52-81 AMAGA (ANT.) 8472121 8472121

E.S.E. HOSPITAL LA MISERICORDIA Calle 8 No.7-108 ANGELOPOLIS (ANT.) 8421029 8421029

E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 5 calle 1 ANSERMA (CALDAS) 853-2377 8533186

E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 17 No. 10 - 34 BARBOSA (ANT) 4062116 4060996

E.S.E HOSPITAL ZAMORA PARIS FONTIDUEÑO Unidades Funcionales de Cra. 42 N. 20E – 91 BELLO (ANT) 4650220 4650181

CENTRO DE SALUD PARIS Cra. 77 No.20E – 51 BELLO (ANT) 4616577 4646545

CENTRO DE SALUD FONTIDUEÑO Diag. 44 No. 32 – 112 BELLO (ANT) 4850330 4850330

E.S.E HOSPITAL ROSALPI Calle 54 No 56A 11 BELLO (ANT) 4512030 4512375

E.S.E. HOSPITAL MARCO FIDEL SUÁREZ Av. 42 No.59 - 06 BELLO (ANT) 4547510 4823646

CENTRO DE SALUD SANTA TERESA Sector Santa Teresa BETULIA (ANT.) 8630205 8630205

E.S.E. HOSPITAL GERMAN GUTIERREZ Cra. 21 15-20 BETULIA (ANT.) 8436439 8436439

E.S.E. HOSPITAL EL SAGRADO CORAZÓN Calle 11 No. 8 31 BRICEÑO (ANT) 8570099 8570135

CLÍNICA DE ESPECIALISTAS EN ODONTOLOGÍA CORPOIMAGEN Cra.49 No.134SUR-09 Piso 3 CALDAS (ANT) 3031538 3031538

134

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Calle 50 No.40 – 47 CAROLINA DEL PRINCIPE (ANT) 8634045 8634119

E.S.E. HOSPITAL CESAR URIBE PIEDRAHITA

Calle 31 con Cra. 18 Barrio el Palmar CAUCASIA (ANT) 8392161 8392280

E.S.E. HOSPITAL ISABEL LA CATÓLICA Parque Principal CÁCERES (ANT) 8362205

E.S.E. HOSPITAL GUILLERMO GAVIRIA CORREA Cra. 5 3-23 CAICEDO (ANT.) 8572123 8572123

E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL Cra. 48 No.135Sur – 41 CALDAS (ANT) 3786300

E.S.E. HOSPITAL LA SAGRADA FAMILIA Calle Bolívar No.15 – 07 CAMPAMENTO (ANT) 8614112

8614112

CLINICA PAJONAL Cra. 14 No.20C – 08 CAUCASIA (ANT) 8392394 8394892

MEDISALUD DEL CAUCA IPS LTDA.

Calle 24 entre carreras 8 y 9 Sede UBA Coomeva. CAUCASIA (ANT) 8399055 8399055

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 18 16-05 CONCORDIA (ANT.) 8446161 8446161

E.S.E. HOSPITAL SANTA MARGARITA

Cra. 45 No. 52 – 26 Barrio La Pedrera COPACABANA (ANT) 2740203

2740280

E.S.E. HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DEL PERPETUO SOCORRO Cra. Uribe No.6-22 DABEIBA (ANT.) 8590045 8590450

E.S.E. HOSPITAL FRANCISCO ELADIO BARRERA Cra. Bolívar DON MATIAS (Ant) 8663925 8663247

E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Vereda Fatirra EBEJICO (ANT.) 8562681 8563055

CLÍNICA DEL SUR S.A. Cra.43A 27A Sur - 44 ENVIGADO (ANT) 3310600 3310604

135

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

HOSPITAL MANUEL URIBE ANGEL

Diag. 31 36A Sur - 80 B. La Pradera ENVIGADO (ANT) 3394800

INSTITUTO CARDIO - NEURO - VASCULAR CORBIC

Diag. 31 No. 36A Sur - 80 Torre 3 ENVIGADO (ANT) 4446224 4446224

CENTRO MÉDICO INTEGRADO DEL SUROESTE LTDA. Cra. 50 50-57 FREDONIA (ANT.) 8401575

E.S.E. HOSPITAL SANTA LUCIA Calle 69 No. 50-220 FREDONIA (ANT.) 8401101 8401101

CENTRO MÉDICO CUBIS LTDA. Cra. 6 No.28A-92 ISTMINA (CHOCÓ) 6703593 6700395

E.S.E. HOSPITAL EDUARDO SANTOS Barrio Eduardo Santos ISTMINA (CHOCÓ) 6702020 6702020

CLÍNICA ANTIOQUIA Cra. 45 49-02 ITAGUI (ANT) 3707000 3731104

HOSPITAL SAN RAFAEL Cra.51A No.45 – 51 ITAGUI (ANT) 3788100 3788156

HOSPITAL GABRIEL PELAEZ Calle 5 No. 1-24 JARDIN (ANT) 8455555

HOSPITAL DEL SUR GABRIEL Calle 33 # 50A 05 ITAGUI (ANT) 3725755 3731526

JARAMILLO PIEDRAHITA Sede Santamaria – Calle 73A · 52B 25 2811133 3728073

E.S.E HOSPITAL DE LA CEJA Calle 17 No. 19 – 55 LA CEJA 5531444

CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS Avenida San Juan de Dios LA CEJA 5531330 5532456

E.S.E HOSPITAL LA ESTRELLA Calle 80 SUR # 59 - 73 LA ESTRELLA 3021010 2796340

E.S.E. HOSPITAL ANTONIO ROLDÁN Cra. 30 No.30A-45 LA PINTADA (ANT.) 8454063 2888930

E.S.E. HOSPITAL SAN ROQUE Calle 9 11-54 LA UNIÓN 5560619

C.IR. CENTRO INTEGRAL DE REHABILITACIÓN Calle 64 No.24-32 CALDAS (MANIZALEZ) 8812793

U.M.I. UNIDAD MÉDICA INTEGRAL Calle 30 N. 30-47 MARINILLA (ANT) 5482021

136

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

CENTRO MEDICO Y ODONT. ORALSER Calle 59 No. 50A – 66 MEDELLÍN 2845138 2842801

CENTRO DE FRACTURAS CEFRA S.A. Cra. 65 No. 42 – 20 MEDELLÍN 2302233

CENTRO DE ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGIA EL ESTADIO S.A Cra 74 # 48B 77 MEDELLÍN 2307288 2307288

CENTRO POLICLÍNICO S.A. Cra. 46 50-38 Ed. Comedal MEDELLÍN 2515867 2515861

CLÍNICA CES Cra. 50C No. 58 – 45 MEDELLÍN 5767272 5767274

CLINICA CONQUISTADORES S.A. Cra. 65 # 34A 16 MEDELLÍN 3504200

CLÍNICA DE FRACTURAS Cra.45 (El Palo) No.53 – 38 MEDELLÍN .5141516

CLINICA LAS VEGAS Calle 2 SUR No. 46 55 MEDELLÍN 3159000 311 17

73

CLÍNICA MEDELLÍN Calle 53 No. 46-38 MEDELLÍN 3568585

CLINICA OFTALMOLOGICA Calle 57 No.46 – 43 MEDELLÍN 5133531

DE ANTIOQUIA CLOFAN Cra. 48 No.7 – 378 Av. Las Vegas MEDELLÍN 3111421

Calle 58 No.47 – 04 RIONEGRO (ANT) 5314585

FRACTURAS Y RAYOS X DE ANTIOQUIA Cra. 74 No.49 – 11 MEDELLÍN 2306844 2304586

HOSPITAL GENERAL Cra.48 No.32 – 102 MEDELLÍN 3847300 3847304

HOSPITAL INFANTIL CLINICA NOEL Calle 64 # 50 39 MEDELLÍN 2636046 8636046

HOSPITAL PABLO TOBON URIBE Calle 78B No.69 – 240 MEDELLÍN 4459000 4459531

METROSALUD Cra. 50 N. 44-27 MEDELLÍN 5117505

137

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

UNIDAD HOSPITALARIA DE BELEN Calle 28 N. 77-124 MEDELLÍN 3434595 3435432

CENTRO DE SALUD BELEN RINCON Cra. 81 N. 1sur-22 MEDELLÍN 2388000 3435959

CENTRO DE SALID POBLADO Calle 14 N. 43B-9 MEDELLÍN 2662875 2661941

CENTRO DE SALUD ALTAVISTA Calle 18 N. 105-15 MEDELLÍN 3411341 3472811

CENTRO DE SALUD GUAYABAL Calle 9 sur N. 52-42 MEDELLÍN 2550606 2552804

CENTRO DE SALUD TRINIDAD Calle 27 N. 65D-49 MEDELLÍN 2650068 2652632

U. H. SAN ANTONIO DE PRADO Calle 11 N. 9-04 MEDELLÍN 2861161 2860055

CENTRO DE SALUD EL LIMONAR Cra, 3A Este N. 4DD-50 MEDELLÍN 2868705 2864111

UNIDAD HOSPITALARIA SAN CRISTOBAL Calle 63 N. 130-44 MEDELLÍN 4270972 4270629

CENTRO DE SALUD PALMITAS Calle 22 N. 36-47 MEDELLÍN 3870107 3870106

CENTRO DE SALUD LA LOMA Calle 55A N. 125A-5 MEDELLÍN 4385477 4387767

CENTRO DE SALUD LAS MARGARITAS Cra. 108C N. 6225 MEDELLÍN 4270539 4274248

UNIDAD HOSPITALARIA BUENOS AIRES Calle 50 n. 31-39 MEDELLÍN 2174480 2162979

CENTRO DE SALUD EL SALVADOR Cra. 36 N. 40A-16 MEDELLÍN 2397307 2173194

CENTRO DE SALUD SANTA ELENA Antiguo Reten, Km. 16 MEDELLÍN 5382818 5380288

CENTRO DE SALUD ENCISO Cra. 29A No. 59-31 MEDELLÍN 2842434 2842554

138

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

CENTRO DE SALUD LORETO Cra. 28A N. 38F-84 MEDELLÍN 2696946 2262264

CENTRO DE SALUD VILLATINA Calle 54 N. 17A - 09 MEDELLÍN 2691461 2272674

CENTRO DE SALUD SOL DE ORIENTE Cra. 17B N. 56EE-89 MEDELLÍN 2272373 2272567

CENTRO DE SALUD LLANADITAS Cra. 22B N. 21-68 MEDELLÍN 2926587

UNIDAD HOSPITALARIA MANRIQUE Calle 66E N. 42-51 MEDELLÍN 2115353 2118262

CENTRO DE SALUD SANTO DOMINGO Cra. 33 N. 107B-15 MEDELLÍN 5293164 5292833

CENTRO DE SALUD EL RAIZAL Cra. 32 N. 71A-51 MEDELLÍN 2541298 2542233

CENTRO DE SALUD SAN BLAS Calle 89 N. 38-61 MEDELLÍN 2134274 5713750

CENTRO DE SALUD CARPINELLO Calle 97A N. 24F-90 MEDELLÍN 5285559 5285268

UNIDAD HOSPITALARIA SAN JAVIER Calle 40 N. 105-103 MEDELLÍN 2538994 2520100

C. S. SANTA ROSA DE LIMA cra. 86 N. 49DD-31 MEDELLÍN 2349478 4214010

CENTRO DE SALUD ESTADIO Cra. 70 N. 48-39 MEDELLÍN 2305815 2605873

CENTRO DE SALUD LA QUIEBRA Calle 48DD N. 99EE-03 MEDELLÍN 2529475 4920794

CENTRO DE SALUD VILLA LAURA Cra. 105B N. 34BB-80 MEDELLÍN 4920838 4922117

UNIDAD HOSPITALARIA CASTILLA Cra. 65 N. 98-115 MEDELLÍN 2677166 2677185

CENTRO DE SALUD ROBLEDO Calle 75 N. 75-29 MEDELLÍN 2341587 2340070

139

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

CENTRO DE SALUD FLORENCIA Cra. 74 N. 111-20 MEDELLÍN 4621411 4613939

CENTRO DE SALUD ALFONSO LOPEZ Cra. 71 N. 91A-2 MEDELLÍN 2573800 4416189

CENTRO DE SALUD SANTANDER Cra. 78 N. 110A-21 MEDELLÍN 2731444 4620046

U. H. HOSPITAL INFANTIL CONCEJO Calle 72A N. 48A-70 MEDELLÍN 2637000 2635424

CENTRO DE SALUD MORAVIA Cra. 55 N. 79B-29 MEDELLÍN 2126612 2630080

CENTRO DE SALUD ARANJUEZ Cra. 50A N. 93-39 MEDELLÍN 2361632 2361652

CENTRO DE SALUD GUAYAQUIL Cra. 50 N. 44-27 MEDELLÍN 5138026 5117505

UNIDAD HOSPITALARIA DOCE DE OCT Calle 108BB N. 78-10 MEDELLÍN 4782755 4782776

CENTRO DE SALUD CIVITON Calle 77C N. 91-65 MEDELLÍN 4747340 4747156

CENTRO DE SALUD PICACHITO Cra. 83B N. 97AA-82 MEDELLÍN 2677935 2675618

CENTRO DE SALUD SAN CAMILO Cra. 88 N. 80-150 MEDELLÍN 4422222 4422488

PUESTO DE SALUD EL TRIUNFO Cra. 86 N. 104BB-40 MEDELLÍN 4762801 4382046

UNIDAD HOSPITALARIA SANTA CRUZ Cra. 51 A N. 100-80 MEDELLÍN 5220215 5225566

CENTRO DE SALUD VILLA DEL SOC Calle 105 N. 48-73 MEDELLÍN 2581568 2362204

CENTRO DE SALUD POPULAR 1 Cra. 43B N. 108-6 MEDELLÍN 2580024 5226174

140

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

CENTRO DE SALUD PABLO VI Calle 120 N. 50-11 MEDELLÍN 4611213 4618918

MEDISALUD DEL CAUCA IPS LTDA. Cra. 29 37 - 63 NECHÍ (ANT.) 8368942 8368942

E.S.E. HOSPITAL OCTAVIO OLIVARES Cra 5 No.45 – 103 PUERTO NARE (ANT) 8347172

CLINICA SOMER Calle 38 No.54A - 35 RIONEGRO (ANT) 5616161

5311670

E.S.E. HOSPITAL GILBERTO MEJÍA M. Cra. 70 40-68 RIONEGRO (ANT) 5316927 5317712

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 48 No. 56 – 59 RIONEGRO (ANT) 5313700 5311000

E.S.E. HOSPITAL GERMAN GUTIERREZ

Calle 32A No.33 - 04 B. La Habana SALGAR (ANT.) 8442685 8442685

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 28 No.26A -34 S. ROSA DE OSOS 8608302

8608187

E.S.E. HOSPITAL DE SAN VICENTE Calle 26 No. 31 – 35 SAN VICENTE (ANT) 8544100 8544358

E.S.E HOSPITAL VENANCIO DIAZ Cra. 46B No.77 SUR - 36 SABANETA (ANT) 2889701 3011315

E.S.E HOSPITAL SAN LUIS BELTRAN Cra. 10 No. 23 – 08 SAN JERONIMO 8582020 8582545

E.S.E. HOSPITAL SANTA ISABEL Calle 43A #52A-109

SAN PEDRO DE LOS MILAG. 8687610 8688504

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Calle 10 No. 3 - 24

SANTA FE DE ANTIOQUIA 8531020 8531299

E.S.E HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Calle Briceño No. 47B 65 SEGOVIA (ANT) 8314055 8315626

141

INSTITUCIÓN DIRECCIÓN CIUDAD TELÉFONO FAX

E.S.E. HOSPITAL SAN ANTONIO Calle 26 N. 32-31 TARAZÁ (ANT) 8365616 8365222

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. Bolivar No.18 - 55 TITIRIBI (ANT.) 8482626 8493640

E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE P. Cra. 32 No.23 - 61 URRAO (ANT.) 8502131 8502131

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 8 No. 7 18 VALDIVIA (ANT) 8360246 8360355

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. Nariño 09 VALPARAISO (ANT.) 8493160 8493640

E.S.E. HOSPITAL SAN CAMILO DE L Cra.50 No.53-23 VEGACHÍ (ANT.) 8305474 8305698

E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Calle 52 (Independencia) N. 50-85 VENECIA (ANT) 8490313

8490124

E.S.E. HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Cra. 23 No.12 – 13 YARUMAL (ANT) 8537373

8539998

E.S.E. HOSPITAL SAN RAFAEL Cra. 24 No.13-4-66 YOLOMBÓ 8654214 8654214

Plan de negocio para Quick Cleaner S.A.

Empresa de dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria

Institución Universitaria CEIPA

Anexo B. Encuesta investigación de mercado

1. 1. La institución cuenta con lavandería propia

1 SI

2 NO

2. Contrata una o más empresas para que le presten el servicio de lavado de ropa hospitalaria

1 SI

2 NO

3. Si existiere una nueva empresa que ofrezca el servicio de lavado de ropa hospitalaria, le gustaría probarlo

1 SI

2 NO

3. 4. Cómo le parece el servicio que presta actualmente la empresa de lavado de ropa hospitalaria con la que tiene el contrato

1 Excelente

2 Bueno

3 Regular

4 Malo

4. 5. Recibe por parte de la lavandería algún servicio adicional

1 SI

2 NO

6. Considera que el precio del servicio de lavado de ropa hospitalaria es

1 Alto

2 Medio

3 Bajo

7. Cuánto tiempo lleva contratando el servicio de lavado de ropa hospitalaria con el proveedor actual

1 Menos de 1 año

2 1 a 3 años

3 3 a 5 años

4 Mas de 5 años

8. Con qué frecuencia utiliza el servicio de lavado de ropa hospitalaria

1 Diario

2 Cada 2 o 3 días

3 Semanal

Plan de negocio para Quick Cleaner S.A.

Empresa de dedicada al lavado y secado de ropa hospitalaria

Institución Universitaria CEIPA

9. Qué cantidad de ropa entrega aproximadamente cada vez que utiliza el servicio

1 Menos de 500 kl

2 501 a 1000 kl

3 1001 a 1500 kl

4 1501 a 2000 kl

5 Mas de 2000 kl

10. Al contratar el servicio de lavado de ropa hospitalaria, lo elige por

1 Servicio

2 Calidad

3 Economía

4 Cercanía