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La Paz - Bolivia
Por un estado plurinacional con cero tolerancia a la corrupción,
para vivir bien
EstratégicostratégicoPlan 2010
2015
Coordinación Técnica MTILCCLic. Virginia Aillón
Contraparte técnica y operativa del MTILCCDirectora General de Planificación Producción IntelectualDirectores Generales MTILCCTécnicos de las Direcciones Generales del MTILCC
Asistencia Técnica GTZ- PADEP C2Verónica Gamarra
Asesora Local PADEP C2Asesoramiento técnico y metodológico
Consultora PADEP C2Paola Riveros HaydarSistematización del documento, apoyo metodológico y técnico
Depósito Legal4-1-203-09 P.O.
Primera edición00000000000
Diseño gráficoErnesto Tudela (Pandora 79538510)
Impresiónaaaaaaaaa
La información de este material puede ser reproducido siempre que no se alteren o interpreten y señalando la fuente de esta información.
La Paz, Septiembre de 2009
Índice de contenido
1. Introducción 5
2. El rol del MTILCC en el marco de las nuevas reformas 6
3. Principios y valores de la entidad 7
4. Metodología de elaboración del PEI 8
4.1.1 Momento del marco estratégico 9
4.1.1 Momento de la elección estratégica 10
5. Momento del marco estratégico 11
5.1.1 Identificacion de productos 11
5.1.2 Misión y visión institucional 13
5.1.3 Diagnosis institucional 14
5.1.4 Perspectivas de la visión institucional 16
5.1.5 Políticas institucionales 18
6. Momento de la eleccion estratégica 19
6.1.1 Objetivos estrategicos institucionales y el mapa estratégico 19
6.1.2 Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional 21
7. Articulacion PEI-POA 23
8. Monitoreo y evaluación de la estrategia 23
Closario
CMII Cuadro de Mando Integral Institucional
CPE Constitución Política del Estado
CS Control Social
DGAA Dirección General de Asuntos Administrativos
DGAJ Dirección General de Asuntos Jurídicos
DGP Dirección General de Planificación
DOE Decreto de Organización del Ejecutivo
EGPP Escuela de Gestión Pública Plurinacional
MTILCC Ministerio de Transparencia y Lucha contra la Corrupción
OEI Objetivos Estratégicos Institucionales
PEI Plan Estratégico Institucional
PND Plan Nacional de Desarrollo
PNTLCC Política Nacional de Transparencia y Lucha contra la Corrupción
POA Programación de Operaciones Anual
POAI Programación de Operaciones Individual
RPC Rendición Pública de Cuentas
SAC Servicio de Atención al Ciudadano
TGN Tesoro General de la Nación
VLCC Viceministerio de Lucha contra la Corrupción
VPPET Viceministerio de Prevención, Promoción de Ética y Transparencia
Plan estretégico 7
Presentación
asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads asdasasdsadassa dsdads
MinisASDASDSADASASDA
Plan estretégico 9
1. Introducción
Hasta el año 2006, Bolivia no contaba con políticas serias para mejorar los nive-les de transparencia en la gestión pública y reducir los índices de corrupción. Esta ausencia de políticas permitió que la corrupción se institucionalizara.
La institucionalización de la corrupción, a la vez, respondía a procesos carac-terizados por la exclusión de las mayorías nacionales en la toma de decisiones y control de la gestión pública, evidenciado una fractura orgánica en la relación entre Estado y sociedad civil.
Esta exclusión también se definía por la poca o ninguna información de los y las ciudadanas sobre las políticas, planes y programas de la gestión pública. Simplemente no se contaba con una legislación que permita al ciudadano lle-gar a una entidad pública y solicitar información y que esta solicitud sea aten-dida. La mayor parte de la información estaba considerada como restringida o reservada, especialmente la información que tenía que ver con los recursos económicos. Paralelamente, no se fomentaba la conducta ética de los servi-dores públicos.
Se informaba a la ciudadanía de los planes, proyectos y programas una sola vez en el año, en el mensaje a la Nación cada 6 de agosto. Demás está decir que este informe no podía ser observado o validado por los ciudadanos.
Con la asunción del Sr. Presidente Evo Morales Ayma, en enero de 2006, de-volvió la dignidad al pueblo boliviano con una propuesta que consiste en gober-nar con el pueblo. Este proceso de cambio amerito reformas estructurales en el modelo económico, social y político del país, para éste fin el mandato Presi-dencial “Cero tolerancia a la corrupción e impunidad”, ha definido la visión de la gestión del Ministerio de Transparencia Institucional y Lucha contra la Cor-rupción (MTILCC).
Este mandato, junto a los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo1 fueron la base de la Política Nacional de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción para el impulso de diferentes iniciativas en materia de transparencia institu-cional, lucha contra la corrupción, recuperación y administración de bienes del Estado, misma que fue elaborada con participación social. Organizaciones sociales, pueblos indígenas, comunidades campesinas, instituciones de la so-
1 El Plan Nacional de Desarrollo da inicio al proceso de desmontaje del colonialismo y del neoliberalismo y, al mismo tiempo, es el principio normador de la construcción de una nueva sociedad y del Estado plurinacional y Comunitario.
Plan estretégico10
ciedad civil y servidores públicos dialogaron y construyeron las bases para la construcción de un Estado confiable para Vivir Bien. Es así que uno de los pilares fundamentales del actual proceso de cambio en Bolivia, es la Transparencia Institucional y la Lucha contra la Corrupción. Por primera vez en Bolivia se decidió luchar efectivamente contra la corrupción en la gestión pública, crear políticas públicas preventivas con participación social y reposición de valores éticos en los servidores públicos.
Una vez aprobada la Nueva Constitución Política del Estado2 mediante Referén-dum del 25 de enero de 2009, a través del Decreto Supremo Nº 29894 se crea el Ministerio de Transparencia Institucional y Lucha Contra la Corrupción, con dos viceministerios bajo su dependencia: el Viceministerio de Prevención de la Corrupción, Promoción de Ética y Transparencia y el Viceministerio de Lucha Contra la Corrupción.
Con el nuevo rol del MTILCC, se hacía imprescindible repensar en las estrate-gias a seguir para el cumplimiento del mandato social, político y legal, razón por la cual se formuló el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2010-2015, como un instrumento de gestión que permite la articulación de la planificación nacional y sectorial con la institucional, es así que, el PEI del MTILCC traduce la estrate-gia de la entidad identificando los efectos que puede producir la misma con relación a los impactos que se quieren lograr en las políticas nacionales, con-stituyéndose en el marco de acción que se debe ejecutar anualmente a través de los POAs.
El proceso de construcción del PEI responde al trabajo coordinado con los servidores (as) públicos (as) de los Viceministerios de Prevención, Promoción de Ética y Transparencia (VPPET) y el de Lucha contra la Corrupción (VLCC), así como de las Direcciones Generales de Planificación (DGP), Asuntos Administra-tivos (DGAA) y Asuntos Jurídicos (DGAJ) del MTILCC. EL PEI como herramienta de gestión, permitirá una implementación ordenada de la estrategia de la enti-dad, facilitando la medición de los efectos que logra el MTILCC con relación a los impactos que se quieren lograr en la implementación de la PNTLCC; la orien-tación del PEI se sustenta en la Visión institucional definida desde un inicio.
La primera parte del documento contiene el rol del MTILCC en el marco de las nuevas reformas, los principios y valores de la entidad, así como una descrip-ción de la metodología empleada para la construcción del PEI.
En la segunda parte se describe el Marco Estratégico el cual contiene la identi-ficación de productos que genera la entidad a partir de un análisis de las fac-ultades del MTILCC interrelacionadas con el mandato de la nueva Constitución Política del Estado (CPE), la misión y visión del Ministerio, diagnosis institucio-nal, identificación de las áreas de éxito de la visión y las políticas instituciona-les.
2 La Constitución Política del Estado es el fruto de una Asamblea Constituyente y posterior aprobación en un Referéndum Nacional. Por primera vez en la historia del país los bolivianos participamos en la elaboración y aprobación de la Constitución Política del Estado.
Plan estretégico 11
En la tercera parte, se desarrolla el Momento de la Elección Estratégica, que constituye básicamente la formulación de los objetivos estratégicos, su relación traducida en el mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral Institucional. Por último, la cuarta y quinta parte del documento, describen de manera gen-eral el monitoreo y evaluación de la estrategia y la articulación PEI-POA.
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2. El mtilcc en la construcción del estado plurinacional
La nueva Constitución Política del Estado (CPE) aprobada en enero de 2009, refunda Bolivia constituyéndose en un Estado Unitario Social de Derecho Pluri-nacional Comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercul-tural, descentralizado y con autonomías que profundiza y consolida una Bolivia Digna, Democrática, Productiva y Soberana3, para “vivir bien”, pilares estableci-dos en el Plan Nacional de Desarrollo (PND).
El PND, constituye la estrategia del Gobierno para los próximos años, plantea como uno de los objetivos centrales “la consolidación del control social y la participación ciudadana, en el diseño, seguimiento y evaluación de políticas de desarrollo regional y nacional, el incremento de los niveles de transparencia en la gestión pública y la disminución drástica de la corrupción”4; para tal efecto se circunscribe la temática de lucha contra la corrupción en el pilar de Bolivia Digna, en el que se establece “Cero tolerancia a la corrupción e impunidad, con plena transparencia en el manejo de recursos y vigencia de mecanismos de control social pertinentes5.
En este contexto, es necesario reorientar todos los esfuerzos del aparato Es-tatal para interiorizar los nuevos lineamientos en todas las iniciativas que se emprendan; con la promulgación del D.S. 29894 se establece una nueva insti-tucionalidad orientada a garantizar el cambio del Estado, es así, que el rol del MTILCC en éste proceso de cambio, está dado con el mandato de “Cero toleran-cia a la corrupción”, lo cual implica tal como lo establece el D.S antes mencio-nado trabajar en 4 áreas básicamente: prevención, transparencia, recuperación de bienes del Estado y lucha contra la corrupción.
Todos las iniciativas emprendidas en estas áreas, están orientadas hacia el cumplimiento de los lineamientos establecidos en la PNTLCC aprobada me-diante D.S. 214 en julio de 2009, la cual se desprende del PND; establece los ejes rectores para el fortalecimiento de la participación ciudadana, el forta-lecimiento de la Transparencia en la Gestión Pública y el Derecho de Acceso a la Información, el establecimiento de medidas para eliminar la corrupción y la generación de mecanismos de fortalecimiento y coordinación institucional; con el cumplimiento integral de éstos componentes se pretende lograr en el largo plazo lo siguiente6:
“La Gestión Pública Boliviana cuenta con instituciones fortalecidas eficientes y eficaces que otorgan mayor confiabilidad, transparencia y seguridad jurídica coadyuvando en la construcción de una sociedad más justa y equitativa”.
3 Decreto Supremo Nro. 29894, Estructura Organizativa del Órgano Ejecutivo del Estado Plurinacional4 Plan Nacional de Desarrollo, “Bolivia Digna, Soberana,, Productiva y Democrática, para vivir
bien”, 20095 IDEM6 Visión de la Gestión Pública, Política Nacional de Transparencia y Lucha contra la Corrupción, julio 2009
Plan estretégico14
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PRINCIPIOS
Vivir Bien, sumaj kausay, suma qamaña, ñandereko (vida armoniosa), teko kavi (vida buena), ivi maraei (tierra sin mal), qhapaj ñan (camino o vida noble).
Ama Qhilla Qhella, Ama Llulla, Ama Suwa (no seas flojo, no seas mentiroso, ni seas ladrón)
Calidez
Ética
Legitimidad
Legalidad
Igualdad
Descolonización
Transparencia
Competencia
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Honestidad
Responsabilidad
Resultados
VALORESUnidad
Dignidad
Inclusión
Solidaridad
Reciprocidad
Respeto
Complementariedad
Equilibrio
Armonía
Equidad
3. Principios y valores de la entidad
Los principios y valores bajo los cuales se rigen los servidores (as) públicos (as) del MTILCC, son los establecidos en la Nueva Constitución Política del Estado y el DOE7, los cuales se presentan a continuación:
7 Decreto Supremo Nro. 29894, Estructura Organizativa del Órgano Ejecutivo del Estado Plurina-cional, Capítulo III Principios y Valores Arts.3 y 4
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4. Analisis de actores
Bolivia tiene un alto grado de participación ciudadana, en lo que corresponde
a su rol en la prevención y lucha contra la corrupción, su inclusión a través de
la profundización y consolidación de mecanismos es fundamental. El control
social va más allá de la vigilancia y control del cumplimiento de las reglas y
procedimientos por parte de las autoridades públicas, y, en la visión del PND,
se debe recuperar las experiencias y prácticas históricas de las organizaciones
sociales en cuanto a la participación ciudadana y el ejercicio del control social.
La Política Nacional de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción establece
los ejes rectores bajo los cuales se deberán orientar los esfuerzos de diferentes
actores del Gobierno para erradicar la corrupción, consolidando el control so-
cial y la participación ciudadana plena en el desarrollo de la gestión pública, es
asi que el MTILCC no es una entidad que diseña y ejecuta políticas públicas o
implementa acciones de manera vertical, por el contrario, interactúa participa-
tivamente con diferentes actores, además de los institucionales (instituciones y
entidades del Órgano Ejecutivo), con los movimientos sociales, organizaciones
campesinas indígena originarias, organizaciones sociales, asociaciones, sindi-
catos, juntas vecinales y la sociedad civil en su conjunto.
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5. Metodología de elaboración del pei
Para el proceso de construcción del PEI se han contemplado dos momentos8: a) Momento del Marco Estratégico y b) Momento de la Elección Estratégica, ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente y ordenada.
A continuación se presenta el siguiente esquema que resume los dos momen-tos:
Análisis de la CPEMandato
Plan Nacionalde Desarrollo
Hacia dóndevamos?
A quién nosdirigimos
Qué productosgeneramos?
Identificación de laMisión Institucional
ImpactoNacional(PNTLCC)
EfectoInstitucional
Productos de laEntidad para lograr
el Efecto
Área de éxitorelacionada
Definicióndel OEI
Construcción del CMII
Plan Nacionalde Desarrollo
DOE
Identificación deAcciones Estratégicas
Identificación de losObjetivos Estratégicos
Cóm
o no
s pr
oyec
tam
os
con
rela
ción
a la
mis
ión?
Identificación de productosque genera la entidad(Normas - Servicios)
Cómo proyectamos nuestraorganización en los próximos5 años? (considerando el PND)
DiagnosisInstitucional
Definición de PolíticasInstitucionales por áreas
de éxito de la visión
Definición de lasáreas de éxito de la
visión
Definición dela Visión
Institucional
Definición dela EstrategiaInstitucional
Establecimiento delos Factores de
Éxito
MO
MEN
TO
DEL M
ARC
O EST
RA
TÉG
ICO
MO
MEN
TO
DE
LA ELEC
CIÓ
N EST
RA
TÉG
ICA
Análisis de la DOEFacultad
Proceso de construcción del PEI
Fuente: Paola Riveros en base a documento de Agenda Institucional del componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
8 La metodología empleada para la construcción del PEI, está basada en el documento “Agenda Institucional” del componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009, con los ajustes correspondientes en función a la características de la MTILCC
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5.1.1 Momento del marco estratégicoEl Marco Estratégico es el momento en el cual la institución se reconoce a sí misma, reconoce cual es el mandato para la que fue creada y establece su pro-pio proyecto político para cumplir ese mandato. Es el instante donde se inicia la estrategia propia de la entidad y conlleva un alto análisis de la situación en la que se encuentra9.
El establecimiento de éste momento conlleva a las siguientes etapas:
• Identificacióndeproductosquegeneralaentidad En ésta etapa se identifican los productos generados por la entidad en fun-
ción al mandato que tienen, es decir, se inicia un análisis de la Ley Suprema (CPE) que otorga el mandato general y a través de la DOE se faculta a las en-tidades públicas con determinadas atribuciones para generar determinados productos, en el caso del MTILCC normas y servicios.
• IdentificacióndelaMisiónInstitucional La Misión institucional constituye la razón de ser la entidad, en ésta etapa
se debe analizar para qué existe la entidad, es decir, todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien.
• DefinicióndelaVisiónInstitucional Constituye la parte central en la elaboración de la estrategia del PEI, de la
definición de ésta dependerá la calidad de la estrategia. La visión institucio-nal constituye10 la situación deseada y factible que la entidad, ha decidido concretar en un período finito de tiempo en cumplimiento de la misión, representa la guía del accionar de la entidad.
• DiagnosisInstitucional Fundamentalmente el diagnóstico institucional es una herramienta de análi-
sis del contexto en el cual la organización pública prevé que existen condi-cionantes que juegan a favor y en contra de la implementación de la visión institucional11.
• Establecimientodelosfactoresyáreasdeéxito Los factores de éxito son el resultado del análisis pormenorizado de la visión
institucional que reagrupados de forma homogénea previa priorización, constituyen las áreas de éxito de la visión o las dimensiones de la misma.
• DefinicióndelasPolíticasInstitucionales Las políticas institucionales representan decisiones programadas bajo las
cuales la entidad actuará permanentemente, están formuladas sobre la base de los factores críticos de éxito.
9 “Agenda Institucional”, Componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
10 IDEM11 IDEM
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5.1.2 momento de la elección estratégicaLa Elección Estratégica o Marco Operativo, es el momento de toma de deci-siones, la institución define qué hará para cumplir sus mandatos social (misión) y político (visión), y cómo lo hará. El elemento fundamental de la Elección Estra-tégica es la definición de Objetivos Estratégicos Institucionales12.
El establecimiento de éste momento conlleva a las siguientes etapas:
• IdentificacióndelosObjetivosEstratégicosInstitucionales Los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI) son los efectos o resultados
concretos que una entidad pública compromete su ejecución en el marco de la visión institucional y que contribuyen a la concreción de objetivos y políticas de desarrollo13.
Son el producto del análisis de los efectos que produce la entidad para aportar al cumplimiento de los impactos determinados en la planificación nacional. Se considera para la formulación de los mismos las áreas de éxito o dimensiones de la visión institucional.
• IdentificacióndelasAccionesEstratégicas Las acciones estratégicas constituyen las estrategias concretas que nos per-
mitirán el logro de los objetivos estratégicos institucionales.
• ConstruccióndelCuadrodeMandoIntegralInstitucional El Cuadro de Mando Integral Institucional es una herramienta de gestión,
monitoreo y evaluación para las instituciones públicas, que permite descri-bir y traducir la estrategia en términos de medidas (indicadores de resul-tado e indicadores de acción). El CMII se constituye en una herramienta de gestión que permite, entre otras ventajas, el seguimiento y evaluación del cumplimiento de sus estrategias y por ende la consecución de sus objeti-vos14.
Constituye también un tablero de mando en el cual se expresa la estrategia de la entidad de forma integral, dando la posibilidad de poder bajar en cascada a las áreas organizacionales e incluso llegar a indicadores del personal, insumo importante para los POAIs.
12 “Agenda Institucional”, Componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
13 Idem14 IDEM
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6. MOMENTO DEL MARCO ESTRATÉGICO
6.1.1 Identificacion de productos Las entidades públicas deben generar resultados que en el mediano y largo plazo deben constituirse en efectos institucionales que aportan a un impacto esperado a nivel nacional, para ello generan una serie de productos, que en el caso del MTILCC se circunscriben a normas y servicios15. A continuación se presenta un resumen general de los productos identificados en cada uno de los Viceministerios16.
PRODUCTOSGENERADOSPORELVICEMINISTERIODEPREVENCIÓN,
PROMOCIÓNDEÉTICAYTRANSPARENCIA
NORMAS
• Módulos para el Programa Integral de Capacitación del MTILCC sobre ética pública y probidad, acceso a la información, rpc y control social orientado a los servidores públicos y actores sociales
• Estrategia para incorporar en la currícula académica el módulo de integridad para los niveles escolares y universitarios, coordinando el contenido con el Ministerio de Educación
• Diseño y elaboración de plan de seguimiento y evaluación en todas las entidades públicas, respecto a la implementación de los componentes del Programa de Transparencia.
• Estudio de percepción de los ciudadanos sobre el comportamiento ético de los servidores (as)públicos (as) y el acceso a la información en las entidades públicas
• Ranking de Transparencia de las Entidades Públicas
• Propuesta de RCP
• Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública y su reglamento
SERVICIOS
• Asistencia técnica para la implementación de las Unidades de Transparencia de los Ministe-rios.
• Elaboración y transferencia de metodologías, instrumentos operativos, material didáctico so-bre el proceso de RPC
• Capacitación, asistencia técnica, seguimiento y evaluación a la implementación de los compo-nentes de ética pública, acceso a la información, rpc y control social.
15 Norma: Son productos orientados a generar códigos de conducta o líneas de acción deliberada para conseguir ciertos fines. Son instrumentos de carácter intelectual que se generan en las instituciones, que tienden a crear cambios de comportamientos en las personas y cambios de actitudes de la organización
Servicio:Son productos cuya característica predominante es la intangibilidad, tienen contacto directo con los beneficiarios.
Conceptos extractados de “Agenda Institucional” Componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
16 Véase Anexo 1 “Matriz de Identificación de Productos”
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SERVICIOS
• Capacitación ciudadana en las temáticas de transparencia, prevención, ética pública, con én-fasis en valores y códigos de ética.
• Campañas de difusión en temas concernientes a transparencia, prevención y ética publica
• Reportes de seguimiento y evaluación al proceso de rendición de cuentas.
• Reportes de seguimiento y evaluación al proceso de Acceso a la Información pasiva (archivos públicos).
• Generación de espacios para la discusión entre actores sociales sobre anteproyecto de ley del control social y participación
• Difusión ciudadana de los derechos de petición y acceso a la información para un adecuado control social.
• Promoción de convenios interinstitucionales para el control social
• Guías metodológicas para el acceso institucional y ciudadano a la información a implementar en las entidades públicas de los tres niveles del Estado
• Generar y brindar información institucional a requerimiento ciudadano
• Diseño e implementación del Servicio de Atención al Ciudadano (SAC).
• Generar una Base de Datos con información de procesos coactivos fiscales
• Impulsar espacios de reflexión y retroalimentación de información y experiencias exitosas
• Campaña educomunicacional sobre el ejercicio de los derechos ciudadanos para la prevención de la corrupción
• Campaña educomunicacional para la lucha contra la corrupción dirigida al cambio de practi-cas
• Impulsar propuestas de iniciativas ciudadanas para la promoción de prácticas transparentes y éticas
• Campaña masiva de difusión de actividades, proyectos y resultados logrados por el MTILCC
PRODUCTOSGENERADOSPORELVICEMINISTERIO
DELUCHACONTRALACORRUPCIÓN
NORMAS
Implementación de las Convenciones Internacionales de Lucha Contra la Corrupción (3).
Verificaciones de oficio de las declaraciones juradas de personas políticamente expuestas y aquellas con responsabilidad sobre el manejo de recursos públicos, a través del SIIARBE.
Estrategia de comunicación y difusión orientadas la concientización en la Lucha contra la Cor-rupción
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Normas orientadas a la Lucha contra la corrupción, entre algunas de las que se podrían men-cionar: • Ley de Juzgados Anticorrupción • Ley Marcelo Quiroga Santa Cruz • Ley que regule el conflicto de intereses y régimen de inhabilidad para acceso a cargos
públicos • Ley que incorpore la denuncia ciudadana en las Entidades Públicas competentes • Ley de protección de testigos y denunciantes
• Ley de creación, administración e implementación del SIIARBE
• Ley de Recuperación de Bienes ilícitamente obtenidos. • Reglamento de Unidades de Transparencia
• Proyecto de ley de recuperación y/o repatriación de bienes en el extranjero Otros.
Políticas preventivas y/o sancionatorias propuestas a partir del análisis de información del SI-IARBE.
Registro, manejo y disposición de bienes recuperados provenientes de acciones de lucha contra la corrupción
Reportes del SIIRBE con información cierta y oportuna sobre el daño económico ocasionado al Estado de los bienes recuperados.
Estudio de percepción sobre la experiencia en corrupción en las entidades públicas
Ranking de Corrupción de las Entidades Públicas
Denuncias presentadas ante las instancias competentes como el Ministerio Público
Generar información sobre los bienes del Estado
Seguimiento y monitoreo a procesos coactivos
Reportes sobre la investigación, seguimiento y monitoreo realizado por el MTILC de los procesos judiciales a su cargo
SERVICIOS
Capacitación a las Unidades de Transparencia y Anticorrupción en temas de lucha contra la cor-rupción.
Campañas de difusión e información sobre la importancia y forma de establecer la denuncia ciudadana
Instauración de Ventanilla Única
Difusión de normas internacionales
Coordinación de las entidades de Lucha contra la corrupción.
Servicios de orientación al ciudadano y recepción de denuncias diseñados e implementados en la central y regionales con validación del control social.
Creación del Consejo Nacional Consejo Nacional de Lucha Contra la Corrupción y Consejos de-partamentales para entidades autónomas, indígenas y regionales
Coordinación con las Unidades de Transparencia
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6.1.2 Misión y visión institucionalLa misión (mandato social) y visión institucional (mandato político), constituyen los ejes fundamentales en el PEI, por lo que es imprescindible que se genere al interior de la entidad una apropiación de ambos.
A continuación se presentan la misión y visión del MTILCC.
MISIÓN
Trabajamos en la construcción de un Estado Plurinacional confiable con cero tolerancia a la corrupción y plena transparencia en la gestión pública, formulando normas, diseñando y ejecutando políticas públicas, programas y proyectos construidos con la participación de los actores sociales, para Vivir Bien.
VISIÓN
Somos una entidad de servicio público, íntegra y eficiente, consolidada como un referente de transparencia y lucha contundente contra la corrupción, que articula la participación de actores sociales e institucionales para la construcción de un Estado Plurinacional con cero tolerancia a la corrupción.
6.1.3 Diagnosis institucionalSon varias las metodologías que pueden utilizarse para desarrollar el diagnós-tico institucional, para el presente PEI se optó por el “Análisis del Campo de Fu-erzas” el cual sin entrar a un diagnóstico minucioso de la organización, permite visualizar en un único esquema todos los elementos que intervienen en una situación (Diagnosis), tanto a favor como en contra para el cumplimiento de la visión institucional.
Con ésta metodología, se pretende proporcionar información suficiente para reflexionar sobre los factores internos y externos que nos acercan o alejan de la visión, y cómo se podría llegar a un punto de equilibrio donde más que revertir en su totalidad las fuerzas restrictivas hay que neutralizarlas.
Los resultados obtenidos son los siguientes:
FUERZASRESTRICTIVAS
1. Presupuesto insuficiente• Limitación en la expansión de la cobertura institucional (infraestructura)• Ausencia de representaciones en 4 departamentos• Falta de recursos humanos financieros y tecnológicos• Conclusión de cooperación externa (PIA)
2.Sistemadecomunicacióninternadeficiente• Ausencia de un sistema de gestión de información.• No está claro quién es responsable de la información (Falta de información, útil, oportuna y
confiable, no está claro qué área es responsable de la información).
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3. Inadecuados e insuficientes sistemas de organización interna
• Falta de normativa interna
• Procedimientos administrativos insuficientes
• Falta de reglamentos internos
• Burocracia (Transición del VTLCC al MTILCC)
• Desorganización institucional
• Falta de coercitividad al recabar información
• POA no es usado como un instrumento de gestión, existe una crisis por la sobreactividad
actual.
• Coordinación interna insuficiente
4. Ausencia de programas de capacitación interna
• Desconocimiento de normas vigentes
• Negación de pluralismo jurídico
• Falta de capacitación en diferentes áreas (derechos, obligaciones entre otros)
5.Valoressocialesindividualesporencimadevalorescomunitarios
• El valor de vivir mejor por encima del vivir bien
• Cultura del llunkerio
• Contradicciones entre el discursos Institucionales y algunas actividades individuales
6.Ineficienciadelosprocedimientosjurisdiccionales(civil-coactivo-penal)
• Falta de información sobre nuestras competencias
• Ausencia de un sistema de gestión de información
7.Insuficientespolíticaspreventivas,proteccionistasdelpatrimoniodelEstado
8.Ausenciademedidassobrecooperaciónyasistenciajudicialinternacional
9.Cambiodeautoridadesy/opersonaltécnico(cambiosenotrasinstancias)
• Personal no calificado en las entidades públicas con las que se relacionan
• Falta de información útil, oportuna y confiable de las entidades con las que se relacionan.
10.CoordinacióninsuficienteconEntidadesPúblicasafines(MA,VCMS,etc)
• Falta de coordinación con instituciones que tienen información que ayude al MTLCC
• Falta de cooperación de otras entidades públicas
• El órgano judicial y el MP no coadyuvan en la lucha contra la corrupción
• Coordinación externa insuficiente
11.Coyunturapolíticaelectoral
• Agenda ministerial está delimitada por la coyuntura política – electoral
• Por la coyuntura política se victimiza al corrupto
FUERZASIMPULSORAS
1.Voluntadpolíticaenlaluchacontralacorrupciónytransparencia
• Voluntad política para fortalecer la prevención y lucha contra la corrupción
2.Concienciacolectivaenlaluchacontralacorrupción
• Voluntad ciudadana en la transparencia y lucha contra la corrupción
• Plena participación ciudadana
• Dignidad nacional ascendente, ya no se tolera ser un país calificado como corrupto
3. Buena relaciones con organizaciones sociales
• Pueblos indígenas activos en el proceso de cambio
• Alianzas existentes con organizaciones sociales
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4. Marco constitucional suficiente
• Reconocimiento de la PNTLCC en la NCPE, política visionaria y sostenible
• Propuestas normativa en cada temática
5. Reconocimiento institucional
• Imagen Institucional Positiva
• El MTILCC es líder en especificidades temáticas
• Consolidación Institucional
• Institucionalización en el MTLCC
• Referente ante organismos internacionales y entidades homólogas en países amigos
• Autoridad y liderazgo en la política de participación y control social
• Responde a las necesidades sentidas respecto al rol institucional
6.RRHHcomprometidos
• Responsabilidad laboral
• Compromiso de los servidores públicos
• Personal técnico y calificado
• Trato cordial a las personas
• Buen equipo de trabajo
7. Aplicación progresiva de las convenciones
6.1.4 Perspectivas de la visión institucionalUna vez determinada la visión institucional, se realizó un análisis pormeno-rizado de cada uno de los componentes de la misma17, logrando identificar diferentes los factores críticos de éxito18 que agrupados por afinidad consti-tuyen pilares estratégicos en los cuales la entidad concentra su atención, sus decisiones y sus recursos ya que son inductores del cambio, constituyéndose en las áreas de éxito o dimensiones de la visión institucional.
Las ÁreasdeÉxito o dimensiones de la visión institucional 19del MTILCC son las siguientes:
•Culturaorganizacionalbasadaenprincipiosyvaloreséticos:Comprende la apropiación por parte de los servidores (as) públicos (as) de principios y valores éticos establecidos en la Nueva CPE para el de-sarrollo de sus funciones logrando la integridad en la institución.
•GestiónOperativa:Representan todos los esfuerzos que deben realizarse en el desarrollo integral de los recursos humanos de la entidad, el mejoramiento de los procesos con la perspectiva de poder certificarlos y adecuados siste-mas de organización, información y coordinación institucional.
17 Son dos las preguntas orientadoras para el análisis de la Visión Institucional: 1) Cuándo podemos afirmar que se ha logrado alcanzar cada uno de los componentes de la visión? Y 2) En qué aspectos concretos debe-mos incidir como institución para lograr nuestra visión?
18 Véase Anexo 2 “Mapas Mentales de la Visión Institucional (Identificación de los Factores Críti-cos de Éxito)
19 Véase Anexo 3 “Identificación de las Áreas de Éxito del MTILCC”
Plan estretégico 29
•GestiónFinanciera:Implica la gestión efectiva de los recursos financieros para el funciona-miento del MTILCC (Infraestructura, costos de funcionamiento, recur-sos humanos y tecnológicos entre otros).
•TransparenciaInstitucional:Se refiere a la aplicación plena y exitosa del Programa de Transparen-cia, tanto al interior como al exterior de la entidad. También considera el reconocimiento de la ciudadanía por las acciones eficientes e idóneas emprendidas por el MTILCC en materia de transparencia tanto a nivel nacional como internacional.
•FortalecimientodelaLuchacontra la Corrupción:Comprende las acciones emprendidas por el MTILCC de forma efi-ciente, imparcial para la lucha contra la corrupción, la implementación adecuada de las políticas preventivas y sancionatorias, ser constantes promotores de propuestas normativas orientadas a la LCC, coordinar adecuadamente con las entidades afines a la temática (compromiso institucional), entre otros, con la finalidad de erradicar la corrupción y por ende mejorar la percepción ciudadana en éste ámbito.
A continuación se presenta un esquema de las Perspectivas de la Visión Insti-tucional:
Cultura organizacional basadaen principios y valores éticos
Qué principios y valores deben asumirse para el ejercicio de las funciones al interior
del MTILCC?
PerspectivasdelaVisiónInstitucionaldelMTILCC
Cuál es el beneficio que será visible y percibido por la ciudadanía por el accionar institucional?
Qué procesos internos son estra-tégicos para ejecutar la visión?
Cuáles son los resultados internos que deben lograrse en gestión financiera, ejecu-tar la visión?
VISIÓNINSTITUCIONAL
TransparenciaInstitucional
GestiónFinanciera
GestiónOperativa
Fortalecimiento dela Lucha contra la
Corrupción
Fuente: Paola Riveros en base a documento de Agenda Institucional del componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
Plan estretégico30
6.1.5 Políticas institucionalesLas Políticas Institucionales representan las decisiones programadas de la insti-tución, para su formulación se consideraron las áreas de éxito con los factores críticos de éxito correspondientes20.
Las Políticas Institucionales definidas en el MTILCC, son las siguientes:
1. El ejercicio de la función pública al interior del MTILCC, deberá estar enmarcado en valores y principios éticos.
2. Los servidores (as) públicos (as) del MTILCC proveerán información oportuna, confiable, actualizada y de calidad a los ciudadanos que así lo requieran interesados en la misma. El MTILCC contará permanente-mente con un adecuado sistema de archivos, accesible al público en general.
3. Se propiciarán y fortalecerán espacios de participación ciudadana con la finalidad de involucrar a los mismos en la gestión institucional del MTILCC.
4. El MTILCC rendirá cuentas públicamente a la ciudadanía sobre los resul-tados prioritarios obtenidos en la gestión.
5. Se promoverá la generación de propuestas normativas para la lucha contra la corrupción, las cuales serán elaboradas con la participación de los actores sociales.
6. Todas las denuncias que sean presentadas en el MTILCC, serán procesa-das de acuerdo a los procedimientos correspondientes, con eficiencia e imparcialidad absoluta.
7. Todas las reparticiones del MTILCC, deberán ejecutar y coordinar sus actividades de forma efectiva y continua a fin de lograr el cumplimiento de la planificación de corto y largo plazo.
8. Todos los servidores (as) públicos (as) del MTILCC deberán conocer el plan estratégico institucional de la entidad, a fin orientar los diferentes esfuerzos al cumplimiento del mismo.
9. Se promoverá la capacitación continua de los servidores (as) públicos (as) del MTILCC en diferentes temáticas que coadyuven a la mejora del desempeño en sus funciones.
10. Se promoverá la mejora continua de los procesos y procedimientos téc-nicos y administrativos del MTILCC, para avanzar hacia la certificación de los mismos.
11. Todos los programas y proyectos que se generen al interior del MTILCC deberán estar enmarcados en la planificación estratégica de la entidad y estarán sujetos para su validación por la Dirección Administrativa y de Planificación.
20 Véase Anexo 4 “Identificación de las Políticas Institucionales del MTILCC”
Plan estretégico 31
7. Momento de la elecciÓn estratégica
7.1.1 Objetivos estrategicos institucionales y el mapa estratégico Los OEI son el producto del análisis de los efectos institucionales que genera el MTILCC en el marco de su visión institucional para la contribución de los impac-tos definidos en la PNTLCC, en el marco de sus competencias21.Los OEIs se han formulado por perspectivas de la visión, no así por área funcio-nal, esta forma de clasificar los OEIs permite a los servidores públicos ver que sus acciones y su contribución parcial apuntan hacia agregados institucionales que redundan en efectos externos.
Los OEI identificados son los siguientes:
OBJETIVOSESTRATÉGICOSINSTITUCIONALESDELMTILCC
PERSPECTIVA: CULTURA ORGANIZACIONAL BASADA EN PRINCIPIOS Y VALORES ÉTICOS
1. Construir en el MTILCC hasta el 2015 una cultura institucional basada en los principios y valores éticos establecidos en la CPE y promover éstos fundamentos en las entidades públi-cas y la ciudadanía en general.
PERSPECTIVA:GESTION OPERATIVA
2. Consolidar hasta el 2015, la capacidad institucional del MTILCC en su central y regionales, a partir de la optimización de los procedimientos técnicos, administrativos y de coordinación y del desarrollo integral de sus servidores públicos.
PERSPECTIVA: GESTION FINANCIERA
3. Gestionar efectivamente con diferentes fuentes de financiamiento, los recursos financieros necesarios para la ejecución del Plan Estratégico Institucional 2010-2015 del MTILCC.
PERSPECTIVA: TRANSPARENCIA INSTITUCIONAL
4. Promover hasta el 2015 en todas las Entidades Públicas, el fortalecimiento de sus sistemas y procedimientos de acceso a la información para que los ciudadanos(as) ejerzan efectiva-mente su derecho al mismo.
5. Fortalecer hasta el 2015 el proceso para la supervisión de la RPC con control social en las instituciones públicas del país.
6. Desarrollar y fortalecer los mecanismos y medios para concientizar a la ciudadanía sobre la importancia de luchar contra la corrupción y participar activamente en su prevención.
7. Generar y consolidar hasta el 2015, el funcionamiento de espacios de coordinación entre entidades públicas para ejecutar acciones conjuntas de prevención y lucha contra la cor-rupción.
PERSPECTIVA: FORTALECIMIENTO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN
8. Disminuir las prácticas corruptas a través de la generación e implementación de normas preventivas y sancionatorias, políticas e instrumentos orientados a la Lucha contra la cor-rupción, durante la gestión 2010 – 2015
21 Véase Anexo 5 “Identificación de los Objetivos Estratégicos Institucionales”
Plan estretégico32
El mapa estratégico es una representación esquemática de la concatenación de los OEI, describen la relación causa-efecto para el cumplimiento de los im-pactos y se lo presenta con relación a la visión extendida de la entidad y sus dimensiones.
A continuación se presenta el mapa estratégico de los OEI del MTILCC:
MapaEstratégicodelosOEIdelMTILCC
Fuente: Paola Riveros en base a documento de Agenda Institucional del componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
VisiónInstitucional
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Disminuir prácticascorruptas en EP
Espacios de coord.Entre EP para ejecutarconjuntas acciones de
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Desarrollados yfortalecidos los medios
para concientizar s. LCC yparticipar en prevención
Fortalecido el procesopara la supervisión deRPC con CS efectivo
EP han fortalecido sussistemas y
procedimientos deacceso de inf.
CapacidadInstitucionalconsolidada
Recursosfinancieros gestinados
eficientemente
CulturaOrganizacional
basada en principiosy valores éticos
Áreas deÉxito
VisiónExtendida
para laconstrucción de un EstadoPlurinacional con cero toleranciaa la corrupción.
consolidada como unreferente detransparencia yluchacontundentecontra lacorrupoción, quearticula laparticipación deactores sociales einstitucionales...
Somos unaentidad deservicio público,íntegra...
Eficiente...
Plan estretégico 33
7.1.2 Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucionalPara el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos por la institución, se requiere de estrategias concretas que permitan la consecución de estos y de los resultados esperados a fin de crear beneficio para la comunidad valor público o impacto social dando cumplimiento a sus mandatos22. El cumplimiento de las acciones estratégicas deben permitir alcanzar los OEI, en ésta etapa se han identificado también los actores involucrados en la ejecución de cada una de éstas. Complementariamente a la definición de los OEI y las estrategias, se define el CMII, el cual constituye una herramienta de gestión que nos permite monitorear y evaluar la estrategia integral de la entidad, traduciendo estos componentes en indicadores y metas concretas.
A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral Institucional por per-spectiva de la visión definido en el MTILCC:
CUADRODEMANDOINTEGRALINSTITUCIONALDELMINISTERIODETRANSPARENCIAINSTITUCIONALYLUCHACONTRALACORRUPCIÓN
PERSPECTIVA:CULTURAORGANIZACIONALBASADAENPRINCIPIOSYVALORESÉTICOS
OEI INDICADOR DE RESULTADO FINAL META MÍNIMAPROPIETARIO DE LA MEDIDA
Construir en el MTILCC hasta el 2015 una cultura institucional basada en los principios y valores éticos establecidos en la CPE y promover éstos funda-mentos en las entidades públicas y la ciudadanía en general.
% de percepción ciudadana positi-va sobre la imagen del MTILCC que actúa con servidores (as) públicos (as) que desarrollan sus funciones con ética y transparencia
60% de los entrevistados emiten opinión positiva sobre la ética de los servi-dores (as) públicos (as) del MTLCC en el ejercicio de sus funciones
VPPET
% de percepción ciudadana posi-tiva sobre la imagen de las enti-dades públicas que actúan con servidores (as) públicos (as) que desarrollan sus funciones con ética y transparencia
60% de los entrevistados emiten opinión positiva sobre la imagen de las entidades públicas que actúan con servidores (as) públicos (as) que desarrollan sus funciones con ética y transparencia
PERSPECTIVA:GESTIONOPERATIVA
OEI INDICADOR DE RESULTADO FINAL META MÍNIMAPROPIETARIO DE LA MEDIDA
Consolidar hasta el 2015, la capacidad institucional del MTILCC en su central y regionales, a partir de la optimización de los procedimientos técnicos, administrativos y de coor-dinación y del desarrollo integral de sus servidores públicos.
% de percepción positiva por parte de los actores interesados en la Gestión del MTILCC sobre los ser-vicios y el trabajo desarrollado en la Institución
Al menos el 70% los ac-tores interesados en la gestión del MTILCC tienen opinión favorable sobre los servicios y el trabajo que desarrolla la entidad
DGAADGP
22 “Agenda Institucional”, Componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
Plan estretégico34
PERSPECTIVA:GESTIONFINANCIERA
OEI INDICADOR DE RESULTADO FINAL META MÍNIMAPROPIETARIO DE LA MEDIDA
Gestionar efectivamente con diferentes fuentes de financiamiento, los recur-sos financieros necesarios para la ejecución del Plan Estratégico Institucional 2010-2015 del MTILCC .
% de recursos comprometidos para la implementación del PEI 2010-2015 y su plan de inversiones del MTILCC
Se ha comprometido de diferentes fuentes de fi-nanciamiento al menos el 80% del presupuesto programado para la eje-cución del PEI
MAE, DGAA, DGP
% de ejecución física -financiera del PEI 2010-2015
Al menos el 75% del PEI 2010-2015 es ejecutado DGP
PERSPECTIVA:TRANSPARENCIAINSTITUCIONAL
OEI INDICADOR DE RESULTADO FINAL META MÍNIMAPROPIETARIO DE LA MEDIDA
Promover hasta el 2015 en todas las Entidades Públicas, el fortalecimiento de sus sistemas y proced-imientos de acceso a la información para que los ciudadanos(as) ejerzan efectivamente su derecho al mismo.
Percepción del ciudadano sobre el cumplimiento de las entidades públicas de brindar información oportuna
Al menos el 60% de los en-cuestados opinan que las entidades públicas han mejorado sus sistemas de acceso a la información
VPPET
Fortalecer hasta el 2015 el proceso para la supervisión de la RPC con control so-cial en las instituciones públicas del país.
Nro de Entidades Públicas que re-alizan RPC con control social/Total Entidades Públicas
100% de las EP realizan RPC con control social
VPPET
Desarrollar y fortalecer los mecanismos y medios para concientizar a la ciudada-nía sobre la importancia de luchar contra la corrupción y participar activamente en su prevención.
% de Actores involucrados con las Entidades Públicas, que participan en iniciativas de transparencia y lu-cha contra la corrupción
Al menos un 10% de in-cremento anual en la par-ticipación de los Actores Involucrados en las Enti-dades Públicas
VLCCVPPET
Generar y consolidar hasta el 2015, el funcionamiento de espacios de coordi-nación entre entidades públicas para ejecutar ac-ciones conjuntas de pre-vención y lucha contra la corrupción.
% de avance de la implementación de la Estrategia de la PNTLCC a través de las Unidades de Trans-parencia
Al menos un 60% de cum-plimiento en el periodo 2010 a 2015
VLCCVPPET
PERSPECTIVA:FORTALECIMIENTODELALUCHACONTRALACORRUPCIÓN
OEI INDICADOR DE RESULTADO FINAL META MÍNIMAPROPIETARIO DE LA MEDIDA
Disminuir las prácticas cor-ruptas a través de la gen-eración e implementación de normas preventivas y sancionatorias, políticas e instrumentos orientados a la Lucha contra la corrup-ción, durante la gestión 2010 - 2015
% de percepción ciudadana posi-tiva sobre la disminución de actos de corrupción en las Entidades Públicas
Al menos un 60% de la población tiene una per-cepción positiva sobre la disminución de actos de corrupción en las Enti-dades Públicas, hasta el 2015
VLCC
Mediciones positivas crecientes en los indicadores de transparencia y lucha contra la corrupción al inte-rior de las Entidades Públicas con-siderando como línea base 2009
Cada dos años los indicadores de transpar-encia y lucha contra la corrupción muestran un incremento del 20%
Plan estretégico 35
PERSPECTIVA:C
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8. Articulación pei-poa
La ejecución paulatina del PEI, deberá realizarse a través de la Programación de Operaciones Anual (POA) de la Entidad, una correcta articulación entre el PEI y el POA y la vinculación del último con el presupuesto institucional favorece al cumplimiento óptimo de la estrategia de la institución.
El proceso de formulación del POA es fundamental para el cumplimiento exi-toso del PEI. Son tres las consideraciones importantes que se deben tomar en cuenta para la formulación del POA23.
• PriorizarlosindicadoresdeacciónointermediosdelPEI en función a los tiempos determinados en las metas.
• Identificar losproductosquesedebengenerar por cada uno de los
indicadores intermedios priorizados.
• EstablecerlosObjetivosdeGestiónInstitucional, considerando lo que se pretende alcanzar (indicador intermedio) y los productos que se deben generar para ello (productos específicos para alcanzar el indicador inter-medio).
23 Metodología planteada en función a las características de la entidad y en base al documento de “Agenda Institucional”, Componente de Reformas Institucionales y Participación Ciudadana (C2) PADEP-GTZ, 2009
Plan estretégico 57
9. Monitoreo y evaluacion de la estrategia
Es importante que el MTILCC cuente con un sistema de seguimiento y evalu-ación al cumplimiento del PEI y por consiguiente a los aportes que se hayan logrado en los impactos determinados en la PNTLCC.
Si bien se debe evaluar el PEI cuando culmine, es importante generar reportes anuales de seguimiento y evaluación que permitan establecer el grado de cum-plimiento de resultados plateados, identificar insumos para la retroalimentación al proceso de planificación del corto, mediano y largo plazo, aplicar medidas correctivas en función al contexto y al grado de cumplimiento de la estrategia y establecer el grado de cumplimiento hacia la consecución de la visión com-partida de desarrollo y la visión institucional.