pkf consulting italia - outsourcing servizi alberghieri by danilo papaleo
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A presentation regarding hotel outsourcingTRANSCRIPT
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profilo societario
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PKF hotel consulting
• PKF è leader di mercato nel campo della consulenza al settore
alberghiero
• è uno dei principali network di con società di revisione e consulenza a
livello globale
• con 366 uffici in 106 paesi, PKF è rappresentata nel mondo
• PKF è stata la prima società di consulenza ad offrire servizi
specialistici all’industria alberghiera e a fornire importanti ricerche e
servizi di benchmark
• sin da allora, PKF ha mantenuto la sua posizione come uno dei più
rappresentativi advisor dell’industria alberghiera
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PKF nel mondo
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Uffici PKF specializzati nel settore alberghiero
dubai shanghai
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bozeman san francisco
los angeles atlanta
portland
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+ 300 accounting, auditing & tax uffici in 100 paesi
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principali attività di consulenza
studi di fattibilità
selezione di operatori
organizzazione dei processi
sistemi di controllo interno
reporting
valutazioni
consulenza strategica
asset management
riposizionamento
ricerca di finanziatori
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perchè parliamo oggi di esternalizzazione
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il mondo alberghiero
• Crisi economico finanziaria internazionale
• rivoluzione internet
• schizofrenia del mercato
• cambio dei contratti collettivi di lavoro di settore
• difficoltà nel reperire risorse qualificate
elevata flessibilità nella gestione delle risorse umane
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evoluzione dell’outsourcing in ambito alberghiero
• il primo esempio di esternalizzazione in campo alberghiero è legato
all'utilizzo delle lavanderie industriali per il noleggio o il lavaggio della
biancheria (Legge Merli)
• negli anni '90 si valuta la ristorazione come uno degli elementi da
esternalizzare per focalizzarsi sul core business: le camere
• si rafforza il cosiddetto outsourcing “di beni strumentali”
• si esternalizzano le pulizie nelle aree comuni
• ed oggi: anche le camere…
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Le principali ragioni di esternalizzazione
• creare vantaggi competitivi
• focalizzarsi sulle attività «core»
• accellerare i benefici di un reeingineering dei processi
• condividere i rischi
• liberare risorse per investimenti
• ridurre icosti operativi
• ottenere risorse non disponibili internamente
• eliminare funzioni difficili da gestire
«ci sono solo due cose che forniscono alle aziende un
vantaggio competitivo: il loro brand e le loro persone. Il
resto può essere copiato» (Hayward, 2002)
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I benefici dell’esternalizzazione
• specializzazione
– concentrarsi nel core business massimizzando il valore economico
dell’azienda
• transazione con il mercato
– focalizzazione sul risultato della funzione
– competizione fra fornitori
– accesso a pratiche di lavoro innovative
– determinazione di un costo di mercato
• flessibilità
• risparmio di costi
– studi internazionali dimostrano che vi è maggior produttività, qualità ed
innovazione nell’esternalizzazione delle funzioni
Domberger, (1998)
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Gli svantaggi dell’esternalizzazione
• costi di transazione
da uno studio emerge che solo il 5% su 1.000 manager intervistati hanno ottenuto dei benefici in
termini di costi, il 39% risultati mediocri (K&K, anno 2000)
• costi sociali
• perdita di controllo
• difficoltà nel valutare le performance
• costo nel monitoraggio e valutazione delle performance
• perdita di risorse inhouse
• perdita di innovazione
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i servizi alberghieri
LOBBY
bar
PARKING
ROOMS
recep-
tion
foyer
MEETING &
EVENTS
sports
wellness
pool
sauna
etc
fitness
reception
toilets
prep
kitchen
lounge
FOOD &
BEVERAGE
SHOPS
beauty
restau-
rant(s)
chang. r.,
showers,
toil.
kitchen
SPA
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funzioni e serivizi alberghieri
lavanderia
servizio di mailing
f&b: plonge
reception
software - IT
negozi
pulizie - notte
f&b: ristorante
marketing
software – sistema di prenotazioni
paghe
f&b: pre-preparati sviluppo dei menù
pulizie - giorno sales & marketing
pulizie – aree comuni manutenzione
hotel
business centre
ricerche di mercato
contabilità housekeeping
f&b: catering
ricerche soddisfazione cliente
spa
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il processo di outsourcing
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fasi del processo di esternalizzazione
• Analisi della opportunità di esternalizzazione di un processo, della
fattibilità e della quantificazione degli obiettivi qualitativi, economici
e temporali, e progettazione di tutti i passaggi.
• Selezione di un fornitore attraverso il processo ritenuto più idoneo,
gestione dell’eventuale processo negoziale, sottoscrizione del
Service Level Agreement e del Contratto.
• Gestione del processo di cambiamento organizzativo,
procedurale e culturale associato all’assegnazione di un processo
all’esterno e di tutta la fase di avvio del servizio sino alla sua
stabilizzazione.
• Gestione e monitoraggio costante del contratto, e individuazione di
eventuali azioni correttive in funzione dei risultati effettivi rispetto alle
aspettative.
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fase 1: fattibilità
• Mappatura dei processi
– La chiara definizione dei processi permette di individuare gli elementi irrinunciabili di un
processo perché si possa pensare di procedere alla sua esternalizzazione
• Identificazione delle attività “core” e delle attività “no core”
– Dopo la mappatura dei processi si delineano le attività core e quelle “no core”. Le attività
“core” devono essere presidiate in maniera diversa da quelle “no core”.
• Analisi make or buy
– L’output della fase precedente, identificazione attività “core” e “no core”, costituisce l’input
dell’analisi make or buy. Si evidenziano tutte le possibili attività e/o processi che possono essere
esternalizzati; per ciascuno di essi si quantificano i costi totali e gli scostamenti ipotetici tra attività
esternalizzate o meno, verificandone la convenienza economico – finanziaria.
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fase 3: gestione del processo organizzativo
• La comunicazione assume un ruolo essenziale, insieme alla
formazione, per arrivare al raggiungimento degli obiettivi prefissati con
la realizzazione di un progetto di outsourcing
• gestire la resistenza al cambiamento
• gestire la fase di avvio come momento delicato e spesso
sottovalutato
– i livelli di servizio e le relative penali sono diversi nella fase di
avvio ed in quella a regime (più leggere nella prima, più pesanti nella
seconda) per tenere conto della inevitabile curva di apprendimento
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fase 4: gestione e monitoraggio
• Perché i risultati si mantengano costanti nel tempo è necessario
implementare alcune azioni, tutte assolutamente indispensabili:
– utilizzo di un sistema informatico che permetta di calcolare e
monitorare i KPI in tempo pressoché reale;
– strutturazione di momenti di confronto tra decisori del cliente e
del fornitori, che si confronteranno sulla base di fatti (andamento dei
KPI e fatti specifici) nell’ambito di comitati di gestione, verbalizzati
che diventeranno documenti contrattuali;
– individuazioni di azioni di miglioramento;
– definizione di azioni correttive per riportare in linea eventuali
deviazioni dei KPI e verifica dello stato delle azioni concordate
precedentemente.
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ruolo dell’advisor
• figura terza ed indipendente dall’organizzazione
• senza condizionamenti
• background e delle skills che permettono l’utilizzo di appropriati
strumenti per la definizione del processo primario e dei sotto processi
• possibilità di benchmark con altri operatori di mercato
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Grazie per l‘attenzione
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contatti
Giuseppe Pasquetti Managing Partner
Danilo Papaleo
Partner
PKF Consulting Srl
Via Antonio da Recanate 1
20124 Milano l Italia
tel +39 (02) 20521400
fax +39 (02) 20521439
web site: pkfconsulting.it
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