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P F I MPrograma de Fortalecimiento Institucional Municipal

Créditos

Está es una publicación del Programa de Gobernabilidad Local de la Agencia Suiza para el Desarrollo (CO-

SUDE), basada en el proceso fortalecimiento, asistencia técnica y capacitación brindado a las alcaldías de la

VI región por el Proyecto de Fomento de Capacidades para el Desarrollo Local INIFOM COSUDE en el período

comprendido: 2006-2008

Coordinación General: Msc. Virginia Cordero

Jefe de Programa de Gobernabilidad Local

COSUDE

Elaborado por: Guadalupe Wallace Consultora Principal

Magali Lara Miembro del Equipo

José Benito Aragón Miembro del Equipo

Colaboradores:

Ing. José Luis Martínez Especialista COSUDE

Lic. Lázaro Guerrero Especialista COSUDE

Ing. Milagros Guzman INIFOM - PROFCADEL

Ing. Ivette Rosales INIFOM

Ing. Mélida Arévalo INIFOM (2006)

Ing. Rodolfo Ramírez Sub delegado técnico INIFOM (2006)

Diseño Gráfico:

Lic. Maribel Juárez Hernández

Apor te s para la P lan i f i cac ión y Moni toreo de l For ta l ec imien to Ins t i tuc iona l Munic ipa l

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Indice

Introducción 1

Justificación 4

Los Desafios de la Gestión Municipal 4

Fortalecimiento Para qué? 5

Concepto de la Planificación para el Fortalecimiento de Institucional Municipal 7

Resultados de la Gestión Municipal 9

La Naturaleza de la Planificación para el Fortalecimiento Institucional 12

Variables Claves para la mejora de la Administración Municipal 15

Los Contenidos de un PFIM 18

Los Intrumentos para elaborar la Planificación del Fortalecimiento Institucional 20

Los Instrumentos de Seguimiento al Fortalecimiento Institucional Municipal 28

Mecanismos para la Formulación e Implementación de la Planificación del

Fortalecimiento Institucional Municipal 31

Variables e Indicadores de Desempeño 33

Comunes para todos los Subsistemas 35

Subsistemas Políticos 41

Subsistema Administrativo Financiero 42

Subsistema de Planficación 51

Subsistema de Gestión de Inversiones / Proyectos 54

Subsistema de Servicios Municipales 57

Subsistema de Participación Ciudadana o Relaciones con la Comunidad 65


Matriz Metodológica de Indicadores 67

Indicadores de Subsitema Político 68

Indicadores de Subsitema Administrativo Financiero 70

Indicadores de Subsitema Planificación Municipal 82

Indicadores de Subsitema Inversiones Municipales 98

Indicadores de Subsitema Participación Ciudadana 104


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APORTES PARA LA PLANIFICACIÓN Y MONITOREO DEL

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL

Una propuesta para su formulación e implementación

Aportes del Proyecto de Fomento de Capacidades para el Desarrollo Local

(PROFCADEL – COSUDE - INIFOM)

Noviembre 2008

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INTRODUCCION

Como práctica, el Fortalecimiento Institucional a las municipalidades tiene varios años de estarse desarrollando en el país. En su mayoría como un componente de diversos programas de asistencia técnica promovidos por la cooperación internacional, pero también como parte de las principales finalidades de instituciones como el INIFOM, FISE y AMUNIC.

Sin embargo, es hasta en el año 2005 que se ha propuesto a nivel nacional y oficial un instrumento para promoverlo en forma explícita: los Planes de Fortalecimiento Institucional Municipal (PFIM) cuya elaboración se ha solicitado como un requisito para que las municipalidades optaran a los fondos del FONIM, mecanismo dependiente pero complementario de la Ley de transferencias presupuestarias1.

La mayor disponibilidad de recursos provenientes de transferencias para asumir sus competencias, sumado a las exigencias de normas de control interno, que requerían un organigrama y su manual de organización y funciones, así como la iniciativa de INIFOM de impulsar el fortalecimiento institucional municipal, permitió la instalación del fortalecimiento institucional municipal como parte de la agenda del desarrollo municipal.

Después de los últimos 15 años de caminar por parte de municipios y actores conexos, parece suficientemente válido preguntarse, ¿si no es necesario hacer un alto para intercambiar estas propuestas y enfoques, debatir sobre sus aplicaciones prácticas, alcances y limitaciones y proponer mejoras y articulaciones para efectos de contar con un marco referencial, lo suficientemente flexible, pero lo suficientemente coherente para permitir hacer frente a los retos que hoy enfrentan las municipalidades?

Vale la pena preguntarse también si no es un imperativo aprender de la experiencia de los Planes de Desarrollo Municipal, cuya diversidad actual en su diseño, implementación, alcances, contenidos, plazos y sobre todo, en posibilidades de alcanzar y medir impactos, ha llevado a la conclusión de que es necesario establecer una normativa que los unifique mínimamente y que gestione su aplicación, en ambos casos, ¿qué responsabilidad tienen en esta tarea los que han estado prestando y ofreciendo asistencia técnica para el fortalecimiento institucional?

Este documento pretende contribuir a responder algunas de estas interrogantes y abrir otras nuevas, tratando en todo caso de situarse a la luz de los principales desafíos que el contexto actual impone a las municipalidades nicaragüenses así como al resto de la institucionalidad nacional, tanto central como local.

El mismo ofrece una propuesta conceptual y metodológica para la formulación e implementación de Programas de Fortalecimiento Institucional Municipal, que incluye instrumentos específicos de diagnóstico, planificación y seguimiento, así como un conjunto de variables e indicadores para la medición de desempeño.

1 Aún cuando en términos legales, la normativa no establece dicha condicionalidad.


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El propósito es enriquecer otras propuestas en curso, y fortalecer las actividades que en esta materia impulsen los municipios del país que sirva a las municipalidades de guía referencial para conducir sus procesos de mejora institucional, apuntando en el mediano y largo plazo a convertirse en un instrumento de auto mejoramiento de la gestión municipal.

Mediante esta guía los municipios “pueden establecer sus metas de desempeño, las cuales pueden ser objeto de acuerdos entre éstos y las entidades del nivel nacional, de cooperación internacional y otras agencias nacionales y/o extranjeras, a fin de garantizar el cumplimiento de los propósitos de eficiencia y equidad de la gestión pública, al tiempo que se fortalece la transparencia al permitir documentar la evaluación de resultados”.

Igualmente, de su logro podrían hacerse depender la asunción de competencias más amplias para el municipio en cuestión, su acceso en mejores condiciones a ciertas fuentes de recursos, como pueden ser los de cofinanciación con agencias nacionales y el logro de otras ventajas como pueden ser el acceso programas específicos de capacitación y entrenamiento del recurso humano o la financiación, a manera de estímulo, de ciertos proyectos relevantes2.

Cabe destacar que las variables e indicadores de desempeño propuestos se basan en un análisis del estado actual de las capacidades institucionales municipales, en el cual es necesario fortalecer procesos básicos tales como los de generación y registro de información sobre variables financieras, sociales y de gestión administrativa; extensión de la utilización de mecanismos de planificación, de coordinación interna y externa y de seguimiento, entre otros aspectos.

En la medida en que los objetivos y responsabilidades de la gestión municipal se vayan ampliando y volviendo más complejas, tales variables e indicadores pueden hacerlo igualmente. De hecho, puede llegarse también a un consenso sobre los “mínimos” que podrían ser válidos para el universo de municipalidades e ir aumentando los mismos en dependencia de los grados de desarrollo institucional por categorías de municipios.

El documento se encuentra estructurado en varios acápites que abordan aspectos generales e introductorios tales como justificación, objetivos y ámbitos de aplicación de la Planificación del Fortalecimiento Institucional, así como conceptos claves, variables e indicadores, contenidos, instrumentos de diagnóstico, planificación y seguimiento. Igualmente incluye una reflexión sobre la naturaleza de la Planificación para el Fortalecimiento Institucional Municipal en el marco del Sistema de Planificación Municipal (SPM) y su articulación con otros instrumentos como el Plan de Desarrollo, Programas de Inversión, Planes Operativos y Presupuesto. Finalmente, incluye algunas consideraciones generales para modelar la estrategia de formulación e implementación de los mismos dentro de los Gobiernos Municipales.

2 Este es el espíritu recogido en la presente propuesta y basado en gran medida en los aportes de una consultoría realizada para el

Fondo de Inversión Social de Emergencia de Nicaragua, relativa a la evaluación del desempeño Municipal, en el marco de la extensión

del proceso de descentralización emprendido por esta institución. Consultores: Alberto Abello Vives- Martha Madrid Malo De Andréis,

2004.

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La presente propuesta enfocada hacia una gestión para resultados, trata de recoger los aportes de otros trabajos desarrollados en el tema, incluyendo consultorías de diversas instituciones, documentos de instituciones académicas, metodologías de programas de cooperación tales como el Aprendizaje Vinculado a Resultados (AVAR) de GTZ, e instrumentos del propio INIFOM tales como el Sistema de Indicadores de Monitoreo y Evaluación (SIPME), Sistema de Reconocimiento al Desempeño Municipal (SIRDEM), el Sistema de Información de Servicios Municipales (SISEM), Ciclo de Proyectos Municipal FISE.


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JUSTIFICACION:

Los desafíos de la gestion municipal

Desde la Instalación del Régimen Municipal en 1990, las municipalidades nicaragüenses no han hecho más que crecer y expandir sus responsabilidades. Crecer en número, competencias y funciones, capacidades y más recientemente en recursos. A partir de la aprobación de la Ley de Transferencias Presupuestarias en el año 2004 se ha abierto una dinámica ya comprobada por otras experiencias en el mundo: que no existe descentralización efectiva, si ésta no se acompaña de recursos y que con éstos, también vienen las presiones sobre la utilización de los recursos por parte de diversos actores

Con las transferencias que ascenderán a un 10% para el año 2010, de la capacidad de inversión del Gobierno Central al nivel local, se abren espacios de discusión alrededor de las competencias, su relación complementaria y de coordinación con los diferentes niveles de gobierno, de la búsqueda de mecanismos de cofinanciamiento, de la medición de impacto del quehacer de los gobiernos locales sobre la reducción de la pobreza y por supuesto, sobre las capacidades de éstos para hacer frente a todas estas tareas.

En concreto la medición de la cadena del impacto de las transferencias sobre la superación de la pobreza tiene varios supuestos importantes que demandan ser validados con información confiable y sistemática. Estos son3:

1. Que los Gobiernos Municipales tiene capacidades adecuadas para orientar e invertir los recursos adicionales a favor de la población, especialmente la población pobre, y la economía local.

2. Que los Gobiernos Locales tienen un conocimiento mejor que el Gobierno Nacional de las necesidades y potenciales de la población y la economía local.

3. Que existe a nivel de los Gobiernos Locales una orientación hacia la reducción de la pobreza.

Esta orientación incluye un consentimiento o un compromiso político sobre la importancia de la reducción de la pobreza, un entendimiento de la situación de los pobres en su área de acción y un conocimiento sobre las principales estrategias de reducción de la pobreza existentes en el país.

4. Que existe un control institucional y social de los gobiernos locales.

Esto se refiere tanto a un control ex-ante (como se hace la planificación) y ex-post (¿se ha cumplido con los compromisos asumidos durante la planificación?) de los gobiernos

3 AISP Descentralización Fiscal en Nicaragua. Nota sobre las hipótesis y áreas de análisis posibles, GTZ, documento mimeo,

18/09/03.

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municipales. Ésta suposición no es importante solo como determinante del rendimiento de los gobiernos municipales, sino también para sí misma en el sentido de que permite una mayor participación y consenso de la población en las decisiones de intervenciones publicas y un mayor control de la población de las instituciones públicas que afectan su vida, contribuyendo así al empoderamiento de la población.

El tema de las capacidades de los gobiernos locales aparece pues nuevamente en escena, ya no únicamente como un medidor de los avances logrados en estos años en la institucionalización del régimen municipal, sino como una condición imprescindible para medir sus aportes al desarrollo del país y con ello la ampliación de su marco y posibilidades de incidencia.

En este escenario, el análisis de las capacidades debe hacerse desde una perspectiva sistémica, es decir, identificar cuales son los resultados mínimos a los cuales deben apuntar la gestión municipal – los resultados derivados de sus competencias y de las demandas de su población- , para ello es preciso contar con los insumos – humanos, materiales y financieros- así como desarrollar los procesos necesarios (técnicos, financieros, administrativos). En otras palabras, se debe precisar cuál es el foco o propósito central del fortalecimiento y las vías para su obtención.

¿Fortalecimiento para qué?

Contrario a lo que se piensa, no es suficiente definir el proceso de fortalecimiento institucional municipal como un proceso orientado a cumplir y/o modernizar las funciones y competencias de los gobiernos locales. Tampoco es suficiente definirlo en función de sus aportes al desarrollo local, ni a la eficiencia y eficacia de la gestión pública local.

En primer lugar, los vacíos, ambigüedades y/o contradicciones en el marco normativo provocan en la práctica un cruce de funciones y competencias entre los diferentes niveles de gobierno, con lo cual la referencia genérica a funciones o competencias se hace difusa. En segundo lugar, los alcances del desarrollo local y de la gestión pública necesitan ser considerados a la luz del nivel de desarrollo institucional alcanzado, siendo que los objetivos y resultados previstos por la gestión municipal, al igual que los recursos, capacidades y procesos necesarios para ellos no son estáticos, sino que cambian en el tiempo en la medida que cambian las prioridades.

El desarrollo institucional debe además de considerar el curso que lleva el proceso de esclarecimiento y entrega de competencias del nivel nacional con el nivel local (descentralización), enfrentar el desafío de dar respuestas y a su vez, gestionar las demandas del territorio, contribuyendo a adquirir ventajas competitivas y aumentar la cohesión e integración social, pues solo el abordaje simultáneo de la transformación productiva y del desarrollo institucional permitirá lograr reducciones significativas y sustentable de la pobreza, sobre todo de carácter rural, en nuestros municipios.

Por ende, una Planificación del Desarrollo Institucional debe encarar la necesidad de incrementar las capacidades para mejorar la obtención de resultados y producir, los efectos e impactos deseables, los cuales deberán ser coincidentes con las necesidades y aspiraciones de la población expresadas en el PDM.


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En el actual escenario, los resultados mínimos de la gestión municipal deberían expresarse al menos en los siguientes aspectos claves4:

• En la calidad y oportunidad de los bienes y servicios provistos.

• En la equidad en la asignación de los recursos.

• En la eficiencia y eficacia en la aplicación de los recursos evitando el cruce de funciones y duplicidad en la asignación.

• En el aumento de los recursos de todo tipo, pero en particular, de las rentas propias locales, lo cual entraña un objetivo de ampliar el esfuerzo fiscal municipal.

• En la ampliación de la participación ciudadana y comunitaria en la gestión local.

• En la coordinación y concertación entre los actores locales del municipio en aras de la promoción del desarrollo local sustentable.

A su vez este grupo de resultados demanda poner en práctica procesos y dotarse de recursos y capacidades específicas que contribuyan al logro de los mismos, frente a los cuales hay que establecer metas y diseñar estrategias que permiten alcanzarlas. Se vuelven claves aspectos como:

• Procesos y procedimientos adecuados para localizar territorialmente la inversión y administrarla en sus distintas fases.

• Provisión de servicios, selección, contratación, regulación y supervisión de proveedores de servicios públicos.

• Mecanismos de fomento a la participación y a la información de la ciudadanía

• Racionalización de procesos de estimación de los potenciales de recaudo, cobro efectivo y atención a contribuyentes.

• Procesos que permitan normar, y regular el buen uso del Medio Ambiente y preservar los recursos naturales.

• Procesos que permitan mejorar la competitividad y el posicionamiento municipal

A continuación se hacen explícitos los conceptos, ámbitos de aplicación, instrumentos y resultados esperados con la presente propuesta.

4 Abello y Madrid, Op. Cit.

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CONCEPTO DE LA PLANIFICACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL

Instrumento de mejora y/o desarrollo institucional de la administración pública municipal

1. OBJETIVO

Mejorar el desempeño de la administración pública municipal para asegurar el logro de sus resultados externos

2. AMBITO DE APLICACIÓN

Cada uno de los subsistemas o áreas que integran el sistema de gestión de la administración municipal

3. CONCEPTOS CLAVES

a. Subsistemas de gestión municipal

Por subsistemas se entiende las principales áreas sustantivas y funcionales en que está organizada la administración municipal para el cumplimiento de determinadas funciones y el logro de ciertos objetivos y resultados.

Generalmente dentro del Gobierno y la Administración Municipal existen los siguientes subsistemas, aunque orgánicamente estén estructurados de distintas formas:

i. Concejo Municipal

ii. Dirección Superior

iii. Gerencia (gerente municipal)

iv. Dirección de Planificación

v. Dirección de Catastro

vi. Dirección de Proyectos y/o Obras Públicas

vii. Servicios Municipales

viii. Dirección Financiera

ix. Dirección Administrativa.

x. Promoción y participación ciudadana

xi. Unidad de Adquisiciones

xii. Unidad Ambiental Municipal


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Los dos primeros encarnan la dimensión política del Gobierno Municipal. El primero es su órgano deliberativo y legislativo y el segundo su órgano ejecutivo. Los subsistemas restantes están supeditados a éste último, son de carácter técnico y están orientados a producir los resultados que constituyen la razón de ser de la administración municipal.

El tamaño y alcance de la función de estos subsistemas depende de los recursos y desarrollo institucional alcanzado por cada uno de los municipios, así como la complejidad de las funciones y responsabilidades adquiridas.

Cada uno de estos subsistemas hace uso de una serie de recursos para el cumplimiento de sus funciones que pueden ser denominados insumos tales como personal, equipamiento, logística y recursos financieros. Es importante destacar que en el ámbito de Fortalecimiento de Capacidades el personal es un factor clave. Por otra parte, cada subsistema desarrolla una serie de procesos para lograr sus objetivos, que no son más que el conjunto de actividades secuénciales que permiten la generación de un producto (obras, servicios, normas, regulaciones, etc).

Dentro de los subsistemas de la administración municipal algunos procesos son iguales para todos, tales como planificación institucional o rendición de cuentas y otros muy particulares a sus respectivas funciones. Por ejemplo, el Subsistema Proyectos desarrolla procesos técnicos de proyecto y de apoyo a la contratación de bienes, el Subsistema Financiero lleva a cabo procesos de Presupuestación, contabilidad, recaudo, mientras que el Subsistema de Servicios Municipales realiza procesos de dotación, mantenimiento y operación de bienes y servicios.

Cada subsistema es responsable de una serie de productos que constituyen los resultados más visibles de la administración municipal y que se encuentran influenciados por el marco de competencias y atribuciones consignadas legalmente a los Gobiernos Municipales así como las demandas propias de su territorio. El logro de los mismos es lo que constituye la misión de cada gobierno municipal y usualmente se concreta en el instrumento Plan de Desarrollo Municipal.

Los principales resultados externos que son atribuibles a cada uno de estos subsistemas son los siguientes:

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CUADRO NO. 1

LOS RESULTADOS DE gESTIÓN MUNICIPAL

Subsistemas/ Áreas de gestión

Resultados externos

Concejo MunicipalNormativas y regulaciones (permisos, incentivos, prohibiciones)

Pueden ser relacionados con:

• Servicios básicos (aseo, agua potable, alcantarillado, etc.)

• Servicios sociales (educación, cultura, deportes, etc.)

• Calidad del medio ambiente

• Crecimiento, desarrollo y redistribución (fomento, capacitación, subsidios, becas), etc.

Dirección SuperiorCoordinaciones y gestiones para la promoción del desarrollo y la responsabilidad y control administrativo

Planificación Planificación y/o ordenamiento Territorial

Dirección de Proyectos u Obras Pública.

Bienes públicos (construcción de obras de infraestructura, de vialidad, etc.)

Servicios MunicipalesServicios públicos (trámites, registros, facilidades, acciones de interés general)

FinancieroGeneración de recursos propios para el financiamiento de resultados anteriores, procesos de adquisición,

Impuestos, tasas, multas, autorizaciones

AdministrativosProcesos de adquisición, control de bienes, inventario y personal

GerenciaCoordinación del trabajo de subsistemas restantes y administración de los recursos internos de la municipalidad

* En algunos casos esta última función es asumida por el Subsistema Administrativo Financiero

Promoción de participación ciudadana o Relaciones con la Comunidad

Participación organizada en la toma de decisiones y en la rendición de cuentas de los resultados anteriores

*Más que un resultado es un atributo de buen gobierno de la gestión municipal

Obviamente los productos generados proporcionan beneficios directos, a sectores, personas, comunidades, produciendo una serie de efectos e impactos sobre el conjunto de la población y territorio a la que responde el conjunto de la gestión pública municipal. Estos efectos e impactos pueden ser positivos si los resultados obtenidos por cada subsistema cumplen con una serie de características y cualidades, aún cuando es necesario remarcar que dichos efectos e impactos también dependen del marco y acciones provenientes de otros actores con influencia decisiva sobre los territorios tales como instituciones de gobierno central, actores económicos, agencias, dando lugar a la institucionalidad del territorio.


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La cadena del impacto del sistema de gestión pública local y los atributos para un buen desempeño se resumen en las gráficas 1 y 2. Aunque los atributos relacionados con los efectos e impactos en esta ocasión no es objeto del presente trabajo, sin duda es un tema pendiente de ser abordado.

LA CADENA DE IMPACTOS DEL SISTEMA DE gESTION PÚBLICA MUNICIPAL

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b. El desempeño y su medición

El desempeño esta asociado con los logros individuales o colectivos al interior de una organización y al alineamiento de la gestión con las metas y objetivos de la misma, por lo tanto el desempeño es una magnitud o medida de los logros de una organización. En esta línea, la medición del desempeño es un esfuerzo sistemático aplicado en una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión a partir de la optimización de sus procesos. Lógicamente, esta medición no tiene sentido si no está alineada con los elementos centrales que le dan razón de existir a la organización.

La medición al desempeño en el caso de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal está orientada al mejoramiento interno de la administración municipal y de las habilidades gerenciales por medio de la utilización de indicadores de desempeño de su gestión, por tanto la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal, debe contener ese conjunto de indicadores del desempeño de la gestión municipal que implícitamente y vinculado a los resultados mínimo ya enunciados puedan medir la eficiencia, eficacia y costo efectividad de las acciones.

Aunque no se pierden de vista los efectos de este mejoramiento sobre los resultados externos, el principal énfasis está puesto en los procesos que los generan, observando en todo momento la naturaleza y cultura de las organizaciones públicas municipales. Un aspecto importante es que su diseño supone un esclarecimiento de objetivos y propósitos de las áreas y una estandarización de procesos y/o procedimientos. Muchos de estos indicadores medirán la expresión y existencia


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normativa, cuando aplique la tipicidad estándar, y la exigibilidad, que revele la obligación y eficacia sistémica (regularidad y frecuencia conforme a las normas).

En la lógica de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal se ve a la organización municipal como un sistema. Esto significa que se centra en los procesos claves de la organización, sus insumos y la forma en como éstos comprometen a sus estructuras y funcionarios, ya que es frecuente observar que muchas de las actividades que integran un proceso son desarrolladas por diferentes áreas y en distintos momentos de tiempos. Por ejemplo, el proceso de ejecución de un proyecto, compromete al personal de planificación y relaciones con la comunidad en el momento de su identificación, posteriormente involucra a los miembros de la UTM en su formulación, así como a los funcionarios de la unidad de adquisiciones en la contratación y adquisición de bienes y así sucesivamente.

Esta visión es una visión muy diferente de aquella centrada en las estructuras de la organización, como instancias que integran los recursos humanos y físicos para el ejercicio de determinadas funciones, expresadas generalmente en los organigramas. Las estructuras son necesarias para poner en marcha un plan de trabajo, así como fijar responsabilidades, relaciones de dependencia, autoridad y subordinación internas y como tal deben ser sometidas a procesos de mejora; sin embargo las estructuras por si solas no representan las necesidades de las comunidades ni los intereses y demandas de otros actores relacionados con las municipalidades (gobierno central, agencias, etc.).

Las estructuras tampoco proporcionan un sentido del flujo del trabajo a través del cual se define, produce y entrega el servicio ni orientan sobre el entorno en el cual la municipalidad está inserta. Este enfoque pues solo puede ser proporcionado por una mirada transversal que es la de la organización como sistema.

Adoptar estas premisas significa considerar que la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal afecta todas las áreas funcionales de la administración municipal, cada una con sus propias particularidades y con algunas variables comunes alrededor de la gestión institucional, por tanto aborda las mismas categorías de insumos, de la organización y funciones, de procesos (tipos), para producir los resultados deseados. Cabe hacer notar que el desarrollo de cada uno de ellos dependerá de la complejidad y amplitud con que la administración municipal ejerzan sus competencias y responsabilidades, aspecto relacionado con el tamaño de la institución, las características del territorio. Así como los énfasis en dependencia de la realidad de cada municipalidad.

4. LA NATURALEZA DE LA PLANIFIACIÓN DEL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL COMO INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN, SU UBICACIÓN DENTRO DEL SPM

Para proporcionar coherencia al Sistema de Planificación Municipal, así como respetar la jerarquía que debe existir entre los distintos instrumentos de planificación, el instrumento para la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal, está concebido como un programa. Esto implica que el mismo debe estar supeditado y responder a la lógica del Plan de Desarrollo Municipal.

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Su articulación radica en que mientras el PDM establece la visión y estrategia respecto a los resultados que la administración municipal quiere lograr hacia fuera (el municipio), la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal tiene una naturaleza y carácter interno, y está orientado a incrementar o mejorar las capacidades institucionales que contribuyen al logro de tales resultados. Sus resultados específicos son en este sentido, de naturaleza intermedia.

La Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal está concebido como un instrumento que integra dos aspectos: i) acciones para mejorar el desempeño de la administración municipal, convirtiéndose al mismo tiempo en una herramienta operativa de planificación institucional para cada subsistema y ii) un sistema de seguimiento que retroalimenta el ajuste constante de este plan. Como factor que les sirve de referencia, se encuentran los procesos internos y factores asociados, que apoyan la mejoría de los resultados de la administración o gestión municipal.

Gráficamente la naturaleza de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal se ilustra de la siguiente manera:

gRÁFICO NO. 3

LA NATURALEZA DE LOS PFIM

Otros instrumentos que deben compartir la naturaleza de programas dentro del SPM son los programas de inversiones municipales (PIM) y los programas de mejora de servicios municipales (PMSM) que no son más que la parte de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal correspondiente al subsistema de servicios municipales.

En todos estos casos, sus expresiones más tangibles serían los respectivos Planes Operativos (Multinanual o Anual) que además de servir de herramienta de trabajo para cada área, deben tener su debida asignación presupuestaria dentro del Presupuesto Municipal. La articulación de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal con los restantes instrumentos de planificación municipal se visualiza en el Gráfico No. 4.

Plan de mejora:De los insumosDe los procesosDe las estructuras

PROCESOS

VariablesIndicadores

Sistema de seguimiento:

A resultados intermedios

P F I M

Dia

gnó

stic

o


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EL PUNTO DE PARTIDA DE UNA LA PLANIFICACIÓN DEL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL: LOS PROCESOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

Como la base de una propuesta de aspectos mínimos a ser integrados en un PFIM se consideran los siguientes variables de insumo, proceso y resultado para los diferentes subsistemas de la administración. Sus indicadores específicos se detallan en el Anexo 1.

Estos se han seleccionado sobre la base de las principales características de la administración pública municipal nicaragüense y la etapa de desarrollo institucional en que se encuentran. Igualmente estos procesos pretenden ser funcionales a los retos del contexto nacional caracterizado entre otros por un aumento de los recursos fiscales en poder de los municipios.

En algunos casos, debe entenderse que alcanzar los indicadores no es responsabilidad exclusiva de los funcionarios que orgánicamente pertenecen a los diferentes subsistemas, sino que éstos surgen de un proceso de colaboración conjunta con otros subsistemas; sin embargo son propios o le pertenecen al análisis de cada subsistema.

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CUADRO NO. 2

VARIABLES CLAVES (COMUNES) PARA LA MEJORA DE LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL

VARIABLES COMUNES PARA TODOS LOS SUBSISTEMAS*

DE INSUMO

Estructuración, formación y estabilidad de personal

Adecuación de instalaciones físicas

Adecuación de equipamiento y medios disponible

Nivel Tecnológico

Recursos financieros

DE PROCESO

Disponibilidad de información estructurada de apoyo a la gestión (supone registro y actualización de la misma)

Manejo de personal y procesos de calificación

Coordinación para la gestión

Planificación, seguimiento y evaluación institucional

Rendición de cuentas

DE RESULTADO

Efectividad de personal.

* Denominadas funciones gerenciales o administrativas. Cuando se trata de garantizarlas para el conjunto de la administración municipal, suelen estar bajo la responsabilidad del Subsistema Gerencial o Administrativo.

VARIABLES PARA SUBSISTEMA POLITICO(CONCEJO MUNICIPAL Y DIRECCION SUPERIOR)

DE PROCESO

Conocimiento y aplicación del marco jurídico municipal

Conocimiento de normas, criterios y procesos relevantes a la administración municipal y de la políticas (incluyendo normas nacionales que involucren la administración municipal)

Manejo de técnicas de debate

Manejo de técnicas de negociación y resolución de conflictos

Existencia y funcionamiento de mecanismos de comunicación y concertación territorial y sectorial


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VARIABLES PARA EL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO

DE PROCESO

Administración financiera y contable

Adquisición y/o contrataciones (bienes y servicios)

Gestión Tributaria.

Manejo presupuestario

Control interno

DE RESULTADOÍndices de desempeño financiero: autonomía, equilibrio, solvencia, ahorro, magnitud de inversión.

VARIABLES PARA EL SUBSISTEMA DE PLANIFICACION

DE PROCESOPertinencia y vinculación sistémica de instrumentos de planificaciónAmpliación de instrumentos de planificación

VARIABLES PARA EL SUBSISTEMA DE gESTION DE INVERSIONES / PROYECTOS

DE PROCESOPor: línea de tiempo, costos, fuente y categorías de financiamientoManejo del ciclo de proyecto x etapas

DE RESULTADOS

Intermedios

Eficiencia (incrementos en cantidad vs costo, volumen, tiempos, demanda efectiva, tiempos de procesos)

Finales

Eficacia Operativa (incrementos en calidad, cobertura, acceso/localización, respuesta a la demanda, frecuencias)

Impacto distributivos y/ o asignativos (focalización y distribución; territorios y segmentos beneficiados, inversión per cápita)

Índices de desarrollo registrados en dependencia del tipo de proyectos y o servicios fortalecidos, (empleos generados, áreas de cultivos, actividades comerciales, empresariales, u productivas)

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VARIABLES PARA EL SUBSISTEMA DE SERVICIOS MUNICIPALES

DE PROCESO

Administración financiera y contable

Manejo de personal

Mantenimiento y operación de servicios

Control interno

DE RESULTADOS

Intermedios

Institucionalización

Regulación

Productividad personal

Autocosteabilidad

Eficiencia en el recaudo

Rendimiento del recaudo

Información ciudadana

Finales

Localización eficaz y equitativa de servicios

Cobertura

Calidad

Frecuencia

Sostenibilidad

Índices de desarrollo producidos en dependencia del tipo de servicio prestado

VARIABLES PARA EL SUBSISTEMA DE PARTICIPACION CIUDADANA O RELACIONES CON LA COMUNIDADComo apoyo al resto de subsistemas

PROCESO

Existencia y funcionamiento de mecanismos de información, comunicación, consulta y participación ciudadana

Existencia y funcionamiento de Comité de Desarrollo Municipal

Existencia y funcionamiento de comisiones, mesas, u otros mecanismos de participación

Reconocimiento y registro de diferentes formas de organizaciones de la sociedad civil

Niveles de representación de sectores, gremios, actores económicos y vulnerables involucrados en las instancias de participación ciudadana.


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5. LOS CONTENIDOS DE UN PFIM

Teniendo como base las variables de insumo, proceso y resultados anteriores, las cuales poseen su respectivo conjunto de indicadores y atributos (Ver anexo 1) la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal contiene para cada subsistema que integra la administración municipal, los siguientes aspectos:

a. Diagnóstico institucional

Se trata de describir la situación, los problemas y las relaciones causales que tiene cada subsistema respecto a:

- Sus insumos

- Sus estructuras y funciones

- Sus procesos

- Los resultados obtenidos

Su producto es una línea de base sobre la situación por subsistema de cada variable y sus respectivos indicadores.

b. Plan de mejora institucional

Comprende las actividades y medidas que deben llevarse a cabo para mejorar los indicadores de cada subsistema y cumplir con las metas de desempeño propuestas. En el mismo deben establecerse:

- Metas de desempeño

- Actividades/ tareas de mejora para el logro de las metas de desempeño

- Responsables

- Recursos requeridos

- Tiempos

- Indicadores de cumplimiento

Su producto es el Plan Operativo (Multinanual o Anual) para mejorar cada área o subsistema de gestión y con ello contribuir al logro de sus respectivos objetivos.

El tipo de iniciativas que puede contener el Plan de Mejora de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal se encuentran reflejadas en el siguiente recuadro.

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CUADRO NO. 3

TIPO DE INICIATIVAS DEL PLAN DE MEJORA DE UN PFIM5

Para mejorar insumos (personal, equipamiento, logística):

1. Construcción, ampliación o rehabilitación de instalaciones

2. Compra o reparación de equipos

3. Compra o reparación de medios de transporte

4. Adquisición de sistemas de soporte

5. Contratación de personal (total o parcial)

6. Formación y capacitación orientada a proporcionar información, aumentar conocimientos y/o modificar actitudes del personal, en la medida requerida para el eficaz cumplimiento de sus respectivos roles.

7. Instalación o mejora de condiciones de conectividad (acceso a internet)

Para mejorar procesos:

8. Elaboración de criterios, normas y procedimientos (manuales, guías)

9. Contratación de servicios de consultoría o asesoría para viabilizar tareas de carácter no permanente cuya realización resulta imposible encarar con recursos propios (formulación de proyectos de preinversión, estudios, instalación y puesta en marcha de nuevas tecnologías de gestión, asesoría legal, calculo de tasas, mapa de valores catastrales, estrategias de recaudación, censos tributarios, etc.)

10. tecnología para la gestión, manejo y procesamiento de información (SISCAT, SISEM, SISREC).

Para mejorar relaciones (internas o externas):

11. Establecimiento de estructuras y mecanismos

12. Decisiones que las autoridades municipalidades deban adoptar, separada o conjuntamente, para que se levanten o superen ciertas restricciones que impedirían ejecutar determinadas tareas. (aprobación de leyes especiales, decretos del Poder Ejecutivo u ordenanzas municipales, como requisito previo para crear nuevas estructuras organizativas, imponer nuevos gravámenes o contraer empréstitos; firma de acuerdos o convenios entre las Municipalidades y otras instituciones)

5 Algunas de ellas han sido retomadas de: Oscar Oszlak y Edgardo Orellana. El análisis de la Capacidad institucional: aplicación de

la metodología SADCI.


20

De la agrupación de diversas iniciativas similares por cada subsistema o área de gestión pueden asimismo derivarse planes específicos que sean comunes a toda la administración municipal. Por ejemplo, planes de adquisición, planes de rehabilitación y/o mantenimiento y planes de capacitación. Lo importante es que una sola área (en principio, la de carácter administrativa y/o gerencial) consolide las distintas iniciativas.

Adicionalmente debe considerarse que los énfasis en cada tipo de iniciativas van a depender del nivel de capacidad institucional alcanzado por cada municipalidad, pues a procesos más complejos requieren una complejización de los insumos.

c. Sistema de seguimiento

Es el corazón de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal, pues permite medir el desempeño de la actuación de la administración pública municipal y adoptar los correctivos adecuados para asegurar el logro de sus resultados.

El sistema de seguimiento recupera la línea de base elaborada en el proceso diagnóstico para las variables e indicadores de cada subsistema y, sobre la base de los atributos y/o características de desempeño que debería mostrar cada indicador, va mostrando su evolución en el tiempo, para lo cual se traza una meta de evolución del indicador, la cual puede ser revisada cuantas veces se considere necesario. Las conclusiones de su revisión se incorporan al Plan de Mejora en forma de nuevas actividades o tareas.

6. LOS INSTRUMENTOS PARA ELABORAR LA PLANIFICACIÓN DEL FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL MUNICIPAL

El instrumento de partida para elaborar la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal es el formato que registra las variables e indicadores relativos a cada subsistema y los atributos o características que debe tener cada indicador, así como los requerimientos para su construcción.

En esta propuesta se retoma parte de los formatos del Sistema de Auto evaluación de la Gestión Municipal desarrollado por la consultoría ya citada del FISE relativa a la evaluación del Desempeño Municipal.

El formato completo se encuentra como Anexo 1 de este documento y está organizado según los procesos claves de cada subsistema. Lo que se presenta a continuación es un ejemplo de su lógica, la cual se presenta en tres columnas. En la primera se encuentra las variables relevantes a cada grupo de insumos, procesos o resultados. La segunda columna desarrolla los indicadores de cada variable y la tercera los atributos y/o características de desempeño que debería mostrar cada indicador en su evolución en el tiempo.

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CUADRO NO. 4

FORMATO DE VARIABLES E INDICADORES DEL PFIM

Variable IndicadorAtributos del indicador y

requerimientos para su construcción

grupo 2: procesos

2.1. Procesos para optimizar el desempeño municipal

2.1.1.Institucionalidad en procedimientos administrativos y financieros

Funciones del personal

-Existencia de manuales o de Guías o normativas sobre personal.

-Se aplican los manuales, guías o normativas.

- Se han fijado las funciones y responsabilidades de cada funcionario en cada área y éstos las conocen.

Desempeño de los funcionarios

Se establecen pautas para el desempeño de los funcionarios:

-Inclusión en el POA de indicadores de resultado del desempeño de los funcionarios y/o las Areas

Fijación de metas de desempeño de los funcionarios y/o las Áreas

Indicadores de producción y /o entrega de información

-Se hace seguimiento al desempeño de funcionarios y/o áreas

-Se hace seguimiento al POA o a los Planes de Trabajo

Indicadores de cumplimiento de tareas y de ejecución de metas programadas

EVOLUCION POSITIVA.

De los indicadores de cumplimiento y de ejecución.

Procedimientos administrativos y financieros

-Existencia de manuales o de Guías o normativas sobre Procedimientos administrativos, financieros, contables

Los Manuales y /o Guías existen y se aplican

8.1. Los instrumentos de diagnóstico PFIM

A partir de este formato base, se implementan los pasos para integrar la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal. En primer lugar se lleva a cabo el diagnóstico, cuyo principal producto es la identificación de los Déficit de Capacidad Institucional (DCI) y su clasificación en diferentes tipos de déficit atendiendo a sus posibles causas. Los mismos servirán posteriormente para formular el Plan de Mejora o Fortalecimiento Institucional, el cual apunta a la superación de dichos déficit6.


22

Entre lo que las organizaciones ambicionan cumplir y lo que efectivamente consiguen, existen una serie de problemas u obstáculos que pueden ser denominados brechas o déficit de capacidad institucional (Gráfico No. 5). Estas brechas o déficit pueden resumirse en seis categorías de problemas cuyo análisis sistemático permiten formular el Plan de Mejora o Fortalecimiento Institucional.

gRÁFICO NO. 5

BRECHAS O DÉFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

Así pues, a partir de los indicadores de desempeño identificados para los distintos subsistemas, se van describiendo, la situación de partida, los problemas que impiden alcanzar el cumplimiento de los indicadores previstos y las relaciones causales que explican tales problemas.

La metodología de captura de la información se articula alrededor de entrevistas con informantes claves de la organización que participan en los procesos analizados. Los datos transmitidos por ellos se vuelcan a un conjunto de formularios que deben repasarse posteriormente con un sentido crítico: la idea es identificar diferentes obstáculos que podrían impedir la conclusión de un proceso.

Representan un déficit en la medida en que existe una brecha perceptible entre lo que el proceso implica (la acción que debe realizarse para obtener el indicador) y lo que el funcionario responsable afirma que puede o está haciendo. Esa brecha de capacidad de la institución u actor involucrado es la que debe identificarse y ponderarse.

Es importante tener en cuenta que “las brechas de capacidad no responden exclusivamente a factores propios de la organización, sino que también pueden deberse a restricciones contextuales o estructurales frente a los cuales la organización no está en condiciones de efectuar cambios (por ejemplo, la legislación vigente, la superposición de competencias con otras instituciones, etc.7).” Dentro de los factores causales que provocan mayores problemas están:

Brecha de capacidadInstitucional

“ Aspiración” Organizacional

Nivel de Cap -Real

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1

a) Déficit relacionados con leyes, reglas, normas y “reglas de juego”

b) Déficit relacionados con relaciones interinstitucionales

c) Déficit relacionados con la estructura organizacional interna y distribución de funciones

d) Déficit relacionados con la capacidad financiera y física

e) Déficit relacionado con políticas de personal y sistema de recompensas.

f) Déficit relacionados con la capacidad individual de los funcionarios

g) Déficit relacionados con los sistemas o mecanismos de información

Un ejemplo de diagnóstico aplicado a una variable usando la anterior metodología es el siguiente:

DIAgNÓSTICO DE UN PROCESO EN EL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO(Ejemplo)

2.2. PROCESOS DE gESTION FINANCIERA

2.2.1. gestión tributaria

Información y seguimiento a la gestión Tributaria

Registro de contribuyentes

a. Cobros y recaudos:

- Actualización de base de contribuyentes

- Aumento del Recaudo

- Disminución de la evasión

b. Catastro:

- Aumento de predios registrados

- Actualización del valor de los predios

EVOLUCIÓN DESEABLE:

Aumento y depuración del registro y determinación de las bases gravables y potencial de recaudo en cada tributo.

EVOLUCIÓN DESEABLE:

La información es Computarizada: y se producen reportes periódicos predefinidos

Diagnóstico (marzo 2006)

El municipio X cuenta con un potencial de 1200 propiedades, recientemente se acaba de contratar al personal para desarrollar esta función, por lo cual no existen propiedades registradas, el único registro existente es el de 50 contribuyentes que declaran por fe sus propiedades y que históricamente han pagado a la municipalidad, el promedio de recaudaciones es de C$50,000 córdobas anuales, se estima que el potencial de recaudación del municipio es de C$ 1, 000,000 de córdobas. La base de datos a la fecha no ha sido actualizada en el SISREC debido a que se carece de un personal asignado específicamente al área de gestión tributaria. El área tampoco posee equipo de cómputo para el desarrollo de esta función. Adicionalmente se enfrentan muchas dificultades para la realización de los cobros debido a las políticas de exoneración fiscal (IBI,) generadas desde el nivel central.


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8.2. Los instrumentos de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal

Posterior al diagnóstico es necesario identificar las actividades que permitirán superar el déficit de capacidad institucional, mejorar la situación de cada indicador y con ello el desempeño de los subsistemas de la gestión municipal. Este es el paso de elaboración del Plan de Mejora (POA). En el cuadro No. 3 se proporcionaron algunos ejemplos del tipo de iniciativas que pueden ser consideradas.

A continuación se presentan dos formatos para la elaboración del Plan de Mejora. El primero es un formato para registrar las metas de desempeño y el segundo el plan como tal.

FORMATO DE REgISTRO DE METAS DE DESEMPEÑO

(Ejemplo)

INDICADORESLINEA DE BASE

(Valor, Unidad de medida y Fecha)META PROPUESTA

(Valor, Unidad de medida y Fecha)

2.2. PROCESOS DE GESTION FINANCIERA

2.2.1. Gestión tributaria

Registro de contribuyentes

-Cobros y recaudos:

a. Actualización de base de contribuyentes

b. Aumento del Recaudo

c. Disminución de la evasión

-Catastro:

a. Aumento de predios registrados

b. Actualización del valor de los predios

A marzo 2006:

- 50 contribuyentes IBI

- No se conoce el % de evasión

- El recaudo es de C$50,000 mensuales

- Ningún predio registrado

A marzo 2007:

- Ampliar registro % de contribuyentes

- Aumentar la recaudación en un 20% anual

A septiembre 2006:

- Instalar la unidad catastral

- Dar inicio al levantamiento catastral

Indicador 2

7 Ibidem, pág. 7.

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1

FORMATO DE REgISTRO DE PLANES DE TRABAJO PARA EL LOgRO DE LAS METAS DE DESEMPEÑO

(Ejemplo)

Actividad/tarea ResponsableRecursos requeridosDescripción y valor

CronogramaIndicadores de cumplimiento

META 1: Ampliar registro de contribuyentes

ACTIVIDAD 1.1. Dotar las capacidades al área de gestión tributaria (personal y equipo)

Tarea 1.1.1: Asignar la responsabilidad de gestión tributaria

Area Administrativa

Un funcionario tiempo complete entrenado en el tema.C$ XXXXX

Fecha de inicio: _______________Fecha de finalización:_______________ Número de días de ejecución: ______

Tarea 1.1.2. Adquirir un equipo de cómputo.

Area Administrativa

Una computadora con x especificaciones

Idem

Aspectos a tener en cuenta en la programación de metas y elaboración de planes de mejora8

En principio, las metas deberían ser planteadas para ser obtenidas en el lapso de un año como mínimo y se formulan en los siguientes términos:

Valor o Atributo propuesto para el indicador – Unidad de Medida (si aplica) – Fecha en la que se espera obtener.

El lapso de tiempo planteado entre el momento inicial y el momento de llegada, depende de la magnitud del esfuerzo que implica el logro de la meta, de los recursos con que se cuenta y de la voluntad de cambio de la municipalidad. El esfuerzo que implica y los recursos disponibles deben ser cuidadosamente valorados para establecer metas realistas.

Otro aspecto que es importante destacar es el de que las metas establecidas, en términos de logros de resultados del desempeño, presuponen el establecimiento de compromisos y metas a nivel de Actividades y Tareas; éstas constituyen los Planes de Trabajo que hacen posible la obtención de los resultados previstos.

Para alcanzar el Plan de Fortalecimiento o Desarrollo Institucional que conduzca a resultados positivos perceptibles en el desempeño, cada Meta propuesta debe ser instrumentada a través de las acciones que permitan su logro. Estas acciones se despliegan en Actividades y éstas a su vez en Tareas.


26

Las Actividades pueden por lo general, ser planteadas a nivel de áreas funcionales dentro de la municipalidad, pero las tareas competen a cada funcionario en particular, dentro de ellas (aún si son asumidas por un grupo de personas).

De acuerdo con esto, lo importante es que los POA recojan efectivamente las actividades y tareas que se deben realizar para avanzar en logro de las Metas de desempeño; se deben establecer los cronogramas de realización, los indicadores de cumplimiento y los recursos, financieros y de todo tipo que deben concurrir para ello.

LOS INSTRUMENTOS DE SEgUIMIENTO AL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL9

El instrumento de seguimiento al desempeño municipal está pensado como un “instrumento para ser liderado y operado por las propias municipalidades en un proceso continuo de auto evaluación, que les permita conocerse, sopesar sus retos, comprobar sus avances e introducir los correctivos necesarios para asegurar el logro de los objetivos de desarrollo institucional y local. Este es un elemento novedoso, pues no se trata de generar información para que sea utilizada por otras agencias y para aspectos específicos, sino para el desarrollo de las localidades.

Sobre la base de este sistema los municipios pueden establecer sus metas de desempeño, las cuales pueden ser objeto de acuerdos entre éstos y las entidades del nivel nacional, de cooperación internacional y otras agencias nacionales y/o extranjeras, a fin de garantizar el cumplimiento de los mencionados propósitos de eficiencia y equidad, al tiempo que se fortalece la transparencia al permitir documentar la evaluación de resultados.”

El formato básico integra la planificación de metas de desempeño elaborado en el paso anterior y puede manejarse en una hoja de Excell.

FORMATO DE SEgUIMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

INDICADOR LINEA DE BASE

(Valor, Unidad

de medida y

Fecha)

META PROPUESTA

(Valor, Unidad

de medida y

Fecha)

SEgUIMIENTO

Año 1 Estado

alcanzado (Valor,

Unidad de

medida y Fecha)

Porcentaje de

cumplimiento de

la Meta.

Año 2 Estado

alcanzado (Valor,

Unidad de

medida y Fecha)

Porcentaje de

cumplimiento de

la Meta.

Año 3. Observación

Final Estado

alcanzado (Valor,

Unidad de

medida y Fecha)

Porcentaje de

logro de Resultados

previstos.

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

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Vale decir que entre el momento de partida y el de llegada, por efectos prácticos, se recomienda que los cortes de evaluación tengan carácter anual. Cada momento de observación debe ser registrado con su fecha y el estado de evolución del indicador.

Aspectos a tomar en cuenta para el seguimiento de Metas

El cumplimiento de metas se expresa en las unidades de medida en que fueron planteadas, y también como porcentajes de cumplimiento [(Valor obtenido/ valor programado) * 100]; esto, si la expresión de la Meta es cuantitativa. Si no lo es, como por ejemplo: ¨ Se hace seguimiento al POA o a los Planes de Trabajo¨, la evaluación del resultado obtenido se da en términos de ¨Se hace seguimiento¨ o ¨No se hace seguimientos.

En principio, si una Meta se plantea obtener en el lapso de un año, se debería hacer seguimiento a su cumplimiento al menos dos veces en ese período de tiempo: a los seis meses y al completar el año.

Lo anterior, no obstante, no significa que las actividades y tareas no sean monitoreadas con mayor frecuencia. Esta frecuencia depende del carácter más o menos crítico de cada una de ellas para el logro de la meta. Se considera crítica una actividad o tarea, cuando de su realización dependa la secuencia de otras actividades o tareas que le son sucesivas. Las actividades o tareas críticas deben ser monitoreadas constantemente, mientras que el Plan de Trabajo que se desprende de cada Meta propuesta, puede ser monitoreado por lo menos una vez al mes.

Este monitoreo y seguimiento permanente a los Planes de Trabajo permite evaluar en cierto momento del tiempo, si la Meta podrá obtenerse en el tiempo planteado y con las características programadas. Entonces, un resultado del seguimiento es modificar y ajustar las metas de acuerdo a la evolución observada.

También la observación directa y la revisión documental constituyen instrumentos para el seguimiento. Por ejemplo, si se plantea como Meta la organización de sistemas de información, son base del seguimiento los reportes efectivos que generan, o la valoración ¨in situ¨ del grado de avance en el registro de datos. Alguien (persona o área) debe estar encargado de verificar estas evidencias y esta tarea hace parte de su Plan de Trabajo (POA).

Sin embargo, las actividades de seguimiento o algunas de ellas, pueden ser objeto de contratación, así como el diseño de instrumentos específicos para el monitoreo de acciones o para cierto tipo de evaluación. Por ejemplo, cuando una municipalidad se empeña en garantizar la calidad total de sus obras, como puede ser un establecimiento educativo, es posible que requiera diseñar un instrumento que recoja la valoración y la satisfacción de los pobladores con estas inversiones, en cuyo caso se aplicará inicialmente para valorar el grado de satisfacción al arranque, y después de la entrega de cada una de las distintas obras de beneficio colectivo sobre las cuales hay interés de comprobar la satisfacción de la comunidad.

7 Retomado De Abello y Madrid. Sistema de auto evaluación de la Gestión Municipal. Instructivo, p. 10-11


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Los indicadores de satisfacción de los usuarios, pero en general TODOS los indicadores utilizados deben ser construidos en los mismos términos en los distintos momentos, para que sean comparables entre sí.

Aspectos a tener en cuenta para la construcción de Indicadores

Los indicadores de desempeño son elementos claves que participan en un sistema de medición de desempeño, proporcionando un conjunto valioso de información respecto al comportamiento y resultados de un proceso específico y/o de su impacto con los sectores vinculados directa o indirectamente al proceso en cuestión: personal, organización, beneficiarios, etc.

Los indicadores deben cumplir con las siguientes características:

- Validez: en distintos momentos del tiempo el indicador siempre da cuenta del mismo fenómeno

- Relevancia: captar un aspecto destacado de la realidad que se analiza

- Eficiencia: expresar en forma exacta el fenómeno a que se refiere

Los indicadores frecuentemente se clasifican en10 :

- Indicadores de Insumo: hacen referencia al volumen y empleo de los recursos financieros, físicos y humanos destinados al logro de las metas.

- Indicadores de Proceso: Expresan la forma como se llevan a cabo las acciones y programas.

- Indicadores de Resultado: Se refieren a los efectos inmediatos de las acciones o programas

- Indicadores de Impacto: permiten conocer como se logran metas estratégicas como crecimiento, bienestar, equidad, o el acercamiento a las finalidades u objetivos últimos.

Conocer de manera organizada y sistemática la información DISPONIBLE y evaluar la necesidad, prioridad y eficacia, respecto a la información POSIBLE (a través de acuerdos externos, de mejoramiento de la capacidad estadística de la información generada internamente, a través de la GENERACION de nueva información).

En la evaluación de la información que es necesario GENERAR (en general, para todo tipo de información) se sigue el siguiente proceso:

Determinación de variables –> Construcción de Indicadores – > Fuentes de Información (verificación)

9 Ibidem, varias páginas

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a. Determinación teórica de la importancia de observación de la variable (implicaciones en la problemática, prioridad de su estudio, etc).

b. Verificación de las Fuentes de Información:

¿Se encuentran o no disponibles en alguna fuente sistemática los datos?

No se encuentran disponibles: Es necesario generar datos a través de:

- Encuestas (Muestreo)

- Entrevistas

- Sondeos

- Otros

c. En todos estos casos es necesario evaluar:

- la periodicidad necesaria de la información

- la comparabilidad de la misma en distintos momentos del tiempo

- el costo de obtención de la información

La principal característica del modelo de autoevaluación propuesto, es que la evolución de todos los indicadores y la evaluación del desempeño en las distintas variables, se logra con información obte-nida del propio municipio, que se registra en aplicativos de común utilización en las municipalidades y que en general, su seguimiento no representa costos adicionales cuantiosos. El factor crítico para que pueda operar y desarrollarse sigue siendo la voluntad del jefe de la administración y de los fun-cionarios y la seriedad del esfuerzo que uno y otros se propongan desarrollar.

7. MECANISMOS PARA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE LA PLANIFICACIÓN DEL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL: LA APLICACIÓN DE LA METODOLOgIA “AVAR” Tal y como señalan algunos expertos (Abello y Madrid, Op. Cit. 10), las acciones de desarrollo institucional implican casi siempre una transformación de la cultura organizacional que no es siempre fácil de lograr. La administración municipal debe ser conciente de que todo intento de cambio debe ir acompañado de los procesos de Información, Sensibilización y de Capacitación al personal que sean necesarios. Estos aspectos ayudan a configurar una Voluntad de Cambio favorable y garantiza que los procesos arranquen institucionalizados11 desde su mismo diseño.

Por tales razones es importante que el proceso de elaboración y posterior implementación de un Programa de Fortalecimiento Institucional sea un proceso realizado desde la propia administración municipal, con el apoyo o facilitación de agentes externos si se considera necesario, pero donde participan activamente cada uno de los miembros de la administración municipal, incluyendo sus máximas autoridades.

El programa de la Cooperación Suiza utilizó la metodología AVAR: Aprendizaje Vinculado a Resultados, el cual es definido como “una estrategia y un método a la vez, para intervenir con


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asesoría o asistencia técnica en instituciones con el fin de apoyarlas en procesos de transformación institucional parcial o total con el propósito último de alcanzar más altos estándares de desempeño12”.

Brevemente los principales elementos de este método son los siguientes:

i. Compromiso Gerencialii. Aprendizaje de nuevos comportamientosiii. Aprendizaje de nuevas capacidades técnicasiv. Asistencia técnica durante todo el procesov. Generación de resultados (diagnósticos, planes y proyectos de mejora)vi. Motivación e incentivos

El tiempo total recomendado para una intervención de esta naturaleza es de un año o máximo año y medio dividido en períodos de dos meses durante los cuales se deberán realizar entre 6 y 8 talleres de aprendizaje, en los cuales al menos en tres de ellos deberán participar las autoridades y niveles gerenciales más altos de la administración municipal.

Algunas consideraciones sobre el financiamiento de la Planificación del Fortalecimiento Institucional Municipal.

En dependencia de la complejidad y amplitud con que la administración municipal ejerza sus competencias y responsabilidades, aspectos vinculados al tamaño de la institución y las características del territorio; los énfasis puestos por cada realidad municipal y los niveles de capacidad alcanzadas, la mezcla de recursos a utilizar a partir de la oferta, y de recursos propios, FONIM u otros podrían ir con mayor o menor énfasis a insumos (personal, equipamiento y logísticas, recursos financieros para la operación), a la instalación y mejora de la organización, funciones y calificación de personal, y a la formación y/o regulación de procesos técnicos administrativos y demás.

Lo que se quiere, en ultima instancia es que la ubicación de los recursos fortalezcan procesos y resultados, y no sean acciones aisladas, ni ajenas a la operación de las áreas sustantivas y/o priorizadas. Que a su vez las mejoras alcanzadas y optimizaciones propuestas a partir de la conjunción de recursos que permite llevar adelante el fortalecimiento institucional, tengan un carácter permanente y sean sostenibles. No siempre deberán ser identificadas como “proyectos”

10 DNP-UDS-DIOGS, 1993. Citado en Abello y Madrid. Op. Cit

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VARIABLES E INDICADORES

DE DESEMPEÑO


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VARIABLES E INDICADORES DE DESEMPENO

I.Comunes para todos los subsistemas



Organización

Niveles, tamaño y grado de complejidad de la organización de la administración municipal

Existencia de organigrama adaptado y niveles de relaciones funcionales claramente establecidas.

Existencia de áreas y dependencias vinculadas con las principales competencias y funciones de la administración municipal

Existencia de un balance adecuado entre el tamaño (empleados por nivel), organización, cargos y funciones entre las diferentes áreas de la administración municipal

Positivo:

La organización y el personal municipal responden a las competencias, atribuciones y funciones de la administración municipal y las demandas de la población.

La municipalidad crece, se ajusta o se adapta en personal, organización y funciones para brindar mejores servicios a la ciudadanía y obtener mejores resultados en su gestión.

Grado de institucionalidad en la organización del personal y sus funciones

Los funcionarios conocen:

- cuáles son las funciones y objetivos de sus áreas

- saben cuál es la forma precisa de su contribución al logro de sus objetivos

- conocen cómo realizar su labor

Existencia de lineamientos y/o normativas (Manual de Organización y funciones, incluyendo manejo de personal)

Se aplican los lineamientos y /o normativas

Positivo:

Se han fijado las funciones y responsabilidades de cada funcionario en cada área y éstos la aplican.

Todos estos elementos (objetivos, criterios) se encuentran dentro de una normativa, manual o pautas que puedan ser consultados y que permitan que el proceso se desarrolle siempre de la misma manera (cuando sea el caso), no importa cuáles sean los funcionarios que participen en ello y aún si estos cambian.

10 Un proceso está institucionalizado cuando cada funcionario que participa en su desarrollo sabe exactamente cuál es su objetivo,

sabe cuál es la forma precisa de su contribución al logro de los mismos, conoce cómo realizar su labor y comparte los criterios que

rigen a cada proceso en particular. Además, todos estos elementos (objetivos, procedimientos, criterios) deben quedar registrados en

una normativa, Manual o pautas que puedan ser consultados y que permitan que el proceso se desarrolle siempre de la misma forma,

no importa cuáles sean los funcionarios que participen en ello y aún si estos cambian.


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gRUPO 1: DE INSUMOS

1.1. PERSONAL

Estructura del personal por categoría en las dependencias de la administración municipal

Número de empleados por hombres y mujeres a nivel de:

- Directivo

- Profesional

- Técnico

- Auxiliar

Positivo:

Se cuenta con un balance indicado entre personal: directivo, profesional, técnico y auxiliar, en dependencia de las funciones y resultados esperados por el área de la administración municipal.

Formación del personal.

Evolución de calificación del personal municipal por hombres y mujeres

Positivo: aumento en la calificación y participación profesional, técnica y/o laboral de los empleados según su cargo.

Procesos de Calificación para funcionarios

Porcentaje de funcionarios cuya calificación se ajusta a la exigencia del cargo (hombres y mujeres)

Existe un Plan de Calificación para funcionarios municipales (hombres y mujeres)

Número de funcionarios capacitados al año (hombres y mujeres)

Número de cursos impartidos o de eventos de capacitación realizados ( o a realizar)

Monto anual invertido en capacitación, por todas las fuentes.

Positivos:

Reducción de la capacitación contingente (con financiación no asegurada o según oferta de agencias o entidades)

Establecer temas funcionales al mejoramiento de la gestión municipal para la capacitación vinculado a resultados de gestión.

Evolución Positiva: Número de funcionarios calificados en el tiempo.

Grado de estabilidad del personal por tipo de empleado.

Número de empleados (hombres y mujeres)

- Con menos de 1 año

- Entre 1 y 2 años

- Entre 3 y 5 años

- Más de 5 años

Positivo:

Se mantiene la estabilidad del personal que se corresponde con el perfil de cargos.

Se respeta a ley de carrera administrativa

Promoción de personal

Se cuenta con una política de promoción de personal

Número de empleados (hombres y mujeres) que han sido promocionados en el tiempo

Positivo:

Nuevos cargos que se aperturan consideran al personal existente en la municipalidad.

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1.2. INSTALACIONES FISICAS Y EQUIPAMIENTO

Adecuación de instalaciones físicas de oficinas para las áreas

Las instalaciones físicas son:

- Adecuadas

- Inadecuadas

En dependencia del número de personas, funciones y responsabilidades que tienen y del personal que atienden.

Positivo:

Los espacios físicos se corresponden en su ubicación y espacio (m²), con las funciones establecidas de conformidad al personal existente y al público que se hace presente

Equipamiento para la gestión y comunicación

Funcionarios que tienen acceso a medios de comunicación.

Número de Impresoras, fotocopiadoras, teléfonos, fax.

Recursos para su mantenimiento y operación.

Materiales y medios de oficinas disponibles.

Positivo:

El equipamiento actual, corresponde a las necesidades funcionales de las áreas de responsabilidad.

Disponibilidad de medios de transporte

Cantidad de funcionarios que tienen acceso al medio de transporte según sus funciones

Positivo:

Los medios actuales, corresponde a las necesidades funcionales de las áreas de responsabilidad

1.3. NIVEL TECNOLOgICO

Equipamiento informático

Disponibilidad de equipos de cómputo

- Antigüedad promedio de los equipos de cómputo

- Evolución de la antigüedad promedio en el tiempo.

Positivo:

Disminución de la antigüedad promedio.

- Capacidad promedio de los equipos

de cómputo

- Evolución de la capacidad promedio en el tiempo.

Positivo:

Aumento de la capacidad promedio: aumento del número de equipos de capacidad >= pentium IV (mínimo).

- Evolución del número de funcionarios por equipo.

Positivo:

disminución del número de funcionarios por equipo


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Conectividad Disponibilidad de conectividad:

- Se tiene conexión a Internet

- Número de funcionarios con acceso (o número de equipos con acceso).

- Incremento en el uso de internet para el manejo de gestión municipal

Positivo:

Aumento del número de personas que tienen acceso a conexiones de internet para agilizar su gestión.

Aumento de la velocidad de conexión a internet.

1.4. ASIgNACION PRESUPUESTARIA

Recursos financieros Recursos presupuestados con que cuenta el área, y que se encuentran presupuestados, en diferentes categorías presupuestarias: servicios personales, servicios no personales, materiales y suministros, etc.

Distribución de recursos por áreas atendiendo a las diferentes categorías presupuestarias: servicios personales, servicios no personales, materiales y suministros, etc.

Porcentaje de ejecución del gastos del presupuesto por área

Positivo:

Aumento en el presupuesto, que incrementa y extiende la capacidad de brindar servicios o asumir funciones y responsabilidades

Las áreas manejan su ejecución presupuestaria

gRUPO 2: DE PROCESOS

2.1. INFORMACION

Disponibilidad de información estructurada de apoyo a la gestión

Está definido el tipo de información, la fuente y la periodicidad de la información por cada área de la administración municipal.

Actualización de la información por áreas funcionales

Positivo:

Se cuenta con sistemas de información y medios de actualización

Calidad de Soporte de la información existente

a. Manual, b. Computarizada: 1. software, 2. bases de datos, 3. otro soporte informático; c. Con reportes prediseñados; d. procedimiento de resguardo de la información.

Positivo:

La base de dato y/o información esta soportada de manera automatizada.

Disponibilidad de Información al público

Tipo y número de información disponible al público:

- Municipios cuentan con una página WEB.

- La principal información del municipio está disponible en las bibliotecas municipales.

Positivo:

Un área de la alcaldía se encarga de la disposición de información al público

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2.2. MANEJO DE PERSONAL

Políticas de personal Existen y son aplicados sistemas de información, lineamientos y/o normativas para la contratación, promoción y remoción del personal

Positivo:

Se aplican políticas para la gestión de personal y las bases para la aplicación de la carrera administrativa municipal.

Enfoque de género en Gestión de Personal

Registro de personal en la municipalidad por hombres y mujeres por niveles, cargos salarios, acceso a recursos, beneficios y acceso a niveles de toma de decisiones.

Políticas de selección y contratación de personal con enfoque de género

Positivo:

Se incrementa el conocimiento de la información de personal por hombres y mujeres en el municipio.

Mayores índices de equidad en la selección y contratación de personal de la municipalidad

Desempeño de los funcionarios municipales.

- Se establecen índices de medición para el desempeño de los funcionarios:

- Inclusión en el POA de indicadores de resultado del desempeño de los funcionarios y/o las Áreas

Positivos:

se cuenta con fijación de metas de desempeño de los funcionarios y/o las Áreas

Se evalúan las Tasas de efectividad del personal

2.3. COORDINACIÓN Y CONCERTACIÓN

Coordinación en la gestión administrativa

Existen mecanismos de coordinación interna en las Áreas y están identificadas las acciones complementarias y de procesos compartidos entre ellas.

Positivo:

Los funcionarios participan de los mecanismos de coordinación entre áreas.

2.4. PLANIFICACIÓN, SEgUIMIENTO Y EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Existencia de POA Existen POA en la municipalidad con referencia en cada una de las áreas de la administración municipal.

Positivo:

Existe un POA, con vínculos claro al presupuesto, y basado en una gerencia de resultado y desempeño de la administración municipal

Seguimiento institucional

- Se hace seguimiento al desempeño de funcionarios y/o áreas

- Se hace seguimiento al POA o a los Planes de Trabajo

Positivo:

Indicadores de cumplimiento de tareas y de ejecución de metas programadas

Evolución Positiva. De los indicadores de cumplimiento y de ejecución.


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Evaluación institucional

La administración municipal realiza acciones dirigidas a evaluar su desempeño

Aspectos sobre los que se realiza evaluación de manera más frecuente:

Reportes de seguimiento de proyectos, de presupuesto y/o de las metas de las dependencias de la municipalidad

Informes de desempeño de funcionarios

Informes de auditorías internas y/o externas

Otros

Positivo:

se cuenta con un sistema de medición al desempeño y a la gestión municipal.

2.5. RENDICIÓN DE CUENTAS

Procesos de Rendición de Cuentas

- Se hace rendición de cuentas dentro de las dependencias de la Institución, dentro de la Institución, al Concejo Municipal y a la población dentro de las instancias de participación establecidas en la ley.

Positivo:

La rendición de cuentas se basa en procesos de evaluación de la administración municipal y son sistemáticos.

gRUPO 3: DE RESULTADOS

Efectividad de personal

* Deben elaborarse por grupos de funciones y se expresa en la relación entre unidades que expresan las funciones del áreas, ejemplo montos de recursos, números de proyectos, o frecuencia de de servicios divididos entre el personal del área.

Positivo:

Se establecen tasas de efectividad, medidas con algún nivel de periodicidad (anuales)

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I I .SUBSISTEMA POLITICO(Concejo Municipal)

VARIABLE INDICADORAtributos del indicador y


gRUPO 1: PROCESOS

1.1. CONOCIMIENTOS

Conocimiento y aplicación del marco jurídico municipal y de políticas públicas del nivel nacional.

Grado de aplicación y/o implementación de las competencias, funciones y responsabilidad de las Leyes.

Positivo:

Concejos Municipales respetan y aplican el marco jurídico local.

Concejos Municipales conocen políticas y normativas nacionales que afectan ámbito local

Conocimiento de normas, criterios y procesos relevantes a la administración municipal y de las políticas municipales.

* Debe incluir normas nacionales que involucren la administración municipal

Manejo de normativas nacionales y locales

Positivo:

CM, conocen las leyes y marco institucionales del país relacionadas con sus funciones y atribuciones.

1.2. MANEJO DE TECNICAS

Manejo de técnicas de negociación, resolución de conflictos y manejo de debate

Habilidades desarrolladas para el cumplimiento de sus funciones.

Positivo:

CM y/o Alcaldes y Vice Alcaldes cuentan con calificación para el manejo y a adquisición de estas habilidades

1.3. MECANISMOS


Existen delegaciones territoriales y/o auxiliares del alcalde para atender los territorios:- Cuántas- Cuáles son sus funciones

En qué proporción está cubierto el territorio de la municipalidad con las delegaciones existentes

Positivo:

La administración municipal cuentan con mecanismos indicados en el territorio para descentralizar y/o desconcentrar sus responsabilidad y acercar la gestión a la población

Existencia de Delegaciones Municipales de los ministerios de línea.

Cuántos y cuáles sectores están representados en las instancias de concertación

En qué aspectos establecen relación las delegaciones nacionales (o departamentales) sectoriales con la administración municipal

Positivo:

Se cuentan con CDM, que incorpora a actores públicos y privados claves para el desarrollo económico, social y político del municipio


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I I I . SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO



gRUPO 1: PROCESOS

1.1 ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

Instrumentos Financieros y contables

Existen instrumentos financieros y contables:

- Presupuesto anual de Ingresos y gastos

- Seguimiento a la Ejecución presupuestaria

- Liquidación del Presupuesto

- Manejo de cuentas por pagar y por Cobrar

- Soportes de estado y saldo de la deuda

- Estado de origen y aplicación de fondos

- Balance General

- Estados de Resultados

- Salarios de Alcalde y Vice Alcaldes y dietas Concejales se realizan en base a la ley de régimen presupuestario municipal.

Positivo:

Se aplican los instrumentos estandarizados y consensuados con el nivel nacional y según la Ley de Régimen presupuestario municipal

Procedimientos administrativos y financieros

Existencia de manuales o de Guías o normativas sobre Procedimientos administrativos, según las normas técnicas de control interno (NTCI).

Los Manuales y /o Guías existen y se aplican según la NTCI.

Los municipios envían sus manuales actualizados a la CGR.

Positivo:

Se aplican los procedimientos estandarizados y consensuados con el nivel nacional

1.2. ADQUISICIONES

Procesos para la contratación Según Ley 622, Ley de Contrataciones Municipal.

- Se cuenta con un Sistema o Manual de licitación y contratación.

- Existe una Unidad de Adquisición Municipal.

- Existe un Registro de Proveedores Locales.

Positivo:

Manual acorde a la Ley de Contrataciones Municipales

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1.2. ADQUISICIONES

Perfil de la contratación

Número de contratistas por tipo: - Formuladores: - supervisores- contratistas de obraN. de Contratistas en ejecución de obras. Archivo de reportes de ejecución de obras

Positivos:

- Evolución en el tiempo de la composición de la contratación.

Organización del proceso de adquisiciones

- Existe Plan de Adquisiciones (anual, semestral, mensual)

- Cumplimiento del Plan de Adquisiciones municipales

- Se pública el plan anual de licitación y cada licitación según la ley

- Se aplica el procedimiento en el acto durante el proceso de licitación y en la

adjudicación según la ley.

Positivo:

Un buen sistema de costos es un insumo importante para hacer más eficiente el sistema de adquisiciones.

Capacidad técnica para preparar procesos de licitación

Las áreas de la administración participan en la preparación de los pliegos de licitación para la contratación de obras y servicios ligadas a la construcción, rehabilitación, ampliación o mantenimiento de servicios municipales según sea el caso

Evolución positiva:

Los responsables de cada área elaboran sus requerimientos y participan dentro del proceso de licitación de dichos requerimientos

Manejo de costos

Existencia de un catálogo de costos y precios. Positivo:

Tipo de costos que se incluyen. *Propósito del sistema: Guía adquisiciones; formular proyectos; planeación.

1.3 CATASTRO

Capacidad técnica

Capacitación (H y M) SISCAT recibida según niveles: I, II , III , Y IV

Se destinan recursos y se cumple con la ejecución presupuestaria de catastro

Positivo:

Se mantiene o mejora la relación de eficiencia operativa del área de catastro.

% del recaudo IBI destinado al fortalecimiento de las áreas de catastro

Gastos Operativos de la Unidad de Catastro / Total de Valores IBI en Pantalla anual * 100.

Se ha incrementado la capacidad técnica de catastro para el cumplimiento de su función


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1.3 CATASTRO

Utilización de la información de Catastro

Se emiten reportes temáticos de la información procesada en el SISCAT

Se imprimen notificaciones de cobro del IBI desde el SISCAT

Se realizan planos de las zonas catastradas para el uso de otras áreas de la municipalidad

Positivo:

Se incrementa el uso de la información de catastro para uso de gestión tributaria y otras áreas de la municipalidad

Almacenamiento y resguardo de la información

Procedimientos de actualización de la información catastral a menos cada 4 años

Se dispone de equipos que permiten el resguardo de la información

Se realizan respaldos periódicos de la información digital

Se cuenta con expedientes por propiedades

Se resguarda la información en papel

Positivo:

Se cuenta con procedimientos, medios y equipos que garantizan el respaldo de la información.

Definición de Valores Catastrales

Se cuenta con instrumento metodológicos para la definición de zonas de valor, costos unitarios de construcción, valor de mercado inmobiliario, valor de mejoras accesorias, maquinarias y equipos

Los valores catastrales son actualizados, anual o cada dos años, a través de la metodología aprobada en el país para este fin.

Se publican anualmente los valores catastrales aprobados por el Concejo Municipal

Positivo:

capacidad de la municipalidad de actualizar los valores catastrales y contar con un mapa de zona de valores actualizado.

Se cuenta con un mapa de zonas de valores. catastrales basado en el movimiento inmobiliario del municipio

El cobro del IBI se realiza a partir de los valores catastrales aprobados

Cobertura catastrada

Se construye un mapa de codificación catastral urbano y rural

% de propiedades urbanas y rurales encuestadas y procesadas en el SISCAT alfanumérico Nivel 1

% de propiedades urbanas y rurales encuestadas y delineadas Nivel 2

% de propiedades delineadas y manejadas digitalmente Nivel 3

Positivo:

Se ha incremento el área catastrada de la municipalidad vs. Años anteriores.

Se ha incrementado el área castrada vs. el área del municipio.

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1.3 CATASTRO

% de propiedades urbanas y rurales que no se encuentran inventariadas

% del presupuesto municipal destinado a la ampliación de cobertura catastrada

Se definen políticas municipales de apoyo a la ampliación de la cobertura catastrada

Área catastral urbana y rural vs área total urbano y rural.

Servicios catastrales prestados por la municipalidad

# de avalúos catastrales realizados anualmente

# de solvencias municipales realizadas anualmente

# de certificaciones pre catastrales realizadas anualmente

# de mapas prediales realizados anualmente.

Positivo:

Se ha incrementado la demanda y mejorado el trámite de servicios a los contribuyentes.

Enfoque de género en Catastro

Registro sobre la tenencia de propiedades en el municipio por hombres y mujeres.

Actualización de los registros de ventas de propiedades por hombres y mujeres.

Positivo:

Se incrementa el conocimiento de la tenencia de propiedades por hombre y mujeres en el municipio

Potenciales de registros catastrales

Se cuenta con un cálculo de recaudación IBI Potencial actualizado

% de recaudación IBI por sectores de población (comerciantes, pobladores, agricultores, ganaderos)

% IBI en pantalla en relación al potencial urbano y rural estimado a nivel nacional.

Positivo:

se han incrementado

IBI en Pantalla/IBI Potencial *100

Capacidad técnica

Capacitación SISREC recibida según componentes

Procedimientos para el reguardo del expediente único del contribuyente en el sistema.

Procedimientos para el resguardo del expediente único del contribuyente en papel.

Se gestionan y se cumple con la ejecución presupuestaria de Administración Tributaria.

Gastos Operativos de la Unidad de Administración Tributaria / Total de Recaudaciones Tributarias * 100.

Positivo:

Se mantiene o mejora la relación de eficiencia operativa del área de Administración Tributaria.

Se ha incrementado la capacidad técnica del área de Administración Tributaria para el cumplimiento de su función


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1.4. gESTION TRIBUTARIA

Registro de Contribuyentes

Existe un registro de contribuyentes

Se levanta anualmente un censo tributario

Se cuenta con el potencial de registro de conformidad con cada tributo

Evolución Positiva:

Ampliación y actualización del registro de contribuyentes municipales.

Se cuenta con un sistema y se producen reportes periódicos predefinidos.

Se analizan las características del contribuyente

Información y seguimiento a la gestión tributaria

Incremento del recaudo tributario municipal

Disminución de la evasión fiscal municipal

Disminución de la cartera morosa municipal.

- Porcentaje de variación anual nominal y real de los Recursos propios.

- Participación de los recursos propios en la financiación total del municipio


Se cuenta con información tributaria para la toma decisiones gerenciales.

Estrategias de aumento de los ingresos propios municipales

- Mejoramiento del sistema de recaudo y de cobro

- Incentivos para los contribuyentes

- Simplificación de trámites

- Acercar las ventanillas de cobro a los contribuyentes.

- Implementación de campañas de comunicación a la población y sectores económicos.

- Coordinación con las áreas que prestan servicios

- Reuniones con contribuyentes.

- Tributación Vinculada

Positivos:

Aumento anual de recursos propios

Aumento de la participación de los recursos propios

Disponer de cronograma de implantación de medidas administrativas; metas y monitorear su cumplimiento

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Servicio al Público.

Entrega de:

- Solvencia municipales

- Boletas de contribuyentes

- Constancias de matrícula de fierro

- Cartas de venta

- Guías de Ganado

- Ventas de Formularios

- Permiso de Operación

- Permisos de construcción

Positivo:

Se ha incrementado la solicitud y la calidad de la atención en los servicios que son brindados a clientes y publico

Enfoque de género en Administración Tributaria

Registro de contribuyentes en el municipio por hombres y mujeres.

Actualización de los registros de pago por tipo de tributo por hombres y mujeres.

Positivo:

Se incrementa el conocimiento de los contribuyentes y del pago de hombres y mujeres en el municipio

1.5. MANEJO PRESUPUESTARIO

Formulación del Plan Operativo Anual (POA)

Metodología utilizada para la formulación del POA

Desde qué año se aplica la metodología

Periodicidad del registro de la ejecución POA


Municipios gerencian POA por áreas

Formulación del Presupuesto Municipal

Metodología utilizada para la formulación del presupuesto

Desde qué año se aplica la metodología

Periodicidad del registro de la ejecución presupuestaria

Identificación de presupuestos por área


Municipios gerencian presupuesto a nivel de programas y sub programas

Seguimiento a procesos del POA, Presupuestarios y Financieros

Seguimiento al POA y/o al Presupuesto:

Informes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales.


Municipios toman decisiones en base a informes de ejecución del POA y presupuesto


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1.6. CONTROL INTERNO

Implementación de NTCI (Contraloría General de la República)

Funcionarios capacitados en NTCI

Acreditaciòn de las Normas de Control Interno de las municipalidades ante la CGR

Grados de Aplicación de las normas de control interno.


Municipios implementan las NTCI en su gestión

Procesos de control

Se realizan procesos de:

- Auditorias internas

- Control Interno

- Auditorias externas

Seguimiento a superación de los Hallazgos


Se cuenta con Auditorías Internas, y externas y han realizado con satisfacción.

gRUPO 2: RESULTADOS

Indicadores Presupuestales y de Desempeño Financiero

Presupuesto anual de Ingresos y gastos vs Ejecución presupuestaria

Índices de desempeño financiero:

- autonomía, - equilibrio,

- solvencia, - ahorro,

- magnitud de inversión,

- inversión y /o gastos per cápita

agregar fórmulas de indicadores


Mejora anual de los indicadores de desempeño financiero de las municipalidades

Indicadores Operativos de recaudación

- Número de contribuyente IBI con efectivo pago / Número de contribuyentes IBI registrados* 100.

- Número de contribuyentes IMI con efectivo pago / Número de contribuyentes IMI registrados * 100.

- Número de contribuyentes rodamiento con efectivo pago / Número de contribuyentes rodamiento registrados * 100.

- Número de contribuyentes por basura con efectivo pago / Número de contribuyentes por basura registrados * 100.

- Número de contribuyentes fierros con efectivo pago / Número de contribuyentes de fierros registrados * 100.

Positivo:

Ampliación de la base de contribuyentes

Reducción de la morosidad de los contribuyentes en los municipios

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gRUPO 2: RESULTADOS

Eficacia Presupuestaria y de contabilidad

Total de ingresos del año/presupuesto de Ingresos del año*100

Total Ingresos IMI / Presupuesto IMI del año* 100.

Total Ingresos IBI / Presupuesto ingresos IBI del año* 100.

Total ingresos tasas y tarifas / Presupuesto de tasas y tarifas del año* 100.

Total de ingresos por tasas por aprovechamiento / Presupuesto de tasas por aprovechamiento del * 100.

Positivo:

Municipios mejoran la eficiencia de ejecución presupuestaria.

La toma de decisiones en el municipio se hace en base a una contabilidad actualizada (un mes posterior)

Se incrementan las rentas propias en la totalidad de las fuentes de ingresos ejecutadas en el presupuesto

Eficacia en la recaudaciónIndicadores Operativos de recaudación

Total recaudo IMI / Potencial IMI (según base imponible registrada) * 100.

Total recaudo IBI / Potencial IBI (calculado por el INIFOM) * 100.

Total recaudo tasas y tarifas / Potencial tasas y tarifas * 100.

Recaudación tasas por aprovechamiento / promedio recaudación tres años anteriores * 100.

Contribuyentes notificados/Total de notificados que pagaron

Recuperaciones efectivas / Mora al 31 de Diciembre del año anterior(Mora vigencia + mora años anteriores) * 100 es factible recabar estos datos

Incremento de la Participación de recursos propios en la financiación del municipio.

/Incremento anual de recursos propios

Positivo:

Incremento anual de los ingresos tributarios municipales.

Mayor participación en la financiación del desarrollo municipal con recursos propios

Equidad en la distribución del presupuesto Municipal

% acceso de bienes y servicios provistos por el municipio a los sectores vulnerables (según listado de sectores identificado).

Positivo:

Aumentan los índices de equidad en la distribución de los recursos presupuestarios en los municipios


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IV. SUBSISTEMA DE PLANIFICACION



gRUPO 1: PROCESOS PERTINENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Manejo de la información del territorio y del Desarrollo Municipal

Se produce y/o dispone de Información sobre Planeación social y territorial:

- Variables demográficas

- Variables socioeconómicas

- Coberturas de servicios públicos;

- Cobertura de servicios sociales

- Usos del suelo

- Manejo del suelo y de la tierra urbana y rural

Positivo:

Esta información es un soporte y un requerimiento para mejorar la planeación local, instrumentar las medidas de focalización y de asignación con criterios de equidad de la inversión.


La información es Computarizada: y se producen reportes periódicos

Existencia de instrumentos de Planeación

Existe un Plan de Desarrollo Municipal adoptado por el Concejo Municipal

Se dispone de algún mecanismo para que el Municipio establezca la programación de las acciones que se harán para resolver los problemas prioritarios

Existe un procedimiento consensuado y participativo para la evaluación y ajuste del PDM

Positivo:

El municipio se desarrolla en base a un plan consensuado con todos los actores del municipio

Adecuación Técnica y viabilidad financiera del Plan de Desarrollo

El PDM cuenta con:

- Diagnóstico del Municipio y por sectores;

- Incorpora una Visión del Municipio;

- Cuenta con Metas anuales y totales, por sector;

- Identifica las acciones y proyectos prioritarios en cada año de planeación;

- Identifica los recursos disponibles, los necesarios y define una estrategia para obtener la financiación adicional necesaria;

- Incluye o está acompañado de un PIMM que expresa la prioridades del PDM

Positivo:

El PDM se operativiza y cuenta con recursos para su financiación

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gRUPO 1: PROCESOS PERTINENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Asunción de competencias del municipio y/o de responsabilidades de las Instituciones sectoriales en la implementación del PDM

En el PDM se incluyen estrategias, programas y/o proyectos que apuntan a que el municipio asuma sus competencias: Detallar cuáles competencias (propias, compartidas, concurrentes) y a la identificación de la responsabilidad de otras instituciones

Positivo:

El PDM identifica asunción de competencias por parte del municipio y responsabilidades de las Instituciones sectoriales.

Inclusión de aspectos de eficiencia social, equidad y desarrollo en el PDM

PDM incorpora os Objetivos del Milenio a través de acciones específicas:

- Que todos tengamos un trabajo digno y alimento en nuestra mesa.

- Que niños y niñas tengan una educación primaria completa.

- Que mujeres y hombres tengamos las mismas oportunidades.

- Que nuestros niños y niñas no mueran por enfermedades prevenibles.

- Que todas las mujeres tengan una maternidad saludable.

- Que no avance el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades.

- Que nuestro medio ambiente perdure y tengamos acceso al agua.

Positivo:

Municipios adoptan gestiones en relación a los objetivos del municipio.

Fomento a la contribución privada al logro de objetivos del PDM

En el PDM, se incluyen programas cuya inversiones son financiadas públicos y privados e incluye mecanismos para la priorización del las inversiones establecidas en el PDM.

Positivo:

Las inversiones pública privadas DEL se hacen bajo la lógica establecida en el PDM

1.2. VINCULACIÓN SISTÉMICA DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Estructuración de Plan de Inversión Multianual

Existe una demanda actualizada dentro de los PIMM

El PIMM es conformado en base a un porcentaje de la demanda proyectado en base a recursos factibles.

Existe un PIMM

Positivo:

PIMM guarda estrecha relación y se deriva del PDM


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Estructuración de Plan de Inversión Multianual

- Grado de Consistencia entre los proyectos del PIMM y las prioridades identificadas en el PDM

- Integralidad del PIMM: se incorporan todas las fuentes de recursos.

- Montos anuales Totales de Inversión,

- Composición de la Inversión por fuente

- Aumento porcentual real (precios constantes) de la inversión.

- Aumento de la participación de rentas propias en la inversión total

Positivo:

Se avanza en el registro de la inversión municipal ejecutada por otras fuentes de financiamiento

Seguimiento al PIMM - Existencia de mecanismos y procedimientos para hacer seguimiento al PIMM.

- Integralidad de los mecanismos de seguimiento al PIMM

Positivo:

Municipios gestionan información a través de indicadores para el seguimiento de los PIMM

Estructuración del POA

- Existe un POA

- El POA es consistente con el PIMM en lo establecido para el año en cuestión.

- El POA incorpora e incluye planes de mejoramiento de las diferentes áreas de gestión municipal.

- Se hace medición y monitoreo a las Metas del POA.

Positivos:

Características de Integralidad: se incluyen todas las acciones, de todas las fuentes y de todas las áreas de la administración municipal.

Los instrumentos para la medición y seguimiento al POA se aplican para todos los proyectos y para todas las fuente de recursos.

1.3. AMPLIACION DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

A OTRAS ESFERAS: RIESgOS, AMBIENTAL, ORDENAMIENTO TERRITORIAL, PLANIFICACION URBANA.

Sistema de Gestión Ambiental y de riesgos

Existencia de un sistema integrado de Gestión Ambiental Municipal.

La planificación del territorio, la prestación de servicios y la distribución de inversiones se realizan en base a un sistema de gestión ambiental y de riesgo

Ordenamiento Territorial

Existencia de un sistema de información territorial que permite:

- La planificación física y espacial.

- La prestación de servicios y equipamientos basados en el sistema de asentamiento humanos

Positivo:

La planificación del territorio, la prestación de servicios y la distribución de inversiones se realizan en base a información territorial del municipio.

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V. SUBSISTEMA DE gESTION DE INVERSIONES / PROYECTOS

VARIABLE INDICADORAtributos del indicador y requerimientos

para su construcción

gRUPO 1: LÍNEA DE TIEMPO, COSTOS, FUENTE Y CATEgORÍAS DE FINANCIAMIENTO

Cartera Efectiva de proyectos

Número y monto de proyecto en cada una de las etapas del ciclo de proyecto de diferentes modalidades de ejecución

Positivo:

La inversión municipal mantiene proyectos en proceso en cada una de las etapas del ciclo de vida que le permiten su ejecución según el PIA

Demanda efectiva Número, monto y tiempo promedio (en días) empleado en las etapas del ciclo de los proyectos de inversión, según fuente de financiamiento.

Cumplimiento de tiempos establecidos en la ley por etapa de proyectos

Positivo:

se ha disminuido el tiempo promedio ocupado por cada etapa del ciclo de proyecto, sin afectar procedimientos de ley

Relación de costos: Relación contractual de costos entre proyectos formulados, contratados y finalizados, según fuente de financiamiento

Positivo:

Se disminuyen las diferencias de costos, entre las diferentes etapas de los proyectos por las diferentes de financiamiento

Ejecución de proyectos

Eficiencia en la ejecución de proyectos (proyectos ejecutados en tiempo y forma según su contrato)

Positivo:

se disminuye el % de proyectos en estado de atrasados.

Co financiamiento de proyectos

% proyectos co financiados entre entidades del gobierno central, cooperación, alcaldías, sector privado y comunidades en el PIA.

Positivo:

se incrementan los esfuerzos de cofinanciación entre diferentes entidades incluyendo comunidades y/o el sector privado.

gRUPO 2. PROCESOS VINCULADOS AL MANEJO DEL CICLO DEL PROYECTO

Eficiencia en el manejo de inversión

Relación porcentual entre gastos de operación y el monto total de proyectos ejecutados.

Porcentajes de montos desembolsados contra los programados.

Positivos:

Se ha incrementado la devolución de impuestos de de los ciudadanos en obras de beneficio a la población.

Se cuenta con gastos operativos razonable con respecto a las otras áreas de la administración municipal.

Se incrementa el % de cumplimiento de lo ejecutado con respecto a lo programado.


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2.1. PROCESOS DE FORMULACIÓN Y MANEJO DE PROYECTOS

Organización de los procesos de pre inversión

Capacidad local en la formulación de proyectos

*Porcentaje de proyectos formulados por la UTM

*Porcentaje de proyectos formulados por contrato


Proyectos formulados con la calidad técnica y en el tiempo requerido

Organización de los procesos de inversión

- Se hace seguimiento a proyectos en el municipio

Indicadores de Oportunidad en la ejecución de proyectos:

- N. días promedio de ejecución por tipo de Proyectos.

- Porcentaje de cumplimiento de la programación de la ejecución.

- Porcentaje de cumplimiento de las metas programadas

Positivos:

El seguimiento cobija a la totalidad de proyectos en el municipio

Se produce información de seguimiento , que se usa para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos

Organización para el seguimiento.

- No. Comités de Seguimiento de Proyectos

- No. de miembros

- No. de proyectos con seguimiento /año

- número de proyectos con administración comunitaria

Positivo:

se ha incrementado el número de proyectos con participación comunitaria, ejecución comunitaria.

2.2. PROCESOS DE SUPERVISIÓN DE PROYECTOS Y DE MANTENIMIENTO DE OBRAS

Supervisión de proyectos

- Porcentaje de proyectos supervisados respecto al total de proyectos ejecutados/año (Número y montos).

- Proyectos Supervisados Por la UTM y por contrato

- Porcentaje de proyectos supervisados por la UTM respecto al total de proyectos supervisados/año (Número y montos)


Aumento en el % de proyectos supervisados respecto al total ejecutados

Positivo: Aumento en el % de proyectos supervisados por la UTM respecto al total de proyectos supervisados

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2.2. PROCESOS DE SUPERVISIÓN DE PROYECTOS Y DE MANTENIMIENTO DE OBRAS

Mantenimiento obras públicas municipales

- Monto de recursos anuales destinados al mantenimiento preventivo de obra de responsabilidad municipal

- Porcentaje de obras cobijadas por el mantenimiento, por sector.

- Número de Comités de Mantenimiento y N. de Participantes

Positivo:

se ha incrementado las inversiones que cuentan con mantenimiento de obras

gRUPO 3: RESULTADOS CICLO DE PROYECTO MUNICIPAL

IMPACTO DISTRIBUTIVOS Y EFICIENCIA.

Inversión por sector Monto y número de proyecto por sector

Positivos:

Se ha contribuido a desarrollar inversiones en las áreas de competencia municipal y en la reducción de pobreza,

se concentran inversión en las áreas de mayor pobreza del municipio; el sector rural

se ha incrementado beneficios directos a las comunidades

se ha contribuido con la generación de empleos e ingreso

se ha contribuido con habilidades y capacidades en las comunidades

Distribución urbano-rural

Número y monto de proyecto por sector urbano y rural

Empleo mes generados

Número de empleo directos e indirectos generados por mes por inversiones realizadas desde la administración municipal

Beneficiarios directos Número de beneficiarios registrados por obras realizadas.

Contrataciones Número de contratistas, formuladores, y supervisores y/o trabajadores, contratados a partir de la inversión municipal.

Tipos de obras realizadas x categorías de inversión

Montos y números de proyectos realizados x tipos de proyectos: vialidad rural, conexión, electricidad, comunicación, productivos,

Inversión per cápita Inversión per. cápita rural y urbana desarrollada

Inversión capital humano y social

Número de proyectos con capacitación en habilidades sociales, humanas, laborales


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VI. SUBSISTEMA DE SERVICIOS MUNICIPALES




1.1. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Estos pueden ser los mismos del subsistema administrativo financiero, solo que aplicados a la gestión de los servicios municipales. Dependiendo del número y complejidad de los servicios prestados, su ejecución puede descansar en una unidad específica del área de servicios municipales o realizados directamente por las unidades administrativas financieras de la municipalidad. Lo importante es garantizar su adecuada realización. Un indicador positivo relativo a la contabilidad de los servicios es:

Contabilidad de los servicios

Existe o no una contabilidad separada para los servicios municipales

Está definida una estructura de costo para cada servicio y existe una resolución administrativa que respalda el centro de costo independiente.

Positivo:

La contabilidad de los servicios se lleva de forma separada

Nivel cumplimiento en ejecución del presupuesto

Monto ejecutado/ total asignado al inicio del año

Positivo:

Se ejecuta la programación presupuestaria de los servicios municipales

Tasas de Servicios Actualizadas las tasas para los Servicios Municipales

Aprobadas las políticas y estrategias de recaudación de tasas

Positivo:

Mejorados los índices de costeabilidad de los Servicios Municipales

1.2.MANEJO DE PERSONAL DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Además de las variables e indicadores ya señalados en el subsistema administrativo financiero, considerar:

Higiene y seguridad laboral

Se cumplen con las normas de higiene y seguridad para los operarios de servicios públicos

Positivo:

Se establecen y aplican las normas de higiene y seguridad laboral para los Servicios Municipales.

Porcentaje de Personal capacitado en las Normas de Higiene y Seguridad Laboral

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1.3. MANTENIMIENTO DE SERVICIOS MUNICIPALES

Inclusión de recursos en el PIA para servicios municipales

Se incluyen recursos de inversión en el PIA para inversiones derivadas de los planes de mejoramiento de cada servicio.

Positivo:

Se mejoran los Servicios Municipales a través de inversiones que incrementan la cobertura y calidad de los servicios.

Previsión para mantenimiento

Se destinan recursos para el mantenimiento de servicios municipales

Monto Mantenimiento/Total presupuesto anual del servicio X 100

Positivo:

Los municipios destinan recursos para el mantenimiento de la infraestructura de Servicios Municipales.

gRUPO 2: RESULTADOS INTERMEDIOS

Reglamentación de los Servicios Municipales

Los servicios públicos están reglamentados mediante ordenanzas municipales

Positivo:

La prestación de cada servicio municipal está regida por ordenanza municipal.

Legalización de los bienes de Servicios Municipales

La propiedad de los terrenos e infraestructura propias de los servicios públicos están legalizadas a nombre de la municipalidad

Positivo:

Los bienes e infraestructura de Servicios Municipales están legalizados a nombre de la municipalidad.

Productividad personal y/o medios

Cada Servicio determina sus estándares:

Ejemplo: Metros lineales diarios barridos por operario (a) Residuos Sólidos recolectados por camión por día de recolección

Kilómetros recorridos por los vehículos por galón de combustible

Residuos tratados por persona en vertedero Informe de avance por áreas

Positivo:

La prestación de los Servicios Municipales se hace en base a estándares de calidad predefinidos.

Auto costeabilidad Los servicios municipales tienden a la sostenibilidad (existe un equilibrio de ingresos/egresos)

Ingresos Operacionales/Costos Operacionales X 100

Positivo:

Municipios mejoran sus índices de costeabalidad.


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gRUPO 2: RESULTADOS INTERMEDIOS


Recaudo/Monto Total de Facturación X 100

Recaudo real/ Recaudo Potencial X 100

# Usuarios que pagan/Total usuarios del servicio X

Usuarios registrados por servicio / Usuarios totales del servicio X 100

Positivo:

Municipios incrementan la eficiencia en las recaudaciones de tasas de los Servicios Municipales.

Rendimiento del recaudo

Costo del Recaudo/total recaudado X100 Positivo:

Municipios mejoran sus índices de costos por valores unitarios de recaudación

gRUPO 3: RESULTADOS FINALES

3.1. SERVICIOS PRESTADOS

Servicios municipales prestados

Servicios municipales prestados por la municipalidad


Se prestan más de servicios mínimos municipales establecidos en las normas de equipamiento básico del país en correspondencia con su marco competencial y las necesidades y demandas territoriales

3.2. LOCALIZACIÓN EFICAZ Y EQUITATIVA DE SERVICIOS

Se pueden utilizar varios de los indicadores sugeridos para el subsistema de gestión de inversiones pero aplicándolos a los servicios municipales.

Equidad rural/urbana en la prestación de servicios

Número de servicios prestados en el área urbana

Número de servicios prestados en el área rural

Inversión per cápita para servicios en la zona Urbana

Inversión per cápita para servicios en la zona Rural

Cobertura del servicio de Limpieza Pública en el área Rural

Cobertura del servicio de Limpieza Pública en el área Urbana


Cada vez un mayor porcentaje de la población total es atendida

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3.2. COBERTURA (general y para algunos servicios)

Cobertura poblacionalUrbana del Servicio de Limpieza Pública

Población urbana atendida/Población total X 100


Un porcentaje cada vez más creciente de pobladores tienen acceso al servicio

Cobertura espacial o de viviendas por parte del Servicio de Limpieza Pública

Vivendas atendidas/ total de viviendas atendibles X100


Un porcentaje cada vez más creciente de viviendas tiene acceso al servicio

Cobertura de recolección de Residuos Sólidos

Toneladas de residuos recogidos al mes /toneladas producidas al mes X100


Reducción de botaderos ilegales en los municipios

Cobertura de barrido de calles

Kilómetros de calles barridas día /total de calles que pueden ser barridas X 100


Se alcanza el 100% de barrido calles pavimentadas o adoquinadas

Uso óptimo de instalaciones del mercado

Tramos ocupados/Tramos ofertados X 100 Evolución positiva:

Se cubre al menos la demanda de tramos por comerciantes

Disponibilidad de espacios en el cementerio

Área disponible en cementerio /Área total del cementerio X 100

Evolución positiva

La Disponibilidad en espacios en cementerios es al menos del 50%

Espacios para recreación ( Áreas verdes)

Superfície total Zonas Verdes (hectáreas) X 10.000 /# de habitantes


10 M2/habitante, Mínimo según Hábitat

Cobertura del Servicio de Rastro

Sacrificios en el rastro/total sacrificios mes en el municipio X 100


La mayoría de sacrificios se hacen en el rastro municipal o son autorizados por la Alcaldía

Cobertura de agua potable en zonas rurales

Población rural con agua potable/ Población Rural del municipio


Incremento en el porcentaje de cobertura de agua potable en las zonas rurales


58



3.2. COBERTURA (general y para algunos servicios)

Cobertura de caminos de todo tiempo a comunidades

Comunidades rurales con camino de todo tiempo/ Total de comunidades del municipio


Incremento en el porcentaje de comunidades con caminos de todo tiempo

Cobertura del transporte público

Cantidad de comunidades con acceso al transporte público/cantidad de comunidades del municipio X 100


Incremento en el porcentaje de comunidades con acceso al transporte público

Cobertura de destaces del rastro municipal

Cantidad de reses destazadas en rastro Municipal/Cantidad de reses destazadas en el municipio X 100


Incremento en el porcentaje de reses destazadas en rastro municipal

3.3. CALIDAD (general y para algunos servicios)

Eficacia en tratamiento de residuos

Toneladas de residuos tratadas/toneladas recolectadas X 100


Al menos el 60% según INIFOM

Contaminación con botaderos ilgales

Botaderos ilegales X 1000/habitantes en el área urbana


Se eliminan los botaderos ilegales del municipio

Área de cementerio para circulación peatonal

Area de cementerio destinada a circulación de vehículos/área total de cementerios X 100


El cementerio cuenta con el porcentaje de área destinada a la circulación vehicular establecida en las normas

Disponibilidad de espacio en cementerio municipal

Área de cementerio disponible/Área total de cementerios X 100


El municipio cuenta con la disponibilidad de área de cementerio al menos para 5 años

Seguridad en cementerio municipal

Cantidad de delitos reportados en cementerio por año


Reducción de actos delictivos en áreas de cementerios

Diseño de cementerio municipal

Cementerio cuenta con diseño, y lotificación


Cementerios municipales se ordenan en base a diseños

59


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ulo

2




Limpieza en Cementerio Municipal

Jornada de Limpeza en cementerio municipal al año


Cementerio se mantienen limpio

Libro de Exhumaciones e inhumaciones

Se cuenta con el libro actualizado de Exhumaciones e Inhumaciones


Se cuenta con registro actualizado de Inhumaciones y Exhumaciones en el municipio

Tratamiento de residuos líquidos de rastro municipal

Cantidad de residuos líquidos tratados en Rasto Municipal/Cantidad de residuos líquidos generados en Rastro Municipal


Reducción de la contaminación ambiental por residuos generados en rastro municipal

Ispecciones sanitarias ante morten

Cantidad de reses con inspección ante morten/Cantidad de reses destazadas en Rastro Municipal


Incremento en las inspecciones sanitarias a reses sacrificadas en rastro municipal

Inspecciones sanitarias post morten

Cantidad de reses con inspección post morten/Cantidad de reses destazadas en Rastro Municipal X 100


Incremento en las inspecciones sanitarias a reses sacrificadas en rastro municipal

Nivel de hacinamiento en mercados

No. de tramos acordes a norma técnica/total tramos del mercado X 100


Tramos de mercado reúnen las condiciones para la actividad que se ha proyectado

Dotación de áreas de mercado por habitante

Áreas de mercado en el municipio X 1000/Cantidad de habitantes en la zona urbana


Las áreas de mercado son correspondientes con las demandas basadas en población

Ordenamiento de tramos de mercado

Ocupación de espacios públicos por comercios/Áreas de mercado


Se reduce la ocupación de espacios públicos no autorizados por los comercios en el municipio


60




Nivel de inseguridad en área de los servicios ( Mercados, terminales )

No. de delitos mensuales en el área de infraestructura del servicio


Mejora de los índices de seguridad en mercados municipales

Indice de congestíon vehicular

Tiempo promedio de ingreso o salida del mercado de los vehículos en horas pico


La circulación vehiculas en los mercados es fluida

Facilidades de parqueo

No. puestos de parqueo/total de vehículos en horas pico X 100


Los compradores del mercado disponen de áreas para aparcar sus vehículos

Eficiencia en servicios administrativos

Tiempo de respuesta (trámites o servicios administrativos)


Agilización de los tiempos por trámites en la alcaldía municipal

Mantenimiento de la red vial intramunicipal

Kilómetros de Red vial intramunicipal con mantenimiento/Kilómetros de red vial municipal X 100


Red vial del municipio recibe un adecuado mantenimiento

Equipamiento de parques municipales

Equipamiento de parques municipales (áreas de juegos, de descanso, de caminata, de lectura, áreas verdes)/áreas mínimas de un parque X 100


Condiciones óptimas en parques municipales

Áreas de parque por habitantes

Áreas de Parques en el municipio X 1000/Cantidad de habitantes


Las áreas de parque son correspondientes con las demandas basadas en población

Cobertura poblacional Urbana del Servicio de Limpieza Pública

Población atendida/Población total X 100 Evolución positiva:

Población del municipio es atendidas por el servicio de Limpieza

61


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2




Cobertura espacial o de viviendas por parte del Servicio de Limpieza Pública

Viviendas atendidas/ total de viviendas atendibles X100


La totalidad de las viviendas urbanas reciben el servicio de recolección y transporte de residuos sólidos

3.4. FRECUENCIA (Para alguno servicios)

Frecuencia de recolección de basura

No. de veces que se presta el servicio semanalmente


La frecuencia del servicio de basura se ajusta a las normas establecidas en el país

Frecuencia de barrido de calles

No. de veces que se presta el servicio semanalmente


La frecuencia del barrido de calles se ajusta a las normas establecidas en el país

3.5 Satisfacción de usuarios

Satisfacción de usuarios

Se cuenta con una encuesta de satisfacción de usuarios Levantada y presentados los resultados de una encuesta de percepción de usuarios a Junio del 2008.

Positivo:

Se ha incrementado la satisfacción de los usuarios de los servicios.

3.6 Activos físicos.

Activos físicos registrados y mejorados

Activos Físicos Municipales de Servicios Municipales han sido en (Número y monto) incrementados, mediante de ampliación, reparación o construcción de infraestructura, dotación de equipos y medios han sido para mejorar la prestación de servicios

Positivo:

Se ha incrementado los activos físicos del municipio


62

VII. SUBSISTEMA DE PARTICIPACION CIUDADANA O RELACIONES CON LA COMUNIDAD




Institucionalización de la participación para la gestión municipal

Existencia de un área de Relaciones con la Comunidad o Participación Ciudadana

Positivo:

se ha creado y cuenta con los recursos necesarios para el cumplimiento de su función

Instancias de participación

Existen instancias de participación impulsadas por la municipalidad:Comité de Desarrollo Municipal y sus respectivas mesas, Asociaciones de pobladores; organizaciones gremiales; asociaciones Rurales y/o Urbanas; Comités o instancias desarrolladas para fines específicos.-Número-Integrantes-Funciones y Objetivos-Nivel de participación

Positivo:

Ha mejorado la representación y acreditación de OSC en las instancias de participación ciudadana

Funcionamiento del CDM

Funcionamiento y niveles de incidencia en la planificación y gestión por parte del CDM, comisiones de trabajo.

Positivo:

se cuenta con el Comité de Desarrollo Municipal y este funciona conforme a la Ley de Participación Ciudadana

Acciones de rendición pública de cuentas

Se realizan acciones de rendición pública de cuentas de los siguientes procesos:

a.Procesos de contratación

b.De inversión y aplicación del gasto

c.Del avance en el logro de objetivos y resultados de la administración (con énfasis en recaudación, ejecución de obras y gestión de servicios municipales)

d.Del avance en el logro de objetivos y resultados del PDM

e.De las acciones y avances en procesos de participación comunitaria

f.Otro.


Se cuentan con mecanismos que garantizan la transparencia

63


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2




Instrumentos de Participación en la municipalidad

En el municipio se promueven y aplican instrumentos para la participación:

Cabildos Abiertos; u Ordinarios;

Consultas ciudadanas; Iniciativas Ciudadanas; Asambleas comunitarias.

-Criterios para convocatoria

-Número realizados al año

-Frecuencia

-Objetivos

-Nivel de participación

Positivo:

Se cumple con las actividades de rendición de cuenta establecidas por ley 40 y de participación ciudadana

Incorporación de grupos vulnerables y excluidos en la gestión territorial

Actores económicos rurales MujeresJóvenesEtnias.

Positivo:

Se ha incrementa la participación de dichos sectores y se cuentan con comisiones que atiende particularmente los problemas de éstos grupos

gRUPO 3: RESULTADOS

Niveles de representación de actores en instancias de participación ciudadana

Porcentaje de sectores, gremios, actores económicos y grupos vulnerables involucrados en las instancias de participación ciudadana

Número de propuestas y acciones de incidencia realizadas por los grupos vulnerables y OSC en los diferentes ámbitos de la gestión municipal

Presupuesto participativo.

Existe control social a la implementación del presupuesto

Positivo:

Se ha incrementado el nivel de incidencia y propuestas de las OSC que participan en el CDM, y en otras instancias establecidas.


64

65


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ulo

2

MATRIZ METODOLOGICA

DE INDICADORES


66

I N D I C A D O R E S D E L S U B S I S T E M A P O L I T I C O

VARIABLE INDICADORLINEA DE BASE


(Valor, Unidad de medida y Fecha)ACTIVIDAD/

TAREARESPONSABLE

Año 1 Año 2I SEMESTRE II SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE

g R U P O 1 : P R O C E S O S

1.1. CONOCIMIENTOS



Cuantas de las competencias establecidas son aumiddas por la municipalidad-----------

Conocimiento de normas, criterios y procesos relevantes a la administración municipal y de la políticas


En que marco juridico vinculados a las funciones del Concejo Municipal, han sido capacitados------------




Que procesos de negociacion han desarrollado el Concejo Municipal-----------------------------------------------------------


Habilidades desarrolladas para la l resolución de conflictos.

Que procesos de resoluición de conflicto han desarrollado el Concejo Municipal------------------------------------------------------

1.3. MECANISMOS


Existen delegaciones territoriales y/o auxiliares del alcalde para atender los territorios:

- Cuántas No de delegaciones

- Cuáles son sus funciones Descripción de sus funciones-----------------------------------------------------------------------------------------------

- En qué proporción está cubierto el territorio de la municipalidad con las delegaciones existentes

% de territorio cubierto % de territorio descubierto

Delegaciones Nacionales o departamentales a nivel sectorial que existen en la municipalidad

Presencia de Ministerío de Línea---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Numero y tipo de organizaciones que compone el CDM

67


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3

I N D I C A D O R E S D E L S U B S I S T E M A P O L I T I C O



(Valor, Unidad de medida y Fecha)ACTIVIDAD/

TAREARESPONSABLE

Año 1 Año 2I SEMESTRE II SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE


1.1. CONOCIMIENTOS



Cuantas de las competencias establecidas son aumiddas por la municipalidad-----------

Conocimiento de normas, criterios y procesos relevantes a la administración municipal y de la políticas


En que marco juridico vinculados a las funciones del Concejo Municipal, han sido capacitados------------




Que procesos de negociacion han desarrollado el Concejo Municipal-----------------------------------------------------------


Habilidades desarrolladas para la l resolución de conflictos.

Que procesos de resoluición de conflicto han desarrollado el Concejo Municipal------------------------------------------------------

1.3. MECANISMOS


Existen delegaciones territoriales y/o auxiliares del alcalde para atender los territorios:

- Cuántas No de delegaciones

- Cuáles son sus funciones Descripción de sus funciones-----------------------------------------------------------------------------------------------

- En qué proporción está cubierto el territorio de la municipalidad con las delegaciones existentes

% de territorio cubierto % de territorio descubierto

Delegaciones Nacionales o departamentales a nivel sectorial que existen en la municipalidad

Presencia de Ministerío de Línea---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Numero y tipo de organizaciones que compone el CDM

Observación: En los siguientes cuadros la información de esta página se repite.


68

INDICADORES DEL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIE-RO


(Valor, Unidad de medida y Fecha)g R U P O 1 : P R O C E S O S

1.1. ADMINISTRACION FINANCIERA CONTABLE

Instrumentos Financieros

y contables

Existen instrumentos financieros y contables:

Presupuesto de ingreso y gastoS i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

Seguimiento a la ejecución

Presupuestaria

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

Procedimiento para la lLiquidación

del Presupuesto

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

Manejo de Cartera: cuentas por pagar

y por Cobrar

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa-----------------------

Soportes de estado y saldo de la

deuda

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

Estado del origen y aplicación de

Fondos.

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa-----------------------

- Balance General S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

- Estado de ResultadosS i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa------------------------

Salarios de Alcalde y Vice Alcaldes y

dietas Concejales se realizan en base

a la ley de régimen presupuestario

municipal

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - - - - -

describa-----------------------

Procedimientos

administrativos y

financieros

-Existencia de manuales o de Guías

o normativas sobre Procedimientos

administrativos, financieros,

contables

Si-----------No-------------- especifique

cuales

Los Manuales y /o Guías existen y se

aplican

Si-----------No-------------- especifique

cuales

La municipalidad actualiza los

manuales ante la CGR, conforme a

las NCTI

Si-----------No-------------- describe

69


Ca

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ulo

3


(Valor, Unidad de medida y Fecha) 1.2. ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES

Procesos para la

contratación, conforme

a la Ley

-Se cuenta con un Sistema o Manual

de licitación y contratación

-Se cuenta con un Sistema o Manual de

licitación y contratación

Existe una Unidad de Adquisiciones,

según la Ley 622Si------------No----------

Se cuenta con un Registro de

proveedores, localesSi-----------No----------

Organización

del proceso de

adquisiciones, conforme

a la Ley

Existencia de Plan de Adquisicion. Si-----------No----------

Cumplimiento del Plan de adquisicones

anualesSi-----------No----------

Se publica el Plan de Adquisicones

anuales y cada una de ellas conforme

a la Ley.

Si---------- No-------------

Se aplica el procedimiento en el acto,

durante el proceso de licitación y en

la adjudicación según la ley.

Si---------- No-------------

Manejo de costosExistencia de Sistema de Costos y

preciosSi-----------No----------

Perfil de la contratacionNumero de contratistas por tipo de

aduisicon

No de formuladores---------No de

supervisores------------No de contratista-----

----------No de proveedores-----------

Capacidad técnica para

preparar procesos de

licitación

Las áreas de la administración

participan en la preparación de

los pliegos de licitación para la

contratación de obras y servicios ligadas

a la construcción, rehabilitación,

ampliación o mantenimiento de

servicios municipales según sea el

caso

Si----------------------No-------------------------

Especifique-------------------------------------


Capacidad técnica

Capacitación SISREC recibida según

componentes

Si----------------------No-------------------------

Especifique-------------------------------------

Procedimientos para el reguardo del

expediente único del contribuyente

en el sistema.

Si----------------------No-------------------------

Especifique-------------------------------------

Procedimientos para el resguardo del

expediente único del contribuyente

en papel

Si----------------------No-------------------------

Especifique-------------------------------------


70


(Valor, Unidad de medida y Fecha) 1.3. gESTION TRIBUTARIA

Capacidad técnica

Se gestionan y se cumple con

la ejecución presupuestaria de

Administración Tributaria.

Relación:

Información y

seguimiento a la gestión

tributaria

Existencia de sistema de registro de

contribuyentes

Si---------No----------especifique las

categorias en base a la que se maneja

Se levanta anualmente un censo

tributario

Si---------No----------especifique las

categorias en base a la que se maneja

Incremento del recaudo tributario

municipal% promedio (tres años anteriores)

Información y

seguimiento a la gestión

tributaria

Disminución de la evasión fiscal

municipal% promedio (tres años anteriores

Disminución de la cartera morosa

municipal% promedio (tres años anteriores)

Porcentaje de variación anual

nominal y real de los Recursos

propios.

Datos.

Participación de los recursos

propios en la financiación total del

municipio

Datos.

Estrategias de aumento

de los ingresos propios

municipales

Mejoramiento del sistema de recaudo

y de cobroSi-----------No------------, epecifique

Incentivos para los contribuyentes Si-----------No------------, epecifique

Simplificación de trámites Si-----------No------------, epecifique

Acercar las ventanillas de cobro a los

contribuyentesSi-----------No------------, epecifique

Implementación de campañas de

comunicación a la población y

sectores económicos

Si-----------No------------, epecifique

Coordinación con las áreas que

prestan serviciosSi-----------No------------, epecifique

Reuniones con contribuyentes. Si-----------No------------, epecifique

Tributación Vinculada Si-----------No------------, epecifique

Enfoque de género

en Administración

Tributaria

Registro de contribuyentes en el

municipio por hombres y mujeresSi-----------No------------, epecifique

Actualización de los registros de

pago por tipo de tributo por hombres

y mujeres.

Si-----------No------------, epecifique

71


Ca

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3


(Valor, Unidad de medida y Fecha)1.4. MANEJO PRESUPUESTARIO

Formulación del Plan

Operativo Anual

Metodología del registro

presupuestalSi-----------No------------, epecifique

Desde qué año se aplica la

metodologíaaño---------

Periodicidad del registro de la

ejecución presupuestariaTiempo------------

Se hace seguimiento al POA y/o al

Presupuesto anual como mecanismo

para hacer monitoreo y ajustes

al Programa de Inversión Pública

Municipal

Especifique---------

Formulación del

Presupuesto anual

municipal

Metodología utilizada para la

formulación del presupuestoSi-----------No------------, epecifique

Desde qué año se aplica la

metodologíaaño---------

Periodicidad del registro de la

ejecución presupuestariaTiempo------------

Identificación de presupuestos por

áreaEspecifique---------

1.5. CONTROL FINANCIERO

Seguimiento a procesos

presupuestarios y

financieros

Informes evaluativos mensuales,

trimestrales, semestrales y anualesSi-------------No-----

La municipalidad implementa las

normas técnicas de control interno

definidas por la Contraloría general

de la República

Si-------------No-----

Implementación de

NTCI (Contraloría

general de la

República)

Funcionarios capacitados (H y M)

en NTCITotal---- No H ------ No M ---

Procesos de control

Acreditaciòn de las Normas de Control

Interno de las municipalidades ante

la CgR

Si-------------No-----

grado de Aplicación de la NCTI % de aplicación.

Se realizan procesos de: Si----------No-------

- Auditorias internas Si-----------No----------

- Control Interno Si-----------No----------

- Auditorias externas Si-----------No---------


72


(Valor, Unidad de medida y Fecha)g R U P O 1 : R E S U LTA D O S

Procesos de control

* Frecuencia, involucramiento

de áreas, resultados (hallazgos),

cumplimiento de metas

Detalle

Indicadores

Presupuestales y

Financieros

- Presupuesto anual de Ingresos y

gastos y Ejecución presupuestaria

Especifique datos y serie de ultimos tres

años ---------

- Liquidación del Presupuesto Especifique datos y si serie de ultimos tres

años mejor---------

- Cuentas por pagar y por CobrarEspecifique datos y si serie de ultimos tres


- Soportes de estado y saldo de la

deuda

Especifique datos y si serie de ultimos tres


- Proyección del servicio de la

deuda.

- Estado de origen y aplicación de

Fondos

Especifique datos y si serie de ultimos tres


Indicadores

Presupuestales y

Financieros

- Balance General Espefique, dato y si es serie de los ultimos

tres años mejor

- Estado de ResultadosEspefique, dato y si es serie de los ultimos

tres años mejor

Indicadores

Presupuestales y de

desempeño Financiero

Índices de desempeño financiero: Formulas de calculo

Autonomia Datos

Equilibrio, Datos

Solvencia Datos

Ahorro, Datos

Magnitud de inversión, Datos

Inversión y /o gastos per cápita Datos

Indicadores Operativos

de Recaudación

Total recaudo IMI / Potencial IMI

(según base imponible registrada) *

100.

Datos

Total recaudo IBI / Potencial IBI

(calculado por el INIFOM) * 100.Datos

Total recaudo tasas y tarifas /

Potencial tasas y tarifas * 100.Datos

Recaudación tasas por

aprovechamiento / promedio

recaudación tres años anteriores *

100.

73


Ca

pít

ulo

3


(Valor, Unidad de medida y Fecha)g R U P O 1 : R E S U LTA D O S

Indicadores Operativos

de Recaudación

Contribuyentes notificados/Total de

notificados que pagaronDatos

Recuperaciones efectivas / Mora

al 31 de Diciembre del año

anterior(Mora vigencia + mora años

anteriores) * 100 es factible recabar

estos datos

Datos

Incremento de la Participación de

recursos propios en la financiación

del municipio

Datos

/Incremento anual de recursos

propiosDatos

Equidad en la

distribución del

presupuesto Municipal

% acceso de bienes y servicios

provistos por el municipio a los

sectores vulnerables (según listado

de sectores identificado).

Datos

Servicios al publico de

gestion tributariaSolvencia Muncipal # anuales de solvencias

Boletas de No de contribuyente # anuales de boletas

constancia de matricula de fierros # anuales de constancia

Cartas de ventas de # anuales de cartas de ventas

guias de ganado # anuales de guias

Ventas de formularios # anuales de formulario

Permiso de ooperación # anuales de p de operacioin

Permiso de construccion # anuales de p. de construccion


74

INDICADORES DEL SUBSISTEMA PLANIFICACION MUNICIPAL




1.1. PERTINENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Manejo del territorio y

del Desarrollo Municipal

Se produce y/o dispone de Información

sobre Planeación social y territorial:

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-------------------------

b. Variables socioeconómicas S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique--------------------------

c Coberturas de servicios públicos; S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

d. cobertura de servicios sociales S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

e-Planificación urbana y territorial : S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-------------------------

a. Usos del suelo S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

b. Manejo del suelo y de la tierra

urbana y rural

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Existencia de

instrumentos de

Planeación

- Existe un Plan de Desarrollo Municipal

adoptado por el Concejo Municipal

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Existe un procedimiento consensuado

y participativo para la evaluación y

ajuste del PDM

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Adecuación Técnica y

viabilidad financiera

del Plan de Desarrollo

El PDM cuenta con:

-Diagnóstico del Municipio y por

sectores;

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

-Incorpora una Visión del Municipio; S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

-Cuenta con Metas anuales y totales,

por sector;

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

-Identifica las acciones y proyectos

prioritarios en cada año de

planeación;

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

-Identifica los recursos disponibles,

los necesarios y define una estrategia

para obtener la financiación adicional

necesaria;

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Incluye o está acompañado de un PIMM

que expresa la prioridades del PDM

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

75


Ca

pít

ulo

3




1.1. PERTINENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Inclusión de aspectos

de eficiencia social,

equidad y desarrollo en

el PDM

En el PDM, se incluyen estrategias,

programas y/o proyectos que apuntan

al mejoramiento de las condiciones

de equidad, de eficiencia social y al

desarrollo productivo del municipio (o

región)

Equidad Social y metas

del mileniio.

El PDM, considera acciones para

avanzar en las metas del milenio del

municipio

S i - - - - - - - - - - - N o - - - - - - - - - - E s p e c i f i q u e

con respecto a las metas del

Fomento a la

contribución privada al

logro de objetivos del

PDM

En el PDM, se incluyen acciones

y/o mecanismos para fomentar las

Inversiones privadas en torno a los

objetivos básicos del desarrollo

municipal y/o para facilitar la

cooperación entre el sector público y

privado para el logro de esos objetivos

prioritarios

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Existe un PIMM[1] S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------


Estructuración de Plan

de Inversión Multianual

- Grado de Consistencia entre los

proyectos del PIMM y las prioridades

identificadas en el PDM

No de proyectos por prioridades definidas

- Integralidad del PIMM: se incorporan

todas las fuentes de recursos.

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Montos anuales Totales de Inversión, Detalle: -------------------------

---------------------------

- Composición de la Inversión por

fuente

Detalle x fuente de

financiamiento-----------------------------------

- Aumento porcentual real (precios

constantes) de la inversión.

Detalle -------------------------------------------

--------------------

- Aumento de la participación de

rentas propias en la inversión total

Detalle -------------------------------------------

----------------------------------------------------

Seguimiento al PIMM

- Existencia de mecanismos

y procedimientos para hacer

seguimiento al PIMM:


76





O r d e n a m i e n t i o

Territorial

- POA S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

- Presupuesto Anual S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

- Integralidad de los mecanismos de

seguimiento al PIMM

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

Estructuración del POA - Existe un POA [2] S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

- El POA es consistentes con el PIMM

en lo establecido para el año en

cuestión

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

- Integralidad del POA - Integralidad del POA

-Se hace medición y monitoreo a las

Metas del POA

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique-----------------------------------------

1.3. AMPLIACION DE INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN HACIA EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL

Sistema de Gestión

Ambiental y de riesgos

Existencia de un sistema integrado de

Gestión Ambiental Municipal.

S i - - - - - - - - - - N o - - - - - - -

espefique----------------------------------------

[2] Se relaciona con lo

incluido en las variables

de Planificación,

Seguimiento y Evaluación

Institucional comunes a

todos los subsistemas.

77


Ca

pít

ulo

3

INDICADORES DEL SUBSISTEMA SERVICIOS MUNICIPALES




1.1. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Estos pueden ser los mismos del subsistema administrativo financiero, solo que aplicados a la gestión de

los servicios municipales. Dependiendo del número y complejidad de los servicios prestados, su ejecución

puede descansar en una unidad específica del área de servicios municipales o realizados directamente por las

unidades administrativas financieras de la municipalidad. Lo importante es garantizar su adecuada realización.

Un indicador positivo relativo a la contabilidad de los servicios es:

Contabilidad de los servicios

Públicos Municipales

Existe o no contabilidad separada de

los servicios

si---------No----------

Nivel cumplimiento en

ejecución del presupuesto

Monto ejecutado/ total asignado al

inicio del año

%

Tasas de ServiciosActualizadas las tasas para los

Servicios Municipales

si---------No----------

Aprobadas las políticas y estrategias

de recaudación de tasas

si---------No----------

Centro de costo

Está definida una estructura de

costo para cada servicio y existe

una resolución administrativa

que respalda el centro de costo

independiente.

Si---------No----------especifique en base

al indicador

1.2.MANEJO DE PERSONAL DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES

Además de las variables e indicadores ya señalados en el subsistema administrativo financiero, considerar:

Cumplimiento de las normas

de Higiene y Seguridad

Laboral

Se cumplen con las normas de higiene

y seguridad para los operarios de

servicios públicos

Si -------No-------

Capacitación al personal

en las Normas de Higiene y

Seguridad Laboral

Capacitación al personal en las

Normas de Higiene y Seguridad

Laboral

%

1.3.MANTENIMIENTO DE SERVICIOS MUNICIPALES

Inclusión de recursos

en el PIA para servicios

municipales

Inclusión de recursos en el PIA para

servicios municipales

Si----------No--------

Se destinan recursos para el

mantenimiento de servicios

municipales

Si----------No--------

Monto Mantenimiento/Total

presupuesto anual del servicio X 100

%


78



g R U P O 2 : R E S U LTA D O S I N T E R M E D I O S

Reglamentación de los


Los servicios públicos están

reglamentados mediante ordenanzas

municipales

Si----------No-------detalle x servicio

Legalización de los bienes de


La propiedad de los terrenos e

infraestructura propias de los

servicios públicos están legalizadas a

nombre de la municipalidad

Si----------no--------detalle x servicio

Productividad personal y/o

medios

Residuos Sólidos recolectados por

camión por día de recolección

m3/día/camión

Residuos tratados por persona en

vertedero

m3/día/día

Kilómetros recorridos por los

vehículos por galón de combustible

Km/galón de combustible

Metros lineales diarios barridos por

operario (a) por día

ml/día/operario

Autocosteabilidad

Informes de avance por áreas informes/funcionario/mes

Ingresos Operacionales/Costos

Operacionales X 100

%


Recaudo/Monto Total de Facturación

X 100

%

Recaudo real/ Recaudo Potencial X

100

%

# Usuarios que pagan/Total usuarios

del servicio X

%

Usuarios registrados por servicio /

Usuarios totales del servicio X 100

%

Rendimiento del recaudoCosto del Recaudo/total recaudado

X100

%

g R U P O 3 : R E S U LTA D O S F I N A L E S

3.1. SERVICIOS PRESTADOS

Servicios municipales

prestados por categoría

Cantidad de Servicios municipales

prestados por la municipalidad por

categoría

Especifique x cada tipo de servicio

3.2. LOCALIZACION EFICAZ Y EQUITATIVA DE LOS SERVICIOS

Se pueden utilizar varios de los indicadores sugeridos para el subsistema de gestión de inversiones pero

aplicándolos a los servicios municipales.

Equidad rural/urbana en la

prestación de servicios

Número de servicios prestados en el

área urbana

Servicios para área urbana

Número de servicios prestados en

el área rural

Servicios para área rural

Inversión per cápita para servicios

en la zona Urbana

$/Habitante

79


Ca

pít

ulo

3



3.2. LOCALIZACION EFICAZ Y EQUITATIVA DE LOS SERVICIOS

Equidad rural/urbana en la

prestación de servicios

Inversión per cápita para servicios

en la zona Rural

$/Habitante

Cobertura del servicio de Limpieza

Pública en el área Rural

%

Cobertura del servicio de Limpieza

Pública en el área Urbana

Cobertura poblacional

Urbana del Servicio de

Limpieza Pública

Población atendida/Población total

X 100

%

Cobertura espacial o de

viviendas por parte del

Servicio de Limpieza

Pública

Viviendas atendidas/ total de

viviendas atendibles X100

%

Cobertura de recolección

de Residuos Sólidos

Toneladas de desechos recogidos al

mes /toneladas producidas al mes

X100

%

Cobertura de barrido de

calles

Kilómetros de calles barridas dia

/total de calles que pueden ser

barridas X 100

%

Uso óptimo de instalaciones

del mercado

Tramos ocupados/Tramos ofertados

X 100

%

Disponibilidad de espacios

en el cementerio

Área disponible en cementerio /

Área total del cementerio X 100

%

Espacios para recreación

( Areas verdes)

Superficie total Zonas Verdes

(hectáreas) X 10.000 /# de

habitantes

m²/habitantes

Cobertura del servicio de

agua potable

Población con servicio de agua

potable/población total x 100

%

Cobertura de la red vial

intra municipal

Cantidad de comunidades con

caminos de todo tiempo/cantidad

de comunidades del municipio X

100

%

Cobertura del transporte

público

cantidad de comunidades con acceso

al transporte público/cantidad de

comunidades del municipio X 100

%

Cobertura de destaces del

rastro municipal

Cantidad de reses destazadas en

rastro Municipal/Cantidad de reses

destazadas en el municipio X 100

%


80



3.3. COBERTURA (general y para algunos Servicios)

Tratamiento de residuos

sólidos

% de residuos sólidos tratados/

residuos sólidos recolectados X 100

%

Contaminación con

botaderos ilgales

Botaderos ilegales X 1000/

habitantes en el área urbana

Si----------No------

Área de cementerio para

circulación peatonal

Area de cementerio destinada a

circulación de vehículos/área total

de cementerios X 100

Si----------No------

Disponibilidad de espacio en

cementerio municipal

Área de cementerio disponible/Área

total de cementerios X 100

Si----------No------

Seguridad en cementerio

municipal

Cantidad de delitos reportados en

cementerio por año

Si----------No------

Diseño de cementerio

municipal

Cementerio cuenta con diseño, y

lotificación

Si----------No------

Limpieza en Cementerio

Municipal

Jornada de Limpeza en cementerio

municipal al año

Si----------No------

Libro de Exhumaciones e

inhumaciones

Se cuenta con el libro actualizado

de Exhumaciones e Inhumaciones

Si----------No------

Tratamiento de residuos

líquidos de rastro municipal

Cantidad de residuos líquidos

tratados en Rasto Municipal/

Cantidad de residuos líquidos

generados en Rastro Municipal

%

Ispecciones sanitarias ante

morten

Cantidad de reses con inspección

ante morten/Cantidad de reses

destazadas en Rastro Municipal

%

Ispecciones sanitarias post

morten

Cantidad de reses con inspección

post morten/Cantidad de reses

destazadas en Rastro Municipal X

100

%

Nivel de hacinamiento en

mercados

No. de tramos acordes a norma

técnica/total tramos del mercado X

100

%

Áreas de mercado en el municipio X

1000/Cantidad de habitantes en la

zona urbana

m²/1000 habitantes

Ordenamiento de tramos de

mercado

Ocupación de espacios públicos por

comercios/Áreas de mercado

%

Nivel de inseguridad en área

de los servicios ( Mercados,

terminales )

No. de delitos mensuales en el área

de infraestructura del servicio

delitos/mes

Indice de congestíon

vehicular

Tiempo promedio de ingreso o

salida del mercado de los vehículos

en horas pico

tiempo/vehículo

81


Ca

pít

ulo

3



3.3. COBERTURA (general y para algunos Servicios)

Facilidades de parqueoNo. puestos de parqueo/total de

vehículos en horas pico X 100

%

Eficiencia en servicios

administrativos

Tiempo de respuesta ( trámites o

servicios administrativos)

tiempo/trámite

Mantenimiento de la red

vial intramunicipal

Kilómetros de Red vial intramunicipal

con mantenimiento/Kilómetros de

red vial municipal X 100

%

Áreas de parque por

habitantes

Áreas de Parques en el municipio X

1000/Cantidad de habitantes

m²/1000 habitantes

3.4. FRECUENCIA (para algunos servicios)

Frecuencia de recolección

de basura

No. de veces que se presta el

servicio semanalmente

veces /semana

Frecuencia de barrido de

calles

No. de veces que se presta el

servicio semanalmente

veces /semana

3.5. SATISFACCION DE USUARIOS

Satisfacción de usuariosSe cuenta con una encuesta de

satisfacción de usuarios

Equipamiento de parques

municipales

Equipamiento de parques

municipales (áreas de juegos, de

descanso, de caminata, de lectura,

áreas verdes)/áreas mínimas de un

parque X 100

Divulgación de satisfacción

d elos usuarios

Levantada y presentados los

resultados de una encuesta de

percepción de usuarios a Junio del

2008.

3.6. ACTIVOS FISICOS

Activos físicos registrados y

mejorados

Activos Físicos Municipales de

Servicios Municipales han sido en

(Número y monto) incrementados,

mediante de ampliación, reparación

o construcción de infraestructura,

dotación de equipos y medios han

sido para mejorar la prestación de

servicios

Positivo:


82

INDICADORES DEL SUBSISTEMA INVERSIONES




1.1. LÍNEA DE TIEMPO, COSTOS, FUENTE Y CATEgORÍAS DE FINANCIAMIENTO

Demanda Efectiva

Numero de proyectos en cada una de las etapas del ciclo de proyecto, según fuente de financiamiento

# P Preinversión x f-------------------------------------------------------------# P Contratados x f-------------- ------------------# P ejecutados x f--------------------------------------

Monto de proyectos empleados en cada una de las etapas del ciclo de proyecto, según fuente de financiamiento

C$ Preinversión x f--------------------------------------------------------- C$ P Contratados x f-------------- ------------ C$-----P ejecutados x f--------------------------------------

Ttiempo promedio (en días) empleado en las etapas del ciclo de los proyectos de inversión, según fuente de financiamiento.

# dias Preinversión x f---------------------------------------------------------# dias P Contratados x f-------------- ------------# dias P ejecutados x f----------------------------

g R U P O 2 : P R O C E S O S V I N C U L A D O S A L M A N E J O D E L C I C L O D E L P R O Y E C TO

2.1. PROCESOS DE FORMULACION Y MANEJO DE PROYECTOS

Cartera Efectiva de Proyecto manejado por la municipalidad

Numero de proyectos anualmente formulados

# proyecto------------------

Numero de proyectos ejecutados anualmente por diferentes modalidades de ejecuión

P.Contratado--- ---# A.Directa-----------# E. Comunitaria------


Alcaldia ejecuta 100% de los proyectos con participación del comité comunitarios seguimiento

% de proyectos que logran participación de la comunidad

Cantidad de proyectos ejecutados cumpliendo con los procesos establecidos en la ley 323 en .

# de

cantidad de empleos generados en el municipio mediante las inversiones

No Empleo directo/ mes generados


Proyectos ejecutados en un % en el tiempo planificado cumpliendo con requerimientos tecnicos y economicos en el año 2007.

% de tiempo ejecutado vs el planificado

83


Ca

pít

ulo

3



2.1. PROCESOS DE FORMULACION Y MANEJO DE PROYECTOS


Alcaldia ejecuta % de los fondos programados para las inversiones en el año fiscal cumpliendo los procesos requeridos.

% de recursos ejecutados vs los programados

% de recursos ejecutados vs los programados

# de proyectos auditados sin hallazgos

Numero de mujeres que integran los comites de seguimiento enUTM realiza dos evaluaciones semestrales en el año 2007 a la ejecución de las inversiones programadas, en coordinación con el CDM

# de reuniones anuales para el seguimiento de la ejecucion de proyectos por parte del CDM

% de los proyectos a ejecutarse en el cuentan con comité de seguimiento funcionando

% de los proyectos a ejecutarse en el cuentan con comité de seguimiento funcionando

Numero de mujeres que integran los comites de seguimiento en

No de Miembros de los Comites comunitarios No de miembros Mujeres---

2.2. PROCESOS DE SUPERVISION DE PROYECTOS Y DE MANTENIMIENTO DE OBRAS

Supervisión de proyectos

% de los proyectos programados en son supervisados tecnicamente durante la etapa de ejecución.

% de proyectos que contaron con supervision

% de proyectos supervisados tecnicamente durante la etapa de ejecucion por la UTM

% de proyetos supervisados por la UTM

% de proyectos supervisados tecnicamente durante la etapa de ejecucion a traves de consultorias

% de proyectos supervisado exteramente

Mantenimiento de proyectos / obras

En el año la Alcaldia ejecuta C$---- en mantenimiento preventivo de obras construidas

% de obra que cuentan con mantenimiento preventivo

% de obra que cuentan con mantenimiento preventivo

C$ de recursos destinados al mantenimiento preventivo

Mantenimiento de proyectos / obras

% de participacion de los beneficiarios de los proyectos en la etapa de mantenimiento preventivo por sector

No de Miembros de los Comites comunitarios que dan mantimiento preventivo


84



2.3. DEL CICLO DEL PROYECTO

Proyectos con plazos vigentes a los contratados

Numero y monto de proyecto con tiempo, atrasados o adelantados

% de proyectos que terminan en tiempo programado

% de proyectos que terminan en tiempo programado

% de co financiamiento entre entidades del gobierno central, cooperación, alcaldías y comunidades

% de cofinanciamiento, según fuente

Eficiencia en el manejo de inversión

Relación porcentual entre gastos de operación y el monto total de proyectos ejecutados.

% gastos de operación/monto de inversión

Porcentajes de montos desembolsados contra los programados

% de desembolso, vs programado

g R U P O 3 : R E S U LTA D O S

Inversión por sector Monto y numero de proyecto por sector

# y C$ por sectdor

Grado de Mantenimiento de proyectos

% de proyectos realizados de competencia municipal que cuenta con operación y mantenimiento.

% de proyectos

Distribución urbano-rural Numero y monto de proyecto por sector urbano y rural

% urbano y % rural por numero y monto

Empleo mes generados Numero de empleo directos e indirectos generados por mes por inversiones realizadas desde la administración municipal

# de emplo generado

Beneficiarios directos No de beneficiarios registrados por obras realizadas.

# de beneficiarios

contrataciones No de contratistas, formuladotes, y supervisores y/o trabajadores, contratados a partir de la inversión municipal.

# de proveedores privados por etapa del ciclo

Tipos de obras realizadas x categorías de inversión

Montos y números de proyectos realizados x tipos de proyectos: vialidad rural, conexión, electricidad, comunicación, productivos,

# de proyectos por sector

Inversión per cápita Inversión per. cápita desarrollada

C$ total, C$ total urbano--------------}C$ total rural

Inversión capital humano y social

Numero de proyectos con capacitación en habilidades sociales, humanas, laborales

% de proyectos que incluyeron habilitacion laboral

85


Ca

pít

ulo

3

INDICADORES DEL SUBSISTEMA PARTICIPACION CIUDADANA





Institucionalización de la participación para la gestión municipa

Existencia de un área de Relaciones con la Comunidad o Participación Ciudadana

S i - - - - - - - - - -No - - - - - - - - - - - - - - - - -Especifique-------------------------

Instancias de participación

Existen instancias de participación impulsadas por la municipalidad:

S i - - - - - - - - - -No - - - - - - - - - - - - - - - - -Especifique-------------------------

Asociaciones de pobladores; organizaciones gremiales; asociaciones Rurales y/o Urbanas; Comités o instancias desarrolladas para fines específicos.NúmeroIntegrantes #total por organizacipon----

Hombre y Mujeres#total por organizacipon----Hombre y Mujeres

Especifique

Nivel de participación % de asistencia a mecanismo establecido

Funciona CDM

Funcionamiento y niveles de incidencia en la planificación y gestión por parte del CDM, comisiones de trabajo

Especifique, si-------no-----

a. Procesos de contratación Especifique, si-------no------b. De inversión y aplicación del gasto

Especifique, si-------no------

d. Del avance en el logro de objetivos y resultados del PDM


e. De las acciones y avances en procesos de participación comunitaria


f. Otro. Especifique, si-------no-----


86




Instrumentos de Participación en la municipalidad

En el municipio se promueven y aplican instrumentos para la participación:

Si----------No----------

Cabildos Abiertos; u Ordinarios: Si----------No----------Consultas ciudadanas; Iniciativas Ciudadanas; Asambleas comunitarias.

Si----------No----------Si----------No----------

Criterios para convocatoria DescribaNúmero realizados al año #Frecuencia #Objetivos DescribaNivel de participación %, sobre participación promedio

g R U P O 3 : R E S U LTA D O S

Niveles de representación de actores en instancias de participación Ciudadana

Porcentaje de sectores, gremios, actores económicos y grupos vulnerables involucrados en las instancias de participación ciudadana

Especifique

Incorporacion de actores

Grado de participación de grupos vulnerables

No de MujeresNo de JovenesNo de sectores productivosNo de Etnias

Niveles de representación de actores en instancias de participación ciudadana

Número de propuestas y acciones de incidencia realizadas por los grupos vulnerables y OSC en los diferentes ámbitos de la gestión municipal

# de propuestas

Presupuesto participativo DescribaExiste control social a la implementación del presupuesto

Si----------------No------------- Especifique------------

Programa gobernabi l idad Local COSUDE

Telefax: (505) 266 - 0956Bolonia, Canal 2, 1c. a l Norte, 1c. a l Oeste

Managua, Nicaragua

pfim - asocam.org...pfim programa de fortalecimiento institucional municipal créditos está es una...

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