pfe touzani & saidiimprimé

Dédicaces

Remerciements

Introduction générale…............................................................................................6

Chapitre I : La performance à l’exportation de la PME Marocaine :……..………….…………………………………. 7

Section 1 : Les PME Marocaines exportatrices :……………....…7

1. Définition :…........................................................................................................7

2. Contribution au tissu productif national :…………………………………...….8

2.1 Le poids des PME dans le tissu productif national :.........................................…...8

2.2 Participation à la valeur ajoutée : ……………………………………..……..……9

3. la taille : ………………………………..…………………………………..…..10

Section 2 : Les indicateurs de la performance à l’exportation:..11

1. Mesures quantitatives de la performance à l’exportation : …………………...12

2. Mesures qualitatives de la performance à l’exportation :………………..14

2.1 Spécificité liée au système d’information d’aide à l’exportation :………………..15

2.2 Spécificité liée à la démarche qualité :…………………………………..………..15

2.3 Spécificité liée à la gestion des risques :…..……………………………………...15

2.4 Spécificité liée au mode de présence sur les marchés étrangers : ………….…….15

Section 3 : les difficultés rencontrées par les PMEet les solutions proposées :………………………………………………..………16

1. L’international est-il trop cher pour les PME Marocaines : ………….……16

2. Les difficultés d'accès aux marchés extérieurs : ………………………...…16

3. Techniques et technologies de production peu appropriées : ……………..16

4. L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines : …..…17

5. Classement de barrières à l’exportation de PME selon Leonidou 2004 :.…17

6. La promotion des PME : …………………………………………………...18

6.1 IMTIAZ :…………………………………………………………..…………18

L’analyse de la performance des PME à l’exportation.

6.2 MOUSSANADA : …………………………………………………………...19

a. Fonds Publics/Privés : …………………………………………………………..19

6.3 L’ANPME :…………………………………………………………………..19

b. Le programme d’informatisation des PME :…………..……………………….19

c. Le programme RAWAJ : ……………………………………………………….19

CHAPITRE II: Problématique, Méthodologie et champs d’application :………………………………………………20

1. Problématique du projet :…………………………………..……………....20

2. Méthodologie du travail et la Justification du choix : …………………….21

3. Les questions posées à l’échantillon : ……………………………………...21

4. Difficultés de collecte des données : ………………………………………23

5. Présentation de l’entreprise champ d’application : …………………….…23

6. Les mécanismes de l’opération export :………………………………..….25

6.1 La politique de distribution :…………………………………………………...26

6.2 L’organisation de l’opération EXPORT :………………………………..……27

7. L’organisation de l’opération EXPORT :…………………………………..28

7.1 L’opération transport : organisation & documentation :……………………...28

7.2 Les documents associés à l’opération transport :………………………………29

8. Le financement de l’exportation :………………………………………….30

CHAPITRE III : l’analyse des résultats &Recommandations :…………………………………….....31

Analyse des résultats :…………………………………….…………….31

Suggestions :………………………. ……………….…………………45

Conclusion :…………………………………….……………………….47

Bibliographie :…………………………….……………………………48

Annexes :…………………………….………………………….………49


Qu’il nous soit permis de dédier notre rapport de projet de fin d’étude qui est le fruit de

deux ans de formation à l’ESTA à tous ceux qui compatissent à nos chagrins et partagent nos bonheurs, qui nous enveloppent par leurs

admirations, et à qui nous devons nos gratitude et nos reconnaissance. Notamment :

Nos chers parents ;

Que dieu les garde et les procure santé, bonheur et longue vie.

Nos frères et sœurs ;

Pour leurs aides, et leurs encouragements incomparables et sans limites.

Nos professeurs et nos amis fidèles ;

Pour leurs soutiens et leurs conseils précieux.


Nous tenons à présenter notre profond remerciement à toutes les personnes, qui de prés ou de loin, nous ont apporté leur aide et leur soutien.

Nous exprimons nos plus sincères gratitudes à M.DRISS MAMASS, le Directeur de l’Ecole Supérieure de Technologie d’Agadir pour ses efforts déployés au profit des étudiants.

Nous adressons Nos sincères remerciements à M. Laarbi YAACOUBI, notre encadrant professionnel et notre idole dans nos études, pour son soutien constant, pour les conseils, les propositions et les orientations précieuses qu’il nous réserve et aussi pour son encouragement considérable et la confiance qu’il nous a fournit tout au long de notre travail.

Nous ne manquerons pas non plus de dire un grand merci aux membres du jury ; le professeur M. Jamal ELBAZ qui a eu l’amabilité de discuter avec nous certains points clés de notre analyse, et de nous donner ses remarques pertinentes.


Nous tenons à remercier tout le personnel de la société HB PRIMEUR ; M. Brahim EL KIHEL, Hicham BZIDI, Abdeslam MAIDINE et Houssine ELOUALI, pour leur sympathie leurs disponibilité, leur soutien documentaireet leur gentillesse.


Introduction générale :

La mesure de la performance d’une entreprise à l’exportation est une question toujours d'actualité pour toute équipe dirigeante, en effet on ne peut parler de gestion d’entreprise sans s’interroger sur la nécessité d’intégrer le phénomène de mondialisation de l’économie. Aussi, l’ouverture des frontières, libéralisation des échanges sont-elles autant d’expressions qui commencent à devenir familières. Aujourd’hui, l’expansion internationale de la firme n’est pas une alternative laissée à l’appréciation de son bon vouloir ; son développement géographique n’est plus une composante de la stratégie de diversification qu’elle pourrait ou non choisir, car de toute façon si une entreprise ne va pas à l’international, c’est l’international qui viendra à elle. L’internationalisation de l’entreprise n’est pas seulement une ardente obligation, mais aussi la condition sine qua non de sa survie : la seule et unique échelle spatiale de la compétition d’une entreprise est le monde.

Dans le contexte actuel d’exacerbation de la concurrence, Les PME exportatrices marocaines sont appelées à relever le défi du commerce international et à participer au même temps au développement régional. Nous cherchons à analyser plus clairement la performance à l’exportation de la PMEmarocaine. Cette problématique centrale peut se subdiviser en trois sous interrogations :

Comment peut-on mesurer la performance à l’exportation ?Les performances à l’exportation ne sont-elles pas conditionnées par le degré d’engagement des entreprises à l’international ?pourquoi nos PME s’interdisent à l’export ?

En effet, comment évaluer la performance d'une PME à l’export ? Dispose-t-on d’outils ou de méthodes pour réaliser cette appréciation ? Peut-on réellement tout mesurer ? Quels paramètres entrent en compte dans cette évaluation ? Et la taille, présente-elle un indicateur fiable pour mesurer cette performance ? Bref, le jeu des forces du marché et le fonctionnement de l’économie actuelle ne sont pas favorables aux PME vu la multitude des difficultés qu’elles rencontrent dans le processus d’internationalisation.Aussi, beaucoup ne se développe-t-il pas à l’international de crainte que lesgains espérés s’avèrent mince relativement aux coûts engendrés.


Chapitre I : La performance à l’exportation de

la PME Marocaine.

Section 1 : Les PME Marocaines exportatrices.

1. Définition :

La définition de la PME au Maroc a évolué en fonction des dispositions contenues dans les différents textes ayant cherché à encourager cette catégorie d’entreprises en raison de sa taille réduite et sa fragilité relative. Parmi ces textes, on peut citer : la procédure simplifiée accélérée de 1972, le code des investissements de 1983, la définition de Bank Al Maghreb de 1987, les dispositions du FOGAM1 pour la mise à niveau des PME, … Tout récemment, et lors de la préparation du Plan de Développement Economique et Social, la sous- commission en charge de la PME a retenu les critères suivants pour la définition de celle-ci :

Moins de 200 personnes comme effectif employé ;

Un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création, à 20 millions de DH pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

1Fond de garantie de la mise à niveau.


2. Contribution au tissu productif national :

La PME constitue la colonne vertébrale de l’économie marocaine; aujourd’hui, la PME a accusé une présence de plus en plus remarquée dans tous les secteurs de l’activité économique marocaine ; l’industrie,l’artisanat et le BTP, les commerces et enfin les services qui englobent le tourisme, les communications,les transports, les services financiers,…

2.1 Le poids des PME dans le tissu productif national :

En termes de nombre d’entreprises, le poids de la PME représente 98% de l’ensemble du tissu productif national. La part des PME est de plus de 90% dans toutes les branches d’activité sauf celle de la production et distribution d’électricité, gaz et eau, où cette participation est uniquement de50%.


2.2 Participation à la valeur ajoutée :

La participation des PME dans la création de la valeur ajoutée globale est de 21%. Cette participation est très variable allant de 0,2% pour labranche de la production et distribution d’électricité, gaz et eau, à 73% pour la branche de l’immobilier et services aux entreprises. Elle s’élève à20% dans le cas des industries manufacturières1.

3. la taille :1Ministère de l’économie et des finances : direction de la politique économique générale, document N°69 Mars 2010.


Actuellement l’exportation est devenue une priorité dans tous les pays et c’est pourquoi toutes les entreprises quelle que soit leur taille sont appelées à exporter. Dans cette perspective, le marketing à l’exportation revêt une grande importance surtout pour les petites et moyennes entreprises (PME).

Quel est le rôle exact de la taille de l’entreprise dans sa capacité à s’ouvrir et à se développer sur les marchés d’exportation ?

Le rôle de la taille ne doit pas être surestimé :Selon certains travaux, « les petites firmes ont des stratégies et un mode de fonctionnement propres qui comporte des faiblesses et des défauts, mais qui donnent lieu à des combinaisons productives efficaces et profitables »1

Section 2 : Les indicateurs de la performance à

l’exportation.

1Ministère de l’industrie (Etude réalisée au profit des PMI et exportation, 1988, p. 6.)


Bref, les phénomènes de la taille ne suffisent pas à rendre compte de la disparité des situations face à l’export, doncla taille n’est pas un indicateur de performance (croissance n’est pas nécessairement synonyme de performance).

Quels indicateurs pour quelle pertinence ?

Elles sont nombreuses les études, qui ont été effectuées depuis les années 1980 par des spécialistes en la matière, et qui tentent à analyser l’intensité de différents indicateurs dans la mesure de la performance à l’exportation. Voici un tableau récapitulatif de ces études :

Les variables étudiées Les études

Relation avec la performance à l‘exportation

La taille de l‘entreprise le nombre d‘employés : le chiffre d‘affaire annuel :

o Cavusgil, 1984o Cavusgil, 1984o Moon et Lee, 1990o Diamantopoulos et Inglis, 1988

-++-

L‘expérience dans les opérations étrangères

o Cavusgil, 1984o Moon et Lee, 1990o Diamantopoulos et Inglis, 1988o Leonidou et Kaleka, 1998

++-

++

L’âge de l’entreprise o Diamantopoulos et Inglis, 1988 -

L‘intensité de l‘exportation =volume des ventes à l‘exportation/ volume des ventes totales de la firme

L‘intensité du profit del‘exportation = profit de l‘exportation / profit total

o Diamantopoulos et Inglis, 1988o Cavusgil, 1984o Leonidou et Kaleka, 1998o Cavusgil, 1984o Leonidou et Kaleka, 1998o Moon et Lee, 1990

++++

+++++

+++

Attitude du Manager envers l‘exportation

o Reid, 1981o Bilkey et Tesar, 1977o Cavusgil et Nevin, 1981

+++++

Avantages compétitifs de la firme o Cavusgil et Nevin, 1981o Moon et Lee, 1990

+++

Choix des marchés à l‘exportation (distance)

o Crick, 1995o Cavusgil, 1984o Leonidou et Kaleka, 1998

++

Pas de différence significative


Les arrangements organisationnels main d‘Œuvre allouée à

l‘exportation possession d‘un département

d‘exportation

o Cavusgil, 1984o Diamantopoulos et Inglis, 1988o Crick, 1995o Moon et Lee, 1990o Leonidou et Kaleka, 1998

++++++++-

Recherche des marchés étrangers et de l‘information (actif ou passif)

o Crick, 1995o Cavusgil, 1984

+++++++

Nombre de marché à l‘exportation : o Crick, 1995o Leonidou et Kaleka, 1998

++++

Nombre de ligne de produit exporté o Leonidou et Kaleka, 1998o Crick, 1995

++++

Nature du déroulement de l‘activité del‘exportation (régulière ou occasionnelle)

o Leonidou et Kaleka, 1998 +++

Le nombre de (+) renseigne sur l‘intensité de la relation

1. Mesures quantitatives de la performance à l’exportation :

Les critères d’ordre quantitatif de la mesure des performances à l’exportation sont diversifiés.Nous retiendrons ceux qui se rattachent directement à la finance et ceux qui ont trait aunombre de pays clients, à la sphère géographique et au chiffre d’affaires à l’exportation.Aussi variés soient-ils, les critères financiers et quantitatifs sont incapables de mesurer defaçon efficace les performances à l’exportation. Ils sont facilement critiquables.

Indicateur Relation avec la performance à l’exportation

Limites


Les bénéfices ; un indicateur direct de la performance, dans le sens de permettre une lecture rapide des résultats de ’entreprise

la comptabilité analytique de gestion, nous donne une image sur le profit exact à l’export.

Le système de comptabilité générale qui nous donne les profits comme résultat de toutes les activités de l’entreprise.

Rares sont les PME qui adoptent un système d’information basé sur la comptabilité analytique.

les bénéfices après impôt ne donnent pas une image fiable de la performance des entreprises.

Retour sur investissement (ROI) ;

Il mesure des performances des entreprises (exportatrices ou non) est obtenu par

rapprochement des profits avant impôts aux investissements mis en œuvre.

le ROI se cantonne dans le court terme : Si les fruits

sont à récolter sur le long terme, le ROI se trouve incapable de refléter la réalité fidèle de l’entreprise.

Taux de Rendement Interne (TRI) ;

Il tient compte d’un horizon qui peut aller au-delà de cinq ans.

Il est proposé pour répondre aux inconvénients desdeux premiers outils.

l’estimation des recettes sur une longue période est entachée d’incertitudesles recettes à générer sur le long terme sont moins

importantes que les recettes à secréter sur le court terme.

Les premières ne sont pasréinvesties.

Le chiffre d’affaire à l’export (CAE) ;

le rapport entre le chiffred’affaires à l’export et le chiffre d’affaires total de l’entreprise. Lesspécialistes en la matière préconisent un CAE saisi sur une longue période, en calculer laMoyenne et comparer celle-ci à celle des concurrents, ce qui nous donne une mesure dynamique qui repose sur le calcul des

la nécessité de comparer le CAE avec la moyenne de la concurrence, se pose alors le problème de définition de la concurrence : faut-il se référer à une occurrence locale, nationale, régionale ou internationale ?le degré de pertinence des pourcentages eu égard aux montants absolus


variations relatives.

Ampleur de la zone d’exportation ;

les pays destinataires de l’entreprise exportatrice ou le nombre de pays desservisLa logique voudrait de s’intéresser aux pays à caractère durable.

l’ampleur de la zoned’exportation et son évolution ne sont pas autant importantes que la nature des pays approchés, leur état de développement, leur proximité culturelle et les atouts que l’entreprise en tire.

2. Mesures qualitatives de la performance à l’exportation :

En général, les outils quantitatifs ne peuvent être totalement commodespour mesurer les performances à l’exportation. Mais, ce qu’il faut remarquer, c’est que desindicateurs tels que le profit, le CAE, la trésorerie financière, l’étendue de la zoned’exportation, le ROI, le TRI, etc. sont l’aboutissement ultime d’un long processus. Ilsconstituent le résultat d’un comportement préalable. Ce sont l’attitude et la conduite des hommes quiexpliquent la performance. Celle-ci se mesure, ainsi, par le degré de maîtrise des paramètresclésde l’exportation. Il faut s’efforcer de maîtriser tout ce qui est dur, durable et spécifiqueau métier de l’export.Pour étudier donc la performance des PME à l’exportation, il faut également l’analyser au moyen dedegré de réponse aux spécificités de l’exportation. Ces derniers ont trait à la gestion :

De l’informatique ;De la qualité ;De la distribution ;Des risques.

2.1 Spécificité liée au système d’information d’aide à l’exportation :

L’analyse du système d’information d’aide à l’export fournit des arguments susceptibles de convaincre les dirigeants d’entreprises L’analyse de la performance des PME à l’exportation.

exportatrices qui n’auraient pas encore suffisamment pris conscience du rôle capital des systèmes d’information tournés vers les marchés extérieursdans leur lutte contre la concurrence.Cela conduit à dire que la seule différencevéritablement importante est le degré de connaissance que l’entreprise a des autresmarchés.

2.2 Spécificité liée à la démarche qualité :

La recherche de la qualité sous-entend l’adaptation du produit aux attentes du client. Celle-ci est à chercher :

Dans les caractéristiques techniques du produit : conditions d’accessibilité aux pays cibles en raison des normes en vigueur ;Dans les caractéristiques commerciales qui traduisent la prise en compte de préférences du client et de positionnement de l’entreprise.

2.3 Spécificité liée à la gestion des risques :

En œuvrant dans un contexte d’information incomplète, les risques de toutes sortes sontdémultipliés dans un environnement hétérogène, ouvert et interdépendant. L’informationrevêt une importance particulière dans la mesure où chaque pays est assorti d’un risque politique, économique ou financier. L’information doit couvrir le particularisme socioculturel,modalités de paiement, logistique, etc.

2.4 Spécificité liée au mode de présence sur les marchés étrangers :

La dynamique de la distribution aboutit à « installer un mode de travail tourné résolument vers le partenariat avec des intermédiaires commerciaux ».Les modes de présence conditionnent la connaissance des marchés. Ils sont les acteurs privilégiés de la veille concurrentielle. Ils permettent de se renseigner sur les partenaires et les mettre à l’épreuve.

Section 3 : les difficultés rencontrées par les PMEet

lessolutions proposées pour les surmonter :


1. L'international est-il trop cher pour les PME Marocaines ?

En matière de gouvernance, les PME Marocaines se caractérisent par un modèle centré sur le seul dirigeant-fondateur. Cette concentration du capital a pour conséquence un niveau de fonds propres trop souvent insuffisant. Les dirigeants des PME Marocaines résistent à aller chercher des fonds propres pour assurer leur développement.

2. Les difficultés d'accès aux marchés extérieurs. Les PME Marocaines éprouvent des difficultés d'accès aux marchés extérieurs en raison notamment d'une absence de partenariat d'affaires, d'une insuffisance de politiques de marketing et de publicité/communication. En conséquence, leur ouverture au commerce international est davantage plus faible.

Les entreprises opérant dans l'agroalimentaire souffrent d’une intensification de la concurrence dans les marchés étrangers. Ces conditions de forte concurrence conduisent les entreprises à entreprendre des guerres de prix et des suroffres publicitaires diminuant considérablement les marges des produits. Mais n’oublions pas la difficulté principale pour atteindre ces marchés étrangers qui résident dans le manque d'infrastructure qui est une entrave externe à la compétitivité des entreprises.

3. Techniques et technologies de production peu appropriées

Les PME utilisent encore des techniques de production peu appropriées ou encore des technologies dépassées. Au Maroc, sur le plan technique, les difficultés auxquelles sont confrontées les PME qui veulent commercialiser à l’étranger, portent sur l'absence de procédés efficaces de production, le mauvais agencement des processus ou encore l'obsolescence des installations. Beaucoup d'entreprises en dépit de l'amortissement des équipements de production, continuent de les utiliser.

4. L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources humaines.

«Tout dépend de la vision du chef d'entreprise. Si ce dernier ne croit pas à l'international, il ne se passera rien », assure Robert Haenel, fondateur du site web : LesPMEexportent.com.


Les PME ne disposant pas des fonds nécessaires au financement en propre de leurs investissements sur de nouveaux marchés, elles doivent recourir à d'autres modes de financement, et en particulier à l'endettement ;

L'international est trop cher pour les PME Marocaines.

Parmi les obstacles majeurs qui limitent le développement des PME, on relève d'une part, le manque de formation parmi les dirigeants de PME, et d'autre part, une gestion de l'entreprise très fortement marquée par la personnalité du gérant qui en est généralement le propriétaire.

5. Classement de barrières à l’exportation de PME selon Leonidou 2004

Rang Barrières à l’exportation1 Manque d'informations sur les marchés extérieurs2 Concurrence forte sur les marchés extérieurs3 Manque de personnel spécialisé à l’export4 Manque de Fonds de Roulement pour financer l'export5 Difficulté de trouver de bons représentants à l’étranger6 Barrières douanières ou non tarifaires7 Difficulté de comprendre les pratiques commerciales8 Manque d’aide du gouvernement9 Difficulté face aux documents/procédures de l’export10 Problèmes de transport/ infrastructures11 Différence de normes et standards du produit à l'étranger12 Différence d’habitudes du consommateur étranger13 Réglementation étrangère restrictive14 Risque/ coût élevés pour vendre à l'étranger15 Difficile d’être compétitif (prix) à l'étranger16 Difficulté de communication à l’international17 Difficile d’assurer un SAV à l’étranger18 Risque d’instabilité politique à l'étranger19 Situation économique instable à l’étranger20 Taux de change défavorable

6.La promotion des PME :

Le pacte national pour l’émergence industrielle présente plusieurs programmes à savoir :L’analyse de la performance des PME à l’exportation.

6.1 IMTIAZ :

Il s’agit d’une aide financière directe de l’Etat pour le soutien des projets de PME à fort potentiel :

Matérialisée par une prime à l’investissement allant jusqu’à 5 Millions de dirhams par entreprise (don de l’Etat) et représentant 20 % du besoin en financement TTC.

Permettant à la PME d’accéder au crédit bancaire.

Permettant d’atteindre des paliers supérieurs en termes de taille, de rentabilité et

de valeur ajoutée.

Le processus est transparent et rapide :

Les PME bénéficiaires sont sélectionnées suite à une compétition nationale par un comité public-privé.

Le dossier est d’abord validé par une banque partenaire du programme qui le transmet à l’ANPME

Le timing des ses et décisions est annoncé dès le départ de chaque appel à projet

En 2011, quelque 47 projets ont bénéficié de la prime « Imtiaz ».

6.2 MOUSSANADA :


L’objectif de Moussanada est d’améliorer la productivité de la PME, à travers une approche innovante permettant à l’entreprise de sélectionner, à partir d’une liste de prestations prédéfinies, celles qui répondent à ses besoins spécifiques.

a. Fonds Publics/Privés :

Dans le cadre du Pacte Emergence, l’Etat met actuellement en place trois Fonds d’investissement Publics/Privés orientés Capital Risque, Capital Développement et Capital Transmission.

Les objectifs visés par cette initiative sont de :

Lever les freins de la sous-capitalisation qui pénalisent actuellement de nombreuses PME ;

Améliorer le haut de bilan pour un meilleur accès au financement bancaire.

6.3 L’ANPME :

Elle met en œuvre d’autres programmes d’appui qui viennent en complémentarité avec les programmes susvisés, à savoir :

a. Le programme d’informatisation des PME :

Qui rentre dans le cadre du déploiement du Plan « Maroc NUMERIC 2013 », qui

vise à accélérer l’usage des technologies de l’information et de la communication

par les PME pour améliorer leur productivité à travers une approche sectorielle

basée sur des solutions métiers.

b. Le programme RAWAJ :

Il a pour objectif, la modernisation du commerce et de la distribution est

un programme de mise à niveau du commerce intérieur qui ambitionne de

faire du Maroc une plate-forme de shopping par excellence.


CHAPITRE II : la Problématique, Méthodologie de travail et champs

d’application:

D’abord il est à souligner que notre projet n’est certes pas une idée originale, mais on a exploité une base des études quelles ont été effectuée par des chercheurs dans le domaine de la performance à l’export, telles que l’étude amenée par Mostafa Abakouy professeur chercheur à Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, sur Performances à l’international de la PME marocaine et les obstacles que les entrepreneurs marocains affrontes dans le processus d’internationalisation.

1. Problématique du projet :

Les institutions politiques (état), ont besoin de connaître les déterminants de la performance à l’export pour mettre en place les politiques ciblées de soutien aux PME, afin de les aider à devenir les « gazelles » ou les grandes entreprises de demain.

Dans le contexte actuel d’exacerbation de la concurrence, Les PME exportatrices marocaines sont appelées à relever le défi du commerce international et à participer au même temps au développement régional, nous cherchons à analyser plus clairement la performance à l’exportation de la PME Marocaine. Cette problématique centrale peut se subdiviser en trois sous interrogations :Comment peut-on mesurer la performance à l’exportation ?

Les performances à l’exportation ne sont-elles pas conditionnées par le degré d’engagement des entreprises à l’international ?Pourquoi nos PME s’interdisent à l’export ?

2. Méthodologie du travail et la Justification du choix :

Les limites de notre recherche sont nombreuses maisnous puissions prouver que notre recherche est valable au niveau régional vue la méthodologie que nous avons mis en place, et qui s’appuie sur les résultats d’un questionnaire (Voir annexe N° 6) qu’on a distribué auprès des PME exportatrices qui se trouve sur Agadir et environs.

En effet, il a été possible dans cette situation, d'avoir en plus du questionnaire un guide d’entretien avec les personnes concernées par la recherche, mais vue les limites que ce dernier présente, en matière d’analyse et de la relativité de la crédibilité des citations on a choisi la méthodologie du questionnaire qui permet


d'avoir une information plus réduite, et avec des réponses précises par rapport aux préoccupations de notre projet.

3. Les questions posées à l’échantillon :

Questions Modalités

1. Est-ce que vous faites participer vos collaborateurs dans la requête de l'information ?

Non ; Oui ;

2. Est-ce que vous échangez avec vos partenaires des informations actualisées ? Oui ; Parfois ; Rarement ;

3. Avez-vous trouvé des difficultés d'accès à l'information durant le cursus d'exportation ?

Oui ; Parfois ; Rarement ; Non ;

4. Devez-vous adapter vos produits aux marchés étrangers ?

Non adaptation ; Adaptation aux normes et obligations réglementaires ; Création ou modification des produits spécialement pour l'exportation ;

5. Possédez-vous des certifications de qualité ? Non ; Oui ; Si 'Oui', lesquels ?

6. Dans le cadre de la gestion de stock, confrontez-vous souvent :

Rupture ; Insuffisance ; Excès ; Situation équilibrée ;

7. Recevez-vous des réclamations des clients ?Jamais ; Parfois ; Oui ;

8. Si "Oui", comment vous gérez ces réclamations?

Texte

9. Avez-vous déjà payé des pénalités sur le marché ?

Jamais ; Parfois ; Oui ;

10. Dans le cadre de vos relations commerciales, y-a-t-il des risques d'insolvabilité ? Jamais ; Parfois ; Oui ;

11. Si 'Oui', Quelles mesures adoptez-vous pour faire face à ces risques? Texte

12. Est ce que la conjoncture financière actuelle influence le rendement de votre activité ?

Oui ; Relativement ; Non ;


13. Avez-vous pris des précautions contre les risques juridiques :

Droit des contrats ; Droit social ; Droit commercial ; Droit de la propriété industrielle ; Non ;

14. Information sur vous et votre entreprise: Raison sociale ; Date de création de votre entreprise ; Secteur d'activité dont relève votre entreprise ; l'effectif.

15. Le retour sur investissement [ROI= (gain-coût d'investissement)/coût d'investissement]:

Pourcentage

16. Résultat net de l'exercice N : Chiffre en Dirhams

17. Chiffre d'Affaire à l'export de l'exercice N-1 et N respectivement:

Chiffres en Dirhams

18. Quel est le profil réalisé à l'exportation? (Profit réalisé à l'export/Profit total)

Chiffre en Dirhams

19. Ampleur de la zone d'exportation : les pays destinataires

4. Difficultés de collecte des données :

Nous avons enclenché cette étape, qui consistait au dépôt de questionnaires auprès

des entreprises de l'échantillon suivant leur localisation. Pour rappel, toutes les

entreprises de notre échantillon sont toutes dans la région d’Agadir, même si leur

nombre est réduit, ou plutôt, la non conscience de l’utilité de notre travail et

l’hésitation lors du remplissage du questionnaire, notamment la partie chiffrée.

Cette étape, est l'une des plus difficiles compte tenu des moyens financiers qu'on a

mobilisé pour le transport, le téléphone etc.... , Mais aussi du temps d'attente qu'il

fallait, pour voir accepter notre questionnaire sans compter des arguments


concernant la confidentialité des réponses aux questions des indicateurs

quantitatives.

5. Présentation de l’entreprise champ d’application :

5.1 Fiche technique de HB PRIMEURS

Société HB-PRIMEURS

Statut juridique S.A.R.L.

Activité Conditionnement et exportation des primeurs

Date de création 17 Janvier 2007

Effectif 16 employés permanents et plus de 100Saisonniers

Produits exportés Primeurs (courgette, poivrons, haricots, melon, ….)

Siège sociale N°655- Z.N – AIT MELLOUL

TEL : 0528243952

FAX 0528243946

R.C 3779 AGADIR

PATENTE 49899926


Directeur Général

Comptabilité S. production(Station)

Approvisionnement S. Export

Pelletage, stockageChargement

DocumentationCoordination

2 contrôleurs qualitéPointeur2 contrôleurs ouvriers

Chef de station

Assistante de direction

5.2 L’organigramme de HB-PRIMEURS :


6. Les mécanismes de l’opération export

La société « HB-PRIMEUR est l’une des nouvelles entreprises qui renforcent la structure et le tissu des exportations marocaines. Créée le 17 Janvier 2007.

L’exportateur « HB-PRIMEUR » a une gamme élargie de produits entre légumes et fruits et le tableau ci dessous fait apparaître les variétés de chacun des deux types :

FRUITS LEGUMESProduits Produits

Poivron AndalousMelon

GALIA

Haricots Verts GAL 52 Piment Fort

StartèreSACOTTA Hilda cocoIDEAL Courgette noire

Courgette blanche

Quelques exemples des produits exportés par « HB-PRIMEUR »

Pour avoir un avantage compétitif sur les marchés, et sous la demande de ses clients, l’entreprise dit respecter et classer la marchandise selon des mesures qu’on appelle : CALIBRES, ces derniers varient d’un produit à un autre et pour en savoir plus voyant quelques uns dans ce tableau :

VARIETE CALIBREPoivrons Andalous Gros 50 mm – 70 mm

Moyen 40 mm – 60 mmCourgette Noire Petit 7cm – 14 cm

Moyen 14 cm - 17 cmFin 17 cm - 21 cm

Fort / Fin 21V - 26 cmGros 26 cm - 35 cm

Exemples des calibres de quelques primeurs


6.1 La politique de distribution :

Le marché de la société " HB-PRIMEUR " est constitué du vaste Union Européen (U.E), et la mise à la disposition de la marchandise entre les mains de ce consommateur européen se fait en passant par un intermédiaire, ce dernier est une société de distribution implantée dans l’un des pays européens, plus précisément : la France ou la Suisse.

Il s’agit donc d’un circuit de distribution court ou moyen où on trouve un ou deux intermédiaires entre le vendeur et le consommateur final.


6.2 L’organisation de l’opération EXPORT :

S’approvisionner en matières premières et emballage :

La Sté « HB-Primeurs », après la réception d’une commande, souvent par Fax, lance une demande d’approvisionnement en Matière Première ( les agrumes : poivrons,…etc. selon la commande) auprès des fournisseurs habituels connus par leur qualités de production et leurs offres favorables ( prix, délais de paiement, ..), ou auprès d’autres producteurs disposants de la qualité recherchée.

Le service « approvisionnement », qui s’occupe de cette opération veille à garantir une meilleur qualité du produit, gérer des comptes clients ( les quantités entrant, la quantité réellement exportée qu’on appelle aussi produit d’export), et dégager les écarts que l’entreprise peut soit les restituer au producteur comme étant des produits non conformes aux calibres désirés, soit les garder mais avec un prix inférieur afin de le revendre localement.

L’approvisionnement en accessoires d’emballage ce fait par l’intermédiaire d’une autre Sté spécialisée dans l’importation des produits d’emballage et de conditionnement.

« GPC » est aussi une société qui propose des modèles d’emballage pour les entreprises exportatrices, si ces modèles répondent aux besoins et désirs de ces entreprises, « GPC » les envois pour produire des colis (en carton ou en bois), des systèmes (petit filet ayant des étiquettes aux extrémités portants une marque utilisée pour couvrir un colis) qui sont proposées avec d’autres accessoires (corniers, Alvéoles, feuillards,…).

Du calibrage au stockage :

Une fois la marchandise est rentrée dans la station, le rôle du service production s’annonce. Les ouvriers et ouvrières, avec leur rapidité et expérience, doivent sélectionner les produits respectant certains mesures (calibres, qualité,…). Pour les tomates par exemples, après le lavage et rinçage, le calibrage se fait automatiquement par une chaîne roulante dirigée à partir d’une cabine de contrôle par un technicien spécialisé qui règle et instaure les mesures du calibre désiré.

Pour les autres produits (poivron, haricots..), le nettoyage et calibrage se font manuellement en se basant sur l’expérience des ouvriers le contrôleur qualité. Les unités de produit de même calibre se sont bien arrimées dans des colis spéciaux ( avec ou sans alvéoles) en respectant les mesures de qualité, ensuite les colis de L’analyse de la performance des PME à l’exportation.

même nature ( c’est à dire de même nature et calibre ) sont à leur tour bien classés sur des palettes, en tenant compte du nombre de colis par palette, de la nature des palettes ( EURO ou INTER ) et de la hauteur à ne pas dépasser, c’est l’opération palettage.

Enfin la palette passe sur la pesée pour mentionner le poids, étiquetée et stockée dans la chambre de réfrigération des primeurs sous température de 08C° à 10C°.

Avant chaque expédition, la marchandise doit être soumise à un contrôle de l’Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE), le contrôleur vérifie la bonne qualité des produits exportés, la meilleure conservation (stockage), et les bonnes conditions d’emballage.

A la fin de chaque contrôle, l’agent de l’EACCE signe et met son cachet sur les documents à savoir le BDQ et la Certificat de Conformité.

7. La logistique de l’entreprise HB-Primeurs :

7.1 L’opération transport : organisation & documentation :

Avant l’acheminement de la marchandise stockée, le service « Export » doit la vérifier la quantité et la marque demandée par son client.

L’opération transport consiste d’abord à tracer un plan de chargement et réaliser le chargement et l’arrimage de la marchandise puis enfin remplir les documents appropriés.

Préparation du plan de chargement :

Le plan de chargement est un document représentant le camion frigorifique et le placement de la marchandise là dedans (Voir annexe N° 3). Le service export, en se basant sur les dimensions des deux types des palettes à savoir l’INTERNATIONALE ( 100 cm * 120cm ), et l’EUROPEENE ( 80cm * 120cm ), et la longueur du camion ( 13Mettres ou 13m20), propose une combinaison des palettes qui permet l’économie de l’espace ( répondre à la commande totale), et l’économie des coûts ( une expédition d’un camion complet plus avantageux que deux expéditions pour une commande).


NB : le délai maximum entre le stockage et la consommation de la marchandise ne peut dépasser sept jours.

L’importance de ce document peut être perçue quand il s’agit d’une expédition aux destinations différentes. Là, le numéro de la palette et son étiquetage est important. Aussi le plan de chargement donne des informations sur le contenu des palettes, leurs poids et leurs positionnements dans le camion.

Chargement & arrimage :

Lorsque le camion frigo est prêt ; le plan de chargement est rédigé, l’heure de la manutention arrive.

Etant l’INCOTERM précisé dans le contrat de vente est : FCA, nous avons dit que les opérations de chargement sont à la charge et aux risques du vendeur lorsque ces opération ont comme lieux les locaux de ce vendeur,

C’est le cas d’ « HB-Primeurs », le camion arrive à la station de l’entreprise, il prend sa place pour recevoir la marchandise.

Le chargement de la marchandise se fait à l’aide du qui transporte les palettes depuis la chambre de réfrigération des primeurs jusqu’au camion.

A la réception, deux ouvriers s’occupent de l’arrimage avec un transpalette selon le plan de chargement prédéfini afin d’éviter les chocs pour ne pas avoir des réserves sur la lettre de transport routier (CMR).

Du chargement au dédouanement :

Comme l’Incoterm utilisé l’indique, le point du transfert des frais et risques

entre HB-Primeurs et son client se fait lorsque le transporteur signe la CMR. Ainsi

la marchandise voyage vers sa destination sous les risques et frais de l’acheteur,

cependant, le vendeur n’a pas acquitté toutes ses obligations tant qu’il n’achève pas

les opérations de dédouanement.


Chariot élévateur CLARCK

7.2 Les documents associés à l’opération transport :

Le Bon de Mise à Quai : (B.D.Q) :

C’est un document en cinq exemplaires : un original et quatre copies, il est rempli à la veille du chargement lorsque la marchandise, répondant à une demande ferme, est évidemment préparée et stockée.

Le Certificat de conformité : (voir annexe N° 1)

Il prouve le contrôle effectif de la marchandise dans les locaux de l’entreprise, il comporte le détail de la marchandise à exporter :

La lettre de voiture CMR : (voir annexe N° 2)

C’est un document représentant le contrat de transport routier, document de base du transport et de transfert des frais et risques entre le vendeur et l’acheteur, lorsque cette lettre est signée sans réserve, elle atteste la prise en charge des marchandises y figurant.

8. Le financement de l’exportation :

Pour le financement de son cycle de production et d’exportation, HB-Primeurs fait recours à deux types de financement :

Le financement propre (auto financement) : en se basant sur les réserves obtenues à partir des dernières recettes, l’entreprise finance le cycle de production et couvre le frais annexes (besoins survenus).Le financement après l’expédition de la marchandise : plus particulièrement les Avances sur les Créances Nées à l’Etranger (CNE) en DHS.


Chapitre IV : l’analyse des résultats :

1. Mesure qualitative de la performance à l'export :

Gestion de l'information:Est-ce que vous faites participer vos collaborateurs dans la requête de l'information ?

ouiparfois

rarement

0123456789

Est-ce que vous échangez avec vos partenaires des informations actualisées ?


Collaboration

Nombre des citations fréquence

Oui 13 65%

Parfois 7 35%

Rarement 0 0%

TOTAL Observation

20 100%

oui

parfois

rarement

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La collaboration est importante entre les différents acteurs de la chaine logistique, comme en amant qu’en aval d’après la majorité des questionnés. Pour bien transmettre l’information et l’information actualisée.

Mais Il y a également 15% des PME questionnées n’échangent que rarement les informations actualisées avec leurs partenaires.

Avez-vous trouvé des difficultés d'accès à l'information durant le cursus d'exportation ?


Echange d’information

Nombre des citations fréquence

Oui 10 50%

Parfois 7 35%

Rarement 3 15%

TOTAL Observation

20 100%

Difficultés Nombre des citations fréquence

Oui 8 40%

Parfois 9 45%

Rarement 2 10%

Non 1 5%

TOTAL Observation

20 100%

oui

parfois

rarement

non

45%

40%

10%5%

85% de notre échantillon est constitué des PME qui trouvent des difficultés

d’accès à l’information lors de leurs processus d’engagement à l’export (40+ 45).

Les PME s’interdisent à l’international à cause de plusieurs barrières, dont on cite

la rareté d’information, sa cherté, sa crédibilité, différence d’habitudes du

consommateur étranger et la difficulté de communication à l’international.

D’ailleurs, l’Etat joue un rôle important en matière de collecte d’information

surtout quand la taille de l’entreprise est petite et son expérience sur le marché

international est absente ou faible1

Gestion de Qualité:

Devez-vous adapter vos produits aux marchés étrangers ?

1(Leonidou and Adams-Florou, 1999).


0%10%20%30%40%50%60%

NB : le nombre des citations est supérieure au nombre d’observations du fait de réponses multiples.

« L’adaptation aux normes et aux obligations réglementaires » est la réponse la plus fréquente par une présence de 60 % des citations, suivi par « Création ou modification des produits pour l’exportation » avec la moitié des citations.

4 sur 20 seulement des entreprises qui n’adaptent pas leurs produits à l’international du fait qu’ils sont déjà conformes.

L’adaptation du produit à l’international, n’est plus une cerise sur le gâteau, à tous les niveaux, mais d’après le tableau ci- dessus on déduit que le souci des entreprises est l’adaptation aux normes et réglementaires, et non pas le souci du consommateur qui devient exigent notamment en Europe.


Adaptation Nombre des citations

fréquence

Non adaptation 4 20%

Adaptation aux normes et obligation réglementaires

12 60%

Création ou modification des spécialement à l’export

10 50%

TOTAL Observation 20

La PME doit choisir entre la politique de standardisation et la politique d’adaptation.

Recevez-vous des réclamations des clients ?

Non réponse Jamais Parfois Oui

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

12 sur 20 des questionnés reçoivent des réclamations auprès des clients,

chaque fois à propos de la non-conformité de la commande, que de la

dégradation de la qualité des produits exportés.


Réclamations Nombre des citations

fréquence

Non réponse 1 5%

Jamais 6 30%

Parfois 6 30%

Oui 7 35%

TOTAL Observation 20 100%

Ces entreprises gèrent les réclamations par plusieurs techniques à

savoir l’accord des commissions des rabais, et le paiement des

dommages intérêts ou la

justification par la traçabilité.

Et 8 sur 20, ne reçoivent pas des

réclamations, grâce à leurs

stratégies qualité et

communication efficaces à

l’international.

Possédez-vous des certifications de qualité ?

Non Oui0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%


Certification Nombre des citations

Fréquence

Non 8 40%

Oui 12 60%

TOTAL Observations

20 100%

60% des questionnés possèdent des certifications de qualité telles que ISO 9001 /2008, HACCP, BRC…etc.

Les producteurs exportateurs marocains doivent mettre l’accent sur leurs stratégies marketing et notamment sur la qualité des produits

Selon l’enquête amenée par Soumiya MEKKAOUI, Uniquement 30% des répondants considèrent le prix comme un bon moyen de compétitivité à l’international. Les autres (70% des réponses) optent pour la qualité des produits.

En effet, Les moyens sensés être mobilisés pour assurer la qualité ne sont que très partiellement mis en œuvre

Dans le cadre de la gestion de stock, confrontez-vous souvent des problèmes liées à :

Docteur en Marketing-management à l’Université de Manchester en Angleterre. Enseignante à l’ENCG d’Agadir.


Rupture

Insuffisance

Excès

Situation équilibrée

15%

40%

30%

15%

La gestion de stock constitue un lourd fardeau pour les PME du fait qu’il faut

équilibrer son stock, dans un point qu’il n’y aura ni de rupture ni d’excès pour

minimiser les coûts de stockage, et garantir une continuité de la chaine productive.

Un autre problème qui est structurel au niveau d’approvisionnement des PME de

la région de Souss notamment celles qu’elles opèrent dans l’export des agrumes ;

c’est leurs dépendance de niveau du récolte agricole.


Gestion de stock Nombre des citations

Fréquence

Rupture 3 15%

Insuffisance 8 40%

Excès 3 15%

Situation équilibré

6 30%

TOTAL Observations

20 100%

D’après notre enquête, (55%) des questionnés souffrent d’une insuffisance ou

rupture de stock, à cause de leurs dépendance totale des fournisseurs occasionnels,

tandis que 30% savent gérer leurs

stocks, ce qui fait une situation

équilibrée.

Gestion des risques:Avez-vous déjà payé des pénalités sur le marché ?Si 'Oui', précisez :

Jamais Parfois Oui0

2

4

6

8

10

12

On constate que, 14 sur 20 des PME questionnées ont déjà payé des

pénalités sur les marchés étrangers, à cause de divers prétextes, tels


Pénalité Nombre des citations

Fréquence

Jamais 7 35%

Parfois 1 5%

Oui 12 60%

TOTAL Observations

20 100%

que le Retard de livraison, la non conservation de la chaîne de froid,

le non respect des dates de chargement et de livraison Sur mesures

qualitatives, les retards d'accostage pour déchargement et

chargement, les retards d'accostage pour déchargement et

chargement, la non conformité des marchandises livrées et/ou Retard

du transit.

Et que, 6 sur 20 des PME de l’échantillon n’ont jamais payé des

pénalités sur le marché grâce à leur maitrise de la chaine logistique.

Dans le cadre de vos relations commerciales, y-a-t-il des risques d'insolvabilité ? Si c’est le cas, Quelles mesures adoptez-vous pour faire face à ces risques?

Jamais Parfois Oui0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


L’insolvabilité est un problème universel dans le monde du commerce, et notamment dans le commerce du monde.

Quelques éléments (6) de

notre échantillon trouvent des

difficultés de recouvrement

des créances internationales,

pour cela ils font recours à

plusieurs solutions notamment

le crédit documentaire, qui

constitue un instrument de

garantie, contre la défaillance financière de son client et contre

l’insolvabilité du pays de l’acheteur. Si non ils recourent au système

judiciaire, même s’il est coûteux.

Est ce que la conjoncture financière actuelle influence le rendement de votre activité ?


Risque d’insolvabilité

Nombre des citations

Fréquence

Jamais 8 40%

Parfois 6 30%

Oui 6 30%

TOTAL Observations

20 100%

OuiRelativement

Non

0

2

4

6

8

10

12

Pour cette question la majorité des PME considèrent que leur rendement est influencé par la crise financière, cette influence s’explique d’abord par le niveau de la demande de la part des marchés occidentaux.

Les PME Marocains doivent adopter une stratégie de crise et considérer la situation actuelle comme un test de résistance.

Rappel que le prix sur le marché européen est déterminé par la loi de l’offre et la demande.


Rendement en temps de crise

Nombre des citations

Fréquence

Oui 8 40%

Relativement 10 50%

Non 2 10%

TOTAL Observations

20 100%

Avez-vous pris des précautions contre les risques juridiques :

Droit des contratsDroit socialDroit commercialDroit de la propriété industrielleNon

13 fois

6 fois9 fois

9 fois

1 E/se

NB : Le nombre des citations est supérieure à celui des observations du fait de la question à choix multiples, en effet un questionné peut cocher plusieurs réponses.

D’après les résultats recueillis, les précautions contre les risques juridiques se concentrent sur le droit des contrats (13 fois), le droit commercial et le droit de la propriété industrielle avec 9 fois chacun. Et le droit social six fois, et une entreprise n’attache pas de précautions contre ces risques.

Les PME sont conscientes du fait qu’une mauvaise évaluation des risques à l’étranger est l’un des éléments qui peuvent mettre en cause la survie de l’entreprise exportatrice. Mais cette conscience se


limite sur les risques du contrat pour les PME commerciales et sur la propriété industrielle pour les PME industrielles, il est primordial de prendre des mesure aussi à propos des risques dite marketing pour mieux répondre aux exigences des clients

2. Information sur vous et votre entreprise:

Secteur d'activité dont relève votre entreprise :

Agro-alimentaire

Pêche

Mine

BTP

Services

Industrie

Agro- industriel

0 1 2 3 4 5 6 7

On a essayé au maximum de rendre notre échantillon homogène des PME exportatrices pour qu’il soit représentatif, pour cette fin on a amplifié le nombre des champs d’investigation, mais malheureusement le secteur Agro-alimentaire domine sur l’échantillon, (10 PME), du fait qu’il domine aussi sur le terrain. Suivi par le secteur secondaire et la pêche avec 4 PME chacun, puis les services, représentés par 2 entreprises seulement.


Chiffre d'Affaire à l'export de l'exercice 2011 en Dirham Marocain ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 200

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

18000000

N°

CA en DH

Quel est l'effectif de votre entreprise ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 200

100

200

300

400

500

600

700

800

900

N°

Effectif


Remarquons que la taille de l’entreprise n’a pas aucune influence sur la croissance des PME questionnées ; prenons par exemple la 15ème et la 19ème entreprise sur le deuxième graphique, ayant presque le même effectif (220 salariés) et les comparons avec le chiffre d’affaire (le premier graphique), , on trouve une différence nette entre les deux entreprises. Pourtant, il ne faut pas surestimer le rôle la taille de l’entreprise, qu’on considère neutre par rapport à l’engagement à l’export

3. Mesure quantitative de la performance à l'export :

Le retour sur investissement [ROI= (gain-coût d'investissement)/coût d'investissement]:

On a déjà cité que cet indicateur mesure les performances des entreprises (exportatrices ou non) est obtenu par rapprochement des profits avant impôts aux investissements mis en œuvre. Et qu’il se cantonne dans le court terme : Si les fruits sont à récolter sur le long terme, le ROI se trouve incapable de refléter la réalité fidèle de l’entreprise.

ROI Nb. citation Fréq.Non réponse 8 40,0%Moins de 4 4 20,0%De 4 à 6 2 10,0%De 6 à 8 1 5,0%De 8 à 10 2 10,0%De 10 à 12 1 5,0%De 12 à 14 1 5,0%14 et plus 1 5,0%TOTAL OBS. 20 100%

NB. La question est à réponse ouverte numérique. Les observations sont regroupées en 7 classes d'égale amplitude.La moyenne et l'écart-type sont calculés sans tenir compte des non-réponses.

Minimum = 2, Maximum = 14 ; Moyenne = 6,58 Ecart-type = 4,01

Somme = 79.

Diamantopoulos et Inglis, 1988 et Cavusgil, 1984.


On remarque que 40 % des PME de l’échantillon n’ont pas répondu à cette question, donc elles ne sont pas conscientes de l’importance de cet indicateur financier.

Également on peut constater que les PME qui ont répondu ont un taux de retour sur investissement moyen qui s’élève à 6,58%, avec un Ecart type important (4,01).

Quel est l'intensité de l'exportation? (CA à l'export/CA total) ?

Numéro

Intensité d'export (%)

1 1002 89

3 80

4 100

5 80

6 100

7 100

8 98

9 70

10 50

11 90

12 90

13 60

14 100

15 99

16 100

17 70

18 90

19 80

20 100

total 1746

Il est clair que la totalité des PME choisis sont exportatrices à part entière, avec une intensité moyenne de 87,3 %.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 200

20

40

60

80

100

120

87,3

L’intensité moyenne = 87,3 %, Avec un Ecart type de 15,04 et un Total de 1746 sur 2000

Intensité à l’export= (CA à l'export/CA total)/100

On a sélectionné ces 30 entreprises par plusieurs critères, à savoir l’âge qui est similaire, et une forte intensité à l’export un total de 1746 sur 2000.

Suggestions :

Pour améliorer leurs performances à l’exportation, les producteurs exportateurs marocains doivent mettre l’accent sur 4 points essentiels, à savoir : le système d’information, la démarche qualité, la gestion des risques et le système de distribution.

Au niveau du système d’information :

Le rôle capital des systèmes d’information incite les dirigeants de concevoir des informations concises, abordées sous des angles privilégiant le long terme.

Les exportateurs marocains doivent ainsi faire participer leurs collaborateurs dans leur requête de l’information, se fier aux organismes spécialistes de la veille stratégique, maitriser la chaine logistique et faire l’effort à se faire connaître au niveau international.

Au niveau de la démarche qualité :

L’évaluation du processus du management de la qualité tel qu’il est conçu et mis en œuvre par l’entreprise exportatrice agro-alimentaire marocaine donne lieu à trois principauxenseignements. Ils correspondent respectivement aux phases du processus managérial : conception, mise en œuvre et contrôle.


Le premier enseignement nous envoie à un concept si cher à la gestion de la qualité, le « coût de non qualité » Ce dernier traduit l’évidence selon laquelle les coûts de la non qualité se trouvent à l’origine de l’ambition des gestionnaires à maîtriser celle-ci, Les producteurs exportateurs marocains doivent donc mettre l’accent sur leurs stratégies marketing et notamment sur la qualité des produits.

Le deuxième enseignement à tirer réside dans le fait que l’exportateur marocain, pouratteindre la qualité requise, doivent se préoccuper des autres ressources, essentiellement le capital humain et des préalables à caractère quotidien (ordre, propreté et hygiène).

Enfin, l’entreprise exportatrice marocaine est obligée d’apporter plus d’améliorations concernant son tableau de bord qualité.

Au niveau de la gestion des risques à l’international :

A l’international, les dirigeants doivent prendre des mesures pour éviter la défaillance financière du client et l’insolvabilité du pays de l’acheteur, tel que le crédit documentaire, qui constitue un instrument de garantie, ils doivent ainsi prendre en considération la différence des cultures en particulier le comportement du client étranger et la facturation en monnaie différente.

Dans leur stratégie risque, les exportateurs marocains sont obligés de surmonter les attitudes de soumission et passer à l’action.

Au niveau du système de distribution à l’international :

L’exportateur marocain est sensé de dépasser l’optique « Production » et s’accentuer sur l’optique « Commercialisation », afin de renforcer la fonction « Distribution ».

Le choix de la politique de distribution est primordial au niveau international, il diffère d’une entreprise à une autre, selon son âge, son type et l’ampleur de sa zone de distribution.


Pour améliorer sa performance à l’export, l’entreprise exportatrice marocaine peut arriver jusqu'à l’implantation dans les pays de destination, sinon multiplier le nombre de commissionnaires qui forment les intermédiaires entre le producteur et le client étranger.

Conclusion générale :

Notre recherche a tenté de neutraliser l’influence des facteurs environnementaux dans l’observation de la performance des PME exportatrices marocaines face aux spécificités de l’exportation.Les principaux résultats auxquels nous somme parvenus révèlent que le comportement des dirigeants des entreprises exportatrices marocaines se résume par la trilogie suivante : désintérêt-passivité-inquiétude.En matière des risques, ces derniers sont mal évalués par l’entreprise exportatrice marocaine, car celle-ci dispose d’un système d’information défaillant.Le dynamisme et la qualité du management des dirigeants constituent les conditions de succèssur les marchés étrangers. Les hommes d’affaires devraient être conscients qu’une percée surles marchés extérieurs est fonction de leur volonté. Notre méthode d’enquête a essayé d’allier les avantages du questionnaire, de l’observation et le recueil de l’information via l’internet.L’insertion de la recherche dans un cadre global. Il serait, en effet, souhaitable qu’unenouvelle approche se consacre à la stratégie globale des entreprises exportatrices quirend compte de leur fonctionnement et leur évolution à long terme.


Nous souhaitons que notre contribution soit un plus dans le processus de la promotion des PME Marocaines pour qu’elles deviennent des gazelles de demain.

Le webgraphie : http://www.memoireonline.com : consulté le 27 /12 /2011

http://lespmeexportent.com/ :consulté le 13 /12 /2011

www.anpme.ma/ : consulté le 01/02/ 2012

Les organismes :Le centre régional d’investissement souss massa daraa ; CRI ;

consulté le 01 /02/2012.

La chambre de commerce et d’industrie d’Agadir ; consultée le

02/02/2012.

Association Marocaine des Producteurs & Producteurs- Exportateurs des Fruits

et LégumesAPEFEL ;consultée le 09/03/2012.

Les ouvrages :


http://www.anpme.ma/

http://lespmeexportent.com/

http://www.memoireonline.com/05/09/2049/Financement-pme-maroc-contraintes-et---perspectives.html

Management des spécificités de l’exportation. Rapport de Thèse pour

l’obtention du DES sciences de gestion, Faculté de Droit de Rabat. Abakouy

M.1999 ; consultée le 01/04/2012

Les entreprises et l’exportation. 2010 ; consultée le 28/04/2012

Commerce international BTS ; 2010 ; consultée le 02/05/2012

Performances à l’international de la PME marocaine M. Abakouy Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion Tanger, Maroc ;consultée le

03/05/2012

N° 1 : Le certificat de conformité ;

N° 2 : Contrat de transport routier CMR ;

N° 3 : plan de chargement ;

N° 4 : La facture commerciale livrée par l’entreprise ;

N° 5 : La facture livrée par le commissionnaire ;

N° 6 : Questionnaire distribué aux PME.


pfe touzani & saidiimprimé

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