pesquisa bibliográfica - gerencia de riscos
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Trabalho da Cadeira de Gerencia de RiscosTRANSCRIPT
MBA GESTÃO DE PROJETOS FIC/PMI-CE 7
MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA
PESQUISA BIBLIOGRAFICA
GERENCIA DE RISCO
FORTALEZA
2011
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MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA
PESQUISA BIBLIOGRAFICA
GERENCIA DE RISCO
Pesquisa bibliográfica apresentada ao
curso de MBA GESTÃO DE PROJETOS
FIC/PMI-CE 7 da Faculdade Integrada do
Ceará como requisito para obtenção de pós
graduação.
FORTALEZA
2011
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GERENCIA DE RISCO
O termo risco deriva originalmente da palavra italiana risicare,
significando navegar entre rochedos perigosos, ou derivando do latim
risco, no sentido de incerteza, simplesmente Ousar, ao encontrar
determinadas situações. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009, p.225)
O Plano de Gerenciamento de Riscos é o documento formal
que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os
riscos através do projeto. O plano de riscos é um dos planos
secundários do plano geral do projeto. (Vargas, 2007, p.79)
A Gestão de Riscos é uma das mais importantes gestões do
gerenciamento de projetos. Está presente em todas as fases do ciclo,
desde a concepção, engenharia básica, engenharia de detalhamento,
contratação e na implantação do projeto. (Torres, Cleber, 2008, p.73)
Na fase de identificação de riscos, o gerente do projeto e sua
equipe procuram identificar os fatores de riscos a que o projeto está
exposto. Na fase de análise de impacto e probabilidade, eles avaliam o
impacto de cada fator de risco sobre o projeto, assim como a
probabilidade de que cada um deles venha a prejudicar o projeto.
(Alencar, Antonio Juarez, 2006, p.37)
Como produto desses novos paradigmas, o perfil das
organizações terá que ser alterado. A necessidade de um setor “com a
função formal de gerenciamento de riscos agindo no sentido de
percepção, análise, quantificação e divulgação aos setores competentes
dos riscos internos e externos reais e potenciais” (Santos, 2002:75) será
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a adequação necessária para manter a flexibilização suficiente para
gerenciar as incertezas. (Zamith, 2007, p.39).
A finalidade do Planejamento do Gerenciamento de Riscos é
criar um plano de gerenciamento de riscos, que especifica como estes
serão definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto e é a
única saída desse processo. O plano explica como se dará a
implementação, monitoramento e controle dos processos de
gerenciamento dos riscos (dentre eles a Identificação, as Análises
Qualitativa e Quantitativa, o Planejamento de Respostas e o
Monitoramento e Controle de Riscos) durante toda a vida do projeto.
(Heldman, 2004, p.192)
Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes
empreendimentos têm merecido uma atenção especial dos gerentes de
projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas
mãos, como também à reputação do time e dos patrocinadores do
projeto.
Gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de
modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e
responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.
Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente,
está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade,
dentro de um espectro de incertezas. O que faz a gestão dos riscos se
tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da
competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que
fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes
incontroláveis. (Viana Vargas, 2006, p.93)
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Se o gerenciamento de riscos for feito de modo precário, o
projeto pode começar a ser gerenciado em modo de crise com
freqüência maior que a desejada. As estratégias clássicas de
gerenciamento de risco, de mitigação e contingência podem ser
aplicadas também na abordagem ágil, mas com algumas considerações.
(Martins, 2007, p.383)
Em primeiro lugar, o fato de que todo gerenciamento de riscos
é feito por pessoas, ou seja, introduz o fator humano no quadro, exige o
gerenciamento proativo igual a qualquer outro aspecto do processo de
risco. As atitudes do risco de indivíduos e grupos exercem uma
influência importante sobre o processo do risco, que deve ser
reconhecido e gerenciado. A situação é complicada pela ação dos
fatores de percepção subconscientes e heurísticos que afetam as
atitudes ao risco adotadas pelas pessoas.
Em segundo lugar, a cultura da organização tem uma influência
significativa sobre a eficácia do processo de gerenciamento de ricos.
Onde a alta administração não reconhece a existência do risco, ou
encara a identificação de riscos como um sinal da fraqueza, ou
considera que os recursos alocados às contingências ou às respostas
de risco são desperdício, o gerenciamento de riscos será um esforço
penoso. Inversamente, a organização que sabe assumir o risco de
maneira inteligente colherá os benefícios indubitáveis das ameaças
minimizadas e das oportunidades capturadas. (Dinsmore, 2009, p.199)
A incerteza dos riscos é um componente intrínseco a qualquer
atividade humana, e os cálculos probabilísticos atenuam as
possibilidades de perdas sem, no entanto, eliminá-las. Cabe ao ser
humano decidir sobre os riscos que serão assumidos diante das
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possibilidades de ganhos que a situação possa trazer. (Chamon, Edna
Maria Querino de Oliveira, 2008, p.222)
Definir os riscos subjetivos não é uma tarefa fácil e
normalmente é otimizados e incrementado na sua precisão através de
maiores estudos, dados históricos e opiniões externas. A maioria dos
riscos é subjetiva, e isso tem uma implicação importante para quem
está, através de uma análise, definindo os níveis de risco para a tomada
de decisões.
No caso dos processos de Gerenciamento de Risco as
Informações que são oriundas das empresas, chamadas de Fatores
Ambientais da Empresa e que atuam quase que em todos os processos,
podem ser exemplificadas como:
As Políticas da Organização relativas ao Gerenciamento
de Riscos e seu tratamento organizacional;
Aqueles que possuem a Responsabilidade e Função de
entender, decidir e atuar sobre as condições de riscos e
nível de sua tolerância dos setores envolvidos e dos
clientes;
As informações Históricas existentes e sua confiabilidade
nos arquivos e memória das empresas sobre projetos ou
situações similares;
A classificação que as empresas dão para esse tipo de
projeto e as causas mais comuns encontradas para
definir a origem dos riscos conhecidos. (Marcus Possi,
2006 , p.4)
É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os
processos que tratam da realização de identificação, análise, repostas,
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monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos
em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (Brasport,
2008, p.7)
Riscos podem ser adicionados em qualquer momento durante
o ciclo de vida do projeto. Não só no planejamento, como muitos
pensam, mas desde a iniciação já podem ser identificados riscos,
durante a execução e controle e até no encerramento você pode
identificar algum risco. É claro que os riscos diminuem na medida em
que o projeto vai sendo concluído. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009,
p.225)
O gerenciamento de riscos do projeto pode ser um item da
pauta das reuniões periódicas de andamento. Esse item pode ocorrer
logo ou levar muito tempo, dependendo dos riscos identificados, da sua
prioridade e dificuldade de reposta. O gerenciamento de riscos fica mais
fácil quanto mais for praticado, e discussões freqüentes sobre riscos
facilitam e aumentam a exatidão do entendimento dos riscos,
especialmente das ameaças. (Marcus Possi, 2006, p.28)
Transferência de riscos – A transferência de riscos procura
transferir o impacto de um risco para terceiros juntamente com a
responsabilidade da resposta. (Xavier, Carlos; Chueri, Luciana, 2008,
p.172)
Os riscos ou ameaças podem ser prevenidos ou assumidos. A
prevenção, que constitui exatamente a essência da atividade de
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segurança, busca evitar ou, pelo menos, minimizar os eventos com
manifesta probabilidade de ocorrência e com potencialidade para causar
danos. Já a assunção admite tais eventos, cujas conseqüências e
efeitos não são evitados, mas minimizados, por intermédio da cobertura
de apólices de seguros. (Mandarini, Marcos, 2005, p.119)
Quando se está por definir qual a melhor estratégia de
inovação a ser implantada, o gerenciamento de riscos rapidamente à
mente. Supondo-se que nenhuma ruptura significativa ocorra na área da
concorrência, à medida que avançamos para cima e para direita, ma
Matriz da Inovação, o nível de risco que passamos a assumir fica
sempre maior. Quando houver ocorrido uma ruptura, as atividades
incrementais que não se preocuparem com ela podem ser o caminho
mais arriscado. (Wharton School Publishing, 2006, p.96)
Certos tipos de negócio e produtos apresentam risco de vida
para os usuários, enquanto que ouros podem apresentar grande risco
financeiro – quanto maior for o risco do negócio, mais completo,
abrangente e preciso deverá ser o plano de gerenciamento de riscos.
(Martins, José Carlos Cordeiro, 2007, p.66)
Um risco não pode ser aceito tendo-se como parâmetro
fatalidades. Não resta dúvida e que esse parâmetro é importante,
porém, não pode ser único. Ao utilizarmos somente fatalidade como
referência para a aceitabilidade de riscos, estaremos dizendo que
acidentes ambientais como os ocorridos no começo dos anos 2000 na
baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, e no rio Iguaçu, no Paraná,
foram situações de risco totalmente aceitáveis. Esses acidentes tiveram
um tremendo impacto sobre o meio ambiente e na vida das pessoas e
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das organizações envolvidas, embora não tenham ocorrido fatalidades.
(Valle, Cyro Eyer do, 2009, p.148)
Planejar não é prever ou predizer o futuro, é preparar-se para
um futuro conhecido. Predizer ou prever o futuro é difícil, mas temos que
prever algum futuro (mesmo que incorreto), e planejá-lo. Porque:
Segundo Pressman (2002):
Os Riscos são considerados somente quando já se
transformaram em PROBLEMAS. (Orth, Afonso Inácio,
2009, p.26)
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Alencar, Antonio Juarez, Análise de risco em gerência de projeto /
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2005.
Gerenciamento de projetos guia do profissional: volume 3: fundamentos
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– (Coleção guia do profissional)
Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma
estratégia para a condução de projetos / supervisão Carlos Magno da
Silva Xavier: coordenação Luciana de Oliveira Vilanova Chueri. – Rio de
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Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit From
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Orth, Afonso Inácio Planejamento e gerência de projetos / Afonso Inácio
Orth, Rafael Prikladnicki. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
Silveira, Joyce Gomes da, Gerenciamento projetos com o Primavera
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de Janeiro: Brasport, 2008.
Dinsmore, Paulo C. AMA manual de gerenciamento de projetos / Paulo
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Cavaliere, coordenação; Jefferson Leandro Anselmo, Farhad
Abdollahyan, Marcelo Foresti de Matheus Cota. – Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.
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Brasil\AppData\Roaming\Microsoft\Modelos\Normal.dotm Título: Assunto: Autor: Marcos Brasil Palavras‐chave: Comentários: Data de criação: 12/02/2011 00:24:00 Número de alterações: 40 Última gravação: 19/02/2011 00:09:00 Salvo por: Marcos Brasil Tempo total de edição: 431 Minutos Última impressão: 19/02/2011 00:18:00 Como a última impressão Número de páginas: 11 Número de palavras: 1.989 (aprox.) Número de caracteres: 10.742 (aprox.)