perubahan atas rencana strategis bisnis (rsb) … · rumah sakit umum pusat dr. sardjito ......

i

PERUBAHAN ATAS

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

RSUP Dr. SARDJITO TAHUN 2015 – 2019

RSUP Dr. SARDJITO YOGYAKARTA

Jl. Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639 E mail: [email protected], Web site: www.sardjitohospital.co.id

KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN

RUMAH SAKIT UMUM PUSAT Dr. SARDJITO

YOGYAKARTA

mailto:[email protected]

ii

KATA PENGANTAR

Tujuan pembangunan kesehatan menuju Indonesia Sehat adalah meningkatnya

kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar dapat

terwujudnya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Untuk mencapai tujuan

pembangunan kesehatan tersebut, maka dalam Renstra Kementerian Kesehatan 2015 –

2019 disusun program-program baik generik maupun teknis. Salah satu program teknis

yang merupakan pedoman utama bagi rumah sakit adalah Program Pembinaan Upaya

Kesehatan, dengan sasaran program adalah meningkatnya akses pelayanan kesehatan

dasar dan rujukan yang berkualitas bagi masyarakat.

Penjabaran lebih lanjut Program Pembinaan Upaya Kesehatan bagi UPT vertikal

atau RSUP adalah menuangkannya ke dalam Rencana Strategis Bisnis (RSB).

Penyusunan RSB RSUP vertikal juga mengacu pada Undang-Undang Nomor 25 Tahun

2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan ketentuan Pasal 10

Peraturan Pemerintah No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah

Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Atas dasar

ketentuan di atas, maka RSUP Dr. Sardjito yang merupakan salah satu UPT Kementerian

Kesehatan pengguna pengelola keuangan BLU, telah menyusun Rencana Strategis Bisnis

RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 – 2019.

Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 – 2019 merupakan suatu

dokumen perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan,

dalam perkembangannya perlu dilakukan beberapa penyesuaian atau perubahan sehingga

diharapkan lebih mampu menggambarkan rangkaian program kerja strategis yang

merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis

RSUP Dr.Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Penyesuaian atau perubahan yang

dilakukan didasarkan atas hasil reviu bersama Tim Reviu RSB Ditjen Pelayanan

Kesehatan.

Beberapa perubahan terhadap RSB RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 – 2019

diantaranya adalah Program Kerja Strategis, Indikator Kinerja Utama dan Proyeksi

Finansial. Perubahan dalam bentuk penambahan lainnya adalah melakukan penetapan

RSB melalui Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito.

vi

DAFTAR ISI

Halaman Sampul ................................................................................................................... i

Kata Pengantar ..................................................................................................................... ii

Lembar Pengesahan ........................................................................................................... iv

Lembar Pengesahan Dewan Pengawas .............................................................................. v

Daftar Isi .............................................................................................................................. vi

Daftar Tabel ....................................................................................................................... viii

Daftar Gambar ..................................................................................................................... ix

Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito...................................................................... x

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1

A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1

B. Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) .................................................................. 5

C. Dasar Hukum Penyusunan RSB ............................................................................. 5

D. Sistematika Laporan ................................................................................................ 7

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI .............................................................................. 8

A. Gambaran Umum RSUP Dr. Sardjito ...................................................................... 8

B. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Smt 1 2014 ........................ 18

C. Pelayanan Kanker di RSUP Dr. Sardjito ................................................................ 18

D. Kinerja Pelayanan Jantung di RSUP Dr. Sardjito .................................................. 21

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................................... 26

A. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ....................................................... 26

1. Visi ......................................................................................................................... 26

2. Misi ........................................................................................................................ 26

3. Tata Nilai ............................................................................................................... 26

B. Aspirasi Stakeholders Inti ...................................................................................... 27

C. Tantangan Strategis .............................................................................................. 30

D. Benchmarking ....................................................................................................... 30

E. Analisis SWOT ...................................................................................................... 31

F. Diagram Kartesius ................................................................................................. 34

G. Analisis TOWS ...................................................................................................... 35

vii

H. Sasaran Strategis .................................................................................................. 37

I. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) ........................................ 37

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................ 39

A. Matriks IKU (Matriks KPI) ...................................................................................... 39

B. Kamus IKU ............................................................................................................ 43

C. Program Kerja Strategis ........................................................................................ 75

BAB V ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ......................................................................... 77

A. Identifikasi Risiko ................................................................................................... 77

B. Penilaian Tingkat Risiko ........................................................................................ 78

C. Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................ 81

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................................... 85

A. Estimasi Pendapatan ............................................................................................. 85

B. Rencana Kebutuhan Anggaran ............................................................................. 86

C. Rencana Pendanaan ............................................................................................. 87

BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ............................................... 88

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Daftar Rumah Sakit Jejaring RSUP Dr. Sardjito dalam Bentuk Perjanjian Kerjasama 3 (Tiga) Pihak : RSUP Dr. Sardjito, FKKMK UGM dan RS Jejaring ... 16

Tabel 2. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – SM I 2014 ......................... 18

Tabel 3. Jumlah Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan Pelayanan Kanker RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 ............................................................................................. 18

Tabel 4. Impact Factor Berkaitan dengan Publikasi Internasional RSUP Dr. Sardjito ........ 21

Tabel 5. Jumlah Tenaga Medis Pelayanan Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 ......... 21

Tabel 6. Aspirasi Stakeholders Inti diperinci berdasarkan Komponen Stakeholders Inti, Harapan dan Kekhawatiran Stakeholder Inti RSUP Dr. Sardjito ........................... 27

Tabel 7. Analisa SWOT Faktor-Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr. Sardjito .......................................... 32

Tabel 8. Analisa TOWS RSUP Dr. Sardjito ........................................................................ 36

Tabel 9. Sasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito ................................................................... 37

Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito ................................... 39

Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito ................................... 43

Tabel 12. Program Kerja Strategis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 - 2019 ........................ 75

Tabel 13. Jenis Risiko berdasarkan Perspektif danSasaran Strategis ............................... 77

Tabel 14. Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito.................... 78

Tabel 15. Hasil Pengukuran Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito .......................................... 79

Tabel 16. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSUP Dr. Sardjito ..................................... 82

Tabel 17. Estimasi Pendapatan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 85

Tabel 18. Estimasi Anggaran Operasional RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............ 86

Tabel 19. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ..................................................................................................................... 87

Tabel 20. Rencana Pendanaan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 87

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kunjungan Pasien Kanker di Klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 – Semester I 2014 ............................................................................................... 19

Gambar 2. Kunjungan Pasien Radioterapi di RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 – Semester I 2014 ............................................................................................... 19

Gambar 3. Data Demografi Asal Pasien Kanker di RSUP Dr. Sardjito ............................... 20

Gambar 4. Kunjungan Rawat Jalan Pasien Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014 ............................................................................................... 22

Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC Tahun 2010 – Semester I 2014 ............................................................................................... 23

Gambar 6. Kunjungan Diagnostik Non Invasif Tahun 2010 – Semester I 2014 .................. 23

Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif Tahun 2010 – Semester I 2014 ......................... 24

Gambar 8. Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma) Tahun 2010 – Semester I 2014 ........................................................................ 24

Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG) Tahun 2010 – Semester I 2014 ............................................................................................... 25

Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito ........................... 25

Gambar 11. Diagram Kartesius Analisis Posisi Bersaing RSUP Dr. Sardjito ..................... 35

Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito ....................... 38

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal

(Satker UPT Vertikal) Kementerian Kesehatan merupakan suatu dokumen

perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, yang

disusun oleh tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak di Satker UPT

Vertikal.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi

pemerintah khususnya bagi Satker UPT Vertikal merupakan suatu kegiatan yang

mesti dilakukan untuk mewujudkan sebuah dokumen yang mencerminkan suatu

upaya mewujudkan tata kelola dalam sistem yang akuntabel dan modern (Good

Governance). RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi pimpinan

organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian

prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra

kerjanya untuk bergerak searah dan bersinegis dalam mencapai tujuan organisasi.

RSB berperan dan bertindak sebagai dasar dan arah dalam pengambilan keputusan

di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan

kapan perlu "mengubah jalur" strategi organisasi dalam menghadapi dinamika

tuntutan stakeholders dan masyarakat dan ilmu pengetahuan.

RSB bagi sebuah organisasi pemerintah juga merupakan perwujudan amanah

dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya, dan sekaligus

sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap

pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Karena itu, RSB organisasi

seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari

suatu organisasi pemerintah dalam menilai kemajuan status pencapaian visinya dan

target kinerja organisasi jangka pendek dan panjangnya serta sekaligus

mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar

sejalan dengan tuntutan utama stakeholders.

2

Prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dapat

dicapai dengan inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan. Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) memandang perlu disusun RSB guna

efektifitas pelaksanaan penetapan kinerja bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis

(UPT) Vertikal yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai yang di

bawah binaan dan kendalinya (Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12). Selain

itu, Ditjen BUK juga akan memantau dan mengendalikan mutu eksekusi RSB

organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen kinerja pada berbagai

Rumah Sakit dan Balai di Lingkungan Ditjen BUK.

Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil

yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun

dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin

timbul.

Sesuai dengan UU Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN), yang merupakan amanat Undang-Undang Nomor

25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Rencana

Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 dalam

tahapan ke–3 periode tahun 2015–2019 Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional (RPJMN) Bidang Kesehatan terintegrasi dengan Pembangunan dibidang

Sosial Budaya dan Kehidupan Beragama, telah ditetapkan sepuluh isu strategis

RPJMN Tahap III yaitu:

1. Peningkatan kesehatan ibu, anak remaja, dan lansia;

2. Perbaikan status gizi masyarakat;

3. Pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan;

4. Peningkatan akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang berkualitas;

5. Pemenuhan ketersediaan farmasi, alat kesehatan, pengawasan obat dan

makanan;

6. Pemenuhan sumber daya manusia kesehatan;

7. Peningkatan promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat;

8. Peningkatan manajemen, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi;

3

9. Pengembangan dan peningkatan efektifitas pembiayaan kesehatan;

10. Pengembangan jaminan kesehatan nasional.

Sejalan dengan itu maka dalam pengembangan pelayanan, RSUP Dr. Sardjito

menetapkan Layanan Unggulan yaitu :

1. Pusat Pelayanan Kanker Terpadu/International Cancer Center (ICC);

2. Pusat Jantung dan Vaskuler Terpadu (PJVT);

3. Health Tourism.

Ketiga layanan tersebut ditetapkan menjadi layanan unggulan dikarenakan:

1. Potensi pasar, perubahan pola penyakit, dimana Penyakit Kanker dan Penyakit

Jantung merupakan kelompok penyakit tidak menular (Non-communicable

diseases atau NCD). NCD merupakan penyebab kematian terbesar di dunia.

Dari 57 juta kematian pada tahun 2008, 63% (36 juta kematian) disebabkan

oleh NCD, terutama oleh karena penyakit kardiovaskuler (17 juta kematian),

kanker (7,6 juta kematian), penyakit paru kronis (4,2 juta kematian) dan

diabetes (1,3 juta kematian). Kematian akibat NCD justru terdapat di negara-

negara dengan berpendapatan rendah-menengah. NCD merupakan penyebab

kematian tertinggi di sebagian besar negara-negara di Amerika selatan,

Mediterania Timur, Eropa, Asia Tenggara dan Pasifik Barat (WHO, 2010);

2. Kompetensi dan Profesionalisme SDM mencukupi;

3. Pengembangan pelayanan berstandar internasional sangat penting mengingat

fakta secara umum bahwa jumlah warga Indonesia yang berobat ke luar negeri

semakin meningkat dari tahun ke tahun. General Manager National Healthcare

Group International Business Development Unit (NHG IBDU) mengungkapkan

bahwa wisatawan medis yang berobat ke Singapura mencapai 200.000 orang

per tahun, dan 50% nya adalah warga negara Indonesia. Artinya ada sekitar

100.000 warga Indonesia berobat ke Singapura tiap tahun, atau sekitar 273

pasien setiap harinya. Data lainnya menyebutkan jumlah pasien Indonesia yang

berobat ke RS Larn Wah Ee Malaysia mencapai 12.000 per tahun atau sekitar

32 pasien per hari. Di RS Adventist Malaysia jumlah pasien Indonesia yang

terjaring mencapai 14.000 per tahun atau sekitar 38 pasien per hari;

4

4. Dalam rangka penyelamatan devisa Negara;

5. Cakupan pelayanan pasien Kanker dan Jantung RS Dr Sardjito Yogyakarta

meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan dan

beberapa Provinsi hampir seluruh Indonesia.

Selain isu strategsi terkait dengan RPJMN, RSB RSUP Dr. Sardjito juga

disusun untuk mendukung tercapainya tujuan dalam MDG’s yaitu menurunkan angka

kematian anak, menurunkan angka kematian ibu, dan memerangi HIV dan AIDS,

malaria serta penyakit lainnya (TBC). Dari kelima alasan tersebut, pembangunan ICC

Jogjakarta dan PJVT sudah selayaknya menjadi prioritas, sebagai layanan “one stop

services” yang menyediakan pelayanan yang komprehensif, berstandar internasional,

bagi pasien kanker dan jantung guna mewujudkan Visi RSUP Dr Sardjito Yogyakarta

“Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional Berstandar

Internasional yang Terkemuka pada Tahun 2019”.

Dalam rangka peningkatan efisien dan efektivitas serta agar mampu eksis dan

unggul dalam persaingan yang semakin ketat di lingkungan yang berubah sangat

cepat seperti dewasa ini, maka suatu instansi pemerintah harus terus-menerus

melakukan perubahan ke arah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam

suatu tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan

akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil.

Perencanaan strategis ini akan diawali dari capaian kinerja 5 (lima) tahun

sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholders, tantangan strategis kemudian

dimanifestasikan dan diarahkan uktuk mencapai visi, misi, tujuan rumah sakit. Posisi

rumah sakit ditetapkan berdasarkan analisis SWOT yang mengacu pada rumah sakit

lain sebagai benchmark. Analisis TWOS menghasilkan sasaran-sasaran strategis.

Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang ada dipetakan dalam Peta Strategis dan

disusun indikator-indikator kinerjanya (KPI) serta target pencapaiannya tahun 2015-

2019. Program dan kegiatan tahun 2015-2019 dibuat berdasarkan sasaran strategis

yang ada.

Rencana Strategi Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta ini disusun sebagai

panduan untuk mencapai visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta selama 5 tahun

5

terakhir dan rencana kerja tahun 2015 sampai 2019 menuju RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta menjadi lembaga yang efisien, transparan, akuntabel, dan profesional.

B. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB)

Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr.

Sardjito Yogyakarta sebaga Badan Layanan Umum adalah :

1. Memberi gambaran mengenai kondisi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta tentang

kegiatan operasional, keadaan sumber daya manusia, keuangan serta sarana

dan prasarana yang dimiliki RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta saat ini.

2. Menjabarkan visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta dengan memperhatikan

capaian kinerja 5 (lima) tahun sebelumnya, harapan dan kekawatiran

stakeholder, tantangan strategis dan benchmark serta sasaran-sasaran strategis

bisnis yang dipetakan dalam peta strategis, sehingga RSB menjadi panduan

utama dalam perencanaan tahunan (RKT-Rencana Kinerrja Tahunan dan RBA-

Rencana Bisnis Anggaran) dan atau periode lima tahun yang akan datang.

3. Menyusun dan menetapkan indikator-indikator kinerja (KPI) bagi RSUP Dr.

Sardjito Yogyakarta atas dasar peta strategis serta target pencapaiannya tahun

2015-2019, sehingga RSB menjadi panduan utama dalam monitoring dan

evaluasi tahunan dan atau periode lima tahun yang akan datang.

C. DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB

1. UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas

KKN;

2. UU No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan;

3. UU No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit;

4. Instruksi Presiden No 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah;

5. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1674/MENKES/ PER/XII/2005 tanggal

27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Sardjito

Yogyakarta;

6

6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No.

29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;

7. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan

Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU (Lembaran

Negara RI Tahun 2012 Nomor 171);

8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/MENKES/ PER/XII/2011 tentang

Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja

Kementerian Kesehatan;

9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1174/MENKES/ SK/X/2004 tanggal 18

Oktober 2004 tentang Penetapan Kelas RSU Dr. Sardjito sebagai Rumah Sakit

Umum Kelas A;

10. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1243/MENKES/ SK/VIII/2005 tanggal

11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit

Perusahaan Jawatan (PERJAN) menjadi unit pelaksana tehnis (UPT)

Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum;

11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 4 tahun 2013 tentang Pedoman

Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Badan Layanan Umum (BLU)

Rumah Sakit di Linngkungan Dirjen Bina Upaya Kesehatan;

12. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 085/MENKES/ SK/II/2012 tanggal 23

Februari 2012 tentang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Dalam

dan Dari Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Kesehatan;

13. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 445/MENKES/ SK/XII/2012 tanggal 28

Desember 2012 tentang Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta;

14. Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 tentang Efektifitas Pelaksanaan

Penetapan Kinerja.

7

D. SISTEMATIKA LAPORAN

1. Pendahuluan

Menggambarkan tentang latar belakang dan landasan atau dasar hukum

penyusunan Rencana Bisnis Strategis serta sistematika penyajian.

2. Gambaran Kinerja

Menggambarkan pencapaian kinerja organisasi tahun-tahun sebelumnya dan

saat ini yang berisikan kinerja pelayanan, kinerja keuangan, aspek sarana

prasarana, dan aspek SDM.

3. Arah dan Prioritas Strategis

Menggambarkan Visi, Misi, Tata Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan

Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas

Strategis, Analisis TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).

4. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

Menggambarkan Matrik IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis

5. Analisis dan Mitigasi Risiko

Menggambarkan Identifikasi Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi

Risiko (RMR).

6. Proyeksi Finansial

Menggambarkan Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana

Pendanaan.

7. Implementasi Rencana Strategis Bisnis

Berisi lima mekanisme yang harus diterapkan oleh suatu UPT Vertikal yaitu

Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,

Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal UPT Vertikal.

8. Penutup

8

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. GAMBARAN UMUM RSUP Dr. SARDJITO

1. Landasan Hukum

a. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 126/VI/Kap/B.VII/74 Tanggal 13 Juni 1974

Hal Pendirian RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta;

b. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 522/Men.Kes./SKB/X/81 Tanggal 2

Oktober 1981 Hal Pengalihan Rumah Sakit Universitas Gadjah Mada kepada

Rumah Sakit Umum Pusat Doktor Sardjito di Yogyakarta;

c. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 544/Men.Kes./SKB/X/81 Tanggal 23

Desember 1981 Hal Pembagian Tugas, Tanggung jawab, dan Penetapan

Prosedur sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang digunakan sebagai Pendidikan

Dokter;

d. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 1174/MENKES/SK/X/ 2004 Tanggal 18

Oktober 2004 Hal Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Dr. Sardjito Yogyakarta

sebagai Rumah Sakit Kelas A;

e. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. YM.02.04.3.1.2447 Tanggal 27 April 2007

Hal Pemberian Izin Penyelenggaraan kepada "Rumah Sakit Dr. Sardjito" Jalan

Kesehatan, Sekip, Yogyakarta Daerah Istimewa Yogyakarta;

f. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 445/MENKES/SK/XII/2012 Tanggal 28

Desember 2012 Hal Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta.

2. Sejarah Singkat RSUP Dr. Sardjito

Tanggal Berdiri : 13 Juni 1974

Alamat : Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta 55284

Nama Jalan dan No. : Jalan Kesehatan

Kelurahan dan Kecamatan : Sinduadi, Mlati

Kabupaten / Kota : Sleman

Provinsi : Daerah Istimewa Yogyakarta

Kode Pos : 55284

9

Nomor Telepon/ Facsimile : (0274) 587333

Alamat Email : [email protected]

Portal : www.sardjitohospital.co.id

Milestone

1. Tahun 1946

Sejarah berdirinya RSUP Dr. Sardjito, tidak dapat dipisahkan dari sejarah

penetapan berdirinya Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada (UGM).

Buku 60 tahun Fakultas Kedokteran UGM tertulis bahwa setelah semua

dianggap cukup untuk menyelenggarakan pendidikan maka pada tanggal 4

Maret 1946 di Surakarta dibuka Perguruan Tinggi Kedokteran bagian klinik.

Tanggal 5 Maret 1946 Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik

dibuka di Klaten. Tanggal 5 Maret inilah yang menjadi dasar bagi peringatan hari

ulang tahun Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada Yogyakarta.

Pimpinan Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik di Klaten dijalankan

oleh Prof. Dr. Sardjito sebagai dekan. kemudian Sri Sultan Hamengkubuwono IX

memberi tanah di Bulaksumur dan Karangmalang untuk didirikan perguruan

tinggi.

2. Tahun 1962

Mulai tahun 1962 didirikan gedung-gedung tempat perkuliahan dan sedikit

demi sedikit fakultas-fakultas yang tersebar dipindahkan menjadi satu.

3. Tahun 1964

Termasuk di sini Fakultas Kedokteran (pada tahun 1964), namun

demikian karena besarnya dan banyaknya bagian hanya bagian yang dirasa

mendesak membutuhkan ruang yang lebih luas yang pindah terlebih dahulu,

yaitu Bagian Farmakologi pindah ke Karangmalang bersama dengan Fakultas

Kedokteran Gigi dan Fakultas Farmasi yang waktu itu sudah berdiri sendiri. Baru

kemudian sedikit demi sedikit mulai tahun 1974 pindah ke Sekip.

mailto:[email protected]

http://www.sardjitohospital.co.id/

10

4. Tahun 1975

Pelaksanaan perkuliahan tahun 1975 dan koas masih terpencar antara

Mangkubumen dan Sekip. Mahasiswa harus hilir mudik melintasi kota

Yogyakarta setiap hari untuk mengikuti kuliah sebagian besar masih di

Mangkubumen, sedangkan beberapa praktikum seperti Biokimia, Farmakologi,

dan Mikrobiologi di Sekip. Sementara itu rumah sakit pendidikan masih di

Pugeran, Mangkuyudan untuk ilmu Kandungan dan Kebidanan, dan

Mangkuwijayan untuk Ilmu Bedah.

5. Tahun 1981

Gedung Fakultas Kedokteran yang tersebar di seluruh kota Yogyakarta

(Bagian Mata pernah di Loji Kecil, Jenggotan, Bagian Anak di Bugisan,

Kandungan dan Kebidanan di Pugeran dan Mangkuyudan, dan Bedah di

Mangkuwilayan), berhasil dipindahkan ke kampus UGM di Sekip. Untuk

menunjang lancarnya pendidikan Kedokteran, Kementrian Kesehatan RI

membangun Rumah Sakit yang dapat digunakan untuk pendidikan dan

berdekatan dengan fasilitas pendidikan lain di kampus UGM yaitu RS Dr.

Sardjito, yang merupakan rumah sakit umum sekaligus rumah sakit pendidikan.

Khususnya pendidikan bagi calon dokter dan spesialis Fakultas Kedokteran

Universitas Gadjah Mada. Secara operasional pelayanan kepada masyarakat

RS Dr Sardjito telah dimulai atau berdiri sejak tahun 1981.

6. Tahun 1982

Setelah RS Dr. Sardjito dipercantik secara fisik maka Presiden Soeharto

meresmikan RSUP Dr. Sardjito setahun kemudian yaitu pada tanggal 8 Februari

1982.

7. Tahun 1993

Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito sejak tanggal 1 November 1993

oleh Menteri Keuangan RI telah ditunjuk menjadi RS Unit Swadana bersama

tujuh RS Pemerintah yang lain dan pada tanggal 10 Desember 1993, RSUP Dr.

Sardjito dengan SK Menteri Kesehatan RI No. 1131/MenKes/SKIXII/1993 telah

resmi ditunjuk sebagai rumah sakit swadana. Rumah Sakit Umum Pusat Dr.

11

Sardjito adalah Rumah Sakit Umum tipe B2 yang berada di bawah dan

bertanggung jawab langsung kepada Departemen Kesehatan RI melalui

Direktorat Jenderal Pelayanan Medik. Selain sebagai Rumah Sakit Pusat

Rujukan untuk Propinsi DI Yogyakarta dan Jawa Tengah bagian Selatan, Rumah

Sakit Dr. Sardjito juga digunakan sebagai tempat pendidikan calon dokter dan

dokter spesialis.

8. Tahun 1997

Akreditasi Rumah Sakit 5 Pelayanan (1997)

RSUP Dr. Sardjito telah terakreditasi 5 Pelayanan oleh Menteri

Kesehatan RI pada 22 April 1997 dengan Peringkat Akreditasi Penuh. Masa

berlaku akreditasi mulai dari 22 April 1997 s.d. 22 April 2000 (3 tahun) dengan 5

jenis pelayanan, yaitu Pelayanan Administrasi & Manajemen, Pelayanan Medis,

Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, dan Pelayanan Rekam

Medis.

9. Tahun 2001

Citra Pelayanan Prima Bagi RSUP Dr. Sardjito (2001)

Pada Era kepemimpinan Ibu Dr. Sri Endarini, MPH., RSUP Dr. Sardjito

menerima penghargaan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Feisal

Tamin) tepatnya pada tgl. 1 Nopember 2001. Penghargaan ini layak diterima

karena RSUP Dr. Sardjito selalu berprinsip Siap Melayanai Pasien khususnya

Pelayanan di Instalasi Bedah Sentral (Indikator : kesiapan dokter sebelum

pembedahan).

10. Tahun 2004

Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Pertama (2004)


Kesehatan RI pada 27 Juli 2004 dengan Peringkat Penuh Tingkat Lengkap.

Masa berlaku akreditasi mulai dari 27 Juli 2004 s.d. 27 Juli 2007 dengan 16 jenis

pelayanan, yaitu Pelayanan Adm. & Manajemen, Pelayanan Medis, Pelayanan

Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Pelayanan Rekam Medis, Pelayanan

Farmasi, K3B, Pelayanan Radiologi, Pelayanan Laboratorium, Pelayanan Kamar

12

Operasi, Pengendalia Infeksi di RS, Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (Peristi),

Pelayanan Rehab. Medis, Pelayanan Gizi, Pelayanan Intensif, dan Pelayanan

Darah.

11. Tahun 2005

RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi ISO 9001:2008 (2005)

RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi dalam bidang Manajemen Mutu versi ISO

9001:2008 sejak Januari 2005.

12. Tahun 2006

RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI (2006)

RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI yang disebut

“Paramakarya Dharmartha Husada” atas Prestasi dalam Manajemen Rumah

Sakit dan Pelayanan Kesehatan Kepada Masyarakat. Sertifikat diberikan di

Jakarta pada tanggal 22 Nopember 2006.

13. Tahun 2007

PSBH Award (2007)

RSUP Dr. Sardjito menjadi rumah sakit kedua di dunia yang meraih

penghargaan untuk Problem Solving for Better Hospitals (”PSBH”). Penghargaan

yang diberikan The Dreyfus Health Foundation dari Amerika Serikat, Kamis

(29/3/2007). Hal itu didasarkan penilaian rumah sakit tersebut mampu

meningkatkan mutu pelayanannya. Menurut pendiri Problem Solving for Better

Hospitals, Barry Smith, melalui perwakilan di Indonesia Charles Dean Conrad

mengatakan RS Sardjito telah meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan

baik. (Hr. Kompas 30/3/07).

14. Tahun 2008

Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Ke-2 (2008)


Kesehatan RI pada 21 Agustus 2008 dengan Peringkat Penuh Tingkat Lengkap.

Masa berlaku akreditasi mulai dari 21 Agustus 2008 s.d. 21 Agustus 2011 (3

tahun) dengan 16 jenis pelayanan Pelayanan Adm. & Manajemen, Pelayanan

13

Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Pelayanan Rekam

Medis, Pelayanan Farmasi, K3B, Pelayanan Radiologi, Pelayanan Laboratorium,

Pelayanan Kamar Operasi, Pengendalia Infeksi di RS, Pelayanan Perinatal

Risiko Tinggi (Peristi), Pelayanan Rehab. Medis, Pelayanan Gizi, Pelayanan

Intensi, dan Pelayanan Darah.

15. Tahun 2010

RSUP Dr. Sardjito memperoleh Penghargaan dari PERSI (2010)

RSUP Dr. Sardjito menerima penghargaan dari PERSI dalam Kategori

Patient Safety Project dalam ajang “Indonesian Hospital Management Award”

tahun 2010.

Pada bulan Mei 2010, RS Dr Sardjito secara resmi menerapkan metode

pengobatan timur : membuka Poliklinik Akupuntur dan Poliklinik Herbal yang

diresmikan penggunaannya oleh Sultan Hamengku-buwono X. Sultan juga

meresmikan sederet fasilitas lainnya : Gedung Estella, untuk penderita Leukimia;

Paviliun Ayodya, ruang perawatan VIP; Poliklinik Home Care, dan Poliklinik

Psikologi. Adapun teknologi baru yang dihadirkan adalah Multi-Slice CT-Scan.

Konon CT-Scan-nya sudah yang tercanggih: 64 slice, yang bisa mendeteksi

kondisi penyakit jantung, kanker, dan sebagainya dengan lebih akurat dan cepat.

16. Tahun 2011

RSUP Dr. Sardjito Terakreditasi sebagai RS Pendidikan Utama (2011)

RSUP Dr. Sardjito Sebagai RS Pendidikan Utama Akreditasi A

diserahkan dari Menteri Kesehatran RI kepada Direktur Utama terhitung 4 Maret

2011 s.d. 4 Maret 2016. Selain itu RSUP Dr Sardjito juga mendapatkan

Penghargaan dari WHO Global Patient Safety Initiation pada Asia Pasific Hand

Hygiene Award 2011 kategori Developing Countries dan Penghargaan RS Pro

Rakyat dari Kemenkes pada seminar Nasional PERSI 2011.

17. Tahun 2012

Disepanjang tahun 2012 RSUP Dr. Sardjito mendapatkan penghargaan

antara lain 3 Runner Up PERSI AWARD kategori Patient Safety Project, Hospital

Family Planning Project, dan Technical Service Improvement Project serta

14

penataan lingkungan (PROPER) dengan nilai BIRU. Selain itu, RSUP Sardjito

tetap dapat mempertahankan sebagai Rumah Sakit vertikal yang terakreditasi 16

pelayanan untuk ke 3 kalinya dan tersertifikasi ISO 9001:2008. Hasil surveillans

Badan Sertifikasi Internasional PT. SGS Indonesia pada bulan Maret dan

September 2012 dapat ditindaklanjuti dengan sempurna. RSUP Dr. Sardjito juga

merupakan salah satu dari 7 RS se Indonesia yang ditunjuk Dirjen Bina Upaya

Kesehatan Kemenkes RI untuk mewujudkan Mutu Pelayanan RS berstandar

internasional melalui sertifikasi Joint Commission International (JCI) sebagai

salah satu indikator dari World Class Hospital. Pada tahun 2012 telah dilakukan

persiapan Akreditasi JCI yang rencananya akan dilaksanakan Akreditasi

Nasional oleh KARS dan Mock Survey pada pertengahan tahun 2013.

18. Tahun 2013

Tahun 2013, RSUP Dr. Sardjito secara resmi membuka Gedung

Instalasi Rawat Jalan dalam rangka menunjang pelayanan rawat jalan. Selain itu

juga telah dilakukan peresmian Klinik 24 jam dan Rehabilitasi Ruang Bougenvil

serta Koridor Amarta. Pada tanggal 3-8 Juni 2013 telah dilakukan Mock Survey

Akreditasi Internasional (Joint Commission International /JCI). Dalam rangka

Akreditasi JCI telah dilakukan berbagai persiapan yaitu bimbingan dari KARS

dan beberapa Rumah Sakit UPT Kementerian Kesehatan, seperti RSCM, RS

Sanglah Bali dan RSPAD Gatot Subroto. Pengelolaan limbah B3 dengan

prestasi meraih “PROPER Biru” dari Menteri Lingkungan Hidup (berdasar Surat

Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 349 tahun 2013 tentang Hasil

Penilaian peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup

(PROPER) tahun 2012-2013 tanggal 28 Desember 2013).

19. Tahun 2014

a. Lulus Paripurna Akreditasi KARS versi 2012.

b. Lulus Akreditasi JCI

c. Karakteristik Satker BLU RS

1. Jenis RS : RS Umum Pendidikan, Kelas A.

15

2. Jenis layanan (Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito No.

HK.02.04/I/11287/2016)

a) Pelayanan Rawat Jalan

Klinik Akupuntur, Klinik Anesthesi dan Reanimasi, Klinik Bedah

Orthopedi dan Traumatologi, Klinik Bedah Mulut, Klinik Bedah, Klinik

Bedah Saraf, Klinik Edelweis, Klinik General Check Up (GCU), Klinik

Geriatri, Klinik Gigi dan Mulut, Klinik Mata, Klinik THT-KL, Klinik Paru

(Pulmonologi), Klinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan, Klinik Kulit

dan Kelamin dan Skin Centre, Klinik Kesehatan Jiwa, Klinik Saraf,

Klinik Jantung (Kardiologi), Klinik Penyakit Dalam, Klinik Gizi, Klinik

Urologi, Klinik Elektromedik Terpadu, Klinik Memori dan Gangguan

Tidur, Klinik Kesehatan Reproduksi (Permata Hati), Klinik Kontrasepsi

Mantap (Kontap), Poliklinik Kesehatan Anak (Klinik Tumbuh

Kembang), Klinik Herbal, Klinik Kanker Terpadu (Tulip), Poliklinik

Konsultan/ Perjanjian (Cempaka Mulya, Klinik Bedah Mulut di Poli

Bedah Mulut), Klinik Psikologi, Unit Perlindungan Kekerasan

Terhadap Perempuan dan Anak (UPKT-PA) “Sekar Arum”, Unit

Homecare.

b) Pelayanan Gawat Darurat

c) Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan Rawat Inap I, Instalasi Rawat Inap II (INSKA),

Instalasi Rawat Inap III (Ayodya, Amarta, Indraprastha), Instalasi

Rawat Inap IV (Kesehatan Jiwa "Teratai"), Instalasi Rawat Inap V

(Cendrawasih), Unit Stroke, Instalasi Maternal Perinatal (IMP)

(Neonatus (NICU) dan Maternal), Instalasi Rawat Intensif Anak (IRIA)

(Luka Bakar dan PICU), Instalasi Rawat Intensif IRI/Dewasa/ICU,

Instalasi Rawat Jantung (IMCC, ICCU, Echocardiografi, Cathlab dan

Rehabilitasi).

16

d) Pelayanan Penunjang

Instalasi Bedah Sentral (IBS), Instalasi Hemodialisis (HD),

Instalasi Laboratorium Klinik (Lab Klin), Instalasi Patologi Anatomi

(PA), Unit Pelayanan Transfusi Darah (UPTD), Instalasi Anestesi dan

Reanimasi (Pelayanan Post Anesthesia Care Unit / PACU), Instalasi

Radiologi (Pelayanan Kedokteran Nuklir, Pelayanan Radiotherapi,

Pelayanan Radiologi), Instalasi Gizi, Instalasi Kedokteran Forensik

(IKF), Pelayanan Rohani, Pelayanan Ambulance, Instalasi Farmasi

(IF), Instalasi Catatan Medik (ICM), Instalasi Pusat Pelayanan

Sterilisasi (IP2S), Instalasi Rehabilitasi Medik (IRM), Instalasi

Perpustakaan dan Peningkatan Kualitas SDM (IP2KSDM), Instalasi

Pejaminan (Pelayanan BPJS, Pelayanan Kerjasama, Pelayanan

Jamkesda, dan Pelayanan Jamkesos), Pos Pelayanan Terpadu

Korban Kecelakaan Lalu Lintas, Instalasi Binatu, Instalasi Sanitasi

Lingkungan, Instalasi Pemeliharaan Sarana Prasarana RS, Instalasi

Pengamanan dan Penertiban RS, Instalasi Teknologi Informasi

(INSTI).

3. Pembina Jejaring

Tabel 1. Daftar Rumah Sakit Jejaring RSUP Dr. Sardjito

dalam Bentuk Perjanjian Kerjasama 3 (Tiga) Pihak : RSUP Dr. Sardjito, FKKMK UGM dan RS Jejaring

No Instansi Perjanjian Kerjasama Tanggal

(1) (2) (3) (4)

1 Rumah Sakit Kanker “Dharmais” - Jakarta

HK.05.01/I/4708/2016 KS/448/C/03/03/08.16 HK.05.01/IV/21258/2016

4 Agustus 2016

2 Rumah Sakit Akademik UGM – DIY

8/H/RS.A-UGM/III/2018 KS/192/C/03/03/03.18 HK.03.01/XI.4/4725/2018

2 Maret 2018

3 RSUD Banyumas - Jateng

445/135/2017 KS/16e/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/267/2017

4 Januari 2017

4 RSUD Bendan Kota Pekalongan - DIY

019.6/44/MoU/2018 KS/123/C/03/03/01.18

15 Januari 2018

17


(1) (2) (3) (4)

HK.03.01/XI.4/1042/2018

5 Rumah Sakit Mata “Dr. YAP” Yogyakarta – DIY

12824/RSM/A/XI/2017 KS/550/C/03/03/11.17 HK.03.01/IV/26483.1/2017

13 November 2017

6 Rumah Sakit Medistra - Jakarta

021a/SPK.DIR/VI/17 KS/278/C/03/03.05.13 HK.03.01/IV/13117/2017

2 Juni 2017

7 Rumah Sakit Jiwa Ghrasia - DIY

420/08350 KS/584/C/03/03/12.17 HK.03.01/IV/28901/2017

8 Desember 2017

8 Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang - Jateng

HK.03.01/XXVI.3/0857/2017 KS/145/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5249/2017

6 Maret 2017

9 RSUD Cilacap - Jateng 445/9315/01/35 KS/109/C/03/03/09.14 HK.05.01/IV/21412/2014

1 September 2014

10 RSUD Dr. Tjitrowardojo Purworejo - Jateng

445/37/2017 KS/147/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5115/2017

6 Maret 2017

11 RSUD Muntilan Kab. Magelang - Jateng

019.5/451/48/2017 KS/148/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5231/2017

6 Maret 2017

12 RSUD Prov Nusa Tenggara Barat - NTB

065/853/RSUDP/2018 KS/227/C/03/03/03.18 HK.03.01/XI.4/6844/2018

27 Maret 2018

13 RSUD KRT. Setjonegoro Kab Wonosobo - Jateng

019.6/0039/I/2018/RSUD KS/5A/C/03/03/01.18 HK.03.01/XI.4/243/2018

3 Januari 2018

14 RSUD RAA. Soewondo Pati - Jateng

445/18/2018 KS/9A/C/03/03/01.18 HK.03.01/XI.4/331/2018

4 Januari 2018

15 RSUD Wates Kab. Kulon Progo - DIY

423.39.1/RS/III/2017 KS.149/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5246/2017

6 Maret 2017

16 RSUD Wonosari - DIY 119/1188/2017 KS/175/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/7159/2017

29 Maret 2017

17 Rumah Sakit Eye Center – Jakarta

1/NSD/Pers-SPJ/III/2018 KS/110/C/03/03/02/18 HK.03.01/XI.4/2707/2018

5 Februari 2018

18 Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta - DIY

3031/KU.28/2014 KS/13/C/03/03/04.14 HK.05.01/IV/9469/2014

7 April 2014

19 Rumah Sakit Pusat Angkatan Udara Dr. S. Hardjolukito - DIY

Perjama/01/IX/2016/RSPAU KS/551/C/03/03/09.16 HK.05.01/IV/25028/2016

14 September 2016

18


(1) (2) (3) (4)

20 RSUD Panembahan Senopati Bantul - DIY

445/4897/X/RSPS/2015 KS/213a/03/03/11.15 HK.05.01/IV/24074/2015

30 Oktober 2015

21 RSUP Dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten - Jateng

HK.06.01/II.1/142694/2012 UGM/KU/56/C/03/03 HK.05.01/IV//14136-1/2012

15 Oktober 2012

B. KINERJA SATKER BLU RSUP Dr. SARDJITO TAHUN 2010 – SMT 1 TAHUN 2014

Tabel 2. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

NO INDIKATOR 2010 2011 2012 2013 SMT 1 2014

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Kinerja Keuangan 17,70 17,40 17,80 18,50 20,85

2 Kinerja Operasional 31,40 32,30 27,40 26,55 15,75

3 Kinerja Mutu Yan &

Manfaat

30,25 33,75 32,75 32,00 29,13

TOTAL 79,35 83,45 77,95 77,05 65,73

KATEGORI A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(SEHAT)

A

(TINGGI)

C. PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO

Tabel 3. Jumlah Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan

Pelayanan Kanker RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014

No Kualifikasi Tenaga Jumlah

(1) (2) (3)

1. Sp. Penyakit Dalam, Hematologi - Onkologi Medik 4

2. Sp. Radiologi Radiotherapist 3

3. Sp. Bedah Onkologi 3

4. Sp. Obsgyn Onkologi 2

5. Sp. Radiologi 5

6. Sp. Patologi Anatomi 6

7. Sp. Telinga Hidung Tenggorok 3

8. Sp. Anak – Konsultan 4

19

No Kualifikasi Tenaga Jumlah

(1) (2) (3)

9. Peneliti 34

10. Farmacist Kemoterapi 2

11. Tenaga Perawat Onkologi 2

Gambar 1. Kunjungan Pasien Kanker di Klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito

Tahun 2007 – Semester I 2014

Gambar 2. Kunjungan Pasien Radioterapi di RSUP Dr. Sardjito

Tahun 2007 – Semester I 2014

12273 10832

13458

19189

21241 22204 22693

13472

0

5000

10000

15000

20000

25000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 smt I 2014

27,474

22,733 22,125 24,697

27,270 27,877 30,614

16120

20

Gambar 3. Data Demografi Asal Pasien Kanker di RSUP Dr. Sardjito

Kegiatan penelitian dan publikasi internasional berkaitan dengan peningkatan

pelayanan kanker :

1. Fachiroh J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM,

Ng Mun H., Middeldorp JM., Molecular Diversity of Epstein-Barr Virus IgG and

IgA Antibody Responses in Nasopharyngeal Carcinoma: A Comparison of

Indonesian, Chinese, and European Subjects, J Infect Dis, 2004, 190 (1): 53-62.

2. Aryandono T, Harijadi, Soeripto, Hormone receptor status of operable breast

cancers in Indonesia: correlation with other prognostic factors and survival. Asian

Pac J Cancer., 2006 7(2):321-4.

3. Purnomosari D, Pals G, Wahyono A., Aryandono T., Manuaba TW., Haryono SJ.,

van Diest PJ., BRCA1 and BRCA2 germline mutation analysis in the Indonesian

population, Breast Cancer Res Treat. 2007; 106(2): 297–304.

4. Chua DTT., Yin Yiu HH., Seetalarom K., Ying Ng AW., Kurnianda J., Shotelersuk

K, Krishnan G., Long Hong R., et al., Phase II trial of capecitabine plus cisplatin

http://jid.oxfordjournals.org/search?author1=Jajah+Fachiroh&sortspec=date&submit=Submit

21

as first-line therapy in patients with metastatic nasopharyngeal cancer, Head &

Neck, 2012, 34 (9): 1225-1230.

Tabel 4. Impact Factor Berkaitan dengan Publikasi Internasional

RSUP Dr. Sardjito

No Journal Impact

Factor

Study

Name Total Paid Status

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1. Journal of Clinical

Oncology (JCO)

18.04 Gemcitabine and

Capecitabine in

NPC

2 Abstracts Primary

Investigator

/Co-author

2. Annals of

Oncology

7.38 Various 6 Abstracts Primary

Investigators

3. Head & Neck

Oncology

3.13 Capecitabine in

NPC

1 Original

Article

Co-Author

4. New England

Journal of

Medicine (NEJM)

51.64 IPASS 1 Original

Article

Participating

Center

5. Lancet Oncology 25.12 FASTACT II 1 Original

Article

Co-author

6. Lung Cancer 3.39 IPASS

Biomarker

1 Original

Article

Co-Author

D. KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO

Tabel 5. Jumlah Tenaga Medis Pelayanan Jantung

RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014

No Kelompok Kerja Jumlah

(1) (2) (3)

1 Kardiologi Dewasa

a. Sp Penyakit Dalam, Sp Jantung Konsultan 4

b. Spesialis Jantung 4

c. Spesialis Penyakit Dalam Konsultan Kardiologi 1

d. Spesilais Penyakit Dalam 2

e. Dokter Umum 1

2 Kardiologi Anak

Spesialis Anak Konsultan 3

Spesialis Anak 1

22

No Kelompok Kerja Jumlah

(1) (2) (3)

3 Bedah Jantung

Bedah Jantung & Vaskular 2

Anestesiologist (kardiologi) 2

Perfusionist -

Intensivist 2

Intensivis anak 1

4 Penunjang

Patologi Klinik 1

Rehabilitasi Medik Jantung -

Intervensionis Radiolog 1

Gambar 4. Kunjungan Rawat Jalan Pasien Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

23

Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

Gambar 6. Kunjungan Diagnostik Non Invasif RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

24

Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

Gambar 8. Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma) RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

0

100

200

300

400

500

600

700

2010 2011 2012 2013 smt I 2014

TPM

PPM

PTCA

Primary

ADO/ASO

Percd. Syntesis

Angio Vask

Stdy Ablasi

25

Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG) RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 – Semester I 2014

Pelayanan Endovascular Surgery

Stenting Vascular selain jantung

Embolisasi, selain jantung

Ballooning, selain jantung

Endovascular Angioplasti seperti pada foot diabetik

Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito

26

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

A. RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI

1. VISI

Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional

yang terkemuka pada tahun 2019

2. MISI

a. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, berstandar internasional dan

terjangkau oleh semua lapisan masyarakat melalui pembinaan akuntabilitas

korporasi dan profesi,

b. Melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan untuk

menghasilkan SDM yang berkualitas,

c. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan Ilmu Pengetahuan,

Teknologi Kedokteran dan Kesehatan (IPTEKDOKKES) yang berwawasan

global,

d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan

3. TATA NILAI

Tata Nilai atau Nilai-nilai Dasar (CORE VALUES) terdiri atas:

a. Profesionalisme (Profesionalism)

b. Kepedulian (Responsiveness)

c. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

d. Efisiensi (Efficiency)

27

B. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Tabel 6. Aspirasi Stakeholders Inti diperinci berdasarkan Komponen Stakeholders Inti, Harapan, dan Kekhawatiran Stakeholder Inti

RSUP Dr. Sardjito

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

(1) (2) (3) (4)

1

Dirjend BUK

RS Sardjito dapat berintegrasi dgn FK UGM sbg RS Pendidikan yg menjadi Rujukan Nasional dan berstandar internasional

Budaya kinerja yang kurang

Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik Flexibilitas tata kelola RS belum berorientasi pada peningkatan pelayanan

Menjadi RS BLU yang mandiri

2 Dekan FK UGM

Integrasi dengan FK RSA sangat diharapkan Perubahan Direksi yang mengubah visi misi

Menjadi rujukan pelayanan nasional Masalah internal RSS terutama yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan internal (tentang transparansi jasa dan keuangan)

Memiliki Renstra bersama untuk kemajuan bersama Beda sistem keuangan BLU dan PTNBH

RSUP Dr. Sardjito dapat memenuhi standar pendidikan dokter spesialis karena RSS sebagai RS rujukan utama

Dengan sistem BPJS sekarang, kasus-kasus untuk pendidikan PPDS dikhawatirkan menjadi berkurang

3

Dinkes DIY

Rumah Sakit Pusat Rujukan Tertier yang bermutu, termasuk didalamnya sebagai pusat rujukan tertier untuk KIA di DIY

Kekurangan tempat tidur, SDM dan Sarana Prasarana serta lingkungan tidak mendukung

Menjadi RS Percontohan dalam pelayanan kesehatan yang bermutu

Jejaring kerja antar profesi internal kurang

Pembina Rumah Sakit se DIY Kurang mengutamakan kepuasan pelanggan

Rumah Sakit yang melaksanakan rujukan balik Rujukan berjenjang tidak berjalan

4

BPJS Kesehatan

Alur berkas klaim kurang melibatkan RM secara aktif Jika RM tidak terlibat aktif maka klaim akan terlambat

Optimalisasi bridging sistem utk pelayanan dalam menyingkat waktu tunggu

Kurang koordinasi, sehingga terjadi perbedaan pelayanan. Hal ini dapat ditanggulangi dengan koordinasi rutin

Penerapan IUR biaya VIP terhadap peserta BPJS sesuai surat dirjen BUK

Akan muncul tuntutan dari pasien atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK

28

No Komponen


(1) (2) (3) (4)

Saat ini terdapat keluhan obat dari pasien tentang biaya yang penuh dibayar oleh pasien

Akan muncul tuntutan dari pasien atas IUR biaya yg tidak sesuai dengan edaran dirjen BUK

5 Dinkes Sleman

Perlu dibuat site plan, yang didalamnya mencakup seluruh kebutuhan secara terpadu

Penataan pembangunan tidak tertata, Ruang Terbuka Hijau (RTH) tidak terpenuhi

Ada ruang/lahan parkir yang nyaman bagi pengunjung, dokter, karyawan dan lainnya

Parkir di tepi jalan akan mengganggu lalu lintas

Menyediakan tempat untuk PKL PKL di tepi jalan mengganggu lalu lintas

Bangsal kelas I, II, III dan VIP termasuk NICU, PICU, ICCU dan VIP diperbanyak

Keluhan masyarakat untuk tidak mendapat ruang inap dan bila di VVIP mahal

Loket BPJS diperbanyak Antrian yang panjang dan lama dikeluhkan masyarakat

Perlu ada peta lokasi dan tahapan pelayanan Masyarakat bingung mencari ruang inap, laboratorium dan ruang periksa

Telepon gawat darurat pada jam 23.00 - 07.00 dapat mudah diakses

Telepon tidak diterima menjadi hambatan dalam merujuk pasien gawat darurat yang kondisinya terus menurun

MOU penanganan orang terlantar terealisasi dengan baik

Bila tidak lancar akan menghambat tindak lanjut dan administrasi pembiayaannya

Mohon segera ditindaklanjuti surat dari Dinas Kesehatan Sleman No. 440/2705 tanggal 5 Juni 2014, tentang biaya pemulangan jenazah PBI warga sleman untuk tahun anggaran 2014

Ada peserta PBI JKN Warga Sleman yang ditarik biaya untuk pemulangan jenazah padahal menurut aturan tidak boleh ada cost sharing dari pasien

Perlunya SDM yang terlatih untuk penanganan administrasi JKN / jamkesda

Sering adanya kesalahan administrasi SKP, double SKP, sehinggan penanganan administrasi tidak lancar

Perlunya perluasan ruang IGD, adanya tempat yang layak bagi penunggu pasien IGD

Penunggu pasien tidak tertib dan tidak nyaman

Pengembangan sistem informasi tentang kamar di ruang pendaftaran (sistem digital)

Kurangnya informasi kamar pasien secara terbuka

Warga miskin agar mendapat prioritas pelayanan Warga miskin dimungkinkan akan terlantar

Penguatan koordinasi dengan pemerintah kabupaten sleman agar penanganan case by case tertangani dengan baik

Penanganan case by case tidak tertangani dengan baik

29

No Komponen


(1) (2) (3) (4)

6

KSM Bedah, Bedah Syaraf, Anestesi , UPA, Dokter Umum

Terselenggaranya Manajemen RS secara terbuka RS lain lebih maju

Sistem pembayaran jasa medis transparan Korupsi di lingkungan RS / Komunikasi Manajemen dengan Spesialis tidak baik / kesejahteraan menurun

Peningkatan peran masing-masing KSM/Bagian Mutu pendidikan dan penelitian menurun

Peningkatan kualitas / kompetensi SDM Mutu layanan menurun ancaman tuntutan pihak lain

Peningkatan pelayanan di IGD,ICU, ICCU, PICU, PACU & Resusitasi

RS tak mampu melayani pasien rujukan dengan baik

Aspirasi staf tidak sekedar ditampung tetapi ditindak lanjuti

Staf menjadi apriori terhadap kebijakan atasan

Jenjang karier & ijin belajar bagi dokter umum diperjelas / dipermudah

Jenjang karier & pendidikan berkelanjutan bagi dokter umum tidak jelas

Alur pengurusan berkas kepegawaian / kenaikan pangkat diperjelas

Mengurus kenaikan pangkat berbelit-belit

Pembangunan/Rehab Gedung UPA yang baru Gedung sudah tua, sempit kurang memadai untuk pelayanan

Pembangunan HDNC untuk Intermediate Load PICU melimpah, pasie IRNA sulit masuk PICU demikian juga sebaliknya

Terselenggaranya SIM RS yang aplikatif SIM RS tidak bisa diakses oleh dokter

RS yang mudah diakses oleh masyarakat Pintu masuk yang kurang Feasibel buat masyarakat

RS yang bersih, rapi, aman, nyaman untuk paisen dan pegawai

Maintenance infra struktur RS jelek

Terpenuhinya alat medis yang lengkap & baik, seperti USG, Tool Tumbuh-kembang dan Endoscopy pediatri

Ketersediaan alat medis tidak memadai

7 Pasien

Komunikasi antar dokter ditingkatkan Kurangnya sinkronisasi informasi antara dokter yang menangani sebelumnya dengan dokter yang menangani saat ini (untuk keluhan yang sama/kontrol)

Staf RS lebih empati, ramah dan lebih sabar Kapok periksa lagi di RS Sardjito

RS yang mudah diakses oleh masyarakat Mau masuk RS susah, sampai di dalam sulit cari parkir

Permudah sistem rujukan Sistem rujukan berjenjang bikin pasien tambah sakit ( mumet )

Perbanyak obat yang bisa masuk ASKES/BPJS Pasien harus wira-wiri cari obat

Jadwal operasi yang pasti, jangan mudah membatalkan Pindah Rumah Sakit

30

C. TANTANGAN STRATEGIS

1. Mewujudkan integrasi RSUP Dr. Sardjito dengan FK UGM dan RS Akademik

UGM sebagai RS Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional dan berstandar

internasional

2. Menjadi RS BLU yang sehat

3. Memelihara dan meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM

4. RSUP Dr. Sardjito memenuhi standar pendidikan dokter spesialis 1 dan Sub-

spesialis (Sp2)

5. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pelayanan kepada pelanggan dan

manajemen RS

6. Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik

7. Pembina Rumah Sakit se DIY

8. Memfasilitasi pendidikan dokter Layanan Primer

9. Memfasilitasi pelaksanaan translational research

10. Standar pelayanan kepada pasien yang berbasis bukti yang kuat

11. Pengembangan pelayanan ICC, PJVT dan Health Tourism

12. Pembinaan staf berbasis kinerja dan konsekuensi

D. BENCHMARKING

Dalam rangka mencapai/mewujudkan Visi, misi, Tata Nilai, RSB Terintegrasi

dan layanan unggulan di bidang Kanker (ICC), Jantung (PJVT) dan Health Tourism

maka diperlukan benchmark ke rumah sakit- rumah sakit yang sudah terakreditasi

Nasional maupun Internasional dalam pelayanan-pelayanan tersebut di atas. Untuk itu

RSUP Dr. Sardjito berencana benchmark ke :

1. Benchmark level nasional dengan

a. RSCM

b. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Karena kedua RS tersebut sebagai Rujukan Pasien Jantung Nasional

2. Benchmark level internasional dengan National Taiwan University Hospital,

karena RS tersebut sebagai :

a. Hospice care

b. Cancer center

31

E. ANALISIS SWOT

Dalam mencapai Sasaran Strategis Organisasi, perlu dianalisis Kekuatan kita/

Strength (S), Kelemahan/ Weakness (W), Peluang/ Opportunity (O) dan Ancaman/

Threat atau Analisis SWOT, sebagai berikut

Kekuatan (Strength)

1. Pusat Rujukan Pelayanan

2. Rumah Sakit Pendidikan utama

3. Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional

4. Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis

5. Jumlah pasien yang banyak

6. SDM yang kompeten

7. Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU

8. Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM

Kelemahan (Weakness)

1. Waktu tunggu operasi

2. SIMRS belum terintegrasi (FOBO)

3. Fasilitas pelayanan yang belum optimal

4. Disiplin dan komitmen pegawai yang belum optimal

5. Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yang belum optimal

6. Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang belum optimal

7. Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya

Peluang (Opportunity)

1. Bersama dengan FK UGM bekerjasama dengan Rumah Sakit lain, Institusi

Pendidikan dan Institusi penelitian

2. Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri

3. Kerjasama dengan pihak penjamin

4. Perkembangan teknologi informasi

5. Kerjasama dengan pihak lain untuk pelayanan

6. Pelayanan Health Tourism

32

7. Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO

8. Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer

Ancaman (Threat)

1. Berkembangnya Rumah Sakit Pesaing

2. Stigma masyarakat terhadap Rumah Sakit Pendidikan

3. Akses masyarakat ke rumah sakit

4. Pelayanan oleh peserta didik yang lama

5. Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik

6. Tuntutan dari masyarakat terhadap KTD

7. Ketidakpatuhan pihak lain terhadap prosedur dan kebijakan rumah sakit

ANALISIS POSISI BERSAING

Tabel 7. Analisa SWOT

Faktor-Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr. Sardjito

Strength

No Keterangan Bobot

(B) Rating

(R) B X R

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Pusat Rujukan Pelayanan 0,15 40 6

2 Rumah Sakit Pendidikan utama 0,05 70 3,5

3 Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional 0,1 60 6

4 Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis 0,2 30 6

5 Jumlah pasien yang banyak 0,1 30 3

6 SDM yang kompeten 0,18 40 7,2

7 Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU 0,07 50 3,5

8 Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM

0,15 60 9

Total 1 44,20

33

Weakness

No Keterangan Bobot

(B) Rating

(R) B X R

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Waktu tunggu operasi 0,3 50 15

2 SIMRS belum terintegrasi (FOBO) 0,2 50 10

3 Fasilitas pelayanan yang belum optimal 0,2 70 14

4 Disiplin dan komitmen pegawai yang belum optimal 0,05 50 2,5

5 Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yang belum optimal

0,15 60 9

6 Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang belum optimal

0,05 70 3,5

7 Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya 0,05 60 3

Total 1 57

Sumbu X : Total skor faktor Strenght – Weakness = 44,20 – 57 = - 12,8

Oportunities

No Keterangan Bobot

(B) Rating

(R) B X R

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Bersama dengan FK UGM bekerjasama dengan Rumah Sakit lain, Institusi Pendidikan dan Institusi penelitian

0,2 80 16

2 Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri

0,15 80 12

3 Kerjasama dengan pihak penjamin 0,1 80 8

4 Perkembangan teknologi informasi 0,15 50 7,5

5 Kerjasama dengan pihak lain untuk pelayanan 0,1 55 5,5

6 Pelayanan Health Tourism 0,1 70 7

7 Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO 0,05 50 2,5

8 Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer 0,15 60 9

Total 1 67,50

34

Threats

No Keterangan Bobot (B)

Rating (R)

B X R

(1) (2) (3) (4) (5)

1 Berkembangnya Rumah Sakit Pesaing 0,2 60 12

2 Stigma masyarakat terhadap Rumah Sakit Pendidikan

0,15 30 4,5

3 Akses masyarakat ke rumah sakit 0,15 30 4,5

4 Pelayanan oleh peserta didik yang lama 0,15 50 7,5

5 Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik

0,13 60 7,8

6 Tuntutan dari masyarakat terhadap KTD 0,12 60 7,2

7 Ketidakpatuhan pihak lain terhadap prosedur dan kebijakan rumah sakit

0,1 60 6

Total 1,00 49,50

Sumbu Y : Total skor faktor Opportunities – Threats = 67,5 – 49,5 = 18

F. DIAGRAM KARTESIUS

Hasil analisis SWOT diperoleh nilai untuk Variabel/Sumbu X (kekuatan = 44,20

dan kelemahan sebesar = 57,00). kemudian untuk Variabel/Sumbu Y (peluang = 67,5

dan tantangan sebesar 49,5), Selanjutnya untuk menentukan posisi dalam diagram

Kartesius dilakukan penghitungan dengan cara mengurangkan Kekuatan dengan

Kelemahan serta Peluang dengan ancaman. Posisi strategis untuk RSUP Dr. Sardjito

ternyata berada pada kuadran II atau posisi bersaing dimana kondisi kelemahan lebih

menonjol daripada kekuatan dan nilai peluang lebih tinggi dari ancaman. Berdasarkan

total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini

menggambarkan RSUP Dr. Sardjito dinilai masih mempunyai peluang usaha yang

masih terbuka lebar.

Dengan demikian RSUP Dr. Sardjito disarankan untuk memfokuskan arah

pengembangannya di masa mendatang menjaga kestabilan organisasi atau

penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk

35

melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi,

kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan

sambil memantapkan tingkat penguasaan layannya.

Berdasarkan data dua varaibel di atas langkah selanjutnya adalah

menggambarkannya dalam Diagram Kartesius yang merupakan pendeskripsian bagi

posisi strategis yang dikaji. Berikut ini adalah posisi strategis RSUP Dr. Sardjito.

Analisis Posisi Bersaing

12/11/2018 Rencana Strategik Bisnis RSUP Dr Sardjito 56

100- 10 50403020- 100

- 50 - 40 - 30 -20

100

10

50

40

30

20

10

- 100

-20

-30

-40

-50

(-12,8; +18)

Rekomendasi strategi: Strategi Bertahan

O

T

W S

Gambar 11. Diagram Kartesius Analisis Posisi Bersaing RSUP Dr. Sardjito

G. ANALISIS TOWS

Bagian ini merupakan gambaran atas berbagai sasaran strategis yang akan

dilakukan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Kajian

strategis dihasilkan dari analisis TOWS sebagai matriks atas kajian Treath,

Oppurtunity, Weakness dan Strength dalam sebuah media yang mempertemukan

secara cross section atas keempat aspek yang ada.

Sasaran strategis yang dihasilkan mencerminkan upaya strategis yang akan

diperjuangkan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam rangka merealisasikan visi dan misi yang

diembannya. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisis dilakukan

(Stability)

36

dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara

mempertemukan:

a. hasil identifikasi kekuatan dan peluang

b. hasil identifikasi kekuatan dan ancaman

c. hasil identifikasi kelemahan dan peluang

d. hasil identifikasi kelemahan dan ancaman

Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis RSUP Dr.

Sardjito yang perlu dilakukan dari segi Perspektif Stakeholder, Keuangan, Proses

Bisnis Internal, Pengembangan SDM dan Organisasi dalam kurun waktu periode RSB.

Analisis TOWS Membentuk Upaya – Upaya Strategis

Tabel 8. Analisa TOWS RSUP Dr. Sardjito

OPPORTUNITY THREAT

ST

RE

NG

TH

o Terwujudnya pelayanan medis

spesialis & sub spesialis berstandar

internasional

o Terwujudnya pendidikan dokter

layanan primer

o Tercapainya akreditasi nasional dan

internasional guna menghapus stigma

negatif terhadap RS Pendidikan

o Penerapan rewads & consequence

yang kompetitif guna mencegah

pindahnya SDM ke RS pesaing

WE

AK

NE

SS

o Terpenuhinya fasilitas pelayanan

memanfaatkan hibah dan KSO

o Teratasinya waktu tunggu operasi

dengan terbitnya SK Kebijakan

bersama antara Direktur Utama RS

dengan Dekan FK

o Terwujudnya SIMRS terintegrasi

o Terwujudnya tata kelola pemeliharaan

alat medis & non-medis guna mengatasi

kerusakan peralatan tersebut ,terutama

oleh peserta didik

o Terwujudnya upaya keselamatan

pasien

37

H. SASARAN STRATEGIS

Tabel 9. Sasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito

No Perspektif Sasaran Strategis

(1) (2) (3)

1 Perspektif Stakeholder - Terwujudnya kepuasan stakeholder

- Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan

penelitian yg prima

2 Perspektif Keuangan - Terwujudnya Peningkatan revenue

- Tercapainya Efisiensi usaha

3 Perspektif Proses Bisnis

Internal

- Terwujudnya sistem peningkatan mutu &

Keselamatan Pasien

- Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

- Terwujudnya translational research

4 Perspektif

Pengembangan SDM

dan Organisasi

- Terwujudnya perilaku budaya kinerja

- Tersedianya SDM yg Kompeten

- Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

I. RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC)

Berdasarkan Sasaran Strategis yang menggambarkan apa yang hendak dicapai

oleh RSUP Dr. Sardjito di masa depan hingga tahun 2019 dan menjawab tantangan

strategis baik di masa kini maupun masa mendatang, yang bermuara pada dinamika

tuntutan Stakeholder nti, maka disusunlan Rancangan Peta Strategi berbasis

Balanced Scorecard sebagai berikut.

38

Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito

39

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

A. MATRIKS IKU (MATRIKS KPI)

Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito

PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS IKU / INDIKATOR STANDAR PIC TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (1)

Perspektif stakeholder

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

1 Angka kepuasan pasien ≥85 % Dir. MedWat 85% 85% 85% 90% 90%

2 Angka kepuasan peserta didik

> 85 % Dir. SDM &

Dik 85% 85% 85% 90% 90%

3 Angka kepuasan peneliti > 85 %

Dir. SDM & Dik

85% 85% 85% 90% 90%

4 Kecepatan respon terhadap complain

≥75 % Dir. UmOp 80% 90% 90% 95% 100%

2 Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yang prima

5 Bed Occupancy Rate 70 – 80 % Dir. MedWat 80% 80% 75% 80% 75%

6 Emergency Response Time 2

≤120 menit

Dir. MedWat 150

menit 150

menit 140

menit 140 menit

135 menit

7 Waktu Tunggu Rawat Jalan

≤ 60 menit Dir. MedWat 60

menit 31.5 menit

45 menit

45 menit 40

menit

8 Waktu tunggu operasi elektif

≤ 48 jam Dir. MedWat 48 jam 60 jam 48 Jam 40 jam 40 jam

9 Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi

≤ 30 menit

Dir. MedWat ≤ 30 menit

30 menit

30 Menit

29 menit 30

menit

10 Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR)

≤ 3 jam Dir. MedWat ≤ 3 jam 1 jam

40 menit

2 jam 2 jam 2 jam

11 Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL)

≤ 2 jam Dir. MedWat ≤ 2 jam ≤ 2 jam 110

menit 100 menit 2 jam

40

PERSPEKTIF SASARAN


2015 2016 2017 2018 2019

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (1)

12 Pengembalian rekam medis lengkap dalam waktu 24 jam

>80% Dir. MedWat 60% 55% 60% 65% 70%

13 Rasio Dokter dengan Mahasiswa Kedokteran

1:5 Dir. SDM &

Dik 1:5 1:5 1:5 1:5 1:5

Perspektif Proses Bisnis

Internal

3 Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien

14 Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien

95% Dir. MedWat 95% 100% 100% 100% 100%

15 Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien

95% Dir. MedWat 95% 95% 90% 95% 95%

16 Kepatuhan pemakaian label High Alert

95% Dir. MedWat 95% 95% 90% 95% 95%

17 Penerapan Keselamatan Operasi

100% Dir. MedWat 100% 93% 100% 99% 100%

18 Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi

100% Dir. MedWat 95% 80% 90% 95% 95%

19 Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error)

< 5 % Dir. MedWat 20% 30% 30% 25% 15%

20 Pemakaian resiko tanda jatuh

95% Dir. MedWat 95% 95% 95% 95% 95%

21 % Kejadian pasien jatuh ≤ 3 % Dir. MedWat ≤ 3% 0.08% 0.1% 0.1% 0.1%

22 Infeksi Daerah Operasi ≤ 2 % Dir. MedWat ≤ 2% 0.5% 0.5% 1.5% 1.5%

23 Ventilator Associated Pneumonia

≤ 5.8‰ Dir. MedWat ≤ 5.8 ‰ 5.65 ‰ 5 ‰ 4‰ 4‰

24 Dekubitus ≤1,5‰ Dir. MedWat 2 ‰ 1,85 ‰ 1,8 ‰ 1,5 ‰ 2 ‰

25 Infeksi Saluran Kencing (ISK)

≤ 4,7‰ Dir. MedWat 0,8 ‰ 0,7 ‰ 0,7 ‰ 2 ‰ 0,6 ‰

26 Phlebitis ≤ 5‰ (RSB = ≤ 5 %)

Dir. MedWat 1,1‰ 1‰ 0,95‰ 2‰ 2‰

41

PERSPEKTIF SASARAN


2015 2016 2017 2018 2019

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (1)

27 Nett Death Rate ≤ 24 ‰ Dir. MedWat ≤ 24 ‰ ≤ 24 ‰ ≤ 24 ‰ ≤ 24 ‰ 24 ‰

28 Kejadian operasi salah sisi

0% Dir. MedWat 0% 0% 0% 0% 0%

29 Waktu lapor hasil test kritis laboratorium

100% Dir. MedWat 100% 100% 100% 100% 100%

30 Waktu lapor hasil tes kritis Radiologi

100% Dir. MedWat 65% 75% 80% 80% 100%

31 Angka kematian di IGD ≤ 2.5 % Dir. MedWat ≤ 2.5% 0.63 % 0.75% 0.75% 0.56%

32 Angka Kematian Ibu karena Perdarahan

≤ 1 % Dir. MedWat 20% 5% 5% 5% 1%

33 Angka Kematian Ibu karena Sepsis

≤ 0.2 % Dir. MedWat 0.2% 0% 0% 0% 0%

34 Angka Kematian Ibu karena Eklamsia

≤ 30 % Dir. MedWat 3% 0.70% 3% 3% 0.55%

4 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

35

% Rujukan yang balik 100% Dir. MedWat 50% 55% 60% 65% 100%

5 Terwujudnya translational research

36 Adanya dokumen translational research

5 Dok Dir. SDM &

Dik 5 dok 10 dok 5 dok 10 dok 10 dok

Perspektif Pengembang

an SDM & Organisasi

6 Terwujudnya perilaku budaya kinerja

37 Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)

5 CP sudah diimplemen

tasi & integrasi

dengan RM

Dir. MedWat 3 CP 100% 100%

100 % (5 CP sudah

diimplementasi dan

integrasi dengan RM)

100%

38 Kepatuhan penggunaan formularium nasional

≥ 80% Dir. MedWat > 80% 90% 91% 92% 93%

39 Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene

> 80% Dir. MedWat 80% 83% 85% 90% 90%

42

PERSPEKTIF SASARAN


2015 2016 2017 2018 2019

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (1)

7 Tersedianya SDM yang Kompeten

40 Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

80% Dir. SDM &

Dik 80% 30% 40% 70% 80%

8 Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar

41 % Tingkat Kehandalan Sarpres

80%,(2015, 2016)

85% (2017) 90% (2018)

100% (2019)

Dir. UmOp 80% 80% 85% 90% 90%

42 Tingkat Penilaian Proper Biru Dir. UmOp Biru Biru Biru Biru Biru

Pespektif Keuangan

9 Terwujudnya Peningkatan revenue

43 Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target

100% Dir. Keu 100% 100% 100% 100% 100%

10 Tercapainya efisiensi usaha

44 Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

> 65 % Dir. Keu 80% 91% 65% 65% 89,24%

43

B. KAMUS IKU

Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito

Kepuasan pasien

Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

Judul IKT Angka Kepuasan Pasien

Dimensi mutu Kualitas pelayanan

Tujuan Mengetahui kepuasan pasien

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil

survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks

Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Triwulanan

Formula

Standard 85%

Sumber Data Angket survey kepuasan pasien

Standar/ Target 81,26% - 100%

62,51% - 81,25%

43,76% - 62,50%

25% - 43,75%

Sangat Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas

PIC Dir Umum dan Operasional

Angka Kepuasan Peserta Didik



Judul IKT Angka Kepuasan Peserta Didik

Dimensi mutu Kualitas pelayanan

Tujuan Mengetahui kepuasan peserta didik

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (peserta didik) adalah angka yang diperoleh

dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan

Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Semesteran

Periode Analisa Semesteran

Formula

44

Standard 85%

Sumber Data Angkat survey kepuasan peserta didik


62,51% - 81,25%

43,76% - 62,50%

25% - 43,75%

Sangat Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas

PIC Dir SDM dan Pendidikan

Angka Kepuasan Peneliti



Judul IKT Angka Kepuasan Peneliti

Dimensi mutu Kualitas Penelitian

Tujuan Mengetahui kepuasan Penelitian

Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (pegawai) adalah angka yang diperoleh dari

hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks

Kepuasan Masyarakat (IKM).

Frekuensi

pengumpulan data

Semesteran

Periode Analisa 1 tahun

Formula

Standard 8 5%

Sumber Data Angkat survey kepuasan Peneliti


62,51% - 81,25%

43,76% - 62,50%

25% - 43,75%

Sangat Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas


Kecepatan Respon terhadap complain



Judul IKT Kecepatan respon terhadap complain

Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu

memberikan kepuasan pelanggan.

Definisi Operasional Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan

45

data, dan tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll.

Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll.

Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial.

Kriteria Penilaian : 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan

merah, kuning, hijau 2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang

dilakukan dalam kurun waktu sesuai standard 3. Membuat persentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti

terhadap seluruh komplain disetiap kategori a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan

ditindaklanjuti maksimal 1x24 jam b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan

ditindaklanjuti maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan

ditindaklanjuti maksimal 7 hari

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula

M H

Standard 82,5%

Sumber Data Survey kepuasan pelanggan, Laporan, Rekapitulasi

komplain/keluhan

Standar/ Target *info Hukmas*

81,26% - 100%

62,51% - 81,25%

43,76% - 62,50%

25% - 43,75%

Sangat Puas

Puas

Kurang Puas

Tidak Puas

*IKI DIRUT*

75 s/d 100 %

50 s/d 75 %

25 s/d 50 %

Haper < 25 %

skor = 100

skor = 75

skor = 50

skor = 25


46

Bed Occupancy Rate (BOR)


Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima

Judul IKT Bed Occupancy Rate (BOR)


Tujuan Tergambarnya pemanfaatan pelayanan rawat inap

Definisi Operasional Bed Occupancy Rate adalah prosentase pemakaian tempat

tidur pada satuan waktu tertentu

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Tahunan

Formula

umlah hari pera atan di rumah sakit

umlah tempat tidur umlah hari dalam satu periode

Standard 70 – 80%

Sumber Data Rekam Medik

Standar/ Target Parameter ideal : 70 – 80 %

BOR ≥ 100

90 ≤ BOR < 100

80 ≤ BOR < 90

70 ≤ BOR < 80

60 ≤ BOR < 70

50 ≤ BOR < 60

BOR < 50

Skor :

25

50

75

100

75

50

25

PIC Dir MedWat

Emergency Response Time 2



Judul IKT Emergency Response Time 2

Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang

cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat

darurat

Definisi Operasional Emergency Respon Time 2 (ERT 2) adalah waktu yang

dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Tahunan

Formula

umlah aktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito

jumlah seluruh sampel atau umlah seluruh pasien yang diputuskan operasi

47

Standard < 120 menit

Sumber Data Instalasi Gawat Darurat (IGD)

Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah

pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target ERT (menit) :

ERT ≤ 120

120 < ERT ≤ 240

240 < ERT ≤ 360

360 < ERT ≤ 480

ERT > 480

skor = 100

skor = 75

skor = 50

skor = 25

skor = 0

PIC Dir Med Wat

Waktu Tunggu Rawat Jalan



Judul IKT Waktu Tunggu Rawat Jalan


Tujuan Terselenggaranya pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang

mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi Operasional Waktu tunggu rawat jalan (WTRJ) adalah rata-rata waktu yang

diperlukan mulai dari pasien yang sudah terdaftar tiba di

poliklinik sampai dilayani dokter.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulan

Formula

umlah aktu sejak pasien yang sudah terdaftar tiba di poliklinik sampai dengan dilayani dokter

umlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pasien ra at jalan

Standard < 60 menit

Sumber Data Instalasi Rawat Jalan.

Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah

pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target WTRJ (menit) :

WTRJ ≤ 60

60 < WTRJ ≤ 80

80 < WTRJ ≤ 100

100 < WTRJ ≤ 120

WTRJ > 120

Skor :

100

75

50

25

0

PIC DirMedWat

48

Waktu Tunggu Operasi Elektif



Judul IKT Waktu Tunggu Operasi elektif


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan

operasi.

Definisi Operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah Rata-rata tenggat

waktu sejak pasien masuk rawat inap dengan rencana

operasi sampai dengan operasi dilaksanakan

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula umlah aktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien yang dioperasi

umlah seluruh sampel atau seluruh pasien dengan operasi yang terencana

Standard < 48 jam (2 hari)

Sumber Data Instalasi Bedah Sentral

Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target WTE (jam) :

WTE ≤ 48

48 < WTE ≤ 72

72 < WTE ≤ 96

96 < WTE ≤ 120

WTE > 120

Skor :

100

75

50

25

0

PIC Dir MedWat

Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi



Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan resep obat jadi

Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi adalah rata-rata waktu

yang dibutuhkan sejak pasien menyerahkan resep obat di loket

apotek sampai dengan menerima/mendapatkan obat jadi dari

petugas farmasi di apotik rawat jalan.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


49

Formula

Standard < 30 menit

Sumber Data Instalasi Farmasi


Standar/ Target WTOJ (menit) :

WTOJ ≤ 30 30 < WTOJ ≤ 40 40 < WTOJ ≤ 50 50 < WTOJ ≤ 60 WTOJ > 60

Skor :

100 75 50 25 0

PIC Dir MedWat

Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi



Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi.

Definisi Operasional Waktu tunggu pelayanan radiologi adalah rata-rata waktu yang

dibutuhkan pasien mulai mendaftar di loket radiologi dilanjutkan

dengan pemeriksaan oleh radiografer sampai dengan keluarnya

hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi dokter spesialis

radiologi

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula umlah kumulatif aktu tunggu mulai pasien mendaftar di loket radiologi

sampai dengan keluar hasil ekpertise

umlah seluruh sampel atau jumlah seleuruh pemeriksaan radiologi konvensional

Standard 3 jam

Sumber Data Instalasi Radiologi


Standar/ Target WTPR (jam) :

WTPR ≤ 3

3 < WTPR ≤ 4

4 < WTPR ≤ 5

5 < WTPR ≤ 6

WTPR > 6

Skor :

100

75

50

25

0

PIC Dir MedWat

50

Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL)

Area Manajerial

Kategori Indikator Ketepatan Waktu Pelayanan

Perspektif Proses bisnis internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Ketepatan Waktu Pelayanan

Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan laboratorium.

Definisi operasional Waktu tunggu pelayanan laboratorium adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pasien mulai mendaftar di loket laboratorium dilanjutkan dengan pengambilan sampel darah sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi oleh dokter spesialis patologi klinik

Frekuensi Pengumpulan Data

Bulanan

Numerator Jumlah kumulatif waktu tunggu sejak pasien mendaftar di loket laboratorium sampai dengan keluarnya hasil yang sudah diekspertise

Denominator Jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pemeriksaan darah rutin

Inklusi pemeriksaan darah rutin (Hb, Ht, Leu, Tr)

Eksklusi --

Formula

umlah kumulatif aktu tunggu sejak pasien mendaftar di loket laboratorium

sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise

umlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pemeriksaan darah rutin

Instalasi Laboratorium

Sumber Data Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar ≤ 2 am

WTPL (jam) : Kriteria Penilaian

WTPL ≤ 2 2

2 < WTPL ≤ 3 1.5

3 < WTPL ≤ 4 1

4 < WTPL ≤ 5 0.5

WTPL > 5 0

PIC Dir MedWat

Waktu Pengembalian Rekam Medis (PRM) dalam 1 x 24 jam



Judul IKT Waktu pengembalian rekam medis (PRM) dalam 1 x 24 jam


Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam

pengembalian rekam medis tepat waktu.

Definisi Operasional Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam yang

dimaksud adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat

inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam

51

medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang.

Kriteria lengkap mengacu pada Permenkes nomor 269

Tahun 2008 tentang rekam medis

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula umlah dokumen rekam medis yang diisi lengkap

dan dikembalikan dalam aktu 24 jam setelah pasien pulang

umlah seluruh sampel atau umlah pasien pulang

Bobot IKT 90%

Sumber Data Instalasi Rekam Medis

Catatan :Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan

Standar/ Target PRM (%) :

80 < PRM ≤ 100

70 < PRM ≤ 80

60 < PRM ≤ 70

50 < PRM ≤ 60

PRM ≤ 50

Skor :

100

75

50

25

2015 2016 2017 2018 2019

60% 80% 90% 90% 90%


Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran*

Area Manajerial

Kategori Indikator Pendidikan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Tercapainya kebutuhan tenaga dosen pada proses belajar mengajar

Demensi Mutu Efektifitas dan Kualitas pendidikan

Tujuan Peningkatan kebutuhan dosen dalam penyelenggaraan proses belajar mengajar sesuai dengan mahasiswa kedokteran yang menjadi peserta didik

Definisi Operasional Rasio Dosen di RS Pendidikan dengan Mahasiswa Kedokteran yang dimaksud adalah Perbandingan jumlah dokter spesialis yang bekerja di RS Pendidikan yang sudah memenuhi kriteria sebagai dosen pembimbing/supervisor klinik, pendidik atau penguji, dan sudah mendapatkan TOT/OSCE, dan mempunyai rekomendasi dari Dekan Fakultas Kedokteran mitra kerjasamanya serta mempunyai Surat Keputusan Pengangkatan sebagai Dosen sesuai peraturan perundang-undangan dengan mahasiswa kedokteran


Tahunan

52

Inklusi Program diskusi, bed side teaching, pembimbingan kasus

Eksklusi Kuliah Classroom

Formula Jumlah dosen per SMF atau Per Departemen dibandingkan Dihitung per SMF/Per Departemen, dijumlahkan, dibagi rata-rata dengan jumlah SMF yang ada

Sumber Data Data Kepegawaian dari Bagian SDM dan data mahasiswa yang belajar per batch saat masuk di Bagian Diklat.

Standar / Target 1 : 5 untuk mahasiswa Kedokteran

Kriteria Penilaian Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran :

1 : 1-5 2

1 : 6-8 1.5

1 : 9-11 1

1 : 11-13 0.5

1 : 14-dst 0


Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien


Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien

Dimensi mutu Keselamatan Pasien

Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk

Identifikasi pasien secara benar

Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan gelang identitas adalah penggunaan

gelang identitas pada seluruh pasien rawat inap sejak admission

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulanan

Formula Jumlah pasien rawat inap yang menggunakan gelang identitas

dengan mencantumkan : Nama lengkap, No MR, Tgl Lahir, Jenis

Kelamin)/Jumlah semua pasien yang diputuskan untuk dirawat /

admission dan dapat menggunakan gelang Identitas x 100%

Bobot IKT 100%

Sumber Data Observasi

Standar/ Target Target Sampel: Semua pasien baru (24 jam I) rawat inap.

Jumlah Sampel: 30 orang

PIC Dir MedWat

Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.



Judul IKT Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien.

Dimensi mutu Keselamatan pasien

53

Tujuan Agar hasil konsultasi dipahami penerima konsultasi

Definisi Operasional Readback konsultasi lewat telpon adalah penerima instruksi dari

konsultan mengucapkan ulang apa yang diinstruksikan konsultan

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Jumlah bukti tanda tangan dokter konsultan yang dikonsuli pasien rawat inap secara telpon X 100%

semua sampel pasien yang dikonsultasikan lewat telepon

Bobot IKT 95%

Sumber Data Berkas Rekam Medis (Sampel : 30 pasien)

Standar/ Target 100%

PIC Dir MedWat

Kepatuhan pemakaian label High Alert



Judul IKT Kepatuhan pemakaian label High Alert

Dimensi mutu Keselamatan pasien


Identifikasi kepatuhan pemakaian/pemberian label High Alert

Definisi Operasional Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Semua obat yang tergolong High Alert diberi label “High Alert”

(Sampel 100 obat High Alert)

Bobot IKT 95%

Sumber Data Instalasi Farmasi


PIC Dir MedWat

Penerapan Keselamatan Operasi (PKO)

Area Klinis

Kategori Indikator Kepatuhan dalam pelaksanaan standar pelayanan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan pembedahan di rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien

Dimensi Mutu Efisiensi, efektivitas dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan pembedahan

Definisi operasional

Penerapan keselamatan operasi (PKO) adalah pengisian checklist keselamatan operasi pada form yang dilakukan oleh petugas meliputi :

54

1. Tahapan Sign-in dilakukan sebelum induksi anestesi minimal dilakukan oleh perawat dan dokter anestesi

2. Tahapan Time-out dilakukan sebelum insisi kulit, diisi oleh perawat, dokter anestesi dan operator

3. Tahapan Sign-out dilakukan sebelum pasien meninggalkan kamar operasi/OK, di isi oleh perawat, dokter anestesi dan operator

Kriteria : sesuai kriteria WHO (JCI)


Bulanan

Numerator Jumlah pasien pembedahan di ruang operasi yang telah diisi lengkap checklist keselamatan pasiennya sesuai tahapan oleh petugas tertentu disertai tandatangan dan penulisan jam pengisian

Denominator Jumlah pasien pembedahan di ruang operasi

Inklusi Operasi yang dilakukan di ruang OK

Eksklusi --

Formula umlah pasien pembedahan di ruang operasi yang telah diisi lengkap

ceklist keselamatan pasiennya sesuai tahapan oleh petugas tertentu

umlah seluruh pasien pembedahan di ruang operasi pada bulan tsb

Sumber Data Catatan data pasien operasi

Standar 1

Kriteria Penilaian Hasil = 100% 2

90% ≤ Hasil < 100% 1.5

80% ≤ Hasil < 90% 1

70% ≤ Hasil < 80% 0.5

Hasil < 70% 0

PIC Dir MedWat

Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi



Judul IKT Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi



Identifikasi kepatuhan Penandaan lokasi operasi sebelum pasien

dioperasi

Definisi Operasional Pemberian tanda dengan tinta tahan air di lokasi operasi sebelum

pasien dioperasi

Frekuensi

pengumpulan data

3 bulanan


55

Formula Jumlah pasien yang diberi tanda di lokasi operasi sebelum

dioperasi X 100%

semua pasien yang akan dilakukan operasi

Bobot IKT 95%

Sumber Data Observasi langsung (sampel 100)


PIC IRNA & Unit Peningkatan Mutu (UPM)

Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error)

Area Klinis

Kategori Indikator Capaian Indikator Medik


Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan kefarmasian klinik berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan kesalahan obat

Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien rawat inap

Tujuan Menurunkan kesalahan peresepan

Definisi operasional Jumlah kesalahan yang terjadi dalam tahap peresepan yang dapat teridentifikasi sebelum pasien terpapar akibat dari kesalahan tersebut. Kesalahan Peresepan Obat yang dimaksud adalah kesalahan yang teridentifikasi pada verifikasi resep oleh bagian farmasi, meliputi benar pasien, benar obat, benar dosis, benar rute, benar waktu pemberian, tidak ada duplikasi, tidak ada interaksi obat


Bulanan

Numerator Jumlah lembar resep yang teridentifikasi kesalahan setelah diverifikasi

Denominator Jumlah lembar resep yang ditulis dokter

Inklusi Resep/instruksi pengobatan pasien rawat inap yang ditulis oleh DPJP

Eksklusi Pasien Rawat Jalan

Formula umlah lembar resep yang teridentifikasi kesalahan setelah diverifikasi

umlah lembar resep yang ditulis dokter

Sumber Data Instalasi Farmasi ; sampling dilakukan bila jumlah lembar resep> 50 per bulan

Standar < 5%

Kriteria Penilaian Hasil < 5% 2

5% ≤ Hasil < 10% 1.5

10% ≤ Hasil < 15% 1 15% ≤ Hasil < 20% 0.5 Hasil ≥ 20 % 0

PIC Dir MedWat

56

Pemakaian risiko tanda jatuh



Judul IKT Pemakaian risiko tanda jatuh



Identifikasi kepatuhan Pemakaian Tanda risiko jatuh

Definisi Operasional Pemberian tanda risiko jatuh pada pasien rawat inap dan IGD

Frekuensi

pengumpulan data

3 Bulanan


Formula Jumlah pasien yang diberi tanda risiko jatuh di rawat inap

maupun IGD X 100%

semua pasien rawat inap maupun IGD

Standard 95%

Sumber Data Observasi langsung (Sampel 100)

Standar/ Target 95%

PIC Dir MedWat

% Kejadian pasien jatuh



Judul IKT % Kejadian pasien jatuh

Dimensi mutu Evaluasi Keselamatan Pasien

Tujuan Mengetahui persentase kejadian pasien jatuh

Definisi Operasional Jumlah pasien jatuh dari tempat tidur dibagi jumlah seluruh

pasien rawat inap maupun IGD

Frekuensi

pengumpulan data

3 bulanan


Formula

Jumlah pasien jatuh di rawat inap maupun IGD X 100%

semua pasien rawat inap maupun IGD

Bobot IKT < 3%

Sumber Data Tim Kepas Merak

Standar/ Target < 3%

PIC Dir MedWat

57

Infeksi daerah Operasi (IDO)



Judul IKT Infeksi daerah operasi (IDO)

Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)

Definisi Operasional Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah

insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan

satu tahun dengan implan pasca bedah.

Kriteria :

1. Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia

2. Biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic

3. Sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda – tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan

4. Dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan

Periode Analisa Bulanan

Formula

umlah kasus DO

umlah kasus operasi

Standard < 2%


Standar/ Target Hasil ≤ 2 % 2% < Hasil ≤ 3% 3% < Hasil ≤ 4% 4% < Hasil ≤ 5% Hasil > 5 %

100 75 50 25 0

PIC Dir MedWat

Ventilator Associated Pneumonia (VAP)



Judul IKT Ventilator Associated Pneumonia (VAP)


Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Ventilator Associated Pneumonia (VAP)

Definisi Operasional Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran

napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian

ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan

tanda-tanda infeksi saluran napas.

58

Kriteria :

Ditemukan minimal dari tanda dan gejala klinis :

Demam (≥38⁰C) tanpa ditemui penyebab lainnya. Leukopenia (<

4.000 WBC/mm3) atau Leukositosis (≥12.000 SDP/mm3). Untuk

penderita berumur ≥ 70 tahun, adanya perubahan status mental

yang tidak ditemui penyebab lainnya. Minimal disertai 2 dari tanda

berikut:

1. Timbulnya onset baru sputum purulen atau perubahan sifat

sputum.

2. Munculnya tanda atau terjadinya batuk yang memburuk

atau dyspnea (sesak napas) atau tachypnea.

3. Ronki basah atau suara napas bronchial.

4. Memburuknya pertukaran gas, misalnya desaturasi O2

(PaO2/FiO2 ≤240), peningkatan kebutuhan oksigen, atau

perlunya peningkatan ventilator.

Dasar diagnosis :

Adanya bukti secara radiologis adalah jika ditemukan > 2 foto

serial : Infiltrat baru atau progresif yang menetap ; Konsolidasi ;

Kavitasi ; Pneumatoceles pada bayi berumur < 1 tahun

\Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula

umlah kasus infeksi AP

umlah hari pemakaian ETT atau terpasang entilator 1000

Standard ≤ 5.8‰


Standar/ Target Hasil ≤ 5.8‰

5,8‰ < Hasil ≤ 8,3‰

8,3‰ < Hasil ≤ 10,8‰

10,8‰ < Hasil ≤ 13,6‰

Hasil > 13,6 ‰

100

75

50

25

0

PIC Dir MedWat

Dekubitus Area Klinis

Kategori Indikator Tindakan pengendalian Infeksi RS

Perspektif Proses Bisnis internal

Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien

Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya pelayanan keperawatan yang aman dan efektif

59


Kejadian dekubitus adalah terjadinya pasien yang mengalami dekubitus selama dalam perawatan di rawat inap RS.

Dekubitus adalah luka pada jaringan kulit yang disebabkan oleh tekanan yang berlangsung lama dan terus menerus (Doh, 1993 dalam Martin, 1997)

Kriteria : 1. Pasien paling tidak mempunyai 2 gejala dan tanda berikut,

yang tidak diketahui penyebab lainnya : kemerahan sakit atau pembengkakan ditepian luka dekubitus

2. Minimal ditemukan 1 dari bukti berikut : a. Hasil kultur positif dari cairan atau jaringan yang diambil

secara benar b. Hasil kultur darah positif

3. Dokter yang merawat menyatakan adanya dekubitus dan diberi pengobatan antimikroba.


Bulanan

Numerator Jumlah kejadian dekubitus

Denominator Jumlah hari tirah baring

Inklusi Pasien rawat inap tirah baring

Eksklusi Pasien yang masuk rawat inap RS sudah mengalami dekubitus

Formula umlah kejadian dekubitus

umlah hari tirah baring 1000


Standar ≤ 1,5 ‰

Kriteria Penilaian Hasil ≤ 1,5 ‰ 3

1,5‰ < Hasil ≤ 7,5 ‰ 2

7,5‰ < Hasil ≤ 15 ‰ 1

Hasil > 15‰ 0

PIC Dir MedWat

Referensi 1. CDC NHSN, Maret 2011 2. buku pedoman PPI th 2011 3. buku pedoman surveilance infeksi RS Kemkes 2011 4. Center for Healthcare related infections surveilance and

prevention

Infeksi saluran kencing (ISK) Area Klinis

Kategori Indikator Tindakan pengendalian Infeksi RS

Perspektif Proses Bisnis internal

Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit


Tujuan Menurunkan kejadian infeksi saluran kencing (ISK)

60


Infeksi Saluran Kencing (ISK) adalah Infeksi yang terjadi sebagai akibat dari pemasangan kateter > 48 jam

Kriteria : 1. Gejala dan Tanda :

Umum : demam, urgensi, frekuensi, disuria, nyeri suprapubik Usia < 1 tahun : demam, hipotermi, apneu, bradikardi, letargia, muntah-muntah

2. Nitrit dan/atau leukosit esterase positip dengan carik celup (dipstick)

3. Pyuria > 10 leukosit/LPB sedimen urin atau >10 leukosit/mL atau > 3 leukosit/LPB dari urine tanpa dilakukan sentrifus

4. Terdapat koloni mikroorganisme pada hasil pemeriksaan urine kultur

5. Diagnosis dokter yang merawat menyatakan adanya ISK 6. Terapi dokter sesuai ISK


Bulanan

Numerator Jumlah kasus Infeksi Saluran Kemih (ISK)

Denominator Jumlah lama hari pemakaian kateter urin menetap

Inklusi Pasien rawat inap dengan kateter terpasang > 48 jam

Eksklusi Pasien yang terpasang kateter urin ≤ 48 jam

Formula umlah kasus S

umlah lama hari pemakaian kateter urin menetap 1000


Standar ≤ 4.7 ‰

Kriteria Penilaian Hasil ≤ 4.7 ‰ 2 4.7‰ < Hasil ≤ 5.2‰ 1.5

5.2‰ < Hasil ≤ 5.7‰ 1

5.7‰ < Hasil ≤ 6.2‰ 0.5

Hasil > 6.2‰ 0

PIC Dir MedWat

Referensi 1. CDC NHSN, Maret 2011 2. buku pedoman PPI th 2011 3. buku pedoman surveilance infeksi RS Kemkes 2011 4. Center for Healthcare related infections surveilance and

prevention

Infeksi Aliran Darah Perifer (Phlebitis) Area Klinis

Kategori Indikator Pengendalian infeksi di RS


Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit

Judul IKT Infeksi Aliran Darah Perifer / Phlebitis


Tujuan Menurunnya kejadian infeksi aliran darah

61

Definisi operasional Phlebitis merupakan inflamasi pada vena, yang ditandai dengan adanya daerah yang merah, nyeri dan pembengkakan di daerah penusukan atau sepanjang vena (Brunner dan Sudarth, 2002)


Bulanan

Numerator Jumlah kasus Phlebitis

Denominator Seluruh pasien yang terpasang kateter intravena

Inklusi Pasien rawat inap yang terpasang kateter intravena

Formula umlah kasus phlebitis

Seluruh pasien yang terpasang kateter intravena 100%

Sumber Data Instalasi Rawat Inap

Standar ≤ 5 %

Kriteria Penilaian Hasil ≤ 5 % 2

5% < Hasil ≤ 10% 1.5

10% < Hasil ≤ 15% 1

15% < Hasil ≤ 20% 0.5

Hasil > 20% 0

PIC Dir MedWat

Referensi Intravenous Nurses Sociaty (INS)

Nett Death Rate (NDR)



Judul IKT Nett Death Rate (NDR)


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan

Definisi Operasional Nett Death Rate adalah banyaknya kejadian kematian pasien

yang terjadi sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap

masuk rumah sakit.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula umlah kejadian kematian pasien ra at inap 48 jam

umlah seluruh pasien ra at inap yang keluar hidup dan mati 1000

Standard ≤ 24‰


Standar/ Target Hasil ≤ 24‰

24‰ < Hasil ≤ 40‰ 40‰ < Hasil ≤ 65‰

65‰ < Hasil ≤ 70‰ Hasil > 70‰

100

75

50

25

0

62

PIC Dir MedWat

Tidak Adanya Kejadian Salah Sisi Area Klinis

Kategori Indikator Kepatuhan dalam pelaksanaan standar pelayanan


Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan berbasis mutu dan keselamatan pasien


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif bagi pasien dalam upaya mencapai pemenuhan sasaran keselamatan pasien


Tidak Adanya Kejadian Salah Sisi yang dimaksud adalah tidak terjadinya operasi salah sisi. Kejadian operasi salah sisi adalah kejadian pembedahan di kamar operasi yang dilakukan pada sisi yang tidak sesuai dengan yang direncanakan sebelumnya, hal tersebut tidak disadari oleh operator maupun oleh asisten bedahnya.


Bulanan

Numerator Jumlah pasien yang dilakukan operasi salah sisi

Denominator Jumlah pasien yang dilakukan operasi

Inklusi Semua pasien pembedahan di kamar operasi

Eksklusi --

Formula umlah pasien yang dilakukan operasi salah sisi

umlah pasien yang dilakukan operasi 100 %


Standar 0

Kriteria Penilaian hasil 0 % 2

hasil > 0% 0

PIC Dir MedWat

Waktu Lapor Tes Kritis Laboratorium Area Klinis



Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan laboratorium rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan laboratorium


Waktu lapor hasil tes kritis laboratorium adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang mengirim setelah keluar hasil pemeriksaan dan mulai dibaca oleh dokter spesialis patologi klinik sampai hasilnya diterima oleh dokter yang mengirim (lisan atau tulisan). Standar : harus diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu

63

kurang dari 30 (tiga puluh) menit baik secara lisan maupun tulisan Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang dituliskan di rekam medik Yang dimaksud dengan kritis adalah adalah hasil pemeriksaan yang termasuk dalam kategori kritis yang ditetapkan dengan kebijakan RS. RED Category Condition adalah keadaan yang masuk dalam kondisi kategori kritis atau yang memerlukan penatalaksanaan segera Waktu tunggu yang memanjang dapat berakibat:

1. Menurunkan kepercayaan terhadap layanan laboratorium 2. Memperpanjang diagnosa dan terapi penderita


Bulanan

Numerator Jumlah pemeriksaan laboratorium kritis yang dilaporkan < 30 menit

Denominator Jumlah seluruh pemeriksaan laboratorium kritis

Inklusi Semua hasil pemeriksaan laboratorium kritis yang sesuai dengan RED Category Condition

Eksklusi Semua pemeriksaan dan hasil pemeriksaan laboratorium yang bukan Kritis dan tidak termasuk RED Category Condition ; hasil pemeriksaan laboratorium patologi klinik kritis yang sudah dapat dilihat oleh DPJP/perujuk melalui sistem informasi dan sudah ditindaklanjuti.

Formula umlah pemeriksaan laboratorium kritis yang dilaporkan

jumlah seluruh pemeriksaan laboratorium kritis 100 %

Sumber Data Catatan data Instalasi Laboratorium ; Rekam Medik

Standar 1

Kriteria Penilaian Hasil = 100% 2

90% ≤ Hasil < 100% 1.5

80% ≤ Hasil < 90% 1

70% ≤ Hasil < 80% 0.5

Hasil < 70% 0

PIC Dir MedWat

Waktu Lapor Hasil Tes Kritis Radiologi Area Klinis



Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan radiologi rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien


Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi

64

Definisi operasional Waktu lapor hasil tes kritis radiologi adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang mengirim setelah keluar hasil pemeriksaan dan mulai dibaca oleh dokter spesialis radiologi sampai hasilnya diterima oleh dokter yang mengirim (lisan atau tulisan). Standar : harus diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu kurang dari 60 (enam puluh) menit baik secara lisan maupun tulisan Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang dituliskan di rekam medik Yang dimaksud dengan kritis adalah adalah hasil pemeriksaan yang termasuk dalam kategori kritis yang ditetapkan dengan kebijakan RS. RED Category Condition adalah keadaan yang masuk dalam kondisi kategori kritis atau yang memerlukan penatalaksanaan segera Waktu tunggu yang memanjang dapat berakibat:

1. Menurunkan kepercayaan terhadap layanan radiologi 2. Memperpanjang diagnosa dan terapi penderita


Bulanan

Numerator Jumlah pemeriksaan radiologi kritis yang dilaporkan < 60 menit

Denominator Jumlah seluruh pemeriksaan radiologi kritis

Inklusi Semua hasil pemeriksaan radiologi kritis yang sesuai dengan RED Category Condition

Eksklusi Semua pemeriksaan dan hasil pemeriksaan radiologi yang bukan Kritis dan tidak termasuk RED Category Condition ; hasil pemeriksaan radiologi kritis yang sudah dapat dilihat oleh DPJP/perujuk melalui sistem informasi dan sudah ditindaklanjuti.

Formula umlah pemeriksaan radiologi kritis yang dilaporkan

umlah seluruh pemeriksaan radiologi kritis 100 %

Sumber Data Catatan data Instalasi Radiologi ; Rekam Medik

Standar 1

Kriteria Penilaian Hasil = 100% 2 90% ≤ Hasil < 100% 1.5 80% ≤ Hasil < 90% 1

70% ≤ Hasil < 80% 0.5 Hasil < 70% 0

PIC Dir MedWat

65

Angka Kematian IGD


Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan system pelayanan kegawat

daruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien

Judul IKT Angka Kematian di IGD


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD

Definisi Operasional Kematian di IGD adalah kematian pasien yang terjadi dalam

periode ≤ 8 jam sejak pasien datang ke IGD

Frekuensi

pengumpulan data

1 bulan


Formula

umlah pasien meninggal di GD 8 jam

umlah seluruh pasien di GD 100 %

Standard ≤ 2,5%

Sumber Data ICM

Standar/ Target Hasil ≤ 2,5% 2,5% < Hasil ≤ 3%

3% < Hasil ≤ 3,5% 3,5% < Hasil ≤ 4%

Hasil > 4%

100 75 52 25 0

PIC Dir MedWat

Angka Kematian Ibu karena Perdarahan


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem peningkatan mutu dan keselamatan pasien

Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Perdarahan


Tujuan Mengetahui mutu pelayanan rumah sakit terhadap pelayanan

kegawatdaruratan obstetri secara aman dan efektif

Definisi Operasional Kejadian Kematian Ibu Persalinan karena perdarahan adalah

jumlah kematian ibu melahirkan yang disebabkan perdarahan.

Perdarahan yang dimaksud adalah perdarahan yang terjadi pada

saat kehamilan semua skala persalinan dan nifas.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena perdarahan

Denominator Jumlah pasien persalinan dengan perdarahan

Inklusi Semua pasien persalinan dengan perdarahan

Eksklusi -

66

Formula

umlah kematian pasien persalinan karena perdarahan

total umlah pasien persalinan dengan perdarahan 100 %

Standar Perdarahan ≤ 1 %


Kriteria Penilaian Hasil ≤ 1%

1% < Hasil ≤ 3 %

3% < Hasil ≤ 6 %

6% < Hasil ≤ 10 %

Hasil > 10%

100

75

50

25

0

PIC Direktur Medik dan Keperawatan

Angka Kematian Ibu karena Sepsis



Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Sepsis




Definisi Operasional Kejadian kematian ibu persalinan karena sepsis adalah jumlah

kematian ibu melahirkan yang disebabkan sepsis

Sepsis yang dimaksud adalah tanda-tanda sepsis yang terjadi

akibat penanganan aborsi, persalinan dan nifas yang tidak

ditangani dengan tepat oleh penolong persalinan

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena sepsis

Denominator Jumlah pasien persalinan dengan sepsis

Inklusi pasien persalinan dengan sepsis

Eksklusi -

Formula

umlah kematian pasien persalinan karena sepsis

umlah pasien persalinan dengan sepsis 100 %

Standar Sepsis ≤ 0,2 %


Kriteria Penilaian Hasil ≤ 0,2%

0,2% < Hasil ≤ 1,0%

1,0% < Hasil ≤ 2,0%

2,0% < Hasil ≤ 3,0%

Hasil > 3,0%

100

75

50

25

0


67

Angka Kematian Ibu karena Eklamsia



Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Eklamsia




Definisi Operasional Kejadian kematian ibu persalinan karena Pre-eklampsia/

eklampsia adalah Jumlah kematian ibu melahirkan karena

Pre-eklampsia/ eklampsia.

Pre-eklampsia/ eklampsia mulai terjadi pada kehamilan trimester

kedua. Tanda-tanda pre-eklampsia adalah:a. Tekanan darah

sistolik > 160 mg dan diastolik > 120 mmHgb. Proteinuria > 5

mg/24 jam dan Positif 3 atau 4 pada pemeriksaan kualitatif c.

Oedem tungkai

Eklampsia adalah tanda pre eklampsia yang disertai dengan

kejang dan atau penurunan kesadaran

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena pre-eklampsia/

eklampsia

Denominator Jumlah pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia

Inklusi pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia

Eksklusi -

Formula umlah kematian pasien persalinan karena pre eklampsia eklampsia

Total umlah pasien persalinan dengan pre eklampsia eklampsia 100 %

Standar Preeklamsi/eklamsi ≤ 30 %


Kriteria Penilaian Hasil ≤ 30%

30% < Hasil ≤ 35%

35% < Hasil ≤ 40%

40% < Hasil ≤ 45%

hasil > 45%

2

1.5

1

0.5

0


% Rujukan balik


Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif

Judul IKT % jawaban rujukan

Dimensi mutu Efektivitas dan kelanjuttan penanganan pasien

68

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan berkelanjutan

Definisi Operasional Jumlah jawaban rujukan dibagi jumlah pasien yang dirujuk keRS

Sardjito X 100%

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula

Jumlah jawaban rujukan X 100%

jumlah pasien yang dirujuk ke RS Sardjito

Standard 100%

Sumber Data Bidang Pelayanan Medik


PIC Dir MedWat

% Translational Research


Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif

Judul IKT % Translational research

Dimensi mutu Mutu penelitian klinis

Tujuan Terdokumentasikannya translational research

Definisi Operasional Jumlah translational research yang dilakukan oleh Staf Pendidik

maupun pemberi layanan

Frekuensi

pengumpulan data

semesteran


Formula

Bobot IKT 5 dokumen

Sumber Data Bag. Diklit

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

5 dok 5 dok 5 dok 5 dok 5 dok


Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)

Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja

Judul IKT Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP)

Dimensi mutu Kesinambungan pelayanan (continuoum of care) dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya standarisasi proses asuhan klinis,

mengurangi risiko proses asuhan klinis, mengurangi adanya

69

variasi asuhan klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat

waktu serta penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten

sehingga menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan

menggunakan praktek klinik yang berbasis bukti.

Definisi Operasional Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh.

Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring

dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS (Indikator output).

2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medis. Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan.

Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan.

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula Telusur dokumen : 1. Ada CP 2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik

3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi

Bobot IKT Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi


Standar/ Target 1. Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi

2. Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum dievaluasi

3. Ada CP, belum diimplementasikan 4. Belum ada CP

100 75 50 25

PIC Dir MedWat

Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional



Judul IKT Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)

Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien JKN

Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien JKN

Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah

kesesuaian penulisan resep oleh DPJP dengan Formularium

70

Nasional untuk Pasien JKN

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula

Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas x 100%

jumlah total item resep (R/)

Standard 100%


Standar/ Target Hasil ≥ 80% 70% ≤ Hasil < 80% 60% ≤ Hasil < 70% 50% ≤ Hasil < 60% Hasil < 50

100 75 50 25 0

PIC Dir MedWat

Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene



Judul IKT Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene


Tujuan Pencegahan penularan penyakit baik kepada pasien lain maupun

kepada petugas

Definisi Operasional Semua petugas pemberi pelayanan klinis patuh melaksanakan

prosedur hand hygiene

Frekuensi

pengumpulan data

bulanan


Formula

Jumlah pemberi pelayanan klinis yang patuh melaksanakan prosedur hand hygiene saat observasi X 100%

Jumlah pemberi pelayanan klinis saat observasi

Standard > 80%

Sumber Data Observasi langsung

Standar/ Target > 80%

PIC Dir MedWat

Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi

Sasaran Strategis Tersedianya SDM yg Kompeten

Judul IKT Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun

Dimensi mutu Kualitas Pelayanan

Tujuan Terwujudnya SDM yang kompeten

71

Definisi Operasional Jumlah karyawan yang mendapat pelatihan minimal 20 jam per

tahun dibagi Jumlah seluruh karyawan di rumah sakit

Frekuensi

pengumpulan data

Tahunan


Formula

Standard 80%

Sumber Data Bag. Diklit dan IP2KSDM

Standar/ Target 2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 90% 100% 100%


Tingkat Kehandalan Sarpras (OEE)

Area Manajerial

Kategori Indikator Sarana dan prasarana

Perspektif Learning and growth

Sasaran Strategis Terwujudnya sarana, prasarana, fasilitas dan teknologi sesuai best practice dalam lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif

Dimensi Mutu Efisien, efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Ketersediaan sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan memiliki kinerja baik


Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau Overall Equipment Effectiveness (OEE) adalah hasil pengukuran kehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas.

1. Ketersediaan (availability) : Ke,adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakan beroperasi

2. Kinerja (performance) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemampuan ideal alat

3. Kualitas (quality) : Ku, adalah keluaran yang baik yang dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut

Peralatan yang akan dilakukan penilaian minimal peralatan sterilisasi, laundry dan peralatan sanitasi. Rumah sakit dapat menetapkan peralatan non-medis lainnya yang akan dilakukan penilaian kehandalannya


Tahunan

Inklusi Seluruh peralatan medis yang bernilai diatas Rp 500 juta

Eksklusi Peralatan medis yang nilainya dibawah Rp 500 juta

Formula

OEE = (Ka x Ki x Ku) x 100%

72

Sumber Data

1. Data alat yang akan dinilai kehandalannya 2. Laporan monitoring ketersediaan, kinerja dan kualitas dari

peralatan tsb

Standar 2015 --> 80 %

2016 --> 80 %

2017 --> 85% 2018 --> 90 %

2019 --> 100 %

Kriteria Penilaian RS Pendidikan Tahun 2016 :

OEE Skor

OEE ≥ 80% 2

70% ≤ OEE < 80% 1.5

60% ≤ OEE < 70% 1

50% ≤ OEE < 60% 0.5

OEE < 50% 0

RS Non Pendidikan Tahun 2016:

OEE Skor

OEE ≥ 80% 3

70% ≤ OEE < 80% 2.25

60% ≤ OEE < 70% 1.5

50% ≤ OEE < 60% 0.75

OEE < 50% 0

PIC Dir Umum & Operasional

Tingkat Penilaian Proper

Area Manajerial

Kategori Indikator Sarana dan prasarana

Perspektif Learning and growth

Sasaran Strategis Terwujudnya sistem pengelolaan kesehatan lingkungan berbasis quality and safety

Dimensi Mutu Efisiensi, efektifitas dan keselamatan pasien

Tujuan Terstandarisasinya pengelolaan kesehatan lingkungan rumah sakit


Dalam Pasal 1 Peraturan Menteri Negara Lingkungan Hidup nomor 06 tahun 2013 tentang Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup, disebutkan bahwa PROPER adalah program penilaian terhadap upaya penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan dalam mengendalikan pencemaran dan/atau kerusakan lingkungan hidup serta pengelolaan limbah bahan berbahaya dan beracun. Kriteria penilaian PROPER terdiri dari dua kategori, yaitu kriteria penilaian ketaatan dan kriteria penilaian lebih dari yang dipersyaratkan dalam peraturan (beyond compliance). Peringkat dibedakan menjadi 5 bagian dalam bentuk warna, yaitu Emas, Hijau, Biru, Merah dan Hitam.

73


Tahunan

Formula

Sesuai penilaian KLH Undang-undang No 32 Tahun 2009 Tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup dan Peraturan Menteri Lingkungan Hidup Republik Indonesia Nomor 06 Tahun 2013 Tentang Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup

Sumber Data Umum dan Operasional

Standar 2015 s.d 2019 --> Biru

Kriteria Penilaian Tahun 2015 s.d 2019 :

Proper Skor

Emas ; Hijau ; Biru 2

Merah 1.5

Hitam 1


Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan revenue

Judul IKT Proporsi pencapaian penerimaan terhadap target

Dimensi mutu Efisiensi, efektivitas

Tujuan Terselenggaranya pemanfaatan anggaran PNBP yang efektif dan

efisien.

Definisi Operasional Persentase realitas Pendapatan PNBP dibandingkan dengan

target pendapatan PNBP

Frekuensi

pengumpulan data

Bulanan


Formula

Realitas Pendapatan PNBP X 100%

Target Pendapatan PNBP

Standard 100%

Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan MD (PBMD)

Standar/ Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%

PIC Dir Keuangan

Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)


Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi

Judul IKT Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO)

Dimensi mutu Kualitas Pelayanan

74

Tujuan Terwujudnya Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya

operasional (POBO)

Definisi Operasional 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh

sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada

masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari

hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga

keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan

secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk

pendapatan yang berasal dari APBN.

2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang

dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada

masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja

barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan

anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU

Frekuensi pengumpulan data

3 bulanan


Formula

Standard ≥ 65%

Sumber Data Bag. Akuntansi

Standar/ Target

Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (%) (PB) Skor

PB > 65 100

57 < PB <= 65 90

50 < PB <= 57 80

42 < PB <= 50 70

35 < PB <= 42 60

28 < PB <= 35 50

20 < PB <= 28 40

12 < PB <= 20 30

4 < PB <= 12 20

0 <= PB <= 4 0

2015 2016 2017 2018 2019

80% 91% 80% 80% 80%

PIC Dir Keuangan

75

C. PROGRAM KERJA STRATEGIS

Tabel 12. Program Kerja Strategis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 - 2019

(1) (2)

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4

5

6

7

8

1 1 1

2

a USG Vasculer (mobile dengan

spec Doppler)

b Ranap Jantung

c Rehab Jantung

d Pengembangan SDM

e Penambahan fasilitas (Mesin

Vacuum, RO dan Air Compressor)

f PABX

g OK Bedah Jantung

h Cathlab

1

2

1 1

2

3 2

1Pembangunan Gedung Pusat

Jantung Terpadu (PJT) tahap II

1

Pengembangan Pelayanan Rawat

Inap

2 Pengembangan Pelayanan

Jantung sebagai Rujukan Nasional

1

Penambahan/ perbaikan fasilitas ICU

di GBST

Penyiapan kelengkapan Ruang Isolasi

Airborne ICU

Pengembangan ICU Surgical

Pengadaan alat kesehatan

Penambahan peralatan penunjang

pelayanan rawat inap

Peningkatan kualitas dan ketrampilan

SDM melalui pelatihan dan workshop

Pembangunan Gedung Pusat Jantung

Terpadu (PJT) tahap IV Pelayanan

bangsal VVIP PJT

Pelayanan PJT Penambahan peralatan untuk

meningkatkan kualitas pelayanan jantung

4 Pengembangan Pelayanan Rawat

Intensif

Pemindahan IRIA ke Gedung PJT (10

bed)

Penambahan fasilitas (Ruang Isolasi

airborne)

3

2

1

Penambahan fasilitas Genset Penambahan fasilitas :

Penambahan ruang untuk pemisahan

bersih-kotor, tindakan

Pengadaan fasilitas rawat inap3

Pengembangan Pelayanan kanker

sebagai Rujukan Nasional

(Pelayanan ICC)

Pelayanan MR dan SIM RS Peningkatan Pelayanan

Radiotheraphy, 1 Unit Linac & TPS

Pelayanan MS CT & MRI Layanan X-Ray Mobile

Pelayanan Klinik 5 Ruang

(Radiotheraphy, KHOM/2 ruang,

Obsgin & Bedah)

Layanan CT Simulator Mesin Anestesi & Bedside Monitor

compatible MRI

5 Pelayanan X-Ray, Mammografi, USG

Color Dopler

Peningkatan Pelayanan X-Ray, 1 unit

Pelayanan Diagnostic & Terapi

radiasi onkologis dengan Gamma

Camera

Cancer Register Pelayanan Brachitheraphy Pengembangan SDM

Pelayanan Kemotheraphy

Peningkatan Pelayanan Radiotheraphy,

1 Unit Linac & TPS

3

Pembuatan ruang isolasi perlindungan

di Bougenvil 3 (dewasa)

5

Peningkatan Pelayanan Farmasi

Pengembangan SDM

2016 2017

Target

Pelayanan Radiotheraphy (Linac

+TPS + CT Simulator)

Peningkatan Pelayanan Klinik : 8

ruangan

Pelayanan Diagnostic & Terapi radiasi

onkologis dengan Gamma Camera

USG

Kontrak service alat radioterapi

(3) (4) (5) (6) (7)


Terpadu (PJT) tahap III

NO Program dan Kegiatan

2 Pengembangan SDM dalam rangka

meningkatkan layanan jantung


Teradu (PJT) Tahap V

3

2015

Pengadaan peralatan dalam mendukung

pelayanan kanker

2018 2019

76

(1) (2)

1 1

2 2

1

2

1

2

9 Penambahan Daya Listrik (PLN) 1

10 Pengembangan Kapasitas

Pengolahan Limbah

1 1 1

11 Pembangunan Gedung Blok

Pediatri

12 Pembangunan Gedung Parkir

13 Pembangunan Gedung Pelayanan

Khusus Menular

14 Rehabilitasi Gedung Pendukung

Pelayanan

1 1

15 Pengembangan SIMRS

Terintegrasi

1 1 1

16 Penambahan Sarana Penyediaan

Air Bersih

1

17 Penataan Ulang dan Penambahan

Kapasitas Pompa Hydrant

1

NO Program dan Kegiatan

2015 2018 2019

Pembuatan Clean Room di Ruang

Produksi Instalasi Farmasi

Pembuatan 3 ruang airborne isolation

di Melati 5 IRNA I

Rehabilitasi ruang di Instalasi Radiologi

2016 2017

Target

(3) (4) (5) (6) (7)

6 Pusat Layanan Ginjal Terpadu

(Instalasi Renal)

5 Pengembangan Pelayanan

Stemcell

Pemenuhan peralatan untuk mendukung

layanan operasi cangkok ginjal

Peningkatan kompetensi SDM

Pengembangan SDM Persiapan layanan stemcell melalui

peningkatan kompetensi SDM

8 Renovasi INSKA Renovasi ruang di INSKA menjadi

ruang HCU Pediatric

Pemenuhan fasilitas

Pengembangan SDM

7 Relokasi Instalasi Patologi

Anatomi

Penambahan peralatan Instalasi Patologi

Anatomi

Penambahan SDM Patologi Anatomi

Pembentukan manajemen proyek, PMU,

MIU dan pengadaaan konsultan

perencana

Sistem informasi Penunjang 100% Integrasi FOBO & Sistem informasi

Penunjang 100%

Sistem informasi Klinis/ Medis 100%

Penambahan sumur dalam, water

treatment dan penampungan air bersih

Pembangunan Gedung khusus

pelayanan penyakit menular airborne

(dewasa & anak)

Penyusunan proposal gedung pelayann

ibu dan anak terpadu

Pembangunan Gedung Parkir Sepeda

Motor

Proses negosiasi dengan UGM agar

UGM melalui program kemitraan

membangun gedung parkir di food

court

Pengembangan kapasitas air limbah

Daya Listrik PLN menjadi 4,33 MVA

Pemenuhan peralatan untuk

mendukung layanan operasi cangkok

ginjal

Peningkatan kompetensi SDM

Pengolahan air limbah mandiri serta

pengangkutan dan pemusnahan

limbah B3 oleh pihak ketiga.

Pengolahan air limbah mandiri serta

pengangkutan dan pemusnahan

limbah B3 oleh pihak ketiga.

Pembangunan gedung baru harus

disertai pompa hydrant

Front Office 100% Back Office 100%

77

BAB V

ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

A. IDENTIFIKASI RISIKO

Bagian ini menjelaskan analisis risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan

berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi RSUP Dr. Sardjito pada kurun

waktu tahun 2015 -2019 dan menjelaskan penilaian risiko serta mitigasi risiko yang

harus diambil oleh manajemen RS agar tidak terjadi hal yang menghalangi tercapainya

Visi, Misi dan sasaran strategis.

Tabel 13. Jenis Risiko berdasarkan Perspektif danSasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito

No Perspektif Sasaran Risiko

(1) (2) (3) (4)

1 Perspektif

Stakeholder

Terwujudnya kepuasan

stakeholder

Buruknya penanganan komplain

Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi

kepuasan stakeholder

Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan

BLU yang terus menurun

Terwujudnya pelayanan,

pendidikan, dan

penelitian yg prima

Kurangnya keramahan petugas

Kurangnya kompetensi petugas

Kurang terawatnya fasilitas sarana

prasarana

2 Perspektif

Proses Bisnis

Internal

Terwujudnya sistem

peningkatan mutu &

Keselamatan Pasien

Sistem peningkatan mutu &

Keselamatan Pasien belum menjadi

budaya kerja

Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif

Sistem rujukan yang belum efektif

Terwujudnya

translational research

Kurang terpenuhinya sarana prasarana,

kurangnya kompetensi dan

profesionalisme

3 Perspektif

Pengembangan

SDM &

Organisasi

Tersedianya SDM yg

Kompeten

Kendala Finansial & Non-finansial dalam

pengembangan SDM melalui

Pendidikan Formal, dan pelatihan / non

formal

Terwujudnya fasilitas

yang memenuhi standar

Kendala Finansial & Non-finansial dalam

Pengadaan dan pemeliharaan Fasilitas

78

No Perspektif Sasaran Risiko

(1) (2) (3) (4)

4 Perspektif

Keuangan

Terwujudnya

Peningkatan revenue

Kendala regulasi dalam penetapan tarip

Regulasi sistim rujukan berjenjang

menjadi kendala dalam peningkatan

jumlah pasien

Tercapainya efisiensi

usaha

Rendahnya budaya efisiensi

Akurasi penghitungan unit cost yang

masih rendah

B. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Bagian ini menjelaskan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan

tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dalam dampak

risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi sasaran strategis RS.

Berdasarkan pertemuan antara estimasi tingkat kemungkinan risiko terjadi dan

estimasi besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis rumah sakit dapat dinilai

suatu tingkat risiko dengan kualifikasi sebagai terlihat pada tabel berikut, dengan

penanda warna sebagai berikut

1. Risiko Rendah (kode R, warna putih)

2. Risiko Moderat (kode M, warna kuning muda)

3. Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)

4. Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)

Tabel 14. Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito

NO KEMUNGKINAN

DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCE)

TDK

PENTING MINOR MEDIUM MAYOR MALAPETAKA

1 2 3 4 5

I Sangat besar T T E E E

II Besar M T T E E

III Sedang R M T E E

IV Kecil R R M T E

V Sangat kecil R R M T T

79

Tabel 15. Hasil Pengukuran Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito


No Perspektif / Sasaran Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Terwujudnya kepuasan stakeholder

Buruknya penanganan complain Sangat Besar Mayor Extrim Merah

Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder

Sedang Mayor Extrim

Merah

Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun

Besar Mayor Extrim

Merah

2 Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima

Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal

Sedang Medium Tinggi Kuning

Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal

Besar Mayor Extrim

Merah

Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian

Sedang Medium Tinggi

Kuning



Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)


Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja

Sangat Besar Mayor Extrim Merah




3 Terwujudnya translational research

Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research

Sedang Minor Moderat Kuning muda

80



Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Tersedianya SDM yg Kompeten

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal


Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan SDM



Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas


Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu


Perspektif Keuangan


Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)




Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien


2 Tercapainya efisiensi usaha Rendahnya budaya efisiensi Sangat Besar Mayor Extrim Merah

Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah


81

C. RENCANA MITIGASI RISIKO

Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan tahap

sebelunya. Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan rumah

sakit untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran

strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengedalikan risiko

yang kemungkinan terjadi di rumah sakit.

Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, dan rencana

mitigasinya, terutama untuk menangani risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi

terhadap pencapaian visi, misi dan sasaran strategis.

82

Tabel 16. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSUP Dr. Sardjito


No Perspektif /

Sasaran Risiko

Kemungkinan

Risiko Terjadi

Dampak

Risiko

Tingkat

risiko Warna

Rencana Mitigasi

Risiko PIC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 Terwujudnya

kepuasan

stakeholder

Buruknya penanganan komplain

Sangat Besar Mayor Extrim Merah - Membuat Kebijakan dan SPO Penanganan Komplain

- Kebijakan reward & consequence

Huk-Mas

Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan stakeholder

Sedang Mayor Extrim Merah Membentuk/mengoptimalkan Tim/Unit Survey Pangsa Pasar, Promosi dan Kepuasan Stakeholder

Dir YMum & Operasional

Skor/Bobot Penilaian Tingkat Kesehatan BLU yang terus menurun

Besar Mayor Extrim Merah Optimalisasi Tim Mutu, Bidang Yan-Med, Bid. Keperawatan dan Huk-Mas

Dir Med-Wat

2 Terwujudnya

pelayanan,

pendidikan,

dan

penelitian yg

prima

Survey Angka kepuasan peserta didik belum optimal

Sedang Medium Tinggi Kuning Memaksimalkan subyek survey termasuk Peserta Didik

Huk-Mas

Kredensial untuk menilai Tingkat kompetensi dan Profesionalisme Staf Pendidik belum optimal

Besar Mayor Extrim Merah Optimalisasi Tim Komite Kredensial

Dir Med-Wat

Rendahnya Fasilitas Finansial dan Non-finansial untuk melakukan Penelitian

Sedang Medium Tinggi Kuning Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti

Dir SDM & Pendidikan

83


No Perspektif /

Sasaran Risiko

Kemungkinan Risiko Terjadi

Dampak Risiko

Tingkat risiko

Warna Rencana Mitigasi

Risiko PIC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)


Sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien belum menjadi budaya kerja

Sangat Besar Mayor Extrim Merah - Optimalisasi Unit Peningkatan Mutu

- Optimalisasi/ Kontinuitas Tim Standar IPSG

Dir Med-Wat



Sedang Medium Tinggi Kuning Kolaborasi & Optimalisasi PERSI

Direktur Utama

3

Terwujudnya translational research

Kendala Finasial & Non-finansial mewujudkan translational research

Sedang Minor Moderat Kuning Muda

Kebijakan reward & consequence bagi Peneliti

Direktur Utama


No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 Tersedianya SDM yg Kompeten

Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Formal

Sedang Medium Tinggi Kuning - Membuat Kebijakan Reward & Consequenc

- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pendidikan Formal/ Non-formal


Kendala Finansial & Non-finansial dalam pengembangan SDM melalui Pendidikan Non-formal/ pelatihan SDM

Sangat Besar Mayor Extrim Merah - Membuat Kebijakan Reward & Consequenc

- Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pendidikan Formal/Non-formal


84


No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)


Kendala Finansial & Non-finansial dalam Pengadaan Fasilitas

Sedang Medium Tinggi Kuning Lobi ke Kementerian Kesehatan Gr mendapat alokasi anggaran yang lebih

Direktur Utama

Kendala Finansial, Non-finansial & Rekanan dalam Pemeliharaan Fasilitas tepat waktu

Sangat Besar Mayor Extrim Kuning Meningkatkan Alokasi Anggaran untuk Pemeliharaan Fasilitas

Direktur Keuangan

Perspektif Keuangan

No Perspektif /

Sasaran Risiko


Dampak Risiko

Tingkat risiko


Risiko PIC

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)



Sedang Medium Tinggi Kuning Lobi Direksi ke kementerian terkait

Dir Keuangan

Regulasi sistim rujukan berjenjang menjadi kendala dalam peningkatan jumlah pasien

Sedang Medium Tinggi Kuning Optimalisasi RS Jejaring

Direktur Utama & Dir Mwd-Wat

2 Tercapainya efisiensi usaha

Rendahnya budaya efisiensi

Sangat Besar Mayor Extrim Merah Perencanaan service exelent, Penetapan komitmen melalui fakta integritas

Dirrektur Utama

Akurasi penghitungan unit cost yang masih rendah

Sangat Besar Mayor Extrim Merah Pelatihan Penghitungan Unit Cost


85

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

A. ESTIMASI PENDAPATAN

Tabel 17. Estimasi Pendapatan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019

Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 Proyeksi 2019

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Dana Pemerintah 167,536,571,000 236,267,161,196 286,491,932,384 205,222,798,638 198,966,022,092 125,620,320,000

- Gaji dan Tunjangan PNS 101,636,571,000 120,167,744,858 132,146,126,965 132,790,255,866 135,109,420,352 125,620,320,000

- Operasional Perkantoran 12,900,000,000 18,384,133,127 24,434,013,164 8,849,155,137 14,477,218,584 -

- Operasional Tupoksi 3,000,000,000 21,740,721,034 35,394,334,128 42,348,987,635 6,204,522,250 -

- Modal Gedung 42,928,000,000 51,503,599,047 61,652,748,000 43,174,860,905 -

- Modal Peralatan 7,072,000,000 24,470,963,130 32,864,710,127 21,234,400,000 -

Dana Masyarakat

- Hibah Langsung

Kontribusi Unit Kerja 409,917,201,000 539,673,358,677 643,859,284,883 558,940,867,986 708,831,348,675 685,131,503,875

- Pendapatan Rawat Jalan 48,626,082,000 128,666,418,179 98,807,483,856 200,543,011,922 21,160,733,457 128,508,019,753

- Pendapatan Rawat Inap 221,452,826,000 394,155,184,164 524,492,303,020 343,831,037,642 670,090,231,029 541,400,000,000

- Pendapatan Rawat Darurat 25,036,200,000 2,890,527,448 2,608,971,996 2,287,366,287 1,782,470,884 2,564,621,657

- Pendapatan Penunjang 112,408,249,000 9,657,265,314 6,690,792,784 6,846,401,185 6,730,628,332 7,527,358,591

- Pendapatan Kegiatan Pendidikan 2,393,844,000 4,303,963,572 11,259,733,226 5,433,050,950 9,067,284,972 5,131,503,875

Pendapatan Lain-Lain 7,290,217,689 24,546,637,212 20,293,528,077 15,170,410,189 14,446,505,663 14,868,496,125

- Pendapatan Sewa 136,287,857 540,651,000 1,462,605,095 220,069,316 1,957,933,152 505,162,617

- Pendapatan Bunga Bank 4,902,967,936 11,638,831,435 10,802,885,431 8,129,826,820 4,947,256,416 7,602,484,281

- Pendapatan Kerjasama 2,250,961,896 1,299,587,500 1,194,983,000 1,082,530,000 986,813,832 903,056,851

- Pendapatan Lain-lain 11,067,567,277 6,833,054,551 5,737,984,052 6,554,502,263 5,857,792,375

Pendapatan RM 167,536,571,000 236,267,161,196 286,491,932,384 205,222,798,638 198,966,022,092 125,620,320,000

Pendapatan BLU 417,207,418,689 564,244,995,889 664,280,737,960 574,226,478,174 723,277,854,337 700,000,000,000

TOTAL 584,743,989,689 800,512,157,085 950,772,670,344 779,449,276,812 922,243,876,429 825,620,320,000

2

3

4

Estimasi PendapatanNo Sumber Pendapatan

1

86

B. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasional/Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 Tahun Periode RSB

Tabel 18. Estimasi Anggaran Operasional RSUP Dr. Sardjito

Tahun 2014 - 2019

Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 2019(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Belanja Gaji dan Tunjangan

- Belanja Gaji dan Tunjangan PNS 110,921,443,000 125,400,085,000 138,282,398,000 135,373,997,000 132,068,407,000 125,620,320,000

- Belanja Remunerasi BLU 176,430,558,000 215,089,490,000 253,456,788,000 263,523,551,000 278,496,150,000 298,429,965,000

Belanja Barang Operasional

- Belanja Lembur 1,084,672,000

- Belanja Alat Tulis Kantor 6,850,000,000 2,389,673,000 1,598,590,000 2,103,929,000 2,782,469,000 362,397,000

- Belanja Barang Rumah Tangga 10,757,039,000 13,597,819,000 12,581,384,000 13,728,041,000 13,348,382,000 13,581,267,000

- Belanja Barang Cetakan 3,710,214,000 3,756,188,000 3,851,448,000 4,235,272,000 4,195,501,000 4,528,982,000

- Belanja Barang K-3 435,700,000 250,000,000 287,916,000 434,115,000 125,535,000 158,532,000

- Belanja Gas Medis 3,061,290,000 3,875,682,000 3,724,591,000 5,631,414,000 5,315,587,000 2,480,737,000

- Belanja Gas Dapur 203,914,000 261,072,000 206,460,000 140,468,000 180,031,000 137,268,000

- Belanja Obat dan AMHP/BMHP 235,561,620,000 260,721,859,000 300,336,694,000 270,490,461,000 342,265,266,000 199,575,147,000

- Belanja Bahan Makanan 12,150,000,000 12,947,550,000 14,011,615,000 13,611,890,000 15,838,838,000 13,714,617,000

- Belanja Linen 1,768,250,000 1,536,216,000 2,248,433,000 2,639,032,000 4,263,261,000 1,212,307,000

- Belanja Pakaian Dinas 712,960,000 1,540,642,000 2,477,765,000 1,622,865,000 1,709,051,000 1,391,061,000

Belanja Pemeliharaan

- Belanja Pemeliharaan Kebersihan Lingkungan 6,960,570,000 9,409,999,000 10,430,364,000 12,344,892,000 15,646,756,000 4,340,480,000

- Belanja Pemeliharaan Peralatan Medis 8,056,544,000 6,222,338,000 11,856,304,000 10,010,116,000 15,126,503,000 20,014,205,000

- Belanja Pemeliharaan Peralatan Non Medis 7,433,840,000 4,123,811,000 5,149,271,000 5,771,075,000 6,787,922,000 6,525,456,000

- Belanja Pemeliharaan Gedung dan Halaman 1,736,776,000 3,553,642,000 4,498,915,000 3,918,778,000 2,694,252,000 6,323,681,000

- Belanja Pemeliharaan Kendaraan 559,300,000 559,300,000 658,920,000

- Belanja Suku Cadang Pemeliharaan 3,024,657,000 4,778,816,000 3,201,792,000 2,485,396,000

Belanja Jasa

- Belanja Langganan Daya dan Jasa 11,164,000,000 14,067,600,000 22,605,583,000 24,558,961,000 21,999,858,000 17,239,560,000

Belanja Perjalanan Dinas

- Belanja Perjalana Dinas 950,000,000 1,000,000,000 1,225,000,000 1,500,000,000 1,606,922,000 1,581,702,000

6 Belanja Mutu dan Pengembangan 10,961,000,000 14,803,011,000 11,385,072,000 13,551,549,000 17,551,549,000 14,000,000,000

609,825,718,000 695,631,349,000 803,239,248,000 790,528,522,000 885,763,332,000 734,362,000,000

1

2

3

4

5

TOTAL

No Jenis Kegiatan

87

2. Estimasi Anggaran Program Pengembangan

Tabel 19. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP Dr. Sardjito

Tahun 2014 - 2019

Baseline

2014 2015 2016 2017 2018 2019(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Pencapaian IKU

- Belanja Modal Peralatan Medis 24,180,200,000 86,997,934,000 124,417,647,000 74,541,548,000 82,771,574,000 47,674,201,000

- Belanja Modal Peralatan Non Medis 15,869,999,000 20,905,482,000 18,514,026,000 26,454,558,000 24,310,807,000 3,424,539,000

- Belanja Modal Perangkat Pengolah Data 12,706,150,000 5,872,929,000 9,771,878,000 5,640,883,000 4,828,582,000 3,346,445,000

- Belanja Modal Gedung 50,532,000,000 56,208,993,000 68,188,026,000 71,066,139,000 21,902,848,000 36,813,135,000

2 Mitigasi Resiko

TOTAL 103,288,349,000 169,985,338,000 220,891,577,000 177,703,128,000 133,813,811,000 91,258,320,000

1

Nama Program StrategisNo

C. RENCANA PENDANAAN

Tabel 20. Rencana Pendanaan RSUP Dr. Sardjito

Tahun 2014 - 2019

No Uraian 2014 2015 2016 2017 2018 2019(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Target Penerimaan 572,697,032,000 673,442,965,000 816,055,964,000 783,344,124,000 908,604,477,000 825,620,320,000

Penerimaan RM 169,797,032,000 248,442,965,000 316,055,964,000 208,344,124,000 183,604,477,000 125,620,320,000

Penerimaan BLU 402,900,000,000 425,000,000,000 500,000,000,000 575,000,000,000 725,000,000,000 700,000,000,000

Target Pengeluaran 713,114,067,000 865,616,687,000 1,024,130,825,000 968,231,650,000 1,019,577,143,000 825,620,320,000

Pengeluaran RM 169,797,032,000 248,442,965,000 316,055,964,000 208,344,124,000 183,604,477,000 125,620,320,000

Pengeluaran BLU 543,317,035,000 617,173,722,000 708,074,861,000 759,887,526,000 835,972,666,000 700,000,000,000

1

2

88

BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Agar RSB RSUP Dr. Sardjito dapat diimplementasikan maka ada lima mekanisme

yang perlu diterapkan, yaitu Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya

Kesehatan, Mekanisme Kontrak Kinerja di internal UPT vertical, Mekanisme Monitoring,

Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue) dan Mekanisme Reward &

Consequences.

1. Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan

RSB RSUP Dr. Sardjito yang disusun sudah harus ditandatangani oleh Direktur

Utama untuk disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika

disetuji untuk dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja

mengacu kepada Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu

kontrak kinerja atau sebuah kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan

dan pimpinan UPT vertikal. Dokumen Penetapan Kinerja berisi sasaran strategis dan

target IKU (Indikator Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB RSUP Dr. Sardjito

untuk suatu tahun penilaian kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal

tahun penilaian kinerja (tentatif bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan

Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12.

Penetapan Kinerja sangat diperlukan, karena dipakai oleh Pimpinan RS untuk

mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran

strategis RSUP Dr. Sardjito yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk

pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan

penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan

dan UPT-RSUP Dr. Sardjito yang ada di bawah kendalinya.

89

2. Mekanisme Kontrak Kinerja di internal RSUP Dr. Sardjito

Berdasarkan hasil Penetapan kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan,

maka Direksi juga melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan Satuan Kerja lapisan di

bawahnya, baik Satuan Kerja Medis maupun Administratif (SPI, Komite, KSM,

Bidang/Bagian, Instalasi dan Unit).

Kontrak kinerja berisi :

a. Apa saja sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito dan target IKU (Indikator Kinerja

Utama) RSUP Dr. Sardjito yang perlu dilakukan oleh suatu Satuan Kerja tersebut.

b. Sasaran strategis serta target IKU suatu Satuan Kerja yang diusulkan ke pihak

manajemen untuk suatu tahun penilaian kinerja.

c. Kontrak kinerja antara manajemen dan pimpinan suatu Stuan Kerja

disarankan/dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (sesudah pelaksanaan

kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan). Dengan harapan isi RSB

RSUP Dr. Sardjito dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih

rendah (Satuan Kerja).

3. Mekanisme Monitoring

Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas pencapaian target

IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis RSUP Dr. Sardjito atau

suatu Satuan Kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk itu proses

pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target IKU RSB dan suatu Stuan

Kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data base) berbasis teknologi

informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan suatu Stuan Kerja

dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB

dan kontrak kinerja para pimpinan suatu Stuan Kerja. Nantinya data base RSB UPT

akan terhubung dengan data base Ditjen BUK Kemenkes.

4. Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue)

Mekanisme dialog kinerja ini merupakan sebuah pertemuan berkala (misal tiap

bulan atau dua bulan sekali) antara Direksi dan pimpinan Satuan kerja untuk

90

mengevaluasi status pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja

membutuhkan waktu maksimal 1 (satu) jam.

Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog kinerja:

a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja

suatu Satuan Kerja yang belum dicapai dan apa saja tindak lanjut dari pertemuan

dialog kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.

b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja Satuan

Kerja belum tercapai.

c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja

Satuan Kerja dapat dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab

ketidaktercapaian target IKU dapat dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut

tersebut diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara Direksi dan

pimpinan Satuan Kerja agar ditindaklanjuti oleh Direksi dan pimpinan Satuan Kerja

dalam operasional keseharian pelayanan RSUP Dr. Sardjito.

5. Mekanisme Reward & Consequences :

Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan (bisa berbentuk finansial

atau non-finansial) atas kontribusi suatu Stuan Kerja yang telah melaksanakan kontrak

kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU yang sudah

disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB.

Diharapkan dengan menjalankan secara disiplin kelima mekanisme tersebut di atas,

maka budaya kinerja RSUP Dr. Sardjito akan tumbuh dan melembaga dalam operasi

keseharian RS. Implikasinya, RSB RSUP Dr. sardjito dapat dilaksanakan, sedemikian

sehingga visi dan Misi RSUP Dr. Sardjito dapat dicapai.

91

BAB VIII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr Sardjito Yogyakarta ini diharapkan dapat

digunakan sebagai acuan dalam perencanaan, pelaksanaan, dan penilaian kinerja RSUP

Dr Sardjito Yogyakarta dalam kurun waktu lima tahun (2015 – 2019) sehingga hasil

pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan kinerja

tahunan RSUP Dr Sardjito Yogyakarta.

Semoga kinerja RSUP Dr Sardjito Yogyakarta sampai dengan tahun 2019 dapat

lebih terarah dan terukur. Dalam kaitannya dengan pengukuran kinerja dan sebagai

masukan bagi perencanaan selanjutnya, RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015-2019 ini

dievaluasi pada pertengahan tahun 2017 dan akhir periode 5 tahun (tahun 2019) sesuai

ketentuan yang berlaku.

Penyusunan RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta 2015 – 2019 melibatkan

stakeholder terkait. Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini

diucapkan terima kasih. RSB RSUP Dr Sardjito Yogyakarta tahun 2015 – 2019 ini dapat

dilaksanakan dan mencapai tujuannya, bila dilakukan dengan dedikasi yang tinggi dan

kerja keras dari segenap sivitas hospitalia RSUP Dr Sardjito Yogyakarta dan Instansi-

instansi lain terkait, seperti FK UGM dan RS Jejaring.

perubahan atas rencana strategis bisnis (rsb) … · rumah sakit umum pusat dr. sardjito ......

Documents