0  

 

 

 

 

 

 

PERSPECTIVES ON LEADERSHIP 

A journal of 

 

   

 

1  

 

 

 

 

Perspectives on Leadership: A Journal of Co‐Serve International 

Issue #1, 2010 

 

Copyright © 2010, Co‐Serve International, P.O. Box 40567, Portland, Oregon 97240. 

 

All rights reserved. No portion of this book may be reproduced, stored in a retrieval system, or 

transmitted in any form or by any means‐‐electronic, mechanical, recording, scanning, or other‐ 

‐‐except for brief quotations in critical reviews or articles, without the prior permission of the 

publisher. 

 

Published by Co‐Serve International, PO Box 40567, Portland, Oregon 97240, United States of America. 

 

 

2  

Contents 

1. About the Journal and Submission Requirements  .  .  .  .  p. 3   

2. Living “Outside of the Box” by D. Ballast   .  .  .  .  .  p. 4 

3. Leading from the Heart by M. Christensen  .  .  .  .  .  p. 6 

4. Service – the Passion of Leaders by M. Christensen  .  .  .  .  p. 12 

5. Our Experiencing Teaching Leadership in Kazakhstan by J. Bugayeva and A. Shkarpetina  p. 17 

6. Making a Difference in Education, Part 1: Student Centered Learning  .  .  p. 20 

 

 

3  

About Perspectives on Leadership:  A Journal of Co‐Serve International 

Commitments 

The Journal is committed to be a medium for supporting, encouraging and informing about: 

1. The principles and practices of servant leadership 2. Moral and ethical values in leadership 3. Community based leadership and service 4. A growing movement of leaders who are servants first 5. Leadership for the common good that serves the excluded and the powerless 

Participants 

The Journal welcomes contributions from: 

1. Leaders at places of learning, including students, faculty and administrators 2. Leaders in business 3. Leaders in government 4. Leaders of social and philanthropic organizations 5. Leaders of faith‐based organizations and churches 6. Leaders in formal and non‐formal communities (neighborhoods, groups with a cause, etc.) 

Standards for Articles 

The Journal will consider articles for publication that meet the following standards: 

1. Unsolicited articles are welcome; however preference will be given to solicited articles. 2. Most articles should be relatively short (1000 words or less) 3. Articles should include original material about real‐life situations and profiles of real people 4. Articles should relate to one or more of the Journal’s commitments (see above) 5. Preference will be given to articles that discuss practical solutions 6. Published articles will represent an international scope of contributors 

 Staff 

The Journal staff includes: 

1. Publisher – the president of Co‐Serve International 2. Chief Editor 3. Editorial Board, made up of 3 to 5 members 

Circulation 

The circulation of the journal will, until further notice, be as an on‐line publication available via the Co‐Serve International web‐site (www.co‐serve.org).  The journal will be published at least once per year. 

4  

Living "Outside of the Box" 

By Dan Ballast, President, Co‐Serve International 

One of the core values discussed at length in all of Co‐Serve's courses on servant leadership is the value of respect.  Respect is behavior that shows that people are valuable.  Co‐Serve believes that every human being is extremely valuable and is worthy of great respect. 

Most people reading this will readily agree with this concept ‐ that people are valuable.  But, in spite of our "beliefs" ‐ we often do not live this out in our actions.  An excellent book on this topic is, Leadership and Self‐Deception: Getting Out of the Box, by the Arbinger Institute.  This book suggests that most of us live our lives "in the box," where we see ourselves and others in a distorted way.  As part of this distortion, we often live with the attitude that we are more important and even better than others.  We often perceive other people, not as people, but as mere objects. 

A classic example, given in this book, is the case when you are sitting in an airplane next to an empty seat.  As people come down the aisle, you see them as objects ‐ objects that can take away your extra space.  In fact, each person coming down the aisle of the plane is just as important as you and they need a seat just as much as you do.  But, we tend to distort this truth, and imagine that, somehow, our need for a seat and for space is greater and more important than others'. 

This book goes on to say how we need to "get out of the box" and start seeing ourselves and others as we are ‐ as people.  This simple notion can have a dramatic effect on our families, work groups and lives.  What if we start to see people ‐ the people all around us, not as simply objects that we bump into ‐ but as people ‐ people with needs, a life of experiences ‐ good and bad, and hopes and dreams ‐ just like us?  Such an attitude change can significantly change our behavior. 

Instead of assuming that people should do something for us (because we "deserve it") ‐ we will start to say thank you, recognizing their efforts.  Instead of rushing on to the next thing, we will take the time to listen to the valuable experiences and opinions of another human being.  Instead of getting angry and judging, we will take time to learn more about a person and their actions.  When we hurt someone, instead of blaming them for putting us in the situation ‐ we will take the time to ask forgiveness.  Instead of only pursuing our own dreams and potential, we will start to consider the great potential of each person around us. 

Such behavior can transform a community.  Scott Peck talks about an attitude of "extraordinary respect" ‐ where we imagine the great potential of each person.  Instead of identifying people by their many faults and weaknesses, as we tend to do when we are "in the box," we start to identify people by their great potential.  This attitude can bring great hope and life back to a community of people.  

One wonderful example of this attitude of extraordinary respect is Mr. Frank Sanborn.  Mr. Sanborn was the head of the Board of Charities in Massachusetts during the time when Anne Sullivan was living in the local "poorhouse" in Tewksbury.  For the workers at the poorhouse, Anne Sullivan was just an object ‐ another handicapped person who could barely see and who was taking up space and resources.  They 

5  

were living "in the box."  But, for Mr. Sanborn, Anne had unique gifts and potential and he arranged for her to leave the poorhouse and begin attending a school for the blind.  Most of you reading this will know the rest of the story ‐ how Anne Sullivan became a teacher for the blind and how she dedicated her life to teaching Helen Keller.  But, what if no one had ever recognized Anne's potential?  Would a teacher, with the gifts of Anne Sullivan, ever have been found for Helen Keller? 

Let's change our attitude and change our behavior ‐ living outside the box and seeing the people around us for who they are ‐ as people. 

 

6  

Leading from the Heart By Marshall K. Christensen, Founder, Co‐Serve International  Twenty years ago Czech President Vaclav Havel, the leading figure of the “Velvet Revolution,” spoke to the joint session of the Congress of the United States, proclaiming the newly achieved freedom of his country, and asserting that the destiny of the Czech Republic would be assured by the quality of ideas of its people.  Moreover, Havel told members of the U.S. Senate and House of Representatives, “The salvation of this human world lies nowhere else than in the human heart, in the human power to reflect, in human meekness and in human responsibility.”  Havel’s notion about the importance of the human heart made sense in terms of the euphoria of that time of independence.  The world praised him and showered honors upon Havel, the playwright who became president.    We saw in Havel a leader who loved people and had the courage to act boldly.  Because, as he said, “Truth and love must prevail over lies and hate,” Havel found himself in jail multiple times, once for as long as four years.  His passion for people had cost him dearly.  A great leader is someone who loves people and has a passion to lift them up, to liberate them from all forms of oppression, and to release the ideas, the energy, and the creativity that lies within the hearts of all people.  It takes great courage to live out these values in a world where most leaders model a love and passion only for selfish interests.  Sadly, the politics of realities often seem to undermine and eventually destroy such idealists as Vaclav Havel.  Someone once said that “everything starts out as a great idea and ends up as politics.”  Will we let cynicism destroy the ideals of our heart?  We have gathered here in Kiev to ask some important questions: “Is it possible to lead from the heart?”  “Can we truly become leaders by serving others?”  “How can we change the world and build communities for a better future?”  If we dig deep inside of our soul, we must also ask:  What is it that we find inside our hearts?  Can we find something in our hearts that tells us what makes a great leader?  There, deep in our hearts, we can find values that unite us as human beings.  We all understand that love is greater than hatred.  We all know that courage is better than cowardice.  Can we learn to act upon these principles of the heart?  In a world where leaders exercise power and control, people are looking for leaders who actually care about, yes, even love, other people.  The world around us tells us that to be a leader we must be strong and hard.  Love, it seems, is something soft and not appropriate for “real” leaders.  Yet, I believe that leaders who are the strongest, who show the greatest courage, are the leaders who are willing to set aside their personal ambitions and choose love.  As a student of history I have always been fascinated by the relationship between ideas (what leaders think) and actions (what leaders do).  Abraham Lincoln, for example, is recognized as one of America’s great presidents, in part because he believed that the idea that slavery was incompatible with the idea of human equality.  On New Years Day, 1863, in the midst of America’s tragic and devastating Civil War, Lincoln signed the Emancipation 

7  

Proclamation, decreeing that all slaves in the rebellious states should be free.  He had concluded that freedom was “the considerate judgment of mankind, and the gracious favor of Almighty God.”  His action was bold, carrying great personal and political risks.  Lincoln was a political realist, but he listened to and was guided by his heart.  When many of his closest advisers argued against him, Lincoln’s heart told him to love people and to be courageous.  His love and courage made him a great leader.  In his Second Inaugural Address, Lincoln again expressed principles that came from his heart.  The bloody Civil War was America’s most costly, taking 620,000 lives.  After years of bitter conflict, Lincoln told Americans of the North and of the South, the end must come “With malice toward none; with charity for all; with firmness in the right, as God gives us to see the right; to bind up the nation’s wounds; to care for him who shall have borne the battle, and for his widow, and his orphan—to do all which may achieve and cherish a just and lasting peace, among ourselves, and with all nations.”  As a leader, Lincoln’s heart was filled with love for all people.  Gonxha Agnes was the name given to Mother Teresa at her baptism in Skopje.  When she was 18 years old she joined the Sisters of Loreto in Ireland and was named Sister Teresa.  In 1929 she went to Calcutta, India as a teacher.  After taking her final vows in 1937, she was known as Mother Teresa.  In 1948 she established the Missionaries of Charity, dedicated to serving the poorest of the poor.  On December 21 of that year she went into the slums of Calcutta for the first time, washing the sores of children, caring for an old man who was lying sick on the road, and nursing a woman who was dying of hunger and tuberculosis. From that time forward she committed her life to the “joy of loving, the greatness and dignity of every human person, the value of little things done faithfully and with love, and the surpassing worth of friendship with God.”  Her example attracted others—eventually, at the time of her death in 1997, there were 4,000 sisters in her order.   Their love of God and service to the poor reached every continent, in 123 countries.  In 1979 Mother Teresa was awarded the Nobel Peace Prize.  Here was a person who touched was guided by her heart and who touched the conscience and the noble ideals of people around the globe.  Why did the world pay attention to this small woman who worked with the poorest and most helpless—because she loved people and she had great courage.  Each of us has ideas and convictions that guide our actions.  These ideas form our worldview.  We act upon our view of the world.  The challenge of leading from the heart is to distinguish between “what would be the easy thing to do” and “what is the right thing to do.”  Great leaders hear their heart tell them to act upon their love for people.  And they determine to be courageous, even when their actions may seem politically suicidal.  Leaders make choices.  If we see the world as a place where our personal needs and wants must be fulfilled, then our choices will reflect manipulation, coercion, controlling others, and the unending quest for more power.  If we see the needs of others as the greatest priority, then serving and caring for one another motivates our actions.   Leadership, as many authorities have noted, means going ahead of the crowd and showing the right way to achieve results.  Leaders who determine that they want to love people, look deep inside of themselves.  When they do, they discover what their heart says.  Their actions reflect intuition and sound judgment.    Robert Greenleaf, author of Servant Leadership, concludes that each human being has the capacity to be guided by one’s inner spirit.  “Spirit,” he wrote, “is the animating force that disposes us to be a servant 

8  

of others.”  When others see leaders whose decisions come from their hearts, they follow willingly, not because they are compelled to follow.  What is it that distracts leaders from the direction set by their heart?  Unfortunately, it seems, in our time we have relinquished personal responsibility to large organizations and governmental agencies.  When people face the challenges of life, they turn to these organizations, demanding solutions.  And rightly so.  The problem is that our institutions are often guided by power and authority rather than a “heart for others.”  Organizations seek to seize and retain power.  Large organizations measure results in terms of the accumulation of wealth.  And organizations are inherently competitive.  As ends in themselves, power, money and competition have the potential to destroy the human spirit, rob society of its greater potential, and undermine civilizations.  The problem of power, Greenleaf observes, is that “unchecked power over others is vulnerable to the corrupting influence of that power and may fall victim to the illusion that one is God.  No one,” he says, “absolutely no one, should be given unchecked power over others.”  Lord Acton, nineteenth century Cambridge University Professor of History, captured this idea in a phrase we can all remember:  “Power tends to corrupt and absolute power corrupts absolutely.”  The solution, it seems, is that leaders must never accept any role that enables them to exercise power over others unless that power is shared with people who are guided by their love for people and courage to act upon the values that they find in their heart.  The love of money, like the thirst for power, corrupts the integrity of heart‐oriented leadership.  As some say, “money is the root of all evil.”  One of the shocking and disgusting realities of our time is the imbalance of those who use money as a tool of manipulation and coercion over others, especially over the poor.  The power derived from wealth is often expressed in personal and collective arrogance.  Those who command resources that far exceed human need often convince themselves of their own importance.  In short, the judgment of their conscience outweighs any sense of justice and mercy for others.  Our sense of justice and rightness comes from the heart—not from the accumulation of wealth.   And third, competition has a corrupting influence upon leaders.  Instead of striving together for legitimate goals, the competitive leader has the capacity to assume a “winner take all” mentality.  Your loss is my gain!  This notion of leadership undermines the very fabric of the good society.  The servant leader must be guided by higher, spiritual‐oriented, and more noble principles.  Such principles emanate from the heart and always reflect love for people and courage to act on behalf of others.  Let me tell you a story about a remarkable man who is changing the world because his actions are guided by love that defies the imagination and courage that was greater than hatred.  The actions James Kim come from his heart.  Kim is the founder of the Pyongyang University of Science and Technology (PUST) in North Korea—one of the most isolated, backward, and impoverished countries in the world.  One could hardly dream of what Mr. Kim is accomplishing.    Kim was born in Korea and joined the army when he was 15 years old, just as the Korean War started.  There were 800 men in his army unit—he was one of only 17 men in the unit who survived.  The others had all died fighting the North Korean and Chinese soldiers.   

9  

 On the battlefield a Chaplain gave Kim a copy of the Gospel of John.  He read it and was particularly struck by one verse:  “That whoever believes in Him (Jesus) should not perish, but have everlasting life.”  (John 3:16) Then and there, Kim says, “I vowed to God to work with the Chinese and the North Koreans—then our enemies.  I would devote my life to it, if I survived the war.”  Kim’s commitment was not an idle, foxhole wish of an atheist who wanted to survive the battle.  He decided to act upon his  love for his enemy and to demonstrate the courage of his convictions.  In 1976 he immigrated to America where he established a business—a business that grew and prospered.   His goal was simple‐‐he wanted to make some money.  But money was never his only goal.  It was a means to his real purpose in life.  He knew that going into these two Communist countries—China and North Korea—would be the test of his life’s convictions.  Those who knew Kim in those days often heard him talk about his faith in Christ and his commitment to build schools in China and North Korea.  Having achieved prosperity, it was time to fulfill his calling in life.  He and his wife sold their businesses so they could begin.  He started in the city of Yanji, which is on the Chinese side of the border with North Korea.  There he built a small, privately funded university, the Yanbian University of Science and Technology (YUST).  Today it is a thriving school of 1750 students.    Moving on to build his university in North Korea was not easy.  He wanted PUST to be truly international, drawing faculty from around the world.  He wanted the students to be able to study in English.  And he wanted his North Korean students to have a chance for the kind of success he enjoyed in life.  During one of his visits to North Korea, his hopes and dreams seemed to shatter when the secret police arrested him and put him in jail.  Kim Jong Il, the North Korean dictator had concluded that James Kim was either crazy or was serving as an American spy.  Kim began to think that his prison cell would be the place where he would die.  So there he wrote his last will and testament.  “I wrote that if I did die, I would donate my organs for medical research in North Korea.  I told them I was at peace.”  The Dear Leader, Kim Jong Il, was moved by Kim’s heart and his commitment to the people of North Korea.  He was released from prison.  James Kim has worked tirelessly, gaining many influential friends who share his vision for PUST, and has raised millions of dollars to complete the project.  Why would he do this on behalf of his former enemies and the government that had thrown him in jail?  Kim is a leader with a passion for people and the courage to act on his convictions.  He is leading from his heart, shunning corruption, arrogance, and self‐interest.  God changed his heart, showing him a greater purpose, a purpose based upon love and courage.    Leaders make choices for the greater good or for personal gain.  The greater good is not always popular.    My friend Dan Harrison, leader of a major American youth organization, once gave me such a choice.  He invited me to help create a new university in Kazakhstan.  From the world’s perspective the choice made no sense at all—it offered no financial reward and it demanded great personal sacrifice in terms of time away from family to a place that was far removed from my existence.  Nevertheless, my heart told me 

10  

that it was the right thing to do because my experience might be helpful to students who yearned for new opportunities.  My decision changed my life—for the better.  Since then I have worked closely with the rector of the Kazakh American Free University in Ust‐Kamenogorsk, Kazakhstan and my dear friend, Dan Ballast, who served as vice president of the university.  Last year we celebrated fifteen years of this growing university which is changing the lives of thousands of students.  Many of these students are now business, political and judicial leaders of their country.    Several years ago my dear friend, Dr. Margarita Dvorzhetskaya, former vice rector of the Kyiv National Linguistic University, invited me to return to this university.  It had been 17 years since my first visit.  She and the rector asked me and the charitable foundation I represented to begin cooperative programs with KNLU.  We accepted the invitation and, once again, we are learning that together we can demonstrate that leadership from the heart must be grounded in love for people and the courage to do what others think impossible.  Love for people and a bit of courage is taking our foundation, called Co‐Serve International, to universities and businesses around the world—from America to the Philippines, from Afghanistan to India.  The friendships gained through our cooperative endeavors are priceless.  It happened because someone invited me share my life with people I did not know.   It turned out to be the opportunity of a lifetime.  It was the chance to demonstrate that love for people and the courage to step into an unknown world was worth all of the risks.  Leading from the heart is not a myth.  Today, I ask you, student leaders of prominent Ukrainian universities, to join us in demonstrating that leading from the heart is the only way to change the world.  In 2004 students demonstrated in the streets of Kiev because their hearts were moved by a great vision.  Ideals came to life, the world noticed and applauded their courage.  The dreams of those days have been tested and they have suffered.  There is much to be learned in the aftermath of the Orange Revolution.  Perhaps the greatest lesson is that real change does not come from institutions and governments.  Transformation of cultures begins with individuals—the Abraham Lincolns, Mother Theresas, and the James Kims—whose ideas are at odds with those of the world.  Leaders who will change the world must dig deep inside, discovering the spirit that lives within them, empowering them to overcome all obstacles.  Their ideals enable them to be patient, because worthy causes always take time and because love of people and courage to act always represent the harder choice.    Spiritually inspired leaders may never gain the power of the majority.  Nevertheless, the strength and the virtue of their convictions always have the capacity to influence others and to elevate civilized society to its greater potential.  Individuals leaders, driven by great ideas of the heart, transform societies.  That is why we appeal to you—choose to love people and to demonstrate great courage.  At this conference we invite you to search the core values of your heart.  Imagine the possibilities that are locked within you.  We believe that you have the capacity to lead by example and lead from your heart.  The path taken by those who lead from their heart is not easy.  This path is well‐illustrated by the challenge portrayed in the 10 Paradoxical Commandments of Leadership (Kent Keith): 

11  

 People are illogical, unreasonable, and self‐centered,  Love and trust them anyway. If you do good, people will accuse you of selfish, ulterior motives, Do good anyway. If you are successful, you will win false friends and true enemies, Succeed anyway. The good you do today will be forgotten tomorrow, Do good anyway. Honesty and frankness make you vulnerable, Be honest and frank anyway. The biggest people with the biggest ideas can be shot down by the smallest people with the smallest minds, Think big anyway. People favor underdogs but follow top dogs, Fight for a few underdogs anyway. What you spend years building may be destroyed overnight, Build anyway. People really need help but may attack you if you help them, Help people anyway. Give the world the best you have, and you may get kicked in the teeth, Give the world your best anyway.  Let this conference mark the beginning of your journey as servant leaders.  May the noble and worthy and true convictions of your heart give you strength to love people and the courage to lead your university, your city, your country, and the world to a better place.  In closing, I want to show you a video:  “Stone” is about a man who had every reason to be angry and let his heart be filled with vengeance.  Instead, as you will see, he is leading from a heart filled with love—it is what servant leaders do.    

12  

Service – the Passion of Leaders By Marshall K. Christensen, Founder, Co‐Serve International  Why is the topic of leadership so important to us?  How do leaders change our lives and profoundly change our world—for better or for worse?  How do leaders shape and influence our values, the way we treat one another, as well as our views about ourselves, about our world, about God and our destiny as human beings?  These are the kinds of big questions we hope to think about with you during this conference.  Ultimately, we hope to think together with you about the kind of leader you want to be—your purpose and mission in life, the mark you will make upon Kiev and Ukraine, and the kind of legacy you will leave.    How will you be remembered as a leader?  What will make this conference a success?  Simply this:  That during these three days you will make decisions about the kind of leader you want to become.  If, at the conclusion of the conference you come to Volodymyr, or to Anya, or to myself, or to someone who plays a significant role in your life and say:  “My heart has changed and I want to be a leader who is committed to serving others,” then we will all realize that this time together has been worthwhile.  Then the conference will be a success.  No sooner was man out of the Garden of Eden than our basic leadership problem became apparent.  Cain killed Abel!!  Abel had learned the kind of sacrifice that God wanted.  Cain didn’t accept God’s plan, he wanted things his own way. He became jealous of his brother and killed him.  Cain knew his act was evil.  His infamy has hung over mankind ever since.  Leaders who want things their own way have continued messing up our world.  What is bad leadership?   Why, all around the world, are people hungry for good and effective leadership?  We face a leadership crisis.  We all complain about bad leaders.  Have you ever stopped to think why we call some leaders bad?  We say that most leaders in the world cannot be trusted, they are self‐serving, they manipulate and exploit people.    There must be a better solution.  We think there is a solution.  First, however we must recognize the problem—leaders whose motive is SELF and who use their position and power to command and control other people for their own personal advantage.  We, Co‐Serve International, argue that good leaders place their emphasis on others—the good leader focuses on people and relationships.  So leadership is about people and relationships, not about forcing people to do what they are told.  Survey after survey reminds us that people want to be led, not managed like things.  In this Conference we hope you will use your imagination and dream about the world that could be and begin to break down barriers that tell us “this is the way things have always been and always will be.”  In reality, we hope you will choose to begin the process of becoming servant leaders.  It starts, as Robert Greenleaf said, “with the natural feeling that one wants to serve, to serve first.  That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions.”  People in our world are overwhelmed with problems—with violence and war, with pain and suffering, with tyranny and oppression, with hunger and disease, with injustice and crime, with pollution and the degradation of the environment, with corruption and scandals, with slavery and sex trafficking.  If I were 

13  

to ask you a personal question about whether you have experienced, or if someone close to you has lived with, crushed dreams and interpersonal conflict, isolation and loneliness, undeveloped talents and limited opportunities, I think everyone in this room would say yes.  Why is this true?  People are smart, energetic, creative, passionate, motivated, and caring.  Why, then, are people overwhelmed with problems?  Why are there so many who have dreams but no hope?  Students around the world have actually told us that this is their dilemma.  They have dreams of realizing their full potential and of enjoying high standards of living for themselves and for their families, but their dreams are often stifled or suppressed.  Why?  The greatest problem in the world today and in our personal lives is separation—separation from one another, separation from nature, separation from God.  We live lives of alienation.  No wonder we experience so much anger and frustration.  It does not have to be this way.  The use and abuse of power by leaders is a major reason for the world’s problems.  We believe that the servant leadership can make the world a better place for everyone.  The servant model, as Kent Keith has written, is “the most ethical, relevant, practical, and effective model of leadership. . . . It is also the model of leadership that is the healthiest and most meaningful for those who lead.”  (The Case for Servant Leadership, p. ix)  The power model of leadership creates pain and destruction; servant leadership inspires happiness, deep satisfaction, personal self‐fulfillment, and collective success.  It liberates human creativity, unlocks vast sources of energy, and provides the foundation for strong communities of productive people.  Does this notion about servant leadership seem idealistic and a bit irrelevant?  Think again!  This past February I spent one week with an accounting firm in south India.  Vitae International is a young company, started in 2005, by two energetic leaders, one American, the other Indian.  Now their company employs 130 people.  These two leaders  decided to serve people as the first priority.  Yes, Vitae International is profitable.  Their success is based upon how they serve their employees and their clients.  They have made a commitment to do what Robert Greenleaf proposed:  assuring that each person is growing, becoming healthier, wiser, freer, more autonomous, and more likely themselves to become servants.  The servant leadership model operates on a much larger scale at Broetje Orchard in the Washington State in the USA.  Broetje Orchards was started by our friends Ralph and Cheryl Broetje as a small apple orchard.  They struggled for many years, going into debt and nearing disaster as a business.  Today, however, it has become one of the largest apple orchards in the world, producing more than 4 billion apples each year.  Ralph and Cheryl decided that they would operate the orchard based on the following five core values:  love, community, respect, compassion and purpose.  You see that their core values are about people and relationships.  They want to serve people!  The business is merely a way to serve the people who make the business successful.  It is not the other way around—people serving the business.  No, it is the business serving the people.  This sounds wonderful, but it has not always been easy.  Running a business based on these core values requires great courage.    One example of their courage happened a few years ago when they chose to build a separate apple packing plant at a cost of $25 million.  They could have avoided this huge cost (zero cost) by simply operating a second shift of workers in their existing apple processing plant.  Why did they choose the more costly way?  Because of their core values and their courage.  Because of their love for people and 

14  

their commitment to healthy community life among their workers.  They knew how important it was for fathers and mothers who worked for Broetje Orchard to be at home in the evenings with their children.  If moms were packing apples in the evening, they could not spend that precious time with their children.  As servant leaders, Ralph and Cheryl were willing to spend $25 million so that families would be whole and healthy.  This is the way servant leaders think and act.  They serve people first.  If you were taking a course in your university about leadership, you would study five primary leadership theories.  In fact, I studied these theories as a graduate student of history.  The Great Man Theory.  This notion suggests that personal qualities make some people great leaders. The Behavior Theory.  Certain leaders demonstrate common behaviors that make them effective. Contingency (or situational) Theory.  Some leaders respond to certain situations or circumstances. Transformational Theory.  These are leaders who inspire and motivate others to accomplish more than their followers thought they could do. Post‐heroic Leadership.  These leaders are relational and visionary, builders of dynamic networks within an organization.   People have tried to learn from these theories so that new leaders could be taught how to lead.  The problem is that knowing the theories does not make you a leader.  And even those who have leadership skills that make them effective in one situation, may not be effective at all in other situations.  Servant leaders are different.  They want to serve first because that is who they are inside. Robert Greenleaf and a businessman from Texas described the difference in the values of servant leaders:  As teacher and standard setter, they serve those they lead.  They are more often direction givers than disciplinarians. They see situations through the eyes of their followers, putting themselves into the shoes of others and help them make their dreams come true. They assume that followers are working with them as partners, sharing in the rewards of their labor.  They build team spirit. They are people builders, realizing that strong people in community develop stronger organizations. They lift people up rather than holding them down, giving others a helping hand as they reach new heights. They have faith in people, believing in them, and assisting them to rise above their high expectations. They are open minded and willing to be led, not demanding their own way but in finding the best way.   If you think carefully about who you are and how you will lead—and that is what we ask you to do in this conference—you will realize that servant leadership comes from within.  It is a reflection of who you are and what is in your heart (the topic of our next keynote address).  Thinking deeply about core values also helps us understand the need to change who we are.  An underlying theme of our conference is, therefore, about changing who we are.  Understanding who we are prepares us for serving others.  Servant leaders think continuously about how to help others reach their potential and fulfilling their goals.  This is the great revelation of servant leadership:  When people in your organization are fulfilling their potential, the organization prospers and grows also.  

15  

Earlier this month we celebrated Easter.  It is a time when we remember the purpose and meaning of the life of Jesus, the greatest model of servant leadership.  Two thousand years ago he changed the lives of his disciples.  He demonstrated how a transformational leader influences others.  He taught them with stories and by example.  He listened to their cares and showed them how to achieve their greatest potential, satisfying all of their personal needs.  He encouraged them to find and to implement solutions to problems.  He earned their trust and formed them into an effective team.  Then Jesus inspired them to teach other people, a process that continues to this day.  Personally, I met Jesus through the influence of his twentieth century followers.  And His influence changed my life in a radically positive way.  That is the hallmark of transformational leadership—it changes lives and the course of history.  Abraham Maslow, a prominent twentieth century psychologist, is known for his “hierarchy of human needs.”  He noted that at the basic level every person needs food, water and shelter.  The next level of need is safety and security.  The next level is belonging and love.  Then people need self‐esteem.  And, at the highest level where our full potential is realized, Maslow said we need “self‐actualization.”  As people reach the stage of “self‐actualization,” they find meaning and purpose in their lives.  These people are intrinsically motivated, they are psychologically healthy, they know their purpose in life, they are happier and more productive.  They have found their “voice,” in the community.  They are confident of their contribution to the community.  The servant leader constantly considers how to serve people he or she is leading.  Are their basic needs being met within this community?  Are their higher needs being met in this community?  Over time, are they capable of achieving self‐actualization?  And, the important point:  Am I as a leader serving each person in the community?  The servant leadership approach marks a dramatic change from commonly held practices around the world.  Instead of looking at people as a human resource that can be used or “exploited” for the purposes of the organization, servant leaders consider people as ends in themselves.  The leader is, as Greenleaf said, servant first.  Think about the radical nature of this proposition.  The boss becomes the servant of all.  The leader is in his or her position to serve others.  The ranks of servant leaders are growing.  Gradually, corporate leaders, university leaders, and civic leaders are realizing that they are in their position to serve people, enhance productive relationships, and build strong communities.  We ask you to join this movement.  It means that you can serve from any position in an organization.  It means that your core values and your behavior will reflect the fact that people and relationships are your highest priority.  Do you want to make a difference in this world?  Do you want Ukraine to be a better place to live and work?  Do you hope that the “happiness quotient” of living in Kiev will increase?  Then, as leaders, consider adjusting your goals.  The world defines success in terms of power, wealth, and fame.  Kent Keith notes the approach of servant leaders:    Power is a symbol of success.  But people learn that there is more meaning   in helping people than in ordering them around.  Wealth is a big symbol of   success.  But even the wealthy discover that there is more meaning in    appreciating the richness of daily life—family, friends, hobbies, sunsets.   Fame is a symbol of success, but the famous know that there is more meaning  

16  

  in being intimately known to a few people than being superficially known to   millions of people.  Winning is a symbol of success, but people learn that there    is more meaning in always doing their personal best, win or lose.          The symbols of success are not necessarily bad.  They’re just not enough.     It is not enough to get ahead.  We also need to get meaning.           (from The Case for Servant Leadership, p. 65)  “Servant leadership,” Keith concludes, “is not about self‐sacrifice or self‐denial.  It is about self‐fulfillment.  It is about living closely to your most important sources of meaning, and thereby finding more meaning and deep happiness than are available in any other way.”  We invite you to think about how practicing the ways of servant leadership would not only make your life richer and more meaningful, but make the world a better place by serving others.  As you do, you will become a leader who solves problems, who empowers others, and who helps people discover real success.  In leading by serving, you will make a difference.  And your legacy of service will define who you are as a successful leader.  Begin today to envision your role as a leader who has a passion for serving people.  Enabling others to use their talents, Building effective teams, Helping others learn from successes and from failures, Practicing honesty and creating an atmosphere of trust, Demonstrating humility and shunning arrogance, Committing to justice for all, especially the weakest and most vulnerable members of your team, thus transforming cultural values.  As you become this kind of leader, your success will be assured and your legacy will be great.    

17  

Our Experience Teaching Leadership in Kazakhstan By Julia Bugayeva and Alexandra Shkarpetina, International Servant Leadership Program Students 

 

The present article is written by ISLP students Bugayeva Julia and Shkarpetina Alexandra (Ust‐Kamenogorsk, Kazakhstan, June 2010).  

The place we chose to implement Leadership courses was The Teenagers’ house in Ust‐Kamenogorsk. We considered it important to teach courses there because teenagers really need to know about the necessity to live in 

accordance with leadership principles in the future.   The first step was to come to The Teenagers’ house to tell about the Leadership program and to ask whether they need any help. We appointed the day and came there. The psychologist of this center was interested in this kind of courses. She told us about the relationships among teachers and suggested to teach courses to tutors because it would be more effective. They could share the derived information with students. Thus it would be easier to spread the knowledge among a bigger number of people.   We decided to start our courses with the introductory lesson where we told about basic Leadership principles and about the program in general. All the teachers were invited to listen to this information. The ones who were interested in the program could attend the whole course of trainings. Thus the group of ten people decided to do it. We gave all the lesson plans to the psychologist. It was planned to make 10 trainings, 1 hour each. However, it was decided to make 5 trainings, 2 hours each because it was more convenient for the teachers.  

 Before making the courses we decided to reveal the situation existing among the teachers of the Teenagers’ house. To do it, we worked out the questionnaire and asked the tutors to fill it in before the first training. It consisted of 20 questions, for example, “Do you feel that you are an important employee?”, “Are you devoted to your job?”, “Is there a role model at your work?” etc. It helped us understand what kind of tasks would be better and effective for the present group. Thus we revealed that about 50% of respondents do not feel they play unique roles in their groups. So, it was essential to help them find their place in the team.      All our lessons were based on the Leadership principles. We decided to talk about the most important points in the program. Thus we made such trainings as “Core Values and Vision”, “Respect and Empathy”, “Trust and Responsibility”, “Wisdom and Self‐Actualization”, and “Teamwork”. A 

detailed plan was made for each training session. We carried out a number of games and exercises aimed at the learning of all these skills. Some of the games were especially productive and the teachers liked them very much. For example, each lesson they had to draw pictures in order to express their mood and feelings.  

18  

Some exercises were aimed at changing the habitual roles of the participants in order to help them be more active and self‐confident. For example, the game “Circle and Me” – the participants made a circle but one of them was outside of it and had to do different actions to be accepted. First, this person could behave as usual, but the next step was to change the role and act in an opposite way. Thus the shy person had to be aggressive, honest person had to lie to be accepted in the circle.   Some exercises were aimed at positive thinking, for instance the game “I respect you”. The participants had to tell what they respect each other for. After it they felt very good and were grateful to each other for their kind words.  Also, there were games connected with trust. We believe it is the foundation of all the relationships. The participants had to go from one corner of the room to another in ranks of three. The first two persons closed their eyes and the last one had to help them overcome the obstacles on their way. One of the main rules was to keep silence during the game. All the participants had to try themselves in each 

of the roles. The results of this game showed that it was easier for them to be led instead of leading others.   One of the trainings was dedicated to wisdom. It contained the game “A Secret Line,” which was the most interesting for the participants. They had to think of a line of 5‐6 words from a famous song. The others asked any questions. The person who thought of a line answered using one word from it in the answer. Everyone had to guess what the song was. It was a real brainstorm for them.  The last task was to make a big poster on the topic of “Teamwork and Friendship”. The participants of the training had markers, 

scissors, glue, and several magazines with bright pictures to use. They were given about half an hour to fulfill the task. There were no restrictions in the exercise – the participants could do whatever they wanted. The poster they made was very big and bright. It contained pictures that expressed their emotions and feelings on the subject of leadership and the whole course of trainings. After that the participants had to make a speech and defend the poster. They said a lot of kind words to us and were thankful. One of the participants behaved in an especially good way. She said she always had a fear of public speaking, and she decided to make a speech because she wanted to overcome it.  

19  

The whole course of training session was really helpful not only for the teachers of the Teenagers’ house, but also for us. We derived much knowledge from them as well. We learned a lot. In order to lead the courses, we had to look for extra‐information and think of interesting tasks to be ready to give examples of different situations where leadership skills are needed. These courses helped us in self‐development. We became more self‐confident, active, and honest, because honesty is very important when one has to influence people. We had to tell some stories from our private lives in order to help them feel significant and be open with us. They felt that we were honest and tried to follow our example. As Albert Schweitzer said, "Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing." Some of the participants understood that they had to spend more time on self‐analysis to improve their strong points and get rid of weak points.   It was really interesting and provided us with new experience. Moreover, we revealed that we are able to lead this kind of training 

and to be open with people. We believe that Leadership principles are the base for everything, and we are going to live in accordance with these principles and share them with others.      

20  

Making a Difference in Education, Part I: Student Centered Learning By Lars Peterson, Director of Teaching Abroad Programs, Co‐Serve International  Have you ever had a teacher or professor whose goal for the class was to get through the material for the day? It didn’t matter if you took notes, paid attention or even attended the class. That teacher’s goal and responsibility was to give the material for those who would receive it. On the other hand, perhaps you have had a teacher who realized that learning was not based on what the teacher said, but on what the student learned. The goal was not in what the teacher was communicating, the goal was in what the student was learning. This is the Master Teacher; one who takes responsibility for a student’s learning.  

A great divorce has happened in the way we have delivered education. Teachers have separated themselves from the students and have packaged their information in an organized manner to a class of passive students. By the end of the day, the teacher can say that the information has been presented. The student can also say that they attended the class. But if the information was presented and the students attended the class, does that qualify as learning? No way! 

I.  Teachers are responsible for their students’ learning. A teacher spends most of the time on gathering and organizing materials in preparation for a course. What if some of that time, perhaps up to 50%, was invested into how to present that material.  

I can remember some of my university classes. The day after a chemistry exam, all of us students gathered to read the exam scores posted on the wall. Everyone walked away like they had been hit by a train. The average on the exam was 43%. The next day, the professor made a few comments about the exam and how we should study harder, and then proceeded to plow through the next chapter in chemistry. The students failed because the teacher failed. If a teacher is responsible for what a student learns, then not only did students feel like they were hit by a train, the teacher should feel like he was the conductor of the train. 

II. Teachers are responsible because they control the subject, style and speaker. Consider for a moment the potential control a teacher has over the teaching‐learning process. The teacher has full control of the subject that is spoken in the class. He can skip some material, or go deeper in other areas.  The teacher has full control of the style or delivery of teaching. He or she can use body language, aids for the visual learner, or even impact student’s participation by asking questions. The teacher also has control of self. He or she can come on time or be late, be prepared or unprepared. The teacher can sit, stand, sing or even bark. The teacher is responsible because he or she has control over all these areas.  

III. Teachers make a bigger impact by their character than by their curriculum. This principle reveals that “who the teacher is” is more moving and effective than “what the teacher says.” You may have experienced this in your own studies.  In most cases, the reason you loved a subject, is because there was someone  who inspired you and motivated you to love it. In my own experience in school, I didn’t mind science, it was ok. In my junior year of high school, I took a geology class. Unfortunately, a metamorphic rock was far more interesting than the teacher. We truly had THE most boring and unengaged teacher in the world. He knew his rocks, but he didn’t know or care to know me or the other students. I don’t even remember his name. He would stand at the chalk board and mumble away to 

21  

himself while the class was writing notes or doing anything to keep from going insane. This was a year long class, but I dropped out at the end of the first semester. My classmate took all his notes and textbook, and burned them in the street. We were so happy to be out of that class (It turned out that we couldn’t drop the class after all, so we endured another semester, with or without a textbook. It didn’t matter).  

My senior year in high school, I was supposed to take physics. Would this be another painful experience, something like a year‐long appointment with the dentist? Things were different, radically different. Roger Briggs was my physics teacher. Who would have thought that physics could be so awesome? He connected the general principles of physics with everyday things in my own life. Everywhere I went, I would see the world through this new world of physics. When I had limited time to study, I would study my physics over my other classes. I knew as a high school senior I wanted to major in physics in the university, which I did. I even taught physics in the public schools for 5 years. I even like geology now because of Roger Briggs. 

Two teachers: both knew their materials, both were well educated, and both were veteran teachers. No one went on to study geology thanks to that teacher, Mr. Geology or whatever his name was. Many others went on to study physics, thanks to Roger Briggs. A teacher makes a bigger impact by his or her character with students than his or her commitment to the curriculum. 

IV. A teacher’s performance should be based on student performance.  Many American universities today proclaim the value of their university based on the number of higher degrees and articles published by its professors. Others proclaim the achievements of their students and where they are today.  Of course, if you have many professors who have big names, it is easier to receive grants and other forms of money. Where do you want to spend your money for education?  

What if my salary as a professor was based on your achievement, as a student? Achievement is more than just having everyone pass the test. Achievement includes the ability to understand and use what they have learned.  A great example of this we see in Kazakhstan. Kazakhstan was once a part of the Soviet Union and every student was educated in the Russian language. That is the business and education language of Kazakhstan, at least in the north. Now that Kazakhstan is an independent country, every students is required to learn Kazakh, whether you are ethnically Russian or Kazakhstani. So you would think that a university student would be fairly fluent in Kazakh, especially after studying and passing 12 years of the Kazakh language. The opposite is true. Very few students know the Kazakh language. They have all “passed” the exams, but they cannot speak the language. The teachers have done their jobs of graduating them to the next level, but there is no achievement.  

It is not so easy to evaluate achievement, especially in the social or artistic areas of education. If a language teacher’s salary was based on the fluency of her students, you may see a radical change in the way education is accomplished.  

The essence of the principles of student centered education is that a teacher causes students to learn. The teacher is not only responsible for the student to learn, but also has complete control of what and how the material is presented. The biggest impact on learning is when the student knows how much the 

22  

teacher cares for the student academically and that this care would reflect in a high level of achievement. It is not easy to intentionally invest in the learning of students, but being a master teacher will impact the way a teacher teaches, a student learns, and a university functions.i 

 

 

                                                            i Many of the ideas and concepts of student centered education come from The Seven Laws of the Learner by Bruce Wilkinson, Teaching to Change Lives by Howard Hendricks, Creative Teaching Methods by Marlene Lefever, Called to Teach by William Yount, and The Dream Giver by Bruce Wilkinson.