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Perspectiva SimbolicaTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD ISRAELFACULTAD DE DISEÑO
GRÁFICOComunicación Corporativa
PERSPECTIVA SIMBÓLICA
Patricio Arias-Alex Caisapanta
- Alejandro Cevallos-Tania Gómez
- Patricio Guanotuña
2010
Cultura Organizacional y Simbólica
Templos Corporativos Harragan
Ejemplo de Simbología
Inunda cada faceta de la vida organizacional
Perspectiva Simbólica
Destacar e interpretar
Aspectos de la Vida Humana
Significado y Fé
Convierten a los símbolos
Instrumentos poderosos
Vida Organizacional
Aparta
Cánones Tradicionales
Teorías Organizacionales
Racionalidad Certeza
Linealidad
Se basa en supuestos
Naturaleza de las organizaciones y conducta humana
No es lo que paso sino lo que significa
Procesos y sucesos ambiguos e inciertos
Antigüedad e incertidumbre crean símbolos
Simbología e Iniciación
Organizaciones públicas y de servicios
Refleja sus experiencias
Rito de Iniciación
Ingresar al núcleo de Confianza
Aprende secretos
Status quo y el ordenSexo
Raza
Etnia o Religión
Culturas Débiles Aceptan un novato sin rito de
iniciación
- Precio a pagar por ingresar al grupo- Tolerar valores errados e injustos Novato Veterano
Transmitir valores y prácticas del pasado
Aporte de ideas y perspectivas
novedosa
Cultura y Rituales
RitualesElementos Vitales, poderosos y complejos
Organización
Codificación de significados y mensajes
Economía y emocionalmente poderoso
Expresa cultura organizacional
Definen
Qué son?
Como hacer las cosas?
proceso
renovación recreación
novatos
Convertirse en maestros
Socializar
Símbolos Organizacionales
Perspectiva Simbólica
Organizaciones
Preguntas sin respuestas
Conceptos de Significado, creencia y fé
Filtra Ideas
Escenarios colectivos
cuentos
Instrumentos para comunicar
Mitos de la Organización
Establecen y perpétuanTradición
organizacionalPropósito
Estabilizar Ansiedades y ambiguedades
Transmitir mensajes al resto de la sociedad
La Organización como teatro
Como actividadComo una
representación de la realidad
EL TEATRO
EL TEATRO
Depende de la capacidad de la audiencia
La audiencia
Debe reconocer en forma consciente que es solo una audiencia
Es Testigo de la obra y no participante
El teatroEl teatroDepende del reconocimiento de que las representaciones juegan con la realidad de manera que lo que se da por hecho se convierte en una apariencia plausible.
(Mangham y Overington)
Los Gerentes y Teóricos
Los Gerentes y Teóricos
Suponen la existencia de una relación lineal
causa - efecto
Entre actividades y resultados
Las Reuniones
Gerenciales
Las Reuniones
Gerenciales
Cumplían con dos Propósitos esenciales
Eran palestras donde el almirante criticaba a
los que no habían tenido un buen
rendimiento
Eran reuniones revitalizadoras y
reforzadoras del fervor hacia el proyecto
El teatro interno
Representa su función ante la
audiencia externa
Le envía el mensaje al mundo
exterior de que todo está bien.
El teatroEl teatro
Cumple con su papel en una variedad de situaciones
Cuando los grupos interesados
externos cuestionan el valor
de las prácticas existentes
La organización promete hacer
reformas y monta en escena un
drama
Denominado CAMBIO
LA ESTRUCTURA COMO TEATRO
LA ESTRUCTURA COMO TEATRO
La estructura como el diseño de un
escenario
Arreglo del espacio
La iluminación
Tarimas y disfraces
Para que el drama sea viviente y creíble para la
audiencia
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES COMO UN TEATRO
LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES COMO UN TEATRO
Los Procesos técnicos y administrativos estructurales son las herramientas básicas con las que cuentan las organizaciones para hacer
las cosas.
Estos procesos son:
Reuniones Planificación Evaluación
Contratación colectiva
La vida tal como la conocen los gerentes
La mitología prevaleciente
describen a los gerentes como:
Actores racionales quienes pasan la
mayor parte de su tiempo planificando,
organizando actividades de sus
subordinados.
Revistas, libros y las escuelas
de gerencia describen al
gerente como:
Toma decisiones con la ayuda de
subordinados leales
Un individuo impertérrito, vestido en traje de 3 piezas y
sentado en su escritorio.
Los científicos sociales(Mintzberg,1973 Kotter, 1982)
• Los gerentes llevan una vida ajetreada y emplean casi toso su tiempo cambiando de una reunión a otra.
Klotter realizo una
investigación durante
muchos meses a los gerentes y muy rara vez los encontró
tomando decisiones.
Las decisiones surgían como
consecuencia de un flujo de
conversaciones, reuniones y no
siempre eran claras
Las organizaciones como realidades múltiples
Las organizaciones están llenas de gerentes que consideran que solo una o dos perspectivas
son correctas y aplicables.
Sin embargo, todas las organizaciones están hechas de
realidades múltiples y muy variadas y cada
suceso puede interpretarse de diferente manera
PEROLa existencia simultánea de
realidades múltiples suele originar conflictos y malentendidos, sobre todo cuando diferentes
personas utilizan distintas perspectivas para enfocar el mismo
suceso
Ajustes de las perspectivas a las situaciones
Escoger una perspectiva y entender la
utilizada por los demás requiere de una combinación
de análisis, intuición y arte
Cuan importante es la calidad técnica de la
decisión?
En algunos casos, cualquier decisión que sea aceptable para los afectados será satisfactoria. En otros, sin embargo es crítico
tomar la decisión correcta.
Gerentes y Organizaciones eficaces.• Comparemos tres de los estudios más conocidos e
influyentes sobre la eficacia tanto en gerentes como en organizaciones
Excelencia organizacional
(Peters y Waterman, 1982).
Características de los gerentes con
más experiencia en el sector privado
(kotter, 1982)
Investiga los determinantes de
eficacia en el sector privado (Kotter,
1982)
•Predisposición para la acción significa que las compañías eficaces no se dejan agobiar con papeleo y enredos burocráticos
•Su enfoque consiste en actuar primero y luego aprender de los resultados
•Tratan a los clientes de la misma manera en que la perspectiva de recursos humanos sugiere se debe tratar al personal: comprender y responder a sus necesidades.
• Se necesitan tener en cuenta variables organizacionales importantes que les ayuden a estimar cuáles son los enfoques que podrían ser más sobresalientes, importantes y eficaces en una situación determinada. Entre estos elementos tenemos: motivación, las restricciones técnicas, la incertidumbre, la escasez, el conflicto y la dirección de la operación ( hacia arriba o hacia abajo)
CÓMO ELEGIR UNA PERSPECTIVA:
EL PODER DE LOS ESCENARIOS
Hombres y mujeres tienden a comportarse en forma distinta según estén interactuando con personas de su propio sexo o del opuesto.
Nosotros no podemos cambiar la conducta al elegir diferentes escenarios o posibilidades del contexto donde nos desempeñamos pero si cambiar nuestra actitud ante ellas.
DESDE HOY SE PARALIZA EL INIC
En 1992 el INIC (Instituto Nacional de Investigación Científica) se paraliza por una huelga de los empleados protestando contra la destitución de los directivos sindicales despedidos por el consejo directivo y ellos tienen el respaldo del sindicato del Ministerio de Salud.
¿QUÉ ES EL INIC?
Personal:
•104 investigadores
•131 colaoradores visitantes
•173 profesionales asociados de investigación (PAI)
•59 especialistas asociados de investigación (EAI)
•182 estudiantes
•314 empleados administrativos
•300 obreros
Actividades:
1. Investigación
2. Formación de recursos humanos de alto nivel
3. Prestación de servicios y desarrollo de nuevas tecnologías.
La biblioteca del INIC es desiganada por la UNESCO como centro de documentación e información científica para Latinoamerica y el Caribe.
ESTRUCTURA Y CULTURA DEL INIC
Consejo directivo
Director Subdirector
Investigadores
3 miembros externos
Asamblea de InvestigadoresUnidades
Productivas
Investigador
Equipo de InvestigadoresPost doctoresEstudiantesTécnicoAuxiliares de trabajo de investigación
LA OTRA CARA DE LA MONEDA
Según Gabriela Santos, una investigadora del Instituto, planteó otra manera de ver la situación: “ El INIC surgió bajo los principios de excelencia académica y de amplitud universal del pensamiento democrático”. La situación estaba dada a que los trabajadores se alzaron a los científicos, pero esta sublevación no fue por dinero sino por estatus, por el poder de todos los años monopolizados por un grupo de científicos mas no por dinero.
Los conflictos iban más allá de que una persona llegue a ocupar un puesto, iba a una huelga en contra de la discriminación de trabajadores a que un directivo jamás se sentaria junto a un obrero.
A pesar de que comenzó la reestructuración de la empresa y que con el nuevo director Hector Valdéz hubo grandes mejoras en el aumento de del presupuesto y por ende una mejora de laboratorios, mejor remuneración al personal, ampliación de la biblioteca, recursos para la red informática, se vió necesario establecer un cambio ante los diferentes escenarios de la Institución tomando en cuenta la comunicación tomando en cuenta los siguientes escenarios:
1. Escenario estructural
2. Escenario de recursos humanos (talento humano)
3. Escenario político
4. Escenario simbólico