perrone tesi balance score card & customer equity

Progettazione di una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity: analisi del caso Gruppo Aster

Tesi di Laurea

Relatori:Ing. Saverino Verteramo

Dott. Domenico Greco

Laureanda: Maria Letizia Perrone

Anno Accademico 2010/2011

1/28

UNIVERSITA’ DELLA CALABRIA

SOMMARIO

2/28


La teoria del Customer Equity Management

La Balanced Scorecard e i suoi limiti

L’idea progettuale: una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity

Caso di studio: applicazione dell’idea progettuale in Automarine, azienda del Gruppo Aster srl

Conclusioni e sviluppi futuri

La Customer-based ViewValore dei clienti

(Customer Equity)

Valore dell’impresa

Risorse aziendali, processi,

potenzialità

Valore per i clienti (value proposition)

Soddisfazione del cliente

Ampiezze e qualità del network di relazioni

3/28


Come misurare il valore

generato dai clienti per l’impresa?

Teoria del Customer Equity Management

4/28


“Il cliente è un asset strategico che va gestito, misurato e massimizzato come tutti gli altri asset aziendali ” (Cfr: Blattberg et al, 2001)

Ciclo di Vita del Cliente

Strategie CE

Prospect First-Time Buyer

Early-repeat Buyer

Core Customer

Core Defector

AcquisitionPrezzo promozionaleCreare consapevolezza

Retention Customer ServiceServizi customizzati

Add-on Selling

Focus sulla transazione Focus sulla relazione con il cliente (ricavi breve termine) (ricavi a lungo termine)

Massimizzazione lungo il Ciclo di Vita del Cliente (CLV)

Teoria del Customer Equity Management

5/28


E = RICAVI NETTI DI GESTIONE F = TOTALE COSTO VENDUTO CONTABILEG = 1. MARGINE DI CONTR. LORDO (E-F)H = COSTO LAVORO DIRETTOI = 2. MARGINE DI CONTR. OPER. (G-H)L = SPESE MARKETINGM = 3. MARGINE DI CONTRIBUZ. (I-L) Customer

Equity

CE Acquisition

CE Retention

CE Add-on selling

Dal punto di vista contabile, i clienti vengono suddivisi in tre profili. In ciascun profilo viene calcolato il valore generato.

ICE = 3° MargineRetention / N°clienti Retention

CE Retention

* N° clienti RetentionICE=

Il carattere predittivo del Customer Equity

Dal Customer Equity corrente al Customer Equity futuro

TCE = t + t

Dove:• MRA esprime il margine atteso dalle relazioni odierne;• MRN rappresenta il margine atteso dalle nuove relazioni;• i, j sono i tassi di attualizzazione;• m corrisponde alla longevità media prospettica delle relazioni odierne;• n indica il numero di anni corrispondente alla capacità di attivare nuove relazioni.

6/28


CE prospettico Valore futuro dell’impresa

OBIETTIVO: orientare il comportamento di tutta l’azienda in un’ottica di creazione di valore nel lungo periodo

Uno strumento per orientare il comportamento di tutta l’azienda: la Balanced Scorecard

7/28

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA:

“per avere successo dal punto di vista economico- finanziario, come dovremmo apparire ai

nostri azionisti?”

PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI:

“per soddisfare i nostri azionisti in quali processi dobbiamo

eccellere?”

PROSPETTIVA DEI CLIENTI:

“per realizzare la nostra strategia, come dovremmo apparire ai nostri clienti?”

PROSPETTIVA CRESCITA E APPRENDIMENTO:

“per realizzare la nostra strategia, come sosterremo la nostra capacità di cambiare e

di migliorare?”

Vision Strategia


La Balanced Scorecard (BSC): un esempio…

8/28


Prospettiva economico-finanziaria

Obiettivo Misure Target Peso

Incrementare la redditività delle

venditeROS 0,10 0,6

Prospettiva clienti


Incrementare i volumi di vendita N° pezzi 1000 0,7

Prospettiva processi aziendali interni


Rispettare i tempi di consegna

N° consegne puntuali/N° consegne

98% 0,7

Prospettiva apprendimento e crescita


Migliorare le capacità di vendita dei dipendenti

N° ore formazione all’anno

400 ore/anno 0,5

La Balanced Scorecard

LIMITI:

• rapporti di causa-effetto non sempre lineari;

• indicatori economico-finanziari ex-post e di breve periodo;

• indicatori delle prospettiva clienti deboli dal punto di vista della

misura del valore generato dai clienti.

(per esempio uno sconto sui prezzi aumenta le vendite nell’immediato, ma potrebbe far diminuire la redditività nel medio periodo)

9/28


Progettazione di una Balanced Scorecard orientata al Customer Equity

10/28


VANTAGGI: è possibile orientare le

decisioni operative secondo le tre direttive strategiche del Customer Equity (misurando l’impatto delle decisioni sugli indicatori di CE)

l’efficacia e l’efficienza dei processi può essere misurata in termini di valore generato dai clienti nei tre profili;

predire l’andamento futuro del valore d’impresa.

Prospettiva Customer Equity

Prospettiva Clienti

Prosp. Processi aziendali interni

Prosp. Apprendimento e Crescita

Acquisition Add-on selling Retention

Prospettiva Economico-finanziaria

Schema fasi progettazione della BSC 1/3

11/28


1.Individuazione e studio degli

indicatori aziendali2.Costruzione dei cruscotti di indicatori per prospettiva

3.Individuazione nessi di causa

effetto

4. Proposta della Balanced

Scorecard a valle delle relazioni

risultanti dall’analisi dei dati

5. Analisi di sensitività

Fasi della progettazione della BSC 2/3

12/28


1. Individuazione e studio degli indicatori aziendali utilizzati nella gestione periodica

• studio bilanci aziendali;• studio report periodici di gestione extra-contabili• studio indici di Customer Equity.

2 Costruzione cruscotti di indicatori per prospettiva

Metodologia proposta da Kaplan e Norton

3 Individuazione dei nessi di causa-effetto tra gli indici delle diverse prospettive

Analisi di correlazione tra gli indici delle diverse prospettive

Prospettiva Indicatori

Fasi della progettazione della BSC 3/3

13/28


4. Costruzione della BSC a valle dell’analisi dei dati

Individuazione dei nessi di causa effetto per ciascun tema strategico sulla base delle correlazioni più forti coeff. Pearson > x

5. Analisi di sensitività

Simulazione degli scenari di impiego degli investimenti

Tema Acquisition

Tema Add-on

Tema Retention

Caso di studio: il Gruppo Aster

14/28


5 Concessionarie:

Alcuni Dati:

Dipendenti 90

Brands 8

Strutture 50.000 m2

Auto vendute x anno 1.800

Applicazione dell’idea progettuale

15/28


1. INDIVIDUAZIONE INDICATORI

STRATEGIA ACQUISITION – Obiettivo: incrementare il valore dei nuovi

clienti e aumentare la capacità di generare nuove relazioni

Drivers intermedi del valore Drivers operativi del valore Acquisition Rate ICEP New Customers

ICEP Acquisition Spese mktg Acquisition

STRATEGIA ADD-ON SELLING – Obiettivo: incrementare il portafoglio

d’acquisto prodotti anticipando i bisogni dei clienti

Global Add-on selling rate ICE Add-on selling ICEP Add-on selling ICV Add-on selling Acquisition IN AdS Retention IN AdS Defectors IN AdS Lost IN AdS

STRATEGIA RETENTION – Obiettivo: diminuire il tasso di defezione

ed aumentare il valore dei clienti storici

ICE Retained Customers

ICV Retained Customers

ICEP Retained Customers

SR Retained Customers

ICE Acquisition exist ICE Retention ICEP Acquisition exist ICEP Retention ICV Acquisition exist ICV Retention Acquisition IN Retention Lost IN Acquisition Lost IN Retention Defectors IN Acquisition Defectors IN Retention


16/28


1. INDIVIDUAZIONE INDICATORI

Indicatori Processo commerciale autoContratti AN/preventivi ANN° azioni follow-up ANContratti AUN° azioni follow-up AURotazione giacenze ANRotazione giacenze AUCSS commercialeRSE Fatturato accessori/consegne auto

Indicatori processo service auto

Rotazione giacenze ricambiOre vendute/Ore presenzaCSS serviceFatturato pneumatici/passaggi autoFatturato ricambi/passaggi autoFatt. servizi aggiuntivi/passaggi autoN° prenotazioni CC


17/28


2. COSTRUZIONE CRUSCOTTI DI INDICATORI


18/28


3. INDIVIDUAZIONE DEI NESSI DI CAUSA-EFFETTO


19/28



RCI ROE

t t+1 T t+1

LTV NC 0,220834046 0,36412559 0,115894389 0,304399072

LTV RC 0,832000359 -0,354394251 0,212940361 0,778442246

ICE Acq 0,827288194 -0,861503263 0,618045436 0,565828781

ICE Retention 0,534812898 -0,021849561 -0,274761481 0,616427169

Global AdS Rate -0,351078122 0,429055015 -0,782834487 0,189776931

ICE Add-on 0,146869854 0,456486944 0,051011825 0,371960248

Relazione tra Indici di Customer Equity e Indici Economico-finanziari


20/28



Relazione tra Indici di Customer Equity e Indici Economico-finanziari

ROI ROS

t t+1 T t+1

LTV NC 0,432736448 0,088392646 0,389283369 0,346598174

LTV RC 0,729972451 -0,048704651 0,067204712 0,774367692

ICE Acq 0,805346811 -0,586679946 -0,000757753 0,459373093

ICE Retention 0,2065418 0,314627845 -0,128342813 0,721488825

Global AdS Rate -0,365237573 0,978166593 -0,476704186 0,302607192

ICE Add-on 0,39456663 0,260160759 0,45647934 0,400403777

21/27


3. INDIVIDUAZIONE NESSI DI CAUSA-EFFETTO

Relazioni tra indici prospettiva clienti e indici di Customer Equity

22/28


4. COSTRUZIONE DELLA BSC FINALE

23/28


Simulazione scenari di impiego degli investimenti in marketing

5. ANALISI DI SENSITIVITA’

Balance Sheet: calcolo del total Customer EquityValore atteso dai clienti

presenti e futuri valore corrente dai clienti

attuali

Tema Add-on selling

24/28


Alcune indicazioni emerse dall’analisi dei dati

25/28


Fatturato pneumatici/passaggi auto

Retention

Add-on

Fatturato ricambi/passaggi autoAcquisition

Add-on

Contratti Usato

La fedeltà dei clienti Add-on selling in termini di ICV rappresenta il driver principale della quota di mercato auto dell’azienda

Acquisition Rate

Conclusioni

26/28


L’approccio proposto permette di:

• individuare le leve operative che meglio impattano sulla creazione di valore in relazione ai tre temi strategici del Customer Equity;

• orientare in modo più efficace ed efficiente il comportamento aziendale verso l’incremento del valore nel lungo periodo;

• misurare l’efficacia della strategia adottata in termini di valore generato dal cliente per l’impresa;

• aiutare il management nel prendere decisioni che influiscono sulla dinamica del Customer Equity in funzione degli obiettivi strategici dati.

Sviluppi futuri

27/28


Sviluppo soluzioni IT a supporto delle decisioni aziendali

Grazie per l’attenzione


perrone tesi balance score card & customer equity

Documents

margine di contribuz

universita della calabriatesi

customer equity caso

universita della calabria

prospettiva dei clienti

ricavi netti di gestione

customer equity futuro

i clienti value proposition