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LES DIAGNOSTICS DE L'EMPLOI TERRITORIALREPÈRES RH 5
MARS 2011
PERFORMANCEDE LA GESTIONDES RESSOURCESHUMAINES :indicateurs et tableaux de bord pour la mesurer
Le CIG adresse ses remerciements aux membres du groupe de travail : - Aline ANDRE, Responsable du service de suivi de gestion RH (Ville de Fontenay-sous-Bois) ;
- Lydia BENFARES, Contrôleur de gestion (Ville de La Courneuve) ;
- Gérard BENICHOU, Contrôleur de gestion (Département de Seine-Saint-Denis) ;
- Claire BLONDET, Responsable GPEEC (Ville de Gennevilliers) ;
- Aicha CHAJAI, Responsable de l’unité organisation (Ville de La Courneuve) ;
- Amandine DUMONT, Chargée de recrutement/GPEEC (Ville de Gennevilliers) ;
- Fatim FAHMI, Responsable emploi/formation (Ville de Stains) ;
- Sylvie FORET, Directrice des ressources humaines (Ville de Gennevilliers) ;
- Martha HORWAT BURLAND, Gestionnaire RH (CCAS d’Asnières-sur-Seine) ;
- Jean-François LEMMET, Directeur Général Adjoint (Département des Hauts-de-Seine) ;
- Patrick MENU, Directeur des ressources humaines (Ville de Choisy-le-Roi) ;
- Maritza PRAT-CORONA, Responsable du service développement des RH (Ville de Fontenay-sous-Bois) ;
- Yann SCELO, Responsable du pôle GPRH (Ville de Choisy-le-Roi) ;
- Alexandra TISSOT PAGES, Chef du service Emploi-effectifs (Département des Hauts-de-Seine) ;
Et particulièrement à Annie CHEMLA LAFAY, Chef du Département Recherche, Etudes, Veille à l’Institut de la gestion publique et du développement économique.
Ava
nt-p
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s
Sommaire Objectifs et méthode de la démarche P 4
Qu’entend-on par « une gestion des ressources humaines performante » ? P 5
Outils de mesure d’un recrutement performant P 6 » 1.1 Définition P 6 » 1.2 La durée de la présélection P 6 » 1.3 La durée entre 1er entretien d'embauche et la décision finale P 7 » 1.4 L’ancienneté moyenne des agents dans le 1er poste P 9 » 1.5 Une procédure de recrutement égalitaire et connue de tous P 12
Outils de mesure de l’attractivité P 14 » 2.1 Définition P 14 » 2.2 Le volume des candidatures reçues P 14 » 2.3 La mobilité interne P 15 » 2.4 La souplesse dans l’aménagement du temps de travail P 15
Outils de mesure d’une gestion performante de l’encadrement P 16 » 3.1 Définition P 16 » 3.2 La formation du personnel encadrant P 16 » 3.3 Le taux de départ volontaire par service P 18
Outils de mesure d’une gestion prévisionnelle performante des effectifs P 19 » 4.1 Définition P 19 » 4.2 Tableau annuel des prévisions P 19 » 4.3 Le taux de remplacement des absences P 20 » 4.4 Le temps de remplacement des absences P 21
Tableau de bord « d’alarmes » interne en ressources humaines P 22
Conclusion P 23
Depuis 2007, le CIG propose aux collectivités territoriales
et aux établissements publics de la petite couronne de participer aux actions « Observer pour
agir ».Depuis cette date, un réseau d’experts des ressources hu-
maines travaille conjointement avec le service GPEEC sur des thématiques concrètes, avec des objectifs pragmatiques et réa-
listes.Cette publication présente les résultats du groupe de travail 2010
sur les indicateurs de mesure de la performance de la GRH.Ces nouveaux indicateurs complètent les sept familles d’indicateurs
existants, conçus selon le même principe d’appel à l’expérience et à l’expertise de professionnels des ressources humaines.Le CIG accompagne ainsi les collectivités territoriales qui souhaitent me-surer la qualité de leur gestion des ressources humaines par la mise à disposition d’outils d’évaluation pertinents et adaptés à tous.Je vous en souhaite une bonne lecture.
Le président du CIG petite couronne
Jacques Alain Bénisti,Député-Maire de Villiers-sur-Marne
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Objectifs et méthode de la démarche
(1) « Conférence annuelle 2010 emploi et ressources humaines en petite couronne », Collection Les diagnostics de l’emploi territorial, repère RH 3, juin 2010, CIG petite couronne.
(2) « Performance de la fonction « Ressources humaines », études et perspectives, Ministère des comptes publics et de la fonction publique, La Documentation française juin 2009.
(3) « Des familles d’indicateurs en ressources humaines », Observer pour agir, 2009, CIG petite couronne.
Fortement engagée dans la dynamique « Observer pour Agir », la Direction de l’emploi du CIG a entrepris au 2ème semestre 2010 une réflexion sur la mise en place d’indicateurs de mesure de la per-formance en GRH, communs à l’ensemble des collectivités et des établissements publics de petite couronne.
Cette démarche fait suite à la conférence annuelle du 8 avril 2010 où s’est tenue une table ronde, amorçant les débats sur : « Com-ment mettre en œuvre une gestion des ressources humaines per-formante : du concept à la pratique »1.
Les éléments présentés dans cette plaquette reposent sur l’expé-rience et l’expertise d’une dizaine de professionnels des ressources humaines de petite couronne, les travaux de l’IGPDE2 et du service GPEEC du CIG3.
La sélection des indicateurs s’est appuyée sur la combinaison de deux critères : - Réponse à l’un des objectifs assignés à une GRH performante - Adaptation à l’ensemble des collectivités territoriales
Les indicateurs présentés dans cette plaquette portent exclusive-ment sur les emplois permanents.
Les agents considérés sont les fonctionnaires (titulaires et sta-giaires) et les non titulaires sur emploi permanent. Pour la plupart des indicateurs, la périodicité est annuelle.
Selon les indicateurs, le niveau de performance s’évalue, soit en fonction d’un baromètre ou d’un seuil commun, soit en fonction de comparaisons internes (exemple : comparaison du taux de turn-over par service).
Cette plaquette n’a pas l’ambition de présenter un modèle d’éva-luation exhaustif de la performance en gestion des ressources humaines mais de fournir aux professionnels des ressources humaines quelques indicateurs, retenus à la fois pour leur perti-nence et leur simplicité de calcul, qui sont à décliner en interne en fonction des besoins de chacun.
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Qu’entend-on par « une gestion des ressources humaines performante » ?
Quel que soit le domaine ciblé, une évaluation n’a de sens que rap-portée aux objectifs assignés.
De ce fait, l’étape première de la démarche consistait à s’accorder sur une définition commune de la performance en gestion des res-sources humaines et d’en fixer les objectifs, en partant du principe que les fonctions de gestion des ressources humaines sont des pro-cessus administratifs dont la qualité peut être analysée, évaluée du point de vue de son efficacité, et améliorée.
Cette étape a permis de déterminer précisément les champs de l’étude ainsi que les critères de sélection des indicateurs.
Comme le suggère la définition globale retenue par le groupe de travail, une gestion des ressources humaine ne peut être « perfor-mante » sans combiner plusieurs critères :
« La gestion des ressources humaines dans les collectivités terri-toriales et les établissements publics a pour objectif de répondre aux besoins en personnel de façon cohérente avec les orienta-tions politiques et stratégiques locales, d’inciter la participation active des encadrants, de valoriser les compétences des agents, et de les gérer en anticipant afin de mettre la bonne personne au bon poste, au bon moment ».
Au vu de cette définition, quatre aspects de la gestion RH ont été privilégiés : le recrutement, l’attractivité, la gestion de l’encadre-ment et la gestion prévisionnelle des effectifs. En effet, l’hétéro-généité et la complexité des pratiques ne permettent pas la mise en place d’indicateurs couvrant l’ensemble des champs de la GRH, particulièrement ceux qui relèvent du qualitatif (élaboration d’un plan de formation, mise en place de bilans de compétence, engage-ment d’un management participatif…).
Chacun des aspects traités est assorti d’une définition et d’indica-teurs de mesure.
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» 1.1 Définition
Outils de mesure d’un recrutement performant
« Un recrutement performant est le recrutement d’un agent qui est capable de répondre aux objectifs de son poste de travail, au terme d’un processus équitable et connu de tous, assuré par les encadrants et les chargés de recrutement et dans des délais n’obérant pas la bonne marche de l’organisation ».
Cette évaluation s’effectue sur la base d’un baromètre, défini de la manière suivante :
» 1.2 La durée de la présélection
La durée de présélection
Le premier aspect abordé dans l’évaluation de la performance du recrutement est la durée de la présélection, autrement dit, la phase entre la diffusion de l’annonce et le 1er entretien d’embauche. Cette
approche vise à mesurer le délai de la procédure du recrutement dont dépend, en partie, la continuité du service public.
Moins de 2 mois
Entre 2 à 3 mois
Supérieure à 3 mois
Très satisfaisante
Satisfaisante
Peu satisfaisante
La durée de la présélection doit être évaluée systématiquement pour chaque poste sur emploi permanent, à l’exception de ceux considérés en tension (très peu de candidats) ou sensibles (emplois stratégiques).
Les informations collectées, annuellement ou trimestriellement (en fonction de la fréquence des recrutements), sont synthétisées sous forme de tableau permettant d’obtenir une vision d’ensemble de la situation et une analyse croisant plusieurs variables.
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» 1.3 La durée entre le 1er entretien d’embauche et la décision finale
TABLEAU DE BORD DE LA DURÉE DE LA PRÉSÉLECTION DES CANDIDATURESExemple : au cours de l’année N, la collectivité de C…a mené 27 procédures de recrutement pour des postes sur emploi permanent considérés « ordinaires » (ni en tension, ni sensibles). Lors de chaque recrutement, la durée de présélection a été évaluée.
La seconde phase du recrutement abordée pour évaluer les délais des recrutements, concerne la durée écoulée entre le 1er entretien d’embauche et la décision finale du choix du candidat. L’évaluation s’appuie ici encore sur un baromètre. Le domaine ciblé demeure le
même : l’ensemble des procédures de recrutement sont à prendre en considération, exceptées celles relatives aux postes en tension ou sensibles.
La durée entre le 1er entretien et la décision finale
Moins de 6 semaines
De 6 semaines à 2 mois
De plus de 2 mois
Très satisfaisante
Satisfaisante
Peu satisfaisante
La synthèse se présente sous cette forme :
• Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier • La périodicité : annuelle ou trimestrielle
Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Pas satisfaisant Total des recrutements « ordinaires »
Catégorie Nombre Part Nombre Part Nombre Part Nombre Part Nombre
Catégorie A 1 20 % 3 60 % 1 20 % - - 5
Catégorie B 3 30 % 2 20 % 5 50 % - - 10
Catégorie C 3 25 % 6 50 % 2 16 % 1 9 % 12
Total 7 26 % 11 40,5 % 8 30 % 1 3,5 % 27
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TABLEAU DE BORD DE LA DURÉE ENTRE LE 1er ENTRETIEN ET LA DÉCISION FINALEExemple : au cours de l’année N, la collectivité de C…a mené 27 procédures de recrutement pour des postes sur emploi permanent considérés « ordinaires » (ni en tension, ni sensible). Lors de chaque recrutement, la durée entre le 1er entretien et la décision finale a été évaluée.
Il semble important de s’intéresser à la pro-gression du niveau de performance ciblée. Cette approche peut s’opérer à travers des analyses comparatives, retraçant la situation recensée d’une année sur l’autre. Ci-contre, un exemple de graphique représentant la progression du niveau de performance de la durée de la présélection des candidatures entre 2011 et 2012.
La synthèse se présente sous cette forme :
• Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier • La périodicité : annuelle ou trimestrielle
Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Pas satisfaisant Total des recrutements « ordinaires »
Catégorie Nombre Part Nombre Part Nombre Part Nombre Part Nombre
Catégorie A - - 4 80 % 1 20 % - - 5
Catégorie B 2 20 % 4 40 % 4 40 % - - 10
Catégorie C 3 25 % 6 50 % 2 16 % 1 9 % 12
Total 5 18,5 % 14 52 % 7 26 % 1 3,5 % 27
POUR ALLER PLUS LOIN…
Les effectifs par tranche d'âge
Très satisfaisant Satisfaisant
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
201220112012201120122011
Peu satisfaisant Pas satisfaisant
Catégorie A Catégorie B Catégorie C
20
60
2015
65
20
30
20
50
35
15
45
5
25
50
16
9
35
60
5
Progression du niveau de performance de la durée de la présélection des candidatures par catégorie hiérarchique
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» 1.4 L’ancienneté moyenne des agents dans le premier poste Bien évidemment, l’ancienneté moyenne ne peut être appréhendée de la même manière d’un poste à l’autre, ni d’une collectivité à l’autre. Au vu de la diversité des métiers territoriaux (231 recensés en 20094), il ne paraît pas pertinent de s’engager dans l’élaboration d’un baromètre d’évaluation commun à l’ensemble des métiers de la FPT. Néanmoins, quel que soit le poste concerné et les fonctions attribuées, il semble pertinent de considérer qu’une ancienneté moyenne dans le 1er poste au sein de la collectivité inférieure à un an est peu satisfaisante. Mais l’examen ne doit pas se limiter à ce seuil. Il faut également s’intéresser aux agents dont l’ancienneté
moyenne dans le premier poste au sein de la collectivité est infé-rieure à deux ans, particulièrement pour les « nouveaux titulaires », dans la mesure où des départs peuvent survenir l’année qui suit leur titularisation.
L’objectif de collecter ces informations est, pour les services des ressources humaines, d’identifier d’éventuelles « erreurs » de recru-tement (au cours des deux dernières années par exemple) afin de mesurer si l’objectif général « mettre la bonne personne au bon poste, au bon moment » est atteint.
(4) Guide des métiers territoriaux, CNFPT, Edition 2009
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La synthèse de ce bilan se présente sous cette forme :
Agents dont l'ancienneté moyenne dans le 1er poste au sein de la collectivité est < à 1 an
Agents ayant quitté la collectivité dans l'année qui a suivi leur titularisation
Cat. A Cat. B Cat. C Total Cat. A Cat. B Cat. C Total
Service Nb. Part Nb. Part Nb. Part Nb. Nb. Part Nb. Part Nb. Part Nb.
Espaces verts - - - - 6 100 % 6 - - - - 1 100 % 1
Ressources humaines 1 50 % - - 1 50 % 2 - - - - - - -
Informatique 2 22 % 4 44,50 % 3 33,50 % 9 2 50 % 2 50 % - - 4
Communica-tion - - 1 100 % - - 1 - - - - - -
Secrétariat général - - 1 100 % - - 1 - - - - - -
Total 3 16 % 6 31,5 % 10 52, 5 % 19 2 40 % 2 40 % 1 20 % 5
• Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier • La périodicité : annuelle ou trimestrielle
TABLEAU DE BORD DE L’ANCIENNETÉ MOYENNE DANS LE 1er POSTE Exemple : au cours des deux dernières années dans la collectivité C…, 19 agents sur emploi permanent (fonctionnaires et non titulaires confondus) ont une ancienneté moyenne dans leur 1er poste au sein de la collectivité inférieure à 1 an et 5 agents n’ont plus occupé leur 1er poste au sein de la collectivité l’année qui a suivi leur titularisation.
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Il peut paraître surprenant de voir figurer l’indicateur « pyramide des anciennetés » dans la rubrique dédiée à mesurer la perfor-mance du recrutement. Toutefois, cet indicateur présente l’in-térêt de visualiser rapidement et de manière globale la longévité des agents dans la collectivité, demande forte des élus à laquelle
les services RH doivent être en mesure de répondre. La « pyra-mide des anciennetés » vient alors en complément de l’indicateur « Ancienneté moyenne des agents dans le premier poste » examiné précédemment.
POUR ALLER PLUS LOIN…
Pyramide des âges (effectifs)
0 20 40 60 80 100 120
Moins d'un an
1 à 4 ans
5 à 9 ans
10 à 14 ans
15 à 19 ans
20 à 24 ans
25 à 29 ans
30 ans ou plus
18 16 14 12 10 8 6 4 2
25
17
20
72
115
95
82
24
Pyramide des anciennetés (en volume)
Exemple : la commune de C…compte 450 agents sur emploi permanent répartis selon leur ancienneté comme suite :
Effectifs
Moins d’un an 24
1 à 4 ans 82
5 à 9 ans 95
10 à 14 ans 115
15 à 19 ans 72
20 à 24 ans 20
25 à 29 ans 17
30 ans ou plus 25
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Le caractère « connue de tous »
Part des offres diffusées sur les sites spécialisésCalcul : nombre d’offres* diffusées sur les sites spécialisés**
X 100 Ensemble des offres au cours de l’année
Part des offres diffusées en interneCalcul : nombre d’offres* diffusées en interne**
X 100 Ensemble des offres au cours de l’année
Le caractère « égalitaire »
Part homme/femme dans les candidatures retenuesCalcul : nombre d’Hommes/Femmes dans les candidatures retenues*
X 100 Ensemble des candidatures retenues au cours de l’année
Part des candidats reçus en entretien résidant dans la commune de la collectivité
Calcul : nombre de candidats reçus en entretien* résidant dans la commune de la collectivité
X 100 Ensemble des candidats reçus
* Comptabiliser les postes sur emploi permanent - ** Comptabiliser uniquement la 1ère diffusion de l’offre
• Les déclinaisons : par filière, catégorie hiérarchique, direction, service, voire par métier.
• La périodicité : annuelle
» 1.5 Une procédure de recrutement égalitaire et connue de tousEvaluer si les procédures de recrutement sont « égalitaires et connues de tous », est un exercice complexe qui nécessite la mise en œuvre de plusieurs indicateurs :
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Au-delà des objectifs assignés au recrutement performant, l’étude de la typologie des recrutements est intéressante dans la mesure où elle permet d’identifier les différentes pratiques de recrutement au sein de la collectivité, et surtout, d’entreprendre une analyse
comparative entre les services ou les directions. L’analyse sera d’au-tant plus pertinente si une observation de l’évolution de cette typo-logie est réalisée d’une année sur l’autre.
POUR ALLER PLUS LOIN…
0 10 20 30 40 50
Total de recrutements
Non-titulaires sur poste vacant
Recrutement direct
Détachement
Mutation
Concours
18 16 14 12 10 8 6 4 2
2010 2009
68
1012
21
1216
74
3741
Exemple : sur l’année 2009, la collectivité de C…a recruté 41 agents sur emploi permanent et 37 agents sur l’année 2010, répartis comme suit :
Type de recrutement sur emploi permanent
Nombre de recrutements
2009 2010
Concours 8 6
Mutation 12 10
Détachement 1 2
Recrutement direct 16 12
Non-titulaires sur poste vacant 4 7
Total de recrutements 41 37
Evolution des types de recrutement sur emploi permanent entre 2009 et 2010 (en volume)
• Les déclinaisons : par filière, direction, service. • La périodicité : annuelle
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» 2.1 Définition« L’attractivité d’une collectivité peut se définir par sa capacité à attirer, à motiver, à faire produire les agents et à proposer des solutions permettant une meilleure conciliation de la vie profes-sionnelle avec la vie privée ».
Outils de mesure de l’attractivité
» 2.2 Le volume des candidatures reçuesMoyenne des candidatures reçues par catégorie hiérarchique Cet indicateur mesure la capacité globale de la collectivité à « attirer » et son degré d’attractivité par catégorie hiérarchique.
Calcul : nombre de candidatures* reçues par catégorie
Nombre de recrutements* par catégorie* Sur emploi permanent
Exemple : au cours du 1er semestre 2010, la collectivité de C…a reçu 535 candidatures pour 24 postes sur emploi permanent, dont 334 can-didatures pour 12 postes de catégorie C, 90 pour 5 postes de catégorie B et 111 pour 7 postes de catégorie A.
Cat. C Cat. B Cat. A Total
Nombre de candidatures reçues 334 90 111 535
Part des candidatures reçues 43 % 32 % 25 % 100 %
Nombre de recrutements 12 5 7 24
Part des recrutements 48 % 20 % 32 % 100 %
Moyenne des candidatures reçues par recrutement 28 18 16 22
• Les déclinaisons : par filière, direction, service, secteur d’activité ou métier
• La périodicité : semestrielle ou annuelle (en fonction de la fré-quence des recrutements)
TABLEAU DE BORD DU VOLUME DES CANDIDATURES REÇUES
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» 2.3 La mobilité interne Définition5 : la mobilité interne recouvre un changement de poste, de métier au sein de la même collectivité, voulu ou subi. Deux types de mobilité interne se distinguent :• La mobilité verticale : changement d’emploi ou de métier d’un
niveau de responsabilité donné à un emploi d’un niveau de res-ponsabilité supérieur.• La mobilité horizontale : changement de métier ou d’emploi dans un même niveau de responsabilité.
(5) « La mobilité interne », Collection Les diagnostics de l’emploi territorial, hors série n°4, CIG petite couronne, août 2003.
Part de la mobilité interne parmi les recrutements Cet indicateur permet de mesurer la capacité de la collectivité à proposer des perspectives de carrière en interne à ses agents. L’intérêt est de le calculer par service afin d’identifier les services dont la part de la mobilité interne est en deçà de la moyenne globale.
Calcul général : nombre de postes* pourvus par la mobilité interne dans l’année X 100
Nombre total de postes pourvus dans l’année * Sur emploi permanent
• Les déclinaisons : par filière, direction, service • La périodicité : annuelle
» 2.4 La souplesse dans l’aménagement du temps de travail
Part des agents à temps partiel Cet indicateur évalue le degré de souplesse dans l’aménagement du temps de travail dont disposent les agents, par catégorie hiérarchique, en vue d’appréhender le concept de la conciliation entre « vie professionnelle et vie privée ». Dans cette analyse, il est essentiel de distinguer les agents à temps partiel de droit et ceux à temps partiel sur autorisation.
Calcul général : nombre d’agents* à temps partiel sur emploi permanent X 100
Effectif total sur emploi permanent * Fonctionnaires et non titulaires
TABLEAU DE BORD DU TEMPS PARTIEL
Catégorie hiérarchiquePart des agents à temps partiel Part des agents à temps partiel sur autorisation /
ensemble des agents à temps partiel
Homme Femme Total Homme Femme Total
Cat. A
Cat. B
Cat. C
Total
• Les déclinaisons : par filière, direction, service et par quotité de temps partiel
• La périodicité : annuelle
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» 3.1 Définition « Une gestion performante de l’encadrement définit le socle de compétences requis des agents d’encadrement, permet à chacun(e) d’accéder à l’encadrement quel que soit son statut, prépare, maintient et développe les capacités managériales et veille à la parité homme/femme ».
Outils de mesure d’une gestion performante de l’encadrement
» 3.2 La formation du personnel encadrantPart du personnel encadrant* ayant suivi des formations au cours de l'année Cet indicateur permet de comparer le niveau global de formation du personnel encadrant, soit, en d’autres termes, les efforts engagés par la collectivité au cours de l’année pour développer les compétences des encadrants.
Calcul : nombre du personnel encadrant* ayant suivi des formations au cours de l’année N X 100
Nombre total d’agents au 31/12 de l’année N
* Agents titulaires et non titulaires sur emploi permanent ayant au moins un agent sous leur responsabilité hiérarchique
Part du personnel encadrant* ayant suivi des formations dédiées à l'encadrement au cours de l'année Cet indicateur évalue l’effort de formation en management de la collectivité à travers son engagement dans des actions visant à « …préparer, maintenir et développer les capacités managériales…».
Calcul : nombre d’encadrants * ayant suivi des formations dédiées à l’encadrement** au cours de l’année N X 100
Nombre total d’agents au 31/12 de l’année N
* Agents titulaires et non titulaires sur emploi permanent ayant au moins un agent sous leur autorité hiérarchique
** Exemple de formation dédiée à l’encadrement : management individuel ou collectif, conduire une stratégie managériale, gérer les conflits au sein d’une équipe, gestion de l’absentéisme, organiser le temps de travail, coaching, entraînement à la conduite d’entretiens individuels…
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* Doivent être recensés les agents titulaires et non titulaires sur emploi permanent
TABLEAU DE BORD DE LA FORMATION DU PERSONNEL ENCADRANT
Part d'agents* ayant suivi des formations au cours de l'année
Part d'agents* ayant suivi des
formations dédiées à l'encadrement au cours de l'année
Part d'agents* de cat. A
Part d'agents* de cat. B
Part d'agents* de cat. C
Homme (%)
Femme (%)
Homme (%)
Femme (%)
Homme (%)
Femme (%)
Homme (%)
Femme (%)
Homme (%)
Femme (%)
Encadrant de proximité
Responsable d'un service
Responsable de plusieurs services
Poste de direction (DGA, DG)
Ensemble des effectifs sur emploi permanent
• Les déclinaisons : par filière, direction, service • La périodicité : annuelle
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» 3.3 Le taux de départ volontaire par serviceUn taux de départ volontaire élevé dans un service peut être la conséquence de pratiques managériales inadaptées.
L’objectif est d’identifier les services présentant un taux de départ volontaire particulièrement fort par rapport à la moyenne établie à l’échelle de la collectivité.
Calcul général : nombre de départs volontaires* (du service) au cours de l’année N X 100
Nombre total d’agents (du service) au 31/12 de l’année N * Sont considérés comme départ volontaire : les mutations, les détachements, les démissions et les mises en disponibilité
• Les déclinaisons : par direction • La périodicité : annuelle
Cette démarche nécessite d’identifier le motif de départ lors de chaque départ volontaire. L’analyse s’opère annuellement par ser-vice, voire par direction, et doit être mise en corrélation avec les changements d’encadrants.
POUR ALLER PLUS LOIN… utilisation d’une grille de motifs pour les départs volontaires
Grille des motifs :• Convenances personnelles (réduire le temps de trajet domicile-travail, arrêt (volontaire de la carrière professionnelle pour se consacrer à d’autres activités, mobilité géographique…)• Mutation du compagnon ou conjoint• Ambiance de travail* (manque de cohésion d’équipe, difficulté avec la politique managériale)
• Augmenter la rémunération* • Avoir des responsabilités plus importantes dans une autre struc-ture*• Changer de secteur professionnel (reconversion)• Autre (à préciser)
* Motifs pour lesquels il est « possible » d’agir.
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» 4.1 Définition « Une gestion prévisionnelle performante des effectifs permet d’anticiper les évolutions quantitatives du personnel, d’analyser les départs à la retraite et de préparer les besoins de remplace-ment, en fonction des compétences à venir de la collectivité ».
Outils de mesure d’une gestion prévi-sionnelle performante des effectifs
» 4.2 Tableau annuel des prévisions de départs
Le cadre réglementaire du régime des retraites, à la fois évolutif et complexe, paraît peu propice à la mise en place de projections fiables des départs à la retraite. Cependant, cette démarche anti-cipative est nécessaire pour préparer au mieux les recrutements à venir.
Les textes prévoient le passage progressif de l’âge légal à la retraite de 60 ans à 62 ans (décret du 31 décembre 2010). Ainsi, le seuil d’âge proposé dans cette publication pour recenser les départs éventuels à la retraite des agents sur emploi permanent (agents âgés de 60 ans ou plus) devra être révisé.
Par ailleurs, il semble difficile d’établir des prévisions relativement fiables au-delà de trois ans à compter de la date de l’analyse.
En outre, établir des prévisions de départs à la retraite n’a d’intérêt pour les services des ressources humaines, que si les projections sont réalisées par métier. En effet, l’enjeu d’une telle démarche est de s’interroger sur la définition du « futur poste vacant » afin de recruter en fonction des besoins à venir de la collectivité et non de renouveler à l’identique les effectifs.
Objectif : anticiper les départs à la retraite des agents sur emploi permanent
MétiersNombre de départs prévus
(agents titulaires et non titulaires sur emploi permanent de 60 ans ou plus)
2011 2012 2013
Gestionnaire de paie
Agent d’accueil
Urbaniste
…
Total
20
POUR ALLER PLUS LOIN… élaboration d’une pyramide des âges par service
Objectif : visualiser la structure des effectifs par âge sur emploi permanent.
Exemple : au 31 décembre de l’année N, le service informatique de la collectivité de C…est composé de 37 agents sur emploi permanent (28 hommes et 9 femmes), répartis comme suit :
0 10
moins de 25 ans
25 - 29 ans
30 - 34 ans
35 - 39 ans
40 - 44 ans
45 - 49 ans
50 - 54 ans
55 - 59 ans
60 ans et plus
0
10
moins de 25 ans
25 - 29 ans
30 - 34 ans
35 - 39 ans
40 - 44 ans
45 - 49 ans
50 - 54 ans
55 - 59 ans
60 ans et plus
FemmesHommes
18 16 14 12 10 8 6 4 2
10
1
3
4
1
9
2
5
2
1
2
5
1
1
Hommes Femmes
Moins de 25 ans 2 1
25-29 ans 5 3
30-34 ans 2 0
35-39 ans 9 4
40-44 ans 1 0
45-49 ans 5 1
50-54 ans 2 0
55-59 ans 1 0
60 ans et plus 1 0
Total 28 9
Pyramide des âges (effectifs)
» 4.3 Le taux de remplacement des absences Objectif : repérer les dysfonctionnements de l’activité par service
Calcul : nombre d’absences* remplacées** totalement / partiellement au cours de l’année N par service X 100
Nombre total d’absences au cours de l’année N par service
* Absences dont la durée est au moins équivalente à 3 mois consécutifs d’arrêts pour les agents sur emploi permanent
** Les remplacements peuvent être externes ou internes (répartition du travail en interne)
• Les déclinaisons : par type d’absence • La périodicité : annuelle
21
» 4.4 Le temps de remplacement des absences Objectif : évaluer la continuité du fonctionnement du service public
Le temps de remplacement d’un agent absent
sur emploi permanent
Moins de 1 mois après l’arrêt
De 1 à 2 mois après l’arrêt
De 2 à 3 mois après l’arrêt
Très satisfaisant
Satisfaisant
Peu satisfaisant
De plus de 3 mois après l’arrêt Pas satisfaisant
TABLEAU DE BORD DU TEMPS DE REMPLACEMENT DES ABSENCES
Exemple : au cours de l’année N, 15 agents sur emploi permanent ont été arrêtés plus de trois mois consécutifs. Le temps de remplacement a été évalué pour chaque absence. La synthèse annuelle par catégorie hiérarchique se décline de la manière suivante :
Catégorie Très satisfaisant Satisfaisant Peu satisfaisant Pas satisfaisant Total Total (en %)
Catégorie A - 3 1 - 4 27 %
Catégorie B 1 2 2 - 5 33 %
Catégorie C 2 4 - - 6 40 %
Total (en volume) 3 9 3 - 15 100 %
Total (en pourcentage) 20 % 60 % 20 % - 100 %
• Les déclinaisons : par filière, direction, service, métier • La périodicité : annuelle
22
Tableau de bord « d’alarmes » interne pour les services des RH
Les indicateurs présentés dans cette rubrique ne sont pas asso-ciés directement aux objectifs globaux de la performance en GRH mais permettent aux services des ressources humaines de repérer
d’éventuels dysfonctionnements internes par une comparaison inter-services.
TABLEAU DE BORD « D’ALARMES » INTERNE
Nom du service Taux de turn-over*
Nombre de demandes de mobilité
Taux d’absence
pour raisons médicales**
Nombre de sanctions
disciplinaires
Nombre de demandes de RDV
auprès de la DRH
Nombre de consultations auprès du personnel spécialisé dans le
domaine de la santé ou du social (psychologues, assistantes sociales,
médecins de prévention…)
Service des espaces verts
Service communication
Service juridique
Service urbanisme…
Moyenne générale
* Calcul du taux de turn-over (Nombre de départs durant l’année N + nombre d’arrivées durant l’année N) / 2
X 100 Effectif au 31 décembre de l’année N-1
• Les déclinaisons : par direction • La périodicité : annuelle
** Calcul du taux d’absence pour raisons médicales (Nombre de jours calendaires d’absence pour raisons médicales (maladie ordinaire, accident de service,
maladie professionnelle, congé de longue maladie, congé de longue durée, maternité, paternité(6), adoption(6))
X 100 Effectif au 31 décembre de l’année N-1
(6) Les congés de paternité et d'adoption sont inclus en référence au congé maternité qui relève de l'absence pour raisons médicales.
23
Conclusion
Le contexte budgétaire restreint et l’exigence croissante de l’effica-cité des services publics font de la performance en GRH (délai, coût, qualité) un enjeu prégnant.
Certes, les pratiques de GRH dépendent de l’orientation politique et stratégique de la collectivité. Pour autant, des prérogatives com-munes en matière de GRH sont visibles, telles que « mettre la bonne personne au bon poste, au bon moment ».
La série d’indicateurs présentée ici, permettant d’évaluer la GRH sous quatre aspects (recrutement, attractivité, gestion de l’encadre-ment et gestion prévisionnelle des effectifs), complète les travaux engagés en 2007, traduits sous la forme de fiches pratiques dans la publication « Des familles d’indicateurs en ressources humaines ».
Afin de fournir aux services des ressources humaines des éléments d’évaluation complémentaires, il serait intéressant de mener une en-quête commune à l’ensemble des collectivités de la petite couronne, axée sur les indicateurs de performance en GRH.
Ce projet, qui pourrait être envisagé au cours de l’année 2011, per-mettrait aux collectivités de se comparer aux indicateurs des collec-tivités de même type, voire de même strate d’agents.
CIG petite couronneCentre Interdépartemental de Gestion de la Petite Couronne de la région d’Ile-de-France
157, avenue Jean Lolive 93698 Pantin CedexTél. : 01 56 96 80 80 - Fax : 01 56 96 80 81
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