perancangan strategi bersaing untuk ......perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id commit to user...

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user i

PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS

PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )

Skripsi Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

WISHNU SEPTIYANA

NIM I0307084

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA 2012


commit to user ii


commit to user iii


commit to user iv


commit to user v


commit to user vi

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena

berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat

dan salam tak lupa penulis haturkan untuk Nabi Muhammad SAW.

Dengan segenap ketulusan dan kerendahan hati, penulis ingin

mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak dan Ibu tercinta yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang,

dukungan dan doa, sehingga penulis selalu bersemangat untuk segera

menyelesaikan skripsi ini. Adikku Pinkan Dyah Bathari calon ST di Teknik

Elektro Universitas Diponegoro terima kasih atas dukungan dan doamu.

2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri

dan Penguji I, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, kesabaran dan

cerita-cerita yang selalu menginspirasi penulis ketika mengikuti kuliah bapak.

3. Bapak Ir. Murman Budijanto, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih

atas bimbingan, motivasi, waktu dan kesabaran yang telah Bapak beri hingga

terselesaikannya laporan ini. Semoga kelak saya bisa menjalani karir

profesional saya sesukses Bapak.

4. Ibu Fakhrina Fahma, ST, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas

bimbingan, motivasi, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan hingga

terselesaikannya skripsi ini.

5. Ibu Retno Wulan Damajanti, ST, MT, selaku dosen penguji II yang telah

berkenan memberikan saran dan bimbingan perbaikan untuk skripsi ini.

6. Seluruh dosen Teknik Industri UNS yang telah memberikan ilmu dan

pengalaman dan nasehatnya selama penulis mengikuti proses perkuliahan di

Teknik Industri UNS.

7. TU-TI : Mbak Yayuk, Mbak Tutik, Mbak Rina dan Mas Agus atas kesabaran

dan senyumannya setiap kali penulis mengurus administrasi di jurusan.

8. Thanks to, Elanjati Worldailmi atas pinjaman printernya selama tahap

pengerjaan proposal hingga seminar tugas akhir saya.

9. Thanks to Andy Setyawan atas pinjaman printernya selama tahap pasca

seminar hingga sidang tugas akhir saya


commit to user vii

10. Thanks to: Elanjati Worldailmi, Achmad Habibie, Andy Setyawan, Dias

Kristanto, Helmy Sabri Nahdi, Fadly Rahman, dan Eka Yudha yang selalu

bersedia untuk menemani bertukar ide, memberi semangat dan mendengar

keluh kesah penulis dari awal penyusunan proposal hingga sidang skripsi.

11. Seluruh teman-teman TI 2007 baik reguler dan Non Reguler, terima kasih atas

bantuan dan dorongan yang diberikan sejak mengikuti masa perkuliahan

hingga penyelesaian tugas akhir.

12. Teman-teman di Kos Anugerah. Semoga tetap berjaya di dunia per-futsal-an !

13. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas

segala bantuan, doa, dorongan dan pertolongan yang telah diberikan.

Penulis menyadari bahwa laporan skripsi ini masih jauh dari sempurna dan

banyak memiliki kekurangan. Oleh karena itu penulis membuka diri atas segala

kritik, masukan dan saran yang membangun. Semoga laporan skripsi ini dapat

memberikan manfaat bagi penulis dan pembaca sekalian.

Surakarta, 18 Juni 2012

Penulis


commit to user viii

ABSTRAK

WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084. PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Juni 2012.

Perubahan lingkungan eksternal di dalam industri telekomunikasi telah mendorong

terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan telekomunikasi Indonesia, yang berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan akan mempengaruhi kondisi internal dari masing-masing perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. PT. Telkom Divre IV yang merupakan salah satu subsidiary company yang mengelola portofolio bisnis milik Telkom Group area Jateng dan DIY juga terkena dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi. Penelitian ini menawarkan sebuah pendekatan sistematis dan terukur di dalam merancang, merumuskan, dan memilih beberapa competitive alternative strategy tingkat corporate yang sesuai dengan kondisi internal (kekuatan & kelemahan) dengan portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV dan dengan mempertimbangkan kondisi ekternal (peluang dan ancaman) dari industri telekomunikasi yang ada saat ini, untuk kemudian corporate strategy terpilih akan dijadikan acuan dalam merancang business unit level strategy.

Pendekatan sistematis dalam melakukan perencanaan, perancangan dan perumusan strategi tingkat corporate menggunakan framework model manajemen strategy yang dikembangkan oleh Fred R. David. Kerangka model manajemen strategy Fred R. David menawarkan model perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy untuk perusahaan yang berbentuk multiple business unit, serta di dalam kerangka model ini memformulasikan lebih dari satu tools yang telah umum digunakan di dalam perumusan dan pemilihan alternatif strategy yakni: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (I-E) Matrix, SWOT Diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Hasil dari penelitian ini adalah portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang memiliki peluang untuk bertumbuh yang besar berdasarkan posisinya yang terkategorikan star quadran dalam BCG Matrix adalah Telkom Flexi. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Telkom Flexi yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada berdasarkan pengolahan IFE Matrix adalah direct & indirect outlet distribution, financial, jumlah jaringan yang masih tersedia, jumlah BTS, coverage dan brand image Telkom Flexi yang telah dibangun. Sementara peluang yang dapat dimaksimalkan oleh Telkom Flexi berdasarkan pengolahan EFE Matrix adalah adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data, tren smartphone yang berkembang di masyarakat, security, perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi, pertumbuhan penduduk, dan trend pertumbuhan ekonomi nasional. Dari pengolahan menggunakan Space Matrix, I-E Matrix, dan SWOT Diagram direkomendasikan sebelas alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV. Dari kesebelas rekomendasi alternatif strategi tingkat corporate, terpilih empat strategi berdasarkan pengolahan menggunakan QSPM matrix, yaitu pengembangan produk (TAS= 14,47), divestiture strategy (TAS=14,09), pengembangan pasar (TAS=14,06), dan penetrasi pasar (TAS=13,89).

Kata-kata kunci: Manajemen Strategik, Portofolio Bisnis PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Strategi Bersaing, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I-E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.


commit to user ix

ABSTRACT

WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084.THE DESIGN OF COMPETITIVE STRATEGY for BUSINESS PORTOFOLIO in PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA Tbk (Case Study in Telkom Divre IV Jateng & DIY). Thesis, Surakarta: Industrial Engineering, Faculty of Engineering, Sebelas Maret University, June 2012.

A changes in the external environment of telecommunications industry has led to changes in the system and structure of the telecommunications competition in Indonesia, , which have an impact on increasing competition and will affect the internal conditions of each telecommunications services company. PT. Telkom Divre IV, the one of subsidiary company which manages all business portfolio of Telkom Group's in the Central Java and Yogyakarta business area, is also affected by changes in the external environment of the telecommunications industry. This study offers a systematic and measurable approach in design, formulate, and choose some alternative competitive strategy that suitable with internal condition (strengths and weaknesses) of the companyy and taking into account external conditions (opportunities and threats) of the telecommunications industry that exists today. Then corporate strategy which has selected will be used as a reference in design some business unit level strategy.

Systematic approach to planning, designing and formulating corporate level strategy, using a framework model in management strategyc which developed by Fred R. David. Management strategic framework model Fred R. David offers a model of planning, formulation and selection of an alternative strategy for the company in the form of multiple business units company, and also this framework model formulate more than one tool that has been commonly used in the formulation and selection of the alternative strategy: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (IE) Matrix, SWOT diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

The results of this study is the portfolio of businesses owned by Telkom Divre IV which has great opportunities for growth are categorized by their position in the BCG Matrix star Quadrant is Telkom Flexi. Internal resources which is owned by Telkom Flexi can be used to exploit the opportunities that exist based on IFE Matrix are : Direct & indirect outlets distributions, financial, number of network which still available, number of base stations tranceiver, coverage and brand image that has been built. While the opportunities can be maximized by Telkom Flexi based on EFE Matrix are the growing need for high speed data, a growing trend in the smartphone community, security, change behavior patterns of people in response of trend technology, population growth, and national economic growth trends. Based on Space Matrix, IE Matrix, and SWOT Diagrams recommended eleven alternative corporate leve strategy business portfolio Telkom Flexi IV. Alternative recommendation of the eleven corporate level strategy, four selected strategy based on processing using QSPM matrix, are product development (TAS = 14.47), divestiture strategy (TAS = 14.09), market development (TAS = 14.06), and penetration market (TAS = 13.89).

Key words: Manajement strategyc, business portofolio PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Competitive Strategy, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I-E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.

xvi + 151 pages; 9 pictures; 51 tables; 11 appendixes; References : 25 (1990-2010)


commit to user x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN ......................................................................... ii

LEMBAR VALIDASI .................................................................................... iii

SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS. ................................................ iv

SURAT PERNYATAAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ....................... v

KATA PENGANTAR .................................................................................... vi

ABSTRAK .................................................................................................. viii

ABSTRACT .................................................................................................. ix

DAFTAR ISI .................................................................................................. x

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ................................................................................... I-1

1.2 Perumusan Masalah ........................................................................... I-4

1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... I-5

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................. I-5

1.5 Batasan Masalah ................................................................................ I-6

1.6 Sistematika Penulisan ........................................................................ I-7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Gambaran Umum Perusahaan............................................................ II-1

2.1.1. Profil PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk................................ II-1

2.1.2. Visi dan Misi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ................... II-6

2.2 Manajemen Strategik ......................................................................... II-6

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik ............................................. II-6

2.2.2 Manfaat Manajemen Strategik ................................................ II-9

2.2.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategik .................................... II-10

2.2.4 Model Manajemen Strategik ................................................... II-11

2.2.5 Tahapan Dalam Model Manajemen Strategik .......................... II-12


commit to user xi

2.3 Analisa Lingkungan .......................................................................... II-25

2.3.1. Analisa Lingkungan Eksternal ................................................ II-26

2.3.2. Analisa Lingkungan Internal ................................................... II-29

2.4 Kapabilitas ......................................................................................... II-31

2.5 Kompetensi Inti .................................................................................. II-31

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Diagram Alir Penelitian ..................................................................... III-1

3.2. Penjelasan Diagram Alir Penelitian ................................................... III-2

3.2.1. Tahap Pengamatan ................................................................... III-2

3.2.2. Tahap Pengumpulan Data ........................................................ III-3

3.2.3. Tahap Pengolahan Data ............................................................ . III-4

3.2.4. Tahap Analisis ......................................................................... III-12

3.2.5. Tahap Kesimpulan dan Saran .................................................. III-12

BAB IV PENGOLAHAN DATA

4.1. Pengolahan Data Awal ....................................................................... IV-1

4.1.1. Identifikasi Market Share dan Growth Share ........................... IV-1

4.1.2. Tahap Pemilihan Portofolio Bisnis ........................................... IV-3

4.1.3. Identifikasi Atribut dan Sub-atribut Awal ................................ IV-7

4.1.4. Metode Sampling dalam Pengumpulan Data .......................... IV-9

4.1.5. Pengujian Kuesioner pendahuluan (Kuesioner I) .................... IV-10

4.1.6. Pengujian Hasil Kuesioner Utama (Kuesioner II) ................... IV-16

4.1.7. Perhitungan Likert pada Kuesioner Utama (Kuesioner II) ...... IV-22

4.2. Evaluasi Sub-atribut Penyusun Faktor Kunci Keberhasilan

Internal dan Eksternal ....................................................................... IV-24

4.2.1. Evaluasi Faktor Internal ......................................................... IV-26

4.2.2. Evaluasi Faktor Eksternal ....................................................... IV-53

4.2.3. Penentuan Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threat .. IV-80

4.2.4. Internal Factor dan External Factor Evaluation Matrix .......... IV-82

4.2.5. Competitive Profile Matrix...................................................... IV-85


commit to user xii

4.3. SWOT Diagram ................................................................................. IV-86

4.4. SPACE Matrix ................................................................................... IV-88

4.5. Internal-External Matrix ................................................................... IV-90

4.6. Rekomendasi Hasil Perumusan Strategi Bersaing Generic ............... IV-91

4.7. Pemilihan Alternatif Strategi menggunakan QSPM .......................... IV-91

4.8. Perumusan strategi bersaing tingkat bisnis menggunakan

TOWS Matrix ..................................................................................... IV-94

4.9. Alignment TOWS Matrix & QSPM ................................................... IV-99

BAB V ANALISIS

5.1 BCG Matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV .............................. V-1

5.2 Internal Factor Evaluation & External Factor Evaluation Matrix...... V-3

5.3 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Corporate ....................... V-6

5.4 Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing dengan QSPM ...................... V-9

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan ........................................................................................ VI-1

6.2 Saran .................................................................................................. VI-3

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


commit to user xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Matrix EFE ................................................................................. II-13

Tabel 2.2 Matrix IFE .................................................................................. II-15

Tabel 4.1 Data market share dan growth share Divre IV .......................... IV-2

Tabel 4.2 Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan ................................ IV-6

Tabel 4.3 Atribut Awal Faktor Internal Dari Penelitian Terdahulu ........... IV-7

Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu.......... IV-8

Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengujian Uji Cohran ............................................ IV-12

Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah sub-Atribut Setelah Uji Cohran ................ IV-13

Tabel 4.7 Pengeliminasian dan Penggabungan Atribut Kuesioner I .......... IV-14

Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Cohran Setelah Eliminasi Atribut ................... IV-14

Tabel 4.9 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Internal Kuesioner II................ IV-15

Tabel 4.10 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Eksternal Kuesioner II ........... IV-16

Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk ....................................................... IV-17

Tabel 4.12 Uji Validitas Physical and Operational Resources .................. IV-17

Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Financial .................................................. IV-18

Tabel 4.14 Uji Validitas Distribution ......................................................... IV-18

Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource ....................................... IV-19

Tabel 4.16Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum .................................... IV-20

Tabel 4.17 Hasil Uji Validitas Lingkungan Industri .................................. IV-20

Tabel 4.18 Hasil Uji Validitas Teknologi .................................................. IV-21

Tabel 4.19 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas ........................................... IV-21

Tabel 4.20 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II ................................... IV-23

Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan) .................. IV-24

Tabel 4.22 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............ IV-24

Tabel 4.23 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............ IV-25

Tabel 4.24 Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal ....................... IV-26

Tabel 4.25 Tarif Layanan Panggilan SLJJ ................................................ IV-28

Tabel 4.26 Tarif Layanan SMS .................................................................. IV-29

Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor ...... IV-31

Tabel 4.28 Jenis Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor .......... IV-32


commit to user xiv

Tabel 4.29 Riset yang Telah dilakukan oleh Media Indonesia (2011 ........ IV-34

Tabel 4.30 Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY ............. IV-38

Tabel 4.31Tingkat Churn Segmen Industri FWA Divre IV ....................... IV-38

Tabel 4.32 Growth Sales Segmen Industri FWA Divre IV ........................ IV-38

Tabel 4.33 Rekapitulasi ROA..................................................................... IV-40

Tabel 4.34 Rekapitulasi ROE .................................................................... IV-41

Tabel 4.35 Hasil Penyebaran Kuesioner Sederhana Kemudahan Registrai . IV-44

Tabel 4.36 Penentuan strength, weaknesses, opportunities, dan threat ..... IV-81

Tabel 4.37 Hasil Internal Factor Evaluation Matrix ................................. IV-82

Tabel 4.38 Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix ............ IV-83

Tabel 4.39 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix ......... IV-83

Tabel 4.40 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix .......... IV-84

Tabel 4.41 Competitive Profile Matrix ...................................................... IV-85

Tabel 4.42 Space Matrix ............................................................................ IV-88

Tabel 4.43 Space Matrix (Lanjutan) ........................................................... IV-88

Tabel 4.44 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama ..... IV-90

Tabel 4.45 QSPM Matrix ........................................................................... IV-92

Tabel 4.46 QSPM Matrix (Lanjutan) ......................................................... IV-93

Tabel 4.47 S-O Strategy ............................................................................. IV-95

Tabel 4.48 W-O Strategy ............................................................................ IV-96

Tabel 4.49 S-T Strategy .............................................................................. IV-97

Tabel 4.50 W-T Strategy ............................................................................ IV-98

Tabel 4.51 Alignment S-O Strategy ........................................................... IV-99

Tabel 4.52 Alignment W-O Strategy ......................................................... IV-100

Tabel 4.53 Alignment S-T Strategy............................................................ IV-100

Tabel 4.54 Alignment W-T Strategy .......................................................... IV-101


commit to user xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David ........... II-11

Gambar 2.2 SWOT Matrix ....................................................................... II-15

Gambar 2.3 Boston Consulting Group Matrix ........................................ II-17

Gambar 2.4 Space Matrix ........................................................................ II-20

Gambar 2.5 GRAND STRATEGY Matrix ................................................ II-21

Gambar 2.6 Internal-External Matrix ..................................................... II-23

Gambar 2.7 Quantitative Strategic Planning Matrix .............................. II-24

Gambar 3.1 Diagram Alir Metode Penelitian ......................................... III-1

Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metode Penelitian .......................... III-2

Gambar 4.1 BCG Matrix Telkom Divre IV Jateng & DIY ..................... IV-3

Gambar 4.2 Perkembangan Telendensitas Broadband Internet .............. IV-76

Gambar 4.3 Perkembangan Telendensitas Mobile Broadband Internet .. IV-77

Gambar 4.4 Diagram SWOT ................................................................... IV-86

Gambar 4.5 Space Matrix ........................................................................ IV-89

Gambar 4.6 Internal-External Matrix ..................................................... IV-89


commit to user xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 4.1 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I ........................... L - 1

Lampiran 4.2 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner dari uji validitas .. L - 2

Lampiran 4.3 Diagram dan data-data mengenai pangsa pasar dan

tingkat pertumbuhan industri ............................................... L - 3

Lampiran 4.4 Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth............. L - 4

Lampiran 4.5 Data mengenai tingkat EBITDA .......................................... L - 5

Lampiran 4.6 Model kuesioner sederhana .................................................. L - 6

Lampiran 4.7 Data mengenai proses bisnis indirect and direct channel

outlet distribution serta jumlah outlet .................................. L - 7

Lampiran 4.8 Data mengenai coverage dari layanan Telkom Flexi dan

kompetitor ............................................................................ L - 8

Lampiran 4.9 Data mengenai perbandingan jumlah kapasitas

terpasang dan jaringan yang tersedia .................................. L - 9

Lampiran 4.10 Data mengenai prosentase Drop call panggilan

untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluler ................... L-10

Lampiran 4.11 Kuesioner yang digunakan dalam QSPM matrix ................. L-


commit to user 1

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan.

1.1 Latar Belakang

Perubahan lingkungan eksternal dalam industri telekomunikasi khususnya

perkembangan ekonomi global dan teknologi telekomunikasi telah mendorong

terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan industri telekomunikasi

Indonesia. Salah satu perubahan lingkungan eksternal yang terjadi dan

pengaruhnya bagi industri tergolong signifikan adalah transformasi struktur pasar

telekomunikasi dari monopoli menuju privatisasi penyelenggaraan sektor

telekomunikasi. Hal tersebut ditandai dengan dikeluarkannya kebijakan

pemerintah melalui UU No-36 tentang upaya liberalisasi industri telekomunikasi

Indonesia. Implikasi dari disahkannya UU tersebut telah membuat pasar

telekomunikasi di Indonesia menjadi lebih kompetitif, bahkan mengalami

pertumbuhan jumlah pelanggan dan jumlah penyelenggara layanan

telekomunikasi (provider) tertinggi di dunia (Nuh, 2008).

Menurut data Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tahun

2010, sebelum liberalisasi telekomunikasi jumlah penyelenggara operator seluler

(GSM) di Indonesia hanya terdiri dari dua operator yakni PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk dan PT. Indosat, namun kini telah bertumbuh menjadi 9 operator.

Bagi Indonesia yang tergolong negara berkembang, jumlah tersebut merupakan

jumlah operator penyelenggara layanan seluler tertinggi dibandingkan dengan

Amerika Serikat, China, Brazil, Inggris dan India yang hingga Desember 2010

memiliki jumlah operator penyelenggara layanan seluler GSM masing-masing

sebanyak 5, 2, 4, 5,& 4. Sementara itu, total jumlah pengguna layanan seluler per-

Desember tahun 2010 telah mencapai angkat 211.145.429 pelanggan,

dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia yang mencapai angka 230 juta

jiwa. Jumlah pengguna layanan seluler yang mencapai 211 juta jiwa menandakan

bahwa penetrasi pasar telekomunikasi sudah berada di atas angka 90%, yang


commit to user 2

berarti tingkat penetrasi pasar untuk layanan seluer di Indonesia akan mencapai

angka 100%.

Dalam menentukan titik jenuh pelanggan tidak hanya dilihat prosentase

potensial pasar seperti jumlah penduduk, tetapi juga mempertimbangkan faktor

kesejahteraan dari masyarakat. Di Negara Singapura yang saat ini berpenduduk 4

juta jiwa, penetrasi pelanggan telekomunikasi telah melebihi angka 100%.

Sementara Indonesia yang terkategori negara berkembang, angka 60% penetrasi

pasar sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh (Zita, 2010).

Tingkat perpindahan pelanggan lintas operator (churn rate) sektor seluler di

Indonesia juga tergolong tinggi. Menurut data dari BRTI pada tahun 2010, churn

rate sektor seluler di Indonesia diperkirakan mencapai 8,6%-/bulan. Angka ini

tergolong sangat tinggi dibanding negara lain seperti India, Malaysia, Filipina,

Thailand, China yang masing masing hanya sebesar 4%, 3,7 %, 3,1 %, dan 2,9 %

-/bulan.

Dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi juga

mempengaruhi kondisi internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY selaku

subsidiary yang menjalankan fungsi operasional atas seluruh aset yang dimiliki

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk regional Jateng & DIY. Dari sisi

pendapatan, PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY memiliki kecenderungan

pertumbuhan pelanggan yang terus menurun meski masih tetap tumbuh. Total

pertumbuhan pelanggan serta pendapatan konsolidasi PT. Telkom Divre IV untuk

keseluruhan portofolio bisnis selama periode tahun 2007-2010 memiliki

kecenderungan menurun meski masih tetap tumbuh, dimana tingkat pertumbuhan

pendapatan tidak proporsional dibanding pertumbuhan pelanggan. Tingkat

pertumbuhan pelanggan seluler regional Jateng & DIY untuk periode 2008-2010

adalah sebesar 32,23% pada tahun 2008, 28,47% pada tahun 2009, dan 15,31 %

pada tahun 2010, sementara pertumbuhan pendapatan seluler regional Jateng &

DIY pada periode yang sama adalah sebesar 9,67% untuk tahun 2008, 6,73%

untuk tahun 2009, dan 2,21 % untuk tahun 2010. Tingkat pencapaian

pertumbuhan pelanggan dan pendapatan seluler memilki fenomena yang menarik,

karena jika dilihat dari penetapan dan pencapaian target yang ditetapkan oleh PT.

Telkom Divre IV pada tahun 2010, tingkat pertumbuhan pelanggan/sales growth


commit to user 3

seluler telah memenuhi target yang ditetapkan oleh perusahaan, akan tetapi dari

sisi pertumbuhan pendapatan yang telah dicapai pada periode 2010 masih belum

dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Apabila pada tahun 2009

untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan

jumlah pelanggan sebesar 4,23 %, maka untuk periode tahun 2010 untuk

meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah

pelanggan yang lebih besar dari periode 2009 yakni 7,93%. Hal ini dapat diukur

dari penurunan ARPU bulanan campuran (Average Revenue per User) layanan

seluler dari Rp.80.000 pada tahun 2007 menjadi sekitar Rp.59.000 pada tahun

2008, Rp 48.000 pada tahun 2009 dan Rp 42.000 pada tahun 2010. Penurunan

ARPU justru terjadi di tengah terjadinya peningkatan pengguna layanan seluler

PT. Telkom Divre IV.

Persaingan yang ketat karena semakin banyaknya operator penyedia

layanan yang bermain dan tingginya tingkat penetrasi pasar tindustri

telekomunikasi, telah menjadikan lingkungan persaingan industri telekomunikasi

tergolong lingkungan persaingan yang sangat kompleks dan dinamis/senantiasa

berubah (Kertajaya, 2003). Lingkungan yang tergolong kompleks dan dinamis

diperlukan sebuah upaya perencanaan, perancangan, perumusan dan pemilihan

alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dan

mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal industri yang terjadi. Pada

perusahaan yang berbentuk multiple bussines unit atau perusahaan yang memiliki

Strategy Business Unit (SBU) majemuk seperti PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk, memerlukan sebuah pendekatan dalam proses merancang serta merumuskan

strategi bersaing tingkat corporate/generic untuk portofolio bisnis yang dimiliki.

Framework model manajemen strategik yang dikembangkan oleh Fred R.

David, merupakan framework model yang akan digunakan dalam perancangan

strategi bersaing Telkom Divre IV Jateng & DIY. Model ini menawarkan sebuat

pendekatan sistematis dan terukur di dalam perencanaan, perumusan dan

pemilihan alternatif strategy tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang

dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Selain itu, di dalam framework

model Fred R. David juga mencakup Boston Consulting Group Matrix Analisys.

Boston Consulting Group Matrix Analisys memungkinkan sebuah organisasi yang


commit to user 4

berbentuk multiple business unit untuk mengetahui posisi siklus hidup

keseluruhan portofolio bisnis yang dimiliki, dilihat berdasarkan tingkat pangsa

pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri (Fred, 2000). Tingkat pangsa pasar

dan tingkat pertumbuhan relatif industri dalam matriks BCG terbagi ke dalam 4

kuadran yakni Question Marks, Stars, Cash Cows, dan Dogs. Masing-masing

kuadran tersebut menggambarkan posisi portofolio bisnis milik perusahaan yang

dilihat melalui tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-

masing portofolio bisnis. Dalam penelitian ini, matrix BCG digunakan untuk

melihat posisi keseluruhan portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY, untuk kemudian penelitian difokuskan untuk mengevaluasi, merancang,

merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang

memiliki pangsa pasar yang tinggi, serta berada dalam industri yang pertumbuhan

industri relatifnya juga tinggi (stars diagram).

Tahapan di dalam Framework Model perencanaan dan perancangan

strategi bersaing Fred R. David dibagi menjadi tiga tahap, yakni: input stage,

matching stage, dan decision stage. Input stage merupakan tahap pengumpulan

informasi yang relevan. Pada tahap ini seluruh informasi yang telah dikelompokan

menjadi faktor kunci keberhasilan internal dan faktor keberhasilan eksternal

dikumpulkan, untuk kemudian dievaluasi menggunakan internal factor evaluation

matrix (IFE) dan external factor evaluation matrix (EFE). Matching Stage

merupakan tahap perumusan dan pembangkitan alternatif strategi. Pada tahap ini

dirumuskan beberapa alternatif strategi bersaing berdasarkan informasi yang telah

dievaluasi pada tahap input stage. Tools yang digunakan dalam membangkitkan

dan merumuskan alternatif strategi pada tahap matching stage adalah Space

Matrix, I-E Matrix, Grand Strategy Matrix, TOWS Diagram dan Grand Strategy

Matrix. Matching stage merupakan tahap pengambilan keputusan berdasarkan

beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yanatg telah dipaparkan, perumusan masalah

yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang, merumuskan

dan memilih alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis

yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng dan DIY.


commit to user 5

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang, merumuskan dan

memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT.

Telkom Divre IV Jawa Tengah dan DIY, dengan menggunakan pendekatan

analisa portofolio bisnis metode BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis

yag strateginya akan dirancang. Untuk mencapai tujuan tersebut, ditetapkan

tujuan khusus sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi market share dan tingkat pertumbuhan relatif industri

telekomunikasi untuk setiap produk/portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY, menggunakan metode pendekatan analisa portofolio bisnis

BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yang strateginya akan

dirancang.

2. Mengidentifikasi peluang pertumbuhan, ancaman pertumbuhan, serta

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit portofolio bisnis PT. Telkom

Divre IV Jateng & DIY.

3. Merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi utama yang

sesuai untuk diemplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY

dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah:

1. Mengetahui portofolio bisnis unggulan milik PT. Telkom Divre IV Jateng

& DIY.

2. Memberikan gambaran mengenai peluang, ancaman, serta kekuatan dan

kelemahan dari portofolio bisnis terpilih yang dimiliki PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY.

3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate

yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi strategi tingkat bisnis dan

fungsional/divisi


commit to user 6

1.5 Batasan Masalah

Agar bahasan pada penelitian tetap berfokus pada rumusan dan tujuan

masalah yang telah ditetapkan maka ditetapkan beberapa batasan masalah, antara

lain:

1. Portofolio bisnis terpilih pada matrix BCG merupakan portofolio bisnis

yang memiliki beberapa kriteria sebagai berikut :

a. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang berada

dalam kuadran stars matrix BCG.

b. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang mampu

memberikan kontribusi yang relative besar terhadap pendapatan

konsolidasi perusahaan.

c. Tingkat penetrasi pasar menjadi bahan pertimbangan dalam

menentukan portofolio bisnis terpilih, portofolio bisnis yang memiliki

tingkat penetrasi pasar di bawah 60% lah yang merupakan portofolio

bisnis terpilih yang akan dirancang serta dirumuskan strategi bersaing.

Menurut Ken Zita (2010), Indonesia yang masuk dalam kategori

negara berkembang, angka penetrasi pasar 60% sudah dianggap

optimal untuk menuju titik puncak jenuh.

d. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang memiliki

tingkat pemanfaatan jaringan di bawah 85 %. Karena menurut PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY angka pemanfaatan jaringan di atas

85% termasuk pemanfaatan jaringan yang tergolong tinggi. Dan dalam

beberapa modul akan mempengaruhi kualitas layanan di dalam

melakukan panggilan.

2. Perancangan, formulasi, serta perumusan strategi bersaing hanya

dilakukan sampai pada strategi bersaing tingkat corporate.

3. Grand Strategy Matrix tidak digunakan dalam penelitian ini, karena

pendekatan dalam perumusan alternatif strategi menggunakan tools ini

lebih pada strategi umum perusahaan (keseluruhan portofolio bisnis),

bukan mengacu pada portofolio bisnis terpilih.


commit to user 7

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan merupakan gambaran umum mengenai tata cara

penyusunan laporan penelitian dan isi pokok dari laporan penelitian. Sistematika

penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini terdiri dari latar belakang penelitian, perumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan

masalah, asumsi, serta sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai

penunjang dan pedoman di dalam melakan penelitian.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menjelaskan metode penelitian yang berupa

langkah-langkah dalam melakukan perancangan strategi

bersaing PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta

penjelasan mengenai cara pengumpulan dan pengolahan

data untuk masing-masing langkah.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini menjabarkan mengenai metode yang digunakan

dalam pengumpulan dan pengolahan data dalam merancang

strategi bersaing yang sesuai untuk diimplementasikan PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY. Tahap-tahap dalam

melakukan pengumpulan dan pengolahan data tersebut

antara lain: identifikasi market share serta growth share,

tahap penentuan portofolio bisnis terpilih, identifikasi

atribut yang digunakan dalam kuesioner awal serta

kuesioner utama, identifikasi faktor kunci kekuatan,

kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki, penentuan

bobot rating score faktor penentu kekuatan, kelemahan,

peluang serta ancaman, mapping faktor kunci penentu

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kedalam matrix


commit to user 8

TOWS serta rekomendasi alternatif strategi generic/utama

yang sesuai.

BAB V ANALISIS

Bab ini berisi uraian analisis dan interpretasi terhadap

pengumpulan dan pengolahan data yang telah dilakukan

pada Bab IV. Bab ini juga membahas mengenai alternatif

strategi Strength-Threat, Strength-Opportunities,

Weaknesses-Threat, dan Weaknesses-Opportunities pada

level tingkatan strategi bisnis berdasarkan rekomentasi

alternatif strategi generic/utama dalam Bab IV. Strategi

bisnis dirumuskan berdasarkan strategi utama yang telah

dipilih menggunakan Quantitative Strategic planning

Matrix untuk mendapatkan strategi bisnis terpilih.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan akhir dari proses perancangan

serta perumusan strategi di PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY serta saran perbaikan untuk penelitian lebih lanjut.


commit to user 1

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan

pedoman di dalam melakukan penelitian.

2.1 Gambaran Umum Perusahaan

2.1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah Suatu Badan Milik Negara

(BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa Telekomunikasi. PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk menyediakan sarana dan jasa layanan Telekomunikasi dan

informasi kepada masyarakat luas sampai kepelosok daerah di seluruh Indonesia.

Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Indonesia pertama kali berawal dari

sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan

kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda

mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan.

Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan

Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT).

Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi perusahaan Negara Pos

dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965 pemerintah

memisahkannya menjadi perusahan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro) dan

perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).

Pada tahun 1974, Perusahaan Negara Telekomunikasi disesuaikan

menjadi perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) yang

menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional.

Pada tahun 1980, Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa

Telekomunikasi Internasional yang bernama PT. Indonesian Satelite Corporation

(INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL.

Pada tahun 1989, pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989

mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam

penyelenggaraan Telekomunikasi.


commit to user 2

Pada tahun 1991, PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan

perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991

sampai sekarang. Perubahan di lingkungan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

terus berlanjut mulai dari perusahan jawatan sampai perusahaan public.

Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi (1) Restrukturisasi

Internal; (2) Kerjasama Internal; (3) Intial Publik Offering (IPO).

Jenis usaha PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah penyelenggara jasa

Telekomunikasi dalam negeri dan bidang usaha terkait seperti jasa sistem Telepon

Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, teleks, penyewaan transpoder satelit, VSAT

(Verry Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu.

Pada tanggal 1 Juli 1995 organisasi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

berhasil menrekstruktur jenis jasa Telekomunikasi menjadi tujuh divisi regional

dan satu divisi network yang keduanya mengelola bidang usaha utama. Divisi

regional sebagai pengganti struktur WITEL yang memiliki daerah teritorial

tertentu, namun hanya menyelenggarakan jasa telepon lokal dan mendapat bagian

dari jasa SLJJ dan SLI. Divisi network menyelenggarakan jasa Telekomunikasi

jarak jauh.

Unit-unit bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Tbk terdiri dari Divisi,

Centre, Yayasan dan Anak Perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di perusahaan

yaitu:

1. Divisi Long Distance

2. Carrier dan Interconnection Service

3. Divisi Multimedia

4. Divisi Fixed Wireless Network

5. Enterprise Service

6. Divisi Regional I Sumatera

7. Divisi Regional II Jakarta

8. Divisi Regional III Jawa Barat

9. Divisi Regional IV Jawa Tengah dan Yogyakarta

10. Divisi Regional V- Jawa Timur

11. Divisi Regional VI - Kalimantan

12. Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia


commit to user 3

13. Maintenance Service Centre

14. Training Centre

15. Carrier Development Support Centre

16. Management Consulting Centre

17. Construction Centre

18. I/ S Centre

19. R and D Centre

20. Community Development Centre (CDC)

Adapun yayasan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu :

1. Dana Pensiun (Dapentel)

2. Yayasan Pendidikan PT. TELKOM Indonesia, Tbk.

3. Yayasan Kesehatan

4. Yayasan Sandhykara Putra TELKOM (YSPT)

Adapun anak perusahaan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu:

a. Kepemilikan > 50%

1. PT. Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) : Telekomunikasi (Seluler

GSM) (baru)

2. PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI

Kalimantan)

3. PT. Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru)

4. PT. AriWest International (AriaWest) : Telekomunikasi Telepon Tetap

(KSO-III Jawa Barat dan Banten)

5. PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo) : Telekomunikasi Telepon

Tetap (KSO-I Sumatera)

6. PT. Multimedia Nusantara (Metra) : Multimedia, pay special TV

7. PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point

8. PT. Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru)

9. PT. Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa (baru)


commit to user 4

b. Kepemilikan 20% - 50%.

1. PT. Patra Komunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT

2. PT. Cita Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan Telekomunikasi

lainnya

3. PT. Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan

Komunikasi

c. Kepemilikan < 20%

1. PT. Mandara Seluler Indonesia (MSI) : Layanan NMT Seluler dan

CDMA

2. PT. Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam

dan Pulau Bintan

3. PT. Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) :

Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telekomunikasi

Divisi Multimedia dan Divisi Pembangunan ditetapkan 31 Dsember 1996

berdasarkan keputusan direksi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Seiring dengan

diberlakukannya pasar bebas maka PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

membentuk kerja sama dengan para investor dan operator kelas dunia yang

disebut dengan Pola Kerja Sama Operasi (KSO).

Tujuan dibentuknya KSO adalah :

1. Mempercepat pembangunan Telekomunikasi untuk kurun waktu IV,

karena pendanaan disediakan oleh mitra KSO.

2. Memperoleh ahli teknologi kelas dunia yang bergabung dalam mitra

KSO.

3. Meningkatkan kemampuan berkompetensi dalam era pasar bebas.

Berdasarkan undang-undang No. 36/1999, yang mengatur tentang jasa

layanan telekomunikasi, dimana terjadi perubahan pasar, dari semula pasar

monopoli (dahulu PT. Telkom) kini menjadi non-monopoli / pasar bebas

(pasar persaingan sempurna). Hal tersebut membuat PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk sebagai Incumbent (Operator dominan/operator penyelenggara

jaringan telekomunikasi pertama kali) tidak lagi menguasai pasar sepenuhnya,

melainkan harus mampu bersaing dengan operator penyelenggara jasa


commit to user 5

telekomunikasi lainnya di Indonesia, dan mempersiapkan diri menghadapi

operator asing yang akan masuk. Selain adanya perubahan sifat pasar, setiap

penyelenggara jaringan telekomunikasi juga dituntut untuk dapat memberikan

layanan yang terbaik bagi konsumen jasa telekomunikasi (berdasarkan Undang-

Undang No. 8/1999 tentang perlindungan konsumen).

Pada tahun PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli 35% saham PT.

Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian dari implementasi retrukturisasi

industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan

pengahapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan PT. Indosat. Dengan 10 transaksi ini, PT.

Telkom menguasai 72,72% saham PT. Telkomsel. PT Telkom membeli 90,32%

saham PT. Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan PT.

Dayamitra ke dalam laporan keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Pada tahun 2002 PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli seluruh

saham PT. Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat

ditandatanganinya perjanjian jual beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada

tanggal 30 September 2003 dan sisanya 55% saham pada tanggal 31 Desember

2004. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjual 12,72% saham PT. Telkomsel

kepada PT. Singapore Telecom, dan dengan demikian PT. Telkom memilik 60%

saham PT. Telkomsel. sejak Agustus 2002 terjadi duapoli penyelenggaraan

telekomunikasi lokal.

Memasuki tahun 2003, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjadi

FNSP (Full Network and Service Provider), dan juga mulai digelar kompetisi

dengan format duopoli (PT. Telkom versus PT. Indosat). Semula layanan yang

disajikan hanya POTS (Plain, Ordinary Telephone Service), dan sekarang

lebih dititik beratkan pada pengembangan PMM (Phone, Mobile, and

Multimedia).

Saham Telkom per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia

(51,19%) dan pemegang saham politik (48,81%), yang terdiri dari investor asing

(45,54%) dan Investor lokal (3,27%). Sementara itu harga saham PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk di Bursa Efek Jakarta selama tahun 2006 telah


commit to user 6

menigkat sebesar 71,2% dari Rp. 5.900,- menjadi Rp. 10.000,- Kapitalisasi

pasar saham Telkom pada akhir 2006 sebesar USD $ 22,6 Miliar.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya

kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhan dimasa mendatang, saat ini

Telkom menjadi korporasi terbaik di Indonesia. Dalam era baru ini PT. Telkom

harus menyusun sendiri strategi baru yang akan dijalankan oleh manajemen PT.

Telkom bersama seluruh jajarannya.

2.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Adapun Visi PT. TELKOM yaitu:

1. To become a leading InfoCom player in the region

PT. TELKOM Indonesia, Tbk berusaha untuk menempatkan diri sebagai

perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan

akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

2. To be dominant infoCom player in the region and having strong brand

equit artinya menjadi penyedia layanan infocom yang paling dominant di

Indonesia dan menjadi atau penyampai brand di bidang jasa

Telekomunikasi.

2.2 Manajemen Strategik

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Zainal (2006), strategi adalah rencana jangka panjang dengan

diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang

Pengertian strategi menurut Jauch (2003), adalah Rencana yang disatukan,

luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan

dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan

utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi.


commit to user 7

Menurut Robinson (2001), pengertian strategi secara umum adalah proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka

panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di

masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat

terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi

pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core

competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang

dilakukan.

Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan

pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai

penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan

diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai

tujuan (Arikuntol: 1985).

Pengertian manajemen strategik menurut beberapa ahli yaitu :

1. Menurut Robinson (1997), dikatakan bahwa manajemen strategik adalah

kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan

pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk

mencapai sasaran-sasaran organisasi.

2. Menurut Nawawi (2001), adalah perencanaan berskala besar (disebut

perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang

jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi

(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan

organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha

menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan

barang dan atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan

pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut strategis) dan berbagai

sasaran (tujuan operasional) organsasi.


commit to user 8

3. David (2006), managemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu

untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya.

4. Menurut Glueck (1988), manajemen strategik adalah sejumlah keputusan

dan tindakan manajerian yang menentukan kinerja perusahaan dalam

jangka panjang.

Dari beberapa definisi mengenai manajemen strategik diatas, dapat

diketahui bahwa pada dasarnya manajemen strategik merupakan proses

berkesinambungan dan merupakan kegiatan yang berurutan dan harus dilakukan

terus menerus dengan alas an bahwa strategi memerlukan peninjauan ulang

sebagai akibat dari perubahan lingkungan organisasi atau perusahaan yang terus

menerus berubah. Inti dari manajemen strategik adalah mengamati dan

mempelajari lebih mendalam mengapa suatu organisasi atau perusahaan lebih

unggul dari perusahaan yang lain. Menurut Freedman (2004), hal ini berarti

bahwa manajemen strategik harus menjawab beberapa pertanyaan diantaranya:

1. Bagaimana suatu organisasi atau perusahaan harus bersaing dalam

rangka menciptakan keunggulan bersaing di pasar.

2. Bagaimana caranya suatu organisasi atau perusahaan mempertahankan

sebuah keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dan bukan hanya

bersifat sementara.

Menurut Supratikno (2003), inti dari manajemen strategik adalah

membicarakan dan membahas keadaan yang sedang berlangsung untuk

mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi terhadap masa depat perusahaan

atau organisasi, yang mencakup aspek aspek diantaranya:

1. Analisa sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan atau

organisasi.

2. Analisa peluang peluang dan ancaman-ancaman lingkungan.

3. Penetapan ruang lingkup aktivitas-aktivitas perusahaan atau organisasi.

4. Merumuskan dan mengkomunikasikan visi, misi, dan tujuan strategik

perusahaan atau organisasi.


commit to user 9

2.2.2 Manfaat Manajemen Strategik

Menurut Umar (2001), manajemen strategik bermanfat untuk menyediakan

mekanisme analisa dalam membantu perusahaan mencapai sasaran jangka pendek

maupun jangka panjang, sehingga memungkinkan perusahaan proaktif

membentuk masa depannya.

Menurut Raksohadiprojo (2003), manajemen strategik bermanfaat untuk

membantu organisasi atau perusahaan memformulasikan strategi yang lebih baik

dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional unttuk

memilih alternatif strategi.

Menurut David (2006), penelitian telah mengindikasikan bahwa organisasi

yang menggunakan konsep manajemen strategik lebih menguntungkan dan lebih

berhasil dibandingkan dengan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Lebih

lajut dijelaskan bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategik

menunjukkan perbaikan signifikan dalam penualan, profitabilitas dan

produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang

sistematis.

Greenley (2006), menyatakan bahwa manajemen strategik memberikan

manfaat sebagai berikut:

1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas dan eksploitasi

peluang.

2. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk

pendekatan peluang yang lebih terindentifikasi.

3. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk

mengevaluasi keputusan yang salah atau tidak terencana.

4. Menyediakan pendekatan yang sistematis dan terintegrasi untuk

menghadapi ancaman dan peluang.


commit to user 10

2.2.3 Tahapan dalam Manajemen Strategik

Menurut Kuncoro (2006), proses manajemen strategik meluputi sejumlah

tahapan yang saling berkaita dan berurutan. Tahapan dalam proses manajemen

strategik tersebut terdiri atas empat tahap yakni:

1. Evaluasi strategi yang diimplementasikan saat ini.

2. Analisa situasi (lingkungan eksternal dan internal)

3. Formulasi strategi

4. Implementasi strategi

5. Evaluasi strategi.

Sementara menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas 3

tahap, yakni:

1. Formulasi strategi, meliputi : Pengembangan visi, misi dan tujuan,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan

tujuan jangka panjang perusahaan, merumuskan alternatif strategi dan

memilih strategi tertentu yang dilaksanakan.

2. Impelemtasi strategi, adalah proses bagaimana melaksanakan strategi

yang telah diformulasikan yakni : menetapkan tujuan tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya

sehingga strategi yang telah diformulasikan dijalankan.

3. Evaluasi strategi, adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik

yang merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi sebagai alat

untuk: meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar

strategi saat ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif jika

terjadi ketidak sesuaian atau perubahan lingkungan bisnis.

Untuk perusahaan besar atau perusahaan yang bergerak di dalam multiple

business unit, ketiga tahapan tersebut akan terlihat jelas pemisahannya di tingkat

korporat, divisional atau unit bisnis dan fungsionalnya.


commit to user 11

2.2.4 Model Manajemen Strategi

Menurut Marzuki (2005), pimpinan suatu organisasi, setiap hari berusaha

mencari kesesuaian antaravkekuatan-kekuatan internal perusahaaan dan kekuatan-

kekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar. Kegiatannya meliputi

pegamatan secara hati-hati persaingan, peraturan, tingkat inflansi, siklus bisnis,

keinginan dan harapankonsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat

mengidentisifikasi peluang danvancaman.

Menurut Morrison (1996), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi

untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses

analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan

strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat

melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal. Untuk membahas

suatu perencanaan strategis hendaknya kita mengacu pada model manajemen

Strategis agar pembahasannya terfokus.

Berikut ini ada satu macam model perencanaan strategis; yaitu Model dari

Fred R. David yang digunakan dalam penelitian ini. Model manajemen strategis

dari Fred R. David yang seperti yang terdapat pada Gambar 2-1.

Gambar 2.1. Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David


commit to user 12

Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam

matrix, yaitu EFAS Matrix dan IFAS Matrix. Kedua matriks ini disebut juga

sebagai Input Stage, karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang

diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi

Tahap 2, disebut sebagai Matching Stage, berfokus pada pembangkitan

strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan factor

eksternal dan internal yang utama. Teknik pada Tahap 2 ini mencakup SWOT

Matrix dan Internal-External (IE) Matrix.

Tahap 3, disebut sebagai decision stage, hanya terdiri dari satu teknik yaitu

Quantitative Strategic Planning Mnativeatrix. QSPM ini menggunakan input

informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi

alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan sehingga ia

memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.

2.2.5 Tahapan Dalam Model Manajemen Strategi

Input Stage

1. External Factor Evaluation Matrix

Menurut Pearce (1996), External Factor Evaluation Matrix merupakan

matrix yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur faktor-faktor eksternal

yang menentukan keberhasilan bersaing suatu perusahaan. Sub-atribut faktor

kunci penentu keberhasilan yang telah terklasifikasi sebagai peluang

(opportunities) serta ancaman (thread) dikumpulkan untuk kemudian diukur

menggunakan external factor evaluation matrix. Faktor lingkungan eksternal

tersebut meliputi ekonomi, sosial, teknologi, politik, dan persaingan.

Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS).

sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang


commit to user 13

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya.

Tabel 2.1. Matrix EFE (External Factor Evaluation)

Kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4 Sub-atribut faktor penentu

keberhasilan Weight Rating Weighted Score

Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kekuatan

Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kelemahan

Total Weighted Score 1,0

2. Internal Factor Evaluation Matrix

Menurut Rampersad (2003), Internal Factor Evaluation Matrix merupakan

alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan

untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus

melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik IFE (Internal

Factor Evaluation) adalah sebagai berikut :

sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan yang menjadi

kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1 ,0.


commit to user 14

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,

jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata

industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah

rata-rata industri, nilainya adalah 4.

pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap sub-atribut faktor kunci

penenti keberhasilan internalnya. Hasil akhir berupa skor bobot total di

bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor

di atas 2,5 menngindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor, antara

10 sampai 20, tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot

selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan

sekaligus kelemahan organisasi, faktor ituharus dimasukkan dua kali dalam

IFE Matrix. Bobot serta peringkat pun harus dinerikan pada masing-masing

faktor.


commit to user 15

Tabel 2.2. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation)

Kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4 Sub-atribut faktor penentu

keberhasilan Weight Rating Weighted Score

Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kekuatan

Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kelemahan

Total Weighted Score 1,0

Matching Stage

1. SWOT Matrix

Menurut David (2006), TOWS Matrix terdiri empat sel untuk key success

factors, empat sel untuk strategi, dan satu sel yang selalu kosong (terletak di

sebelah kiri atas).

Gambar 2.2. SWOT Matrix


commit to user 16

Menurut David (2006), ada delapan langkah untuk membuat TOWS

Matrix:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tulisan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

strategi S-O.

6. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil

strategi W-O.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

strategi S-T.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil

strategi W-T.

Tujuan dari masing-masing pencocokkan faktor kunci internal yang

merupakan kekuatan dan kelemahan, serta faktor kunci eksternal yang merupakan

faktor kunci peluang dan ancaman adalah untuk menghasilkan alternatif strategi

bersaing tingkat bisnis yang layak, bukan untuk memilih strategi terbaik. Tidak

semua strategi yang dikembangkan dalam TOWS Matrix akan dipilih untuk

diimplementasikan.

2. Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Menurut Jogiyanto (2005), mettode BCG matrik adalah sebuah

perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari

Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada

pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat

kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif

-

pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar

relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham

matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari

profitabilitas.


commit to user 17

Menurut Wahyudi (1996), erangka kerja ini mengasumsikan bahwa

peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas.

Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar

relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman

relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya.

Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi

dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi

kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks

memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.

Menurut Usmara (2003), uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang

berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada

tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk

menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa

bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya.

Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.

Gambar 2.3. Boston Consulting Group Matrix

Empat kategori tersebut adalah :

1. Dog (Anjing) Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat

pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau

mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas


commit to user 18

perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha

tersebut adalah kandidat untuk divestasi.

2. Question Mark (Pertanyaan Mark) tanda Pertanyaan yang berkembang

pesat dan dengan demikian mengkonsumsi uang dalam jumlah besar,

tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak

menghasilkan uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar.

Sebua

potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan

akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya

tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah

konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika

pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan

hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang

dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.

3. Star (Bintang) Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena

pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang

dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di

setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa

pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat

pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu

memiliki bintang-bintang yang akan menjadi sapi perah generasi

berikutnya dan memastikan kas masa depan.

4. Cash Cow (Kas sapi) Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas

menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan

pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka

investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas memberikan uang tunai

yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar,

untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian

dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar

dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas

yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang


commit to user 19

memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan

menggunakan analisis discounted cash flow.

Menurut Rangkuti (2006), berdasarkan model matriks pertumbuhan-

saham, sebagai suatu industri dewasa dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah

unit usaha akan menjadi baik sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia

telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi.

Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di

antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat

digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit

usaha. kesederhanaan adalah kekuatan posisi relatif dari seluruh portofolio

bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram.

Menurut Thompson (2003), keterbatasan Pertumbuhan-saham matriks

dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitas sebagai model

yang lebih komprehensif yang telah dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah:

1. Tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya

tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan

kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua

faktor penentu penting dari profitabilitas.

2. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen

dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan

ngan

kompetitif.

3. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha

dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat

rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi

pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.

Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa

digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi

sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan alokasi

sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.


commit to user 20

3. SPACE Matrix

Menurut David (2001), SPACE Matrix digunakan untuk memetakan

kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan

menggunakan sebuah diagram cartesius yang terdiri dari empat kuadran dengan

skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan

menunjukkan apakah hasil analisisnya akan mengindikasikan pemakaian strategi

aggressive, conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan.

Gambar 2.4. Space Matrix

Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua

dimensi, yaitu :

a) Dimensi internal Terdiri dari financial strength (FS) dan competitive

advantage (CA)

b) Dimensi eksternal Terdiri dari environmental stability (ES) dan industry

strength (IS)

Langkah-langkah pengembangan matriks SPACE adalah seperti di bawah

ini :

a) Pilih sejumlah variabel untuk mengukur financial strength (FS),

competitive advantage (CA), environmental stability (ES), dan industry

strength (IS).


commit to user 21

b) Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6

(paling baik) untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Untuk

variabel-variabel 51 pada dimensi ES dan CA, beri tanda dengan angka

berurutan dari -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk).

c) Hitung nilai rata-rata variabel-variabel tiap dimensi FS, CA, IS, dan ES.

Kemudian petakan nilai rata-rata FS, CA, IS, dan ES pada sumbu di

matriks SPACE.

d) Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu

X. Juga jumlahkan kedua nilai pada sumbu Y dan petakan hasilnya

pada sumbu Y. Selanjutnya, petakan perpotongan kedua titik X dan Y

tersebut.

e) Gambarlah arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang

baru. Tanda panah ini memperlihatkan tipe strategi yang disarankan

untuk perusahaan, apakah strategi aggressive, competitive, defensive,

atau conservative.

4. Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix merupakan rencana umum berupa tindakan

tindakan besar yang digunakan perusahaan untuk meraih sasaran jangka

panjang dalam lingkungan unsaha yang dinamis. Matrix Grand Strategy

seperti yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini digunakan untuk

memvisualisasikan posisi perusahaan berdasarkan koordinat yang dibentuk

dan proses pembobotan dan scoring sebagai hasil dari analisis SWOT.

Gambar 2.5. Grand Strategy Matrix


commit to user 22

Matrix Grand Strategy dapat dibedakan ke dalam 3 kategori yakni sebagai

berikut:

1. Pertumbuhan (Growth Strategy) untuk posisi A.

Dapat dilakukan secara internal meliputi pengembangan dari produk

baru atau produk lama yang mengalami perubahan dan secara eksternal

dapat dilakukan dengan memperoleh tambahan divisi bisnis atau

diversivikasi yang artinya mengakuisisi biosnis yang terkait dengan

lini produk saat itu.

2. Stabilitas (Stability Strategy) untuk posisi B dan C.

Organisasi/portofolio bisnis yang berada pada kuadran ini artinya

bahwa organisasi ingin tetap berada pada ukurannya yang sama atau

tumbuh secara perlahan dengan cara-cara yang masih dapat

dikendalikan.

3. Pemangkasan (Retrenchment Strategy) untuk posisi D.

Pada kondisi ini organisasi terpaksa melalui terjadinya penurunan

dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual atau

melikuidasi keseluruhan unit bisnis.

5. Internal-External Matrix

Menurut Wheelan (2001), matrik IE (Internal-External) merupakan matrix

yang memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel.

Matriks Internal-Eksternal didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata

tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y.

Total weighted score yang telah dihitung pada IFE dan EFE matrix

memungkinkan pembuatan dan pengembangan matriks internal-eksternal tingkat

korporasi. Pada kedua sumbu dari matriks internal-eksternal, total weighted score

dari 1,0-1,99 dianggap rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan

nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi

strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II,

atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembang. Strategi intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau


commit to user 23

integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

dapat menjadi paling sesuai untuk portofolio produk yang masuk dalam kategori

kuadran ini. Kedua, portofolio produk yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII

dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk

portofolio produk yang terklasifikasi dalam sel ini. Ketiga, rekomendasi yang

umum diberikan untuk portofolio bisnis/produk yang masuk dalam sel VI, VIII,

dan XI adalah divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio

bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sal I dalam matriks IE.

Gambar 2.6. Matrix Internal-External

Decision Stage

1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Menurut David (2001), QSPM merupakan alat yang menungkinkan

penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif,

berdasarkan faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal yang telah

diindentifikasi sebelumnya. Seperti alat perumusan strategi lainnya, perumusan

strategi dengan metode QSPM membutuhkan intuitif judgement yang baik.

Metode ini juga memungkinkan untuk menentukan ketertarikan relatif (relative

attractiveness) dari berbagai alternatif strategi.


commit to user 24

Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factors yang

dihasilkan dari IFE Matrix dan EFE Matrix yang didapat dari Input Stage.

Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang direkomendasikan pada tahapan

matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh

masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix.

Tabel 2.3. Quantitative Strategic Planning Matrix

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari : key success

factors, strategic alternatives, weight (bobot), attractiveness score (AS), total

attractiveness score (TAS), dan sum total attractiveness score.

Langkah-langkah pengembangan suatu QSPM adalah sebagai berikut:

a) Buat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di

kolom sebelah kiri QSPM yang diambil dari EFE matrix dan IFE

matrix.

b) Beri bobot pada masing-masing key success factors. Bobot tersebut

sama dengan yang ada di EFE matrix dan IFE matrix.

c) Identifikasi strategi alternatif dari matriks-matriks pada tahap 2. Catat

strategi yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan,

letakan di baris bagian atas QSPM.


commit to user 25

d) Tetapkan nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif pada masing-

masing strategi yang terpilih (Attractiveness Score) pada masing-

masing strategi yang terpilih. Batasan nilai Attractiveness Score adalah

1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 =

sangat menarik.

e) Kalikan bobot dengan Attractiveness Score untuk mendapatkan Total

Attractiveness Score (TAS).

f) Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM untuk

mendapatkan sum total attractiveness score. Nilai TAS dari alternatif

strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi tersebut

yang menjadi pilihan utama.

2.3 Analisa Lingkungan

Menurut Umar (2003), Lingkungan merupakan suatu kekuatan, keadaan

dan peristiwa yang saling berkaitan satu sama lain dimana organisasi atau

perusahaan mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk

mengenalikannya. Lebih lanjut Husein Umar juga menjelaskan suatu kekuatan,

kondisi, keadaan dan peristiwa yang saling brhubungan dimana organisasi atau

perusahaan tidak mempunyai atau sedikit mempunyai kemampuan untuk

mengendalikan atau mempengaruhinya disebut lingkungan eksternal. Sementara

itu, suatu kekuatan, kondisi, keadaan atau peristiwa yang saling berhubungan

dimana perusahhaan atau organisasi mempunyai kemampuan untuk

mengendalikan atau mempengaruhinya disebut lingkungan internal.

Menurut Porter (1980), analisa lingkungan bertujuan untuk memantau

lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan merupakan faktor terpenting

untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Dalam menentukan

tujuan, ssasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa

mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.


commit to user 26

Ada dua faktor yang membuat analisa lingkugan itu menjadi analisa

penting dalam proses evaluasi serta perencanaan strategi, yaitu:

1. Perusahaan tidak berdiri sendiri, akan tetapi selalu berinteraksi secara

terus menerus dengan lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu

berubah setiap saat.

2. Pengaruh lingkungan yang sangat kompleks dan dapat mempengaruhi

kinerja pada masing masing bagian yang ada pada perusahaan

Secara garis besar menurut Porter (2001), dengan melakukan analisa

lingkungan eksternal, perusahaan dapat mengidentifikasi semua peluang

(opportunity) yang sedang berkembang dan menjadi trend (kecenderungan) pada

saat sekarang, semua ancaman (threat) dari para pesaing. Sedangkan analisa

lingkngan internal lebih memfokuskan pada kekuatan (strength) dan kelemahan

(weakness) dari perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing.

2.3.1 Analisa Lingkungan Eksternal

Analisa lingkungan eksternal merupakan salah satu unsur penting dalam

proses perumusan dan perencanaan strategi usaha. Dari analisa yang dilakukan

terhadap lingkungan eksternal perusahaan ini akan menghasilkan sejumlah

informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi atau

perusahaan. Tujuan analisa lingkungan eksternal adalah agar organisasi atau

perusahaan mampu memanfaatkan informasi untuk mendapatkan keunggulan

bersaing di masa depan.

Analisa lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi dan

menaganalisis faktor-faktor yang berada di luar kendali perusahaan yang dapat

memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Sehingga perusahaan mampu

mengembangkan dan menyusun strategi dalam rangka mencapai tujuan jangka

panjang ataupun jangka pendek.

Lingkungan eksternal perusahaan meliputi:

1. Lingkungan Umum

2. Lingkungan Industri

3. Lingkungan Pesaing


commit to user 27

2.3.1.1 Lingkungan Umum

Menurut Porter (2001), lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam

lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan yang memiliki faktor-faktor

dengan ruang lingkup luas dimana faktor faktor tersebut pada dasarnya terlepas

dari kegiatan operasional perusahaan.

Lebih jauh Porter menjelaskan bahwa Faktor-faktor tersebut diantaranya :

1. Ekonomi

2. Sosial

3. Politik

4. Hukum

5. Teknologi

6. Globalisasi

2.3.1.2 Lingkungan Industri

Lingkungan industry adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi

atau perusahaan yang merupakan faktor-faktor yang secara normal memiliki

dampak yang relative lebih spesifik dan langsung terhadap kegiatan operasional

perusahaan. Analisis lingkungan industry dapat dilakukan dengan menggunakan

model yang umum digunakan merupakan model yang dikembangkan oleh Porter

(1980) yaitu :

1. Lima Kekuatan Persaingan (five competitive forces)

2. Daya tarik Industri (driving force)

3. Faktor-faktor keberhasilan industry (key success faktor).

2.3.1.3 Analisa Persaingan

Menurut Pearce dan Robinson (2007), dalam mengidentifikasi pesaing dan

calon pesaing perusahaan, para pengambil keputusan perlu mempertimbangkan

beberapa variable penting yakni:


commit to user 28

1. Bagaimana perusahaan mendefinisikan lingkup pasarnya, dijelaskan

lebih lanjut oleh Pearce dan Robinson bahwa semakin mirip ddefinisi

yang dibuat oleh perusahaan-perusahaa, maka akan semakin besar

kemungkinan perusahaan perusahaan tersebut melihat satu sama lain

sebagai pesaing.

2. Seberapa mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan jasa

yang ditawaekan oleh perusahaan yang lain. Dijelaskan lebih lanjut oleh

Pearce dan Robinsin bahwa semakin mirip manfaat produk atau jasa

yang diperleh oleh pelanggan, maka akan semakin tinggi tingkat

subsitusi di antara produk atau jasa tersebut. Tingkat subsitusi yang

tinggi akan memaksa perusahaan-perusahaan untuk bersaing secara

ketat guna merebut pelanggan.

3. Seberapa besar komitmen perusahaan perusahaan terhadap industri

tersebut serta bagaimana pengembangan kedepan yang akan dilakukan

oleh perusahaan pesaing.

Menurut Porter (1980), analisa pesaing dibutuhkan untuk menjawab

pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

1. Siapa yang dipilih sebagai lawan dalam industry serta alasan dalam

memilihnya.

2. Apa maksud dan tujuan dari tindakan strategis pesaing dan seberapa

jauh perlu direspon oleh perusahaan.

Selanjutnya dijelaskan oleh Porter, bahwa analisa pesaing dilakukan

dengan menganalisa empat komponen diagnostic, yaitu:

1. Tujuan jangka panjang

2. Strategi yang diimplementasikan saat ini.

3. Asumsi

4. Kapabilitas perusahaan

Pemahaman atas keempat komponen tersebut diatas akan memungkinkan

ramalan yang benar mengenai kemungkinan reaksi dari pesaing dan persaingan di

dalam suatu industry tertentu.


commit to user 29

2.3.2 Analisa Lingkungan Internal

Menurut Porter (1980), lingkungan internal merupakan lingkungan

organisasi atau perusahaan yang ada di dalam organisasi atau perusahaan dan

secara formal memiliki implikasi atau dampak yang langsung secara khusus pada

organisasi atau perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini

merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan

kompetensi yang kemudian dapat membentuk market position tertentu. Dengan

demikian analisa lingkungan internal akan meliputi analisa sumber daya,

kapabilitas dan kompentensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing masing

komponen analisis lingkungan internal sebagai berikut:

Menurut Porter (1980), sumber daya perusahaan terdari dari tiga sumber

daya yang merupakan pondasi utama dalam menemukan dan mengembangkan

kompentensi inti dari perusahaan. Ketiga komponen sumber daya tersebut

meliputi:

1. Aset yang terlihat (tangible asset)

Aset yang terlihat adalah asset yang paling mudah diindentifikasi dan

sering ditemukan pada laporan neraca perusahaan. Yang termasuk ke

dalam asset ini diantaranya:

a. Fasilitas alat produksi

b. Sumber daya manusia

c. Financial

d. Sistem informasi penunjang

Aset yang terlihat merupakan aset yang digunakan perusahaan untuk

memberikan nilai kepada konsumennya.

2. Aset tak terlihat (intangible)

Aset tak terlihat adalah merupakan aset yang tidak bias dilihat secara

fisik. Yang termasuk ke dalam aset ini misalnya:

a. Merek

b. Reputasi

c. Nilai dan budaya organisasi

d. Peta peran

e. Sistem mutu


commit to user 30

f. Sistem informasi

g. Pengetahuan teknis

h. Hak paten

i. Merek dagang

j. Akumulasi pengalaman dari suatu perusahaan

Walaupun aset ini tidak dapat dilihat ataupun disentuh, aset-aset ini

sering memberikan sumbangan yang penting terhadap keunggulan

bersaing (kompetitif).

3. Sumber Daya Manusia

Sumber daya mausia bukan merupakan input yang khas atau spesifik

sebagaimana aset terlihat atau aset tak terlihat, tetapi sumber daya

manusia yang mempunyai keahlian atau kemampuan untuk

mengkombinasikan sumber daya perusahaan dalam menjalankan proses

untuk mencapai tujuan.

Sumber daya manusia berharga jika memiliki karakteristik sebagai

berikut:

1. Sumber daya tersebut dapat menambah nilai yang dapat digunakan

untuk memanfaatkan kondisi ekternal perusahaan untuk

memberikan penghasilan atau dapat digunakan untuk menetralisir

faktor-faktor eksternal yang tidak menguntungkan bagi perusahaan.

2. Sumber daya manusia tersebut langka (rare), tidak dimiliki oleh

pesaing.

3. Sumber daya tersebut sukar untuk ditiru (hard to initiate)

4. Sumber daya manusia tersebut tidak hanya bernilai, langka dan sulit

ditiru, tetapi perusahaan juga harus memiliki kemampuan dalam

memanfaatkannya (ability to exploit)

Keempat karakter tersebut merupakan indikator-indikator yang penting

ddalam menentukan apakah sumber daya dapat dijadikan oleh

perusahaan sebagai keunggulan bersaing atau tidak.


commit to user 31

2.4 Kapabilitas

Menurut Porter (1980), kapabilitas menunjukkan kapasitas atau

kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan fungsi fungsi utama yang

dimiliki perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Kapabilitas bukan merupakan input yang spesifik sebagaimana aset terlihat

maupun aset tak terlihat, tetapi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara

mengkombinasikan semua sumber daya dan proses yang dapat dimanfaatkan oleh

perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Melalui pendekatan value

chain, dimana kapabilitas didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan

yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan

untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk

dan jasa. Atau apabila di dalam evaluasi dan analisis manajemen strategi

dinamakan sebagai faktor kunci penentu keberhasilan atau key success factor.

Menurut Usmara (2003), Kapabilitas dapat terus dikembangkan sebagai

hasil interaksi yang kompleks yang saling menguntungkan serta keterkaitan antara

sumber daya terlihat dan tak terlihat berdasarkan perkembangannya, pertukaran

atau berbagi informasi dan pengetahuan dalam suatu perusahaa.

Menurut Robbins (2005), kapabilitas ini akan menjadi penting ketika

perusahaan dapat mengkombinasikan untuk menciptakan kompentensi inti yang

memiliki nilai untuk menghasilkan keunggulan bersaing.

2.5 Kompentensi Inti (Core Competence)

Menurut Porter (1980), ada dua pengertian mengenai kompentensi, yakni

kompentensi individual dan kompentensi organisasi. Kompentensi individu

meliputi pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki seseorang dalam organisasi

atau perusahaan, sedangkan kompentensi organisasi merupakan tindakan kolektif

dari karakteristik kompentensi individu dalam organisasi. Menurut Hamel dan

Prahalad (1999), kompentensi inti merupakan sekumpulan ketrampilan dan

teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat kepada

pelanggan agar bias bersaing lebih efektif. Dengan demikian kompentensi inti

adalah nilai utama organisasi atau perusahaan dalam menciptakan keahlian dan

kapabilitas yang disebarkan melalui berbagi macam garis produksi ataupun bisnis.


commit to user 32

Kapabilitas akan menjadi kompntensi inti apabila memenuhi kriteria

Sustainable Competitive Advantage, yaitu menambah nilai, langka, sukar ditiru

dan mampu dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan.


commit to user 1

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menjelaskan urutan langkah dalam merancang serta merumuskan

strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY, serta cara pengumpulan data untuk masing-masing tahapan

penelitian. Urutan langkah dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut.

3.1 Diagram Alir Penelitian

Diagram alir penelitian tentang perancangan dan perumusan strategi

bersaing terhadap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY,

ditunjukkan gambar berikut:

Mulai

Identifikasi Masalah

Tujuan Penelitian

Tinjauan Pustaka

Pengumpulan Data PT. Telkom Divre IV& Kompetitor.

Identifikasi portofolio produk di dalam BCG M atrixyang berada di dalam kuadran stars

Peng olahan a tribut yang te rklasifikasistrength & weakness menggunakan

inte rnal fac tor evaluation m atrix

Pengolahan atribut yan g terklasifikasiopportunities & thread menggunakan

ex ternal factor evaluation matrix

Tahap Pengamatan

Tahap Pengumpulan Data

Klasifikasi faktor inte rna l yang menjadi kekuatandan kelemahan dan faktor eksternal yang menjadi

peluang dan ancaman.

Identifikasi a tribut pembentuk faktor inte rna lperusahaan dan eksternal bisnis yang mempengaruhi

porto folio produk terpilih

B

Competitive Profile Matrix

Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian


commit to user 2

Kesimpulan dan saran

Selesai

Tahap Analisis

Tahap Penarikan Kesimpulan

Alternatif Strategi Bersaing tingkat Bisnis berdasarkan strategiGeneric/Utama terpilih dengan menggunakan TOWS Matrix

Mapping hasil perhitunganMatrix IFE dan EFE ke dalam

SWOT Diagram

Mapping hasil perhitunganmatrix IFE dan EFE

menggunakan Matrix Space

Mapping hasil perhitungan matrixIFE dan EFE menggunakan

Matrix Internal External

BTahap Pengolahan Data

Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utamadengan menggunakan Matrix QSPM

Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metodologi Penelitian

3.2 Penjelasan Diagram Alir Penelitian

Diagram alir penelitian mengenai tahapan dalam perancangan strategi

bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY dijelaskan sebagai berikut:

3.2.1 Tahap Pengamatan

a. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dilakukan, kemudian disusun

sebuah rumusan masalah. Perumusan masalah dilakukan dengan menetapkan

sasaran-sasaran yang akan dibahas untuk kemudian dicari solusi pemecahan

masalahnya dengan teori yang didapat dari bangku kuliah maupun dari referensi.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang strategi

bersaing untuk portofolio bisnis/produk PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.


commit to user 3

b. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian dijadikan acuan dalam pembahasan sehingga hasil dari

pembahasan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sesuai dengan

perumusan masalah di atas, tujuan dari penelitan ini adalah untuk merancang dan

merumuskan strategi bersaing portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY, dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis

metode BCG matrix.

c. Tinjauan Pustaka

Tinjuan pustaka dilakukan untuk mencari rumusan-rumusan dan konsep

teoritis dari berbagai literature yang dapat dipakai sebagai landasan untuk

penelitian serta untuk mendapatkan dasar-dasar referensi yang kuat bagi peneliti

dalam menerapkan suatu metode yang digunakannya. Sumber yang dipakai untuk

studi pustaka berupa buku-buku, jurnal dan referensi lain tentang konsep

membangun strategi bersaing, teori manajemen strategi dan laporan penelitan

pada bidang yang sama.

3.2.2 Pengumpulan Data

Penelitian tugas akhir ini dilakukan di PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY. Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan

mengumpulkan data-data yang diperlukan, baik data internal PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY, maupun data competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

Data PT. Telkom Divre IV diperoleh melalui observasi dan kunjungan langsung

ke Kantor Daerah Telekomunikasi Divre IV Yogyakarta. Data competitor PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY diperoleh melalui survey dan observasi langsung

ke setiap perusahaan operator telekomunikasi competitor PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY seperti XL Axiata, Indosat, Bakrie ESIA, Hutchinson serta operator

telekomunikasi lain yang ada di wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa

Yogyakarta.

Data-data PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang diperlukan dalam

penelitian ini antara lain:

a. Data jumlah pelanggan tahun 2008-2011 dari seluruh portofolio bisnis

milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.


commit to user 4

b. Data alat produksi, sumber daya manusia dan infrastruktur yang dimiliki

PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c. Annual report PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d. Data tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY.

e. Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan konsolidasi,

serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan.

Selain itu, data-data lainnya yang diperlukan dalam penelitian dan

diperoleh melalui pengumpulan data langsung terhadap kompetitor PT. Telkom

Divre IV Jateng & DIY antara lain:

a. Data Jumlah pelanggan yang dimiliki competitor PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY baik fixed wireline, seluler maupun fixed wireless dari tahun

2008-2011.

b. Annual report kompetitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c. Data alat produksi, sumber daya manusia, infrastruktur, teknologi serta

tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis yang dimiliki

oleh competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d. Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan usaha

konsolidasi, serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan.

3.2.3 Pengolahan Data

Pengolahan data diperlukan untuk mencari solusi dari masalah yang

sedang diteliti agar pengolahan data sesuai dengan tujuan penelitian. Pengolahan

data dilakukan terhadap seluruh data yang telah dikumpulkan. Langkah-langkah

pemecahan masalah yang digunakan dalam pengolahan antara lain :


commit to user 5

1) Input Stage

a. Identifikasi portofolio bisnis yang terklasifikasi ke dalam diagram

stars di dalam Matrix BCG.

Tahap ini merupakan pengolahan data market share dan growth share

untuk setiap produk/portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng

& DIY menggunakan matrix BCG. Data-data yang dibutuhkan dalam

mapping/pengeplotan matrix BCG yaitu data tingkat pangsa pasar setiap

portofolio bisnis, data tingkat pertumbuhan industri relative serta data proporsi

pendapatan dari masing masing portofolio bisnis terhadap total pendapatan

konsoliodasi perusahaan. Tujuan tahap ini adalah untuk mengetahui klasifikasi

masing-masing portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY di

dalam matrix BCG.

Untuk menghitung pangsa pasar atau market share disini, data yang

dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan dari masing-masing operator penyedia

layanan telekomunikasi yang ada regional Jateng & DIY. Data tersebut

merupakan data internal perusahaan. Perhitungan pangsa pasar dilakukan dengan

cara menghitung tingkat proporsi jumlah pelanggan yang dimiliki oleh operator

penyedia layanan telekomunikasi terhadap keseluruhan total jumlah pelanggan.

Market share di dalam matriks BCG ini digambarkan oleh sumbu X dan

dinyatakan dalam persen (%).

Untuk menghitung tingkat pertumbuhan industri relatif atau growth share,

data yang dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan year-to-year dari seluruh

operator penyedia layanan telekomunikasi baik seluler ataupun CDMA di regional

Jateng & DIY. Perhitungan growth share dilakukan dengan menghitung

prosentase pertumbuhan jumlah pelanggan industri telekomunikasi secara year-to-

year. Tingkat growth share di dalam matrix BCG digambarkan oleh sumbu Y dan

dalam persen (%). Selain kedua data tersebut, pembuatan matrix BCG juga

membutuhkan data proporsi pendapatan konsolidasi setiap portofolio bisnis PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY. Dan mapping akan membagi produk ke dalam 4

diagram. Portofolio bisnis terpilih merupakan portotofolio bisnis yang berada

pada posisi stars quadran di dalam matriks BCG, dan dengan kriteria seperti yang

ada pada bab I.


commit to user 6

b. Identifikasi Atribut dan Subatribut Faktor Kunci Keberhasilan

Internal Perusahaan dan Eksternal Bisnis

Tahap identifikasi atribut dan sub-atribut faktor kunci internal perusahaan

dan eksternal bisnis dilakukan dengan mengevaluasi lingkungan internal

perusahaan dan eksternal bisnis yang dianggap penting dan dapat mempengaruhi

portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Faktor

internal perusahaan dan eksternal bisnis terdiri dari atribut penyusun yang masing-

masing atribut terdiri dari beberapa sub-atribut pembentuk atribut. Atribut

pembentuk faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis diperloleh dari sumber

buku literature yang membahas mengenai manajemen strategik (Robinson, 2003)

dan keunggulan bersaing (Porter, 2001).

Atribut yang diperoleh dari referensi literature tersebut, nantinya menjadi

atribut penyusun faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis yang akan

menjadi acuan dalam menentukan sub-atribut pembentuk masing-masing atribut.

Referensi untuk menyusun sub-atribut pembentuk atribut yang digunakan, berasal

referensi penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh Rachmawati (2008),

Madandan (2009), Herlianto (2011). Atribut dan sub-atribut tersebut akan

menjadi atribut awal pada kuesioner I.

Responden yang dimintai pendapat untuk pengisian kuesioner I merupakan

para staff setingkat assistant manager dari perusahaan operator penyedia layanan

telekomunikasi yang ada di Divre IV Jateng & DIY. Teknik pengambilan sampel

di dalam penelitinszan ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu

pemilihan sampel secara subjektif oleh peneliti karena peneliti memahami bahwa

informasi yang dibutuhkan dapat diambil dari kelompok tertentu (Ferdinand,

2006, p 231).

Pertimbangan sampel yang diambil para pejabat setingkat para pegawai

setingkat kepala cabang dan assistant manager adalah agar penilaian yang

diberikan pada kuesioner representatif, dianggap para pejabat setingkat kepala

cabang dan assistant manager tersebut telah berpengalaman. Sementara jumlah

responden yang diambil sebagai sampling adalah 30 orang responden karena

ukuran sampel lebih dari tiga puluh dan kurang dari lima ratus adalah tepat untuk

kebanyakan penelitian bisnis (Sekaran, 2000).


commit to user 7

Digunakan dua skala dalam kuesioner I, karena tujuan dari kuesioner I adalah

untuk mencari kesepakatan mengenai sub-atribut yang akan digunakan pada

kuesioner II. Dilakukan uji cohran untuk menguji kuesioner I, sehingga

menghasilkan sub-atribut terpilih untuk kuesioner II. Responden dan jumlah

responden untuk kesioner II sama dengan kuesioner I. Kuesioner II digunakan

untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari setiap sub-atribut faktor

kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal. Untuk kemudian sub-atribut

yang terpilih pada kuesioner II dijadikan acuan dalam menentukan strength,

weakness, threat dan opportunities dari portofolio bisnis terpilih milik PT.


c. Evaluasi Sub-Atribut Faktor Kunci Keberhasilan Internal dan

Eksternal yang Telah Terpilih pada Kuesioner II.

Evaluasi terhadap sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan

internal dan eksternal terpilih dilakukan dengan meminta pertimbangan langsung

dari responden yang dalam hal ini adalah pegawai setingkat assistant manager

yang dianggap berkompeten dan relevan untuk mengevaluasi lingkungan internal

dan eksternal portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal dilakukan

untuk mengetahui sub-atribut faktor kunci keberhasilan apa saja yang tergolong

menjadi strength, weaknessses, opportunities, dan threat dari portofolio bisnis

terpilih. Evaluasi dilakukan dengan cara menyebar kuesioner dan meminta

pertimbangan langsung kepada responden berdasarkan atribut dan sub-atribut

yang telah terpilih pada kuesioner II.


commit to user 8

d. Mengukur Profil Kompetitor Menggunakan Competitive Profile

Matrix.

Competitive profile matrix digunakan untuk mengukur profil dari

portofolio bisnis terpilih dibandingkan pesaingnya di dalam industri yang sama.

Lima buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal hasil

pengolahan data kuesioner II dipilih bedasarkan judgement responden yang dalam

hal ini pegawai setingkat assistant manager dari portofolio bisnis terpilih. Kelima

buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal tersebut

kemudian dijadikan indikator dalam mengukur profil kompetitif dari portofolio

bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dibanding kompetitor.

Competitive Profile sendiri Matrix terdiri dari lima komponen, yakni

faktor penentu keberhasilan yang merupakan sub-atribut pembentuk atribut pada

kuesioner II, rating score (nilai peringkat), weighted score (nilai bobot), dan total

weighted score (total nilai bobot). Kelima komponen dari Competitive Profile

Matrix tersebut diisi menurut judgement atau penilaian dari responden. Cara

perhitungan Competitive Profile Matrix dapat dilihat pada bab II.

e. Pengolahan sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal

menggunakan Matix IFE (Internal Factor Evaluation).

Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal

yang telah dilakukan, telah diperoleh faktor kunci penentu keberhasilan internal

yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation)

digunakan untuk mengukur total weighted score dari masing-masing sub-atribut

yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Di dalam Matrix IFE, masing-masing

sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan internal yang tergolong

kekuatan dan kelemahan dihitung nilai bobot skala dan rating score nya, untuk

kemudian hasil kali dari nilai bobot dan rating score tersebut digunakan untuk

mendapatkan weighted score untuk masing-masing sub-atribut. Penentuan

besarnya nilai bobot dan rating score dari masing-masing sub-atribut, tergantung

dari justifikasi responden yang dalam hal ini para karyawan setingkat assistant

manager dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Jumlah keseluruhan weighted

score dari tiap sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal yang tergolong

kekuatan dan kelemahan merupakan total weighted score lingkungan internal dari


commit to user 9

portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Total

weighted score yang telah diperoleh ini menggambarkan besarnya kekuatan atau

kelemahan yang dimiliki portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY. Perhitungan internal evaluation matrix secara lebih mendetail

dapat dilihat pada Bab II.

f. Pengolahan sub-atribut faktor kunci keberhasilan eksternal

menggunakan Matrix EFE (External Factor Evaluation).

Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal

yang telah dilakukan, telah diperoleh sub-atribut faktor kunci penentu

keberhasilan yang tergolong peluang dan ancaman. Cara penilaian bobot dan

rating score untuk masing-masing sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan

eksternal menggunakan EFE matrix sama dengan pemberian nilai bobot dan

rating score menggunakan IFE matrix, sehingga diperoleh total weighted score

eksternal yang menggambarkan besarnya peluang yang dapat dimanfaatkan atau

besarnya ancaman yang sebaiknya dihindari. Perhitungan external evaluation

matrix secara lebih mendetail dapat dilihat pada Bab II.

2) Matching Stage

a. Mapping Hasil Evaluasi Matrix IFE dan EFE ke dalam TOWS

Diagram

Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal

dengan menggunakan Matrix IFE dan EFE yang telah dilakukan pada tahap

sebelumnya, akan mendapatkan nilai total weighted score atau total nilai bobot

akhir internal dan eksternal. Total weighted score faktor internal dan eksternal ini

akan dijadikan data input pada tahap mapping menggunakan TOWS Diagram.

TOWS Diagram terbagi ke dalam 4 kuadran yang untuk setiap masing-masing

kuadran akan menghasilkan alternatif strategi bersaing utama/generic yang

berbeda-berbeda. Di dalam TOWS Diagram, total weighted score faktor internal

yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng

& DIY, dilambangkan oleh sumbu X positif dan sumbu X negatif. Sementara total

weighted score dari faktor eksternal yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih

dilambangkan dengan sumbu Y positif dan sumbu Y negatif. Hasil perpotongan

antara total weighted score faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal


commit to user 10

merupakan posisi strategis dari portofolio bisnis terpilih, yang akan menghasilkan

beberapa rekomendasi alternatif strategi bersaing corporate/generic. Perhitungan

mapping IFE dan EFE ke dalam TOWS diagram secara lebih mendetail dapat

dilihat pada bab II.

b. Mapping Faktor Internal dan Eksternal dengan Menggunakan Matrix

Space.

Mapping menggunakan Matrix Space diambil dari hasil perhitungan total

weighted score pada matrix IFE dan EFE tahap sebelumnya. Pada Matrix Space

terbagi menjadi 4 sub atribut indikator penilaian yaitu kekuatan financial,

keunggulan kompetitif, stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Masing-

masing atribut indikator penilaian tersusun atas beberapa sub-atribut indikator

penilaian. Sub-atribut indikator penilaian yang digunakan pada Matrix Space

diperoleh dari sub-atribut faktor internal dan eksternal hasil pengolahan kuesioner

II, yang dipilih berdasarkan justifikasi langsung responden yang dalam hal ini

karyawan setingkat assisstant manager PT. Telkom Divre IV yang dianggap

berkompeten dalam memberikan penilaian. Pemberian nilai rating dilakukan

untuk setiap sub-atribut indikator penilaian yang telah dipilih. Nilai berkisar dari

+1 hingga +6 untuk sub-atribut indikator penilaian yang masuk dalam kategori

kekuatan financial dan kekuatan industri, serta -1 hingga -6 untuk sub-atribut

yang masuk dalam kategori keunggulan kompetitif dan stabilitas lingkungan.

Nilai seluruh sub-atribut yang berada dalam satu kategori atribut kemudian

di rata-rata untuk dilakukan pengeplotan pada Space Matrix. Sumbu X pada

matrix Space mewakili jumlah akumulasi rata-rata dari sub-atribut indikator

penilaian yang tergolong kekuatan industri dan keunggulan kompetitif, sementara

sumbu Y mewakili sub-atribut yang tergolong kekuatan financial dan stabilitas

lingkungan. Posisi dari mapping yang dilakukan dengan menggunakan matrix

Space akan menghasilkan rekomendasi strategi bersaing corporate/generic.

Perhitungan Space Matrix yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.


commit to user 11

c. Mapping Faktor Internal dan Eksternal dengan Menggunakan Matrix

Internal-Eksternal.

Matrik IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks Internal-Eksternal didasari pada dua

dimensi kunci: total weighted score IFE pada sumbu X dan total weighted score

EFE pada sumbu Y. Total weighted score yang telah dihitung pada IFE dan EFE

matrix kemudian di-plotkan pada matrix I-E, sehingga dihasilkan rekomendasi

alternatif strategi bersaing tingkat corporate/generic. Apabila nilai dari matriks

internal-eksternal, portofolio bisnis memiliki total weighted score IFE dan EFE

berada pada kisaran dari 1,0-1,99 maka portofolio bisnis masuk dalam kategori

portofolio bisnis yang memiliki kekuatan internal dan peluang pertumbuhan

rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 masuk dalam kategori kekuatan internal dan

peluang pertumbuhan menengah, sementara nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah

kategori nilai kekuatan pertumbuhan dan peluang pertumbuhan yang tinggi.

Perhitungan Matrix Internal-External lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

3) Decision Stage

a. Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing menggunakan Quantitative

Strategic Planning Matrix (QSPM).

Beberapa alternatif strategi bersaing corporate/generic telah dirumuskan

dengan menggunakan SWOT diagram, Space Matrix dan Internal External

Matrix. Tahap berikutnya adalah pemilihan strategi bersaing tingkat

corporate/utama yang akan diimplementasikan. Menurut David (2006), QSPM

merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi dan

memilih dari beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan secara lebih

objektif. Pemilihan alternatif strategi dengan metode QSPM membutuhkan intuitif

judgement yang baik, sehingga pihak yang memberikan penilaian pada tahap ini

merupakan karyawan setingkat assistant manager yang dianggap berkompeten

dalam memberikan penilaian terhadap portofolio bisnis terpilih. Metde xpenilaian

menggunakan QSPM matr dilakukan dengan menyebar kuesioner untuk kemudian

memberikan penilaian terhadap bobot dan attractiveness score dari masing-

masing alternatif strategi corporate/generic. Dipilih 3 alternatif strategi utama

yang menghasilkan nilai total attractiveness score terbaik. Total attractiveness


commit to user 12

score merupakan hasil kali antara bobot dan attractiveness score dari masing-

masing rekomendasi alternatif strategi. Tahap pengolahan dan perhitungan matrix

QSPM yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

b. Perumusan Alternatif Strategi Bersaing Tingkat Bisnis dengan

Menggunakan TOWS Matrix.

Pengembangan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis dilakukan

berdasarkan acuan 3 alternatif strategi utama terbaik matrix QSPM pada tahap

sebelumnya. Matrix TOWS merupakan alat untuk mengembangkan strategi

bersaing tingkat bisnis dengan mencocokkan kesesuaian antara faktor eksternal

dan internal kunci. Sehingga matrix ini mengembangkan alternatif strategi

bersaing tingkat bisnis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang, dan secara bersamaan dapat menimalkan

kelemahan untuk menghindari ancaman. Berpijak pada logika tersebut, maka ada

empat tipe strategi yang dikembangkan pada Tows Matrix, yakni strategi

strength-opportunities, strategi weakness-opportunities, strategi strength-thread,

dan strategi weakness-thread.

3.2.4 Tahap Analisis

Strategi bersaing tingkat corporate dan bisnis terpilih, akan bahas secara

lebih mendalam pada bab V. Tahap analisis strategi merupakan pemaparan dan

penjelasan secara lebih rinci dan mendalam dari beberapa alternatif strategi

tingkat corporate yang telah dirumuskan dan dipilih menggunakan Matrix QSPM

dan tingkat bisnis yang telah dirumuskan dengan menggunakan TOWS Matrix.

3.2.5 Tahap Kesimpulan & Saran

Setelah diperoleh pemecahan masalah, langkah selanjutnya adalah menarik

kesimpulan berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan,

serta memberikan saran untuk penelitian lanjutan.


commit to user

IV-1

BAB IV

PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi pengumpulan data perusahaan dan tahap pemformulasian

strategi untuk portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang diawali dari

menentukan portofolio bisnis milik PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYyang

strateginya akan dirancang dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio

bisnis matrik BCG, penentuan atribut faktor internal dan eksternal yang digunakan

dalam mengevaluasi portofolio bisnis terpilih milik Telkom Divre IV,

mengevaluasi faktor internal dan eksternal dari portofolio bisnis terpilih, untuk

kemudian hasil dari evaluasi faktor internal dan eksternal tersebut dijadikan acuan

dalam merancang, dan memformulasikan strategi dari portofolio bisnis terpilih.

Pengumpulan dan pengolahan data tersebut dijelaskan subbab-subbab berikut.

4.1 Pengolahan Data

4.1.1 Identifikasi Market share dan Growth Share menggunakan Matrik

BCG (Boston Consulting Group)

Dalam tahap pengolahan data, hal yang pertama kali dilakukan adalah

mengindentifikasi market share dan growth share untuk setiap portofolio bisnis

yang dimiliki oleh PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dengan menggunakan

pendekatan matrik BCG (Boston Consulting Group). Matrik BCG digunakan

karena menurut Husein Umar (2003), pendekatan dengan menggunakan matrik

BCG sangat sesuai digunakan pada perusahaan yang memiliki multiple portofolio

business unit. PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYJateng & DIY tergolong

perusahaan yang memiliki multiple portofolio business unit karena memiliki 5

portofolio bisnis unggulan yaitu PSTN, SPEEDY, Flexi, Telkomsel,

TelkomVision.

Identifikasi market share dan growth share menggunakan pendekatan

Matrik BCG dilakukan untuk mengetahui kontribusi pangsa pasar dan tingkat

pertumbuhan industri untuk setiap portofolio bisnis unggulan yang dimiliki PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY. Sehingga strategi yang dirancang dan

dirumuskan dapat berfokus pada portofolio bisnis yang memiliki kontribusi

pangsa pasar yang besar, dan berada pada industri yang tingkat pertumbuhannya

cepat yang apabila diklasifikasikan ke dalam kuadran matrik BCG berada pada

kuadran stars.


commit to user

IV-2

Data-data yang dibutuhkan dalam membuat matrik BCG untuk portofolio

bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY antara lain:

- Data market share dan growth share untuk tiap portofolio produk PT.

Telkom Divre IV.

- Data market share dan growth share pesaing portofolio produk PT.

Telkom Divre IV.

Data-data tersebut merupakan data sekunder yang diperoleh dari laporan

internal perusahaan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan perusahaan

pesaing/kompetitor . Data-data tersebut disajikan seperti tabel 4.1 di bawah ini:

Tabel 4.1 Data jumlah pelanggan, market share dan growth share DIVRE IV

Jateng & DIY.


commit to user

IV-3

Data-data diatas diolah menggunakan matrik BCG cara pengeplottan yang

telah dijelaskan pada Bab III dan hasilnya disajikan dalam gambar 4.1 di bawah

ini :

Gambar 4.1. Matrik Boston Consulting Group Portofolio Bisnis PT.


4.1.2 Tahap Pemilihan Portofolio Bisnis.

Dari intrepetasi hasil pengolahan data awal menggunakan matrik BCG

(Gambar 4.1), terindentifikasi bahwa portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom

Divre IV Jateng & DIY seperti yang ditunjukkan oleh gambar 4.1, untuk

portofolio bisnis Speedy, Telkom Flash, Flexi dan Telkomsel terklasifikasi ke

dalam stars quadran di dalam matrik BCG. Sementara untuk PSTN/Fix Wireline

diklasifikasikan ke dalam Cash-Cow Quadran matrik BCG.

Menurut Husein Umar (2003), portofolio bisnis yang berada pada Cash-

Cow Quadran di dalam matrik BCG merupakan portofolio produk yang pernah

menjadi market-leader di masa lampau dan memiliki kecenderungan untuk

memberikan kontribusi profit cash-flow bagi perusahaan bahkan melebihi

kebutuhannya. Sehingga seringkali portofolio yang berada dalam Cash-Cow

diagram pada matrik BCG ini dijadikan sebagai sumber pembiayaan untuk

membiayai operasional dari portofolio bisnis yang lain. Hal ini sejalan dengan apa

yang terjadi di Telkom Group dan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.


commit to user

IV-4

Portofolio bisnis PSTN/Fix Wireline yang masuk dalam kategori Cash-Cow

dalam matrik BCG merupakan portofolio bisnis yang menjadi market-leader

untuk segmen telepon tetap tak bergerak (fixed wireline) dengan market share

nasional pada tahun 2011 adalah sebesar 99,23 %. Berdasarkan data yang

diperoleh dari annual report Telkom Group di tahun 2011, proporsi kontribusi

pendapatan yang mampu disumbangkan oleh portofolio bisnis PSTN terhadap

total pendapatan konsolidasi perusahaan di tahun 2011 adalah sebesar 20,05 %

dari total pendapatan konsolidasi sebesar U$$ 5.419 juta. Hingga Desember 2011,

terdapat 8,5 juta sambungan fix-wireline terpasang dari total 13,6 juta kapasitas

sambungan yang tersedia, artinya tingkat pemanfaatan jaringan baru mencapai

63% dari total kapasitas jaringan yang tersedia tersebut belumlah optimal.

Ketatnya persaingan antar operator telekomunikasi, tingginya ICPU (installation

cost per-user) fixed wireline serta kelemahan flexibilitas yang ditawarkan fixed-

wireline apabila dibandingkan dengan fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) telah

menyebabkan portofolio bisnis fixed-wireline hanya bertumbuh sekitar 2,5 %

selama periode 2010-2011 setelah sebelumnya sepanjang 2006-2009 sempat

mengalami penurunan jumlah pelanggan.

Portofolio bisnis Telkomsel tercatat merupakan portofolio bisnis yang

memberikan kontribusi prosentase pendapatan terbesar, yakni sebesar 42,45% dari

total pendapatan konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia. Akan tetapi peluang

portofolio bisnis seluler Telkomsel untuk bertumbuh kian mendapati tantangan

yang besar akibat semakin jenuhnya pasar, price war yang semakin kompetitif,

serta beberapa kebijakan yang dikeluarkan oleh BRTI yang disinyalir sangat tidak

cooperatif kepada Telkomsel selaku market leader segmen telepon seluler.

Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia

per-Desember tahun 2011, total pengguna layanan seluler di Indonesia telah

mencapai angka 220 juta nomor. Ini berarti hampir 92,31 % total penduduk

Indonesia yang berjumlah 232 juta jiwa telah menikmati layanan seluler.

Kejenuhan pasar seluler Indonesia telah mendorong persaingan antar operator

penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia kini merubah orientasinya untuk

merebut pelanggan operator dari operator lain karena sudah tidak tersedianya

ruang untuk mendapatkan pelanggan baru. Akibatnya tingkat churn rate

pelanggan segmen seluler di Indonesia untuk tahun 2011 menjadi 15.23% atau

tertinggi di dunia. Sementara menurut pakar telekomunikasi Ken Zita (2003), di


commit to user

IV-5

industri telekomunikasi yang sehat churn maksimal adalah 3 %. Kondisi yang

sama juga terjadi pada PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

Penelitian ini berfokus untuk merancang dan merumuskan strategi

bersaing untuk portofolio bisnis fixed wireless access (FWA) yang dalam hal ini

adalah Telkom Flexi. Berdasarkan hasil pengolahan data matrik BCG yang

disajikan pada gambar 4.1, portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA (Flexi)

merupakan portofolio yang memiliki tingkat pangsa pasar yang paling besar

diantara portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV yang lain, yakni sebesar

56,91%. Selain itu portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA Telkom Flexi

juga masih memberikan ruang untuk bertumbuh yang besar, karena berdasarkan

data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI)

tingkat penetrasi pasar nasional untuk segmen bisnis fixed wireless berbasis

CDMA baru mencapai 14,77%. Dari segi pemanfaatan jaringan, fixed -wireless

Telkom Flexi baru berada di angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta sst yang

tersedia, yang artinya pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara optimal. Dari

segi kontribusi pendapatan yang diberikan, portofolio fixed wireless Telkom Flexi

juga mampu memberikan kontribusi pendapatan sebesar 18,05 % dari total

pendapatan konsolidasi perusahaan tahun 2011 atau terbesar kedua setelah

Telkomsel. Selain itu dimenangkannya licensed rights of frequency atas

penggunaan frekuensi EVDO di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta

memberikan peluang Telkom Flexi untuk terus melakukan pengembangan produk

yang berorientasi pada pendiferensian layanan sesuai dengan kebutuhan

pelanggan. Atas beberapa dasar inilah maka perancangan dan perumusan strategi

bersaing terhadap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY pada

penelitian ini difokuskan untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing

portofolio bisnis fixed wireless access Telkom Flexi.


commit to user

IV-6

Tabel 4.2. Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan

4.1.3 Identifikasi Atribut dan Sub-Atribut Awal Faktor Kunci Keberhasilan

Internal dan Eksternal yang Digunakan.

Langkah selanjutnya yang dilakukan setelah Telkom Flexi terpilih sebagai

portofolio bisnis yang strateginya akan dirumuskan dan dirancang adalah

mengidentifikasi atribut dan sub-atribut digunakan untuk mengevaluasi

lingkungan internal dan eksternal dari sebuah portofolio bisnis Telkom Flexi.

Atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal ini dikelompokkan

menjadi dua kelompok yaitu atribut faktor kunci keberhasilan internal dan

eksternal, dimana masing-masing atribut terdiri dari beberapa sub-atribut

penyusun atribut. Atribut dan sub-atribut penyusun atribut awal yang digunakan

diperoleh dari literature dan penelitian terdahulu seperti skripsi, tesis, dan jurnal

tentang manajemen strategik yang dapat dilihat pada BAB II.

Atribut-atribut yang berasal dari literature penelitian terdahulu tersebut

disebar melalui kuesioner pendahuluan untuk mendapatkan persetujuan dari

responden yang dalam hal ini adalah pihak manajemen PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner

pendahuluan (kuesioner I) ini yang merupakan atribut dan sub-atribut yang

digunakan dalam kuesioner II. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada

kuesioner II untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing atribut

dan tingkat kepentingan tersebut akan digunakan untuk menentukan bobot pada

tahap selanjutnya. Atribut dan sub-atribut yang terpilih pada kuesioner II,

merupakan atribut terpilih yang dijadikan acuan dalam mengevaluasi lingkungan

internal dan eksternal portofolio bisnis fixed wireless access berbasis CDMA

Telkom Flexi.

N asional 44.52% 29.00% 92.31% 42.45%Divre IV 41.08% 30.20% 76.31% 26.81%N asional 57.16% 20.41% 68.16% 18.05%Divre IV 56.91% 25.32% 66.42% 14.08%N asional 99.45% 2.49% 63.23% 13.05%Divre IV 99.39% 0.06% 68.47% 10.98%N asional 44.42% 43.67% - 17.42%Divre IV 45.61% 34.32% - 35.12%N asional 30.75% 43.67% - 5.67%Divre IV 26.62% 34.32% - 6.11%

3.55%

-

Market Sh are ` (%)

Pemanfaatan Jaringan (%)

Pendapatan Konsolidasi (%)

Cash -Co w

Stars

G rowth Share (%)

Penetrasi Pasar (%)

92.31%

13.37%

Spe edy Stars -

Jenis Portofolio Produk Klasifik asi Pada Matrik BCG

Telkomsel Stars

StarsFlexi

PSTN

TelkomselFlash


commit to user

IV-7

Atribut dan sub-atribut awal yang digunakan untuk kuesioner I, yang

diperoleh dari literature penelitian terdahulu dan akan disebar untuk memperoleh

persetujuan dari responden yang dalam hal ini pihak manajemen PT. Telkom

Divre IV Jateng & DIY ditunjukkan pada Tabel 4.3, dan 4.4di bawah ini:

Tabel 4.3. Atribut Awal faktor Internal dari Penelitian Terdahulu

Faktor Internal Sumber

Produk

1. Tarif Layanan

A

2. Fitur dan Content yang Disediakan

A,B,C

3. Infrastruktur dan Teknologi yang dimiliki untuk menjamin kualitas layanan

4. Flexibilitas Jaringan

B,C

5. Product Image yang Telah Dibangun

A,C

6. Product Quality and Avaibility

B,C

7. Market share

A,B,C

8. Sales

C

Financial

1. ROA (Return of Asset)

B,C

2. ROE (Return of Equities)

B,C

3. Revenue Growth

B,C

4. Profit Margin

B,C

5. EBITDA

A, B, C

Distribution

1 Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi

A

2. Jumlah Indirect& Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

A

3. Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai

A

Physical and Operational Resources

1. Jumlah BTS yang dimiliki A

2 Coverage B

3 Number of Connections are Installed and Available Network B

4. Kecepatan menanggapi komplain pelanggan A

5. Drop call A

6 Kegiatan Promo B

7 Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga B

Human Resource

1. Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan A

2. Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

C


commit to user

IV-8

Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu

Atribut & Sub-Atribut Ke-

Faktor Eksternal Sumber

1. Lingkungan

Umum

1. Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional C

2. Tingkat Inflasi B,A

3. Tingkat Suku Bunga B,A

4. Pendapatan Per-Kapita Penduduk C

5. Kondisi Politik Indonesia yang stabil

A,B

6. Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI

A,B

7. Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

B

8. Pertumbuhan Penduduk

B

9. Densitas Telepon

A

10 Demand produk telekomunikasi yang meningkat

A

2. Lingkungan

Industri dan

Persaingan

Bisnis

1. Perang Harga / Price War B

2. Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor B

3. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi B,A

4. Kekuatan Pemasok B,A

5. Kekuatan Pembeli

B,A

6. Kemudahan Entry-Barrier

B

3. Teknologi

1. High Speed Data

A

2. Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat A

3. Security A

Keterangan kode sumber penelitian terdahulu yang digunakan:

A. Rachmawati, 2008

B. Madandan, 2009

C. Herlianto, 2011


commit to user

IV-9

4.1.4 Metode Sampling dalam Pengumpulan Data

Metode sampling yang digunakan adalah purposive sampling, yaitu

teknik pengambilan sampel dimana sampel yang diambil merupakan sampel

yang ditentukan sendiri berdasarkan pertimbangan dari pihak peneliti. Kelebihan

dari metode pengambilan sampel jenis ada adalah tujuan dari peneliti dapat

terpenuhi. Pada penelitian ini sampel terdiri dari orang-orang yang

berpengalaman, ahli pada suatu bidang tertentu dan memiliki relevansi dengan

tujuan penelitian. Pada pengumpulan data pendahuluan dengan menggunakan

kuesioner I yang dilakukan, sampel yang dijadikan responden penelitian

merupakan para ahli strategi yang berinteraksi dan berkecimpung langsung di

dalam persaingan industri telekomunikasi khususnya segmen industri

telekomunikasi fixed wireless access berbasis CDMA, yakni para pejabat

setingkat manager dan assistant manager dari operator penyedia layanan

telekomunikasi CDMA yang ada di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa

Yogyakarta (sesuai dengan studi kasus penelitian). Sehingga kuesioner

pendahuluan atau kuesioner I dalam penitian ini akan disebarkan kepada

responden yang dalam hal ini adalah para staff dan karyawan yang menjabat

sebagai assistant manajer dari operator penyedia layanan fixed wireless access

berbasis CDMA di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan kompetitor yakni

Bakrie Esia, dan Star One. Kuesioner pendahuluan atau kuesioner I diperlukan

untuk mengetahui kesepakatan atribut dan sub-atribut dari faktor internal dan

eksternal perusahaan apa saja yang dianggap penting untuk dipertimbangkan

dalam mengevaluasi kondisi lingkungan persaingan tempat dimana portofolio

bisnis CDMA terpilih yakin Telkom Flexi bersaing dengan kompetitornya.

Atribut serta sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal dan

dan eksternal dari kuesioner I, telah mendapat persetujuan dari responden akan

menjadi atribut pada kuesioner utama atau kuesioner II. Kuesioner II digunakan

untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari masing-masing sub-atribut

penyusun atribut kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal. Perbedaan

kepentingan ini pada akhirnya akan menjadi dasar untuk menentukan nilai bobot

dari tiap-tiap atribut yang digunakan pada internal factor evaluation matrix dan

external factor evaluation matrix.


commit to user

IV-10

Jumlah sampel yang diambil adalah sejumlah 30 sampel yang merupakan

para pejabat setingkat manager & assistant manager dari tiga perusahaan

operator penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access berbasis CDMA

yang ada di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta (responden

untuk kuesioner I dan II), yakni Telkom Flexi, Bakrie Esia dan Star One.

Menurut Sekaran (2000), ukuran sampel lebih dari atau sama dengan tiga puluh

dan kurang dari lima ratus adalah tepat untuk kebanyakan penelitian. Profil

responden pada kuesioner pendahuluan atau kuesioner I dan dapat dilihat pada 1

L-4.11.

Alasan mengapa untuk kuesioner I dan II responden yang dipilih

merupakan para pejabat setingkat manager dan assistant manager dari 3

perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi berbasis CDMA adalah

karena tujuan dari kuesioner I untuk mencari kesepakatan mengenai atribut dan

sub atribut faktor eksternal dan internal yang dianggap penting oleh keseluruhan

operator penyedia layanan CDMA, untuk dipertimbangkan dalam merancang dan

merumuskan sebuah strategi bersaing. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih

pada kuesioner I itu akan digunakan sebagai atribut dan sub-atribut pada

kuesioner II. Kuesioner II itu sendiri akan digunakan untuk mengetahui

perbedaan tingkat kepentingan dari masing-masing sub-atribut faktor kunci

penentu keberhasilan, yang akan digunakan untuk menghitung bobot yang

digunakan pada internal factor evaluation dan external factor evaluation matrix.

4.1.5 Pengujian Kuesioner Pendahuluan (Kuesioner I)

Skala kuesioner pendahuluan atau kuesioner I menggunakan skala nominal

untuk mendapatkan persetujuan responden dan mengetahui penting atau tidaknya

keseluruhan atribut dan sub-atribut yang kemudian digunakan untuk kuesioner II.

Dari kuesioner yang telah disebar kepada para 30 orang staff setingkat manajer

dan assistant manager dari tiga perusahaan operator penyedia layanan

telekomunikasi FWA di area Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta,

kemudian dilakukan pengujian kuesioner menggunakan Uji Cochran. Uji

Cochran digunakan untuk menguji tiga sampel atau lebih dengan catatan hasil

suatu perlakuan dinyatakan dalam dua nilai, yaitu 0 dan 1 (Santoso, 2003). Uji

ini dilakukan pada penelitian untuk uji sampel yang mempunyai data berskala

nominal (kategori). Dalam penelitian ini, H0 dan H1 yang digunakan adalah:


commit to user

IV-11

H0 : Semua atribut memiliki proporsi kepentingan sama

H1 : Terdapat atribut yang memiliki proporsi kepentingan berbeda

Jika semua atribut dianggap responden memiliki proporsi kepentingan

yang sama, maka terima H0 dan tolak H1. Artinya, semua responden dianggap

sepakat mengenai semua atribut sebagai atribut yang akan dipertimbangkan.

Penerimaan H0 dilakukan jika Qtabel lebih besar daripada Qhitung. Namun, jika

Qtabel lebih kecil daripada Qhitung, tolak H0 dilanjutkan penerimaan H1 karena hal

tersebut menandakan bahwa terdapat atribut yang memiliki proporsi kepentingan

berbeda. Artinya, belum ada kesepakatan di antara para responden tentang

atribut. Kemudian, nilai terhadap suatu atribut dijumlahkan. Jumlah nilai atribut

terkecil menunjukkan banyaknya responden yang menganggap tidak penting

sehingga atribut tersebut dihapus dan dilanjutkan pehitungan Uji Cochran lagi

hingga terdapat penerimaan H0. Taraf signifikasi ( ) yang digunakan adalah

sebesar 10%. Karena menurut Santoso (2003), taraf signifikansi 10% merupakan

taraf signifikansi yang diperbolehkan untuk penelitian sosial. Maka, terdapat

sekitar 10 dalam 100 peluang penolakan hipotesis yang seharusnya diterima.

Jadi, keyakinan yang dimiliki sebesar 90% bahwa keputusan yang dibuat benar.

Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I dapat dilihat pada lampiran L-

4.1. Sementara hasil pengolahan menggunakan Uji Cochran yang dipeoleh dari

SPSS 15 ditampilkan pada tabel 4.5 sebagai berikut:


commit to user

IV-12

Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengolahan Uji Cochran Faktor Internal & Eksternal

FAKTOR INTERNAL

Faktor Internal Iterasi Jml Sub-

Atribut

Df Qtabel Qhitung Keterangan

Produk 1 8 7 10,645 16,036

H0 ditolak

Atribut keempat

dihapus

2 7 6 7,779 4,000 H0 diterima

Physical

and

operational

resources

1 7 6 7,779 4,778 H0 diterima

Financial

1 5 4 7,779 2,000 H0 diterima

Distribusi 1 3 2 4,605

2,333 H0 diterima

Human

Resource 1 3 2 4,605 0,286 H0 diterima

Faktor Eksternal


Atribut Df Qtabel Qhitung Keterangan

Lingkungan

Umum 1 10 9 14,684 6.048 H0 diterima

Lingkungan

Persaingan

industri

1 6 5 9,236 6.111 H0 diterima

Teknologi

1 3 2 4,605 1.556 H0 diterima


commit to user

IV-13

Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah Sub-Atribut yang Digunakan Setelah Uji Cochran

No. Atribut Jumlah Atribut yang Digunakan

Atribut Awal Atribut Akhir

Faktor Internal

1. Produk 8 7

2. Physical & operational

resources 7 7

3. Financial 5 5

4. Distribusi 3 3

5. Human Resource 3 3

Faktor Eksternal

1. Lingkungan umum 10 10

2. Lingkungan Persaingan

Industri 6 6

3. Teknologi 3 3

Dari atribut-atribut yang digunakan, terdapat kemiripan antara satu atribut

dengan yang lain. Kemiripan tersebut memungkinkan untuk dilakukan

penggabungan atribut. Karena semakin banyak variabel atau sub-atribut,

kecenderungan terjadinya pengulangan hasil evaluasi fakor internal dan eksternal

pada internal factor evaluation dan external factor evaluation matrix. Untuk itu,

dilakukan penggabungan atribut yang mirip.. Atribut dan sub-atribut yang

digabungkan, akan ditunjukkan pada tabel 4.7 berikut:

Tabel 4.7. Pengeliminasian dan Penggabungan Sub-Atribut pada kuesioner I


commit to user

IV-14

Faktor Internal

Produk

No Sub-Atribut Awal Keterangan No Atribut Akhir

1. Infrastruktur dan Teknologi yang dimiliki untuk menjamin kualitas

layanan

Dihilangkan karena

maksud dari sub-

atribut ini telah

tercermin pada sub-

atribut nomor 1 atribut

physical and

operational resource.

1. Jumlah BTS yang dimiliki

Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan Umum

1. Trend Pertumbuhan Ekonomi Digabungkan karena maksud dari atribut nomor 2,3, dan 4

telah tercermin pada atribut pertama.

1 Trend Pertumbuhan Ekonomi

Nasional

2. Tingkat Inflasi

3. Tingkat Suku Bunga

4 Pendapatan Per-Kapita Penduduk

Setelah dilakukan penyebaran ulang kuesioner I kepada responden khusus

untuk atribut produk dan lingkungan umum, didapatkan hasil seperti pada tabel

4.8 sebagai berikut:

Tabel 4.8 Rekapitulasi Hasil Pengolahan Uji Cochran setelah merger sub-atribut


Atribut


Produk 1 6 5 7,779 3,966 H0 diterima

Faktor Eksternal Iterasi Jml Sub-

Atribut


Lingk Umum 1 7 6 9,432 3,636 H0 diterima


commit to user

IV-15

Dari Uji Cochran yang telah dilakukan, diperoleh sub-atribut faktor kunci

keberhasilan internal dan eksternal yang akan digunakan untuk kuesioner II

seperti pada tabel 4.9 sebagai berikut:

Tabel 4.9. Atribut Faktor Internal yang Digunakan pada Kuesioner II

Faktor Internal

Produk

1. Tarif Layanan 2. Fitur dan Content yang Disediakan 3. Product Image yang Telah Dibangun 4. Product Quality and Avaibility 5. Market share 6. Sales

Financial

1. ROA (Return of Asset) 2. ROE (Return of Equities) 3. Revenue Growth 4. Profit Margin 5. EBITDA

Distribution

1 Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi

2. Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

3. Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai


1. Jumlah BTS yang dimiliki 2 Coverage 3 Number of Connections are Installed and Available Network 4. Kecepatan menanggapi komplain pelanggan 5. Drop call 6. Kegiatan Promo

7. Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga

Human Resource

1. Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

2. Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan


commit to user

IV-16

Tabel 4.10. Atribut Faktor Eksternal yang Digunakan pada Kuesioner II

Lingkungan

Umum

1. Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional


3. Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI

4. Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi


6. Densitas Telepon

Lingkungan

Industri dan

Persaingan

Bisnis

1. Perang Harga / Price War 2. Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor 3. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi 4. Kekuatan Pemasok 5. Kekuatan Pembeli 6. Kemudahan Entry-Barrier

Teknologi

1. High Speed Data 2. Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat

3. Security

4.1.6 Pengujian Hasil Kuesioner Utama atau Kuesioner II

Setelah atribut dan sub-atribut yang akan digunakan pada kuesioner II

terpilih, maka langkah selanjutnya adalah melakukan penyebaran kuesioner.

Responden yang dipilih pada kuesioner II sama seperti responden pada kuesioner

utama. Kuesioner II menggunakan skala likert dan sub-atribut yang digunakan

merupakan sub-atribut yamg telah mendapat kesepakatan dari para responden pada

kuesioner I. Kuesioner II digunakan untuk mengetahui tingkat perbedaan

kepentingan dari masing-masing sub-atribut yang digunakan, dan perbedaan tingkat

kepentingan tersebut akan digunakan untuk menghitung bobot dari masing-masing

faktor kunci keberhasilan yang akan digunakan tahap internal factor evaluation

matrix dan external factor evaluation matrix. Setelah dilakukan penyebaran

kuesioner II, dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Rekapitulasi hasil

penyebaran kuesioner dari uji validitas ada pada lampiran L-4.2.

1. Uji Validitas


commit to user

IV-17

Uji validitas dilakukan untuk setiap sub-atribut dari atribut yang akan digunakan

untuk mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Uji validitas dan

reliabilitas dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15. Pengukuran

A. Faktor Internal

1) Produk

Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk

Item -Total Statis tics

22.6667 5.954 .828 .91422.7333 5.720 .915 .902

22.7667 6.254 .687 .932

22.8333 5.937 .727 .928

22.7333 5.720 .915 .902

22.6000 6.524 .732 .926

Tarif_Layanan

FiturProduc t_Image

Produc t_Quality_and_Av aibility

Market_ShareSales

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVarianc e ifItem Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi

momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut:

Jika n = 30, r = 0.361

Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut

produk tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka

dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut produk tersebut valid.

2) Physical and Operational Resources

Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Physical and Operational Resources

Item-Total Statistics

17.8667 3.499 .648 .818

17.9333 3.375 .698 .805

18.0667 3.237 .678 .811

18.0000 3.517 .610 .828

18.1333 3.499 .648 .818

Jumlah_BTS

Coverage

Number_of_connection

Kecptn_Menganggapi_Komplain

Call_Drop


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted




commit to user

IV-18

Jika n = 30, r = 0.361


operational resource tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada

0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut Physical and

Operational Resources tersebut valid.

3) Financial

Tabel 4.13. Hasil Uji Validitas Financial


18.1000 3.197 .638 .837

17.8667 3.499 .718 .81818.0333 3.275 .683 .823

17.9667 3.206 .731 .810

18.1667 3.454 .606 .842

ROA

ROERevenue_Growth

Prof it_Margin

EBITDA


ScaleVariance if

Item Deleted



Delet ed



Jika n = 30, r = 0.361


Finacial tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka

dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut financial tersebut valid.

4) Distribution

Tabel 4.14. Hasil Uji Validitas Distribution


8.9333 1.099 .644 .690

9.0667 1.030 .604 .737

9.0000 1.103 .631 .704

Kemudahan_RegisrtrasiJumlah_Indirect_and_Direct_Channel_Distribution

Jaringan_Distributor_Perdana_maupun_Pulsa


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted



Jika n = 30, r = 0.361


commit to user

IV-19


Distribution tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361),

maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut distribution tersebut

valid.

5) Human Resource

Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource

Item -Total Statis tics

8.9667 1.068 .790 .646

9.0000 1.241 .595 .837

9.0333 1.068 .665 .775

Kualitas_SDM

Manajemen_SDM

Teknik_Telepon


ScaleVariance ifItem Deleted

Correc tedItem-TotalCorrelation


Deleted



Jika n = 30, r = 0.361


Human Resource tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada

0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut Human

Resource tersebut valid.


commit to user

IV-20

B. Faktor Eksternal

1) Lingkungan Umum

Tabel 4.16. Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum


40.6333 14.240 .697 .911

40.4667 14.878 .711 .910

40.5667 14.185 .786 .905

40.3667 14.792 .779 .907

40.6000 14.455 .721 .909

40.7333 14.823 .592 .917

40.5333 14.120 .802 .904

40.5000 14.810 .627 .914

40.4667 14.740 .649 .913

40.4333 15.220 .624 .914

Trend_Pertumbuhan_Ekonomi_Nasional

Tingkat_InflasiTingkat_Suku_Bunga

Pendapatan_Perkapita_Penduduk

Kondisi_Stabilitas_Politik_Dalam_Dan_Luar_Negeri

Aturan_Regulasi_BRTI

Perubahan_Pola_Perilaku_Masy

Pertumbuhan_PendudukDensitas_Telekomunikasi

Demand


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted



Jika n = 30, r = 0.361


lingkungan umum tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada

0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan

umum tersebut valid.

2) Lingkungan Industri dan Persaingan Bisnis

Tabel 4.17. Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum


22.8667 3.706 .422 .73822.7667 3.978 .434 .731

22.7000 3.872 .417 .736

22.6333 3.826 .564 .70122.7000 3.459 .639 .675

22.8333 3.523 .506 .713

Perang_harga

Intensitas_PersainganAncaman_Produk_SubsitusiKekuatan_PemasokKekuatan_Pembeli

Kemudahan_Ent ry_Barrier


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted


commit to user

IV-21


lingkungan umum tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada

0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan

umum tersebut valid.

3) Teknologi

Tabel 4.18. Hasil Uji Validitas Teknologi


8.9000 .990 .424 .697

8.8333 .971 .642 .398

8.9333 1.168 .442 .650

High_speed_data

Trend_Teknologi

Security


ScaleVariance if

Item Deleted



Deleted


teknologi tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka

dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan umum tersebut

valid.

2. Uji Reliabilitas

Uji realibilitas dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15. Hasil uji

reliabilitas akan ditunjukkan pada tabel 4.25 sebagai berikut:

Tabel 4.19. Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas

Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas Faktor Internal

1 Produk 0.939 2 Financial 0.856 3 Physical and Operational Resources 0.847 4 Distribution 0.786 5 Human Resources 0.824

Faktor Eksternal 1 Lingkungan Umum 0.919 2 Lingkungan Persaingan dan Bisnis 0.752 3 Teknologi 0.68


commit to user

IV-22

Untuk mengetahui apakah instrumen reliabel atau tidak, dapat dilihat dari nilai

. Menurut Malhotra dan Galletra (1999), suatu instrumen

dikatakan reliabel jika nilai lebih besar dari 0,6.

Pada Faktor internal, keseluruhan atribut dalam faktor internal yaitu produk,

financial, Physical and Operational Resources, Distribution, serta Human

resources memiliki nilai masing-masing sebesar 0,939, 0,856,

0,847, 0,786, 0,824 dimana keseluruhan nilai untuk atribut tersebut lebih besar

dari 0,6. Pada Faktor eksternal, keseluruhan atribut dalam faktor eksternal yaitu

lingkungan umum, lingkungan persaingan dan bisnis, dan teknologi memiliki

nilai masing-masing sebesar 0,919, 0,752, 0,680 dimana

keseluruhan nilai untuk atribut tersebut lebih besar dari 0,6. Sehingga dapat

dikatakan bahwa keseluruhan sub-atribut faktor kunci keberhasilan faktor

internal dan eksternal di atas reliabel.

4.1.7 Hasil Perhitungan Skor Likert Pada Kuesioner Utama atau Kuesioner II

Jawaban responden terhadap skala likert yang diberikan kemudian

dijumlahkan kemudian dibuat range untuk mengetahui letak kecenderungan

jawaban responden (Sugiyono, 2007). Skor likert untuk perhitungan adalah sebagai

berikut:

SP = Sangat Penting diberi skor 5

P = Penting diberi skor 4

R = Ragu-Ragu diberi skor 3

TP = Tidak Penting diberi skor 2

STP = Sangat Tidak Penting diberi skor 1

Rekapitulasi hasil perhitungan skor likert akan ditunjukkan pada tabel 4.20 dan

4.21 sebagai berikut:

STP TP R P

30 60 90 120


commit to user

IV-23

Tabel 4.20. Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II

Faktor Internal Atribut Sub-Atribut Skor Kategori

Produk

Tarif Layanan 130 Daerah Penting Fitur dan Content yang Disediakan

136 Daerah Penting

Flexibilitas Jaringan 140 Daerah Penting Product Image yang Telah Dibangun

135 Daerah Penting

Product Quality and Avaibility 133 Daerah Penting Market share 136 Daerah Penting Sales 129 Daerah Penting

Financial

ROA (Return of Asset) 133 Daerah penting ROE (Return of Equities) 140 Daerah penting Revenue Growth 135 Daerah penting Profit Margin 137 Daerah penting EBITDA 131 Daerah penting

Distribution

Kemudahan Registrasi 137 Daerah penting Jumlah Indirect & Direct Channel Outlet Distribution

133 Daerah penting

Jaringan Distributor Perdana & Pulsa 135 Daerah penting


Jumlah BTS yang dimiliki 133 Daerah penting Coverage 137 Daerah penting Number of Connections are Installed and Available Network

133 Daerah penting

Kecepatan menanggapi komplain pelanggan 135 Daerah penting

Drop call 131 Daerah penting

Human Resources

Kualitas SDM 133 Daerah penting Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu 137 Daerah penting

Teknik Telepon 133 Daerah penting

Faktor Eksternal

Lingkungan Umum

Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional 132 Daerah Penting

Kondisi Politik Indonesia yang stabil 137 Daerah Penting Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI 134 Daerah Penting Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

140 Daerah Penting

Pertumbuhan Penduduk 133 Daerah Penting Densitas Telepon 129 Daerah Penting


commit to user

IV-24

Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan)

FAKTOR EKSTERNAL Atribut Sub-Atribut Skor Kategori

Lingkungan Industri dan

Persaingan Bisnis

Perang Harga / Price War 138 Daerah Penting Intensitas Persaingan dari Operator

Lain/Kompetitor 136 Daerah Penting

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi 140 Daerah Penting Kekuatan Pemasok 125 Daerah Penting Kekuatan Pembeli 121 Daerah Penting

Teknologi

High Speed Data 133 Daerah Penting Trend Smartphone yang berkembang di

masyarakat 135 Daerah Penting

Security 132 Daerah Penting

4.2 Evaluasi Sub-Atribut Penyusun Atribut Faktor Lingkungan Internal Dan

Eksternal

Faktor lingkungan internal dan eksternal yang dievaluasi merupakan hasil

pengolahan data atribut dari faktor-faktor internal dan eksternal pada kuesioner

utama atau kuesioner II. Atribut faktor lingkungan internal dan eksternal yang akan

dievaluasi seperti pada tabel 4.22 dan 4.23 sebagai berikut:

Tabel 4.22. Rekapitulasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi

Faktor Internal Faktor Eksternal

Produk Lingkungan Umum 1. Tarif Layanan 1. Trend Pertumbuhan Ekonomi

Nasional



3. Product Image yang Telah Dibangun

3. Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI (KM 31/2003 dan KM 35/2004)

4. Product Quality and Avaibility 4. Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

5. Market share 5. Pertumbuhan Penduduk

6. Sales 6. Densitas Telepon

7. Demand


commit to user

IV-25

Tabel 4.23. Rekapitulasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi

Faktor Internal Faktor Eksternal

Financial Lingkungan Industri & Persaingan

1. ROA (Return of Asset) 1. Perang Harga / Price War

2. ROE (Return of Equities) 2. Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor

3. Revenue Growth 3. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

4. Profit Margin 4. Kekuatan Pemasok 5. EBITDA 5.

Kekuatan Pembeli Distribution 6. Kemudahan Entry-Barrier

1 Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Teknologi


1. High Speed Data

3. Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai dan Efektif

2. Trend Smartphone yang berkembang

di masyarakat

Physical and Operational Resources 3. Security

1. Jumlah BTS yang dimiliki

2. Coverage

3. Number of Connections are Installed and Available Network

4. Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

5. Drop call

6. Kegiatan Promo

7. Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga

Human Resource

1. Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

2. Ketersediaan Sistem Manajemen Pengukuran dan Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan


commit to user

IV-26

4.2.1 Evaluasi Faktor Internal

A. Produk

1. Tarif Layanan

Penetapan tarif pada layanan fixed wireless access berbasis CDMA

didasarkan pada keputusan Menteri Perhubungan Republik Indonesia No.

35 tahun 2004, yang terdiri dari biaya aktivasi, biaya bulanan, biaya

pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Dalam penerapannya, tarif yang

dikenakan untuk layanan pascabayar terdiri dari biaya bulanan

(abonemen), biaya pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Sedangkan

untuk layananan prabayar, tarif yang dikenakan terdiri dari biaya

pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Evaluasi tarif layanan dilakukan

dengan cara mengkomparasikan besaran tarif layanan panggilan lokal,

SLJJ, SMS dan Data Telkom Flexi terhadap perusahaan operator pesaing

yang ada di Area Jateng & DIY. Berdasarkan data internal PTPT. Telkom

Divre IV Jateng & DIYtahun 2011, kontribusi terhadap pendapatan

Telkom Flexi masih didominasi oleh pemasukan dari penyelenggaran

SMS, panggilan lokal & SLJJ dan layanan data. Sehingga evaluasi tarif

dilakukan terhadap 4 jenis layanan ini. Pada tabel 4.24 di bawah ini

merupakan perbandingan tarif layanan panggilan lokal antar operator

CDMA.

Tabel 4.24. Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal

Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDer FreetalkFlexi 49 menit 50 pada menit pertama 2990 V 1495Esia 50 menit 280 pada menit pertama 3280 V 1000

Star One 25 menit 45 pada menit pertama 1545 - 1545

Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDe r FreetalkFlexi 364 menit 50 pada menit pertama 21890 V 10945Esia 250 menit 280 pada menit pertama 15280 - 15280


Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDe r FreetalkFlexi 709 menit 50 pada menit pertama 42590 V 21295Esia 800 menit 280 pada menit pertama 48280 - 48280


Tarif Panggilan LokalSesama Operator

Operator Lain FWA

Ke GSM


commit to user

IV-27

Berdasarkan tabel 4.24, tarif layanan per-menit untuk layanan panggilan

lokal ke sesama operator Telkom Flexi lebih murah dibandingkan dengan

kompetitor utamanya Esia. Namun apabila tarif layanannya tidak dilihat

dari tarif layanan per-menit melainkan per-jam, Bakrie Esia memberikan

tarif layanan yang jauh lebih murah yakni Rp. 1000,- dari tarif yang

semestinya dikenakan yakni Rp. 3280,-.

Berdasarkan data internal dari PTPT. Telkom Divre IV Jateng &

DIYJateng DIY periode Desember 2010-Desember 2011, sekitar 75.3%

lamanya waktu panggilan udara (air talk-time) adalah berada di kisaran

waktu 25-40 menit atau tidak mencapai 1 jam. Sehingga pihak perusahaan

menilai bahwa penetapan kebijakan tarif layanan panggilan lokal sebesar

Rp. 49,- per-menit dan bonus bicara per-menit bukan per-jam dinilai sudah

tepat. Bonus tambahan pulsa bebas bicara yang besaran bonus waktu

bicaranya tergantung dari lamanya waktu terakhir kali melakukan

panggilan, misalnya apabila lamanya waktu pelanggan melakukan

panggilan terakhir kali adalah 15 menit, maka pelanggan itu berhak untuk

mendapatkan bonus tambahan pulsa bebas bicara yang lama waktunya

adalah sebesar 15 menit pada panggilan berikutnya. Bonus pulsa bebas

bicara Telkom Flexi ini berlaku juga untuk panggilan lokal dan SLJJ ke

operator FWA lain dan seluler.

Untuk tarif layanan panggilan lokal ke perusahaan operator FWA (fixed

wireless access) lain, Telkom Flexi memiliki tarif yang relatif lebih mahal

dibandingkan dengan kompetitornya Bakrie Esia yakni sebesar Rp. 364,-

/menit (Rp. 21.890,-/jam) dan Esia sebesar Rp. 250,-/menit (Rp. 15.280,-

/jam). Akan tetapi apabila promo bonus pulsa bebas bicara Telkom Flexi

ini diakumulasikan kedalam tarif, maka besaran tarif layanan panggilan

lokal ke operator FWA lain (fixed wireless access) yang ditetapkan oleh

Telkom Flexi ini akan sama dengan separuh dari tarif layanan lokal lintas

operator FWA yang semestinya dibebankan. Sementara itu berdasarkan

data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode 2010-2011 apabila

dilihat dari prosentase jumlah panggilan lokal yang dilakukan baik itu


commit to user

IV-28

panggilan lokal dari Telkom Flexi ke sesama operator, Telkom Flexi ke

operator FWA lain, dan Telkom Flexi ke seluler, maka jumlah aktivitas

panggilan lokal yang dilakukan dari Telkom Flexi ke perusahaan operator

FWA lain hanya sebesar 20%, sementara 80% lainnya berasal dari

penyelenggaraan panggilan lokal ke sesama operator Telkom Flexi (63 %)

dan panggilan lokal dari Telkom Flexi ke seluler (17%). Dengan kata lain,

karena aktivitas panggilan lokal Telkom Flexi lebih didominasi oleh

panggilan lokal ke sesama operator, maka penetapan harga yang murah

lebih di tekankan pada penyelenggaraan layanan lokal ke sesama operator.

Sehingga pihak perusahaan menilai bahwa penetapan besaran tarif layanan

panggilan lokal baik ke sesama operator, lintas operator FWA dan seluer

ini sudah dianggap tepat. Pada tabel 4.25 di bawah ini merupakan

perbandingan tarif layanan SLJJ antar operator CDMA.

Tabel 4.25. Perbandingan Tarif Layanan Panggilan SLJJ

Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDer FreetalkFlexi 49 menit 50 pada menit pertama 2990 V 1495Esia 50 menit 120 pada menit pertama 3280 V 1800


Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDer FreetalkFlexi 1800 menit 50 pada menit pertama 108050 v 54025Esia 1364 menit 120 pada menit pertama 81960 - 81960


Operator Tarif Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDer FreetalkFlexi 1454 menit 50 pada menit pertama 87290 V 43645Esia 2727 menit 120 pada menit pertama 163900 - 163900


Sesama OperatorTarif SLJJ

Operator Lain FWA

Ke GSM

Berdasarkan Tarif Layanan Panggilan SLJJ yang disajikan pada table 4.25,

besaran tarif layanan panggilan SLJJ per-menit ke sesama operator

Telkom Flexi memberikan tarif layanan per-menit yang jauh lebih murah

dibandingkan tarif kompetitor utamanya Esia. Akan tetapi Esia

menetapkan kebijakan harga layanan SLJJ ke sesama operator Esia yang

jauh lebih murah apabila telah melakukan panggilan minimal satu jam


commit to user

IV-29

yaitu Rp 1.800,-/jam dari tarif layanan yang semestinya dibebankan yaitu

Rp. 3.280,-/jam. Berdasarkan data internal dari PT. Telkom Divre IV

Jateng & DIY periode Desember 2010-Desember 2011, sekitar 75.3%

lamanya waktu panggilan udara (air talk-time) adalah berada di kisaran

waktu 20-45 menit atau tidak mencapai 1 jam. Sehingga oleh pihak

Telkom Flexi kebijakan penetapan besaran tarif untuk layanan panggilan

SLJJ ke sesama operator Telkom Flexi sebesar Rp. 49,- /menit telah dinilai

tepat.

Untuk besaran tarif layanan panggilan SLJJ ke perusahaan operator FWA

(Fixed Wireless Access) lain, Telkom Flexi menetapkan tarif per-menit

yang jauh lebih mahal apabila dibandingkan dengan tarif yang ditetapkan

oleh kompetitor utamanya yaitu Bakrie Esia. Berdasarkan data internal

kontribusi pendapatan yang diberikan atas penyelenggaraan layanan

panggilan SLJJ milik PT. Telekomunikasi Divre IV, kontribusi

pendapataan yang diberikan atas penyelenggaraan layanan SLJJ dari

Telkom Flexi ke perusahaan operator FWA lain baru sebesar 13 % dari

total pendapatan penyelenggaran layanan panggilan SLJJ. Sehingga

kebijakan harga ini perlu ditinjau ulang untuk meningkatkan pendapatan

dari sektor layanan panggilan SLJJ dari Telkom Flexi ke perusahaan

operator lain. Sementara untuk layanan panggilan SLJJ ke seluler, Telkom

Flexi menetapkan besaran tarif per-menit yang jauh lebih murah apabila

dibandingkan dengan kompetitornya Bakrie Esia.

Tabel 4.26. Tarif Layanan SMS

Operator Sesama Operator FWA Lain SelulerFlexi 91 150 150ESIA 165 165 165

StarOne 25 150 150

Tarif SMS

Berdasarkan Tabel 4.26 yang merupakan tabel tarif layanan SMS (short

message service), apabila dibandingkan dengan pesaing utamanya yakni

Bakrie Esia, Telkom Flexi memberikan penawaran tarif layanan SMS

yang jauh lebih murah baik ke sesama operator, ke perusahaan operator

FWA lain maupun ke seluler. Kebijakan promosi tarif murah SMS yang


commit to user

IV-30

ditawarkan oleh Bakrie Esia yakni tarif sms yang dihitung per-karakter

sebesar Rp. 1,-/karakter sepintas memang memberikan metode

perhitungan tarif pulsa SMS yang lebih objektif dan menarik bagi

konsumen. Akan tetapi apabila di hitung berdasarkan 1 SMS yang terdiri

dari 160 karakter, metode perhitungan tarif SMS Rp. 1,-/karakter milik

Bakrie Esia memberikan tarif yang justru jauh lebih mahal yaitu Rp. 160,-

/sms (160 karakter) dibanding dengan Telkom Flexi yang hanya Rp.91,-

/sms (sudah termasuk PPN). Atas dasar yang telah dikemukakan di atas,

maka kebijakan tarif yang telah ditetapkan oleh Telkom Flexi baik Lokal,

SLJJ, SMS dan data sudah dinilai tepat untuk bersaing dengan kompetitor

utamanya yakni Bakrie Esia.

Sehingga tarif layanan yang telah ditetapkan oleh Telkom Flexi

merupakan kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk terus bersaing pada

segmen industri layanan telekomunkasi Fixed Wireless Access (FWA).

Pada sub-atribut tarif layanan pada Internal Factor Evaluation Matrix,

Tarif layanan Telkom Flexi diberi rating score nilai 3 merupakan

indikator kekuatan meski Telkom Flexi bukan merupakan perusahaan

operator yang memberikan tarif layanan paling murah (Tarif layanan Flexi

lebih mahal apabila dibandingkan dengan StarOne, masih jauh lebih

murah apabila dibandingkan dengan tarif layanan kompetitor utamanya

ESIA dan tarif layanan perusahaan operator seluler lain).


Fitur dan Content yang ditawarkan merupakan kelebihan-kelebihan yang

ditawarkan oleh Telkom Flexi dan menjadi suatu identitas pembeda dan

tidak dimiliki oleh perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi

yang lain. Menurut Kotler (2003), sebuah identitas merek/brand yang

dikelola dengan baik, kontinyu dan berkesinambungan merupakan suatu

pendiferensiasi yang dapat dijadikan sebuah kekuatan dan keunggulan

sebuah brand untuk bersaing dengan produk-produk sejenis.


commit to user

IV-31

Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang Dimiliki oleh Masing-Masing operator

Operator Jumlah FiturFlexi 24Esia 31

Star One 15Telkomsel 49

Indosat IM 3 45SmartFren 33

XL 37

Fitur yang 7imiliki

Dari tabel 4.27 dapat dilihat bahwa dari segi jumlah fitur yang ditawarkan

oleh Telkom Flexi masih kalah apabila dibandingkan dengan kompetitor

utamanya Bakrie Esia dan hanya unggul dari Star-One. Secara umum,

fitur-fitur yang ditawarkan oleh operator penyedia layanan general

cellular mobile (GSM) jauh lebih banyak dari sisi jumlah dan lebih

bervariasi dari sisi jenisnya apabila dibandingkan dengan fitur yang

ditawarkan oleh operator penyedia layanan fixed wireless access. Ini tentu

saja akan menjadi kelemahan sekaligus ancaman bagi operator penyedia

layanan telekomunikasi berbasis fixed wireless access khususnya Telkom

Flexi dalam rangka memenangkan persaingan bisnis industri

telekomunikasi yang sudah demikian ketat. Dibutuhkan upaya untuk

memperbaiki kualitas dan kuantitas fitur-fitur yang ditawarkan agar dapat

bersaing dengan operator general cellular mobile. Menurut data internal

PT. Telekomunikasi Indonesia Divre IV, proporsi jumlah pendapatan dari

penggunaan layanan fitur dan content yang ditawarkan Telkom Flexi

terhadap keseluruhan pendapatan Telkom Flexi sepanjang tahun 2010-

2011 baru mencapai angka 2.4 %. Padahal portofolio bisnis Telkom

lainnya yang bergerak pada segmen seluler yaitu Telkomsel Divre IV

Jateng & DIY, pendapatan yang berasal dari penggunaan layanan fitur dan

content telah mencapai angka 4.8%, sementara kompetitor utamanya di

segmen industri perusahaan telekomunikasi fixed wireless mobile Bakrie

Esia telah mencapai angka yang jauh lebih tinggi daripada Telkom flexi

yaitu 6.9%. Ini membuktikan bahwa pengembangan layanan fitur dan


commit to user

IV-32

content yang ditawarkan oleh Telkom Flexi belum dilakukan secara

maksimal.

Pada tabel 4.28 dibawah ini merupakan fitur-fitur yang dimiliki oleh

Telkom Flexi, dan pada tabel tersebut juga akan diperbandingkan antara

fitur-fitur yang dimiliki oleh Telkom Flexi terhadap fitur yang dimiliki

operator pesaing.

Tabel 4.28. Jenis Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor

Dari fitur-fitur yang dimiliki oleh Telkom flexi seperti yang telah disajikan

pada tabel 4.28, terlihat bahwa hampir seluruh fitur yang dimiliki oleh

Telkom Flexi juga dimiliki oleh operator pesaing baik CDMA maupun

seluler. Telkom Flexi hanya berhasil membangun keunggulan diferensiasi

fitur pada fitur Flexi Radio dan Flexi Hotspot dimana kedua fitur ini tidak

dimiliki oleh operator penyedia layanan telekomunikasi yang lain. Namun

No Jenis Fitur Telkom FLEXI Esia Star One Telkomsel Indosat IM 3 SmartFren

1 Voice MailBox V V V V V2 Call Hold V V V V V3 Call Waiぼng V V V V V4 Call Forwarding V V V V V5 Flexi Confrence V - V V -6 SMS Internasional V V V V V7 Flexi Milis V V V V V8 Facebook SMS V - V V V9 Twiゆer SMS V V V V V

10 SMS Iklan V - V V V11 SMS PRO - - V V -12 Flexi Transfer V - - V -13 Flexi M Banking V V V V V14 Flexi Combo - - V V -15 Flexi Combo Plus - - V V -16 Flexi Radio - - - - -17 Flexi Premi V V V V V18 Flexi Mobile BroadBrand V - V V V19 Flexi Net Unlimited V V V V V20 Flexi PDN V V V V V21 Flexi Hotspot V - - - -22 Acぼvaぼon Schedule Profile V V V V V23 Call Barring V V V V V24 Priority Access V V V V V


commit to user

IV-33

sayang menurut data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode

2010-2011 kedua fitur tersebut belum berkontribusi secara maksimal,

karena jumlah pengguna layanan Telkom Flexi yang menggunakan kedua

jenis layanan fitur ini masih sangat rendah. Sementara itu disisi yang lain,

kompetitor utamanya yakni Esia telah berhasil membangun keunikan dan

diferensiasi fitur melalui

fitur ini tidak dimiliki oleh operator pesaing baik dari FWA maupun

seluer. Menurut data internal perusahaan PT. Bakrie Telecom Area Jawa

Tengah dan DIY periode 2010-2011 jumlah pengguna Esia yang

berlanggana

20% sejak pertama kali fitur tersebut diluncurkan.

Sehingga pada Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut fitur

dan content yang ditawarkan akan diberi score nilai -4 sebagai indikator

kelemahan karena Telkom Flexi masih belum mampu bersaing secara

kuantitas dan kualitas dalam hal penyediaan layanan fitur dan content.

3. Produk Image yang telah dibangun

Flexi merupakan salah satu portofolio bisnis yang dimiliki oleh PT.

Telekomunikasi Indonesia tbk (Telkom Group). Berdasarkan data yang

diperoleh dari annual report Badan Regulator Telekomunikasi Indonesia,

saat ini Telkom Flexi merupakan market leader dalam segmen industri

penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access (FWA) berbasis

CDMA dengan market share nasional adalah sebesar 57,16%, dan market

share di Telkom Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 56,91 %. Sejalan

dengan posisi Telkom Flexi sebagai market leader di segmen fixed

wireless access telah membuat brand Telkom Flexi dikenal secara luas.

Berdasarkan riset yang telah dilakukan oleh Media Indonesia dan direlease

pada pertengahan 2011, saat ini Telkom Flexi menempati urutan ke-4

sebagai Top of Brand value perusahaan layanan telekomunikasi. Nilai Top

of Brand Value Telkom Flexi berhasil mengungguli kompetitor utamanya

di segmen industri penyedia layanan telekomunikasi FWA Bakrie Esia dan

masih kalah apabila dibandingkan tiga perusahaan operator penyedia

layanan seluler Telkomsel, Indosat IM3 dan XL. Tabel 4.29 di bawah ini


commit to user

IV-34

merupakan riset yang telah dilakukan oleh Media Indonesia untuk

mengukur top of mind dari setiap opertator penyedia layanan

telekomunikasi di Indonesia.

Tabel 4.29. Riset yang Telah dilakukan oleh Media Indonesia (2011)

Berdasarkan uraian dan data tersebut, maka Internal Factor Evaluation

Matrix untuk sub-atribut Brand Image yang telah berhasil dibangun oleh

Telkom Flexi akan diberi score nilai 3 yang merupakan indikator

kekuatan. Top Brand Image Value dari merek Telkom Flexi masih relatif

unggul apabila dibandingkan dengan kompetitor pada segmen industri

yang sama Bakrie Esia, dan masih kalah apabila dibandingkan perusahaan

operator seluler Telkomsel, Indosat dan XL.

4. Product Quality and Avaibility

Berdasarkan hasil pengukuran CSI (Customer Satisfaction Index) yang

telah dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan PTPT. Telkom Divre

IV Jateng & DIYJawa Tengah dan DIY yang bekerja sama dengan

perusahaan survei independen dengan menggunakan teknik convenience

sampling. Kemudian data-data yang diperoleh diolah dengan

menggunakan metode CSI (Customer Satisfacion Index) yaitu suatu

metode yang digunakan untuk menghitung tingkat kepuasan pelanggan

dan metode ZOT (Zone of Tolerance) yaitu merupakan metode

perhitungan area toleransi yang merupakan nilai yang akan menunjukkan

tingkat terendah dari sebuah pelayanan untuk dapat ditoleransi, serta nilai

tertinggi dimana pelayanan itu diharapkan dapat memenuhi keinginan

konsumen, diperoleh hasil pengukuran bahwa nilai rata-rata harapan


commit to user

IV-35

pelanggan untuk layanan dasar Telkom Flexi (SMS, Call, Data Access)

adalah 3,23 yang berarti pelanggan mengharapkan memberikan pelayanan

yang baik kepadanya, sedangkan layanan yang diterima pelanggan berada

pada nilai 2,74 yang berarti performansi atau kualitas dari pelayanan yang

diberikan masih belum dapat memuaskan pelanggan.

Hal ini juga ditunjukkan dengan nilai posisi ZOT sebesar 0,30, yang

berarti kualitas pelayanan yang diberikan hanya baru dapat memenuhi

30% dari harapan pelanggan. Walaupun nilai CSI rata-rata untuk layanan

dasar diperoleh sebesar 84,88%, masih banyak variabel-variabel dari

layanan ini yang nilai CSI nya berada di bawah dari nilai CSI ratarata.

Sehingga dapat dikatakan kualitas pelayanan untuk layanan dasar (SMS,

Call, Data Access) yang diberikan masih relatif buruk.

Untuk layanan pendukung diperoleh bahwa nilai rata-rata harapan

pelanggan adalah sebesar 3,12 dan layanan yang diterima pelanggan

sebesar 2,6, sehingga dapat dikatakan bahwa kualitas layanan yang

diberikan masih belum dapat memuaskan pelanggan. Dimana sama seperti

dengan layanan dasar, kualitas pelayanan yang diterima oleh layanan

pendukung berdasarkan nilai posisi ZOT juga hanya dapat memenuhi 40%

dari harapan pelanggan.

Apabila dibandingkan dengan nilai CSI rata-rata layanan dasar yang

diperoleh yaitu sebesar 84,88% kualitas pelayanan yang dirasakan sudah

memuaskan, namun karena masih banyak variabel-variabel dari layanan

dasar ini yang nilai CSI nya berada di bawah dari nilai CSI rata-rata.

Sehingga dapat dikatakan kualitas pelayanan untuk layanan dasar yang

diberikan masih relatif buruk.

Berdasarkan hasil uraian tersebut, maka Internal Factor Evaluation Matrix

untuk sub-atribut Product Quality and Avaibility oleh Telkom Flexi akan

diberi score nilai -2, karena untuk layanan dasar (SMS, Call, Data Access)

dan layanan pendukung nilai nilai rata-rata yang diterima masih kurang

dari nilai harapan pelanggan pelanggan, meski nilai CSI rata-rata untuk

layanan dasar diperoleh sebesar 84,88%.


commit to user

IV-36

5. Market share

Berdasarkan data annual report Badan Regulasi Telekomunikasi

Indonesia tahun 2011, Telkom Flexi memiliki market share nasional

untuk segmen industri penyedia layanan telekomunikasi FWA berbasis

CDMA sebesar 57,16 %, sementara kompetitor utamanya untuk segmen

yang sama yaitu Bakrie Esia memiliki pangsa pasar sebesar 38%, diikuti

Star One sebesar 2,2 % dan sisanya terdistribusi secara merata ke operator

CDMA Hepi dan SmartFren. Dari data tersebut dapat dikatakan Telkom

Flexi masih menjadi market leader di segmen FWA berbasis CDMA.

Sementara itu, berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV

Jateng dan DIY tahun 2011, pangsa pasar produk Telkom Flexi di Area

Telkom Divre IV juga masih menjadi market leader dengan tingkat pangsa

pasar per-Desember 2011 adalah sebesar 56,91 %, diikuti oleh pesaing

utamanya di segmen yang sama ESIA sebesar 32.57 %.

Untuk tingkat penetrasi pasar nasional segmen industri layanan

telekomunikasi fixed wireless berbasis CDMA baru mencapai 14,77%.

Dari segi pemanfaatan jaringan, fixed wireless Telkom Flexi baru berada di

angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta sst yang tersedia, yang artinya

pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara optimal. Karena tingkat

penetrasi pasarnya yang masih rendah, dan tingkat pertumbuhan industri

FWA berbasis CDMA di Area Telkom Divre IV Jateng & DIY pada tahun

2011 yang masih sangat tinggi yaitu 25,32 %, maka peluang untuk meraih

pelanggan di segmen industri FWA ini masih terbuka lebar. Kapasitas

jaringan FWA Telkom Flexi yang masih tersedia dan lebih besar daripada

pesaing utamanya Esia dianggap menjadi faktor penentu kekuatan

bersaing dan daya tarik untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan

penetrasi pasar Telkom Flexi. Diagram dan data-data mengenai pangsa

pasar dan tingkat pertumbuhan industri CDMA dan seluler dapat dilihat di

lampiran L-4.3.


commit to user

IV-37

Maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut Market share

Telkom Flexi area Jawa Tengah dan DIY akan diberi score nilai 3 karena

berdasarkan data pendukung penelitian, posisi posisi Telkom Flexi di

segmen industri penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access

memang sebagai market leader. Namun tingkat market share Telkom

Flexi di segmen industri perusahaan penyedia layanan telekomunikasi

umum/campuran setelah diperhitungkan operator penyedia layanan

telekomunikasi seluler dan fixed wireline di dalam perhitungan pangsa

pasar, maka Telkom Flexi Divre IV hanya memiliki tingkat pangsa pasar

sebesar 6,49% atau menempati urutan ke-5 setelah Telkomsel, Indosat

IM3, Xl, dan Tri. Nilai score 4 pada Internal Factor Evaluation Matrix

akan diberikan apabila Telkom Flexi mampu menjadi market leader baik

di segmen industri penyedia layanan FWA maupun seluler.

6. Sales

Menurut Hermawan Kertajaya di dalam bukunya yang berjudul on

Becoming a Customer-Centric Company (2004), di dalam menghitung

tingkat sales growth dari sebuah produk ada dua hal yang seharusnya

diperhatikan. Kedua hal tersebut yaitu tingkat sales dari produk itu sendiri,

dan tingkat churn (kehilangan pelanggan) yang diakibatkan berhentinya

pelanggan dalam menggunakan sebuah layanan produk/jasa serta

beralihnya pelanggan untuk menggunakan jasa produk kompetitor. Dapat

dikatakan juga bahwa apabila sebuah produk memiliki tingkat sales yang

besar, namun disisi lain produk tersebut memiliki tingkat churn yang jauh

lebih besar daripada sales maka dapat dikatakan bahwa growth sales dari

produk tersebut bernilai negatif. Tabel 4.30, 4.31, dan 4.32 di bawah ini

merupakan data sales, tingkat churn dan growth sales dari tiap operator

penyelenggara layanan telekomunikasi CDMA di Jateng & DIY.


commit to user

IV-38

Tabel 4.30. Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY

Operator 2008 2009 2010 2011Telkom Flexi 52.38% 37.18% 32.17% 19.96%Indosat StarOne 74.92% 21.28% 34.19% 10.65%

Bakrie Telecom Esia 158.30% 91.18% 44.92% 34.04%Mobile 8 Fren 0.00% 0.00% -83.06% 1398.56%

Sales

Tabel 4.31. Tingkat Churn Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY

Tabel 4.32. Growth Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY

Berdasarkan Tabel 4.32 diatas, Telkom Flexi Divre IV memiliki growth

sales yang paling tinggi dibandingkan dengan kompetitor utamanya pada

segmen bisnis FWA berbasis CDMA yaitu ESIA. Akan tetapi Telkom

Flexi Divre IV gagal mencapai target growth sales yang ditetapkan oleh

perusahaaan pada periode 2010-2011 yakni sebesar 9,98%. Sementara

untuk tingkat churn rate tahun 2011, Telkom Flexi gagal mememenuhi

target yang ditetapkan oleh perusahaan yakni sebesar 10,23 %.

Kompetitor utama Telkom Flexi pada segmen industri layanan FWA ESIA

berhasil melebihi target sales yang ditetapkan untuk tahun 2011 yakni

sebesar 30,41 % namun gagal memenuhi target churn yang ditetapkan

yaitu sebesar 19,41 %. Sementara untuk target growth sales sendiri Esia

gagal mencapai target yang ditetapkan yaitu sebesar 11.00 %.

Angka tersebut merupakan bukti kelemahan Telkom Flexi karena gagal

mengintegrasikan seluruh sumber daya internal yang dimiliki oleh

Operator 2008 2009 2010 2011Telkom Flexi 18.00% 14.35% 11.92% 12.46%Indosat StarOne 36.78% 42.34% 33.67% 37.34%

Bakrie Telecom Esia 27.55% 33.11% 24.44% 28.11%Mobile 8 Fren 36.55% 40.22%

CHURN

Operator 2008 2009 2010 2011Telkom Flexi 34.38% 22.83% 20.25% 7.50%Indosat StarOne 38.14% -21.06% 0.52% -26.69%

Bakrie Telecom Esia 130.75% 58.07% 20.48% 5.93%Mobile 8 Fren 0.00% 0.00% -119.61% 1358.34%

Growth Sales = sales- churn


commit to user

IV-39

perusahaan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Internal Factor

Evaluation Matrix untuk sub-atribut growth sales Telkom Flexi area Jawa

Tengah dan DIY akan diberi score nilai 2 sebagai indikator kekuatan

karena meski Telkom Flexi gagal mencapai target growth sales yang

ditetapkan, Telkom Flexi masih menjadi perusahaan dengan tingkat

growth sales terbaik diantara pesaingnya yang bergerak di segmen industri

layanan telekomunikasi FWA berbasis CDMA.

B. Financial

1. ROA (Return on Asset)

Menurut Hanafi (2000:83)

Return on Asset adalah rasio yang mengukur kemampuan perusahaan

menghasilkan laba dengan menggunakan total asset (kekayaan) yang

dimiliki perusahaan setelah disesuaikan dengan biaya-biaya untuk

Menurut Waren (2005:63)

usaha, sumber daya ini dapat berbentuk fisik ataupun hak yang

mempunyai nilai eko

Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa return on asset

adalah kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba. ROA

menunjukkan keefisienan perusahaan dalam mengelola seluruh aktivanya

untuk memperoleh pendapatan. ROA dapat dijadikan sebagai indikator

untuk mengetahui seberapa mampu perusahaan memperoleh laba yang

optimal dilihat dari posisi aktivanya.

Berdasarkan data internal annual report PTPT. Telkom Divre IV Jateng &

DIYperiode 2010, ditunjukkan pencapaian ROA dari tiap opertor

penyelenggara layanan telekomunikasi seperti yang ditunjukkan pada tabel

4.33 di bawah ini :


commit to user

IV-40

Tabel 4.33. Rekapitulasi ROA Operator Layanan Telekomunikas

Dari tabel 4.33 di atas terlihat bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia tbk

atau Telkom Group memiliki tingkat return of asset yang paling tinggi

apabila dibandingkan perusahaan kompetitor lain seperti Indosat dan

Bakrie Telecommunication. Hal ini merupakan indikator kekuatan

financial bagi perusahaan karena perusahaan memiliki kemampuan paling

baik dalam menghasilkan laba dengan menggunakan total asset

(kekayaan) yang dimiliki dibanding kemampuan menghasilkan laba

perusahaan pesaing. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk

sub-atribut Market share Telkom Flexi area Jawa Tengah dan DIY akan

diberi rating score nilai 4.

2. ROE (Return on Equities).

Menurut Susan Irawaty (2006;61),

Return on equity atau yang sering disebut dengan rate of return on net

worth, yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu

perusahaan dalam menghasilkan laba bersih dari modal sendiri yang

Dapat disimpulkan, bahwa return on equity adalah rasio yang digunakan

untuk melihat sejauh mana perusahaan dapat memberikan keuntungan di

masa yang akan datang. Atau dengan kata lain, dengan return on equity

yang tinggi, perusahaan memiliki peluang untuk memberikan pendapatan

yang besar bagi para pemegang saham. Dalam hal ini secara otomatis akan

berdampak pada peningkatan harga saham.

Menurut Agus Sartono (2001;124),

Return on equity atau return on net worth dipengaruhi oleh besar

kecilnya hutang perusahaan. Apabila proporsi hutang makin besar maka

ROA 2007 2008 2009 2010 2011TELKOM 14.70% 16.90% 11.70% 11.70% 11.60%Indosat 6.47% 4.50% 4.06% 2.05% 1.98%Bakrie Telecom 4.71% 2.08% 1.27% 0.75% -1.85%XL Axiata - -0.06% 6.13% 6.87% 7.76%


commit to user

IV-41

Dari pernyataan di atas maka faktor yang mempengaruhi tingkat return on

equity salah satunya adalah tingkat hutang perusahaan. Tingkat hutang

perusahaan yang tinggi maka rasio pengembalian akan tinggi pula. Faktor

yang menentukan besar kecilnya return on equity sangat bergantung pada

kinerja perusahaan itu sendiri. Kinerja perusahaan yang baik akan

memberikan tingkat return on equity yang baik atau sebaliknya. Di dalam

laporan keuangan, return on equity diperoleh dengan memperhatikan

jumlah laba bersih setelah pajak dan jumlah total capital. Jika jumlah laba

bersih yang didapat perusahaan tinggi sementara jumlah total modal

sendiri perusahaan rendah maka tingkat retun on equity akan tinggi.

Namun sebaliknya apabila jumlah laba bersih yang didapat perusahaan

rendah sementara jumlah total modal sendiri perusahaan tinggi maka

tingkat return on equity akan rendah.

Berdasarkan data internal annual report PT Telkom Divre IV Jateng &

DIY periode 2010, akan disajikam tebel pencapaian return of equity dari

masing-masing perusahaan operator layanan telekomunikasi baik seluler

maupun CDMA ditunjukkan pada tabel 4.34 di bawah ini:

Tabel 4.34. Rekapitulasi ROE dari Masing-Masing Perusahaan Operator

ROE 2007 2008 2009 2010 2011TELKOM 40.20% 39.20% 31.50% 29.50% 26.00%Indosat 17.71% 13.36% 12.43% 6.06% 5.41%Bakrie Telecom 11.72% 3.50% 2.89% 1.78% -4.62%XL Axiata -0.35% 19.42% 21.75% 24.58% 28.02%

Dari Tabel 4.34 di atas, dapat disimpulkan bahwa kemampuan PT.

Telekomunikasi Indonesia tbk/Telkom Group dalam menghasilkan laba

bersih dari modal sendiri yang digunakan oleh perusahaan tersebut

merupakan yang terbaik diantara perusahaan operator pesaing. Hal ini

merupakan indikator kekuatan financial yang dimiliki PT. Telekomunikasi

Indonesia tbk/Telkom Group. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix

untuk sub-atribut ROE akan diberi score nilai 4 karena tingkat ROE dari

tahun ke tahun masih merupakan yang terbaik sekalipun menunjukkan tren

penurunan tingkat ROE apabila dibandingkan periode-periode sebelumnya

dan merupakan indikator kekuatan financial.


commit to user

IV-42

3. Revenue Growth

Pertumbuhan revenue PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY bersumber dari

5 portofolio bisnis utama yakni Telkomsel, Telkom Flexi, PSTN, Telkom

Vision, dan Telkom Speedy. Besarnya tingkat pertumbuhan revenue dari

tahun 2009-2010 adalah Rp. 95.280.000.000,- sedangkan untuk tahun

2010-2011 adalah sebesar 115.386.000.000,-. Besarnya prosentase tingkat

pertumbuhan revenue growth adalah sebesar 20,10 %. Sementara target

revenue growth yang ditetapkan untuk periode 2011 adalah sebesar

18,80%. Dari uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa kemampuan PT.

Telekomunikasi Indonesia. Tbk/Telkom Group dalam mencapai target

revenue growth yang ditetapkan adalah sangat baik, karena mampu

mencapai bahkan melampui target yang telah ditetapkan. Sementara itu

tingkat pencapaian revenue growth yang mampu dicapai oleh PT.

Telekomunikasi Indonesia tbk/Telkom Group merupakan yang terbaik

apabila dibandingkan dengan pencapaian perusahaan operator pesaing.

Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth dari setiap perusahaan

operator layanan telekomunikasi dapat dilihat pada lampiran L-4.4.

Kemampuan PT. Telekomunikasi Indonesia/Telkom Group dalam

mencapai target revenue growth yang ditetapkan serta tingkat pencapaian

revenue growth yang terbaik dibandingkan perusahaan kompetitor

utamanya Indosat merupakan indikator kekuatan financial yang dimiliki

oleh perusahaan. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-

atribut Revenue Growth akan diberi score nilai 4 yang merupakan

indikator kekuatan financial

4. EBITDA

Dari definisinya, EBITDA merupakan earning before interest, taxes,

depreciation and amortization atau laba bersih ditambahkan kembali

dengan beban bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi. Ebitda sering

digunakan sebagai indikator financial untuk memfokuskan diri dalam

mengukur kinerja operasional perusahaan, dan bukan pada biaya atau laba

di luar operasi perusahaan. PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk atau

Telkom Group, memiliki tingkat margin EBITDA untuk periode tahun


commit to user

IV-43

2010 ke 2011 mengalami penurunan 3,7% dari sebelumnya Rp18,76

Triliun menjadi Rp18,07 triliun pada tahun 2011. Meski mengalami

penurunan dari segi tingkat pencapaian Ebitda year to year 2010-2011,

namun PT. Telekomunikasi Indonesia tbk masih membukukan kinerja

margin EBITDA terbaik dibanding perusahaan operator layanan

telekomunikasi pesaing. Hal ini merupakan indikator kekuatan financial

yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia tbk apabila dibandingkan

dengan kompetitor utama PT. Telekomunikasi Indonesia tbk yakni

Indosat, sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut

ROE akan diberi rating score nilai 4. Data mengenai tingkat EBITDA

untuk setiap perusahaan operator layanan telekomunikasi dapat dilihat

pada lampiran L-4.5.

C. Distribusi

1. Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi

Dalam mengukur tingkat kemudahan pelanggan ketika melakukan

registrasi dilakukan dengan menyebar kuesioner sederhana kepada 100

orang responden baik responden dari Telkom Flexi Prabayar maupun

pasca bayar yang ada di Telkom Divre IV Jateng & DIY. Responden

tersebut diminta untuk memilih salah satu diantara empat pilihan skala

jawaban yang digunakan untuk mengukur kemudahan pelanggan dalam

melakukan registrasi. Pilihan skala yang digunakan pada kuesioner

tersebut adalah sebagai berikut:

1. Sangat Sulit Melakukan Registrasi

2. Sulit Melakukan Registrasi

3. Mudah Melakukan Registrasi

4. Sangat Mudah Melakukan Registrasi.

Rekapitulasi hasil dari kuesioner sederhana yang disebar kepada 100 orang

responden pengguna Telkom Flexi ditunjukkan oleh tabel 4.35 sebagai

berikut:


commit to user

IV-44

Tabel 4.35. Rekapitulasi Hasil Penyebaran Kuesioner Sederhana

Kemudahan Registrasi

Skala Jumlah RespondenA B1 35 352 43 863 12 364 10 40

Total 100 197

A x B

Kriteria penilaian skor bobot di dalam matrik Internal Factor Evaluation

Matrix adalah sebagai berikut :

Score Bobot -4: 0-50 Score bobot -3 : 50-100

Score bobot -2 : 100-150 Score bobot -1 : 150-200

Score bobot 1 : 200-250 Score bobot 2 : 250-300

Score bobot 3 : 300-350 Score bobot 4 : 350-400

Pada tabel pengolahan data kuesioner sederhana yang disajikan seperti

tabel 4.35, total skor bobot adalah 197. Sehingga berdasarkan kriteria

penilaian bobot skor kemudahan registrasi pada Internal Factor

Evaluation Matrix akan diberikan skor -1 karena berada dalam rentang

skor bobot 150-200, dan ini merupakan indikator kelemahan Telkom Flexi

dalam memberikan layanan registrasi awal kartu perdana yang mudah.

Model kuesioner sederhana yang disebar kepada 100 orang responden

dapat dilihat di dalam lampiran L-4.6.


Total jumlah indirect outlet distribution baik pulsa dan perdana binaan PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY yang ada di Regional Jawa Tengah dan

Daerah Istimewa Yogyakarta adalah sebanyak 3216 outlet. Keseluruhan

indirect outlet Channel Distribution sebanyak 3216 outlet tersebut

merupakan outlet milik pihak ketiga yang sudah terdata dan

pengelolaannya berada dalam binaan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

Sementara itu, jumlah Direct Channel Outlet Distribution Telkom Flexi

yang dikelola langsung oleh perusahaan atau yang biasa dikenal sebagai

Flexi Center adalah 9 outlet yang telah tersebar di kota-kota besar yaitu


commit to user

IV-45

Semarang, Magelang, Yogyakarta, Salatiga, Surakarta, Purwokert, Tegal,

Pekalongan. Berdasarkan data yang diperoleh dari data internal perusahaan

PT. Telekom Divre IV Jateng & DIY, peranan indirect outlet distribution

memegang peranan yang strategis dalam mendongkrak penjualan produk,

baik perdana, pulsa, dan bundling handphone maupun modem Telkom

Flexi. Jumlah outlet milik Telkom Flexi baik yang dikelola secara direct

maupun indirect merupakan jumlah outlet yang paling banyak

dibandingkan dengan perusahaan kompetitor utama yang bergerak di

segmen industri penyedia layanan telekomunikasi baik FWA maupun

seluler. Hal ini merupakan indikator kekuatan perusahaan dalam

mengelola jaringan distribusi baik perdana, pulsa maupun bundling

handphone dan modem. Data mengenai proses bisnis indirect and direct

channel outlet distribution serta jumlah outlet yang dimiliki oleh Telkom

Flexi maupun kompetitor dari segmen seluler dan CDMA dapat dilihat

pada lampiran L-4.7.

Atas dasar tersebut, maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-

atribut indirect and direct outlet channel distribution akan diberi score

nilai 4 karena berdasarkan data internal perusahaan, jaringan distribusi

penjualan perdana, pulsa serta bundling handphone dan modem telah

tersebar secara luas dan paling baik dibandingkan kompetitor.

D. Physical and Operational Resource

1. Jumlah BTS yang Dimiliki

Pada tahun 2010, Telkom Flexi telah membangun 98 BTS baru yang

menghasilkan tambahan kapasitas sebanyak 887.770 satuan sambungan

Flexi. Secara total keseluruhan, jumlah BTS pada akhir bulan Desember

2011 adalah sebanyak 5.641 dengan total kapasitas 27 juta satuan

sambungan Flexi. Disamping itu, Telkom Flexi juga telah melakukan

peralihan penggunaan listrik PLN sebanyak 40 lokasi dari semula yang

menggantungkan sambungan listrik PLN beralih menggunakan genset.

Dari kebijakan tersebut Telkom Flexi berhasil mencapai efisiensi biaya

operasi dan pemeliharaan 396 di lokasi dan penurunan daya di 1.530 BTS.


commit to user

IV-46

Perkembangan penting selanjutnya pada tahun 2010 adalah TELKOM

memenangkan lisensi BWA (WiMax) 2,3 GHz yang mencakup lima

daerah (Jawa Tengah, Jawa Timur, Sulawesi Utara, Maluku, Maluku

Utara dan Papua). Lisensi ini melengkapi lisensi-lisensi lainnya yang

dimiliki TELKOM untuk BWA 3,3 GHz di tujuh daerah. Dan ke depannya

bukan tidak mungkin layanan BWA (WiMax) akan disinergikan dengan

layanan Telkom Flexi. Dan apabila ini benar benar terjadi, maka akan

semakin meningkatkan kualitas layanan data access yang menjadi

kelemahan Telkom Flexi apabila dibandingkan dengan layanan data milik

kompetitor utamanya di segmen FWA Bakrie Esia.

Sementara itu, jumlah BTS yang dimiliki oleh PT. Telkom Divre IV

hingga saat ini berjumlah 169 BTS. Persebaran BTS tersebut tidak hanya

mencakup kota kota besar saja, melainkan telah mencakup kecamatan dari

kabupaten-kabupaten yang tidak mampu dijangkau oleh kompetitor

layanan telekomunikasi pesaing utama Telkom Flexi di segmen FWA

berbasis CDMA Bakrie Esia. Saat ini Bakrie Esia hanya memiliki 134

BTS di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Akan

tetapi apabila jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi tersebut

dibandingkan dengan jumlah BTS yang dimiliki oeh operator layanan

seluler seperti Telkomsel, maka rasio jumlah BTS yang dimiliki oleh

Telkom Flexi dengan jumlah BTS yang dimiliki oleh operator seluler

seperti Telkomsel yang memiliki telah 1356 BTS adalah 169/1356 = 0,12.

Seharusnya kondisi ideal perbandingan satu BTS Telkom Flexi sama

dengan tiga BTS jaringan seluler, dengan kata lain rasio ideal antara BTS

CDMA dengan GSM di dalam satu wilayah adalah 0,3. Maka jumlah BTS

yang dimiliki oleh Telkom Flexi saat ini, menjadi rekomendasi bagi

Telkom Flexi untuk menyediakan infrastruktur jaringan dan BTS yang

memadai demi menjamin kualitas layanan. Indikator lain bahwa jumlah

BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi saat ini masih jauh dari kondisi ideal

adalah masih sering terjadinya Drop call di beberapa kota besar. Data

mengenai prosentase antara panggilan yang sukses dengan panggilan yang

Drop call akan disajikan pada evaluasi sub-atribut Drop call.


commit to user

IV-47

Karena jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi Area Jateng & DIY

masih jauh dari jumlah ideal maka Internal Factor Evaluation Matrix

untuk sub-atribut jumlah BTS yang tersedia menjadi indikator kekuatan

minor yang akan diberi score nilai +2.

2. Coverage Telkom Flexi

Menurut data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV, coverage atau

area yang mampu dijangkau oleh Telkom Flexi hingga Desember 2011

telah mampu menjangkau 745 kecamatan dari 46 kabupaten yang ada di

wilayah Regional Jateng & DIY. Apabila dibandingkan dengan kompetitor

utama yang bergerak di segmen industri layanan yang sama yakni Bakrie

Esia, maka coverage Telkom Flexi unggul. Karena berdasarkan data

internal PT. Bakrie Telecom Area Regional Jateng & DIY, hingga

September 2011 perusahaan Bakrie Esia telah menjangkau 436 kecamatan

dari 41 kabupaten di Regional Jateng & DIY. Namun apabila coverage

layanan Telkom Flexi ini dibandingkan dengan operator penyedia layanan

telekomunikasi seluler, maka coverage Telkom Flexi masih jauh berada di

bawah coverage yang mampu oleh dilayani oleh perusahaan operator

seluer seperti Telkomsel dan Indosat. Data mengenai coverage dari

layanan Telkom Flexi dan kompetitor dapat dilihat pada lampiran L-4.8.

Karena coverage yang dimiliki oleh Telkom Flexi Area Jateng & DIY

unggul dari kompetitor utama pada segmen yang sama yakni Bakrie Esia

namun masih berada jauh di belakang layanan selular, maka Internal

Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut coverage yang tersedia akan

diberi score nilai +2.

3. Number of Connections are Installed and Available Network

Berdasarkan data internal PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi merupakan

market leader pada segmen industri penyedia layanan fixed wireless

access di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Jakarta dengan

pangsa pasar sebesar 56,91 %. Sementara itu, tingkat penetrasi pasar

pelanggan pengguna layanan telekomunikasi fixed wireless access di

Regional Divre IV masih sangatlah rendah, yakni baru mencapai 11,47 %

dibanding dengan seluler yang untuk area Divre IV penetrasinya telah


commit to user

IV-48

mencapai 84,6 %, peluang Telkom Flexi untuk mempertahankan

dominasinya sebagai market leader serta meningkatkan pangsa pasarnya

masih terbuka lebar karena masih rendahnya tingkat penetrasi pasar

pengguna layanan FWA di Regional Divre IV, serta didukung juga oleh

ketersediaan jaringan yang memungkinkan masuknya calon pelanggan

baru. Berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV, tingkat

penggunaan jaringan Fixed Wireless Access di Regional Divre IV milik

Telkom Flexi baru mencapai 65,16 %. Hal ini merupakan indikator kunci

kekuatan Telkom Flexi dalam memanfaatkan peluang penetrasi pasar

segmen fixed wireless access yang masih sangat rendah. Maka Internal

Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut jumlah jumlah jaringan yang

masih tersedia akan diberi score nilai 4 karena Telkom Flexi unggul dari

sisi penyediaan jaringan dibandingkan dengan kompetitornya dari segmen

FWA berbasis CDMA dan seluler. Data mengenai perbandingan jumlah

kapasitas terpasang dan jaringan yang tersedia dapat dilihat pada lampiran

L-4.9.

4. Drop call

Berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode 2010-

2011, Drop call Flexi secara nasional adalah 4,45 % dan untuk Divre IV

Jateng & DIY sebesar 3,67%, angka tersebut termasuk tinggi karena

apabila dibandingkan target Drop call yang ditetapkan oleh perusahaan

periode 2010-2011 yakni sebesar 0 %. Drop call Telkom Flexi Divre IV

Jawa Tengah dan DIY lebih tinggi dibandingkan kompetitor utama dari

segmen FWA lainnya yakni Bakrie Esia dan operator seluler lainnya

seperti Indosat dan Telkomsel. Data mengenai prosentase Drop call

panggilan untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluer dapat dilihat pada

lampiran L-4.10.

Berdasarkan hal tersebut, maka atribut Physical and Operational Resource

sub-atribut Drop call panggilan menjadi kelemahan yang dimiliki oleh

Telkom Flexi, karena tingkat Drop Call Telkom Flexi masih kalah apabila

dibandingkan dengan operator penyedia layanan lainnya baik dari segmen

fixed wireless access dan seluluer. Maka Internal Factor Evaluation


commit to user

IV-49

Matrix untuk sub-atribut jumlah jumlah jaringan yang masih tersedia akan

diberi score nilai 4 berdasarkan kriteria penilaian :

- Drop call 1-1.5% = skor bobot -1

- Drop call 1.5-2.25% = skor bobot -2

- Drop call 2.26%-3% = skor bobot -3

- Drop call > 3% = skor bobot -4

E. Human Resource

1. Kualitas Sumber Daya yang Dimiliki Perusahaan

Dalam beberapa tahun terakhir ini, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

selaku head holding dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, melakukan

perubahan mendasar dalam pengelolaan Sumber Daya

dengan cara mengubah konsep human resources menjadi human capital.

TELKOM melihat bakat karyawan (keterampilan individu, pengetahuan,

sikap, kecerdasan, keahlian, pengalaman, kelayakan, kemampuan,

kesesuaian, wewenang, pelatihan, pendidikan, kreativitas dan nilai tambah

lainnya) sebagai aset perusahaan untuk mendorong pembentukan sebuah

organisasi pembelajaran. Kinerja TELKOM selama ini sangat tergantung

dari kualitas dan profesionalisme karyawannya. Agar dapat terus

menciptakan nilai tambah dari sisi sumber daya manusia, PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk melakukan proses penggeseran paradigma

pengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat

berpartisipasi dalam bisnis new wave yang terus tumbuh. Dengan mengacu

kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM

difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis new

wave melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan

pengelolaan keahlian.

Pada tahun 2010, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memusatkan

perhatian untuk mengawal transformasi bisnis yang mengarah kepada

bisnis new wave sebagaimana tertuang dalam Rencana Induk Human

Capital. Di dalam Rencana Induk tersebut terdapat arahan bagi

perencanaan SDM yaitu penekanan pada rekrutasi dan peningkatan

kompentensi yang selaras dengan bisnis new wave serta penerapan


commit to user

IV-50

program pensiun dini untuk mengurangi kompetensi yang tidak relevan

dengan bisnis new wave. Di samping itu, TELKOM melakukan

transformasi organisasi untuk mendukung bisnis new wave antara lain

dengan membentuk Divisi TELKOM ) yang independen.

Dalam pengelolaan SDM, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah

membangun pengelolaan keahlian, direktori kompetensi dan kebijakan

pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan

perusahaan dalam bisnis new wave. Tujuan perubahan konsep dari human

resources ke human capital adalah untuk memberikan kesempatan

berkarir yang lebih luas bagi karyawan yang berkinerja baik, sehingga

kualitas dan profesionalisme karyawan dapat dikembangkan. Dalam

menghadapi perubahan lingkungan bisnis, PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk telah mengubah cara berpikir dalam pengelolaan SDM dengan

menjadikan departemen SDM sebagai Penjaga Ni Guard of Value

yang mempunyai lima peran utama (ahli administratif, karyawan yang

unggul, agen perubahan, partner bisnis strategis dan kepemimpin SDM).

Dengan melakukan hal tersebut, maka PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

berharap agar semangat dan loyalitas karyawan dapat meningkat sehingga

mereka dapat memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan.

Menurut Kepala Kandatel Divre IV Yogyakarta, saat ini program pensiun

dini telah diadakan untuk mengurangi kompetensi yang tidak relevan

dengan bisnis new wave, akan tetapi program ini belum berjalan dengan

optimal. Pernyataan Kandatel tersebut dapat terlihat dari usia rata-rata

karyawan yang masih aktif bekerja di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY

yang tergolong telah berada di ambang batas usia produktif karyawan

untuk bekerja yakni diatas 40 tahun. Total ada 60% karyawan selevel staff

dan eksekutif yang berusia di atas 40 tahun. Dan dari Keseluruhan

karyawan yang berusia di atas 40 tahun tersebut, 70% diantaranya

merupakan karyawan selevel staff dengan pendidikan D3 yang telah

bergabung di Telkom sejak PT. Telekomunikasi Indonesia tbk masih

berstatus sebagai PERUM. Lebih jauh menurut Kepala Kandatel Divre IV

Yogyakarta, semestinya usia rata-rata karyawan berada di bawah 35 tahun


commit to user

IV-51

agar sejalan dengan visi perubahan paradigma pengelolaan sumber daya

manusia TELKOM yakni untuk menjaga serta meningkatkan kompetensi

sumber daya manusia sehingga mampu menyelaraskan diri dengan tiap

tantangan perubahan lingkungan bisnis telekomunikasi yang tergolong

sangat cepat.

Atas dasar tersebut maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-

atribut kualitas sumber daya manusia akan diberi bobot score -2 yang

berarti merupakan faktor kunci kelemahan internal karena meski telah

memiliki visi perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia dari

human resource menjadi human capital, PT. Telkom Divre IV belum

mampu mentransformasikan secara total dan menyeluruh paradigm value

dalam pengelolaan sumber daya manusia tersebut ke dalam proses

bisnisnya. Data mengenai jumlah karyawan, usia, dan level pendidikan

dari karyawan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dapat dilihat pada L-

4.11.

2. Ketersediaan Sistem Manajemen Pengukuran dan Peningkatan Mutu

Karyawan yang Berkelanjutan.

TELKOM menggunakan Competency Based Human Capital Management

C dalam mengukur kualitas sumber daya yang dimiliki

perusahaan. CBHCM telah digunakan sejak tahun 2007 yang pada

awalnya digunakan untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan

kinerjanya.

Pada tahun 2009, CBHCM telah digunakan secara penuh untuk

mengukur kinerja karyawan , menentukan tingkat gaji dan membangun

kompetensi. Berdasarkan hal tersebut, Telkom juga akhirnya

memperbarui direktori kompetensi dan membangun sebuah Master Plan

untuk memberikan arah bagi pengembangan SDM untuk periode 2008-

2011. Kebijakan CBHCM telah mencakup beberapa bidang, antara lain:

Pengembangan Kompetensi: dilakukan pemutakhiran Direktori

Kompetensi agar dapat mendukung aplikasi assessment tool, kemudian

dilakukan juga evaluasi terhadap aplikasi assessment tool tersebut dan


commit to user

IV-52

pembaharuan panduan pengembangan kompetensi yang sejalan

dengan transformasi perusahaan menjadi perusahaan InfoComm;

Manajemen Karir: dilaksanakannya job tender dan fit and proper

test untuk posisi tertentu dengan memperhitungkan kecocokan profil;

Manajemen Kinerja: di lakukan evaluasi dan pengembangan terhadap

aplikasi assessment tool dengan penambahan sistem pengukuran

kompetensi 3600, yang keduanya ditujukan untuk membangun

kompetensi dengan tujuan mengurangi penilaian sendiri dan

menambah penilaian oleh atasan.

Sistem Model Competency Based Human Capital Management

C merupakan model yang digunakan untuk mengukur kualitas

sumber daya manusia yang dimiliki oleh Telkom. Model pengukuran

sistem manajemen sumber daya manusia ini merupakan model pengukuran

baru dan PT. Telkom berhasil menjadi pelopor di dalam pengaplikasian

model pengukuran jenis ini untuk sektor perusahaan industri layanan

telekomunikasi sehingga diikuti oleh perusahaan operator layanan

telekomunikasi yang lain. Selain itu, Telkom merupakan satu-satunya

perusahaan operator layanan telekomunikasi yang diberikan hak untuk

menyelenggarakan training dan mengeluarkan lisensi CBHCM kepada

perusahaan penyedia layanan telekomunikasi yang lain. Ini merupakan

indikator kelebihan sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT.

Telekomunikasi Indonesia, tbk termasuk Telkom Flexi Divre IV yang

tidak dapat ditiru dan dimiliki oleh perusahaan pesaing. maka Internal

Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut sistem pengukuran dan

peningkatan mutu sumber daya manusia akan diberi bobot score 4.


commit to user

IV-53

4.2.2 Evaluasi Faktor Eksternal

A. Lingkungan Umum

1. Stabilitas dan Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional

Menurut Manager Area Flexi Kandatel Yogyakarta, perubahan pada

ekonomi di Indonesia, regional dan global dapat mempengaruhi kinerja

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan secara otomatis akan

mempengaruhi juga PT. Telkom Divre IV Jateng &DIY. Dua peristiwa

signifikan yang mempengaruhi ekonomi Indonesia adalah krisis di tahun

1997 dan krisis ekonomi global yang dimulai pada tahun 2007. Krisis

ekonomi tahun 1997 mempengaruhi seluruh kawasan Asia Tenggara

termasuk Indonesia, krisis ekonomi muncul karena krisis kredit rumah di

AS menekan ekonomi Indonesia walaupun tidak seburuk tahun 1997. Krisi

kredit rumah di Amerika Serikat berakibat pada paruh kedua tahun 2010

dan awal tahun 2011, nilai tukar Euro mengalami tekanan yang kuat,

terutama disebabkan oleh dari defisit anggaran yang terjadi di Portugal,

Spanyol, Yunani, Irlandia dan Italia. Krisis Euro sangat berpengaruh pada

sektor finansial, meski tidak memiliki dampak yang signifikan atau nyata

pada pertumbuhan ekonomi Indonesia, yang diperkirakan Pemerintah akan

tetap positif pada tahun 2012. Namun, lebih jauh menurut Manager Flexi

Area Divre IV Kandatel Yogyakarta menjelaskan apabila krisis

berlangsung berkepanjangan, perusahaan tidak dapat menjamin tidak

adanya dampak yang material dan merugikan terhadap pertumbuhan

ekonomi Indonesia serta konsekuensinya terhadap usaha milik PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Di masa lalu, volatilitas ekonomi memiliki dampak material dan negatif

pada kualitas dan pertumbuhan bisnis di Indonesia selain faktor lain

seperti depresiasi mata uang, perlambatan pertumbuhan ekonomi dan

peningkatan suku bunga, kenaikan inflasi dan melemahnya daya beli

masyarakat serta gejolak sosial.

Selama tahun 2011, ekonomi Indonesia terbilang stabil seperti terlihat dari

stabilitas nilai tukar Rupiah sekitar Rp 9.000 per Dollar AS dan suku

bunga SBI pada 6,75% per tahun, inflasi single digit dalam dua tahun


commit to user

IV-54

terakhir dan pertumbuhan positif ekonomi. Namun, tetap tidak ada

jaminan bahwa tidak akan terjadi lagi ketidakstabilan ekonomi di masa

mendatang yang tidak akan mempengaruhi kinerja bisnis milik PT.


Kondisi ekonomi yang merugikan dapat berakibat pada muramnya

kegiatan ekonomi, berkurangnya pendapatan yang tersedia bagi konsumen

untuk dibelanjakan dan mengurangi daya beli konsumen. Hal ini akan

mengurangi permintaan akan layanan komunikasi termasuk layanan

telekomunikasi milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan ini tentu

dapat berpengaruh pada bisnis, kondisi finansial dan hasil usaha serta

prospek keuangan perusahaan.

Mata uang fungsional yang digunakan Indonesia adalah Rupiah. Salah

satu hal terpenting yang menyebabkan krisis ekonomi di Asia dan

berdampak pada perekonomian di Indonesia adalah depresiasi dan

volatilitas nilai tukar Rupiah terhadap mata uang lainnya, seperti Dolar

AS. Sejak tahun 2007 hingga 2011, nilai tukar Rupiah terhadap Dolar AS

berada di kisaran terendahnya dari Rp 12.400 per Dolar AS sampai dengan

Rp 8.460 per Dolar AS. Akibatnya dari sisi voltalitas mata uang Rupiah

terhadap Dollar AS, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mencatat

keuntungan sebesar Rp 43 miliar pada tahun 2010, serta mencatat kerugian

sebesar Rp 210 miliar pada tahun 2011. Pada tanggal 31 Desember 2011,

nilai tukar Rupiah/Dolar AS berada di level Rp9.067,5 per Dolar AS.

Meskipun nilai tukar Rupiah relatif stabil terhadap Dolar AS sepanjang

tahun 2011, tren ini dapat berubah jika kondisi ekonomi global berubah.

Saat Rupiah terdepresiasi terhadap mata uang lainnya pada tanggal 31

Desember 2011, kewajiban perusahaan dalam denominasi Dolar AS

hutang usaha, hutang pembelian (procurements payable), pinjaman dalam

mata uang asing dan hutang obligasi seharusnya menjadi meningkat dalam

Rupiah. Depresiasi mata uang Rupiah akan mengakibatkan kerugian

dalam penukaran mata uang asing, mempengaruhi pendapatan lain-lain

dan laba bersih perusahaan serta mengurangi jumlah dividen yang akan

diterima oleh pemilik saham American Depository. Perusahaan tidak dapat


commit to user

IV-55

menjamin akan mampu mengelola risiko akibat nilai tukar dengan baik di

masa depan dengan sukses atau mencegah dampak risiko mata uang itu

terhadap usaha yang dimiliki.

Selain itu, Rupiah kini telah bebas dipertukarkan dan dikirimkan dari

waktu ke waktu, Bank Indonesia (bank sentral Indonesia) telah melakukan

intervensi di pasar mata uang sebagai bagian dari pelaksanaan

kebijakannya, baik dengan melepas Rupiah atau dengan menggunakan

cadangan devisanya untuk membeli Rupiah. PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk tidak dapat menjamin bahwa kebijakan nilai tukar mata

uang mengambang yang diterapkan Bank Indonesia saat ini tidak akan

berubah atau Pemerintah akan mengambil langkah tambahan untuk

menstabilkan, menjaga atau menaikkan nilai tukar Rupiah dan jika salah

satu dari langkah ini diterapkan, akan berhasil. Perubahan pada kebijakan

nilai tukar mata uang mengambang dapat berdampak signifikan pada

kenaikan suku bunga domestik, kurangnya likuiditas, kontrol modal atau

pasar, atau penahanan bantuan keuangan oleh lembaga pemberi pinjaman

multinasional. Hal ini dapat mengakibatkan penurunan kegiatan ekonomi,

resesi ekonomi, kredit macet dan secara otomatis akan mengakibatkan

menurunnya penggunaan layanan telekomunikasi oleh pelanggan PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk, dan akibatnya, perusahaan pun akan

menghadapi kesulitan mendanai belanja modal dan menerapkan strategi

usaha. Akibat lainnya dapat berupa dampak material terhadap bisnis,

kondisi keuangan, hasil operasi dan prospek usaha perusahaan.

Penurunan peringkat kredit pemerintah atau Perusahaan di Indonesia juga

dapat mempengaruhi bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Pada tanggal Laporan Tahunan, utang jangka panjang berdenominasi

mata uang asing Indonesia dinilai

jangka pendek berdenominasi mata uang asing

peringkat


commit to user

IV-56

hutang jangka panjang Indonesia menjadi peringkat investasi. Peringkat

ini mencerminkan kemampuan pemerintah untuk memenuhi utang dan

kesediaan untuk memenuhi komitmen keuangannya.

Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Manager Area Flexi Divre IV

Kandatel Yogyakarta, saat ini kecil kemungkinan lembaga-lembaga ini

melakukan peninjauan atau perubahan peringkat menjadi lebih buruk dari

tahun ini. Namun, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk pun tidak dapat

menjamin bahwa Moody, Standard & Poor, Fitch atau perusahaan

pemeringkat lainnya tidak akan mengubah atau menurunkan rating kredit

Indonesia atau perusahaan-perusahaan di Indonesia. Setiap penurunan

tersebut dapat berdampak negatif terhadap likuiditas pasar finansial

Indonesia, kemampuan Pemerintah dan perusahaan di Indonesia, termasuk

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, untuk mengumpulkan tambahan dana

dan tingkat suku bunga dan kondisi komersial lainnya dimana dana

tambahan tersedia. Suku bunga atas utang berdenominasi Rupiah dengan

tingkat bunga mengambang juga akan meningkat. Peristiwa semacam itu

dapat berdampak material dan merugikan terhadap PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk, kondisi finansial, hasil operasi dan prospek usaha

perusahaan.

2. Stabilitas Politik Indonesia

Perubahan politik di Indonesia ditandai dengan keberhasilan

dilaksanakannya pemilihan umum langsung untuk memilih presiden, wakil

presiden, pimpinan kepala daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat pusat

dan daerah (DPR dan DPRD) pada tahun 2004. Proses ini dengan sukses

berlanjut pada tahun 2009 ketika Presiden Susilo Bambang Yudhoyono

kembali terpilih untuk kedua kalinya. Demikian halnya pada tingkatan

daerah, pemilihan-pemilihan kepala daerah dilaksanakan selama tahun

2010 dan 2011 tanpa adanya insiden.

Isu-isu terkait dengan ketenagakerjaan telah mengemuka di Indonesia.

Pada tahun 2003, Pemerintah menetapkan sebuah undang-undang

ketenagakerjaan baru yang memberikan perlindungan lebih besar kepada

para pekerja. Hal ini mendorong pergerakan kaum buruh jika mereka


commit to user

IV-57

merasa ada kebijakan pemerintah yang dinilai tidak memihak kepada

mereka. Seperti demo besar-besaran yang terjadi dalam perayaan hari

buruh awal Mei 2012, dimana demonstrasi buruh pada saat itu sempat

melumpuhkan aktivitas operasional perusahaan khususnya perusahaan

yang berada di kamar/kawasan industri seperti Jakarta, Cikarang, Ungaran,

dan Sidoarjo. Lebih jauh, menurut surat kabar harian Kompas edisi 12

Desember 2011, Indonesia telah berpengalaman mengalami gejolak sosial

yang disebabkan oleh separatisme khususnya di Aceh di masa lalu dan

belakangan ini di Papua saat ini. Negara ini juga pernah bersinggungan

dengan konflik antar etnis, misalnya di Kalimantan dan juga konflik antar

agama di Maluku dan Poso. Dimana konflik tersebut berhasil diselesaikan

dengan proses mediasi damai.

Menurut pernyataan survei LSI (2008), setiap tahun warga Indonesia

menjadi lebih dewasa dalam menyikapi masalah politik dan demokrasi,

serta dalam mengekspresikan pendapat mereka di depan publik dan dalam

mengatasi perbedaan etnik dan agama. Namun, perkembangan politik dan

sosial di Indonesia tidak dapat diprediksi, sebagaimana yang terjadi di

masa lalu dan tidak ada jaminan bahwa gejolak sosial dan sipil tidak akan

terjadi di masa depan dalam skala yang lebih luas atau gejolak tersebut,

secara langsung atau tidak langsung, berdampak negatif dan material

terhadap bisnis, kondisi keuangan, hasil operasi dan prospek usaha

perusahaan.

3. Stabilitas Keamanan di Indonesia

Aksi terorisme di Indonesia dapat mengganggu Indonesia, yang dapat

berpengaruh pada bisnis, kondisi keuangan dan hasil operasi PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk, serta harga saham PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk di pasar modal. Dalam tujuh tahun terakhir, telah terjadi

beberapa insiden teror di Indonesia diantaranya insiden pengeboman di

Sulawesi Tengah pada bulan Mei 2005, insiden bom Bali pada bulan

Oktober 2005 dan pengeboman JW Marriot dan Ritz Carlton Hotel pada

bulan Juli 2009. Meski Pihak kepolisian telah berhasil menangani

beberapa aktivitas teror dalam beberapa tahun terakhir ini dan menangkap


commit to user

IV-58

beberapa orang yang diduga terlibat dalam insiden itu. Namun, insiden

teror yang telah terjadi tersebut dan memberikan dampak yang negatif

pada investasi dan tingkat kepercayaan serta kinerja ekonomi Indonesia,

dan juga dapat menyebabkan kerugian material pada bisnis, kondisi

keuangan dan hasil operasi serta prospek usaha dan harga pasar dari surat

berharga milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di pasar modal. Seperti

aksi teror di JW Marriot dan Ritz Carlton Hotel pada bulan Juli 2009 telah

membuat beberapa portofolio saham unggulan di pasar bursa mengalami

penurunan yang diakibatkan ketidakpercayaan investor kepada pemerintah

dalam menjaga stabilitas keamanan di Indonesia, saham milik PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk mengalami penurunan sebesar 23,1 persen

akibat aksi teror tersebut.

Walaupun pihak kepolisian terus meningkatkan kemampuan anti

terorisnya, tidak ada jaminan bahwa kegiatan teroris tidak akan terjadi lagi

di masa yang akan datang, atau apabila hal tersebut terjadi, hal tersebut

tidak akan berdampak pada kegiatan bisnis atau harga pasar saham di

pasar modal Indonesia.

Jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, terutama akses kabel

jaringan juga menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian

atau perusakan yang dapat memberikan pengaruh negatif terhadap hasil

operasional perusahaan. Jaringan dan peralatan, khususnya jaringan akses

kabel milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, menghadapi potensi

ancaman keamanan baik fisik dan cyber. Ancaman fisik termasuk

pencurian dan perusakan peralatan pendukung operasional dan serangan

terorganisir terhadap infrastruktur utama dengan maksud mengganggu

kegiatan operasi.

Selain itu, perusahaan telekomunikasi di seluruh dunia menghadapi

peningkatan ancaman keamanan cyber sementara kegiatan bisnis menjadi

semakin tergantung pada telekomunikasi dan jaringan komputer dan

mengadopsi teknologi cloud computing. Ancaman keamanan cyber

termasuk upaya msendapatkan akses tidak sah ke sistem PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk atau memasukkan virus komputer atau


commit to user

IV-59

perangkat lunak berbahaya di sistem untuk menyalahgunakan data

konsumen dan informasi sensitif lainnya, merusak data atau mengganggu

operasional jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Akses yang

tidak sah juga dapat diperoleh melalui cara-cara tradisional seperti

pencurian komputer laptop, perangkat data portable dan ponsel serta

pengumpulan intelijen pada karyawan yang memiliki akses.

Meskipun hingga saat ini PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk khususnya

PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY belum pernah mengalami serangan

cyber yang kuat, serangan cyber yang berhasil dapat membuat PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk mengeluarkan biaya yang besar untuk

memperbaiki kerusakan atau mengembalikan data, menerapkan perubahan

organisasi yang besar dan melakukan pelatihan untuk mencegah serangan

serupa di masa yang akan datang serta kehilangan pendapatan dan biaya

litigasi akibat dari penyalahgunaan informasi sensitif, dan menyebabkan

rusaknya reputasi yang nyata. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

melakukan langkah-langkah pencegahan dan perbaikan, termasuk

meningkatkan kerjasama dengan kepolisian, terutama di daerah yang

rawan terhadap kegiatan kriminal dan secara teratur melakukan

peningkatan keamanan data milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Namun demikian, tidak ada jaminan langkah-langkah pengamanan fisik

dan cyber yang telah dilakukan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk akan

berhasil. Kerusakan pada jaringan, peralatan atau data milik PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dan kebutuhan untuk memperbaiki

kerusakan sebagai akibat dari serangan fisik dan cyber dapat mengganggu

bisnis, kondisi keuangan dan hasil operasi secara material.

4. Aturan Regulasi BRTI

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk beroperasi di area hukum dan undang-

undang yang tengah mengalami perubahan signifikan. Perubahan Ini akan

menimbulkan peningkatan kompetisi, berujung pada penurunan margin

dan pendapatan operasional, di antaranya akan memberikan efek material

negatif kepada Telkom Group beserta anak perusahaannya. Reformasi

peraturan telekomunikasi Indonesia yang telah dimulai oleh Pemerintah


commit to user

IV-60

pada tahun 1999 akan mengakibatkan liberalisasi industri, termasuk

penghilangan hambatan bagi masuknya dan terjadinya persaingan. Akan

tetapi, dalam beberapa tahun terakhir, volume dan kompleksitas dari

perubahan peraturan telah mengakibatkan kondisi peraturan yang tidak

menentu. Selain itu, sejalan dengan perubahan peraturan dan hukum di

sektor telekomunikasi Indonesia, perusahaan pesaing yang memiliki

sumber daya lebih besar dari pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk,

dapat memasuki ke sektor telekomunikasi Indonesia dan bersaing dengan

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. dalam melayani jasa telekomunikasi.

Lebih jauh lagi, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk tidak mungkin

mengantisipasi kebijakan yang dapat diterapkan pada teknologi baru.

Perusahaan memperoleh pendapatan signifikan dari melayani jasa

interkoneksi karena PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memiliki jaringan

terbesar di Indonesia dan para pesaingnya harus membayar tarif untuk

menghubungkan dengan jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk. Pemerintah, melalui Kementerian Komunikasi dan Teknologi

Informasi tahun

yang dilaporkan oleh PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dan Telkomsel sebagai penyedia layanan

yang dominan, dengan Indosat jaringan selulernya

dijadikan perbandingan.

Berdasarkan kebijakan Kemenkominfo, tarif layanan interkoneksi saat ini

yang berlaku, efektif pada tahun 2011, telah menurunkan tarif rata-rata

sebesar 1,5% hingga 3,0% dibandingkan dengan tarif yang berlaku efektif

pada tahun 2008. Lihat Sebagai contoh

lain, pada tahun 2008, Pemerintah mensyaratkan operator telekomunikasi

untuk memperbolehkan para pesaing itu untuk memanfaatkan menara

mereka tanpa ada diskriminasi. Para pesaing PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk dapat menikmati potensi penghematan biaya yang besar

daripada yang PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. lakukan karena

perusahaan memiliki jaringan terbesar dan telah berinvestasi untuk

membangun menara di berbagai wilayah.


commit to user

IV-61

Lebih lanjut lagi, para pesaing PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

memperoleh akses ke wilayah-wilayah yang sebenarnya mereka tidak

dapat mengaksesnya karena sangat jarang atau tidak ada menara

telekomunikasi berada di wilayah perkotaan yang padat penduduk

sedangkan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memiliki lebih sedikit

manfaat karena PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah menguasai lokasi

di beberapa

Di masa depan, Pemerintah mungkin akan mengumumkan atau

menerapkan perubahan peraturan lainnya yang dapat berakibat negatif

bagi bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk atau lisensi usaha

yang ada. Dan perusahaan tidak dapat meyakinkan bahwa PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dapat bersaing dengan operator

telekomunikasi nasional dan asing lainnya, bahwa perubahan peraturan itu

tidak akan menghemat biaya para pesaing PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk atau justru sebaliknya menekan pendapatan perusahaan, atau bahwa

perubahan peraturan itu, revisi atau intepretasi dari peraturan dan hukum

yang berlaku saat ini atau di masa depan yang diterbitkan oleh Pemerintah

tidak akan berdampak negatif bagi bisnis dan hasil-hasil usaha PT.


Dikeluarkannya kebijakan penghapusan layanan SMS premium oleh

pemerintah juga dapat berdampak negatif bagi pendapatan Perusahaan

yang berasal dari layanan telepon seluler & CDMA serta berakibat

dikenakannya sanksi bagi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Telkomsel & Telkom Flexi, Anak Perusahaan usaha yang mayoritas

sahamnya dimiliki Perusahaan dan mengoperasikan layanan

telekomunikasi seluler & CDMA, memperoleh pendapatan yang besar dari

layanan SMS Premium dalam beberapa tahun sebelumnya. Layanan ini

termasuk layanan musik dan ring tones, penyediaan wall paper untuk

smartphone dan gambar lainnya, pemberian suara untuk kontes tertentu

dan polling serta layanan konten yang di antaranya horoskop, cuplikan


commit to user

IV-62

Pada tahun 2011, Badan Regulator Telekomunikasi Indonesia (BRTI)

menyerukan agar perusahaan telekomunikasi meniadakan layanan SMS

Premium dan memberitahukan penghapusan layanan tersebut dengan

memberi opsi untuk menghentikan langganan. Perusahaan ini juga diminta

untuk menghentikan promosi layanan SMS Premium hingga

pemberitahuan lebih lanjut, merangkum besaran biaya yang dikenakan

untuk layanan SMS Premium dan mengembalikan jumlah yang telah

didebet dari pelanggan untuk layanan SMS Premium itu, dan melaporkan

secara mingguan kepada BRTI terkait tindakan yang diambil.

BRTI mengambil tindakan berdasarkan keluhan yang diterima dari

pelanggan karena telah dikenakan biaya atas layanan yang mereka tidak

sadari telah berlangganan dan sulit untuk berhenti berlangganan dari

layanan tersebut. Pelanggan lain mengeluhkan bahwa biaya yang

dikenakan tidak jelas dan sulit untuk diawasi, terutama oleh pelanggan

layanan telepon prabayar.

BRTI telah menjelaskan bahwa pihaknya tidak bermaksud melarang

penyediaan layanan SMS Premium tersebut tetapi mengkaji ulang terlebih

dulu jenis layanannya dan memberikan kesempatan bagi pelanggan untuk

memilih berlangganan atau tidak dari layanan itu. Tindakan BRTI ini

mendapat dukungan dari Menkominfo.

Gangguan terhadap layanan SMS Premium Telkomsel & Flexi yang

disebabkan oleh tindakan BRTI telah berdampak pada turunnya

pendapatan dari layanan ini. Tindakan serupa yang diambil BRTI atau

Menkominfo di masa depan dapat berdampak sama yaitu mengurangi atau

membatasi pertumbuhan pendapatan Telkomsel & Telkom Flexi dari

layanan ini atau produk terkait atau produk baru. BRTI atau Menkominfo

juga dapat mengambil tindakan yang lebih agresif yang dapat mengganggu

penyediaan produk Telkomsel atau mengenakan denda atau sanksi

administratif lainnya. Salah satu faktor ini dapat berdampak materil

maupun negatif terhadap operasional dan kondisi keuangan PT.



commit to user

IV-63

Selain itu, peraturan baru yang dikeluarkan oleh Badan Regulasi

Telekomunikasi Indonesia (BRTI) untuk konfigurasi menara BTS dapat

menunda pendirian menara BTS baru atau mengubah penempatan menara

yang ada dan mengurangi posisi kepemimpinan PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk dengan mewajibkan perusahaan membagi menara dengan

pesaing. Pada tahun 2008 dan 2009, Pemerintah mengeluarkan peraturan

terkait pembangunan, utilisasi dan pembagian menara BTS. Menyusul

regulasi berdasarkan peraturan tersebut, pembangunan menara BTS

memerlukan izin dari pemerintah daerah. Pemerintah daerah memiliki hak

untuk menentukan penempatan menara, lokasi dimana menara dapat

dibangun, dan juga untuk menentukan biaya lisensi untuk membangun

infrastruktur menara. Peraturan tersebut juga mewajibkan PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk membiarkan operator lain dapat

meminjam ruang dan menggunakan menara telekomunikasi tanpa ada

diskriminasi. Peraturan ini juga dapat berdampak negatif terhadap alokasi

pembangunan atau rencana ekspansi dari menara BTS karena

pengembangan menara baru akan lebih rumit. Peraturan ini juga

berdampak buruk bagi menara BTS milik PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk yang telah ada jika pemerintah membuat perubahan regulasi terhadap

penempatan menara yang telah ada. Persyaratan untuk membagi ruang

dalam menara seluler (Telkomsel) dan menara telepon nirkabel tidak

bergerak (Telkom Flexi) juga akan merugikan PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk sebagai pemimpin pasar dan mengizinkan pesaing untuk

berkembang cepat, terutama di daerah perkotaan, dimana tempat ruang

baru bagi menara tambahan akan sulit untuk didapatkan. Efektif 2011,

Pemerintah daerah diijinkan untuk membebankan biaya hingga 2,0% dari

nilai pajak menara yang dibebankan.

Kebijakan atau regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI selaku komite

regulasi pertelekomunikasian merupakan ancaman yang dapat

menghambat dan menghalangi kinerja pertumbuhan Telkom Flexi.


commit to user

IV-64


Penduduk Indonesia sebagaimana yang dapat dilihat dalam data jumlah

penduduk yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) pada tahun

2010, saat ini telah menyentuh angka 237 641 326 jiwa, yang mencakup

mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan sebanyak 118.320.256

jiwa (49,79 persen) dan di daerah perdesaan sebanyak 119.321.070 jiwa

(50,21 persen).

Jumlah penduduk Provinsi Jawa Tengah sendiri menurut data yang

direlease oleh Badan Pusat Statistik (BPS) adalah sebanyak 32.382.657

jiwa yang mencakup mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan

sebanyak 14.805.038 jiwa (45,72 persen) dan di daerah perdesaan

sebanyak 17.577.619 jiwa (54,28 persen), jumlah ini meningkat 24.32

persen dibandingkan data sensus yang dilakukan pada periode

sebelumnya. Persentase distribusi penduduk menurut kabupaten/kota

bervariasi dari yang terendah sebesar 0,37 persen di Kota Magelang

hingga yang tertinggi sebesar 5,35 persen di Kabupaten Brebes. Median

umur penduduk Provinsi Jawa Tengah tahun 2010 adalah 30,06 tahun.

Angka ini menunjukkan bahwa penduduk Provinsi Jawa Tengah termasuk

kategori tua. Penduduk suatu wilayah dikategorikan penduduk muda bila

median umur < 20, penduduk menengah jika median umur 20-30, dan

penduduk tua jika median umur > 30 tahun.

Rasio ketergantungan penduduk Provinsi Jawa Tengah adalah 50,31.

Angka ini menunjukkan bahwa setiap 100 orang usia produktif (15-64

tahun) terdapat sekitar 50 orang usia tidak produkif (0-14 dan 65+), yang

menunjukkan banyaknya beban tanggungan penduduk suatu wilayah.

Jumlah penduduk Provinsi DI Yogyakarta adalah sebanyak 3.457.491 jiwa

yang mencakup mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan

sebanyak 2.297.261 jiwa (66,44 persen) dan di daerah perdesaan sebanyak

1 160 230 jiwa (33,56 persen). Persentase distribusi penduduk menurut

kabupaten/kota bervariasi dari yang terendah sebesar 11,24 persen di Kota

Yogyakarta hingga yang tertinggi sebesar 31,62 persen di Kabupaten

Sleman. Median umur penduduk Provinsi DI Yogyakarta tahun 2010


commit to user

IV-65

adalah 32,05 tahun. Angka ini menunjukkan bahwa penduduk Provinsi DI

Yogyakarta termasuk kategori tua. Penduduk suatu wilayah dikategorikan

penduduk muda bila median umur < 20, penduduk menengah jika median

umur 20-30, dan penduduk tua jika median umur > 30 tahun.

Menurut Badan Pusat Statistik, tingkat laju pertumbuhan penduduk Jawa

Tengah dan DI Yogyakarta selama 10 tahun terakhir yang berakhir pada

tahun 2010, tergolong tinggi yakni sekitar 1-2%. Disamping laju tingkat

pertumbuhan penduduk yang tergolong tinggi, tingkat pendapatan per

kapita serta tingkat belanja konsumsi kebutuhan dasar per-kapita di

regional Divre IV Jateng & DIY juga mengalami peningkatan sebesar

13,27% dan 9,93 % dibanding tahun 2009. Rata-rata usia penduduk di

Divre IV Jateng & DIY yang berada di dalam usia angkatan kerja pun

tergolong usia yang masih sangat produktif yakni 29,23 tahun dan 30,25

tahun. Meningkatnya pendapatan per-kapita provinsi, tingkat konsumsi

per-kapita provinsi, serta rata-rata usia angkatan kerja provinsi Jateng &

DIY yang tergolong tinggi merupakan indikator trend positif pertumbuhan

ekonomi provinsi Jateng & DIY, dan akan berdampak pada meningkatnya

tingkat kesejaheraan dan konsumsi terhadap produk atau jasa termasuk

produk atau jasa telekomunikasi. Hal ini merupakan indikasi

peluang/opportunites bagi pertumbuhan produk Telkom Flexi. Dan akan

diberikan score 4 karena merupakan indikator peluang/opportunities yang

dapat dimanfaatkan, pertumbuhan penduduk tinggi dengan.

6. Densitas Telepon

Menurut Manager Flexi Area Divre IV Jateng & DIY, sejak pertama kali

di-launching dalam waktu kurang dari 3 tahun (2002-2005) Telkom Flexi

telah mendapatkan 3,5 juta pelanggan. Sementara itu operator CDMA lain

seperti Mobile 8, Bakrie dan Indosat juga mulai gencar memperebutkan

pasar yang ada di Indonesia karena masih terbuka lebar dan masih jauh

dari titik jenuh (1), karena densitas telepon waktu itu masih sekitar 9% dari

total telepon tetap dan nirkabel. Angka densitas telepon sebesar 9%

tersebut tergolong rendah pada saat itu. Flexibilitas jaringan Telkom Flexi

apabila dibanding dengan fixed wireline access/telepon rumah menjadi


commit to user

IV-66

daya tarik bagi pasar sehingga pasar meresponnya positif dan

mengakibatkan pertumbuhan Telkom Flexi saat itu sangat tinggi. Dengan

rata-rata pertumbuhan 27,24% selama 5 tahun terakhir (2006-2011).

Karena positioning bisnis Telkom Flexi memang disinergikan dengan fixed

wireline access, untuk memanfaatkan alokasi jaringan kabel yang masih

tersedia sangat tinggi, akibatnya pertumbuhan Telkom Flexi mengkanibal

pertumbuhan portofolio bisnis fixed wireline access milik PT. Telkom

Divre IV Jateng & DIY. Meski di dalam perkembangannya Telkom Flexi

ternyata telah mengkanibal potensi pertumbuhan portofolio produk/bisnis

fixed wireless access, pertumbuhan telepon rumah/fixed wireless access

berada di bawah 2% setiap tahunnya selama 4 tahun terakhir. Akan tetapi,

dari sisi pendapatan yang dihasilkan oleh penyelenggaraan komunikasi

jaringan kabel milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, masih tetap

tumbuh sebesar 12,58% pada tahun 2010 dan 14,27% pada tahun 2011.

Hingga Desember 2011, total densitas layanan telekomunikasi berbasis

fixed wireless access CDMA di Regional Divre IV Jateng & DIY adalah

sebesar 17 dari 100. Densitas segmen fixed wireless access yang masih

rendah ini merupakan sub atribut indikator peluang yang dapat

dimanfaatkan oleh Telkom Flexi.

7. Perubahan Pola Pikir dan Perilaku Masyarakat Dalam Merespon

Teknologi.

Saat ini perkembangan teknologi telekomunikasi dengan mode mobile

telecommuncation telah berhasil menggeser personal computer. Beberapa

functional tasking yang dulu tidak dapat dilakukan oleh handphone seperti

membuka dan mengedit data baik kuantitatif ataupun kualitatif kini telah

dapat dilakukan melalui handphone sejak diluncurkannya handphone jenis

smartphone. International Data Corporation (IDC),

pasar smartphone di Indonesia diperkirakan akan terus bertumbuh hingga

68% hingga akhir 2011, sehubungan dengan maraknya smartphone-

smartphone dengan harga yang lebih murah dan terjangkau seperti

produk-produk dari HTC, Samsung, dll. Dengan ini, pengguna smartphone

diperkirakan akan terus bertambah. Penggunaan smartphone secara


commit to user

IV-67

langsung maupun tidak langsung turut mengubah perilaku dan gaya hidup

penggunanya. Sebagai contoh, di antara pengguna Blackberry, kita tidak

lagi menanyakan nomor handphone pada orang yang baru kita kenal,

namun menanyakaan pin BB, yaitu serangkaian kode yang menjadi

identitas dari Blackberry. Selain itu, smartphone juga meningkatkan

jumlah akses internet masyarakat sehari-hari. Lebih mungkin bagi

seseorang yang menggunakan smartphone untuk mengakses internet

secara berkelanjutan daripada menggunakan personal computer.

Berdasarkan data yang di-release oleh Badan Regulasi Telekomunikasi

dan Informasi (BRTI) tahun 2011, untuk pengguna layanan data yang

diakses melalui telepon seluler telah tumbuh sebesar 65% dibanding tahun

2010. Dalam daftar trafik layanan komunikasi Telkomsel, misalnya, trafik

data melonjak signifikan. Jika di tahun 2010 tercatat penggunaan sebesar

63 TeraByte, maka di tahun 2011 tercatat penggunaan sebesar 107

TeraByte. Seiring dengan tingginya permintaan masyarakat akan layanan

data, kualitas jaringan menjadi faktor penentu keberhasilan yang

signifikan. Diperlukan upaya untuk memastikan kemudahan dan

kenyamanan akses komunikasi data sejalan dengan pertumbuhan

pelanggan data, tersedianya pita spektrum yang memadai sehingga akan

memberikan kecepatan akses terhadap beragam layanan komunikasi data

yang pada akhirnya kebutuhan pelanggan di Indonesia dapat dilayani

dengan optimal. Hal ini merupakan peluang sub-atribut faktor kunci

penentu keberhasilan eksternal.

Lebih jauh menurut IDC, smartphone pada awalnya didesain bagi

kalangan eksekutif-eksekutif yang memerlukan akses data dan

kemudahan-kemudahan pekerjaannya. Sebaliknya, pemakai smartphone di

Indonesia malah sebagian didominasi oleh anak-anak muda dan ABG,

bahkan anak usia SD. Sebagaimana kita tahu, anak-anak maupun remaja

belum memiliki kematangan emosional dan pengetahuan moral yang

cukup, sehingga mereka mudah terpengaruh oleh lingkungan luar.

Kebanyakan dari mereka menggunakan smartphone hanya karena ikut-

ikutan teman, maupun terpengaruh tren dan perkembangan zaman, atau


commit to user

IV-68

karena diberi oleh orang tua. Mereka tidak mengetahui fungsi dari

smartphone sendiri.

Kebanyakan pengguna smartphone tidak menggunakan fitur dan aplikasi

smartphone secara optimal. Pengguna smartphone yang termasuk

golongan para eksekutif mengaku menggunakan smartphone untuk akses

push email yang memungkinkan mereka untuk mengakses email tanpa

perlu membuka dengan komputer, serta fitur open office yang sangat

mendukung orang-orang yang sehari-hari bekerja dengan data. Pengguna

dari kalangan anak muda menggunakan smartphone karena kemudahan

akses jejaring sosialnya serta aplikasi Instant Messenger. Jika menilik dari

artikel yang pernah ditebitkan di Malang Post, Blackberry tipe Curve 8520

atau yang lebih dikenal dengan Gemini dengan harga kurang lebih 1,9 juta

rupiah lebih laku dikalangan remaja. Sementara fitur yang ditawarkannya

tidak terlalu mutakhir, hanya sebatas pada Instant Messeging Blackberry

Messenger (BBM). Hal ini mengindikasikan bahwa kebanyakan pengguna

remaja secara fungsi belum memanfaatkan fungsi smartphone secara

optimal.

Untuk akses internet, smartphone memerlukan koneksi berlangganan pada

provider-provider tertentu dengan biaya yang bervariasi, yaitu berkisar

antara lima ribu rupiah untuk paket per hari, hingga ratusan ribu untuk

paket per bulan. Bagi para pengguna yang tidak cukup mampu untuk

mengaktifkan layanan servis tersebut maka smartphone tinggallah ponsel

biasa tanpa keistimewaan apapun. Gengsi merupakan satu faktor utama

lain yang mendorong orang untuk ikut-ikutan menggunakan smartphone.

Kisaran harga smartphone memang lebih tinggi dari jenis-jenis handphone

lainnya. Sebagai contoh, merk Blackberry yang diproduksi oleh RIM

memiliki harga jual sekitar 2-7 juta di Indonesia. Sementara produk

smartphone keluaran Apple bisa mencapai harga sekitar 7 jutaan per

unitnya. Padahal untuk tipe-tipe handphone biasa, kisaran harga normal

berkisar antara 300 ribu hingga kurang lebih 4 juta rupiah. Dengan harga


commit to user

IV-69

yang tinggi, pengguna smartphone dalam

masyarakat dan juga akan meningkatkan prestise penggunanya.

Dibawah ini merupakan hasil riset yang dilakukan oleh Badan Regulasi

Telekomunikasi dan Informasi (BRTI) tahun 2011 mengenai prosentase

penggunaan layanan smartphone beradasarkan fungsi dasar yang dimiliki

oleh smartphone.

Gambar 4.2. Karakteristik Penggunaan Smartphone

Berdasarkan data tersebut, perilaku masyarakat yang paling sering

dilakukan ketika menggunakan smartphone adalah mengakses social

network seperti facebook, tweeter, dll. Yang kemudian diikuti oleh

Browsing, Download, Push-Email dan lain-lain. Kecenderungan

konsumen yang memiliki lebih dari satu perilaku dalam menggunakan

smartphone telah dipertimbangkan di dalam riset yang telah dilakukan .

Perubahan perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi

smartphone yang masuk ke Indonesia, telah mengalami pergeseran yang

signifikan. Kini tidak hanya menggunakan handphone sebagai pendukung

kebutuhan voice dan sms saja, tetapi fungsi handphone kini telah

mengganti fungsi personal computer (PC). Hal ini merupakan indikator

peluang faktor kunci penentu keberhasilan eksternal yang dapat

dimanfaatkan oleh Telkom Flexi. Akan tetapi diperlukan upaya untuk

memastikan kemudahan dan kenyamanan akses komunikasi data sejalan


commit to user

IV-70

dengan pertumbuhan pelanggan data, tersedianya pita spektrum yang

memadai sehingga akan memberikan kecepatan akses terhadap beragam

layanan komunikasi data yang pada akhirnya kebutuhan pelanggan di

Indonesia dapat dilayani dengan optimal.

B. Lingkungan Industri & Persaingan.

1. Intensitas Persaingan dari Operator Lain

Intensitas persaingan segmen telepon tetap tanpa kabel (fixed wireless

access) untuk area Jateng & DIY cenderung tinggi dan merupakan

ancaman yang harus dihadapi bagi pertumbuhan Telkom Flexi. Indikator

untuk menilai intensitas persaingan operator lain terhadap Telkom Flexi

dapat dilihat dari biaya investasi dan biaya untuk promosi yang

dialokasikan oleh perusahaan pesaing Telkom Flexi seperti Esia, Star One

dan SmartFren. Bakrie esia dan Smart Fren merupakan operator penyedia

layanan telekomunikasi yang gencar melakukan promosi serta reinvestasi

dalam bentuk perangkat jaringan. Kemudian diikuti oleh Telkom Flexi dan

Esia. Bakrie Esia dan SmartFren sepanjang tahun 2010-2011 telah

melakukan reinvestasi dalam bentuk perangkat jaringan sebesar 59,21

milyar dan 42,67 milyar, sementara biaya promosi kedua perusahaan

operator pesaing Telkom Flexi tersebut mengalami peningkatan yang

signifikan sepanjang tahun 2010-2011, yakni menjadi 3,12 milyar dan 2,21

milyar untuk kedua operator Bakrie Esia dan Smart Fren. Sementara itu

Telkom Flexi sepanjang tahun 2010-2011 hanya mengeluarkan reinvestasi

dalam bentuk perangkat jaringan sebesar 6,38 milyar dan biaya promosi

942 juta. Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY harus segera berbenah

dengan mengalokasikan biaya reinvestasi perangkat dan promosi yang

lebih besar untuk menghadapi persaingan.

2. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

Menurut Manager Flexi Divre IV Kandatel Yogyakarta, produk atau jasa

subsitusi untuk jasa telekomunikasi secara umum adalah Jasa Pos. Era

globalisasi membuat jasa pos semakin kehilangan pasarnya karena banyak

konsumen yang berpindah ke jasa telekomunikasi media elektronik seperti


commit to user

IV-71

telepon, SMS dan MMS yang lebih unggul dalam hal kecepatan kepastian

maupun harga. Jasa telekomunikasi semakin berkembang pesat karena

didukung dengan penerapan teknologi yang semakin canggih dan berhasil

merebut sebagian besar pasar jasa pos. Selain itu faktor keunggulan

efisiensi waktu, biaya serta flexibilitas perangkat menjadikan jasa

telekomunikasi lebih unggul dibandingkan jasa pos.

Semakin banyaknya pengguna laptop, personal computer dan smartphone,

meningkatkan jumlah pengakses internet dengan menggunakan laptop atau

personal computer dan smartphone. Ini merupakan ancaman yang akan

dihadapi jasa telekomunikasi khususnya bagi produk layanan dasar seperti

voice, sms dan video call. Seperti kita ketahui saat ini produk-produk

perusahaan pengembang content, software dan aplikasi seperti SKYPE,

Yahoo Messenger, Whats Up, dan lain-lain juga menawarkan manfaat

yang dapat seperti manfaat yang ditawarkan oleh produk layanan dasar

perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. Seperti fungsi

fasilitas pengirim pesan pesan atau sms, mms, video call, voice, dll,

tersedia dan dapat dilakukan juga oleh aplikasi Skype, Yahoo Messenger

dan Whats Up. Ini merupakan ancaman yang dapat mengambil pasar

pengguna dari penyedia layanan telekomunikasi serta menggerus

pendapatan dari layanan dasar seperti sms, mms, video call dan voice. Dari

segi biaya, untuk melakukan pengiriman pesan, video call, mengirim

gambar dengan menggunakan aplikasi seperti Skype, Yahoo Messenger

dan G-Talk, menawarkan biaya yang lebih kompetitif dibanding

menggunakan jasa telekomunikasi seperti sms, mms dan video call.

Karena dengan hanya membayar paket berlangganan internet sudah dapat

menggunakan fasilitas dari content dan aplikasi yang fungsinya dapat

menggantikan layanan dasar telekomunikasi. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa sub-atribut ancaman produk/jasa subsitusi merupakan

ancaman yang mau tidak mau harus dihadapi oleh Telkom Flexi.


commit to user

IV-72

3. Kekuatan Pemasok

Kebanyakan penyelenggara jasa telekomunikasi di Indonesia tidak

membuat perangkat mereka sendiri, melainkan membeli dan bekerja sama

dengan vendor baik lokal maupun internasional. Sehingga perangkat

telekomunikasi sangat penting bagi perusahaan penyelenggara layanan

telekomunikasi. Posisi vendor perangkat menjadi sangat penting bagi

operator penyedia layanan telekomunikasi karena pada umumnya ada

ketergantungan antara operator penyedia layanan telekomunikasi dan

perangkat teknologi yang dalam hal ini dapat di-supplay oleh vendor.

Biaya operasional dan pemeliharaan jaringan juga sangat tergantung pada

model teknologi perangkat dari vendor. Kualitas dan kuantitias dari

perangkat yang mampu disediakan oleh vendor sangat menentukan

kualitas jasa telekomunikasi oleh operator. Vendor dalam menjual

perangkat telekomunikasi juga tidak menghadapi produk subsitusi. Karena

perangkat telekomunikasi yang menggunakan licensed teknologi tertentu

pada umumnya dipegang oleh satu vendor sebagai pemegang licensed

right. Produk yang dijual kebanyakan terdiferensiasi dengan berbagai

inovasi teknologi sehingga para operator cenderung loyal terhadap vendor

tertentu karena keunggulan diferensiasi tersebut. Switching cost dalam

industri perangkat telekomunikasi relatif besar. Dengan perkembangan

teknologi yang semakin pesat dan pengaruh dari globalisasi, jumlah

pemasok atau vendor semakin lama semakin bertambah, sehingga para

operator penyedia layanan telekomunikasi semakin diuntungkan karena

memiliki kebebasan untuk menentukan pilihan tidak hanya terbatas pada

satu vendor pemasok perangkat. Selain itu, kini pembelian perangkat juga

telah dilakukan melalui sistem tender. Dengan demikian posisi tawar

pemasok posisinya lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya, karena

perusahaan penyedia layanan telekomunikasi sekarang telah memiliki

kebebasan untuk memilih vendor pemasok. Dan ini merupakan indikator

peluang yang dapat menjadi faktor kunci penentu keberhasilan eksternal

dari perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi.


commit to user

IV-73

4. Kekuatan Pembeli

Menurut Porter (1990), konsumen akan memiliki posisi tawar yang kuat

apabila mereka dapat mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga,

meningkatkan mutu layanan atau bahkan mengadu perusahaan dengan

kompetitornya. Pada segmen tetap tanpa kabel (fixed wireless access) di

PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, konsumen telah memiliki alternatif

pilihan selain Telkom Flexi, yakni karena telah tersedianya produk

layanan yang sama dari operator lain seperti Star One dan Esia.

Semakin banyaknya produk subsitusi yang bergerak di segmen FWA, akan

membuat konsumen memiliki kebebasan memilih yang lebih besar.

Sehingga membuat bargain position atau posisi tawar konsumen yang

dalam hal ini konsumen yang menggunakan jasa FWA semakin

meningkat. Semakin besar konsumen memiliki kebebasan dalam memilih,

maka konsumen akan semakin mudah memilih produk yang memiliki

harga dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan. Biaya untuk switching

cost konsumen termasuk rendah, teruatama pada produk prepaid karena

biaya yang dibutuhkan konsumen untuk berpindah dari satu operator ke

operator lainnya hanya biaya kartunya. Dan kini harga kartu perdana

prepaid untuk segmen layanan seluler GSM dan FWA sangat kompetitif.

Hal ini juga mengakibatkan posisi tawar konsumen untuk segmen FWA

cenderung tinggi.

Semakin rendahnya switching cost menyebabkan konsumen telah dapat

dengan bebas memilih layanan FWA yang sesuai dengan kebutuhan

mereka, dan hal ini menyebabkan Bargain position atau posisi tawar

konsumen untuk segmen layanan FWA tergolong tinggi dan merupakan

ancaman bagi faktor kunci penentu keberhasilan eksternal.


commit to user

IV-74

5. Kemudahan Entry-Barrier

Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri jasa layanan

telekomunikasi baik GSM ataupun FWA di Regional Jateng & DIY

tergolong tinggi, karena hambatan masuk bagi pendatang dan pesaing baru

dalam industri telekomunikasi juga secara umum masih tergolong sangat

tinggi. Ancaman masuk bagi pendatang baru tersebut tergolong tinggi

disebabkan oleh:

a. Skala Ekonomi

Para pemain lama dalam industri layanan telekomunikasi telah

bermain dan berproduksi dalam skala dan area yang lebih luas,

sehingga dapat menurunkan biaya dan harga. Operator penyedia

layanan telekomunikasi incumbent seperti PT. Telkom Divre IV Jateng

& DIY telah memiliki jaringan telekomunikasi yang sangat besar dan

luas sehingga mendapatkan keuntungan efisiensi biaya. Pemain baru

yang akan masuk dan berproduksi dalam skala kecil akan menghadapi

biaya yang tinggi, sehingga mau tidak mau akan menghadapi resiko

tingginya biaya produksi, sementara perang tarif yang ditawarkan oleh

operator penyedia layanan telekomunikasi baik GSM ataupun CDMA

telah gila-gilaan.

b. Diferensiasi produk/Jasa Telekomunikasi.

Segmen layanan seluler dan FWA saat ini telah terdiferensiasi dengan

berbagai fitur layanan yang disediakan oleh berbagai operator

penyedia layanan telekomunikasi dengan switching cost konsumen

yang rendah. Sementara segmen fixed wireline/PSTN cenderung tidak

terdiferensiasi dan operator penyedia layanan telekomunikasi untuk

segmen ini hanya di regional Jateng & DIY hanya 2 perusahaan saja

yaitu Telkom dan Indosat, sehingga menyebabkan switching cost

konsumen masih cenderung tinggi untuk segmen ini. Switching cost

yang rendah untuk segmen seluler dan FWA menyebabkan pendatang

baru harus mengeluarkan biaya yang sangat rendah untuk merebut

pelanggan dari operator yang telah bermain lebih lama.


commit to user

IV-75

c. Kebutuhan modal.

Menurut manager Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY, industri

telekomunikasi merupakan industri yang padat modal sehingga

membutuhkan modal yang sangat besar untuk membangun jaringan

baru maupun melakukan riset dan pengembangan teknologi. Hal ini

akan mengakibatkan hambatan pesaing baru untuk ikut bermain dalam

bisnis ini sangat besar.

d. Akses ke saluran distribusi

Pemain lama (incumben) telah memiliki jalur distribusi yang luas dan

baik sehingga pemain baru harus mengeluarkan banyak biaya untuk

mengimbanginya. Operator penyedia layanan telekomunikasi

incumben PT. Telekomunikasi Indonesia tbk dengan produknya

Telkom Flexi, saat ini telah memiliki jalur distribusi yang luas karena

produknya telah menjangkau 33 provinsi di seluruh Indonesia. Dan

PT. Telekomunikasi Indonesia tbk telah memiliki jaringan kabel fiber

optic dengan jangkauan paling luas dibanding operator penyedia

layanan telekomunikasi lainnya yakni sepanjang 432.455 km di

seluruh Indonesia. Hal ini tantu akan menyebabkan pemain baru harus

mengeluarkan biaya yang tinggi untuk mengimbanginya.

e. Kebijakan Pemerintah.

Kebijakan pemerintah pada industri telekomunikasi di Indonesia pada

umumnya saat ini sangat mendukung privatisasi sektor telekomunikasi

demi terwujudnya persaingan yang sehat. Akan tetapi beberapa

kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah yang dalah hal ini BRTI

merugikan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk. Semisal kebijakan

BRTI yang mewajibkan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk membuka

channel inter-koneksi, sharing jaringan dan BTS, tentu saja hal ini

sangat menguntungkan bagi pemain baru yang ingin masuk, karena

dapat menurunkan biaya investasi. Mengingat hingga Desember 2011,

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk merupakan perusahaan operator


commit to user

IV-76

penyedia layanan telekomunikasi yang memiliki basis pelanggan dan

BTS aktif yang mendominasi dibandingkan operator pesaing.

Dengan demikian, saat ini dapat disimpulkan bahwa ancaman untuk

masuknya pendatang baru dalam industri telekomunikasi secara umum

masih tergolong tinggi. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan ke

depannya ancaman akan semakin rendah apabila kebijakan pemerintah

dalam hal ini BRTI membuka ruang yang seluas-luasnya bagi pendatang

baru untuk masuk dengan memanfaatkan seluruh jaringan dan fasilitas

yang telah dibangun oleh PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

C. Teknologi

1. High Speed Data

Menurut Kementrian informasi dan komunikasi (Kemenkominfo),

perkembangan pelanggan fixed broadband internet per 100 penduduk

dalam kurun waktu tahun 2005 sampai dengan 2011 per 100 penduduk

dari tahun 2005 sampai dengan tahun 2011 menunjukkan tren peningkatan

dari tahun ke tahun. Kenaikannya terlihat semakin tinggi, dimulai dari

teledensitas 0,05 untuk tahun 2005 naik hampir 16 kali lipat menjadi 0,79

pada tahun 2010, dan 1,85 per Desember 2011.

Gambar 4.3. Perkembangan telendensitas jumlah pengguna Fixed

Broadband Internet.


commit to user

IV-77

Untuk perkembangan pelanggan Mobile Broadband Internet dalam kurun

2005-2010, perkembangan pelanggan mobile broadband per 100

penduduk dalam memperlihatkan kecenderungan kenaikan yang sangat

pesat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2005 persentase pelanggan hanya

0,02% meningkat 300 kali lebih menjadi 6,41% pada tahun 2009, 16,11 %

pada tahun 2010 dan 38,14% per Desember 2011.

Gambar 4.4. Perkembangan telendensitas jumlah pengguna Mobile

Broadband Internet.

Telkom Flexi sebagai portofolio bisnis/ produk berbasis fixed wireless

access yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mau tak mau juga

harus mensinergikan kapabilitas infrastruktur yang dimiliki agar dapat

memenfaatkan peluang meningkatnya permintaan akan layanan data yang

yang terjadi akhir akhir ini. Pada tahun 2008, PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk telah mendapatkan hak licensi atas penggunaan frekuensi

EVDO untuk wilayah Jawa Tengah dan DIY, dan frekuensi EVDO

tersebut akan diintegrasikan dengan layanan milik Telkom Flexi untuk

mendukung penyelenggaraan layanan data. Jumlah menara jaringan untuk

instalasi transmitter yang beroperasi pada EVDO frekuensi perlu ditambah

jumlahnya. Karena saat ini frekuensi EVDO Telkom Flexi baru dinikmati

hanya di 3 kota besar saja, yaitu Yogyakarta, Semarang dan Surakarta.


commit to user

IV-78

Sementara pesaing utama Telkom Flexi yakni Bakrie Esia telah

melakukan penetrasi frekuensi EVDO hingga ke tingkat kabupaten yang

belum dijangkau oleh EVDO frekuensi milik Telkom Flexi.

2. Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat

Menurut riset yang dilakukan oleh majalah Pulsa edisi November 2009,

seiring perkembangan zaman dan perkembangan teknologi, kebutuhan

mayarakat akan komunikasi dan akses informasi semakin berkembang.

Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, manusia menggunakan berbagai

jenis sarana komunikasi seperti surat, email, telepon, internet, dll. Dalam

perkembangannya, alat komunikasi seperti telepon mengalami berbagai

perubahan bentuk dan fungsi, sebagai contohnya handphone.

Saat ini handphone telah menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat

modern. Berbagai perusahaan produsen handphone mulai berlomba-lomba

menciptakan inovasi demi inovasi untuk mengembangkan dan

menyempurnakan teknologi handphone. Salah satu produk inovasi

handphone yang marak kita kenal pada saat ini adalah smartphone yang

kini sedang menjadi tren bagi masyarakat.

Ponsel pintar atau yang dikenal dengan smartphone adalah teknologi baru

yang menyerupai Personal Digital Assistant (PDA) yang memiliki

berbagai fungsi dan kemudahan dalam mengakses internet (Phillippi and

Wyatt, 2011). Kecanggihan smartphone dibandingkan ponsel biasa

terletak pada operation system yang tangguh, kecepatan proses yang

tinggi, perangkat multimedia yang mutakhir, koneksi internet terbaik dan

layar sentuh.

Di Indonesia sendiri, pasar smartphone dikuasai oleh beberapa produsen

smartphone terkemuka seperti Blackberry, Apple dan Samsung.

Berdasarkan data yang dikutip dari AFP yang dipublikasi oleh The

Australians, hingga tahun 2011, jumlah pengguna smartphone Blackberry

di Indonesia sudah mencapai angka 5 juta. Angka ini diperkirakan masih

akan mengalami kenaikan sekitar 20% setiap tahunnya. Indonesia jelas

merupakan pasar yang luar biasa menjanjikan bagi perusahaan distributor


commit to user

IV-79

Blackberry, RIM. Selain Blackberry, masih ada smartphone jenis Android

yang pelan-pelan mulai memperoleh pasar di Indonesia. Jelas sekali bahwa

smartphone telah menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat Indonesia.

Menurut

smartphone di Indonesia terus bertumbuh sebesar 68% hingga akhir

2011. Dan dari pertumbuhan sejumlah 68% tersebut, smart phone jenis

Android merupakan jenis smartphone yang memiliki pertumbuhan paling

baik sepanjang tahun 2011 yakni sebesar 31,18%, meski pangsa pasarnya

masih jauh apabila dibandingkan dengan pesaingnya Black Berry.

Peluang smartphone di Indonesia untuk terus tumbuh tergolong cukup

besar. Selain penetrasi ponsel jenis smartphone dibandingkan dengan

ponsel yang telah ada sebelumnya baru mencapai 4,23% (hingga

Desember 2011), semakin banyaknya maraknya smartphone-smartphone

dengan harga yang lebih murah dan terjangkau seperti produk-produk dari

HTC, Samsung, dll semakin mendorong besarnya peluang pertumbuhan

ponsel jenis smartphone di Indonesia. Selain itu di sisi lain,

ketergantungan smartphone terhadap akses internet untuk memaksimalkan

fungsi fitur yang dimiliki dari smartphone itu sendiri telah mendorong

meningkatnya jumlah akses internet masyarakat sehari-hari. Lebih

mungkin bagi seseorang yang menggunakan smartphone untuk mengakses

internet secara berkelanjutan daripada pengguna komputer, karena

smartphone memiliki fitur-fitur yang dapat menggantikan fungsi personal

computer. Ini merupakan indikator peluang faktor kunci penentu

keberhasilan eksternal yang harus dimanfaatkan Telkom Flexi.

3. Security

Security merupakan layanan security berbasis TI yang bernilai tambah

bagi pelanggan layanan konektivitas. Aspek ini merupakan aspek yang

harus dipenuhi dan disediakan oleh setiap penyedia layanan

telekomunikasi baik berbasis seluler ataupun CDMA dalam rangka

menjamin kerahasiaan informasi pengguna layanan, sebagaimana yang

telah dituangkan dalam kebijakan yang dikeluarkan oleh Badan Regulasi


commit to user

IV-80

Telekomunikasi Indonesia no. 34 Tahun 2008. PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk termasuk di dalamnya PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY

telah malukan perluasan penerapan ISO 27000 (Information Security

Management System) di Tahun 2011. Pengelolaan keamanan informasi

telah diterapkan sejak tahun 2006 melalui kebijakan internal Perusahaan

nomor KD.57/HK-290/ITS-30/2006. Tahap demi tahap untuk area produk

strategis telah dijaminkan dan disertifikasi dalam Sistem Manajemen Mutu

ISO 27001:2005 sejak tahun 2009. Pada tahun 2011, penerapaan ISO

27000 kembali diperluas untuk produk strategis lainnya.

Kerangka kerja pengelolaan keamanan informasi di dalam tata kelola IT

mengacu pada Control Objectives for Information and related

yang dituangkan sebagai kebijakan Keamanan

Sistem Informasi (KD 57/Tahun 2007) meliputi:

jaringan dan sarana

penunjang merupakan aset informasi yang sangat penting bagi

Perusahaan;

menjamin integritas aset

dan informasi, sehingga dapat menjaga nilai kompetitif, arus kas,

profitabilitas, kepatuhan hukum dan citra komersial Perusahaan;

penilaian risiko,

penilaian keamanan, kepatuhan pada peraturan dan hukum dan

kebutuhan bisnis;

dapat dicapai

dengan menerapkan pemahaman yang sama, pengendalian, pengawasan

dan evaluasi terhadap implementasi kebijakan.

4.2.3 Penentuan Strength, Weaknesses, Opportunities, dan Threat dari

Portofolio Bisnis Telkom Flexi.

Berdasarkan hasil evaluasi yang telah dilakukan pada sub-bab 4.2.2, dapat

diketahui sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal

portofolio bisnis Telkom Flexi yang tergolong strength, weaknesses,

opportunities dan threat. Sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal

dan eksternal tersebut akan disajikan seperti tabel 4.36 sebagai berikut :


commit to user

IV-81

Tabel 4.36. Penentuan strength, weaknesses, opportunities, dan threat.

No Sub Atribut

No Sub Atribut

Strength Weaknesses

P1. Tarif Layanan P2. Fitur dan Content yang Disediakan

P3. Product Image yang Telah Dibangun P4. Product Quality and Avaibility

P5. Market share D1 Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi

P6. Sales POR4. Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

F1. ROA (Return of Asset) POR5. Drop call

F2. ROE (Return of Equities) POR6. Kegiatan Promo

F3. Revenue Growth POR7 Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga

F4. Profit Margin HR1. Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

F5. EBITDA

D2. Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

POR1. Jumlah BTS yang dimiliki

POR2. Coverage

POR3. Number of Connections are Installed and Available Network

HR2. Ketersediaan Sistem Manajemen

Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

Opportunities Threat

LU1. Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional LU3 Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh

BRTI (KM 31/2003 dan KM 35/2004) LU2. Kondisi Politik Indonesia LU7 Resiko Keamanan

LU4 Perubahan Pola Perilaku Masyarakat

dalam Merespon Trend Teknologi LPI1. Perang Harga / Price War

LU5 Pertumbuhan Penduduk

LPI2. Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor

LU6 Densitas Telepon LPI3. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

T1. High Speed Data LPI5. Kekuatan Pembeli

T2. Trend Smartphone yang berkembang di

masyarakat LPI6. Kemudahan Entry-Barrier

T3. Security LU7 Resiko Keamanan LPI4. Kekuatan Pemasok


commit to user

IV-82

4.2.4 Internal Factor Evaluation Matrix dan Exernal Factor Evaluation

Matrix

Hasil evaluasi faktor internal dan eksternal, selanjutnya akan diolah

dengan menggunakan Internal Factor Evaluation Matrix dan External

Factor Evaluation, dan hasilnya adalah sebagai berikut:

Tabel 4.37. Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix

BOBOT

(A)

Faktor Internal Strength/

Weakness

Bobot

(B)

Rating

Score(C)

Strength

(AxBxC)

Weakness

(AxBxC) Produk

15%

P1. Tarif Layanan Strength 12% 2 0,0655

P2. Fitur dan Content yang Disediakan Weakness 10% 4 0,102

P3. Product Image yang Telah Dibangun Strength 16% 3 0,072

P4. Product Quality and Avaibility Weakness 12% 2 0,147

P5. Market share Strength 30% 2 0,125 P6. Sales Strength 20% 2 0,0888

Financial 100%

24%

F1. ROA (Return of Asset) Strength 20% 4 0,192

P2. ROE (Return of Equities) Strength 20% 4 0,192

F3. Revenue Growth Strength 20% 4 0,192 F4. Profit Margin Strength 20% 4 0,192 F5. EBITDA Strength 20% 4 0,192

Distribution 100%

14%

D1

Kemudahan Pelanggan dalam

Melakukan Registrasi

Weakness 35% 4 0,149

D2.

Jumlah Indirect dan Direct Channel

Outlet Distribution yang Tersedia

Strength 65% 4 0,364

100%


commit to user

IV-83

Tabel 4.38. Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix (Lanjutan)

BOBOT

(A)

Faktor Internal Strength/

Weakness

Bobot

(B)

Rating

Score

(C)

Strength

(AxBxC)

Weakness

(AxBxC) Physical and Operational Resources

22%

POR1. Jumlah BTS yang dimiliki Strength 30% 2 0,152

POR2. Coverage Strength 15% 2 0,124

POR3. Number of Connections are Installed and Available Network

Strength 20% 4 0,176

POR4. Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

Weakness 6% 2 0,089

POR5. Drop call Weakness 10% 4 0,128

POR 6 Kegiatan Promo Weakness 5% 4 0,113

POR 7 Kondisi Kabel Tembaga Weakness 14% 2 0,108

Human Resource 100%

25%

HR1. Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

Strength 55% 1 0,23

HR2. Ketersediaan Sistem Manajemen

Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

Strength 45% 4 0,55

100% 100% 2,10

Tabel 4.39. Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix

Faktor Eksternal Opportunities/ Thread

Bobot (B)

Nilai (C)

Opportunities (AxBxC)

Thrread (AxBxC) Lingkungan Umum

35%

LU1. Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional

Opportunities 10% 4 0,14

LU2. Kondisi Politik Indonesia Opportunities 10% 3 0,105

LU3 Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI

Threat 28% 4 0,476

LU4

Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend

Teknologi

Opportunities 15% 4 0,322

LU5 Pertumbuhan Penduduk Opportunities 14% 3 0.277

LU6 Densitas Telepon Opportunities 7% 4 0,098

LU7 Resiko Keamanan Threat 13% 3 0,2315

100%


commit to user

IV-84

Tabel 4.40. Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix (Lanjutan)

Faktor Eksternal Strength/

Weakness

Bobot

(B)

Nilai

(C)

Opportunities

(AxBxC)

Thread

(AxBxC) Lingkungan Persaingan Industri 35% LPI1. Perang Harga / Price War Threat 13% 3 0,155

LPI2. Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor Threat 17% 3 0,178

LPI3. Ancaman Produk/Jasa Subsitusi Threat 13% 4 0,182

LPI4. Kekuatan Pemasok Threat 24% 1 0,092

LPI5. Kekuatan Pembeli Threat 19% 4 0,266 LPI6. Kemudahan Entry-Barrier Threat 14% 4 0,198

Teknologi 1.00

30% T1. High Speed Data Opportunities 33% 4 0,396

T2. Trend Smartphone yang

berkembang di masyarakat Opportunities 32% 4 0,384

T3. Security Opportunities 35% 3 0,315

100% 1.00 1,127

Berdasarkan evaluasi kondisi internal dan eksternal diatas dapat diketahui bahwa

lebih banyak atribut dari faktor internal yang menjadi indikator kekuatan internal

dari Telkom Flexi (2,10) daripada atribut yang merupakan indikator kelemahan.

Kekuatan yang dimiliki Telkom Flexi sebesar 2,10 tersebut dapat digunakan

untuk memanfaatkan kondisi ekternal yang memberikan peluang sebesar (1,127).

Dari hasil perhitungan tersebut diperoleh nilai kekuatan PT. Telekomunikasi

Indonesia Tbk > nilai peluang yang dapat dimanfaatkan (2,10 > 1,127), sehingga

dapat disimpulkan bahwa kapabilitas internal yang dimiliki Telkom Flexi mampu

untuk merespon peluang yang ada.


commit to user

IV-85

4.2.5 Competitive Profile Matrix.

Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengevaluasi seberapa kuat

profil kekuatan pesaing utama seperti Bakrie Esia dan Star One

dibanding dengan Telkom Flexi. Indikator faktor kunci

keberhasilan/critical success factor yang digunakan dalam mengevaluasi

merupakan sub-atribut faktor kunci keberhasilan hasil dari pengolahan

sub-atribut kuesioner II. Beberapa sub-atribut yang telah diolah pada

kuesioner II tersebut kemudian dipilih berdasarkan pertimbangan/

judgement dari responden yang dalam hal ini adalah Manager Flexi Area

Divre IV Yogyakarta. Pertimbangan memilih sub-atribut market share,

sales growth, kinerja keuangan, brand image dan kualitas produk serta

layanan seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.41 di bawah ini adalah

karena sub-atribut tersebut merupakan sub-atribut dapat dijadikan

indikator kunci di dalam membandingkan profil kekuatan Telkom Flexi

dengan kompetitor utamanya yakni, Bakrie Esia dan Star One.

Tabel 4.41. Competitive Profile Matrix

Critical Success

Factor Bobot

Telkom Flexi Bakrie Esia Star One

Rating Score Rating Score Rating Score

Market share 0,25 3,00 0,75 2,00 0,50 2,00 0,50

Sales Growth 0,15 1,00 0,15 3,00 0,45 1,00 0,15

Kinerja Keuangan 0,25 4,00 1,00 3,00 0,75 1,00 0,25

Brand Image 0,15 3,00 0,45 3,00 0,45 2,00 0,30

Kualitas Produk 0,20 2,00 0,40 2,00 0,40 1,00 0,20

Total 1,00 2,75 2,55 1,40

Berdasarkan hasil analisa di atas diketahui bahwa market share dan kinerja

keuangan mendapatkan bobot yang paling besar (25%) berdasarkan

judgement dari responden. Kemudian disusul oleh kualitas dari produk

atau layanan sebesar 20%, sehingga dari analisa matrix profil persaingan

(competitive profile matrix) portofolio bisnis Telkom Flexi mendapatkan

nilai tertinggi atau paling dominan yakni sebesar 2,75, Bakrie Esia sebesar

2,55 dan Star One sebesar 1,40.


commit to user

IV-86

4.3 SWOT Diagram

Dari hasil pengolahan data menggunakan IFE dan EFE Matrix, diperoleh

total weighted score internal dari Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY adalah

sebesar 2,10 , sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai

total weighted score internal dan eksternal milik Divisi Telkom Flexi Divre IV

Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam SWOT Diagram.

Gambar 4.5. Diagram SWOT

Dari SWOT Diagram, diketahui bahwa posisi strategis perusahaan berada

pada kuadran I. Dimana Divisi Telkom Flexi Telkom Divre IV Jateng & DIY

memiliki kapabilitas internal sebesar 2,10 dan segmen industri fixed wireline

access berbasis CDMA masih memberikan peluang untuk bertumbuh sebesar

1,127. Hasil evaluasi menggunakan Swot Matrix produk Telkom Flexi yang

berada pada kuadran 1 menunjukkan bahwa perusahaan masih memiliki peluang

walaupun kecil sebagai akibat dari ancaman yang semakin besar dalam

lingkungan eksternalnya. Telkom Flexi masih memiliki kekuatan walaupun hanya

berada pada kisaran rata-rata. Telkom Flexi direkomendasikan untuk

menggunakan strategi generic/utama seperti penetrasi pasar, integrasi vertikal,

strategi diversivikasi konglomerasi, pengembangan pasar, pengembangan produk

untuk dapat menggunakan kekuatannya untuk segera merebut peluang yang masih

tersisa untuk dapat bertahan, bertumbuh, dan berkembang demi memenangkan

persaingan.


commit to user

IV-87

4.4 SPACE Matrix



sebesar 2,10, sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai


Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam pembuatan Space Matrix .

Beberapa sub-atribut dari hasil pengolahan data kuesioner II dipilih berdasarkan

judgement dari responden yang dalam hal ini adalah Manager Flexi Area Jateng &

DIY. Hasil dari mapping space matrix disajikan pada tabel 4.42 di bawah ini:

Tabel 4.42. Tabel Space Matrix

No RaIng (+)1 62 63 64 65 6

6RaIng (-)

1 -1,52 -1,53 -64 -1,55 -16 -37 -48 -4

-2,813,19

MATRIX SPACE

Rata-Rata ESSumbu Y (rata-rata FS + ES)

Resiko Keamanan

Stabilitas Lingkungan (ES)

Perubahan Teknologi

Kemudahan Entry Barrier

Rata-Rata FS

Trend Pert Ekonomi

Kondisi Politik

Regulasi yang Dibuat BRTIPerubahan Perilaku

Pertumbuhan Penduduk

ROA (Return of Asset)ROE (Return of Equities)

Revenue GrowthProfit Margin

EBITDA

Kekuatan Keuangan (FS)


commit to user

IV-88

Tabel 4.43. Tabel Space Matrix (Lanjutan)

RaIng (+)1 12 43 14 65 4

3,2RaIng (-)

1 -62 -63 -14 -15 -26 -17 -18 -1

-2,3750,825

MATRIX SPACE

Keunggulan KompeIIf (CA)

Rata-Rata CA Sumbu X (rata-rata IS+CA)

Sales

Fitur dan Content yang Disediakan

Indirect and Direct Channel Outlet DistributionJumlah BTS yang dimiliki

Coverage

Number of Connections are Installed and Available NetworkProduct Image yang Telah Dibangun

Kekuatan Industri (IS)

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

Kekuatan Pemasok

Kekuatan Pembeli

Tingkat Pertumbuhan IndustriSales

Rata-rata (IS)

Tarif Layanan

Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan Space Matrix, diperoleh

nilai rata-rata sumbu X adalah sebesar 0,825, sementara nilai rata-rata

sumbu Y adalah sebesar 3,19. Nilai rata-rata sumbu X dan sumbu Y tersebut

akan menjadi variabel input dalam pembuatan Space Matrix. Dan dari hasil

mapping Space Matrix, maka strategi utama/generic yang direkomendasikan

adalah agressive strategi agressive integrasi ke depan, integrasi ke belakang

dan integrasi horizontal, karena posisi strategis portofolio bisnis/produk

berada di dalam kuadran I Space Matrix.


commit to user

IV-89

Gambar 4.6. Space Matrix

4.5 Internal-External Matrix



sebesar 2,10 , sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai


Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam Internal-External Matrix.

Gambar 4.7. Internal-External Matrix


commit to user

IV-90

Dari hasil pengolahan data menggunakan Internal-External Matrix,

diketahui bahwa posisi strategis perusahaan berada pada kuadran VIII. Strategi

bersaing utama yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis yang berada pada

kuadran VI adalah harvest and divestiture strategy.

4.6 Rekapitulasi Rekomendasi Hasil Perumusan Strategi Bersaing

Generic/Utama.

Berdasarkan hasil mapping total weighted score IFE dan EFE Matrix,

diperoleh beberapa rekomentasi alternatif strategi bersaing utama/generic yang

dapat diimplementasikan, seperti pada Tabel 4.45 sebagai berikut:

Tabel 4.44. Rekapitulasi Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama

Alat Analisis Alternatif Strategi

SWOT Diagram

Penetrasi Pasar

Diversivikasi Horizontal

Pengembangan Pasar

Pengembangan Produk

Space Matrix

Integrasi ke Depan

Integrasi Horisontal

Integrasi ke Belakang

Diversivikasi Konsentrik

Diversivikasi Konglomerasi

Internal-External Matrix

Harvest strategy

Divestiture strategy

Pengembangan Produk


commit to user

IV-91

4.7 Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing Utama dengan Menggunakan

QSPM Matrix.

Dari kesebelas alternatif strategi yang telah dirumuskan pada tahap

sebelumnya kemudian akan dipilih ketiga alternatif strategi bersaing tingkat

generic berdasarkan total actractiveness score terbaik yang telah dihitung dengan

QSPM matrix. Kuesioner yang digunakan dalam QSPM matrix yang ditujukan

kepada pihak manajemen Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY dapat dilihat pada

lampiran L-4.11. Sementara hasil pengolahan dengan menggunakan QSPM

matrix dapat dilihat pada tabel 4.45 dan 4.46 di bawah ini :

Alternatif strategi :

1. Penetrasi Pasar (ALS1)

2. Diversivikasi Horizontal (ALS2)

3. Pengembangan Pasar (ALS3)

4. Pengembangan Produk (ALS4)

5. Integrasi Ke Depan (ALS5)

6. Integrasi Horisontal (ALS6)

7. Integrasi ke Belakang (ALS7)

8. Diversivikasi Konsentrik (ALS8)

9. Diversivikasi Konglomerasi (ALS9)

10. Harvest strategy (ALS10)

11. Divestiture strategy (ALS11)


commit to user

IV-92

Tabel 4.45. QSPM Matrix


commit to user

IV-93

Tabel 4.46. QSPM Matrix (Lanjutan)


commit to user

IV-94

Berdasarkan Tabel 4.45 dan 4.46 di atas, maka dapat diketahui alternatif

strategi terbaik berdasarkan total atractiveness score di dalam matrix

QSPM. Kesebelas alternatif strategi setelah di-sorting berdasarkan strategi

yang memiliki nilai Total Atractiveness Score terbesar hingga terkecil antara

lain :

a. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47

b. Divestiture Strategy (ALS11); Total Atractiveness Score=14,09

c. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06

d. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89.

e. Diversivikasi Konsentrik (ALS8); Total Atractiveness Score=13,46

f. Diversivikasi Horizontal (ALS2); Total Atractiveness Score=13,46.

g. Diversivikasi Konglomerasi (ALS9); Total Atractiveness Score=13,44

h. Integrasi Ke Depan (ALS5); Total Atractiveness Score=13,24

i. Harvest strategy (ALS10); Total Atractiveness Score=12,83

j. Integrasi ke Belakang (ALS7); Total Atractiveness Score=12,81

k. Integrasi Horisontal (ALS6); Total Atractiveness Score=12,75

4.8 Perumusan Strategi Bersaing Tingkat Bisnis dengan Menggunakan

TOWS Matrix

Berdasarkan evaluasi faktor internal dan eksternal yang telah dilakukan

pada bab IV, maka akan diketahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan

dari lingkungan operasional Telkom Flexi. Kemudian dirancang dan dirumuskan

strategi bersaing tingkat bisnis (S-O, S-T, W-O, W-T) berdasarkan sub-atribut

faktor kunci keberhasilan yang akan disajikan dalam tabel 4.47, 4.48, 4.49, 4.50

sebagai berikut :


commit to user

IV-9

5

Tab

el 4

.47.

S-O

Str

ateg

y


commit to user

IV-9

6

Tab

el 4

.48.

W-O

Str

ateg

y


commit to user

IV-9

7

Tab

el 4

.49.

S-T

Str

ateg

y


commit to user

IV-9

8

Tab

el 4

.50.

W-T

Str

ateg

y


commit to user

IV-99

4.9 Alignment TOWS Matrix & QSPM

Tahap ini bertujuan untuk mencari kesesuaian/mencocokkan antara

alternatif strategi bersaing tingkat generic yang telah dirumuskan dengan

menggunakan QSPM matrix, dengan alternatif strategi bersaing tingkat

bisnis yang telah dirumuskan dengan menggunakan TOWS Matrix. Dari

pencocokan tersebut diperoleh pengelompokan alternatif strategi bersaing

tingkat bisnis ke dalam 4 alternatif strategi bersaing tingkat utama yang

telah dirumuskan dengan menggunakan QSPM Matrix.

Tabel 4.51. S-O Strategy

S-0 StrategyMengeluarkan Kebijakan Tarif Layanan yang Kompe..f

(P1,POR3,P5-LU6,LU7)V V

Menyiapkan skenario re-investasi untuk mendukung program investasi dan pengembangan Flexi (F1,F2,F3,F4,F5-LU1), (P5,P6-

LU1), (P5,P6-LU2), (F1,F2,F3,F4,F5,P5,P6-LU7)

V V

Menambah biaya promosi dan perluasan coverage Flexi 7ata Net untuk memperluas pasarK karena Flexi 7ata Net baru tersedia di 3 kota di Jateng & DIY (F1,F2,F3,F4,F5,P5,P6-LU1,LU2,LU4,LU7,T1)

V V

Gencar Melakukan pemasaran dan promosi bundling Hv Flexi berbasis Smartvhone seper. Android, Blackberry

(P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3-LU4,TI1,LU7,T2)V V V

Flexi dapat mengeluarkan kebijakan untuk menambah pendapatan dengan menyewakan jaringan ke kompe.tor (POR3-LU7)

V

Flexi harus gencar melakukan pendekatan untuk memenangkan licensi EV7O atau LTE di sejumlah wilayah di Indonesia, untuk

kemudian mengexplorasi bisnisnya (FI,F2,F3,F4,F5-LU4,LU7,T1)V V

Menambah varian Hv dan Modem yang dibundling dengan SIM Card Flexi, karena bundling product Telkom Flexi selama ini terkesan ndeso (P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3-LU4,TI1,LU7,T2)

V

Menambah jaringan aDersales Hp dan bundling modem Telkom Flexi, karena selama ini layanan ADersales baru ada di 3 kota besar saja (Semarang, Solo, dan Yogyakarta)(P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3-

LU4,TI1,LU7,T2)

V

Alignment TOWS & QSPM

ALS4 ALS11 ALS3 ALS1

QSPMTOWS


commit to user

IV-100

Tabel 4.52. W-O Strategy

W-0 StrategyMelakukan pengembangan konten dengan menggandeng

mengakuisisi perusahaan pengembang konten dan aplikasiK (P2,P4-LU1,LU7,T1,T2)

V

Meningkatkan kapasitas kanal frekuensi di se.ap BTS yang ada di wilayah central of business Jateng & DIY, karena .ngkat 7rop Call

masih .nggi (D1,P4,POR5-LU1,LU5,LU6,LU7)V

Melakukan peremajaan staff 7ivisi Telkom Flexi, untuk menyelaraskan kualitas S7M dengan lingkungan industri Telekomunikasi yang bergerak sangat cepat (HR1-LU7)

V

Meningkatkan promo layanan Flexi 7ata Net karena Flexi 7ata Net yang telah ada di 3 kota (Yk, Smg, Ska) belum dimanfaatkan secara

op.mal oleh pelanggan Telkom Flexi (POR6-LU7,LU4,T1)V V

Melakukan revitalisasi dan reinvestasi untuk menggan. kabel tembaga dengan kabel fiber op.ct(POR7-LU7,T1)

V

Meningkatkan promo produk bundling Hv dan modem karena penjualan bundling product Telkom Flexi masih kalah dibanding

kompe.tornya Esia (POR6-LU1,LU6,LU7,LU4,T1)V V

Melakukan program edukasi kepada customer service dan staff outsource yang terarah dan berorientasi pada customer

sa.sfac.on (POR4,HR1-LU7,LU5)


TOWSQSPM


Tabel 4.53. S-T Strategy

S-T Strategy

Berusaha untuk memberikan tarif yang lebih kompe..f untuk mengop.malkan price war (P1,P5, P3-LPI1, LPI5,LPI6)

V

Membuat kebijakan yang bisa mengop.malkan pendapatan tarif layanan SLJJ ke sesama Telkom Flexi, mengingat jumlah panggilan SLJJ sepanjang

tahun 2011 cukup .nggi (P1,P5-LPI1,)

Membuat kebijakan utk mengurangi resiko keamanan yg diakibiatkan oleh pencurian kabel misal membuat MoU kerja sama dgn pihak kepolisian/sistem informasi yang berfungsi sebagai pengawas jaringan (Fi,F2,F3,F4,F5,P3-LU7)

Melakukan rebalancing biaya instalasi kanal frekuensi di .ap-.ap BTS untuk menghitung ulang komposisi biaya sewa dan interkoneksi agar diperoleh komposisi yang menguntungkan, untuk kemudian diusulkan ke regulator

(POR3-LU3,LPI3, LPI6)

V

Mengevaluasi kebijakan interkoneksi agar diketahui apakah kebijakan interkoneksi yang diukur dengan melalui interconnec.on cost tersebut menguntungkan bagi perusahaan (P5, P6, POR3-LU7, LPI5, LPI6, LU3)

V

Menjalin kerja sama yang baik dengan vendor, jika perlu membuat nota kesepahaman agar perusahaan memiliki hak ekslusif dalam mengaplikasi

perkembangan teknologi telekomunikasi terbaru (F1,F2,F3,F4,F5-LPI4,LPI6)V V

mengop.malkan pencapaian penjualan bundling Hp dan Modem melalui outlet-outlet distribusi yang telah tersebar luas di Area Jateng & DIY, dengan

menyediakan tenaga penjualan terbaik di se.ap-se.ap outlet yang telah tersebar luas (POR3, P5,P6,P3,HR1-LPI2,LPI5)

V V


TOWS QSPM



commit to user

IV-101

Tabel 4.54. W-T Strategy

W-T StrategyMenjalin kerja sama dengan perusahaan aplikasi dan konten supaya konten yang disediakan bervariasi dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan (P2,P4-

LPI5)V

Melakukan op.masi secara berkala, op.masi ke.ka ada BTS akan on-air di sekitar BTS Kecamatan vakem dan vasir vu.h, dan op.masi ke.ka

performansi BTS menurun atau bermasalah (P4,D1,POR5-LPI5)V

Menambah karyawan Op.miza.on & Service 7epartment 7TF (HR1-POR5,P4-LPI5,LPI2)

Melakukan kajian rebalancing tarif jasa telepon nirkabel sehingga mendeka. keseimbangan berdasarkan basis biaya dan mengusulkan penetapannya

kepada regulator (LU3,LPI1,LPI5)V

Memperbaiki coverage, yaitu dengan cara menambah BTS baru di sekitar BTS Kecamatan vakem (DIY) dan vasir vu.h (Semarang) (POR5,P4,D1-

LPI2,LPI5)V

Menambah anggaran dan kegiatan promosi terutama dalam rangka mempromosikan fasilitas Flexi 7ataNet yang tersedia di 3 kota besar, karena

pemanfaatan fasilitas ini oleh pelanggan belum op.mal dan belum bisa memberikan kontribusi pendapatan yang nyata bagi perusahaan (P4, POR6,

D1 - LPI1-LPI2,LPI5)

V V

Menambah ak.vitas promosi untuk membidik segmen pelanggan yang masuk dalam kategori pelanggan usia muda, karena segmen pelanggan

Telkom Flexi 48% berada pada usia di atas 29 tahun (72%), dengan usia rata-rata 29,2 tahun (POR6, LPI1 - LPI2,)

V V

Melakukan reinvestasi dengan cara menggan. jaringan yang mayoritas menggunakan kabel tembaga menjadi kabel fiber op.c vOR4, POR7 - LPI2,

LPI3, LPI5)


TOWSQSPM



commit to user

1

BAB V

ANALISIS DAN INTEPRETASI HASIL

Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap strategi yang telah dirumuskan.

anaisis dilakukan untuk mengartikan dan memberi penjelasan secara leh endaam

mengenai hasil yang diperoleh pada tahap input stage, dan matching stage

menggunakan framework model Fred R. David.

5.1 Boston Consulting Group matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV

Jateng & DIY.

Dari intrepetasi hasil pengolahan data awal menggunakan matrik BCG

(Gambar 4.1), terindentifikasi bahwa portofolio bisnis yang dimiliki oleh PT.

Telkom Divre IV Jateng & DIY untuk portofolio bisnis Speedy, Telkom Flash,

Flexi dan Telkomsel terklasifikasi ke dalam stars quadran di dalam matrik BCG.

Sementara untuk PSTN/Fixed wireline diklasifikasikan ke dalam Cash-Cow

Quadran matrik BCG.

Portofolio bisnis yang berada pada Cash-Cow Quadran di dalam matrik

BCG merupakan portofolio produk yang pernah menjadi market-leader di masa

lampau dan memiliki kecenderungan untuk memberikan kontribusi profit cash-

flow bagi perusahaan melebihi kebutuhannya. Sehingga seringkali portofolio yang

berada dalam Cash-Cow diagram pada matrik BCG ini dijadikan sebagai sumber

pembiayaan untuk membiayai operasional dari portofolio bisnis yang lain. Hal ini

sejalan dengan apa yang terjadi di Telkom Group dan PT. Telekomunikasi Divre

IV Jateng & DIY. Berdasarkan data yang diperoleh dari annual report PT.

Telekomunikasi Indonesia (Telkom Group) di tahun 2011, portofolio bisnis

PSTN/Fixed wireline yang masuk dalam kategori Cash-Cow dalam matrik BCG

merupakan portofolio bisnis yang menjadi market-leader untuk segmen telepon

tetap tak bergerak (fixed wireline) dengan market share nasional pada tahun 2011

sebesar 99,23 % dan proporsi kontribusi pendapatan yang mampu disumbangkan

oleh portofolio bisnis PSTN terhadap total pendapatan konsolidasi perusahaan

Telkom Divre IV tahun 2011 adalah sebesar 20,05 % dari total pendapatan

konsolidasi sebesar U$$ 5.419 juta. Hingga Desember 2011, terdapat 8,5 juta

sambungan fix-wireline terpasang dari total 13,6 juta kapasitas sambungan yang


commit to user

2

tersedia, artinya tingkat pemanfaatan jaringan baru mencapai 63% dari total

kapasitas jaringan yang tersedia tersebut belumlah optimal. Ketatnya persaingan

antar operator telekomunikasi, tingginya ICPU (installation cost per-user) fixed

wireline serta kelemahan flexibilitas yang ditawarkan fixed wireline apabila

dibandingkan dengan fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) telah menyebabkan

portofolio bisnis fixed wireline yang dimiliki oleh PT. Telekomunikasi Indonesia

hanya bertumbuh sekitar 2,5 % selama periode 2010-2011 setelah sebelumnya

sepanjang 2006-2009 sempat mengalami penurunan jumlah pelanggan.

Portofolio bisnis Telkomsel tercatat merupakan portofolio bisnis yang

memberikan kontribusi prosentase pendapatan terbesar, yakni sebesar 42,45% dari

total pendapatan konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia. Akan tetapi peluang

portofolio bisnis seluler Telkomsel untuk bertumbuh kian mendapati tantangan

yang besar akibat semakin jenuhnya pasar, price war yang semakin kompetitif,

serta beberapa kebijakan yang dikeluarkan oleh BRTI yang disinyalir sangat tidak

cooperatif kepada Telkomsel selaku market leader segmen telepon seluler.

Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia

per-Desember tahun 2011, total pengguna layanan seluler di Indonesia telah

mencapai angka 220 juta nomor. Ini berarti hampir 92,31 % total penduduk

Indonesia yang berjumlah 232 juta jiwa telah menikmati layanan seluler.

Kejenuhan pasar seluler Indonesia telah mendorong persaingan antar operator

penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia kini merubah orientasinya untuk

merebut pelanggan operator dari operator lain karena sudah tidak tersedianya

ruang untuk mendapatkan pelanggan baru, hal ini dapat dilihat dari tingkat churn

rate pelanggan segmen seluler di Indonesia untuk tahun 2011 sebesar 15.23% atau

tertinggi di dunia. Sementara menurut pakar telekomunikasi Ken Zita (2003), di

industri telekomunikasi yang sehat churn maksimal adalah 3 %.

Penelitian ini berfokus untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing

untuk portofolio bisnis fixed wireless access (FWA) yang dalam hal ini adalah

Telkom Flexi. Berdasarkan hasil pengolahan data matrik BCG yang disajikan

pada gambar 4.1 dan 4.2, portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA (Flexi)

merupakan portofolio yang memiliki tingkat pangsa pasar yang paling besar

diantara portofolio bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia yang berada pada


commit to user

3

posisi stars quadran yaitu sebesar 57,16% untuk nasional dan 56,91% untuk

Divre IV Jateng & DIY. Selain itu portofolio bisnis fixed wireless berbasis

CDMA Telkom Flexi juga masih memberikan ruang untuk bertumbuh yang besar,

karena berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi

Indonesia (BRTI) tingkat penetrasi pasar nasional untuk segmen bisnis fixed

wireless berbasis CDMA baru mencapai 14,77%. Dari segi pemanfaatan jaringan,

fixed -wireless Telkom Flexi baru berada di angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta

sst yang tersedia, yang artinya pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara

optimal. Dari segi kontribusi pendapatan yang diberikan, portofolio fixed wireless

Telkom Flexi juga mampu memberikan kontribusi pendapatan sebesar 18,05 %

dari total pendapatan konsolidasi perusahaan tahun 2011 atau terbesar kedua

setelah Telkomsel. Selain itu dimenangkannya licensed rights of frequency atas

penggunaan frekuensi EVDO di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta

memberikan peluang Telkom Flexi untuk terus melakukan pengembangan produk

yang berorientasi pada pendiferensian layanan sesuai dengan kebutuhan

pelanggan. Atas beberapa dasar inilah maka perancangan dan perumusan strategi

bersaing terhadap portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia

tbk pada penelitian ini difokuskan untuk merancang dan merumuskan strategi

bersaing portofolio bisnis fixed wireless access Telkom Flexi.

5.2 Internal Factor Evaluation Matrix dan External Factor Evaluation

Matirx

Internal Factor Evaluation merupakan matrix alat analisis yang digunakan

untuk mengevaluasi dan mengukur kapabilitas internal dari suatu organisasi atau

portofolio bisnis. Kapabilitas internal sendiri terdiri dari beberapa faktor kunci

keberhasilan yang tergolong menjadi kekuatan internal dan kelemahan internal

dari sebuah organisasi atau portofolio bisnis. Pengevaluasian dan pengukuran

dilakukan terhadap masing-masing faktor kunci keberhasilan. Faktor kunci

keberhasilan yang tergolong sebagai kekuatan internal akan memiliki kisaran nilai

weighted score dari 0 sampai dengan +4, sementara faktor kunci keberhasilan

yang tergolong sebagai kelemahan internal akan memiliki kisaran nilai weighted

score dari -4 sampai dengan 0. Nilai akumulasi jumlah keseluruhan dari faktor

kunci keberhasilan yang telah diukur merupakan total weighted score yang


commit to user

4

menentukan apakah portofolio bisnis terpilih memiliki kekuatan yang tergolong di

bawah rata-rata ( total weighted score < 2), kekuatan internal yang tergolong yang

rata-rata ( total weighted score antara 2,0 - 3,0), atau kekuatan internal yang

tergolong di atas rata-rata (total weighted score antara 3,0 4,0). Dari hasil

pengolahan data dengan menggunakan internal factor evaluation yang telah

dilakukan pada bab IV, diperoleh bahwa nilai total weighted score untuk

portofolio bisnis Telkom Flexi berada pada rentang nilai kekuatan internal yang

tergolong rata-rata, yakni sebesar +2,10. Nilai total weighted score sebesar +2,10

tersebut berarti bahwa dari sisi kapabilitas internal, portofolio bisnis Telkom Flexi

memiliki kekuatan internal yang tergolong rata-rata, yang dapat dimanfaatkan

untuk mengoptimalkan peluang dan menghindari dampak dari ancaman yang ada.

Sementara untuk mengukur dan menentukan seberapa besar nilai dari peluang

serta ancaman, akan diukur dengan menggunakan External Factor Evaluation

Matrix.

Faktor kunci keberhasilan lingkungan internal yang tergolong sebagai

kekuatan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi

hingga terendah secara berurutan adalah jumlah indirect dan direct outlet

distribution (0,364), ROA (0,192), ROE (0,192), Revenue Growth (0,192). Profit

Margin (0,192), EBITDA (0,192), jumlah jaringan yang masih tersedia (0,176),

jumlah BTS yang dimiliki (0,152), market share (0,125), coverage (0,124).

Sementara faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang tergolong sebagai

kelemahan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi

hingga terendah secara berurutan pada internal factor evaluation adalah

kemudahan pelanggan melakukan registrasi (0,149), product quality and

avaibility (0,147), Drop Call (0,128), Kegiatan promo (0,113), Kondisi Kabel

Tembaga (0,108), fitur dan content yang disediakan (0,102), kecepatan menangani

komplain pelanggan dan gangguan (0,089).

External Factor Evaluation merupakan matrix atau alat analisis yang

digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur seberapa besar daya tarik

lingkungan persaingan industri dari sisi peluang yang dapat dimanfaatkan dan

peluang yang seharusnya dihindari. Dalam penyusunannya, External Factor

Evaluation Matrix sama atau sejalan dengan Internal Factor Evalution Matrix,


commit to user

5

yaitu terdiri dari beberapa beberapa faktor kunci keberhasilan yang telah

dikelompokkan menjadi peluang pertumbuhan serta ancaman yang seharusnya

dihindari. Dalam menentukan pengelompokan faktor kunci keberhasilan yang

tergolong peluang dan ancaman, didasarkan pada pendapat pihak manajemen

perusahaan yang dalam hal ini merupakan kepala divisi Telkom Flexi Kandatel

Divre IV Jateng & DIY. Faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai

peluang pertumbuhan akan memiliki kisaran nilai weighted score dari 0 sampai

dengan +4, sementara faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai ancaman

pertumbuhan akan memiliki kisaran nilai weighted score dari -4 sampai dengan 0.

Nilai akumulasi jumlah keseluruhan weighted score dari faktor kunci keberhasilan

yang telah diukur merupakan total weighted score menentukan apakah portofolio

bisnis terpilih memiliki peluang pertumbuhan yang tergolong kecil ( total

weighted score < 2), peluang pertumbuhan yang rata-rata ( total weighted score

antara 2,0 - 3,0), atau peluang pertumbuhan yang tergolong besar (total weighted

score antara 3,0 4,0). Dari hasil pengolahan data external factor evaluation yang

telah dilakukan pada bab IV, diperoleh bahwa total weight score untuk external

factor evaluation matrix berada pada rentang nilai peluang pertumbuhan yang

tergolong kecil, yakni sebesar +1,127. Nilai total weighted score sebesar +1,127

tersebut berarti bahwa dari sisi daya tarik lingkungan persaingan industri tempat

dimana portofolio bisnis Telkom Flexi berada, Telkom Flexi memiliki peluang

pertumbuhan yang tergolong kecil.

Faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang tergolong sebagai

peluang pertumbuhan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted

score tertinggi hingga terendah secara berurutan adalah pertumbuhan kebutuhan

high speed data (0,396), trend smartphone yang berkembang di masyarakat

(0,384), security (0,315), perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon

trend teknologi (0,322), pertumbuhan penduduk (0,277), trend pertumbuhan

ekonomi nasional (0,14), kondisi politik Indonesia (0,105), Densitas Telepon

(0,098). Sementara faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang

tergolong sebagai ancaman pertumbuhan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan

memiliki weighted score tertinggi hingga terandah secara berurutan adalah

regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI (0,476), kekuatan pembeli (0,266), resiko


commit to user

6

keamanan (0,231), kemudahan entry barrier (0,198) ancaman produk/jasa

subsitusi (0,182), intensitas persaingan dari kompetitor (0,178), perang harga

(0,155), kekuatan pemasok (0,092).

Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan internal factor

evaluation matrix dan external factor evaluation matrix, dapat diperoleh

kesimpulan analisis bahwa portofolio bisnis Telkom Flexi milik Divre IV Jateng

& DIY, memiliki kapabilitas internal sebesar 2,10 yang dapat dipergunakan untuk

mengoptimalkan peluang pertumbuhan yang ada sebesar 1,17. Dan dari

pemaparan hasil pengolahan data dimana nilai total weighted score IFE Matrix >

EFE Matrix (2,10>1,17), ini berarti kapabilitas internal Telkom Flexi Divre IV

Jateng & DIY yang tergolong rata-rata dianggap mampu untuk menghindari

ancaman dan merespon peluang pertumbuhan bisnis yang tergolong kecil.

5.3 Rekomendasi Alternatif Strategi Corporate/Generic Dengan

Menggunakan TOWS Diagram, Space Matrix, dan Internal-External

Matrix.

Di dalam kerangka model perancangan dan perumusan strategi bersaing

yang telah dikembangkan oleh Fred R. David, tahapan pengolahan data dengan

menggunakan TOWS Matrix, Space Matrix dan Internal-External Matrix berada

pada tahap matching stage di dalam kerangka model. Tahap ini merupakan tahap

pengembangan dan pembangkitan alternatif strategi tingkat corporate/generic.

Yang menjadi data input pada tahap ini adalah total weighted score yang telah

dihitung dengan menggunakan internal factor evaluation matrix dan external

factor evaluation matrix pada Bab IV. Dari hasil mapping menggunakan TOWS

Diagram, diperoleh bahwa portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY

berada pada kuadran I. Dan menurut buku literature tentang manajemen strategi

yang ditulis oleh Robinson, strategi bersaing tingkat corporate/generic yang

direkomendasikan untuk portofolio bisnis atau organisasi yang berada pada

kuadran I di dalam TOWS Diagram adalah Penetrasi Pasar, Diversivikasi

Horizontal, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk.


commit to user

7

Mapping dengan menggunakan Space Matrix tidak dapat langsung

dilakukan dengan hanya menggunakan total weighted score yang telah dihitung.

Pengindentifikasian dan pengkategorian terhadap faktor kunci keberhasilan

internal dan external ke dalam 4 kategori yakni: financial strength, stability

envirointment, internal strength dan competitive advantage merupakan tahap awal

yang perlu dilakukan di dalam mapping menggunakan space matrix.

Pengindentifikasian dan pengkategorian faktor kunci keberhasilan internal dan

external yang menjadi financial strength, stability envirointment, industrial

strength dan competitive advantage dilakukan dengan meminta pendapat

langsung/judgement dari pihak manajemen Telkom Flexi. Setelah faktor kunci

keberhasilan yang tergolong financial strength, stability envirointment, industrial

strength dan competitive advantage terindentifikasi, maka langkah selanjutnya

adalah melakukan rating terhadap masing masing faktor kunci yang telah

terindentifikasi tadi. Rating dilakukan dengan memberikan nilai dari -6 hingga +6

terhadap masing-masing faktor kunci keberhasilan yang telah terindentifikasi

sebagai financial strength, stability envirointment, industrial strength dan

competitive advantage. Berdasarkan hasil pengolahan data yang telah dilakukan

pada Bab IV, diperoleh nilai rata-rata sumbu X yang merupakan selisih total

rating faktor kunci keberhasilan yang tergolong industrial strength dan

competitive advantage adalah sebesar 0,825. Sementara nilai rata-rata sumbu Y

yang merupakan selisih total rating faktor kunci keberhasilan yang tergolong

Financial Strength dan Envirointment Stability adalah sebesar 3,19. Nilai rata-rata

sumbu X dan sumbu Y yang telah diperoleh, kemudian diplotkan ke dalam Space

Matrix. Hasilnya adalah portofolio bisnis milik Telkom Flexi berada pada kuadran

I di dalam Space Matrix. Strategi bersaing tingkat corporate/generic yang

direkomendasikan untuk portofolio bisnis yang berada pada kuadran I dalam

Space Matrix, berdasarkan buku literature manajemen strategi Robinson (2001)

adalah strategi agressive integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi

horizontal.


commit to user

8

Sementara mapping yang dilakukan dengan menggunakan internal-

external matrix, memposisikan portofolio bisnis Telkom Flexi berada pada

kuadran VIII di dalam internal-external matrix. Alternatif strategi bersaing tingkat

corporate/generic yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis atau organisasi

yang berada pada kuadran VIII dalam internal-external matrix adalah Harvest

strategy, Divestiture strategy, dan Pengembangan Produk.

Dari hasil pembangkitan alternatif strategi bersaing tingkat

corporate/generate dengan menggunakan TOWS Diagram, Space Matrix dan

Internal-External Matrix dihasilkan sebelas rekomendasi alternatif strategi

bersaing yang dapat diimplementasikan untuk portofolio bisnis Telkom Flexi

Divre IV Jatreng & DIY. Dari kesebelas alternatif strategi tersebut akan dipilih 4

alternatif strategi yang memiliki nilai total kemenarikan terbaik (total

atractiveness score) berdasarkan judgemen pihak manajemen Telkom Flexi

dengan menggunakan QSPM Matrix.

Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan Matrix Swot,

Matrix Space dan Internal-External Matrix pada Bab IV, diperoleh sebelas

rekomendasi alternatif strategi bersaing generic/utama yang dapat

diimplementasikan untuk portofolio bisnis Telkom Flexi. Kesebelas rekomendasi

alternatif strategi tersebut adalah :

a. Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

d. Integrasi ke Depan

e. Integrasi Horisontal

f. Integrasi ke Belakang.

g. Diversivikasi Konsentrik.

h. Diversivikasi Konglomerasi.

i. Diversivikasi Horizontal.

j. Divestiture strategy.

k. Harvestiture Strategy


commit to user

9

5.4 Pemilihan Alternatif Strategi dengan Menggunakan QSPM.

Dari kesebelas alternatif strategi yang telah dirumuskan pada tahap

matching stage, kemudian akan dipilih ke empat alternatif strategi yang mampu

menghasilkan total nilai kemenarikan (total actractiveness score) terbaik

berdasarkan pengolahan data yang dilakukan dengan Matrix QSPM. Keempat

alternatif strategi yang memiliki total nilai kemenarikan terbaik berdasarkan hasil

pengolahan data menggunakan Matrix QSPM adalah:

l. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47

m. Divestiture Strategy (ALS11); Total Atractiveness Score=14,09

n. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06

o. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89.

Strategi tingkat bisnis pengembangan produk, divestiture, pengembangan

pasar dan penetrasi pasar terpilih sebagai strategi terbaik yang dapat

diimplementasikan karena memiliki total atractiveness score atau skor

kemenarikan terbaik berdasarkan pengolahan yang telah dilakukan dengan

menggunakan QSPM matrix. Strategi pengembangan produk dapat dilakukan

dengan memanfaatkan kekuatan internal financial yang dimiliki oleh portofolio

bisnis Telkom Flexi, karena untuk mengimplementasikan alternatif strategi ini

dibutuhkan biaya investasi yang besar untuk biaya riset dan pengembangan

teknologi Telkom Flexi. Pengembangkan produk terhadap layanan Telkom Flexi

yang telah ada dilakukan untuk memenuhi kebutuhan basis pengguna layanan

Telkom Flexi yang telah ada dengan cara melaunching produk baru untuk

memenuhi sub-kebutuhan dari kebutuhan yang belum dapat terpenuhi dan

tersentuh oleh layanan Telkom Flexi ataupun kompetitor sehingga memungkinkan

terciptanya value added dari layanan produk Telkom Flexi, serta mengoptimalkan

pendapatan dari sisi pemanfaatan jaringan karena tren penurunan pendapatan yang

diakibatkan semakin ditinggalkannya layanan dasar seperti SMS, MMS dan voice.

Fokus strategi pengembangan produk beberapa diantaranya adalah untuk men-

drive atau mengarahkan kebutuhan pasar sehingga memungkinkan terciptanya

sub-kebutuhan yang baru dari yang dapat dipenuhi oleh fitur baru produk Telkom

Flexi yang berhasil dikembangkan. Contoh kesuksesan pengimplementasian


commit to user

10

strategi pengembangan produk yang telah dilakukan oleh kompetitor dan dapat

ditiru oleh Telkom Flexi adalah kesuksesan Bakrie-Esia dalam mencipatakan dan

mengembangkan produk layanan Aha-TV, dimana produk ini dinilai sukses dalam

menciptakan dan men-drive pelanggan untuk mengubah life-style atau gaya hidup

dalam menikmati siaran televisi dari yang semula hanya menikmati layanan

televisi melalui stasiun televisi terestial dan TV kabel, kini dapat menikmati

layanan televisi dengan cukup bermodalkan koneksi broadband modem. Dengan

kata lain, strategi pengembangan produk yang relevan untuk diimplementasikan

oleh Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY saat ini adalah strategi pengembangan

produk untuk mengembangkan dan menawarkan produk produk baru yang

berfokus untuk memenuhi kebutuhan akan layanan informasi, edukasi dan

entertantment dari para pelanggan. Pemenuhan atas kebutuhan akan akses

informasi, edukasi dan entertaintment pelanggan sudah tidak lagi dilakukan

dengan cara yang tradisional ataupun konvensional, akses nternet menjadi salah

satu cara yang sudah umum digunakan oleh masyarakat dalam rangka memenuhi

kebutuhan mereka atas layanan informasi, edukasi dan entertaintment. Sehingga

kedepannya, Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY diharapkan mampu

mengembangkan produk-produk serta fitur yang dimiliki ke arah pemanfaatan dan

pengoptimalan jaringan dari yang semula jaringan tersebut hanya digunakan untuk

layanan dasar seperti sms, mms, dan voice saja, kini diharapkan jaringan masih

tersedia lebih dioptimalkan untuk pemanfaatan akses layanan data/internet untuk

memenuhi kebutuhan informasi, edukasi dan entertaintment pelanggan. Akan

tetapi, harus diperhatikan bahwa pengembangan produk yang dilakukan dengan

pengoptimalan jaringan yang masih tersedia ke arah akses layanan data sebaiknya

kurang dari sama dengan 80% dari kapasitas jaringan, karena berdasarkan modul

teknik jaringan PT. Telekomuniasi Indonesia tbk kapasitas jaringan yang melebihi

80% dapat mengganggu kualitas layanan dasar seperti SMS, MMS, voice.


commit to user

11

Pertimbangan lain yang mendorong pengimplementasian strategi

pengembangan produk dengan cara pengoptimalan jaringan yang masih tersedia

ke arah layanan data adalah karena berdasarkan data internal PT. Telkom Divre

IV Jateng & DIY, kontribusi yang disumbang atas penyelenggaraan layanan data

Telkom Flexi terhadap pendapatan konsolidasi/pendapatan keseluruhan Telkom

Flexi pada tahun 2011 tergolong rendah apabila dibanding dengan kompetitor

utamanya Bakrie Esia, sementara itu di sisi yang lain meningkatnya kebutuhan

high speed data, trend meningkatnya pengguna smartphone dan black berry di

Indonesia saat ini yang telah mendorong meningkatnya kebutuhan akses layanan

internet, dan cara pandang masyarakat Indonesia dalam memandang teknologi

menjadi peluang yang seharusnya dapat dioptimalkan oleh Telkom Flexi.

Dan di dalam manajemen strategik, pengimplementasian strategi

pengembangan produk biasanya diiringi dengan pengimplementasian strategi

pengembangan pasar dan penetrasi pasar secara bersama-sama. Pengembangan

produk dengan cara pengoptimalan pemanfaatan jaringan yang masih tersedia ke

arah akses layanan data, secara otomatis akan menggarap segmen pelanggan

Telkom Flexi yang belum tergarap, yakni segmen pelanggan Telkom Flexi yang

dalam sehari-hari membutuhkan akses layanan data untuk melakukan koneksi

internet. Segmen ini merupakan segmen yang belum tergarap secara optimal,

karena berdasarkan data internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY tahun 2011,

kontribusi pendapatan atas penyelenggaraan layanan data terhadap pendapatan

konsolidasi Divisi Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY sepanjang tahun 2011

masih tergolong rendah apabila dibandingkan dengan kompetitor utamanya

Bakrie Esia, namun jumlah pengguna akses layanan data nasional telah

mengalami peningkata yang cukup signifikan. Sehingga Telkom Flexi seharusnya

lebih memanfaatkan kekuatan internal yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang

yang ada. Pemanfaatan kekuatan internal Telkom Flexi dalam hal financial,

Coverage dan jaringan distribusi baik direct channel dan indirect channel outlet

distribution merupakan kekuatan utama Telkom Flexi dibandingkan kompetitor

sesama operator penyelenggara telekomunikasi berbasis CDMA yang dapat

dimanfaatkan untuk mendukung penetrasi pasar produk-produk layanan data

Telkom Flexi hingga ke pelosok daerah.


commit to user

12

Selain strategi pengembangan produk, pengembangan pasar dan penetrasi

pasar, strategi divestiture juga dapat dilakukan dengan cara mengakuisisi aset

yang dimiliki oleh kompetitor atau menjual asset milik Telkom Flexi yang tidak

produktif. Mengakuisisi aset yang dimiliki oleh kompetitor dilakukan dalam

rangka memperoleh basis pelanggan dan basis frekuensi yang menjadi faktor

kunci dalam bisnis industri telekomunikasi seperti isu pengakuisisian Telkom

Flexi oleh Bakrie Esia yang santer berhembus akhir-akhir ini, sementara penjualan

asset milik Telkom Flexi yang tidak produktif seperti menyewakan frekuensi atau

kanal BTS kepada kompetitor dapat dilakukan dalam rangka efisiensi untuk

meminimasi biaya pemeliharaan dan pengoptimalan profit.

Dari pengolahan data dengan menggunakan matrix QSPM, IFE dan EFE

matrix yang telah dilakukan, diperoleh kesimpulan analisis bahwa dalam rangka

mendukung keberhasilan implementasi keempat strategi yang telah terpilih pada

matrix QSPM, dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kekuatan internal yang

dimiliki oleh Telkom Flexi dalam hal financial. Hal ini dikarenakan aspek

financial merupakan aspek yang memiliki nilai score kemenarikan atau

atractiveness score yang dinilai kuat untuk menjadi faktor kunci keberhasilan dari

keempat alternatif strategi terpilih.

Beberapa alternatif strategi tingkat bisnis yang direkomendasikan untuk

diimplementasikan pada portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY

berdasarkan empat alternatif strategi tingkat corporate yang telah terpilih dapat

dilihat pada tabel 4.51, 4.52, 4.53 dan 4.54.


commit to user

1

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan mengenai perancangan dan perumusan alternatif

strategi bersaing untuk portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, serta

saran yang dapat menjadi usulan perbaikan ke depan.

6.1 Kesimpulan

Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan dengan menggunakan

matrix Boston Consulting Group, maka dapat diketahui portofolio bisnis

milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, portofolio bisnis Telkomsel,

Telkom Flexi, dan TelkomFlash juga menunjukkan hasil yang sama dengan

portofolio bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia tbk, yakni berada pada stars

quadran pada matrix Boston Consulting Group. Sementara portofolio

PSTN/fixed wireline berada pada cashcow quadran pada Matrix Boston

Consulting Group.

Portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang memberikan

proyeksi paling berpeluang tumbuh apabila dilihat dari posisis dalam matrix

Boston Consulting Group, high market-share, hight growth-share, low

market-penetration, high contribution to consolidation revenue dan high

avalaible network (low density) adalah Telkom Flexi.

2. Setelah dilakukan evaluasi lingkungan eksternal dan internal yang dapat

mempengaruhi portofolio bisnis Telkom Flexi, maka diperoleh kesimpulan

kekuatan yang dimiliki oleh Telkom Flexi apabila dilihat berdasarkan hasil

kali antara rating score dan weight score terbaik dari masing-masing sub-

atribut faktor kunci keberhasilan lingkungan internal pada internal factor

evaluation adalah jumlah indirect dan direct outlet distribution (0,364), ROA

(0,192), ROE (0,192), Revenue Growth (0,192). Profit Margin (0,192),

EBITDA (0,192), jumlah jaringan yang masih tersedia (0,176), jumlah BTS

yang dimiliki (0,152), Jumlah BTS yang dimiliki (0,152), market share

(0,125), coverage (0,124), Sales (0,0888). Kelemahan yang dimiliki oleh

Telkom Flexi apabila dilihat dari hasil kali antara rating score dan weight


commit to user

2

score terbaik dari masing-masing sub-atribut faktor lingkungan internal pada

internal factor evaluation adalah kemudahan pelanggan melakukan registrasi

(0,149), product quality and avaibility (0,147), Drop Call (0,128), Kegiatan

promo (0,113), Kondisi Kabel Tembaga (0,108), fitur dan content yang

disediakan (0,102), kecepatan menangani komplain pelanggan dan gangguan

(0,089). Peluang pertumbuhan yang dimiliki Telkom Flexi apabila dilihat dari

hasil kali antara rating score dan weight score terbaik dari masing-masing

sub-atribut faktor lingkungan eksternal pada external factor evaluation adalah

pertumbuhan kebutuhan high speed data (0,396), trend smartphone yang

berkembang di masyarakat (0,384), security (0,315), perubahan pola perilaku

masyarakat dalam merespon trend teknologi (0,322), pertumbuhan penduduk

(0,277), trend pertumbuhan ekonomi nasional (0,14), kondisi politik

Indonesia (0,105), Densitas Telepon (0,098). Ancaman yang seharusnya

dihindari oleh Telkom Flexi berdasarkan hasil pengolahan menggunakan

external factor evaluation adalah regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI

(0,476), kekuatan pembeli (0,266), resiko keamanan (0,231), kemudahan

entry barrier (0,198) ancaman produk/jasa subsitusi (0,182), intensitas

persaingan dari kompetitor (0,178), perang harga (0,155), kekuatan pemasok

(0,092).

3. Ada sebelas alternatif strategi bersaing tingkat utama/corporate yang

dirumuskan dengan menggunakan formulasi TOWS diagram, Space Matrix

dan I-E Matrix. Dari kesebelas alternatif strategi tersebut diolah dengan

menggunakan QSPM matrix, menghasilkan empat alternatif strategi bersaing

tingkat corporate dengan nilai total actracttiveness score terbaik yakni :

1. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47

2. Divestiture Strategy (ALS12); Total Atractiveness Score=14,09

3. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06

4. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89.


commit to user

3

6.2 Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, saran yang dapat diberikan

adalah sebagai berikut:

1. Sebaiknya dilakukan dilakukan pencocokan (matching stage) antara strategi

tingkat bisnis dengan strategi utama/corporate yang telah dirumuskan.

2. Sebaiknya dalam membangkitkan subatribut faktor kunci penentu

keberhasilan internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan kuesioner

terbuka sebagai pihak PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan kompetitor

sebagai responden.

3. Untuk usulan penelitian lanjutan, dapat dirumuskan strategi bersaing tingkat

fungsional yang menghasilkan strategi-strategi dan target yang harus dicapai

oleh setiap sub-unit divisi dari Telkom Flexi yang mengacu pada strategi

tingkat utama/corporate dan strategi tingkat bisnis yang telah ditetapkan.

perancangan strategi bersaing untuk ......perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id commit to user...

Documents