pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier
TRANSCRIPT
PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN
KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA UNIT PT. BANK RAKYAT
INDONESIA DI KOTA MAKASSAR
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan
Guna Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi
Diajukan Oleh
FERDIANTO ANAND
A211 05 683
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2011
PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA
UNIT PT. BANK RAKYAT INDONESIA DI KOTA MAKASSAR
Dipersiapkan dan Disusun Oleh
FERDIANTO ANAND
A211 05 683
Telah Dipertahankan di Depan Dewan Penguji Pada Tanggal 2 November 2011
Dan Dinyatakan LULUS
DEWAN PENGUJI:
No Nama Penguji Jabatan Tanda Tangan
1. Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si Ketua 1. ......................
2. Hendragunawan S. Thayf, SE.,M.Si Sekretaris 2. .....................
3. Dra. Debora Rira, M.Si Anggota 3. .....................
4. Dra. Hj. Djumidah Maming, M.Si Anggota 4. .....................
5. Abdul Razak Munir, SE., M.Si.,
M.MKTG
Anggota 5. .....................
Disetujui:
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin Ketua,
Tim Penguji Ketua,
Dr. Muh Yunus Amar, SE.,MT Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si NIP. 19620430 198810 1 001 NIP. 19620616 198702 2 001
Pembimbing I
Prof. Dr. Hj. Siti Haerani, SE.,M.Si NIP. 19620616 198702 2 001
PENGARUH PENILAIAN KINERJA TERHADAP PENINGKATAN KARIER KARYAWAN PADA BEBERAPA
UNIT PT. BANK RAKYAT INDONESIA DI KOTA MAKASSAR
Diajukan oleh:
FERDIANTO ANAND
A211 05 683
Skripsi Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Pada Fakultas Ekonmi dan Bisnis
Universitas Hasanuddin
Telah disetujui oleh:
Pembimbing II
Hendragunawan S.Thayf,SE.,M.Si NIP. 19740731 200012 1 001
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur, hormat dan kemuliaan bagi Tuhan Yang Maha
Esa karena hanya pimpinan, penyertaan dan berkat-Nya sehingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Pengaruh Penilaian
Kinerja Terhadap Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit
PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar”, sebagai salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S1).
Penulis menyadari akan keterbatasan dan kemampuan yang
dimiliki sehingga bentuk dan isi laporan ini masih terdapat kesalahan dan
kekurangan dalam menyelesaikan skripsi ini. Oleh karena itu dengan
penuh kerendahan hati penulis sangat mengharapkan kritikan dan saran
yang bersifat membangun dari semua pihak.
Dalam penulisan laporan ini, penulis banyak memperoleh bantuan
dan dukungan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini menyampaikan
ucapan terima kasih kepada :
1. Kepada Orang Tua tercinta, Ayahanda dan Ibunda serta saudara-
saudaraku yang selalu mendoakan, memberikan semangat,
dukungan, perhatian, dan kasih sayangnya.
2. Ibu Prof.Dr.Hj. Siti Haerani,SE.,MSi selaku pembimbing I dan
Bapak Hendragunawan,SE.,Msi.,M.Phill selaku pembimbing II, atas
segala bantuan dan bimbingan yang diberikan penulis
mengucapkan banyak terima kasih.
3. Bapak/Ibu Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin yang
telah membimbing dan membekali ilmu pengetahuan semasa
penulis melakukan perkuliahan hingga selesainya studi ini.
4. Bapak/Ibu Pimpinan Bank Rakyat Indonesia Cabang Somba Opu
Makassar.
5. Kepala Unit Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar.
6. Teman-teman Mahasiswa yang tidak sempat saya sebutkan
namanya satu persatu yang telah bersama dalam suka dan duka
selama di bangku kuliah.
Akhirnya penulis ucapkan terima kasih yang setulus-tulusnya, dan
teriring doa semoga Tuhan Yang Maha Kuasa yang akan membalas
segala budi baik semua pihak yang telah membantu. Penulis berharap
skripsi ini dapat bermanfaat bagi siapa saja yang membacanya.
Makassar, Nopember 2011
Ferdianto Anand
ABSTRAK
Ferdianto Anand. 2011, Pengaruh Penilaian kinerja Terhadap
Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit PT. Bank Rakyat
Indonesia Di Kota Makassar.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penilaian
kinerja terhadap peningkatan karier karyawan dan melihat hubungan
antara kedua variabel tersebut. Penelitian ini dilaksanakan di beberapa
unit PT. Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar.
Pembahasan hasil penelitian menggunakan metode analisis regresi
sederhadana, koefisien determinasi untuk mengetahui seberapa besar
pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan, dan
menggunakan uji t untuk mengetahui apakah penilaian kinerja
berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan karier.
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa penilaian kinerja
memberikan pengaruh peningkatan karier karyawan PT. Bank Rakyat
Indonesia pada beberapa unit di kota Makassar. Diperoleh persamaan
Y=3,155+0,232X . Nilai R2 sebesar 0,418 yang artinya terjadi hubungan
positif antara penilaian kinerja terhadap peningkatan karier karyawan.
Untuk pengujian hipotesa didapat t hitung > t tabel, yaitu 5,314 > 2,019
maka H0 ditolak dan H1 diterima. Artinya penilaian kinerja berpengaruh
secara signifikan terhadap peningkatan karier karyawan.
ABSTRACT
Ferdianto Anand. 2011, Effect Of Increased Performance appraisals
Career Employees At Some Unit PT. Bank Rakyat Indonesia in Makassar.
This study aims to determine the effect of performance appraisal on
employee career enhancement and look at the relationship between two
variables. The research was conducted in several units of PT. Bank
Rakyat Indonesia in Makassar.
Discussion of results of research using regression analysis methods
sederhadana, the coefficient of determination to find out how much
influence the performance appraisal of employee career enhancement,
and use the t test to determine whether performance assessment
significantly influence career advancement.
Based on the results showed that performance appraisal influence
career advancement of employees of PT. Bank Rakyat Indonesia on
several units in the city of Makassar. Obtained the equation
Y=3.155+0.232X. R2 value of 0.418, which means there a positive
relationship between the assessment of performance against the
employee's career enhancement. To test the hypothesis obtained t count>
t table, that is 5.314> 2.019 then H0 rejected and H1 accepted. This means
that performance appraisals significantly affect the career advancement of
employees.
DAFTAR ISI
LEMBAR JUDUL
LEMBAR PENGESAHAN
KATA PENGANTAR
ABSTRAK
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah......................................... 1
1.2 Rumusan Masalah.................................................. 3
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian................................ 4
1.4 Sistematika Penulisan............................................. 4
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Tinjauan Pustaka
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.... 6
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia........ 8
2.1.3 Pengertian Penilaian Kinerja................................ 11
2.1.4 Hambatan Penilaian Kinerja ................................ 13
2.1.5 Metode Penilaian Kinerja...................................... 14
2.1.6 Pengertian Karier.................................................. 15
2.1.7 Tujuan Pengembangan Karier............................. 16
2.1.8 Manfaat Sistem Karier.......................................... 18
2.1.9 Peran Pegawai Dalam Pengembangan Karier..... 19
2.1.10 Pengertian dan Fungsi Bank............................... 22
2.2 Hubungan Penilian Kinerja Karyawan Dengan Peningkatan
Karier..................................................................... 24
2.3 Kerangka Pikir....................................................... 26
2.4 Hipotesis................................................................ 26
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Tempat Penelitian.................................................. 27
3.2 Jenis Data dan Sumber Data................................ 27
3.3 Metode Pengumpulan Data................................... 28
3.4 Populasi dan Sampel............................................. 29
3.5 Teknik Analisis....................................................... 30
3.6 Definisi Operasional ............................................ 32
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Singkat Perusahaan................................. 34
4.2 Visi dan Misi Perusahaan....................................... 37
4.3 Struktur Organisasi................................................. 37
BAB V PEMBAHASAN DAN HASIL
5.1 Karakteristik Responden Penelitian....................... 44
5.2 Deskripsi Variabel Penilaian Kinerja...................... 47
5.3 Deskripsi Variabel Peningkatan Karier.................. 69
5.4 Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas..................... 76
5.5 Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Peningkatan
Karier...................................................................... 78
BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan............................................................ 82
6.2 Saran..................................................................... 82
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor penting yang harus
diperhatikan oleh perusahaan dalam rangka mencapai tujuannya. Di sini
dituntut kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber-sumber daya
secara terencana, terutama sumber daya manusia sebagai tenaga
pelaksana operasional perusahaan untuk menghasilkan daya guna dan
hasil dalam setiap kegiatan perusahaan.
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai
unjuk kerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara
umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai dalam upaya
memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas
organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan
berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti untuk tujuan promosi,
kenaikan gaji, pendidikan dan latihan, sehingga penilaian kinerja dapat
menjadi landasan untuk penilaian sejauh mana kegiatan MSDM seperti
perekrutan, seleksi, penempatan, dan pelatihan dilakukan dengan baik,
dan apa yang akan dilakukan kemudian seperti dalam penggajian,
perencanaan karier, dan lain-lainnya yang tentu saja merupakan salah
2
satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya
manusia.
PT. Bank Rakyat Indonesia adalah salah satu bank milik pemerintah
yang memiliki jumlah sumber daya manusia (SDM) yang cukup banyak
dan berkualitas. Kantor Bank Rakyat Indonesia tersebar di Indonesia dan
menjangkau pelosok-pelosok desa sehingga mempermudah masyarakat
untuk memperoleh layanan simpanan atau pinjaman.
Tingkat persaingan kerja yang semakin besar mendorong karyawan
untuk lebih meningkatkan kinerjanya dan memberikan kinerja yang
terbaik. Hampir semua karyawan mendabakan untuk mendapatkan karier
di perusahaan yang dia bekerja, karena pada dasarnya karyawan
menginginkan kehidupan yang lebih baik dari sebelumnya seperti
pendapatan yang lebih tinggi, bonus dan fasilitas yang diberikan oleh
perusahaan.
Hasil penilaian kinerja menunjukkan apakah sumber daya manusia
(karyawan/pegawai) pada perusahaan tersebut sudah memenuhi target
atau sasaran baik secara kualitas maupun kuantitas yang di kehendaki
oleh PT. Bank Rakyat Indonesia, sehingga perusahaan dapat
memberikan jenjang karier yang sesuai dengan hasil penilaian kinerja dan
peraturan yang berlaku .
3
Sehubungan dengan hal tersebut, sebagai salah satu perusahaan
yang bergerak dalam usaha pelayanan jasa perbankan yaitu PT. BANK
RAKYAT INDONESIA tidak menutup diri dalam menghadapi masalah-
masalah yang terkait dengan karyawan khususnya dalam peningkatan
karier para karyawannya. Untuk itu PT. BANK RAKYAT INDONESIA
merasa perlu mengambil langkah yang tepat dalam menangani masalah
karier karyawan melalui penerapan penilaian kinerja.
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, maka penulis
mengajukan judul dalam penulisan ini yaitu “Pengaruh Penilaian Kinerja
Terhadap Peningkatan Karier Karyawan Pada Beberapa Unit Bank Rakyat
Indonesia Di Kota Makassar”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka yang
menjadi masalah pokok dalam penulisan ini adalah :
Apakah Penilaian Kinerja memiliki pengaruh terhadap peningkatan
karier karyawan pada PT. BANK RAKYAT INDONESIA (Persero) Tbk
Makassar.
4
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian adalah untuk mengetahui besarnya
pengaruh penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. BANK RAKYAT
INDONESIA Makassar terhadap peningkatan karier karyawan.
1.3.2 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Tugas akhir studi sebagai salah satu persyaratan guna
memperoleh gelar sarjana ekonomi.
2. Dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan saran serta
pemikiran yang bermanfaat bagi manajemen PT. BANK
RAKYAT INDONESIA Makassar.
3. Sebagai bahan pertimbangan, serta bahan referensi bagi
penulis lain yang akan melakukan penelitian dengan judul atau
materi yang sama.
1.4 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan yang digunakan pada penulisan skripsi ini
adalah sebagai berikut :
Bab I : Pendahuluan, yang terdiri dari latar belakang,
rumusan masalah, tujuan dan kegunaan penulisan dan sistematika
penulisan.
5
Bab II : Landasan teori, memuat teori-teori relevan
yang dapat digunakan untuk menjelaskan tentang variabel-variabel
yang digunakan.
Bab III : Merupakan metode penelitian yang digunakan
dalam penulisan yang terdiri dari lokasi, jenis dan sumber data,
metode analisis serta definisi variabel atau operasional.
Bab IV :Gambaran umum perusahaan, yang
mencakup sejarah singkat perusahaan, visi dan misi perusahaan,
strutur organisasi, dan uraian tugas dan tanggung jawab.
Bab V : Pembahasan dan hasil penelitian, merupakan
hasil dari penelitian yang telah dilakukan.
Bab VI : Penutup, merupakan kesimpulan yang dapat
diambil oleh penulis dan saran yang diberikan untuk perusahaan
agar dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak yang bersangkutan.
6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen
sumber daya manusia (SDM) sangatlah penting. Hal ini dapat kita
mengerti karena tanpa SDM, suatu organisasi tidak mungkin berjalan.
Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi
lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dengan semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin
sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Oleh karena itu,
maka sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan
mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian,
baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan
personalia lainnya.
Berikut ini sejumlah pengertian manajemen sumber daya manusia
menurut beberapa pakar yang sudah terpublikasi secara umum:
Menurut Gary Dessler (2009:2):
“Human Resource Management is the policies and practies
involved in carrying out the “people” or human resource aspects of
7
a management position, including recruiting, screening, training,
rewarding, and appraising.” (artinya manajemen SDM adalah
kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan
dengan pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari
sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan,
penghargaan dan penilaian.)
Di samping itu, menurut T.Hani Handoko (2003:4):
“Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya
manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun
organisasi.”
Pada dasarnya tujuan manajemen sumber daya manusia adalah
menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian
tujuan ini, maka manajemen personalia mempelajari bagaimana
memperoleh, mengembangkan, memanfaatkan, mengevaluasikan dan
mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat.
Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga
kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus
dilakukan.
8
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi
memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti
yang dikemukakan oleh Hasibuan (2002:1). Menurutnya, fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni:
1. Fungsi Manajemen
a. Perencanaan (Planning)
Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program
tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang
mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik
sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.
c. Pengarahan (Directing)
Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi
staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur
organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan
sumber daya manusia agar karyawan bekerja sesuai dengan
tujuan yang ditetapkan.
9
d. Pengawasan (Controlling)
Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan
dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.
2. Fungsi Operasional
a) Pengadaan (Procurement)
Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan
penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi
dan penempatan.
b) Pengembangan (Development)
Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program
pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai
dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting
dan akan terus berkembang karena adanya perubahan
teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas
manajer.
c) Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan
balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai
10
dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada
perusahaan atau organisasi.
d) Integrasi (Integration)
Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu,
organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu
harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.
e) Pemeliharaan (Maintenance)
Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka
diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai
yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan
memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan
perusahaan.
f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung
jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke
lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila
organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan
kerja.
Jadi fungsi SDM menurut uraian diatas terdiri dari fungsi
manajemen dan fungsi operasional yang masing-masing terdiri dari
mengatur, merenanakan, perorganisasian, memimpin serta
mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan.
Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan termasuk pengadaan,
11
pengembangan, kompensasi, inregrasi, pemeliharaan dan pemutusan
hubungan kerja.
2.1.3 Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci
guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan efisien.
Penilaian kinerja juga memungkinkan para karyawan untuk mengetahui
bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil kerja mereka
dinilai oleh atasan. Kegiatan penilaian ini dapat memperbaiki keputusan-
keputusan personalia dan memberi umpan balik kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja mereka. Hal ini akan dapat memotivasi mereka untuk
kemajuan-kemajuan mereka di masa yang akan datang.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan Penilaian
kinerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan
penilaian kinerja pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan
apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan
mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan
dari karyawan tersebut.
Agar pengertian tentang Penilaian kinerja dapat lebih mudah
dipahami, disini dikemukakan beberapa pendapat,
12
Menurut T. Hani Handoko (2003:135) yaitu:
“Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-
organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.”
Leon C. Megginson dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69)
mengemukakan bahwa:
“Performance appraisal is the process an employer uses to
determine whether an employee is performing the job as intended.
(penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan majikan
untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan
pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan.)
Andrew E. Sikula dalam buku Prabu Mangkunegara (2009 : 69)
menjelaskan bahwa:
“Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job
performance and potensial for development. Appraising is the
process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or
status of some object, person or thing”. (Penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dapat dikembangkan.)
13
2.1.4 Hambatan Penilaian Kinerja
Berikut adalah salah satu pendapat tentang kendala penilaian
prestasi kerja karyawan. Menurut Marihot Tua Efendi (2002 : 201–202)
ada lima (5) hambatan dalam penilaian kinerja, yaitu :
1. Hallo effect, yaitu penyimpangan yang terjadi karena pendapat,
pribadi/subyektif penilai mempengaruhi penilaian untuk kerja.
Pendapat tersebut umumnya dipengaruhi oleh ciri- ciri pegawai
(biasanya tunggal) yang mengesankan seseorang sangat
disukai atau tidak disukai oleh penilai, misalnya seorang
pegawai yang cantik mempengaruhi penilaian seseorang.
2. The error of central tendency, yaitu penilai tidak senang
memberikan penilaian jelek atau baik kepada pegawai,
sehingga cenderung menilai secara rata-rata.
3. The leniency and strictness biases, yaitu penilai terlalu lunak
atau terlalu keras. Terlalu lunak mengakibatkan penilai
cenderung memberikan nilai terlalu tinggi, dan terlalu keras
mengakibatkan penilai memberikan nilai terlalu rendah sehingga
tidak mencerminkan pelaksanaan unjuk kerja yang
sesungguhnya.
4. Personal prejudice, yaitu penilaian didasarkan atau dipengaruhi
oleh prasangka-prasangka yang tidak baik terhadap suatu
14
kelompok masyarakat, misalnya suku atau jenis kelamin dari
kelompok mana pegawai berasal.
5. The recency effect, yaitu penilai mendasarkan penilaiannya
pada perilaku-perilaku kerja yang paling akhir terjadi.
Jadi, kendala dalam melakukan penilaian kinerja ada lima, yaitu hallo
effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias terlalu lunak dan terlalu
keras, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan terakhir.
2.1.5 Metode Penilaian Kinerja
1. Rating Scale
Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala,
dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai , kurang
memuaskan, pada standar-standar unjuk kerja seperti inisiatif, tanggung
jawab, hasil kerja secara umum, dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh
seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara
subyektif.
2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar
unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai
memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya.
Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai hadir dan pulang tepat
waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh
pada atasan, dan lain-lain.
15
3. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik
maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi
langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang
tidak baik atau baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku
tersebut.
2.1.6 Pengertian Karier
Andrew J. Dubrin dalam buku Prabu Mankunegara (2009:77)
mengemukakan bahwa
“Career development, form the standpoint of the organization, is the
personnel activity which helps, individuals plan their future career
within the enterprise, in order to help the enterprise achieve and the
employee maximum self-development” Berdasarkan pendapat
Andrew J. Dubrin di atas, pengembangan karier adalah aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan
karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara
maksimum.
Gary Desler (2009 : 94) mengemukakan bahwa, pengembangan
karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop)
16
yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan
pencapaian karier seseorang.
Hadari Nawawi (2008 : 289) mengemukakan bahwa,
pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau
jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.
Jadi Pengertian ini menempatkan posisi/jabatan seseorang pekerja
di lingkungan suatu organisasi/perusahaan, sebagai bagian rangkaian dari
jabatan yang ditempatinya selama masa kehidupannya, sejak awal
memasuki suatu perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pensiun
atau berhenti maupun karena meninggal dunia.
2.1.7 Tujuan Peningkatan Karier
Tujuan peningkatan karier dikemukakan oleh Prabu Magkunegara
(2009:77) adalah:
a. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan.
pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan
dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi
kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih
tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai.
b. Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Pegawai.
Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan
agar pegawai lebih tinggi loyalitas.
17
c. Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka.
Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan
kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai
dengan potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan.
Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap
pegawai terhadap perusahannya.
e. Membuktikan Tanggung Jawab Sosial.
Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang
positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat.
f. Membantu Memperkuat Pelaksanaan Program-program
Perusahaan.
Pengembangan karier membantu program-program perusahaan
lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.
g. Mengurangi Turnover dan Biaya Kepegawaian.
Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan
begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.
h. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial.
Pengembangan karier dapat menghindarkan dari keusangan dan
kebosanan profesi dan manajerial.
i. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai.
Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan
kerja dan kepegawaian.
18
j. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang
Panjang.
Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang
panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan
memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan
porsinya.
Jadi, tujuan pengembangan karier yaitu bagaimana membantu
mencapai tujuan perusahaan, serta menunjukkan hubungan
kesejahteraan pegawainya, dan membantu pegawai menyadari bahwa
mempunyai potensi dan keahliannya.
2.1.8 Manfaat Sistem Karier
Bagi karyawan maupun perusahaan, sistem karier dapat
memberikan manfaat sebagai berikut:
Bagi karyawan:
o Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya.
o Mengetahui jalur pengembangan karier karyawan dalam
organisasi.
o Mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan
kariernya.
Bagi perusahaan:
o Mengendalikan tingkat keluar masuk pegawai.
o Membantu terlaksananya program kaderisasi.
19
o Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat tenaga kerja.
o Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/tidak terampil,
juga tenaga kerja yang tidak produktif, sehingga dapat diambil
tindakan segera.
2.1.9 Peran Pegawai dalam Pengembangan Karier
1. Meningkatkan unjuk kerja
Unjuk kerja yang baik secara umum menjadi landasan yang dipakai
pengambilan keputusan untuk menduduki suatu jabatan. Unjuk kerja
buruk tentu saja akan mengakibatkan kesempatan menaiki tangga
karier menjadi kecil.
2. Exposure
Exposure berarti menunjukkan potensi diri sendiri kepada
pengambilan keputusan bahwa kita layak untuk melakukan sesuatu.
Disamping itu, dapat juga dilakukan dengan keterlibatan dalam
organisasi profesi.
3. Mengundurkan diri dari organisasi
Pengunduran diri bisa menjadi satu pilihan dalam usaha mencapai
tujuan karier. Hal ini dapat terjadi bila di perusahan tempat kita bekerja
tidak memungkinkan untuk mengembangkan karier. Dengan pindah
ke perusahaan lain, mungkin akan didapat pengetahuan dan
pengalaman tambahan serta kenaikan gaji.
20
4. Loyal pada organisasi dan atasan
Loyalitas dapat berupa loyalitas pada organisasi, tetapi dapat juga
dapat profesi. Loyalitas pada organisasi bisa menjadi cara untuk
mencapai tujuan karier.
5. Mencari pembimbing dan sponsor
Mentor adalah orang yang memberikan bimbingan karier informal,
yang juga dapat membantu untuk mengikuti berbagai aktivitas yang
berkaitan dengan pengembangan karier seperti promosi, transfer,
atau mengikuti program pendidikan dan latihan. Sedangkan sponsor
adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-
kesempatan untuk mengembangkan karier. Mentor dan sponsor
biasanya adalah atasan langsung.
6. Meningkatkan keahlian dalam bidang yang sangat diperlukan
organisasi
Berusaha menjadi seorang bawahan yang sangat diperlukan oleh
atasan untuk menjadi pegawai tumpuan harapan atasan. Untuk itu kita
harus memiliki keahlian atau spesialisasi yang sangat diperlukan, loyal
pada atasan, dan membantu atasan secara penuh untuk
mengembangkan kareirnya.
7. Mengambil kesempatan untuk pengembangan diri
Mengambil atau mengikuti berbagai kesempatan yang berkaitan
dengan pengembangan diri seperti mengikuti program-program
21
pelatihan, kursus, dan pendidikan lanjutan, sebab hal ini sangat
diperlukan untuk pencapaian tujuan karier.
8. Mengembangkan jaringan
Menjalin hubungan kerja sama dengan anggota organisasi seluas
mungkin, atau dengan pihak-pihak di luar organisasi.
9. Mempelajari organisasi dan departemen di mana kita berada
Memahami seluruh aktivitas organisasi, memasukan-masukkan,
prosesnya, dan keluarannya.
10. Tetap berada pada kompetensi inti yang kita miliki
Setiap pegawai pasti memiliki keahlian tertentu atau bidang
spesialisasi tertentu. Keahlian yang kita miliki lebih baik diperdalam
atau ditingkatkan.
Didalam perusahaan pegawai dituntut dapat meningkatkan
kemampuan dalam bekerja, dapat menunjukkan potensi diri sendiri, serta
memiliki loyalitas pada perusahaan, dan memahami seluruh aktivitas yang
ada pada perusahaan.
22
2.1.10 Pengertian dan Fungsi Bank
Menurut Kasmir (2005:2) secara sederhana bank diartikan sebagai :
“Lembaga keuangan yang kegiatan usahanya adalah menghimpun
dana dari masyarakat dan menyalurkan kembali dana tersebut ke
masyarakat serta memberikan jasa-jasa bank lainnya.”
Menurut Undang-Undang No.10 tahun 1998 yang dikutip Kasmir
(2004:12) yang dimaksud bank adalah:
“Badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam
bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat dalam
bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka
meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.”
Dalam perspektif sistem keuangan fungsi bank secara spesifik
memiliki tujuh fungsi pokok sebagai berikut dari Kasmir (2004:12)
1. Fungsi Tabungan
Dalam fungsi ini bank menyediakan instrumen untuk tabungan,
deposito atau instrumen simpanan lainnya yang menjanjikan suatu
pendapatan dan dengan resiko yang rendah bagi masyarakat.
2. Fungsi Penyimpanan Kekayaan
Bank melalui instrumen-instrumen simpanan menjadi alternatif sebagai
tempat yang oleh masyarakat difungsikan sebagai penyimpanan
23
kekayaan selama belum digunakan oleh penyimpanannya untuk
dibelanjakan.
3. Fungsi Likuiditas
Lembaga perbankan merupakan instrumen penting dalam menentukan
tingkat likuiditas. Di sini diartikan bahwa dengan kedudukannya sebagai
penyimpanan asset dalam bentuk uang dan surat-surat berharga maka
bank memiliki kemampuan untuk mengkonversikan simpanan dan
surat-surat berharga yang dikelolanya untuk menjadi asset tunai.
4. Fungsi Kredit
Konsekuensi dari fungsi intermediasi adalah menghubungkan
kepentingan masyarakat yang kelebihan dana dan kekurangan dana.
Dari sini masyarakat yang kekurangan dana maka fungsi bank adalah
menyalurkan dana yang dikelolanya dalam bentuk portofolio atau
investasi kredit, yang selanjutnya digunakan untuk membiayai aktivitas
ekonomi yang bersifat riil.
5. Fungsi Pembayaran
Bank berfungsi sebagai lembaga yang menjembatani lalu lintas
pembayaran barang dan jasa melalui alat-alat pembayaran yang
dimilikinya seperti cek, bilyet giro, credit card maupun tranfer uang.
24
6. Fungsi Resiko
Bank memberikan alternatif perlindungan terhadap resiko baik secara
langsung melalui instrumen yang dimilikinya misalnya perlindungan
asuransi terhadap penyimpanan atau peminjamnya, atau dalam bentuk
perlindungan terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang asing (Foreign
exchange).
7. Fungsi Kebijakan Keuangan dan Moneter
Lembaga perbankan merupakan salah satu instrumen penting bagi
pemerintah dalam mengendalikan kebijakan keuangan dan moneter
untuk menstabilkan atau meningkatkan pertumbuhan ekonomi.
Sebagai lembaga yang berfungsi intermediary maka kegiatan
usaha bank pada pokoknya mencakup dua hal. Pertama, untuk
menghimpun dana masyarakat dan kedua, untuk menyalurkan kembali
kepada masyarakat yang membutuhkan dalam bentuk pinjaman atau
kredit.
2.2 Hubungan Penilaian Kinerja Karyawan dengan Peningkatan
Karier
Pelaksanaan penilaian kinerja karyawan amat penting
dilakukan untuk membantu pihak manajemen dalam mengambil
keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan
gaji, pemindahan pada unit yang sama maupun pemutusan hubungan
kerja dengan perusahaan.
25
Perusahaan melaksanakan penilaian kinerja karyawannya
dengan baik perlu mempertimbangkan ruang lingkup dan obyek
penilaian, seperti apa yang dinilai, kenapa dinilai, di mana penilaian
dilakukan, siapa yang akan dinilai dan menilai. Dalam pelaksanaan
penilaian perusahaan membutuhkan dan memilih suatu metode yang
pas dengan apa yang dinilai lalu mempertimbangkan faktor-faktor
yang ada dan kemudian ditetapkan untuk dinilai.
Jika hasil penilaian kinerja karyawan benar, adil dan disetujui
oleh pihak karyawan dan manajemen perusahaan, maka secara
langsung memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan karier
karyawan yang bersangkutan. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan,
sukar bagi seorang pegawai untuk diusulkan oleh atasannya agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke perkerjaan atau jabatan yang
lebih tinggi di masa depan.
26
2.3 Kerangka Pikir
2.4 Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibahas oleh
penulis sebelumnya maka penulis mengajukan hipotesis yaitu “Diduga
terdapat pengaruh antara penilaian kinerja terhadap peningkatan
karier karyawan yang dilakukan oleh pihak PT. Bank Rakyat Indonesia
Makassar.
Penilaian Kinerja Karyawan
(X)
Peningkatan Karier
(Y)
27
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Tempat Penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti memilih tempat penelitian pada PT.
BANK RAKYAT INDONESIA di Kota Makassar unit Daeng Sirua, unit
BTP, unit Perintis, unit Citra Sudiang, dan unit Makassar.
3.2 Jenis Data dan Sumber Data
a. Jenis Data
1. Data Kuantitatif : data yang diperoleh dari perusahaan dalam
bentuk angka-angka seperti laporan jumlah karyawan.
2. Data Kualitatif : data yang diperoleh baik dalam bentuk
informasi lisan maupun tulisan yang bukan berupa angka
dan berhubungan dengan materi penulisan seperti struktur
dan sejarah organisasi perusahaan.
b. Sumber Data
1. Data Primer : yaitu data yang diperoleh melalui pengamatan
dan wawancara secara langsung tentang hasil berbagai hal
yang menyangkut permasalahan yang berhubungan dengan
penilaian kinerja terhadap peningakatan karier karyawan.
2. Data Sekunder : yaitu data yang diperoleh dari dokumen-
dokumen yang ada di perusahaan. Data ini berupa
28
gambaran umum perusahaan misalnya, sejarah berdirinya,
struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung jawab.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Untuk menyusun skripsi diperlukan suatu metode penelitian guna
mendapatkan data yang objektif sehinnga laporan tersebut dapat
dipertanggungjawabkan kebenarannya informasi.
1. Penelitian Pustaka (Library Research), yaitu pengumpulan data
secara teoritis dengan cara menelaah berbagai buku literatur
dan bahan teori lainnya yang berkaitan dengan masalah yang
dibahas.
2. Penelitian Lapangan (Field Research), yaitu pengumpulan data
lapangan dengan cara sebagai berikut :
a. Observasi, yaitu pengumpulan data yang dilakukan langsung
ketempat penelitian dan melakukan pengamatan secara
langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan, dan
sarana kerja.
b. Wawancara, yaitu pengumpulan data dengan melakukan
tanya jawab dengan pimpinan dan karyawan perusahaan
guna memperoleh keterangan data yang diperlukan,
misalnya kapan penilaian kinerja dilakukan, puaskah
karyawan tentang hasil penialain serta kariernya, dan
sebagainya.
29
c. Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data melalui daftar
pertanyaan yang diajukan kepada pihak-pihak yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk menilai
tanggapan responden maka penulis menggunakan skala
likert dalam Sugiyono (2007:132) yaitu dengan menghitung
bobot setiap pertanyaan. Nilai tersebut kemudian akan
dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban responden diberi
nilai rinci sebagai berikut:
a) Sangat setuju diberi bobot 5
b) Setuju diberi bobot 4
c) Ragu-ragu diberi bobot 3
d) Tidak setuju diberi bobot 2
e) Sangat tidak setuju diberi bobot 1
3.4 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Bank Rakyat
Indonesia di Makassar. Jumlah keseluruhan unit BRI di kota Makassar
adalah terdapat 39 unit dan jumlah karyawannya sebanyak 420 orang.
Berdasarkan pendapat para ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay
dalam Husein Umar (2002:68) yaitu ukuran sampel minimum yang dapat
diterima adalah 30. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka
sampel dalam penelitian ini sebanyak 43 yang diambil dari beberapa unit.
30
Tabel 3.1
Jumlah dan rincian responden
Jabatan Daeng
Sirua
BTP Perintis Citra
Sudiang
Makassar Jumlah
Kepala Unit 1 1 1 1 1 5
Mantri 2 3 2 4 4 15
Customer Service 3 4 2 2 3 14
Teller 2 2 1 2 2 9
TOTAL 43
Sumber: data diolah, 2011
3.5 Teknik Analisis
Analisis korelasi sederhana, digunakan untuk mengetahui kuat
tidaknya hubungan X dan Y yang diukur dengan koefisien korelasi (r).
Adapun rumus korelasi menurut Riduwan (2010 : 138) adalah sebagai
berikut:
rxy = n(∑XY)− (∑X)(∑Y)
[n.∑ X − (∑ X) ]. [n.∑Y – (∑ Y ) ]
r = koefisien korelasi
n = banyaknya observasi
X = penilaian kinerja
Y = Peningkatan karier
31
Analisis regresi sederhana digunakan untuk menghitung besarnya
pengaruh secara kuantitatif dari suatu perubahan kejadian (variabel X)
terhadap kejadian lainnya (variabel Y). Dalam penelitian ini Analisis
regresi sederhana berperan sebagai teknik statistik yang digunakan untuk
menguji ada tidaknya pengaruh penilaian kinerja karyawan terhadap
peningkatan karier.
Rumus yang digunakan menurut Sugiyono (2007:218) adalah :
Y=a+bX
Di mana :
a = konstanta
b = koefisien
X = Penilaian kinerja
Y = Peningkatan Karier
Untuk menghitung nilai a dan b digunakan rumus:
푏 = ∑ ∑ ∑ ∑ (∑ )
푎 = 푌 − 푏푋
Di mana:
X = Penilaian kinerja
Y = Peningkatan karier
n = banyaknya observasi
32
Analisis Koefisien Determinasi (R2), yaitu koefisien determinasi
parsial untuk mengukur secara secara terpisah dampak variabel
independen (X) terhadap variabel dependen (Y), dengan bantuan program
SPSS pada komputer. Jika (R2) yang diperoleh mendekati 1 (satu), maka
dapat dikatakan semakin kuat model tersebut menerangkan variasi
variabel bebas terhadap variabel terikat. Sebaliknya jika (R2) makin
mendekati 0 (nol) maka semakin lemah variasi variabel bebas terhadap
variabel terikat.
3.6 Definisi Operasional
Untuk mempermudah pembahasan skripsi ini maka penulis
menggunakan definisi operasional variabel sebagai berikut:
1. Variabel bebas (X) dalam penelitian ini yang didefinisikan
sebagai kegiatan mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini nantinya dapat membantu
menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan,
peningkatan gaji, maupun pemutusan hubungan kerja.
Dalam penelitian ini penilaian kinerja diukur dengan
menggunakan kuesioner minesotta dari A. Sukumar, sebanyak
delapan belas (18) pertanyaan. Kuesioner ini mengukur
tanggapan karyawan terhadap aspek-aspek penilaian kinerja
seperti:
Indikator: 1. Sistem penilaian kinerja
2. Kepuasan dalam penilaian
33
3. Target organisasi pada penilaian
2. Variabel terikat (Y), adalah Peningkatan-peningkatan status
seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah
ditetapkan dalam organisasi bersangkutan.
Peningkatan karier diukur dengan menggunakan kuesioner dari
Applebaum (2001).
Indikator:1. Kemampuan intelektual
2. Kemampuan dalam Kepemimpinan
3. Kemampuan Manajerial
4. Promosi Kerja
5. Diskriminasi Kerja
34
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Singkat Perusahaan
Awal berdirinya Bank Rakyat Indonesia (BRI) dipelopori oleh seorang
patih banyumas, Jawa Tengah yang bernama Raden Bei Aria
Wiraatmadja sebagai putra pribumi yang kala itu memiliki kesadaran untuk
melakukan kegiatan di bidang perbankan. Kegiatan tersebut dirintis mulai
tanggal 1984 dengan mendirikan De Poerwokertosche Hulp En
Spaarbank Der Inlandenshe Hoofden yang awalnya hanya menampung
pembayaran angsuran para peminjam kas masjid. Pada tanggal 16
Desember 1895 dengan bantuan Asisten Residen Banyumas bernama
E.Sieburg, pendirian bank tersebut diresmikan sehingga tanggal tersebut
dijadikan sebagai tanggal berdirinya PT. Bank Rakyat Indonesia (BRI).
Pada saat awal beroperasi secara resmi, bank tersebut berganti nama
menjadi Hulp En Spaarkbank Der Inlandsche Bestuurs Amtaenaren yang
kemudian dikenal dengan nama Bank Perkreditan Rakyat dan dianggap
sebagai embrio.
BRI beberapa kali berganti nama yang secara kronologis sebagai
berikut:
1. Pada tahun 1897 menjadi Poerwokertosche Hulp Spaar en
Landbouw Credit Bank yang kemudian pada tahun 1989 lebih
dikenal sebagai Volks Bank (Bank Rakyat).
35
2. Pada tahun 1934 menjadi Algeemeene Volkscrediet Bank.
3. Pada tahun 1942 menjadi Synonim Gynko.
4. Pada tahun 1946 berdasarkan peraturan pemerintah RI No.1
Tahun 1946 menjadi Bank Rakyat Indonesia (BRI) dengan status
bank pemerintah.
5. Pada tahun 1948 kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara
waktu karena saat itu Belanda menduduki ibukota Republik
Indonesia dan baru aktif kembali setelah perjanjian “Roem Royen”
tahun 1949. BRI aktif dengan wilayah kerja Renville (Republik
Yogyakarta), sedangkan di wilayah lain BRI menjadi Bank Rakyat
Indonesia Serikat (BARRIS). Selanjutnya dalam perkembangan
politik ternyata membawa pengaruh terhadap perkembangan
sejarah BRI sehingga keduanya menyatu kembali menjadi “Bank
Rakyat Indonesia”.
6. Melalui Perpu No.41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani
dan Nelayan (BKTN) serta Nederlansche Handels Maatschapij
(NHM).
7. Pada tahun 1965 berdasarkan penetapan Presiden No.9, BKTN
diintelegasikan ke dalam Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani
dan Nelayan (BIUKTN).
8. Kemudian muncul PENPRES baru No.17 tahun 1965 tentang
pendirian bank tunggal milik negara yaitu Bank Negara Indonesia,
dalam pendirian bank ini, BIUKTN, eks BRI, dan BTN
36
diintelegasikan ke dalamnya dengan nama Bank Negara
Indonesia Unit II Bidang Rural.
9. Berdasarkan UU No.21 tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit II
Bidang Rural diganti menjadi Bank Rakyat Indonesia.
10.Selanjutnya UU No.21 tahun 1968 dicabut dengan UU No.7 tahun
1992 tentang penyesuaian bentuk hukum Bank Rakyat Indonesia
menjadi Perusahaan Perseroan (Persero). Akta pendirian PT
Bank Rakyat Imdonesia dibuat di Jakarta pada tanggal 31 juli
1992 No.133 dihadapan Notaris Muhani Salim, SH dan disahkan
oleh Menteri Kehakiman RI sesuai No.C2 6584, TH 01 Tahun
1992 tanggal 12 Agustus 1992 dan diumumkan pada berita
negara No.32 tahun 1992.
Untuk mengenang sejarah Bank Rakyat Indonesia maka
berdasarkan surat keputusan Direksi BRI No. Keputusan S.67 Dir/12/1982
ditetapkan bahwa tanggal 16 Desember 1895 sebagai hari jadi Bank
Rakyat Indoesia
Dalam perkembangan selanjutnya Bank Rakyat Indonesia
mendirikan BRI Unit yaitu lembaga perantara keuangan di pedesaan yang
mampu berdiri sendiri dan berkembang tanpa subsidi dalam pelaksanaan
pelayanan perbankan di pedesaan. Dalam perkembangan selanjutnya BRI
Unit tidak hanya melayani masyarakat pedesaan, tetapi juga menjangkau
masyarakat kecil di perkotaan. Salah satunya PT Bank Rakyat Indonesia
Unit Daeng Sirua yang merupakan Unit dari BRI Cabang Makassar
Somba Opu.
37
4.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi BRI
- Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan
kepuasaan nasabah.
Misi BRI
- Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan
mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil dan
menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.
- Memberikan pelayan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja
yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang
profesional dengan melaksanakan praktek good corporate
governance.
- Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-
pihak yang berkepentingan.
4.3 Struktur Organisasi dan Uraian Tugas
Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu kerangka dasar
menyeluruh yang mempersatukan bagian-bagian yang ada dalam suatu
perusahaan, sehingga bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Struktur organisasi dibentuk sebagai alat bantu bagi pimpinan
untuk mengkoordinir aktivitas-aktivitas perusahaan dengan maksud agar
setiap anggota dapat bekerja dengan efektif dan efisien. Kerjasama yang
baik akan terwujud dengan adanya pembagian kerja dan pengelompokkan
38
aktivitas kedalam bagian yang saling berhubungan sehingga akan terlihat
adanya pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas. Struktur
organisasi Bank BRI pada beberapa unit dapat dilihat dibawah ini.
Gambar 4.1
Struktur organisasi Bank Rakyat Indonesia di tiap unit
Uraian tugas dan tanggung jawab :
Kepala Unit
Tugas pokok :
a. Memimpin kantor BRI Unit sesuai dengan tugas pokok penerimaan
simpanan, pemberian pinjaman, dan pelayanan jasa bank lain yang
ditetapkan serta membina BRI unit dalam rangka pelayanan
kepada masyarakat di wilayah sekitarnya.
b. Menyusun rencana kerja anggaran tahunan BRI Unit.
c. Menetapkan keebutuhan pegawai dan mengkoordinir atau selalu
mengevaluasi pelaksanaan keja sama yang baik dengan unit-unit
KEPALA UNIT
MANTRI TELLER CUSTOMER SERVICE
39
atau sub unit organisasi BRI dan instansi lainnya sesuai dengan
tugas pokok BRI unit serta batas-batas yang dimiliki.
d. Memberikan bimbingan, membuat daftar penilaian karyawan dan
prestasi kerja secara periodik, serta saran usulan kenaikan pangkat
bawahannya.
Tanggung jawab :
a. Pencapaian sasaran atas rencana kerja dan anggaran yang telah
ditetapkan termasuk pencapaian target di bidang pemgumpulan
dana dari masyarakat atau kinerja usaha unit.
b. Kelancaran tugas-tugas operasional termasuk efisiensi dan
tercapainya kepuasan nasabah atau pelayanan yang diberikan oleh
setiap petugas BRI.
c. Tersedianya kas yang selalu mencukupi.
d. Terpeliharanya mekanisme built in control (watak) di BRI Unit.
e. Ketertiban dan disiplin kerja serta ketrampilan pegawai BRI unit
yang dipimpin.
f. Memelihara citra BRI di mata masyarakat.
g. Kebenaran isi laporan dan ketetapan waktu penyampaian laporan.
h. Terselenggaranya kerja sama yang baik dengan instansi lainnya.
i. Keamanan, ketertiban, dan kebersihan kantor BRI unit.
40
Mantri
Tugas pokok :
a. Memeriksa permintaan pinjaman ke tempat usaha nasabah yang
meliputi usahannya, letak jaminan dan menganalisanya, serta
mengusulkan kepada kepala unit.
b. Melaksanakan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan
simpanan.
c. Memperkenalkan dan memasarkan jasa-jasa bank kepada
masyarakat untuk berhubungan dengan BRI unit.
d. Melaksanakan pemberantasan tunggakan dengan cara memeriksa
ke tempat usaha nasabah, menagih, dan mengusulkan langkah-
langkah penanggulangannya.
e. Menyampaikan hasil kunjungan ke tempat nasabah kepada kepala
unit.
f. Menyampaikan laporan kepada kepala unit apabila ada
penyimpangan dalam pelaksanaan operasional BRI unit.
g. Mengikuti kegiatan ekonomi diwilayah kerjanya dalam
melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh kepala unit
sepanjang tidak melanggar asas pengawasan intern.
Tanggung jawab :
a. Kebenaran hasil pemeriksaan ke tempat nasabah yang meliputi
kegiatan usahanya, letak jaminan, serta keputusan pinjaman.
41
b. Ketetapan pemasukan angsuran pinjaman dan pemasukan
tunggakan pinjaman lainnya di BRI unit.
c. Penguasaan data perkembangan usaha masing-masing nasabah.
Teller
Tugas pokok :
a. Bersama-sama kepala unit menyelenggarakan pengurusan kas BRI
unit.
b. Menerima uang setoran dari nasabah dan memvalidasi ke dalam
komputer.
c. Memberikan persetujuan bayar atas pengambilan simpanan
sebatas kewenangan yang dimiliki.
d. Menyetorkan setiap ada kelebihan kas setiap jam kerja dan
penyetoran sisa kas pada akhir kas induk dengan menggunakan
tanda setoran serta mengisi model 16 perincian kas.
e. Memastikan kelengkapan bukti-bukti kas tunai dan OB (Over
Booking) yang berada dalam pengawasannya untuk menghindari
penyimpangan kas Teller.
Tanggung jawab :
a. Pengurusan kas bersama kepala unit
b. Kelancaran dan ketetapan pelayanan dan penerimaan setoran dan
pelayanan uang baik itu dari atau untuk nasabah.
42
Costumer Service
Tugas pokok :
a. Menata usaha register-register simpanan dan pinjaman, register
pemberantasan tunggakan, dan register surat-surat berharga.
b. Memberikan pelayanan administrasi kepada nasabah atau calon
nasabah pinjaman, simpanan, dan jasa perbankan lainnya di BRI
unit dengan sebaik-baiknya.
c. Mengelola penyimpanan berkas-berkas pinjaman dan simpanan.
d. Mengerjakan semua laporan BRI unit.
Tanggung jawab :
a. Pelaksanaan tugas-tugas yang diberikan oleh kepala unit.
b. Penyelenggaraan kliring masuk atau kliring keluar serta transfer
masuk dan transfer keluar.
4.4 Aktivitas Umum Perusahaan
Kegiatan usaha yang diselenggarakan Bank Rakyat Indonesia unit
Daeng sirua Makassar terdiri dari:
1. Usaha Simpanan
a. Tabungan, yaitu simpanan yang penarikannya dapat
dilakukan menurut syarat-syarat yang ditentukan. Misalnya:
Tabungan Simpedes dan Britama.
43
b. Deposito, yaitu simpanan yang penarikannya dapat dilakukan
sesudah jatuh tempo sesuai dengan perjanjian. Misalnya:
Deposito BRI Rupiah.
2. Usaha Pinjaman
a. Memberikan kredit mikro terdiri dari: Kupedes Usaha dan
Kupedes GBT.
b. Memberikan KUR (Kredit Usaha Rakyat).
3. Usaha Jasa Bank
a. Pengiriman uang
b. Pembayaran gaji pensiunan
c. Transaksi ATM.
44
BAB V
PEMBAHASAN DAN HASIL
5.1 Karakteristik Responden Penelitian
Dalam penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 43 orang
pegawai dari PT. BANK RAKYAT INDONESIA di kota Makassar. Salah
satu teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data
adalah melalui kuesioner yang dibagikan sebanyak 43 dan dikembalikan
dalam jumlah yang sama. Dari seluruh pertanyaan yang diberikan oleh
responden diharapkan dapat diperoleh gambaran yang sesungguhnya
yang mereka alami.
Sebagai awal proses analisis dalam hasil penelitian ini, dilakukan
analisis terhadap karakteristik responden yang dikelompokkan
berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan lama masa
bekerja.
45
a. Jenis kelamin
Tabel 5.1
Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
Laki-laki
Perempuan
22
21
51,2
48,8
Jumlah 43 100
Sumber : Data diolah, 2011
Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden didominasi oleh
laki-laki sebanyak 51,2% atau 22 orang. Sedangkan responden
perempuan sebanyak 48,8% atau 21 orang. Hal ini menunjukkan bahwa
sebagian besar sampel yang digunakan dalam penelitian adalah laki-laki.
b. Usia
Tabel 5.2
Karakteristik responden berdasarkan usia
Usia (Tahun) Jumlah Persentase (%)
21 - 30
31 - 40
> 40
22
14
7
51,2
32,6
16,3
Jumlah 43 100
Sumber : Data diolah, 2011
Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa responden yang paling
banyak berada pada kisaran usia 21 – 30 tahun sebanyak 51,2% atau 22
46
orang. Untuk kisaran 31 – 40 tahun sebanyak 32,6% atau 14 orang, dan
responden diatas 40 tahun sebanyak 16,3% atau 7 orang.
c. Tingkat Pendidikan
Tabel 5.3
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)
SMA
DIII
S1
S2
4
5
32
2
9,3
11,6
74,4
4,7
Jumlah 43 100
Sumber : Data diolah, 2011
Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa sebagian besar responden
berpendidikan S1 yaitu sebanyak 74,4% atau 32 orang, responden
berpendidikan S2 yaitu sebanyak 4,7% atau 2 orang, responden
berpendidikan DIII yaitu sebanyak 11,6% atau 5 orang dan responden
berpendidikan SMA yaitu sebanyak 9,3% atau 4 orang. Dengan semakin
tingginya tingkat pendidikan pegawai diharapkan agar mereka dapat
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kerena hal ini tentu sangat
mendukung peningkatan kinerja mereka dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya.
47
d. Masa Kerja
Tabel 5.4
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
Masa Kerja Jumlah Persentase (%)
0 – 10 Tahun
11 – 20 Tahun
20 Tahun lebih
29
10
4
67,4
23,3
9,3
Jumlah 43 100
Sumber : Data diolah, 2011
Bedasarkan tabel diatas, tampak bahwa karakter responden
berdasarkan masa kerja 0 – 10 tahun sebanyak 67,4% atau 29 orang,
masa kerja 11 – 20 tahun sebanyak 23,3% atau 10 orang, dan diatas 20
tahun masa kerja sebanyak 9,3% atau 4 orang.
5.2 Deskripsi Variabel Penilaian Kinerja
Untuk mengetahui tanggapan responden terhadap indikato-
indikator maka ditelusuri melalui frekuensi jawaban responden
terhadap variabel penilaian kinerja.
48
Tabel 5.5
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
32
11
-
-
-
74,4
25,6
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.5 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian
kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan dari 43 responden, sebanyak
32 orang (74,4%) yang menyatakan sangat setuju, dan 11 orang (25,6%)
yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa semua responden
setuju dengan sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam
perusahaan.
Menurut salah satu kepala unit menyatakan bahwa penilaian
kinerja sangat penting untuk mengetahui setiap hasil-hasil terhadap tugas-
tugas yang diberikan kepada karyawan dan mengembangkan
kemampuan karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
49
Tabel 5.6 Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa karyawan
puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
23
16
4
-
-
53,5
37,2
9,3
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.6 di atas menunjukkan bahwa indikator karyawan puas
dengan sistem penilaian kinerja yang ada bahwa dari 43 responden,
sebanyak 23 orang (53,5%) menyatakan sangat setuju, 16 orang (37,2%)
menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini
menunjukan bahwa 39 responden menyatakan puas dengan sistem
penilaian kinerja yang ada, dan sebanyak 4 responden merasa ragu-ragu
atas pertanyaan tersebut.
Menurut salah satu karyawan menyatakan, karyawan ikut berperan
aktif dan dilibatkan sehingga setiap hasil penilaian diketahui oleh
karyawan untuk menjadi perhatian. Tetapi sebagian merasa kurang puas
dengan hasil yang penilaian yang telah dicapai.
50
Tabel 5.7
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
14
23
6
-
-
32,5
53,5
14
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.7 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja
dinilai sendiri, atau atasan menunjukkan bahwa dari 43 responden,
sebanyak 14 orang (32,5%) yang menyatakan sangat setuju, 23 orang
(53,5%) menyatakan setuju, dan 6 orang (14%) menyatakan ragu-ragu.
Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian
kinerja adalah dinilai sendiri, atau atasan, dan 6 responden merasa ragu-
ragu atas pertanyaan tersebut.
Bahwa penilaian kinerja dinilai oleh atasan lansung karena atasan
selalu memperhatikan setiap hasil pekerjaan dan menjadi intospeksi bagi
diri sendiri. Menurut salah satu karyawan bahwa dia telah menunjukkan
hasil pekerjaannya namun terkadang atasan kurang puas.
51
Tabel 5.8
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
24
15
4
0
0
55,8
34,9
9,3
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.8 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja
membantu perusahaan dan bekerja sama menunjukkan bahwa dari 43
responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju,
15 orang (34,9%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%)
menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden
menyatakan bahwa penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja
sama, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.
Membantu individu melakukan sesuatu tugas secara bersama-
sama sehingga memudahkan untuk mencapai sasaran yang ditetetapkan
perusahaan, walaupun terkadang kerjasama antar karyawan kurang baik.
52
Tabel 5.9
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
21
19
3
0
0
48,8
44,2
7
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.9 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja
dapat mengurangi keluhan di antara karyawan menunjukkan bahwa dari
43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat
setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang (7%)
menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 40 responden
menyatakan bahwa penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara
karyawan, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan
tersebut.
Dengan penilaian kinerja diharapkan secara terus menerus
termotivasi dalam menghadapi tugas apapun yang dibebankan
kepadanya.
53
Tabel 5.10
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
24
19
0
0
0
55,8
44,2
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.10 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja
sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang
menyatakan sangat setuju, 19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju.
Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa penilaian
kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan.
Menurut salah satu karyawan, dari hasil penilaian kinerja yang
terendah maka karyawan akan termotivasi untuk berusaha belajar
meningkatkan kemampuan yang kurang tadi.
54
Tabel 5.11
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
22
18
3
0
0
51,2
41,9
7
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa indikator pelatihan
programer efektif untuk individu dan membangun organisasi menunjukkan
bahwa dari 43 responden, sebanyak 22 orang (51,2%) yang menyatakan
sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, dan 3 orang
(7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 40 responden
menyatakan bahwa pelatihan programer efektif untuk individu dan
membangun organisasi, hanya 3 responden merasa ragu-ragu atas
pertanyaan tersebut.
Dalam pelatihan progamer diperlukan perusahaan dalam
menghadpi era teknologi yang berkembang saat ini misalnya karyawan
harus dapat mengoprasikan sofware-sofware yang terdapat pada
komputer yang berhubungan dengan kemajuan perusahaan.
55
Tabel 5.12
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja dilakukan berkala.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
25
18
0
0
0
58,1
41,9
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.12 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja
dilakukan berkala menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 25
orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,5%) yang
menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden
menyatakan bahwa peringkat kinerja dilakukan berkala.
Menurut kepala unit bahwa penilaian kinerja dilakukan setiap satu
tahun sekali tetapi setiap tiga bulan dilakukan evaluasi terhadap
komponen dan sasaran-sasaran atau target yang harus dicapai oleh
karyawan yang dinilai.
56
Tabel 5.13
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
23
18
1
0
1
53,5
41,9
2,3
0
2,3
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.13 di atas menunjukkan bahwa indikator sistem penilaian
kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 23 orang (53,5%) yang
menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju, 1
orang (2,3%) menyatakan ragu-ragu dan 1 orang (12,5%) menyatakan
sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden
menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan, 1 responden ragu-ragu, dan 1
responden merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut.
Dalam penilaian kinerja tercermin hasil kinerja selama satu tahun
yang mengambarkan kesuksesan dan kegagalan dalam mencapai target
yang ditetapkan. Tetapi ada karyawan tidak puas dengan hasilnya karena
merasa mampu melakukan dengan baik.
57
Tabel 5.14
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan
konseling. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
22
21
0
0
0
51,2
48,8
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.14 di atas menunjukkan bahwa indikator peringkat kinerja
sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 22 orang (51,2%) yang
menyatakan sangat setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju.
Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa peringkat
kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan
konseling.
Melalui hasil penilaian kinerja manajemen memberikan bimbingan
atau pembinaan atas kelemahan-kelemahan karyawan yang mempunyai
peringkat/rangking terendah dari yang lainnya.
58
Tabel 5.15
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
24
19
0
0
0
55,8
44,2
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.15 di atas menunjukkan bahwa indikator promosi adalah
murni berdasarkan penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43
responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang menyatakan sangat setuju,
19 orang (44,2%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43
responden menyatakan bahwa promosi adalah murni berdasarkan
penilaian kinerja.
Menurut salah satu karyawan menyatakan bahwa karyawan yang
penilaian kinerjanya memuaskan atau baik akan lebih cepat mendapatkan
promosi jabatan dibandingkan karyawan yang memiliki penilaian
kinerjanya kurang baik.
59
Tabel 5.16
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
28
11
4
0
0
65,1
25,6
9,3
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.16 di atas menunjukkan bahwa indikator perbaikan
manajemen gaji melalui penilaian kinerja menunjukkan bahwa dari 43
responden, sebanyak 28 orang (65,1%) yang menyatakan sangat setuju,
11 orang (25,6%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%)
menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden
menyatakan bahwa perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja,
hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.
Grading dan penetapan Grade didasarkan hasil penilaian kinerja,
semakin tinggi Grading sistem pengajian dengan merit system sehingga
semakin bagus penialaian kinerja karyawan maka semakin tinggi Grading
sebagai dasar menetapkan gaji yang bersangkutan.
60
Tabel 5.17
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
16
27
0
0
0
37,2
62,8
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.17 di atas menunjukkan bahwa indikator kinerja rating
membantu untuk memperbaiki kenaikan menunjukkan bahwa dari 43
responden, sebanyak 16 orang (37,2%) yang menyatakan sangat setuju,
27 orang (62,8%) yang menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43
responden menyatakan bahwa kinerja rating membantu untuk
memperbaiki kenaikan.
Semakin baik hasil kinerja karyawan (istimewa, sangat baik, baik)
akan lebih cepat karyawan mendapatkan kenaikan pangkat dibandingkan
rangking karyawan yang hasil penilaian kinerjanya cukup baik, dan tidak
baik.
61
Tabel 5.18
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
24
18
0
0
1
55,8
41,9
0
0
2,3
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.18 di atas menunjukkan bahwa indikator transfer,
penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 24 orang (55,8%) yang
menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang menyatakan setuju,
dan 1 orang (2,3%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan
bahwa 42 responden menyatakan bahwa transfer, penurunan pangkat
dan pemecatan didasarkan pada kinerja penilaian, hanya 1 responden
merasa sangat tidak setuju atas pertanyaan tersebut.
Hasil penilaian kinerja juga mengambarkan kompetensi karyawan
untuk dilakukan transfer ke bidang tugas yang lebih sesuai, apabila terjadi
kebijakan rasionalisasi karyawan (PHK) maka yang menjadi pertimbangan
prioritas PHK adalah karyawan yang penilaian kinerjanya kurang baik.
Karyawan tidak setuju dikarenakan transfer yang ditempatkan terkadang
kurang menguasai dengan tugas yang dibebankan kepadanya.
62
Tabel 5.19
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
28
13
2
0
0
65,1
30,2
4,7
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.19 di atas menunjukkan bahwa indikator target yang
diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 28 orang (65,1%) yang
menyatakan sangat setuju, 13 orang (30,2%) yang menyatakan setuju,
dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa
41 responden menyatakan bahwa target yang diinginkan organisasi
adalah dicapai melalui kinerja penilaian, hanya 2 responden merasa ragu-
ragu atas pertanyaan tersebut.
Karyawan diberikan target-taget individu yang harus dicapai dalam
satu periode penilaian satu tahun dan taget itu dimasukkan dalam formulir
penilaian yang bersangkutan. Terkadang karyawan sulit mencapai target
yang diberikan kepadanya selama waktu tertentu.
63
Tabel 5.20
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
25
18
0
0
0
58,1
41,9
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.20 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian kinerja
meningkatkan motivasi menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak
25 orang (58,1%) yang menyatakan sangat setuju, 18 orang (41,9%) yang
menyatakan setuju. Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden
menyatakan bahwa penilaian kinerja meningkatkan motivasi.
Karyawan akan termotivasi untuk memperoleh penilaian yang baik
karena dengan penilaian kinerja yang baik akan membuka peluang
karyawan untuk jenjang karier yang lebih.
64
Tabel 5.21
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
16
21
4
2
0
37,2
48,8
9,3
4,7
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.21 di atas menunjukkan bahwa indikator penilaian terus
prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan menunjukkan bahwa dari
43 responden, sebanyak 16 orang (37,2%) yang menyatakan sangat
setuju, 21 orang (48,8%) yang menyatakan setuju, 4 orang (9,3%)
menyatakan ragu-ragu, dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal
ini menunjukkan bahwa 37 responden menyatakan bahwa penilaian terus
prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan, hanya 4 responden
merasa ragu-ragu, dan 2 responden meyatakan tidak setuju atas
pertanyaan tersebut.
Melalui sistem penilaian tergambar apakah karyawan yang
bersangkutan menunjukkan prestasi utama yang maksimal maupun
keberhasilan atau kegagalan. Sistem penilaian kurang optimal dalam
menujukkan kinerja karyawan yang maksimal.
65
Tabel 5.22
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
21
16
6
0
0
48,8
37,2
14
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.22 di atas menunjukkan bahwa indikator memiliki komite
yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja menunjukkan bahwa
dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang menyatakan sangat
setuju, 16 orang (37,2%) yang menyatakan setuju, dan 6 orang (14%)
menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 37 responden
menyatakan bahwa setuju memiliki komite yang terpisah untuk meninjau
hasil penilaian kinerja, hanya 6 responden merasa ragu-ragu atas
pertanyaan tersebut.
Komite manajemen kinerja penting karena setiap perbedaan atau
perselisihan atas ketidaksepakatan hasil penilaian antara atasan
karyawan sebagai penilai dengan karyawan yang bersangkutan
diselasaikan oleh komite manajemen kinerja. Menurut salah satu
karyawan menyatakan bahwa sepenuhnya percaya pada atasan karena
atasanlah yang selalu memperhatikan setiap hasil kerja anak buahnya.
66
Penilaian kinerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat
dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis tanggapan
karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier perlu
dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat
tanggapan karyawan terhadap penilaian kinerja dan peningkatan karier
adalah skala Likert.
Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka
dibuat kriteria penilaian sebagai berikut :
Sangat Setuju (SS) : diberi bobot 5
Setuju (S) : diberi bobot 4
Ragu-Ragu (RR) : diberi bobot 3
Tidak Setuju (TS) : diberi bobot 2
Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi bobot 1
Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban
responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka
dibuat interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Riduwan
(2010 : 73) adalah sebagai berikut :
P =
Keterangan :
Rentang : Nilai Tertinggi – Nilai Terendah
Banyak Kelas Interval : 5
Berdasarkan rumus di atas, maka kita dapat menghitung panjang kelas
interval sebagai berikut:
Rentang
Banyak Kelas Interval
67
P = = 0,8
Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan
sebagai berikut :
4,20 – 5,00 = Sangat Baik (SB)
3,40 – 4,19 = Baik (B)
2,60 – 3,39 = Kurang Baik (KB)
1,80 – 2,59 = Tidak Baik (TB)
1,00 – 1,79 = Sangat Tidak Baik (STB)
Tabel 5.23 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Penilaian Kinerja.
NO Pernyataan Penilaian Penilaian
Kinerja
Jawaban Rata-rata
Ket ST
S TS RR S SS
1 Sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan
11 32 4,74 SB
2 Karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada
4 16 23 4,44 SB
3 Penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan
6 23 14 4,19 B
4 Penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama
4 15 24 4,47 SB
5 Penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan
3 19 21 4,42 SB
6 Penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan keterampilan karyawan
19 24 4,56 SB
5 - 1
5
68
7 Pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun organisasi
3 18 22 4,44 SB
8 Penilaian kinerja dilakukan berkala
18 25 4,58 SB
9 Sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
1 1 18 23 4,44 SB
10 Peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan karyawan konseling
21 22 4,51 SB
11 Promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja
19 24 4,56 SB
12 Perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja
4 11 28 4,56 SB
13 Kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat
27 16 4,37 SB
14 Transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada penilaian kinerja
1 18 24 4,49 SB
15 Target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja penilaian
2 13 28 4,6 SB
16 Penilaian kinerja meningkatkan motivasi
18 25 4,58 SB
17 Sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau keberhasilan
2 4 21 16 4,19 B
18 Memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian kinerja
6 16 21 4,35 SB
TOTAL 80,48
RATA-RATA 4,47 SB
Sumber : Data yang telah diolah
Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja yang
dianut Bank Rakyat Indonesia di kota Makassar dapat dikategorikan
sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat setuju
69
terhadap indikator-indikator penilaian kinerja. Berdasarkan tabel 5.23,
tentang tanggapan responden terhadap penilaian kinerja maka
disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi dengan “sangat baik”. Ini
dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan pernyataan yaitu 4,47 yang
berada pada interval 4,20-5,00.
5.3 Deskripsi Variabel Peningkatan Karier
Tabel 5.24
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk
pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
18
21
2
2
0
41,9
48,8
4,7
4,7
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.23 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi
saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk
pengembangan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,
sebanyak 18 orang (41,9%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang
(48,8%) yang menyatakan setuju, 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu,
70
dan 2 orang (4,7%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa
39 responden menyatakan bahwa kemampuan intelektual menjadi dasar
penilaian untuk pengembangan karier karyawan, hanya 2 responden
merasa ragu-ragu atas pertanyaan tersebut, dan 2 responden
menyatakan tidak setuju atas pertanyaan tersebut.
Pengembangan karier disamping ditentukan oleh hasil penilaian
kinerja juga ditentukan oleh tingkat kecerdasan, pendidikan karyawan
yang bersangkutan. Salah satu karyawan menyatakan tidak bisa
mengembangkan kariernya karena memiliki tingkat pendidikan yang
kurang.
Tabel 5.25
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar
penilaian untuk peningkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
18
21
4
0
0
41,9
48,8
9,3
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
71
Tabel 5.24 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi
saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk
peningkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,
sebanyak 18 orang (41,9%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang
(48,8%) yang menyatakan setuju, dan 4 orang (9,3%) menyatakan ragu-
ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 39 responden menyatakan bahwa
kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk
peningkatan karier karyawan, hanya 4 responden merasa ragu-ragu atas
pertanyaan tersebut.
Dalam peningkatan karier juga ditentukan oleh kemampuan
karyawan dalam mengambil peran sebagai seorang pemimpin yang
mampu mengarahkan karyawan yang lainnya untuk dapat mencapai
tujuan bersama.
72
Tabel 5.26
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian
untuk penigkatan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
20
21
2
0
0
46,5
48,8
4,7
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.25 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi
saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk
penigkatan karier karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden,
sebanyak 20 orang (46,5%) yang menyatakan sangat setuju, 21 orang
(48,8%) yang menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-
ragu. Hal ini menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa
dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar
penilaian untuk penigkatan karier karyawan, hanya 2 responden merasa
ragu-ragu atas pertanyaan tersebut.
Menurut salah satu karyawan dalam peningkatan karier juga
ditentukan oleh kemampuan karyawan untuk mengatur, mengerakkan
potensi dan mengelolah sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan.
73
Tabel 5.27
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi
pengembangan karier karyawan. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
15
26
2
0
0
34,9
60,5
4,7
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.26 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi
saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier
karyawan menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 15 orang
(34,9%) yang menyatakan sangat setuju, 26 orang (60,5%) yang
menyatakan setuju, dan 2 orang (4,7%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini
menunjukkan bahwa 41 responden menyatakan bahwa dalam organisasi
saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier
karyawan, hanya 2 responden merasa ragu-ragu atas pertanyaan
tersebut.
Menurut para karyawan setiap promosi karyawan adalah bagian
dari peningkatan karier yang bersangkutan, promosi diberikan kepada
karyawan apabila yang besangkutan memiliki berkinerja baik.
74
Tabel 5.28
Frekuensi jawaban responden terhadap pertanyaan bahwa dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier.
Kategori Jawaban Frekuensi Persentase (%)
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
21
22
0
0
0
48,8
51,2
0
0
0
Jumlah 43 100
Sumber: Hasil olahan kuesioner 2011
Tabel 5.27 di atas menunjukkan bahwa indikator dalam organisasi
saya, tidak terdapat diskriminasi kerja dalam peningkatan karier
menunjukkan bahwa dari 43 responden, sebanyak 21 orang (48,8%) yang
menyatakan sangat setuju, 22 orang (51,2%) yang menyatakan setuju.
Hal ini menunjukkan bahwa 43 responden menyatakan bahwa dalam
organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier.
Menurut karyawan bahwa peningkatan karier karyawan dilakukan
secara objektif, dan transparan sehingga karyawan merasa tidak terdapat
diskriminasi pada perusahaan.
75
Tabel 5.29 Analisis Tanggapan Responden Terhadap Peningkatan Karier
NO Pernyataan Peningkatan Karier Jawaban Rata-rata
Ket ST
S TS RR S SS
1 Dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian untuk pengembangan karier karyawan
2 2 21 18 4,27 SB
2 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan
4 21 18 4,32 SB
3 Dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan
2 21 20 4,41 SB
4 Dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi pengembangan karier karyawan
2 26 15 4,30 SB
5 Dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam peningkatan karier
22 21 4,48 SB
TOTAL 21,81
RATA-RATA 4,36 SB
Sumber : Data yang telah diolah
Secara umum karyawan mengetahui ketentuan yang
mengidikasikan layak tidaknya seseorang memiliki karier yang lebih baik.
Berdasarkan tabel 5.29, mengenai tanggapan responden terhadap
peningkatan karier, maka disimpulkan bahwa tanggapan responden
terhadap peningkatan karier dapat dikatakan ” sangat baik”, karena nilai
rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,36 yang berada pada
interval 4,20 – 5,00.
76
5.4 Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas
Analisis data diawali dengan uji validitas. Validitas adalah suatu alat
ukur yang menunjukkan kesesuaian alat ukur tersebut yaitu item-item
pertanyaan dalam kuesioner, dengan apa yang ingin diukur. Oleh
karenanya, semua item pertanyaan yang telah digunakan dalam penelitian
sebelumnya.
Uji validitas bertujuan untuk memastikan bahwa masing-masing
pertanyaan akan memiliki nilai korelasi. Dimana suatu butir pertanyaan
valid yang digunakan nilai r = 0,30. Berikut ini disajikan hasil uji validitas
dengan mengunakan SPSS berikut ini :
Tabel 5.30 Hasil Uji Validitas
Dimensi Item Pertanyaan
Corrected Item Total Correlation
rstandar Keterangan
Penilaian Kinerja
X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9
X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18
,529 ,469 ,349 ,537 ,402 ,482 ,381 ,584 ,314 ,448 ,346 ,554 ,376 ,352 ,621 ,450 ,482 ,637
0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Peningkatan Karier
Y1 Y2
,370 ,618
0,30 0,30
Valid Valid
77
Y3 Y4 Y5
,458 ,438 ,459
0,30 0,30 0,30
Valid Valid Valid
Sumber : Data yang telah diolah SPSS
Tabel 5.30 yakni hasil uji validitas yang menunjukkan bahwa
sebesar 23 item pertanyaan yang diuji maka semua item pertanyaan valid.
Hal ini dapat dilihat variabel penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan
maka semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi sudah
diatas 0,30 yakni antara 0,314 - 0,637. Begitu pula dengan variabel
peningkatan karier dengan 5 item pertanyaan sudah valid karena memiliki
nilai korelasi antara 0,370 - 0,618. Sehingga dapat dikatakan bahwa
semua item pertanyaan valid karena memiliki nilai korelasi diatas 0,30.
Uji Reliabilitas menunjukkan sesuatu instrumen yang dapat
dipercaya dan digunakan sebagai alat pengumpul data kerana instrumen
dapat dipercaya dan reliabel yang akan menghasilkan data yang dapat
dipercaya. Suatu data instrumen penelitian dikatakan reliabel apabila
memiliki nilai Cronbach's Alpha diatas 0,60. Adapun hasil uji mengenai
reliabilitas data instrumen penelitian yaitu sebagai berikut :
Tabel 5.31 Hasil Uji Reliabilitas
Dimensi Item Pertanyaan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Cronbach's standar
Keterangan
Penilaian Kinerja
X1 X2 X3 X4 X5 X6
,845 ,847 ,853 ,844 ,850 ,847
0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
78
X7 X8 X9
X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18
,851 ,843 ,855 ,848 ,852 ,844 ,851 ,852 ,840 ,848 ,847 ,839
0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Peningkatan Karier
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
,695 ,786 ,665 ,670 ,663
0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Sumber : Data yang telah diolah SPSS
Berdasarkan hasil pengujian mengenai reliabel pada tabel 5.31
maka dari 23 item pertanyaan yang diuji, semua item pertanyaan reliabel
sebab nilai Cronbach's Alpha sudah diatas 0,60. Hal ini dapat bahwa
penilaian kinerja dengan 18 item pertanyaan dengan nilai Cronbach's
Alpha sebesar 0,839 - 0,855. Sedangkan peningkatan karier dengan 5
item pertanyaan dengan nilai Cronbach's Alpha antara 0,663 – 0,786.
5.5 Pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan karier
Untuk mengetahui besar pengaruh penilaian kinerja terhadap
peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di kota
Makassar, dapat dilihat pada perhitungan dalam model model summary,
khususnya angka R square, sebagaimana terlihat pada tabel dibawah ini,
79
Tabel 5.32
Model summary pengaruh penilaian kinerja terhadap penigkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,647(a) ,418 ,404 1,29657
a Predictors: (Constant), Penilaian Kinerja Sumber : Output SPSS
Dari tabel 5.32 di atas, diperoleh nilai korelasi antara penilaian
kinerja dengan peningkatan karier sebesar 0,647. Hal ini menunjukkan
bahwa kedua variabel tersebut mempunyai korelasi yang kuat karena
berada pada interval 0,60-0,799 (Riduwan, 2010;138)
Besarnya angka R Square (R2) adalah 0,418. Angka tersebut
mempunyai maksud bahwa pengaruh penilaian kinerja terhadap
peningkatan karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota
Makassar adalah sebesar 41,8%. Adapun sisanya sebesar 58,2%
dipengaruhi oleh faktor lain diluar dari model yang diteliti.
Hasil penelitian tersebut menjawab hipotesis yang menyatakan
bahwa diduga terdapat pengaruh penilaian kinerja terhadap peningkatan
karier karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia di Kota Makassar. Hal
ini berari terjadi kesesuaian antara hipotesis dengan data yang diperoleh.
80
Tabel 5.33 Tabel coefficients variabel penilaian kinerja terhadap peningkatan karier
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 3,155 3,441 ,917 ,365 Penilaian Kinerja ,232 ,043 ,647 5,431 ,000
a Dependent Variable: Peningkatan Karier Sumber : Output SPSS
Berdasarkan nilai-nilai koefisien tabel, dapat disusun persamaan
regresi sederhana sebagai berikut :
Y = 3,155 + 0,232 X
Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
a = Nilai konstanta sebesar 3,155 menunjukkan bahwa tanpa
memperhitungkan variabel penilaian kinerja maka peningkatan karier
sebesar 3,155.
b = Setiap peningkatan 1 satuan skala kepuasan atas penilaian
kinerja meningkatkan peningkatan karier sebesar 0,232 satuan skala.
Untuk mengetahui apakah ada pengaruh secara parsial (sendiri-
sendiri) antara penilaian kinerja dengan peningkatan karier karyawan,
maka dapat dilakukan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Terlebih dahulu kita tentukan hipotesisnya
H0 : Tidak ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan
peningkatan karier karyawan.
81
H1 : Ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja dengan
peningkatan karier karyawan.
b. Menghitung besarnya angka t hitung
Hasil SPSS diperoleh t penelitian sebesar 5,431
c. Menghitung besarnya t tabel dan didapatkan t tabel sebesar 2,019
d. Untuk menguji hipotesisnya dapat menggunakan kriteria berikut ini :
- jika t penelitian > t tabel maka H0 ditolak dan H1 diterima.
- jika t penelitian < t tabel maka H0 diterima dan H1 ditolak.
Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh angka t hitung sebesar
5,314 > t tabel sebesar 2,019, maka H0 ditolak dan H1 diterima, yang
berarti bahwa ada pengaruh secara parsial penilaian kinerja terhadap
peningkatan karier karyawan. Hal ini juga tercermin pada angka
signifikansi sebesar 0,00 yang lebih kecil dari 0,05.
82
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulan
Pelaksanaan penilaian kinerja yang diadakan PT. Bank
Rakyat Indonesia di Kota Makassar memiliki pengaruh terhadap
peningkatan karier karyawan sehingga kegiatan penilaian kinerja
tersebut dapat dijadikan sebagai salah satu wadah untuk
memotivasi kerja para karyawan untuk bekerja lebih giat lagi agar
mendapat penilaian yang lebih baik sehingga bisa meraih
peningkatan karier.
6.2 Saran
Berdasarkan analisis deskripsi yang dilakukan terhadap penilaian
kinerja dan peningkatan karier ditemukan :
1. Penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan karyawan oleh sebab itu perusahaan sebaiknya
menerapkan sistem penilaian kinerja yang dapat membantu
perusahaan agar dapat mengetahui kekuatan-kekuatan dan
kelemahan-kelemahan karyawan supaya karyawan dapat berusaha
belajar meningkatkan kelemahannya pada tugas dan
tangunggjawab yang diberikan.
83
2. Dalam penilaian kineja pada sistem penilaian terus prestasi utama
dan kegagalan atau keberhasilan maka sebaiknya para karyawan
harus melaksanakan tugas dan tanggungjawab secara maksimal
sehingga mendapatkan penilaian yang istimewa atau baik dan dari
situ karyawan bisa cepat mendapatkan peningkatan karier yang
sesuai dengan prestasinya.
3. Dalam organisasi kemampuan intelektual menjadi dasar penilaian
untuk pengembangan karier karyawan oleh sebab itu karyawan
harus memperhatikan kemampuan dan tingkat intelektual serta
kualitas dalam bekerja jika ingin kariernya berkembang
diperusahaan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
BRI, 2008, Tentang kami, [online], (http://www.bri.co.id/Home/tabid/54/Default.aspx, diakses mei 2011)
Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh Jilid 2. Jakarta : PT. Macanan Jaya.
Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Jilid II Edisi Revisi. Yogyakarta : BPFE.
Hasibuan, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta : Bumi Aksara.
Husein Umar. 2002. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta: Gramedia
Junaidi, 2010, Cara membaca tabel t pada spss, [online], (http://www.junaidichaniago.wordpress.com/2010/05/17/cara-membaca-tabel-t/, diakses juli 2011)
Kasmir, 2004. Manajemen Perbankan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
______, 2005. Dasar-dasar Perbankan. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.
Nawawi, Hadari. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada Univesity Press.
Riduwan, 2010. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru Karyawan Dan
Peneliti Pemula. Bandung : Alfabeta
Sugiyono, 2007. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta.
Sukumar, 2010, Performance-Apprasial, [online], (http://www.scribd.com/doc/Performance-Apprasial, diakses februari 2011)
KUESIONER
Identitas Responden
Nama : ...................................................................
Jabatan : ...................................................................
Jenis Kelamin : ........................................................
Pendidikan Terakhir : ........................................................
Usia : ........................................................
Status Pernikahan : ........................................................
Lama Bekerja : ........................................................
Penjelasan dan Petunjuk :
Jawaban dalam kuesioner ini sama sekali tidak mempengaruhi
penilaian prestasi Anda karena jawaban dan identitas responden
akan dijaga kerahasiaannya, nama dan lain-lain tidak akan
dipublikasikan.
Tujuan kuesioner ini adalah untuk membantu penulis dalam
menggumpulkan data sebagai bahan penelitian, sehinnga penulis
dapat menyelesaikan tugas akhir dari program strata satu di
Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin.
Dalam Menjawab pertanyaan yang diajukan, mohon di baca, di
teliti, dan di isi dengan memberi tanda (X) sesuai dengan jawaban
pilihan anda.
Terima kasih atas partisipasi anda.
Variabel Penilaian Kinerja
1) Sistem penilaian kinerja sangat diperlukan dalam perusahaan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
2) Karyawan puas dengan sistem penilaian kinerja yang ada.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
3) Penilaian kinerja adalah dinilai diri sendiri, atau atasan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
4) Penilaian kinerja membantu perusahaan dan bekerja sama.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
5) Penilaian kinerja dapat mengurangi keluhan di antara karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
6) Penilaian kinerja sangat membantu untuk meningkatkan
keterampilan karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
7) Pelatihan programer efektif untuk individu dan membangun
organisasi.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
8) Penilaian kinerja dilakukan berkala.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
9) Sistem penilaian kinerja membantu mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat setuju
10) Peringkat kinerja sangat membantu manajemen untuk memberikan
karyawan konseling.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
11) Promosi adalah murni berdasarkan penilaian kinerja.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
12) Perbaikan manajemen gaji melalui penilaian kinerja.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
13) Kinerja rating membantu untuk memperbaiki kenaikan pangkat.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
14) Transfer, penurunan pangkat dan pemecatan didasarkan pada
penilaian kinerja.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
15) Target yang diinginkan organisasi adalah dicapai melalui kinerja
penilaian.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
16) Penilaian kinerja meningkatkan motivasi.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
17) Sistem penilaian terus prestasi utama dan kegagalan atau
keberhasilan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
18) Memiliki komite yang terpisah untuk meninjau hasil penilaian
kinerja.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
Variabel Peningkatan Karier
19) Dalam organisasi saya, kemampuan intelektual menjadi dasar
penilaian untuk pengembangan karier karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
20) Dalam organisasi saya, kemampuan dalam kepemimpinan menjadi
dasar penilaian untuk peningkatan karier karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
21) Dalam organisasi saya, kemampuan dalam manajerial menjadi
dasar penilaian untuk penigkatan karier karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat Tidak setuju
22) Dalam organisasi saya, promosi kerja menjadi dasar penilaian bagi
pengembangan karier karyawan.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju
23) Dalam organisasi saya, tidak terdapat diskriminasi dalam
peningkatan karier.
a. Sangat setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak setuju
e. Sangat tidak setuju