pengadaan dan seleksi tenaga penjual · web viewteritori yang baru dibuka harus secara kontinu...

/

MODUL PERKULIAHAN

SALESMANSHIP

PENGADAAN DAN SELEKSI TENAGA PENJUAL

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

EKONOMI DAN BISNIS MANAJEMEN

S-1 10 HELSINAWATI,SE,MM

Abstract Kompetensilisting calon pembeli dan handling pelangan kecewa

Mahasiswa diharapkan mengerti tentang listing calon pembeli dan handling pelangan kecewa

PENGADAAN DAN SELEKSI TENAGA PENJUALSebuah organisasi memerlukan sejumlah tenaga kerja dalam usaha mewujudkan

eksistensinya, yang terarah pada pencapaian tujuannya. Tenaga kerja tersebut berfungsi

sebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok organisasi. Setelah diadakan

perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah

meleksanakan rekrutman. Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan

menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau perusahaan.

Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin calon-calon

pelamar sehingga organisasi atau perusahaan akan mempunyai kesempatan yang lebih

besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar

kualifikasi atau perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar

hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu

kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan

kegiatan dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan

kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis

pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus

dikerjakan. Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang

cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh

tenaga kerja, analisis pekerjaan (job analysis) adalah dasar dari perekrutan. Menurut Mathis

and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi

bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Penarikan (recruitment) adalah

proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk

melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69).

Proses rekrutmen dan seleksi tenaga penjual merupakan sebuah aktivitas yang

penting pada bagian penjualan. Aktivitas ini penting karena biaya yang berkaitan dengan

keputusan mempekerjakan tenaga penjual yang salah adalah mahal. Sebagai gambaran,

biaya rekrutmen dan seleksi tenaga penjual berkisar antara 20 sampai 80 persen dari

penghasilan tahunan seorang tenaga penjual. Biaya akan sangat meningkat apabila

kesalahan mempekerjakan tenaga penjual terjadi. Biaya yang terkait dengan kesalahan

mempekerjakan meliputi : (1) biaya pelatihan awal dan selanjutnya yang dibutuhkan untuk

mengatasi defisiensi ; (2) biaya ketidakhadiran, pelayanan pelanggan yang buruk, dan

pengeluaran berlebihan dari rekening yang berkaitan dengan penarikan bertahap dari

organisasi; dan (3) biaya hilangnya peluang untuk mendapatkan keuntungan yang

seharusnya dapat dihasilkan oleh tenaga penjual yang berkualitas dalam suatu teritori. Para

ahli memperkirakan bahwa nilai kerugian dari seorang tenaga penjual yang tidak efektif

adalah $ 300,000 sampai beberapa juta dollar setiap tahunnya.

2015 2 Nama Mata Kuliah

PusatBahan Ajar dan eLearningHELSINAWATI http://www.mercubuana.ac.id

http://www.mercubuana.ac.id/

Sebagai tambahan terhadap biaya langsung, keputusan mempekerjakan yang salah

dapat secara negatif mempengaruhi budaya perusahaan dan produktivitas perusahaan.

Khususnya dalam kasus pemberhentian, moral diantara tenaga penjual yang masih bekerja

di perusahaan akan menurun, karena mereka diharuskan untuk membantu mengangkat

lambatnya kolega mereka yang baru. Selanjutnya, tingkat perputaran (turnover) yang tinggi

mengakibatkan menurunkan produktivitas dan kurva pembelajaran (learning curve), yang

berpotensi merusak hubungan dengan klien. Manajer penjualan yang efektif, oleh karena itu

harus menyadari adanya biaya total yang tinggi baik secara langsung maupun tidak

langsung akibat dari keputusan mempekerjakan tenaga penjual yang salah.

Memilih tenaga penjual yang baik memberikan peluang penting untuk memperoleh

keunggulan kompetitif. Bagaimanapun juga, mengapa memilih tenaga penjual yang baik

sangat sulit untuk kebanyakan manajer ? Salah satu alasannya adalah karena tekanan

untuk mengisi teritori yang masih terbuka. Ketika tingkat pengangguran rendah, maka

menemukan dan mempekerjakan tenaga penjual yang berkinerja baik adalah sebuah

tantangan bagi manajer di semua industri. Di lain pihak, ketika tingkat pengangguran tinggi,

manajer rawan untuk membuat kesalahan mempekerjakan dari begitu banyak pelamar yang

diterima. Rekrutmen dan seleksi tenaga penjual yang sukses juga sulit karena kebanyakan

perusahaan gagal untuk memberikan pelatihan yang efektif untuk calon tenaga penjual dan

gagal untuk mengatasi bias dan kesalahan dari interview yang tidak terlatih.

Pembahasan kita tentang proses rekrutmen dan seleksi didasarkan pada model

yang menekankan perencanaan yang tepat. Pertama, jumlah orang yang direkrut harus

memiliki Kehandalan dan efektifitas tenaga penjualan ditentukan antara lain melalui seleksi,

pembauran, latihan, balas jasa (compensation), penetapan biaya penjualan, pengawasan,

dan penilaian hasil kerja (Royan, 2004:62). Dimana kegiatan yang mempengaruhi

keberhasilan kesemuannya tersebut diawali dengan keberhasilan pada kegiatan

pengadaaan dan seleksi tenaga penjual, hal tersebut penting karena seleksi yang dilakukan

memungkinkan perusahaan mendapatkan sumber daya manusia yang unggul dan staff

penjualan merupakan ujung tombak keberhasilan pencapaian target penjualan perusahaan.

1. Recruitment & selection planning

2. Recruit candidates

3. Select prospects

4. Validating the process

Proses perencanaan rekrutmen harus meliputi analisis pendahuluan kebutuhan personalia,

budaya perusahaan, analisis pekerjaan, dan deskripsi pekerjaan dengan kualifikasi

pekerjaan yang diperlukan. Berdasarkan hasil dari analisis ini, sumber kandidat penjualan

dan prosedur seleksi harus direncanakan. Perencanaan yang tepat akan membantu




memastikan keberhasilan proses rekrutmen dan memberikan banyak waktu untuk

menempatkan kandidat terbaik.

Kebutuhan Personel Jumlah tenaga penjual baru yang dibutuhkan akan tergantung pada beberapa faktor, yang

meliputi target pertumbuhan penjualan, strategi distribusi, perubahan dalam organisasi

tenaga penjual, dan tingkat perputaran (turnover) tenaga penjual.

Sebagai contoh :

Teritori yang baru dibuka harus secara kontinu dinilai kembali untuk menentukan apakah

setiap perubahan ekonomi yang terjadi mempengaruhi estimasi pertumbuhan penjualan

sebelumnya. Berdasarkan pada estimasi pertumbuhan yang dinilai kembali, perusahaan

mungkin menggabungkan teritori yang baru dibuka ke dalam teritori yang sudah ada, dan

tidak mempekerjakan tenaga penjual baru, atau memisahkan teritori dan mengisinya dengan

menggadakan tenaga penjual.

Memahami alasan untuk turnover tenaga penjual merupakan faktor penting dalam menilai

kebutuhan personalia. Contoh : pengunduran diri karena kinerja yang lemah, pekerjaan lain,

pension, atau promosi. Untuk menghitung estimasi tingkat tenaga penjual yang

mengundurkan diri membutuhkan suatu estimasi dari tingkat turnover tenaga penjual.

Tingkat turnover dihitung dengan membagi jumlah personalia yang meninggalkan pekerjaan

selama setahun dengan ukuran rata-rata dari tenaga kerja. Dengan demikian, jika 25 orang

meninggalkan pekerjaan selama setahun dan besarnya tenaga penjual adalah 100, tingkat

turnover menjadi :

Jumlah yang meninggalkan pekerjaan 25

Tingkat turnover = _______________________________ = ______ = 25%

Rata-rata jumlah tenaga penjual 100

Bagaimanapun, hanya dengan mengetahui tingkat turnover sebesar 25% tidak memberikan

gambaran lengkap tentang situasi dan akan menyembunyikan sejumlah kenyataan yang

tidak menyenangkan. Kehilangan personalia kinerja tertinggi akan memiliki dampak dua

atau tiga kali dari kehilangan personalia yang berkinerja terbawah. Bahkan bila pengganti

ditemukan, membutuhkan waktu beberapa bulan untuk menemukan mereka dan

kemungkinan membutuhkan setahun penuh sebelum mereka mencapai tingkat produktivitas

minimum. Juga, ketika membandingkan tingkat turnover terhadap industri (rata-rata 10

persen), maka kita akan menyadari bahwa kita kehilangan tenaga penjual pada tingkat dua

kali dari tingkat persaingan. Hal ini akan membuat pelanggan nervous dan bahkan akan

merusak penjualan produk. Contoh ini menunjukkan bahwa laporan turnover sederhana

sebagai persentase dari tenaga kerja hanya dapat digunakan sebagai titik awal untuk

memahami besarnya masalah turnover.




Turnover bisa terlalu rendah atau terlalu tinggi. Kubu tenaga penjual yang baik tidak

akan mampu menyesuaikan perubahan lingkungan. Ketika tingkat kesetiaan tinggi, maka

turnover yang rendah juga mengindikasikan kurangnya peluang pertumbuhan karir dengan

promosi atau perpindahan lateral. Sehingga dapat dikatakan bahwa turnover bukanlah

sesuatu yang harus diminimalkan atau dimaksimalkan; tetapi lebih kepada panduan yang

berguna untuk tindakan administratif. Tujuannya adalah untuk memiliki cukup turnover agar

personel baru dan entusiasme dapat ditingkatkan terhadap tenaga penjual. Jelasnya,

perusahaan harus mempertahankan tenaga penjual yang berkinerja tinggi agar tidak

meninggalkan perusahaan.

Menurut Ivancevich dan glueck (dalam Sukamti,1989:133) rekruiting adalah

serentetan kegiatan yang digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang

memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitment)

adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah

orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tempat dan waktu yang tepat

sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai

dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang. Rekruitmen (penarikan)

adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk

jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan

(Nawawi,2000:167). Berdasarkan pengertian tersebut bearti rukrutmen merupakan langkah

pertama dalam rangka menerima seseorang dalam proses pengupahan. Melalui rekrutmen

inilah kontak pertama kali diusahakan organisasi atau perusahan untuk pegawai potensial,

melalui rekrutmen inilah banyak individu datang untuk mengenal organisasi dan yang ada

pada akhirnya nanti memutuskan ingin bekerja denganya atau tidak. suatu usaha rekrutmen

yang dirancang dan dimanage dengan baik akan menghasilkan pelamar yang berkualitas

baik dan sebaiknya yang terjadi apabila usaha ini dijalankan setengah-setengah. Pegawai

yang berkualitas tidak dapat dipilih apabila mereka tidak mengetahui adanya lowongan

pekerjaan sehingga tidak melamar. Dengan rekrut harus diusahakan bahwa orang-orang

dengan kualitas tinggi mengetahui kesempatan kerja ini, perusahaan atau organisasi perlu

menyediakan informasi yang cukup mengenai pekerjaan sehingga pelamar dapat

memprertimbangkan kesesuaiannya dengan minat dan kualifikasi mereka. Hasil rekrutmen

adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.

Rekrutmen tidak hanya penting bagi organisasi saja, rekrutmen merupakan proses dua

arah. Pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya

bekerja didalam organisasi yang bersangkutan, organisasi juga sangat menginginkan

informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat jadi




pegawai. Pelamar maupun organisasi saling berkirim sinyal tentang hubungan

kepegawaian. Para pelamar mununjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang dan

harus mendapat tawaran kerja, para pelamar juga mencoba untuk meminta organisasi agar

memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya.

Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk

bekerja, mereka ingin mendapat sinyal dari para pelamar yang memberikan gambaran yang

sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan.

Hal yang harus diperhatikan dalan Recruitment Calon Penjual

1. Strategi Strategi bagian penjualan mencakup channel distribution, terittory atau indirect

selling, teleselling, direct selling, atau indirect selling. Strategi penting untuk keperluan

rekrutmen karena merupakan fondasi untuk menentukan dan menempatkan karyawan yang

cocok pada posisi yang tepat. “The right man in the right place” penting untuk tujuan

rekrutmen. Jangan sampai menempatkan orang yang salah pada posisi yang salah karena

dapat merugikan baik perusahaan maupun orang tersebut.

Strategi disusun untuk mencapai goal yang telah ditentukan. Struktur organisasi

penjualan mempunyai tujuan yang sama, yaitu mencapai goal perusahaan. Apabila

perusahaan menentukan goal untuk meningkatkan penjualan dengan membuka channel

distribusi baru, maka seleksi dan rekrutmen terhadap sales person harus cocok dengan

channel distribusi yang dipilih. Misalnya, profil sales person untuk channel distribusi pasar

modern dan pasar tradisional tentu saja berbeda. Profil sales person untuk channel distribusi

outlet horeka yang terdiri atas hotel, restoran, kafe, karaoke, klub malam sangat berbeda

karena mereka harus sanggup bekerja pada malam hari untuk melakukan field visit selain

pada siang hari untuk mengambil order. Jam kerja mereka sulit ditentukan secara pasti

seperti sales person untuk pasar modern dan pasar tradisonal.

Ketika perusahaan menentukan strategi untuk memperluas teritory atau area

coverage, seleksi dan rekrutmen manajer, supervisor, dan sales person untuk ditempatkan

pada territory baru harus dilakukan sejak awal. Setiap teritory baru yang dibuka tentu

memiliki ciri khas tertentu. Contoh ekstrem : membuka territory Indonesia bagian timur yang

paling sulit adalah Pappua. Melakukan seleksi dan rekrutmen karyawan di Jakarta untuk

penempatan ke Papua bukan hal yang mudah. Kebanyakan mereka menolak atau

menerima dengan terpaksa dan hanya sebagai batu loncatan, yang berarti akan bekerja

sampai mendapat pekerjaan pada perusahaan lain. Setali tiga uang apabila memberi

promosi kepada supervisor dan menjadi manager, mereka juga tidak akan bertahan lama di

Papua. Kalau perusahaan tidak memindahkan mereka segara kembali ke Jawa, maka

mereka akan meninggalkan perusahaan.




Melakukan seleksi dan rekrutmen karyawan yang akan ditempatkan pada daerah

yang kurang disukai kebanyakan karyawan, harus dibuatkan rencana career path yang

jelas. Manajer atau supervisor yang akan ditempatkan di daerah tertentu diberi penjelasan

berapa lama dan karier berikutnya akan ditempatkan dimana apabila berhasil mencapai goal

dan tantangan yang diberikan. Memberikan gaji dan tunjangan yang melebihi dari

penempatan pada daerah lain, tidak menjamin manager atau supervisor dapat bertahan

lama bertugas pada daerah tersebut.

Saya memilih daerah minus yang kurang disukai manager atau supervisor sebagai

daerah training field bagi mereka yang berambisi untuk promosi jabatan. Kantor pusat

berada pada urutan pertama, sehingga untuk menduduki jabatan di kantor pusat, para

manajer harus terlebih dahulu membuktikan kemampuan memimpin anggota tim penjual di

daerah. Urutan kedua adalah cabang yang terletak pada kota-kota besar di Pulau Jawa.

Urutan ketiga adalah cabang yang terletak pada kota besar di Sumatera dan kota kedua di

Pulau Jawa. Selebihnya merupakan urutan keempat. Dengan urutan tersebut, saya akan

menempatkan manager dan supervisor sesuai dengan urutan tersebut. Apabila terdapat

rencana promosi, mereka dapat saja ditempatkan pada daerah sesuai dengan urutan.

Rencana karier dan timeline yang sudah jelas menjadi motivasi bagi manajer atau

supervisor untuk berusaha keras dan dapat dipromosikan tepat pada waktunya.

Rencanakan karier dan goal yang harus dicapai kemudian berbagi dengan mereka

dan memberi coaching secara personal. Terutama untuk perusahaan yang memiliki

karyawan bertalenta yang cukup banyak. Banyak perusahaan membentuk talent pool

dengan tujuan menampung mereka yang berpotensi untuk menduduki posisi kunci

perusahaan. Tujuannya untuk mencegah mereka yang berpotensi pergi meninggalkan

perusahaan dengan alasan tidak puas karena rencana karier tidak jelas.

Penempatan karyawan pada posisi manajemen dan staf lebih baik sesuai dengan

potensi dan talenta. Ketika pimpinan menempatkan karyawan dengan gaya “suka-suka”

tanpa memiliki konsep, maka karyawan yang memiliki kompetensi dan potensi akan

meninggalkan perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki kompetensi dan potensi rendah

mendapat keuntungan dan akan bertahan karena tidak mempunyai pilihan.

Ketika strategi perusahaan adalah membuka outlet baru atau territory baru maka

rekrutmen harus menentukan sales person yang memiliki pengalaman, pengetahuan,

kepribadian, keahlian yang dapat menunjang strategi. Untuk strategi menjual produk baru

pada territory baru diperlukan tipe sales person yang harus memiliki selling skill,

pengalaman dan kepribadian yang cocok dengan produk baru yang hendak diluncurkan dan

menguasai territory sesuai dengan strategi.

Strategi perusahaan menjual produk dengan teknologi canggih dibutuhkan sales

person yang memiliki keahlian konsultasi dan pengetahuan teknologi yang canggih dan




kompleks karena sales cycle yang panjang dan jasa purna jual yang sangat penting untuk

ditawarkan.

Strategi perusahaan menjual produk komoditi perlu sales person yang mempunyai

keahlian bidang produk komoditi. Sales person harus dapat memberi p engaruh kepada

pelanggan untuk membeli dan memiliki kemampuan untuk kelola time management pada

saat bertemu dengan pelanggan karena pada umumnya satu sales person menangani

cukup banyak pelanggan.

Perusahaan dengan pelanggan yang melakukan pembelian secara berulang-ulang

perlu sales person yang memiliki keahlian membangun dan membina hubungan baik serta

memiliki keahlian negosiasi yang baik.

2. Job DescriptionJob description adalah daftar yang berisikan sejumlah tugas, fungsi, dan tanggung

jawab untuk posisi tertentu, jabatan, dan kepada siapa melapor, spesifikasi seperti

kualifikasi atau keahlian yang diperlukan untuk menempati posisi yang bersangkutan. Job

description menjelaskan peran dan tanggung jawab yang berhubungan dengan karyawan

lain pada tingkat supervisi, manajemen, dan hubungan atasan bawahan.

Kelemahan job description adalah tidak cocok untuk manajer penjualan karena

mereka perlu diberi kebebasan untuk mengambil inisiatif dan mencari jalan yang terpat guna

menyelesaikan tugas. Job description cenderung kaku dan tidak fleksibel, sehingga dapat

menjadi penghalang untuk menghadapi perubahan yang terjadi pada dunia usaha seperti

teknologi.

Job description lebih cocok untuk posisi supervisor kebawah, sementara untuk posisi

manajer ke atas lebih baik dibuatkan job role yang lebih fokus pada peran atau tanggung

jawab yang harus diberikan. Pada job role juga dapat ditentukan goal yang harus dicapai

dalam jangka waktu tertentu, sehingga tidak hanya memuat peran dan tanggung jawab

untuk saat sekarang saja.

Strategi penjualan penting mencantumkan job description sesuai dengan posisi atau

jabatan yang akan ditempati calon karyawan. Job description berbeda untuk setiap

perusahan dan bergantung pada produk atau jasa, pelanggan, kultur perusahaan, dan

sistem penjualan. Job description perlu dibuatkan untuk setiap level karyawan, tidak

terkecuali untuk sales person. Jangan terlalu panjang, cukup dibuatkan sebanyak satu atau

dua halaman atau paling banyak tiga halaman, bergantung posisi dan level jabatan. Job

description yang dibuat terlalu panjang dapat kehilangan fokus dan membuat sales person

tidak jelas terhadap tugas dan tanggung jawab yang menjadi bagiannya.

Jangan lupa melakukan review job description setiap tahun untuk memastikan masih

relevan dan masih sesuai dengan kondisi pasar dan perusahaan. Review dapat dilakukan

bersama dengan sales person dan kemudian dilengkapi oleh bagian personalia,




ditandatangani oleh direktur, manager dan sales person yang bersangkutan. Job description

yang tidak dilakukan perubahan atau penyesuaian menjadi out-of-date ketika posisi

mengalami perubahan.

Membuat job description sering dirasakan sulit oleh kebanyakan manager, termasuk

saya sendiri pada awal saya harus menyusun job description. Pada abad teknologi canggih

seperti sekarang ini, contoh job description dapat diunduh dari internet, kemudian disaring

bagian-bagian yang cocok. Bentuk dari job description bergantung pada selera, apabila

perusahaan mempunyai format baru maka dapat dipergunakan sesuai dengan kebijakan

perusahaan. Apabila perusahaan belum mempunyai format baku maka dapat dibuatkan dan

contoh diperoleh dari perusahaan lain yang dapat diunduh dari internet yang kemudian

disesuaikan dengan ke butuhan perusahaan.

3. Profil KaryawanProfil calon karyawan terdiri atas kompetensi, kemampuan, pengalaman,

pengetahuan,dan kepribadian. Tentukan kompetensi ”must have” yang harus dimiliki dan

kompetensi “nice to have”, yaitu kompetensi tambahan. Pengalaman yang harus dimiliki,

misalnya minimal bekerja berapa tahun pada jalur distribusi pasar modern atau pasar

tradisional. Pendidikan merupakan latar belakang lulusan sarjana teknik mesin, misalnya,

sales person yang bertanggung jawab pada penjualan produk mesin. Profil sales person

harus disesuaikan dengan strategi perusahaan agar seleksi dan rekrutmen tepat untuk

mengisi posisi, dan tidak ngawur. Apabila perusahaan telekomunikasi menempatkan sales

manager yang berasal dari industri consumer goods dan bukan dari industri telekomunikasi,

maka strategi perusahaan adalah mendapatkan rekanan atau pelanggan sales manager

yang memiliki latar belakang pengalaman di bidang consumer goods. Strategi tersebut tidak

menjamiin keberhasilan karena sales manager yang bersangkutan masih perlu waktu untuk

belajar mengenai pruduk dan memilih pelanggan yang cocok untuk ditawari produk

telekomunikasi. Proses menawarkan produk telekomunikasi tentu berbeda dengan proses

menawarkan produk konsumer yang pada umumnya fast moving, sedangkan produk

telekomunikasi sarat teknologi yang berubah dengan kecepatan sangat tinggi.

Kemampuan sales person, antara lain selling skill, negotiation skill, influence skill,

communication skill, computer skill, dan data anaysis. Sedangkan untuk pengetahuan sales

person diharapkan dapat menguasai market, pelanggan, produk, kompetitor, dan industri

produk sejenis. Untuk pengalaman biasanya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan,

misalnya sales channel atau channel distribusi, industri, kinerja, penguasaan pelanggan,

dan pengetahuan mengenai teritory secara regional atau nasional. Kepribadian yang harus

dimiliki sales person adalah percaya diri tetapi tidak over confidence, memiliki ambisi untuk

mencapai target tinggi, memiliki inisiatif untuk melakukan tugas penjualan, sifat antusias

yang tinggi yaitu penuh semangat, kreatif,memiliki passion untuk pekerjaan yang menjadi




tanggung jawabnya, dan merupakan seorang “team player” untuk penjualan berdasarkan

teamwork atau “single fighter” untuk penjualan yang harus dilakukan seorang diri.

Saya menentukan profil sales person dengan syarat minimum lulusan sekolah

menengah dan lebih mengutamakan lulusan sarjana agar mereka dapat membangun karier

tertinggi pada posisi sales manager bahkan sales director suatu hari kelak. Tinggi badan

juga ditentukan agar dapat menata display produk di toko-toko yang pada umumnya

diletakkan pada rak yang tinggi untuk dipindahkan ke rak dengan klasifikasi “eye level”.

Penampilan calon sales person juga harus rapi, bersih, indah dilihat karena setiap hari akan

bertemu dengan pelanggan yang terdiri atas pemilik toko, manager, atau supervisor

perusahaan nasional dan multinasional. Anggota tim penjual yang saya bangun memiliki

kompetensi, kapasitas, dan penampilan yang apik. Walupun mereka yang berhasil tidak

mendapat tempat sebagai supervisor atau manajer pada perusahaan, mereka pasti

mendapatkan posisi supervisor atau manajer pada perusahaan lain. Itu merupakan tujuan

dan saya merasa bangga sudah mendidik anggota tim penjual menjadi profesional.

4. Sumber Tenaga KerjaSumber tenaga kerja dapat berasal dari dalam perusahaan dan merupakan pilihan

pertama sebelum mencari tenaga kerja dari luar perusahaan. Dengan memberi kesempatan

promosi kepada karyawan yang sudah bekerja pada perusahaan, hal ini memberi motivasi

kepada karyawan lain dan merupakan pesan manajemen bahwa karier karyawan

mendapatkan perhatian khusus. Perusahaan yang kurang memberi perhatian pada

peningkatan karier karyawan terpaksa harus mencari karyawan dari luar perusahaan.

Demikian juga dengan perusahaan yang mempunyai strategi untuk membuka divisi baru

atau unit perusahaan baru akan mencari karyawan dari luar perusahaan karena dari dalam

perusahaan tidak akan cukup untuk mengisi lowongan yang cukup banyak. Untuk mencari

karyawan dari luar perusahaan dapat dilakukan berdasarkan rekomendasi dari karyawan

atau kenalan dengan catatan harus menjalani semua proses seleksi dan rekrutmen yang

telah ditetapkan perusahaan. Tidak disarankan apabila karena rekomendasi atau koneksi

maka langsung diterima tanpa menjalani proses seleksi dan rekrutmen.

Perusahaan sering membajak karyawan dari kompetitor. Hal ini dapat dilakukan

dengan tujuan karyawan yang diterima dapat segera bekerja dan produktif karena sudah

tidak perlu waktu untuk belajar. Akan tetapi terdapat perusahaan yang tidak melakukan

pembajakan dari pesaing dengan tujuan untuk tidak menjadi musuh pesaing atau tidak

menghendaki kemasukan bisnis inteligen yang sengaja dipasang pesaing. Perusahaan

dapat pasang iklan di koran terkemuka atau melalui perusahaan online dunia maya yang

dewasa ini marak eksistensinya, usaha head hunter untuk mencari calon karyawan. Mencari

dari data bank perusahaan yang merupakan hasil proses calon karyawan terdahulu. Untuk

jabatan top management, sering perusahaan menyerahkan kepada pihak profesional atau




head hunter profesional. Tetapi jangan lupa perusahaan wajib membayar sejumlah fee yang

cukup tinggi untuk jasa profesional perusahaan head hunter. Selain itu, dapat mencari calon

karyawan dari sumber tertentu, misalnya lulusan universitas tertentu dengan fakultas yang

ditentukan atau dari perusahaan tertentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Perusahaan yang memiliki program management trainee lebih mudah dan cepat

untuk mengisi kekosongan posisi/ yang ditinggal karyawan atau posisi yang baru dibentuk.

Program management trainee merupakan talent pool untuk menyaring calon karyawan yang

baru lulus dari universitas, diberi training, menjalankan program on the job training agar siap

ditempatkan pada waktu yang tepat atau pada saat dibutuhkan perusahaan. Banyak

perusahaan menganggap program management trainee menghabiskan biaya dan

menyebabkan kelebihan karywan karena terdapat karyawan yang magang. Padahal

program management trainee penting diadakan untuk mempersiapkan calon pemimpin

perusahaan di masa yang akan datang. Mereka merupakan calon manajer atau bahkan

calon direktur setelah sekian lama berkarya pada perusahaan. Perusahaan haru sadar

bahwa pada saat ada karywan yang meninggalkan perusahaan, proses seleksi dan

rekrutmen karyawan baru diperlukan biaya. Setelah karywan diterima bekerja perlu biaya

untuk trainning sebelum menguasai tugas dan tanggung jawab yang akan dipercayakan.

Tim penjual yang kehilangan anggotanya dapat menyebabkan penurunan penjualan apabila

tidak segera ditambah anggota baru. Apalagi terjadi kekurangan tenaga kerja pada posisi

supervisor dan manager. Dengan memiliki program management trainee, pada saat

dibutuhkan sudah dapat ditempatkan tepat pada waktunya, sehingga biaya management

trainee akhirnya terbayarkan dengan penempatan mereka untuk mengisi kekosongan.

Saya sering melakukan mix and match sumber tenaga kerja, yaitu calon dari dalam

dan luar dapat memberi nuansa baru, mereka merupakan para profesional yang terdidik,

memiliki pandangan lain yang baik untuk membangun perusahaan, sehingga dapat saling

berbagi ilmu dan keahlian dengan karyawan perusahaan. Perusahaan yang selalu promosi

dari dalam dapat membuat keadaan menjadi katak dalam tempurung, apalagi perusahaan

yang tidak banyak bergaul keluar dan hanya konsentrasi pada urusan internal. Dengan

mendatangkan karyawan dari luar perusahaan dapat membuat iklim menjadi lebih baik,

sebaliknya ketika iklim yang mereka bawa tidak cocok dengan kultur perusahaan maka

suasa kerja dapat berubah ke arah negatif. Kelemahan tersebut harus diantisipasi sejak

awal, sehingga tidak salah memilih calon karyawan dari perusahaan lain. Apabila terjadi

masalah yang tidak dikehendaki, maka harus segera ditangani agar tidak menjadi besar.

Semua masalah dapat diselesaikan dan bergantung pada gaya manajemen pimpinan

perusahaan.




5. Kebutuhan Tenaga PenjualUntuk menjalankan fungsi penjualan dalam suatu perusahaan, keberadaan serta jumlah

yang dibutuhkan akan tenaga penjual adalah vital.

Fungsi Recruitment berusaha sebaik mungkin dalam menarik kandidat terbaik untuk

melamar pada perusahaan kita.

Fungsi Selection merupakan Filter untuk mendapatkan tenaga yang fit dalam bidangnya

secara relatif.

Kebutuhan akan Tenaga Penjual terjadi pada saat :

1. Perusahaan baru established

2. Pengembangan bisnis

3. Prepare karyawan yang resign

4. Prepare pada saat rolling atau promosi jabatan

5. Pada kasus tertentu, yaitu saat dibutuhkan “penyegaran” pada individu tertentu atau

sekelompok individu tertentu

a. Kriteria dalam menyaring pelamarBeberapa fakta bisa dijadikan dasar untuk mendapatkan kandidat yang cocok dengan

produk/jasa yang dijual :

1. Riwayat Pekerjaan

2. Riwayat Pendidikan

3. Cross check pada orang yang mengenalnya (referensi)

4. Wawancara

5. Psikotest

6. Tes Kesehatan + Tes Narkoba

b. Kriteria umum yang diperlukan :Secara umum untuk semua Tenaga Penjual disyaratkan mempunyai sikap dasar sbb :

1. Fleksibel (jam kerja adalah relatif), open minded dan tidak kaku dalam berpikir

2. Bersikap antusias dalam bekerja

3. Jujur

4. Kepribadian yang baik dan perhatian

5. Energik dan dinamis

6. Sehat jasmani dan rohani

7. Kemampuan untuk balance dan sabar

c. Tetapkan kriteria yang di harapkanMasing masing industri dan bisnis memiliki kriteria nya sendiri dalam memilih orang yang

dibutuhkan, ada 4 unsur utama :




1. Faktor Kuantitatif :

- Usia

- Pendidikan (termasuk kualifikasi profesional)

- Pengalaman

- Kualifikasi khusus (bahasa, prestasi2)

- IQ (berdasar psikotest)

- Kesehatan

2. Ciri Ciri Watak

- Stabilitas – bertahan pada pekerjaan atau minat yang sama.

- Semangat – kemauan bekerja keras

- Ketekunan – penyelesaian sesuatu yang telah dimulainya.

- Kemampuan bekerjasama dengan orang lain

- Loyalitas kepada perusahaan

- Percaya diri

- Kepemimpinan – kemampuan mengelola orang orang lain.

3. Motivasi Kerja

- Uang

- Jaminan pekerjaan

- Status

- Kekuasaan/power

- Kesempurnaan

- Persaingan

- Kesediaan untuk melayani

4. Tingkat Kematangan Emosi

- Ketergantungan

- Mengabaikan akibat tindakan tindakan

- Ketidakmampuan mendisiplinkan diri

- Egoisme

- Suka pamer

- Kegemaran bersenang senang

- Ketidaksediaan menerima tanggung jawab

d. Sumber pencarian pelamar :Dalam mencari calon pelamar, kita bisa mendapatkan mereka dari :

1. Internal perusahaan sendiri (karyawan departemen lain yang berminat)

2. Iklan baik di media massa atau papan pengumuman perusahaan

3. Referensi internal karyawan




4. Media on line (Job Street, Jobs DB, LinkedIn)

5. Biro tenaga kerja / Head Hunter

6. Untuk fresh graduate bisa di dapat dari sekolah/kampus

e. Menyusun Iklan Baik iklan yang termuat pada surat kabar, media on lina dan papan pengumuman iklan

harus memuat :

1. Headline yang memberikan daya tarik

2. Deskripsi singkat mengenai perusahaan serta kompensasi dan benefit

3. Kualifikasi yang dibutuhkan

4. Job description yang akan dikerjakan

5. Contact person dan alamat yang mesti dihubungi

Contoh Iklan lowongan :

f.




f. Mempelajari daftar riwayat hidup• Bila surat lamaran sudah berdatangan, maka selanjutnya dipelajari. Fungsi aktivitas

dasar disini adalah menyortir siapa saja yang tidak bisa diterima. Dapat dilihat dari

• kuantitatif seperti umur, pendidikan, pengalaman, dll.

• Disini sudah dapat di sortir sekitar 50%, setengahnya lagi di sortir berdasar kualitatif

seperti : ciri ciri watak, motivasi kerja, emosional, dll.

• Dari Daftar Riwayat Hidup belum tentu bisa tergali secara mendalam, maka pelamar

bisa diminta untuk mengisi formulir yang kita siapkan pada saat tes awal.

g. Menggali info lebih tentang pelamar :Seringkali Daftar Riwayat Hidup saja belum cukup memberikan gambaran mengenai

kualifikasi pelamar, maka dibutuhkan formulir sekunder untuk mempermudah filtering.

h. Mengecek rujukan ( Referensi )• Seringkali harus di cek kebenaran dari info yang disampaikan oleh pelamar dengan

cara menanyakan pada orang orang yang mengenal mereka atau dari referensi yang

mereka berikan.

• Karena data yang tercantum pada Daftar Riwayat Hidup bisa tidak benar karena :

- Mungkin sengaja dipalsu oleh pelamar untuk menyembunyikan sesuatu.

- Mungkin tidak sengaja karena kekeliruan (bias) dari jawaban si pelamar

i. Test Psikologi1. Adalah hal yang mendasar dalam melakukan penilaian seseorang secara kualitatif

serta karakter.



POSISI YANG DILAMAR1 Nama 2 Alamat3 Nomer telepon4 E Mail5 Pekerjaan apa yang anda inginkan?

(Yang pasti sebagai Sales Person)

6 Berapa penghasilan yang anda harapkan?(Harus sesuai dengan yang ditawarkan)

7 Berapa penghasilan anda sekarang?(Perbandingkan dengan poin 5, realistiskah dia)

8 Apa pekerjaan anda sekarang?Dimana? Sudah berapa lama?

(Cocokkah pengalamannya untuk posisi ini?)

9 Sebelum itu apa pekerjaan anda?Dimana? Sudah berapa lama?

(Cocokkah pengalamannya? Apakah ada kemajuan?)

10 Berapa lama anda bisa pergi jauh meninggalkan rumah tiap bulannya?(Disesuaikan dengan kebutuhan tugas luar kota)

11 Apakah anda besedia pindah tempat tinggal atas biaya perusahaan?(Fleksibelkah ia?)

12 Kapan anda bisa mulai bekerja?(Cukup segerakah?)

13 Sudah berkeluarga kah? Berapa anak anda?(Keluarga yang stabil?)

14 Bagaimana anda memandang diri anda 3 sd 5 tahun ke depan?(Kebutuhan karir? Kutu loncat?)

Di isi oleh …………..


2. Cocok tidaknya seseorang untuk suatu posisi akan ter cermin dari pola jawaban

yang diberikan.

3. Standart pengukuran mesti di set di awal proses, sesuai karakter yang diperlukan.

4. Sisi kelemahannya adalah, psikotest lama lama dapat dipelajari. Dan pelamar

berusaha “menyesuaikan diri” dalam memberikan jawaban.

j. Test Wawancara1. Merupakan tahap yang penting dimana kita bisa menilai secara langsung karakter

dari kandidat/pelamar. Banyak hal yang bisa dinilai disini termasuk gaya dan cara

komunikasi, ketegasan menjawab, kreatifitas, kemampuan personal approach,

intonasi dan gesture, serta menggali lebih dalam info yang belum cukup.

2. Di sisi lain dalam wawancara juga merupakan ajang untuk mencoba kecocokan

chemistry antara pelamar dan calon atasannya.

3. Pihak pewawancara harus mempersiapkan formulir daftar pertanyaan yang harus

dilontarkan agar wawancara tidak menjadi sekedar percakapan.

4. Persiapkan waktu yang tepat dan batas waktu yang diperlukan untuk masing masing

pelamar.

5. Buatlah suasana yang tidak kaku dan tegang, mulailah dengan menyapa/berkenalan

dengan pelamar, serta memberikan sedikit deskripsi tentang perusahaan dan

pekerjaan yang akan dilamarnya.

6. Ulangi pertanyaan dengan tipe pertanyaan yang berbeda jika pewawancara masih

belum merasa puas dengan jawaban pelamar

7. Jangan meng intimidasi pada pelamar, hargai dan buatlah pelamar merasa nyaman.

Karena bisa jadi pelamar adalah juga konsumen kita sendiri, atau paling tidak bisa

mengganggu reputasi perusahaan jika di persepsi negatif.

8. Pada akhir sesi, berikan kesempatan bagi pelamar untuk bertanya. Hal ini dapat

menunjukkan seberapa antusias nya si pelamar.

k. PewawancaraSecara minimal ada 3 pihak yang harus terlibat dalam proses wawancara, baik wawancara

secara bergiliran atau bersama sama, ialah :

1. HRD

2. Calon atasan langsung

3. Atasan 2 level di atas

Terkadang pada beberapa perusahaan, pihak Departmen lain juga diikutkan dengan

pertimbangan bahwa pelamar akan banyak melakukan koordinasi dengan Departmen lain

l. Memutuskan menerima pelamarDalam memutuskan bahwa seseorang sudah cocok dengan posisi yang dilamar, maka

faktor yang menjadi pertimbangan pengambilan keputusan adalah :




1. Tingkat kesesuaian yang paling tinggi dengan kriteria yang di set di awal proses

Recruitment.

2. Mempertimbangkan kesesuaian pelamar tadi dengan calon rekan kerja lain dan

atasannya.

Kebutuhan tenaga manajemen perusahaan di masa mendatang.

Budaya Perusahaan Proses menetapkan strategi rekrutmen perusahaan yang berpedoman pada nilai inti (core

values) akan membantu menarik dan mempertahankan kinerja tenaga penjual yang

berkinerja tinggi, dibandingkan perusahaan yang proses rekrutmen bersifat reaktif dan

budayanya tidak berhubungan. Jika pelamar tidak merasakan budaya perusahaan tidak

sesuai dengan nilai-nilai yang dianutnya, maka potensi turnover meningkat tinggi. Sebagai

contoh, beberapa orang menyukai berada pada lingkungan yang persaingannya tinggi,

namun orang lain mungkin akan menghindari lingkungan yang seperti ini. Kenyataannya

bahwa budaya tidak sama antara cabang penjualan yang satu dengan yang lainnya.

Job Analysis (Analisa Pekerjaan) Sebelum manajer dapat secara efektif merekrut tenaga penjual baru, mereka harus dengan

jelas memahami aktivitas, tugas, dan tanggung jawab perwakilan penjualan mereka. Job

anaylisis adalah cara sistematik untuk mendeskripsikan bagaimana suatu pekerjaan

dilakukan, juga tugas-tugas yang harus dilakukan dalam pekerjaan tersebut.

Job analysis harus menekankan pada tugas-tugas pada tenaga penjual yang berkinerja

tinggi dan kemudian membandingkannya dengan tugas-tugas tenaga penjual yang

berkinerja rendah. Penelitian menyatakan bahwa ketidaksesuaian antara harapan pekerjaan

seorang kandidat dan aktivitas pekerjaan aktual dapat mendorong peningkatan turnover.

Singkatnya, job analysis harus menjelaskan aspek-aspek yang menyenangkan maupun

yang tidak menyenangkan dari sebuah pekerjaan. Beberapa prosedur yang berbeda dapat

dilakukan untuk melakukan job analysis. Salah satunya adalah dengan job analysis

interview, dimana in-depth interview dilakukan oleh manajemen dan tenaga penjual.

Manajemen akan menanyakan, sebagai contoh tentang perencanaan penjualan dan

pemasaran dari perusahaan untuk mengklarifikasi peran dari tenaga penjual. Tenaga

penjual dakan diinterview untuk menentukan bagaimana mereka melihat peran mereka dan

berapa besar waktu yang mereka habiskan pada aktivitas tertentu. Sebagai tambahan untuk




interview, tenaga penjual akan memberikan questionnaires yang menunjukkan frekwensi

dilakukannya suatu aktivitas dan pentingnya setiap tugas dalam pekerjaan mereka.

Metode analisis pekerjaan lainnya adalah untuk mengirim pengamat (observer) ke lapangan.

Pengamat dapat mencatat perbedaan jumlah waktu yang dihabiskan dalam suatu pekerjaan

seperti berbicara dengan pelanggan, traveling, menyimpan catatan, memasang display, dan

mengikuti pertemuan (meeting). Tambahan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan

penjualan dapat diperoleh dengan menginterview pelanggan, menggunakan catatan harian,

dan membaca laporan penjualan untuk menentukan mana yang menyebabkan sukses dan

gagal.

Job Description Informasi dari job analysis harus digunakan untuk membuat job description yaitu sebuah

dokumen tertulis yang menjelaskan hubungan pekerjaan (job relationships) dan persyaratan

yang harus dipenuhi dari setiap posisi penjualan. Job description yang lengkap menjelaskan:

(1) Kepada siapa tenaga penjual melapor.

(2) Bagaimana tenaga penjual berinteraksi dengan staf pemasaran lainnya.

(3) Pelanggan yang akan dipanggil oleh tenaga penjual.

(4) Tugas-tugas spesifik yang harus dikerjakan.

(5) Persyaratan mental dan fisik dari suatu pekerjaan.

(6) Jenis produk yang akan dijual

Job Qualification Bila job description menekankan pada aktivitas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan,

maka Job qualifications mengacu pada sikap, keahlian, pengetahuan, dan ciri-ciri

kepribadian yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sukses. Pernyataan

dari job qualifications meliputi pendidikan, pengalaman kerja sebelumnya, keahlian teknis,

sikap dan minat. Kualifikasi ini didasarkan pada job description, tidak hanya merupakan

sekumpulan kriteria yang akan membantu manajer penjualan memilih prospek terbaik dari

sekian banyak pelamar, tetapi juga memberi arahan tipe pertanyaan-pertanyaan yang akan

diajukan selama interview. Dengan meningkatnya penekanan pada solusi penjualan,

kepuasan pelanggan, dan membangun hubungan pelanggan jangka panjang, setiap

perusahaan perlu memahami karakteristik keberhasilan yang unik untuk penjualan yang

adaptif, problem solving, dan kebutuhan pelayanan. Satu cara untuk melakukan ini adalah

dengan membangun profil mengenai ciri-ciri tenaga penjual yang berhasil, melalui analisis




perilaku khusus, keahlian, dan ciri-ciri tenaga penjual yang berkinerja tinggi. Setelah semua

atribut keberhasilan ditentukan, perusahaan harus mengorganisir karakteristik keberhasilan

khusus ke dalam beberapa kategori yang lebih luas. Contoh dapat dilihat pada tabel 9.2.

Tabel 9.2. Ciri-ciri pribadi tenaga penjual yang sukses dalam penjualan

Sumber : Cron & Decarlo (2010 : 199)

Rekrutmen

Tujuan rekrutmen adalah untuk menemukan dan menarik pelamar dengan kualifikasi terbaik

untuk posisi penjualan. Jumlah pelamar yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan

personel akan lebih besar dari jumlah orang yang dipekerjakan. Tidak setiap pelamar dapat

memenuhi job qualifications, dan tidak setiap orang yang diberikan pekerjaan akan

menerima pekerjaan itu. Jumlah pelamar yang dibutuhkan dapat ditentukan dengan

menggunakan formula sederhana yang didasarkan pada pengalaman perusahaan dari

usaha rekrutmen di masa lalu. Jumlah recruits / pelamar (R) adalah :

H

R = _____

S x A

Dimana :

H = jumlah yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan

S = persentase recruits (pelamar) yang diseleksi

A = persentase yang diseleksi dan diterima

Jika perusahaan butuh mempekerjakan 10 orang dan berharap untuk memilih 10 persen

dari pelamar, dan jika 50 persen dari dari posisi yang ditawarkan diterima, maka R =

10/(0,10 x 0,50) atau 200. Oleh karena itu, perusahaan butuh merencanakan proses

rekrutmen untuk menarik 200 pelamar.

Manajer penjualan dapat menggunakan sejumlah sumber untuk mencari kandidat. Setiap

sumber, bagaimanapun juga dapat menghasilkan kandidat dengan beragam perbedaan

latar belakang dan karakteristik. Sumber pelamar dapat bervariasi secara luas, tergantung

pada pekerjaan yang akan diisi dan kesuksesan dimasa lalu. Sebagai contoh, referensi dan

agen pekerjaan cenderung merupakan sumber yang paling populer untuk sales trainees. Di

lain pihak, institusi pendidikan dan karyawan saat ini adalah sumber yang baik untuk




kandidat penjualan yang membutuhkan kemampuan untuk mempelajari aspek teknikal dari

produk. Perusahaan jarang menggantungkan hanya pada satu sumber untuk kandidat

penjualan karena setiap sumber memiliki keunggulan dan kekurangan.

Beberapa sumber untuk mencari kandidat yaitu :

a. Iklan surat kabar, jurnal perdagangan dan on-line (web)

b. Pegawai yang bekerja di perusahaan saat ini

c. Referensi/jaringan (networking)

d. Agen pekerjaan

e. Colleges dan Universitas

f. Pelanggan, pemasok, dan pesaing

Proses Seleksi

Setelah merekrut sekumpulan kandidat penjualan, manajer harus menyaring kandidat yang

tidak memenuhi kriteria dipekerjakan. .

Formulir Aplikasi

Cara yang paling populer untuk memperoleh data historis personal adalah dengan

mengharuskan kandidat mengisi formulir aplikasi. Adalah mudah untuk administrasi dan

hanya membutuhkan sedikit waktu karena informasi sudah dalam format yang

terstandarisasi. Maksud utama penggunaan formulir aplikasi adalah untuk : (1) memberikan

informasi, dikumpulkan dalam cara terstandarisasi, berguna dalam membuat keputusan

seleksi dan (2) untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan selama seseorang bekerja.

Manajer penjualan tertarik pada beberapa tipe informasi yang diperoleh dari formulir aplikasi

ini yaitu : (1) informasi tentang pendidikan kandidat, (2) informasi tentang catatan pekerjaan

di masa lalu. Manajer penjualan mencari kesenjangan pekerjaan dan lebih menyukai

kandidat yang berdasarkan record menunjukkan kemajuan natural dalam tanggung jawab

pekerjaan dan upahnya. Alasan mengapa kandidat meninggalkan pekerjaan sebelumnya

juga dapat diperoleh pada formulir ini. Perusahaan juga tertarik pada aktivitas

ekstrakurikuler yang dilakukan di masa lalu. Contoh : keanggotaan dalam aktivitas sosial,

hobby dan olah raga. Tipe informasi ini dapat digunakan untuk memperoleh pemahaman

tentang potensi kepemimpinan kandidat, minat, dan kepribadian. Pertanyaan tentang status

pernikahan, jenis kelamin, agama, ras, kekurangan fisik, dan usia yang melebihi 18 tahun,

umumnya tidak ditanyakan karena dapat mengarah pada diskriminasi kandidat tertentu.




Interview (Wawancara) Personal Wawancara personal adalah bagian krusial dari proses seleksi untuk posisi penjualan

karena keahlian interpersonal sangat penting dalam penjualan. Interview dilakukan pada

dua tingkat. Pertama, interview digunakan terutama untuk menginformasikan kandidat

tentang pekerjaan dan untuk melihat faktor-faktor penting seperti karakteristik yang

menghapus seseorang dari proses seleksi selanjutnya, seperti kurangnya kemampuan

berbicara, penampilan yang tidak dapat diterima, atau kurangnya kematangan. Interview

awal ini selanjutnya diteruskan dengan interview utama, dimana kandidat disaring dalam

rangka untuk mengidentifikasi orang-orang terbaik yang memenuhi kualifikasi pekerjaan.

Proses interview utama meliputi serangkaian interview dengan manajer penjualan yaitu

orang yang kepada siapa kandidat akan melapor. Manfaat dari interview adalah manajer

dapat menindaklanjuti informasi yang diperoleh dari formulir aplikasi. Misalnya : kandidat

dapat ditanya untuk menerangkan kesenjangan dalam pekerjaannya atau catatan

pendidikannya dan mempertahankan keputusannya untuk meninggalkan pekerjaan

sebelumnya. Keuntungan lainnya dari interview ini adalah memungkinkan manajer

penjualan untuk menilai tingkat minat pelamar dan hasrat terhadap pekerjaannya. Interview

juga memungkinkan manajer untuk mengamati kemampuan percakapan kandidat dan

kemampuan bersosialisasi.

1. Interview (Wawancara) Terstruktur Ada beberapa tipe gaya interview yang dapat digunakan. Salah satu tipe interview

adlah interview berpola (terstruktur), dimana manajer penjualan menanyakan setiap prospek

dengan sekumpulan pertanyaan dan mencatat tanggapannya dalam sebuah formulir.

Keunggulan dari wawancara terstruktur adalah mereka dapat memfasilitasi perbandingan

dari kandidat ketika lebih dari satu orang dilakukan interview penyaringan. Bila pertanyaan

yang berbeda-beda ditanyakan kepada setiap kandidat, maka perbandingan kandidat sering

berdasarkan pada kesan (impression) daripada informasi yang relevan. Pewawancara juga

akan lebih baik melakukan wawancara dengan menggunakan pendekatan terstruktur.

Interview terstuktur juga baik digunakan ketika pewawancara kurang berpengalaman dalam

mengevaluasi kandidat.

Interview semi terstruktur




2. Interview semi terstruktur

Interview terstruktur yang lengkap tidak selalu cocok untuk memilih diantara berbagai

kandidat. Dalam situasi tertentu, akan lebih sesuai untuk menggunakan interview semi

terstruktur yang bermaksud untuk mendapatkan sepotong informasi yang penting, tetapi

pertanyaan tidak mengulang kata demi kata, dan kandidat berharap untuk mengambil peran

yang lebih aktif dalam wawancara ini. Interview terstruktur yang lengkap tidak selalu cocok

untuk memilih diantara berbagai kandidat. Dalam situasi tertentu, akan lebih sesuai untuk

menggunakan interview semi terstruktur yang bermaksud untuk mendapatkan sepotong

informasi yang penting, tetapi pertanyaan tidak mengulang kata demi kata, dan kandidat

berharap untuk mengambil peran yang lebih aktif dalam wawancara ini.

3.Observasi lapangan

Interview jenis khusus yang terbukti efektif untuk sejumlah organisasi adalah

observasi lapangan, yang meminta kandidat untuk keluar mengamati keadaan lapangan

pekerjaan penjualan. Tenaga penjual melakukan perjalanan bersama dengan prospek,

melakukan panggilan dengan pelanggan regular. Manfaat utama dari observasi lapangan

adalah kandidat ditunjukkan secara tepat apa pekerjaannya dan bila kandidat tidak dapat

memenuhi tantangan ini, maka kandidat dapat dieliminasi sebelum dipekerjakan.

Menindaklanjuti

Interview tidak berakhir ketika diskusi tatap muka berakhir. Pewawancara harus membuat

peringkat tentang kesannya terhadap setiap kandidat setelah proses interview berakhir.

Sebuah formulir digunakan untuk menyimpulkan setiap informasi yang diperoleh dari

kandidat, yang meliputi evaluasi dari kandidat dalam interview penyaringan, interview

tertulis, interview terstruktur, dan interview di rumah. Evaluasi juga memuat informasi yang

diperoleh dari referensi kandidat. Semua input ini diberi peringkat dari 1 sampai dengan

5(1=luar biasa, 5=sangat rendah) dari 10 kriteria yang berbeda. Sepuluh kriteria tersebut

adalah : (1) orientasi pencapaian, (2) keahlian interpersonal, (3) keahlian komunikasi, (4)

kepercayaan diri dan optimism, (5) kemandirian, (6) keahlian administrative dan manajemen

waktu, (5) kemampuan mental dan problem solving, (6) kematangan dan

kemapanan,perilaku etis dan professional, (8) lingkungan dan keadaan. Formulir ini juga

menyediakan ruang untuk memberi komentar untuk membantu penilai mengingat pro dan

kontra kandidat dalam setiap tahap proses interview.




Latar Belakang dan Pemeriksaan Kredit

Perlu dilakukan evaluasi terhadap kejujuran kandidat terkait dengan pendidikannya dan latar

belakang pekerjaan sebelumnya. Pemeriksaan kredit (hutang) juga perlu dilakukan untuk

menilai tanggung jawab keuangan dari setiap kandidat karena tanggung jawab keuangan

berkaitan dengan tanggung jawab terhadap pekerjaan.

Ujian (Test)

Saat ini bentuk-bentuk ujian dilakukan untuk membantu menyeleksi tenaga penjual

lapangan. Ujian ini memberikan informasi yang lebihobyektif dari pada yang diperoleh dari

percakapan subyektif. Tipe-tipe ujian yang dapat digunakan adalah :

- Intelligence Test (tes kecerdasan) : untuk mengukur tingkat kapabilitas mental minimum

untuk melakukan pekerjaan.

- Personality Test (tes kepribadian) : untuk mengevaluasi ciri-ciri kepribadian kandidat.

- Aptitude Test (tes kecakapan) : untuk menentukan apakah kandidat tertarik dengan tugas-

tugas dan aktivitas tertentu.

Pemerikasaan Fisik

Biasanya, tahap terakhir dalam proses seleksi untuk tenaga penjual adalah tes fisik rutin

(yang termasuk juga test untuk obat-obatan yang tidak legal). Karena pekerjaan tenaga

penjual harus menghadapi banyak tekanan (stress) dan frustasi, maka manajer penjualan

ingin memastikan bahwa kandidat memiliki stamina yang dibutuhkan untuk pekerjaan ini,

juga untuk menghindari biaya tagihan medis.

Validasi Proses Penerimaan

Tahap terakhir dalam proses mempekerjakan tenaga penjual adalah mem-validasi hubungan

antara kriteria seleksi yang digunakan oleh perusahaan dan keberhasilan pekerjaan.

Validasi diperlukan untuk membangun kriteria penerimaan yang menyaring kandidat yang

lemah dengan kandidat yang memiliki kemungkinan tinggi untuk berhasil. Tidak ada sistem

yang 100 persen benar, tetapi program yang dirancang dengan hati-hati dapat

meningkatkan rasio keberhasilan dalam mempekerjakan karyawan terhadap kegagalannya.




Daftar PustakaCron, W.L. & Decarlo, T.E., 2010, Sales Management : Concept and Cases, tenth edition,

John Willey & Sons (Asia) Pte Ltd.

https://www.google.co.id/search?q=google&oq=google&aqs=chrome.0.0l2j69i60l4.2875j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8#q=makalah+listing+calon+pelanggan+dari+berbagai+sumber (diakses pada 18/04/2017)

http://www.marketing.co.id/mengubah-calon-pelanggan-menjadi-pelanggan-baru/ (diakses pada 18/04/2017)

Cannon – Perreault - McCarty. 2008. BasicMarketing McGraw Hill, Inc.New York

Cron, W.L & Decarlo, 2010, T.E, Sales Management 10 Edition, Wiley & Son.USA

Donaldson Bill, 2007,Sales Management 3rd Edition,Palgrave Macmillan

Kotler, Philip. 2005. Marketing Management, Prentice Hal International, Inc.New Jersey

___________ and Keller, Kevin, Lane. 2006. MarketingManagement. New Jearsey: Prentice

Hall.

Cron, W.L & Decarlo, 2010, T.E, Sales Management 10 Edition, Wiley & Son

Ingram – LaForge – Avila – Schwepker Jr – Wiliams, 2004, Sales Management 5rd

Edition. South Western – Thomson. The United States of America

Sutojo, S., 2003.Salesmanship, PT. Damar Mulia Pustaka, Jakarta.




http://www.marketing.co.id/mengubah-calon-pelanggan-menjadi-pelanggan-baru/

https://www.google.co.id/search?q=google&oq=google&aqs=chrome.0.0l2j69i60l4.2875j0j4&sourceid=chrome&ie=UTF-8#q=makalah+listing+calon+pelanggan+dari+berbagai+sumber



pengadaan dan seleksi tenaga penjual · web viewteritori yang baru dibuka harus secara kontinu...

Documents